UNIDAD DE ESTUDIOS

SUPERIORES CUMBRES MONTERREY

Carrera: Licenciado en Admón. de Empresas

Tema: Recursos humanos y diseño del trabajo
Grado: 7º Tetra
Alumno: Alvaro Enrique Duran Martinez
Materia : Producción II
Profesor (a): Ing. Jorge Alberto Nieves Valadez

Monterrey, nl, 11 de junio del 2020

 Recursos humanos y diseño del trabajo

PERFIL GLOBAL DE LA
COMPAÑÍA:

Desde sus inicios como aerolínea tejana cuando operaba solamente entre San Antonio, Dallas y Houston, en Texas, Southwest Airlines ha desafiado y
vencido a los gigantes, Durante 30 años consecutivos ha sido rentable, a pesar de que la pequeña aerolínea compitió con los grandes ya establecidos y
se enfrentó a muchos juicios legales.

¿Cuál es la estrategia decisiva para esta aerolínea con ventaja de bajo costo?
La respuesta es recursos humanos. Herb Kelleher, el inconforme director general y antes director ejecutivo de Southwest dice: “he tratado de crear una
cultura de que las personas importan, no sólo en el trabajo, sino en su vida completa. No hay una fórmula mágica.

Southwest gasta más que cualquier otra aerolínea en reclutamiento y capacitación. También, los empleados ganan más que el promedio en la industria
y muchos reciben acciones de la empresa. Aun cuando el costo de estas políticas llega a ser alto, Southwest considera que son efectivas en el largo
plazo.

La presidenta, Colleen C. Barrett, ha recalcado siempre que en la compañía los empleados deben ser tratados como clientes y que deben hacer lo que
es correcto para el cliente.

Como lo han demostrado muchas organizaciones, de Hard Rock Café y Lincoln Electric a Southwest Airlines, una ventaja competitiva puede construirse
mediante la estrategia de recursos humanos. Las buenas estrategias de recursos humanos son costosas, es difícil lograrlas y complicado mantenerlas.
Sin embargo, su retribución potencial es considerable ¡porque no es fácil copiarlas! Entonces, una ventaja competitiva en esta área es particularmente
útil.
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
PARA LA VENTAJA COMPETITIVA
El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar las tareas y diseñar los trabajos con el propósito de emplear a las personas de manera
eficiente. Cuando planteamos una estrategia de recursos humanos, nos proponemos asegurar que las personas:

1. Se utilicen de forma eficiente dentro de las limitaciones que imponen otras decisiones de la administración de operaciones.
2. Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmósfera de compromiso y confianza mutuos.

Por calidad de vida en el trabajo razonable entendemos un empleo que no sólo es razonablemente seguro y que tiene un pago equitativo, sino también
satisface un nivel apropiado de los requerimientos físicos y psicológicos. El compromiso mutuo se refiere a que ambos, administración y empleado, se
esfuerzan por cumplir objetivos comunes. La confianza mutua se refleja en políticas laborales razonables y documentadas que se implantan con
honestidad y justicia, para la satisfacción de la administración y el empleado.

Restricciones sobre la estrategia de recursos humanos

Muchas decisiones tomadas acerca de las personas están limitadas por otras decisiones, como lo sugiere la figura 8.1. Primero, la mezcla de productos
puede determinar la estacionalidad y la estabilidad del empleo. Segundo, la tecnología, el equipo y los procesos llegan a tener implicaciones en la
seguridad y el contenido del trabajo. Tercero, la decisión sobre la localización puede afectar el entorno en el que laboran los empleados.

Por último, las decisiones de distribución, como línea de ensamble contra célula de trabajo, influyen en el contenido del trabajo.

Después de reconocer las restricciones impuestas sobre la estrategia de recursos humanos, estudiaremos tres áreas de decisión distintas de esta estrategia: planeación del
trabajo, diseño del trabajo y estándares de mano de obra.
PLANEACIÓN DE LA MANO DE OBRA

Medio para determinar las políticas de personal que se refieren a estabilidad laboral y horarios de trabajo.

La planeación de la mano de obra determina las políticas de personal que se refieren a

1. estabilidad laboral, y
2. horario de trabajo

Políticas de estabilidad laboral

La estabilidad en el trabajo se relaciona con el número de empleados que la organización mantiene en cualquier momento. Existen dos políticas básicas
para manejar la estabilidad:

1. Seguir la demanda con exactitud. Al seguir la demanda con exactitud los costos directos de mano de obra se mantienen ligados a la producción, pero
se incurre en otros costos. Estos costos incluyen a) costos de contratación y despido, b) seguro de desempleo y c) salarios altos para motivar al
personal a aceptar un empleo inestable. En esta política la mano de obra se considera costo variable.

2. Mantener constante el nivel de empleo. La estabilidad en el nivel de empleo permite retener la fuerza de trabajo capacitada y conservar al mínimo los
costos de contratación, despido y desempleo. Sin embargo, cuando el empleo se mantiene constante también es posible que la utilización de los
empleados no sea total cuando baja la demanda, y que la empresa no cuente con los recursos humanos suficientes cuando la demanda sube. Esta
política tiende a considerar la mano de obra como costo fijo.
Horarios de trabajo

Aun cuando en Estados Unidos el horario estándar de trabajo sigue siendo de ocho horas durante cinco días a la semana, existen algunas variaciones. Una variación
actualmente popular es el llamado horario de trabajo flexible.

El horario flexible permite que los empleados determinen, con ciertos límites, sus propios horarios. Una política de horario flexible permitiría al empleado (con la
notificación adecuada) entrar a trabajar a las 8 A.M. con una tolerancia de dos horas más tarde o más temprano. Con esta política el empleado tiene más autonomía
e independencia.

Otra opción es la semana de trabajo flexible. Este plan a menudo implica trabajar menos días de más horas, por ejemplo, 4 días de 10 horas de trabajo o, como en
el caso de las subestaciones eléctricas, turnos de 12 horas. Los turnos de 12 horas casi siempre significan trabajar tres días una semana y cuatro la siguiente. A este
tipo de turnos también se les llama semanas de trabajo comprimidas.

Otra opción consiste en jornadas de trabajo más cortas en lugar de más largas. Con frecuencia, este plan hace que los empleados pasen a ser de tiempo parcial.
Esta opción resulta atractiva para las industrias de servicios, que requieren más personal cuando aumenta la carga de trabajo.

Otra opción es la semana de trabajo flexible. Este plan a menudo implica trabajar menos días de más horas, por ejemplo, 4 días de 10 horas de trabajo o, como en
el caso de las subestaciones eléctricas, turnos de 12 horas. Los turnos de 12 horas casi siempre significan trabajar tres días una semana y cuatro la siguiente. A este
tipo de turnos también se les llama semanas de trabajo comprimidas.

Otra opción consiste en jornadas de trabajo más cortas en lugar de más largas. Con frecuencia, este plan hace que los empleados pasen a ser de tiempo parcial.
Esta opción resulta atractiva para las industrias de servicios, que requieren más personal cuando aumenta la carga de trabajo.
Clasificaciones del trabajo y reglas laborales

Muchas organizaciones aplican clasificaciones del trabajo y reglas laborales estrictas que especifican quién puede hacer qué, cuándo y en qué condiciones, a
menudo en respuesta a la presión sindical.

Estas clasificaciones y reglas del trabajo limitan la flexibilidad de los empleados en el trabajo y, por tanto, reducen la flexibilidad de la función de operaciones. No
obstante, parte de la tarea del administrador de operaciones es manejar los imprevistos. En consecuencia, cuanto más flexible sea la empresa en seleccionar
al personal y establecer los horarios de trabajo, más eficiente y expedita podrá ser.

DISEÑO DEL TRABAJO

El diseño del trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o grupo de individuos.
Nosotros examinamos siete componentes del diseño del trabajo:

1. especialización del trabajo;

2.ampliación del trabajo;
3. componentes psicológicos;
4. equipos auto dirigidos;
5. sistemas de motivación
e incentivos;
6. ergonomía y métodos de trabajo, y
7. lugar de trabajo con ayudas visuales.
 Especialización del trabajo
La importancia del diseño del trabajo, como variable de la administración, se atribuye a Adam Smith, economista del siglo XVIII.3 Smith sugirió que la
división del trabajo, también conocida como especialización del trabajo (o mano de obra especializada), ayudaría a reducir los costos de mano de
obra de los artesanos con múltiples habilidades. Existen varias maneras de lograrlo:

1. Desarrollo de destrezas y aprendizaje más rápido de los empleados debido a la repetición.

2. Menos pérdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de herramientas.

3. Desarrollo de herramientas especializadas y disminución de la inversión porque cada empleado

sólo tiene las herramientas necesarias para realizar una tarea específica.

Ampliación del trabajo

Durante los últimos años se ha buscado mejorar la calidad de vida en el trabajo pasando de la especialización
laboral a un diseño de trabajo más variado. Este esfuerzo se sustenta en la teoría de que la variedad “mejora”
el trabajo y, por lo tanto, que el empleado disfruta una mejor calidad de vida en el trabajo. De hecho esta
flexibilidad beneficia a los empleados y a la organización.
Existen varias maneras de modificar los trabajos.

El primer enfoque es la ampliación del trabajo, que ocurre cuando se agregan tareas que requieren una destreza similar al trabajo existente.
La rotación del trabajo es una versión de la ampliación del trabajo que sucede cuando se permite al empleado pasar de un trabajo
especializado a otro. Ambos enfoques añaden variedad a la perspectiva del empleado sobre el trabajo.
Otro enfoque es el enriquecimiento del trabajo que agrega al trabajo actividades de planeación y control.
 Componentes psicológicos en el diseño del trabajo

Una estrategia de recursos humanos eficaz también debe considerar los componentes psicológicos en el diseño del trabajo. Estos componentes se enfocan en
cómo diseñar trabajos que cumplan ciertos requerimientos psicológicos mínimos.

Estudios Hawthorne Los estudios Hawthorne introdujeron la psicología al lugar de trabajo. Se realizaron a fines de la década de 1920 en la planta de Western
Electric en Hawthorne, cerca de Chicago. Los hallazgos publicados en 1939,5 demostraron de manera concluyente la existencia de un sistema social dinámico en
el lugar de trabajo.

se descubrió que el sistema social y los distintos papeles que desempeñaban los empleados eran más importantes que la intensidad de la iluminación. Así mismo,
se encontró que las diferencias individuales pueden ser dominantes en lo que el empleado espera del trabajo y en lo que el empleado piensa que debe ser su
contribución al trabajo

Características centrales del trabajo

En las ocho décadas transcurridas desde los estudios de Hawthorne, se han realizado valiosas investigaciones respecto a los componentes psicológicos en el
diseño del trabajo. Hackman y Oldham recopilaron gran parte de ese trabajo en cinco características deseables del diseño del trabajo. Su resumen sugiere que los
trabajos deben comprender las siguientes características:

1. Variedad de habilidades que requieran que el trabajador use varias habilidades y talentos.
2. Identidad del trabajo para permitir que el trabajador perciba el trabajo como un todo y reconozca
un principio y un final.
3. Significado del trabajo que proporcione al trabajador un sentido de que el trabajo tiene un impacto
en la organización y la sociedad.
4. Autonomía que ofrecer libertad, independencia y discreción.
5. Retroalimentación para proporcionar información clara y oportuna sobre el desempeño.
La inclusión de estos cinco ingredientes en el diseño del trabajo es congruente en la
ampliación del trabajo, el enriquecimiento del trabajo y la delegación de autoridad en el
empleado. A continuación presentamos algunas formas de aprovechar los equipos
para ampliar los trabajos y lograr estas cinco características del trabajo.

Equipos auto dirigidos

Muchas organizaciones de clase mundial han adoptado los equipos para fomentar la confianza y el compromiso mutuos, y proporcionar las
características centrales del trabajo. Uno de los conceptos de equipo que merece destacarse es el equipo auto dirigido, es decir, un grupo de
individuos en quienes se ha delegado autoridad y que trabajan juntos para lograr una meta común.

Limitaciones de la ampliación del trabajo

Si los diseños que amplían y enriquecen el trabajo, que delegan autoridad y usan equipos son buenos, ¿por qué su uso no es universal?
Identifiquemos algunas limitaciones en los diseños de la ampliación del trabajo:

1. Mayor costo de capital. La ampliación del trabajo quizá requiera instalaciones más costosas que las de distribución convencional. Este gasto
adicional debe generarse mediante el ahorro (mayor eficiencia) o precios más altos.
2. Diferencias individuales. Algunos estudios indican que muchos empleados optan por trabajos menos complicados. Al estudiar cómo mejorar la
calidad de vida en el trabajo, no podemos olvidar la importancia de las diferencias individuales. Las diferencias entre los individuos dan un margen de
maniobra a los administradores de operaciones hábiles cuando diseñan los trabajos.
3. Índices salariales más altos. El salario que reciben las personas suele relacionarse con sus habilidades más desarrolladas y no con las más
limitadas. Entonces, los trabajos ampliados requerirán salarios más altos que los trabajos no ampliados.
4. Equipo de trabajo más pequeño. Debido a que los trabajos ampliados requieren más habilidades y la aceptación de más responsabilidad, los
requerimientos del trabajo se incrementan. Dependiendo de la disponibilidad de mano de obra, ésta puede ser una restricción.
5. Aumento en las tasas de accidentes. Los trabajos ampliados suelen contribuir a una tasa de accidentes mayor. Esto incrementa en forma
indirecta salarios, costos de seguros y remuneraciones al trabajador. La alternativa sería ampliar los presupuestos de capacitación y seguridad.
6. La tecnología existente puede no prestarse para la ampliación del trabajo. Los trabajos de desensamble en un rastro y los trabajos de
ensamble en las plantas de automóviles son así porque se piensa que tecnologías alternativas (si las hay) no son aceptables .
Sistemas de motivación e incentivos

Nuestro análisis sobre los componentes psicológicos en el diseño del trabajo da un panorama de los factores qué contribuyen a la satisfacción y
motivación en el trabajo. Además de estos factores psicológicos también existen factores monetarios. El dinero suele servir para motivar tanto
psicológica como financieramente. Las recompensas financieras incluyen bonos, reparto de utilidades, ganancias compartidas y sistemas de
incentivos.

• Bono : Recompensa monetaria , casi siempre en efectivo o en acciones, dada a la administración.

• Reparto de utilidades : Sistema que proporciona cierta porción de cualquier utilidad para que se distribuya entre los empleados.

• Ganancias compartidas : Sistema de recompensas a los empleados por las mejoras organizacionales.

• Sistema de incentivos Sistema de premios para los empleados con base en la productividad individual o de grupo.

• Sistemas de pago basados en el conocimiento Porción del pago del empleado que depende del conocimiento o las habilidades que
demuestra.

Ergonomía y métodos de trabajo

Como se mencionó en el capítulo 1, la era de la administración científica comenzó con Frederick W. Taylor, a finales del siglo XIX.11 Él y sus
contemporáneos iniciaron el examen de la selección de personal, los métodos de trabajo, los estándares de mano de obra y la motivación.

Gracias a los fundamentos de Taylor, hemos desarrollado un cuerpo de conocimientos acerca de las capacidades y limitaciones de las personas.
Este conocimiento es necesario porque los seres humanos somos animales con habilidades de ojos/manos, con capacidades excepcionales y
algunas limitaciones. Debido a que los administradores deben diseñar trabajos que se puedan desempeñar, introduciremos algunos aspectos
relacionados con las capacidades y limitaciones de las personas.
Ergonomía El administrador de operaciones se interesa en construir una buena interfaz entre seres
humanos y máquinas. Él estudio de esta interfaz se conoce como ergonomía. Ergonomía significa “el
estudio del trabajo”. (Ergon es la palabra griega para “trabajo”). En Estados Unidos la palabra ergonomía
en ocasiones se sustituye por el término factores humanos. La comprensión de los aspectos ergonómicos
ayuda a mejorar el desempeño del ser humano.

Datos del operario a las Máquinas La respuesta del operario a las máquinas debe evaluarse, ya sea que se trate de
herramientas de mano, pedales, palancas o botones. Los administradores de operaciones deben cerciorarse de que los operarios tengan la
fuerza, reflejos, percepción y capacidad mental para lograr el control necesario.

Retroalimentación a los operarios La retroalimentación llega a los operarios a través de la vista, él sonido y el tacto, y
no debe descuidarse.

Entorno de trabajo El entorno físico en el que trabajan los empleados afecta su desempeño, seguridad y calidad de vida en el
trabajo. La iluminación, el ruido y la vibración, la temperatura, la humedad y la calidad del aire son factores del entorno de trabajo sobre los que
tienen control la organización y el administrador de operaciones. El administrador debe verlos como factores controlables.

Análisis de métodos El análisis de métodos se enfoca en cómo se lleva a cabo una tarea. Se trate de controlar una máquina o de
hacer o ensamblar componentes, la forma en que se realiza la tarea establece diferencias en el desempeño, la seguridad y la calidad. Gracias a
los conocimientos de ergonomía y el análisis de métodos, los ingenieros de métodos se encargan de asegurar que los estándares de calidad y
cantidad se cumplan de manera eficiente y segura. El análisis de métodos y las técnicas relacionadas son útiles por igual en los entornos de
oficina y de manufactura. Las técnicas de métodos sirven para analizar:
1. Movimiento de individuos y materiales. El análisis se realiza mediante diagramas de flujo y gráficas del proceso con variaciones en el grado de detalle.

2. Actividad de personas y máquinas y la actividad de un grupo. Este análisis se lleva a cabo usando gráficas de actividad (también conocidas como gráficas
hombre-máquina y gráficas de grupo).

3. Movimiento corporal (principalmente de brazos y manos). Este análisis se realiza mediante las gráficas de micro movimientos.

Los diagramas de flujo son esquemas (dibujos) útiles para estudiar el movimiento de personas y materiales, el diagrama de flujo es un procedimiento
sistemático para observar las tareas repetitivas de ciclo largo,

gráficas de proceso se usan símbolos, para ayudarnos a comprender el movimiento de personas o materiales. De esta forma, es posible reducir movimientos y
demoras para hacer que las operaciones sean más eficientes.

gráficas de actividad sirven para estudiar y perfeccionar la utilización de un operario y una máquina o de alguna combinación de operarios (un “grupo”) y
máquinas.
LUGAR DE TRABAJO VISUAL

El lugar de trabajo visual usa dispositivos visuales de bajo costo para compartir información de manera rápida y precisa. Las pantallas y gráficas bien diseñadas evitan la
confusión y sustituyen impresiones y documentos difíciles de entender. Como los datos en el lugar de trabajo cambian con rapidez y frecuencia, los administradores de
operaciones deben compartir la información de manera precisa y actualizada. La dinámica del lugar de trabajo con los cambiantes requerimientos del cliente, especificaciones,
programas y otros detalles de los que depende una empresa, deben comunicarse con prontitud.

Los sistemas visuales incluyen gráficas de control estadístico

del proceso (SPC), detalles de calidad, accidentes, niveles de

servicio, desempeño de la entrega, costos, tiempo del ciclo

y otras variables tradicionales, como asistencia y retardos.

Todos los sistemas visuales deben enfocarse en las mejoras

ya que éstas casi siempre representan una motivación para

los trabajadores.
ESTÁNDARES DE MANO DE OBRA

Después de estudiar en este capítulo la planeación de la mano de obra y el diseño del trabajo, veremos el tercer requerimiento para una
estrategia de recursos humanos efectiva: el establecimiento de los estándares de mano de obra. La planeación efectiva de la fuerza del
hombre depende del conocimiento de la tarea requerida.

Los estándares de mano de obra se refieren a la cantidad de tiempo requerida para desempeñar un trabajo o parte de él. Toda empresa
tiene estándares de mano de obra, aun cuando haya una variación entre los establecidos con métodos informales y los establecidos por
profesionales. Para saber cuáles son sus requerimientos de trabajo, cuál debe ser su costo y qué constituye una jornada de trabajo
equitativa, la administración debe contar con estándares de mano de obra precisos.
Bibliografía

http://www.estudioenmicasa.com/escuela/pluginfile.php/63326/mod_resource/content/3/Administración de la 20Producción Heizer-251-267.pdf