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Administracin de Recursos Humanos en Empresas Agrcolas Pontificia Universidad Catlica de Chile / Departamento de Economa Agraria

Administracin de Recursos Humanos en Empresas Agrcolas

Pontificia Universidad Catlica de Chile Departamento de Economa Agraria

Tpico V

Gonzalo Vargas O. Rodrigo Paillacar R.


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Programa Gestin Agropecuaria

Fundacin Chile

TOPICO V

Administracin de Recursos Humanos en Empresas Agrcolas Pontificia Universidad Catlica de Chile / Departamento de Economa Agraria

Contenidos
1. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 1 . 1 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS 1 . 2 DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS 1 . 2 . 1 Diseo de Puestos 1 . 2 . 2 El Anlisis de Puestos 1 . 3 INCORPORACIN DE PERSONAS A LA EMPRESA 1 . 3 . 1 Reclutamiento 1 . 3 . 2 Seleccin 1 . 3 . 3 Orientacin 1 . 4 CAPACITACIN DEL RECURSOS HUMANO 1 . 5 EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES 1 . 6 ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES 1 . 6 . 1 Sueldo base Equidad Interna Equidad Externa 1 . 6 . 2 Incentivos Pagos variables a nivel individual Pagos variables a nivel de equipo Pagos variables a nivel de la unidad productiva Pagos variables a nivel de la empresa 1 . 6 . 3 Beneficios 1 . 7 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS 2. ESTUDIOS DE CASOS 2 . 1 CASO I: PONIENDO EL SISTEMA EN AUTOMTICO 2 . 1 . 1 Descripcin del caso 2 . 1 . 2 Preguntas y temas de discusin 2 . 2 CASO II: DE LA OFICINA AL TERRENO 2 . 2 . 1 Descripcin del caso 2 . 2 . 2 Preguntas y temas de discusin 2 . 3 CASO III: EL DILEMA ENTRE RECLUTAMIENTO Y SUPERVISIN 2 . 3 . 1 Descripcin del caso 2 . 3 . 2 Preguntas y temas de discusin 3. 3.1 3.2 3.3 CONCLUSIONES, GLOSARIO Y BIBLIOGRAFA CONCLUSIONES GLOSARIO BIBLIOGRAFA 288 288 289 290 291 292 293 294 295 296 298 302 302 302 304 305 305 307 308 308 308 309 312 312 312 315 315 315 318 318 318 320 321 321 323 326

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TOPICO V

1. Etapas de la Administracin
de Recursos Humanos
Una correcta ejecucin de la administracin de recursos humanos requiere comprender las etapas de las cuales se compone. Si bien existen muchas clasificaciones distintas, y no se ha llegado a un consenso entre los especialistas respecto de cul es la mejor, un enfoque muy apropiado es visualizar al sistema de recursos humanos como las etapas por la cuales debe pasar una persona dentro de la empresa. A continuacin se presentan cada una de las etapas, de acuerdo a la forma en que se irn tratando en este texto: 1. .Planificacin de recursos humanos 2. .Diseo y anlisis de puestos 3. .Reclutamiento y seleccin 4. .Capacitacin del recurso humano 5. .Evaluacin del desempeo 6. .Administracin de las compensaciones 7. .Relaciones con los empleados y los sindicatos la empresa, o reclutar una persona ya capacitada. Pero aunque no existieran cambios externos, la empresa tiene su propia dinmica y las personas tambin: hay personas que se jubilan, renuncian, son promovidas, son despedidas, fallecen, etc. En consecuencia, es necesario estar preparado para esto. Esa es la funcin de la Planificacin de Recursos Humanos Humanos: determinar lo ms precisamente posible y en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados por parte de la empresa, especialmente en el largo plazo. Este proceso cumple la necesaria funcin de establecer los objetivos de largo plazo para la empresa en el tema de sus recursos humanos. Implica evaluar las condiciones ambientales, en especial los cambios futuros, para determinar las oportunidades y amenazas del entorno, como asimismo, implica analizar a fondo las necesidades de personal en el corto y largo plazo por parte de la empresa para determinar cul ser la demanda futura por mano de obra en el mercado laboral interno y externo1 . La Figura V.1. resume esta relacin entre el ambiente externo y el interno. En definitiva, existen cambios internos en los planes estratgicos, en la demanda por el producto, en la productividad de los trabajadores y en el mercado laboral interno (por ejemplo, jubilaciones, fallecimientos y renuncias), que determinan cambios en la demanda que la empresa tiene por recursos humanos. Igualmente, las condiciones del mercado laboral interno y externo permiten conocer cul es la disponibilidad de potenciales empleados con que cuenta la empresa dentro y fuera de la organizacin. El balance de estos elementos determina cules son las alternativas posibles.

1.1 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS


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Los cambios del ambiente como nuevas tecnologas, nuevos mercados, nuevas leyes, etc. implican ajustes dentro de la organizacin, incluyendo el sistema de recursos humanos. Por ejemplo, si una nueva maquinaria es adquirida por la empresa, ser necesario que alguien la opere. Si nadie sabe cmo, ser necesario buscar capacitacin para alguna persona dentro de
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Se entender por mercado laboral interno a los empleados de la misma empresa, y por mercado laboral externo a las personas disponibles para trabajar en la empresa pero que no pertenecen a ella.

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Figura V.1. Problemas de la Planificacin de Recursos Humanos

Determinantes de la demanda por trabajadores: Cmo es la demanda por mi producto? Cmo es la productividad laboral de mis trabajadores? Cules son mis planes estratgicos para el futuro? Cules son las condiciones del mercado laboral en la empresa?

LA EMPRESA

Determinantes de la oferta de trabajadores: Cul es el grado de competencia entre las empresas agrcolas y con otros sectores de la economa por conseguir trabajadores? Hay condiciones que favorezcan la migracin (Ej. cercana a sectores urbanos)?

MERCADO LABORAL

ALTERNATIVAS

Escasez de trabajadores en la empresa: Reclutamiento interno y externo Entrenamiento Uso de contratistas Uso de trabajadores temporales Trabajo horas extra

Igualacin de oferta y demanda en la empresa: Reemplazo de renuncias, jubilaciones y fallecimientos Transferencias internas

Sobreoferta de trabajadores en la empresa: Reduccin de sueldos y horas de trabajo Despidos

Basado en los parmetros nombrados, se estima la disponibilidad de trabajadores en el futuro. Para ello existen varias tcnicas, pero en este texto abordaremos dos2 : Tcnica Delphi y Anlisis de Tendencias. La Tcnica Delphi consiste en buscar varias personas que se puedan considerar expertos, y pedirles a cada una de ellas que formule en forma separada un pronstico respecto del requerimiento de personal. De esta forma se evita la influencia mutua. En el caso que lleguen a resultados muy distintos entre s, se les rene, y se discuten los distintos valores entregados de modo tal de llegar a una cifra en que todos coincidan. Se consideran expertos a personas dentro de la organizacin y asesores externos que manejan informacin general y de la empresa respecto de: la rotacin de personal (como resultado de renuncias o despidos), la calidad y naturaleza de sus recursos humanos (productividad), planes estratgicos, cambios tecnolgicos y administrativos y recursos financieros disponibles. El Anlisis de Tendencia corresponde a proyecciones hechas de acuerdo a datos del pasado. Por ejemplo, si una empresa cuenta en la actualidad con 100 personas, y ha existido un crecimiento de 5% anual en la cantidad de mano de obra contratada, y no se esperan cambios grandes en la empresa, se proyecta un requerimiento de 5 personas adicionales este ao.

1.2 DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS


Esta etapa es tal vez una de las ms importantes ya que influye sobre todas las dems. Un adecuado diseo de puestos facilita el funcionamiento de la empresa a un ritmo eficiente, reduce las fuentes de conflicto, mejora la motivacin de los empleados y favorece un uso ptimo de todos los recursos de la empresa. Para lograr lo anterior, primero es necesario entender que un puesto existe en el contexto de un f l u j o de trabajo trabajo, es decir, el conjunto de actividades que permiten generar un producto o servicio. A modo de ejemplo, en el Cuadro V.1. se presentan las tareas necesarias para llevar un racimo de uva de mesa desde un parrn hasta el pallet en que ser exportado. Cuadro V.1. Ejemplo de flujo de trabajo: cosecha y embalaje de un racimo de uva de mesa
Actividad 1. Cortar el racimo 2. Colocarlo en la caja 3. Limpiar el racimo 4. Tarjado 5. Verificar la correcta ejecucin de las tareas 6. Transporte 7 . Control de calidad 8. Seleccin 9. Limpieza 10. Embalaje 1 1. Pesaje 12. Tarjado 13. Control de calidad 14. Paletizaje 15. Verificar la correcta ejecucin de las tareas Tipo de Actividad Ejecucin Ejecucin Ejecucin Supervisin Supervisin Ejecucin Supervisin Ejecucin Ejecucin Ejecucin Ejecucin Supervisin Supervisin Ejecucin Supervisin
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Un puesto de trabajo existe en el contexto de un flujo de trabajo, es decir, del conjunto de actividades que permiten generar un producto o servicio.

Para la descripcin de otras tcnicas ver: Werther, W. y Davis, K. (1991), Dessler G. (1998), Noe, R. et al (1994).

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dependencia y aumenta la flexibilidad. La principal desventaja es la ruptura de la rutina de trabajo, es decir, el trabajador interrumpe una labor en la que haba alcanzado alta eficiencia para iniciar otra, donde le tomar algo de tiempo llegar a la mxima eficiencia potencial. Si bien a veces se argumenta que la rotacin del trabajo aumenta la motivacin, la evidencia emprica no ha sido concluyente al respecto. Una cuarta alternativa de diseo de puestos es la denominada enriquecimiento del trabajo, que consiste en ampliar las funciones del trabajador ms all de actividades de ejecucin. Esto est especialmente referido a entregar un mayor grado de responsabilidad a los trabajadores. En el ejemplo del Cuadro V.1, la persona a cargo de transportar la fruta (una labor de ejecucin) podra dedicarse tambin a la correcta ejecucin de las tareas de la cuadrilla (una labor de supervisin). Esto ltimo significara ocuparse de que los trabajadores cosechen toda la fruta que corresponde y que no boten fruta apropiada para ser cosechada, etc.

Diseo de Puestos Diseo de Puestos

1.2.1

Diseo de Puestos

Diseo de Puestos es el proceso de organizar el flujo de trabajo que se requiere hacer en forma de tareas que se asignan a un trabajo especfico, de modo de facilitar un alto desempeo en su ejecucin. Esto tiene dos implicancias. En este nivel existen varias alternativas, las que ilustraremos con el ejemplo de la uva. En el Cuadro V.1 se ha separado el proceso en varias actividades puntuales, asignando una persona a cada una de ellas. En el ejemplo, podramos tener hasta un total de 15 personas involucradas en el proceso. Cada una de ellas alcanzara un alto grado de especializacin y experiencia en su puesto, lo que permite ahorrar tiempo y dinero en capacitacin. Esto se denomina simplificacin del trabajo trabajo, e implica separar el trabajo en partes simples y repetitivas en busca de maximizar la eficiencia de cada una de ellas. Sin embargo, cuando se considera el proceso como un todo, hay muchas labores que convienen ser asignadas a un mismo trabajador. En el ejemplo, funciones de ciclos tan breves como cortar el racimo y colocarlo en la caja, e incluso limpiarlo, resulta ms apropiado fundirlas, y que las desarrolle un solo trabajador. Esta fusin de actividades se denomina extensin del trabajo.
Asimismo, existe tambin la posibilidad de trasladar cada cierto tiempo a los trabajadores a otras funciones, alternativa denominada rotacin del trabajo. En nuestro ejemplo, a una persona dedicada a limpiar el racimo durante las maanas se le podra enviar al packing a embalar durante la tarde. La principal ventaja de esto reside en contar con varias personas capacitadas para una misma funcin, lo que reduce su

Finalmente, existe la posibilidad de disear los puestos desde la perspectiva de equipos de trabajo. Esto implica permitir que el grupo de trabajadores defina entre ellos cmo van a desempear su labor, aprovechando al mximo su complementariedad. En este caso, por ejemplo, la experiencia en terreno ha mostrado que es altamente probable que tengamos trabajadores ms hbiles en limpiar la fruta (generalmente mujeres) y otros ms veloces en cosecharla (generalmente hombres). En este caso es posible organizar equipos de dos personas, en que uno realiza una funcin y la otra realiza la siguiente. La forma en que se organiza el trabajo impacta fuertemente en la eficiencia de las labores, y por tanto en los costos, pero tambin en la motivacin y en la calidad de la tarea. Lo ms importante es entender que el adecuado diseo de puestos depende de las circunstancias particulares de cada caso. Por ejemplo, la alternativa de equipos de trabajo no tiene mucho sentido cuando la actividad no incluye dos funciones en que pueda existir complementariedad entre dos funciones, de modo de aprovechar las diferencias en las habilidades de los individuos. Asimismo, la simplificacin del trabajo resulta ms apropiada cuando el objetivo de la empresa es producir una gran cantidad de producto estandarizado, pero es menos eficiente en ambientes cambiantes o cuando se busca alcanzar un alto nivel de calidad del producto. Una forma de determinar el diseo de puestos ms apropiado para una faena especfica dentro de una empresa particular es a travs de estudios de productividad y calidad del trabajo, en los cuales se busca determinar cules son las ineficiencias del flujo de trabajo actual debido a un mal diseo de los puestos. Finalmente, se debe tener siempre en cuenta que cam-

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bios en los requerimientos del producto, en el tipo de mano de obra disponible, en el tipo de recursos de la empresa (ej. disponibilidad de maquinaria), etc. obligan a re-estudiar el diseo de los puestos en busca de la manera ms eficiente de hacer las cosas. Es, en definitiva, un proceso de mejora continua, es decir, siempre es posible organizarlo un poco mejor. El diseo de puestos se refiere a la forma en que se distribuyen tareas, y por tanto se concentra en el grado de especializacin, pero esto no es suficiente para hacer operar una faena. Tambin se debe considerar el Diseo de la Estructura Organizacional, referido a la forma de distribuir las responsabilidades, la toma de decisiones y la coordinacin. En l se definen las jerarquas y las estructuras de poder. En el ejemplo, si bien los trabajadores pueden hacerse cargo de procesar la uva, nadie es responsable por el proceso completo, en especial frente a situaciones como ausencia de tijeras, cajas, pallets y otros implementos. Tambin existe el riesgo de comportamientos oportunistas por parte de los empleados, como cosechar fruta de mala calidad. En definitiva se necesita alguien que se ocupe de verificar la correcta ejecucin de las tareas. Por lo tanto, la supervisin es una tarea en s misma, que requiere estar en un nivel de autoridad superior al de los ejecutores.

bajador?, Cmo lo hace? y En qu condiciones lo hace? (2) El tipo de personas que se debe contratar para que lo desempeen, definido en trminos de rasgos fsicos, personalidad, nivel educacional, intereses o habilidades que impliquen un cierto potencial para desempear el cargo o para ser capacitado para l. Responde a la pregunta Qu experiencia y caractersticas son necesarias para hacer bien este trabajo? La informacin del documento de descripcin de puesto puede ser utilizada en varias de las etapas posteriores de la administracin de recursos humanos, como se seala en el Cuadro V.2. Bsicamente existen cuatro tcnicas para realizar el anlisis de puestos: Bitcora del participante, Cuestionarios, Entrevistas y Observaciones. Cada una de ellas tiene ventajas y desventajas, que la hacen ms til para un anlisis particular: en el caso de la bitcora es el mismo trabajador quien debe anotar en una especie de diario de vida todas las actividades que realiza y el tiempo que demora en ello. Esto permite capturar muchos detalles que cualquier otra tcnica podra ignorar y es la opcin menos costosa. Sin embargo, el empleado puede tender a exagerar algunas actividades y minimizar otras. Esto se puede compensar con el resto de las tcnicas. Los cuestionarios tienen la ventaja de recopilar mucha informacin de un gran nmero de empleados, sin embargo, requiere un adecuado diseo de las preguntas. Una ltima consideracin que se debe tener en cuenta para su aplicacin en el sector agrcola es que tanto la bitcora como los cuestionarios requieren que el trabajador sepa leer y escribir, lo que puede ser una seria limitante en el caso de puestos en que el personal es poco calificado. Tanto la entrevista como la observacin directa requieren que el encargado de hacerlas tenga una nocin de lo que quiere estudiar. Para ello presentamos

1.2.2

El Anlisis de Puestos

Una vez que se ha determinado la forma ms apropiada de disear los puestos, es muy recomendable registrarlos en un documento llamado descripcin de puestos, proceso denominado Anlisis de Puestos s. La descripcin de puestos3 abarca dos reas: (1) Aspectos relacionados al puesto: las tareas, responsabilidades, nivel de autoridad, criterios de desempeo, requisitos de aptitudes, condiciones del trabajo, etc. Responde a las preguntas Qu hace el tra-

Cuadro V.2. La importancia de una buena descripcin de puestos


ETAPA Reclutamiento y seleccin Evaluacin del desempeo Compensaciones APORTE DE LA DESCRIPCIN DE PUESTOS Puede ser consultada para conseguir los mejores candidatos y decidir cules son los ms apropiados para un cargo. Entrega criterios claros para distinguir un rendimiento efectivo de uno que no lo es. Describe aspectos como la capacidad requerida y la dificultad del trabajo (riesgo, horarios de trabajo) que deben ser considerados en el diseo de los sueldos y bonos. Al comparar las habilidades que se requieren para un puesto con las habilidades que realmente tienen los trabajadores se identifican los vacos que deben ser cubiertos mediante un programa de capacitacin

Entrenamiento y desarrollo

Esta herramienta de administracin de recursos humanos es denominada a menudo descripcin de cargo. Sin embargo, el trmino tcnico es descripcin de puestos.
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en el Cuadro V.3. un listado con preguntas para analizar un puesto, algunas de las cuales tambin son tiles como preguntas abiertas para un cuestionario. Basado en la informacin generada, se construye una Cuadro V.3. Listado para entrevistas y observacin directa Respecto de las actividades: Cules son las actividades que usted realiza? En qu orden de prioridad? Con qu frecuencia? Cules son los principales deberes de su puesto? Cules son las exigencias fsicas del puesto? A quin manda usted? Quin lo manda a usted? Respecto de los requisitos: Qu nivel de educacin, experiencia y capacidad se necesita? Qu cosas son consideradas para evaluarlo positiva y negativamente? Respecto de las condiciones de trabajo: En qu lugares trabaja? Existen riesgos en su actividad? Cules son las condiciones de seguridad e higiene? Cules son los problemas ms comunes que tiene en su puesto? descripcin de puesto como la presentada para el ejemplo del ordeador de una lechera en el Cuadro V.4.

1.3 INCORPORACIN DE PERSONAS A LA EMPRESA


Como ya se plante en el Punto 1.1, Planificacin de Recursos Humanos, los flujos de personas dentro de la empresa son altamente dinmicos. Cada cierto tiempo se generan vacos dentro de la empresa debido a actividades que se tienen o se tendrn que hacer, y que nadie est realizando an. Ese es el momento en que se necesita incorporar personas a la organizacin. Para ello existen tres pasos esenciales:

Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar al mximo nmero posible de candidatos idneos para un trabajo particular.

Cuadro V.4. Ejemplo de una descripcin de puesto


Descripcin de puesto Nombre del puesto: Ordeador Escrito por: N.N. Fecha: 15/12/02 Supervisor inmediato: Jefe de Ordea

Resumen: Se encarga de un adecuado proceso de ordea procurando el cuidado del ganado durante la misma e informa de aspectos de higiene y otros de relevancia al jefe de ordea. Responsabilidades del puesto: Se encarga del adecuado transporte de los animales desde los corrales hasta la sala de (1) ordea y una vez que son ordeados. Esto se realiza en turnos acordados con el resto de los ordeadores o los designados por el jefe. (2) Opera las mquinas de ordea durante las ordeas en los turnos que le son asignados. (3) Se encarga de la limpieza y mantencin de los equipos y la sala de ordea. (4) Se preocupa de la salud e higiene de los animales, en especial para prevenir mastitis. (5) Entrega informacin oral al jefe de lechera acerca del estado de las vacas que atiende. (6) Asiste a cursos de capacitacin de ordeadores. (7) Forma a nuevos ordeadores a travs de enseanza, demostracin y asesora. (8) Asiste a las reuniones quincenales de organizacin de actividades realizadas con el mdico veterinario. (9) Se encarga de otras labores menores asignadas por el jefe de ordea. Condiciones de trabajo: Se turnar con los otros ordeadores para cumplir con las tres ordeas diarias, a las (1) 6:00 AM, 14:00 PM, 20:00 PM. (2) La mayor parte de su trabajo ser dentro de la sala de ordea, ms especficamente, en el pozo.

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reclutamiento, seleccin y orientacin. A continuacin se vern cada uno de ellos.

1.3.1

Reclutamiento

Agregado a esto, se pierde la oportunidad de incorporar a la organizacin personas con una visin nueva, aspecto que ayuda a evitar el conformismo. En definitiva, reclutar internamente es posible pero hay que ser cuidadoso en las consecuencias positivas y negativas que esto pueda tener. Otra consideracin es respecto al tipo de trabajador que se quiere reclutar, aspecto altamente dependiente de la naturaleza de la labor que va a desempear. Si se trata de faenas de los rubros hortofrutcola, de semillas o cultivos tradicionales, y en general actividades con fuerte demanda estacional por mano de obra, una gran parte de los trabajadores contratados sern temporales dentro de la empresa. En otros negocios, como el lechero, avcola o porcino, es esperable menos importancia de trabajadores temporales en relacin a la planta permanente. Evidentemente, varios aspectos del sistema de recursos humanos se encuentran diferenciados, incluyendo la estrategia de reclutamiento. En el caso de los temporeros, las alternativas ms usadas son contratacin directa y uso de contratistas. Un ltimo aspecto particularmente relevante para el sector agrcola es el creciente uso de contratistas de mano de obra. Es posible encontrar gran variacin en las formas en que las empresas han afrontado estos sistemas de reclutamiento. Algunas empresas utilizan contratistas slo para reclutar gente, pero todo el resto de las etapas de la administracin de recursos humanos son abordadas por la empresa. En ese caso, los contratistas generalmente son informales y reciben el nombre de enganchadores. En otros casos, los contratistas se encargan no slo de conseguir gente para la empresa, sino tambin de los aspectos legales, e incluso de capacitarlos. De esta forma, la empresa agrcola no se ocupa ms de esas funciones.

Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar al mximo nmero posible de candidatos idneos para un trabajo particular. Debido a ello, se deben buscar los canales de reclutamiento ms exitosos. El Cuadro V.5. presenta las alternativas ms comunes. La eleccin de un canal u otro responde a (1) los factores internos y externos ya mencionados en el Punto 1.1, y (2) a los requerimientos especficos del puesto (grado de especializacin, requerimientos fsicos y cognitivos) y de la persona (confianza, profesionalismo, experiencia comprobada, disponibilidad geogrfica). Cuadro V.5. Canales de reclutamiento Candidatos espontneos (gente que llega a pedir trabajo) Los empleados actuales de la empresa (reclutamiento interno) Recomendaciones de los empleados actuales Personas que han trabajado anteriormente para la empresa Avisos (en radio, diarios, revistas, lugares de en cuentro, etc.) Agencias de empleos y contratistas Instituciones de enseanza Asociaciones de profesionales Recomendaciones de los clientes y amigos

A menudo la mejor alternativa es reclutar a los mismos trabajadores de la empresa. En ese caso se habla de un reclutamiento interno interno. Se ha encontrado que esto favorece mucho la motivacin de los empleados, ya que les permite ir ascendiendo en la empresa segn sus mritos. Sin embargo, sigue siendo necesario hacer un reclutamiento externo para el cargo que deja la persona que asciende. Adems, el reclutamiento interno enfrenta varios problemas que pueden hacerlo imposible en muchos casos. En primer lugar, hay muchos trabajos en la empresa agrcola que son altamente tcnicos (ej. manejo de una cmara de fro), requieren habilidades matemticas (ej. uso de calculadora para estimar indicadores de algn tipo), o incluso dominio de otro idioma (ej. cuando hay interaccin con extranjeros). Muchas veces el costo de capacitar gente de la empresa en estos aspectos puede ser muy alto o incluso imposible de sobrellevar. Otro problema es referido a la autoridad. Es difcil para un individuo ejercer autoridad cuando muchos de sus subordinados han sido colegas del mismo nivel (y peor cuando son parientes o amigos cercanos).

Reclutamiento Reclutamiento

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Cabe destacar que estos sistemas favorecen tambin la implementacin de centros de responsabilidad, ya que facilitan la estimacin de costos (ver Punto 1.2.5 del Tpico II, Contabilidad de Gestin Agropecuaria). Son adems una buena alternativa para transformar parte de los costos laborales fijos en variables. Sin embargo, tambin existen desventajas como, por ejemplo, la alta variabilidad en la calidad de los servicios ofrecidos. Por ejemplo, en fruticultura algunos contratistas slo reclutan gente sin prestar mayor atencin al nivel de habilidades que esas personas tienen. Otros, en cambio, disponen de vehculos propios y buscan trabajadores especializados a travs de contactos en zonas de alta vocacin frutcola y los trasladan a los lugares de trabajo a travs de grandes distancias todos los das, o les buscan alojamiento. Estas diferencias se explican por el alto grado de informalidad que an tiene la actividad. Por eso es necesario que la empresa agrcola defina primero qu actividades quiere externalizar y a continuacin busque un contratista adecuado para satisfacer esas necesidades. La eleccin de una o varias de estas herramientas frente a una situacin particular depende de que cumpla con dos criterios: (1) Validez. Corresponde a la precisin con que una de las herramientas efectivamente mide un criterio de seleccin determinado. Por ejemplo, si el criterio de seleccin es resistencia fsica, los exmenes escritos son menos vlidos que las pruebas de desempeo. (2) Confiabilidad. Grado de consistencia de la medicin de la herramienta en el tiempo. Depende del grado de error presente en la medicin, que a su vez puede ser afectado por presiones de tiempo, comparacin entre candidatos, efecto de la primera impresin, etc. Por ejemplo, en una prueba de destreza en poda, las condiciones del examen (tipo de rbol, variedad, carga, temperatura) deben ser similares para todos los candidatos. Ambos aspectos son muy importantes. Un mtodo de seleccin puede ser confiable pero no ser vlido.

1.3.2

Seleccin
Por ejemplo, poseer un ttulo de tcnico agrcola es algo verificable con confiabilidad, pero si no es un requerimiento real para el trabajo, entonces no es vlido. Por otro lado, un mtodo que mide una variable importante, pero no lo hace en forma confiable no sirve. Por ejemplo, es obvio que candidatos altamente motivados sern excelentes trabajadores (es decir la motivacin es un criterio vlido), pero si no es posible medirla en forma confiable, entonces un indicador de motivacin no ser de utilidad para seleccionar y debemos olvidarnos de l como criterio y buscar otros. En California se han realizado varios estudios4 donde se compara el rendimiento de los trabajadores durante un perodo de prueba con el rendimiento una vez que han sido contratados. Las pruebas se aplicaron en cosecha de tomates y poda de vides, y arrojaron buenos resultados en trminos de validez y confiabilidad. Tambin se cita el ejemplo de un proceso de seleccin en lechera, que incluy una prueba escrita, un test con tres pruebas prcticas y una entrevista personal. En este caso no se testearon la validez o confiabilidad, pero se hace notar que, entre 60 candidatos, la gran mayora no realiz bien las pruebas prcticas. Esto no fue problema ya que an quedaron tres personas que parecan ser altamente calificadas, por lo que se cumpli el objetivo de escoger a los mejores. En el caso de Chile, implementar algunos de estos sistemas de seleccin puede resultar muy conveniente, ya que se ha observado en terreno una alta variabilidad en la productividad de los trabajadores. Esto sugiere la conveniencia de estudiar sistemas de comparacin de rendimiento en perodos de prueba como los existentes en California.

Seleccin es el proceso de elegir al mejor candidato reclutado para contratarlo. Para lograr esto se requiere de criterios y herramientas que sean buenos predictores del rendimiento en el trabajo. Actualmente se conocen varios, de los cuales destacamos: Exmenes escritos para medir conocimientos, habilidades, personalidad, etc. Entrevistas Pruebas de desempeo: simulaciones, perodo de prueba, etc. Otros: cartas de recomendacin, currculum, test de honestidad, grafologa, etc.

Previo a la seleccin es de gran importancia revisar la descripcin del


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puesto. Una adecuada descripcin nos da mayor claridad respecto de qu es lo que requerimos de los candidatos.

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Billikopf, G. (1987, 1988, 1998).

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Previo a la seleccin es de gran importancia revisar la descripcin del puesto. Una adecuada descripcin nos da mayor claridad respecto de qu es lo que requerimos de los candidatos. Por ejemplo, si tiene que llevar alguna estadstica y hacer un informe, hay que buscar un criterio que nos sirva para determinar esas capacidades. Por ejemplo, que sepa usar calculadora y realizar con ella clculos matemticos. Otro punto importante es seleccionar el canal de reclutamiento que maximice el nmero de candidatos. Si este aspecto falla, cualquier mtodo de seleccin que elija no garantizar xito en el proceso. Una vez conseguido los candidatos, aplique las pruebas de idoneidad necesarias. Los test en terreno han mostrado ser tiles y sencillos de aplicar. Una vez seleccionados los postulantes ms idneos, existen otras etapas que pueden aplicarse o no de acuerdo a la naturaleza del trabajo vacante5 : verificacin de datos personales y referencias, entrevista personal, examen mdico si corresponde. Luego, los candidatos finalistas pueden tener una entrevista con el supervisor, el cual, adems de evaluarlos, est en posicin de hacer una descripcin realista del puesto (ojal en el mismo lugar de trabajo) a los solicitantes, en trminos de las responsabilidades y condiciones laborales. El objetivo de esto es aclarar expectativas. Consecutivamente se realizan todos los trmites legales de contratacin.

La clase de orientacin entregada en la empresa agrcola vara segn el tipo de actividad. Para trabajadores contratados en forma permanente puede tratarse de una funcin que durar semanas. En el caso de trabajadores temporales, con funciones muy simples y donde el comienzo de la labor es inmediato (ej. cosecha), muchas veces se piensa que la orientacin no tiene sentido. Ese es un error muy comn. En estos casos es el jefe de cuadrilla quien debe destinar algunos minutos en la maana para asignar instrucciones concretas respecto de las horas de almuerzo (si es que existe una hora para todos), la ubicacin de los baos y, por supuesto, las normas y tcnicas de cosecha. De lo anterior se desprende que en el jefe de cuadrilla descansa la funcin de otorgar una orientacin rpida pero efectiva. Dado que este cargo tambin es muchas veces temporal, es muy importante entregarles a ellos una muy buena orientacin. Es por eso que varias empresas han dispuesto la prctica de contratar y formar una semana antes del inicio de las faenas a sus jefes de cuadrilla con exitosos resultados. Entonces se les explica a fondo su labor, se les ensea la disposicin geogrfica de los huertos y las instalaciones, e incluso se les puede entregar un listado que especifique los pasos que deben tomar antes y despus de la llegada de los trabajadores, qu hacer en casos de problemas tpicos, etc. En el caso de trabajadores permanentes es posible (y recomendable) desarrollar una orientacin ms extensa. El Cuadro V.6. presenta algunas de las funciones que se pueden incluir en l. En muchos casos amerita disponer de algn tipo de documento bsico que contenga parte de esta informacin, pudiendo en algunos casos entregarse un manual.

1.3.3

Orientacin

El proceso de seleccin termina con una descripcin realista del puesto y la contratacin. Pero en seguida surge la necesidad de otorgar orientacin, es decir, ayudar al nuevo individuo en la etapa de transicin desde su ingreso hasta que se siente plenamente incorporado a la organizacin. Los objetivos centrales de esta etapa son (1) dar una descripcin realista del puesto y de las caractersticas de la empresa y (2) lograr la socializacin del nuevo entrante. S o cializacin es el proceso por el cual un nuevo trabajador adopta los valores, normas y convicciones de los miembros de la empresa. La importancia de esto radica en evitar que el trabajador no logre adaptarse a la organizacin y termine por abandonarla temprano, obligando a repetir el proceso de reclutamiento y seleccin, adems de la consecuente interrupcin en las actividades. En un caso menos extremo, el trabajador se adapta, pero muy lentamente, lo que determina una baja productividad inicial. Se necesitan trabajadores estables y productivos. Varios estudios demuestran que ambos aspectos son impactados de una manera positiva por una apropiada orientacin.

Orientacin Orientacin

En estricto rigor, todas las etapas deberan ser cumplidas. Sin embargo, es comprensuble que en varios casos no sea posible aplicarlas. Por ejemplo, en la contratacin de trabajadores temporales en forma masiva para una faena, hacer entrevistas y exmenes mdicos a cada uno puede ser invisible.

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Cuadro V.6. Actividades posibles en un programa de orientacin

Entrega de informacin referente a la empresa (la historia, la tica y valores esperados por parte del trabajador, polticas y procedimientos) Entrega de informacin referente al puesto (responsabilidades, condiciones de trabajo, vacaciones) Entrenamiento inicial Programa de apoyo al supervisor inmediato del trabajador Asignacin de una persona ms experimentada de la empresa (mentores), para que ayude al proceso por varios meses si fuera necesario.

Una estrategia de capacitacin bien pensada consta de tres etapas presentadas en la Figura V.2. En primer lugar se determina si hay necesidades de capacitacin y en qu aspectos especficos. Despus se elige un sistema de capacitacin y se ejecuta, para finalmente evaluar el grado de xito alcanzado, y de esta forma identificar falencias que deban ser corregidas en las etapas anteriores. Necesidades de capacitacin. Existen muchos motivos que explican el surgimiento de la necesidad de capacitar: falencias detectadas en los nuevos empleados, evaluaciones de desempeo, introduccin de nuevos mtodos de trabajo o nuevas tecnologas, planificacin para vacantes o ascensos en un futuro. Pero lo primero es ver si lo que efectivamente necesitamos es capacitacin. Muchas veces las razones de un pobre desempeo son causadas por problemas en un mal diseo del puesto, baja motivacin, sistemas de incentivos mal alineados, problemas de supervisin, etc. La Figura V.3. presenta un esquema de decisin para resolver un problema generado por las diferencias observadas entre cmo los empleados estn trabajando y cmo deberan hacerlo. El punto de partida es la bsqueda de un problema importante de rendimiento (ej. mucha fruta de exportacin rechazada en packing). A continuacin se determinan en detalle cules son las causas especficas que causan el problema (capachos de mala calidad, establecimiento de normas de cosecha). En el caso que se deba a problemas en las habilidades y conocimientos de los trabajadores, se debe evaluar si stos se pueden ensear. Por ejemplo, si una persona se encuentra en un puesto que requiere uso de computadores y, desgraciadamente, la persona en el puesto no sabe leer o escribir, no es posible esperar mucho xito de una capacitacin en computacin. En caso de que la oportunidad de mejoramiento s pueda ser enseada, se debe estudiar la alternativa de iniciar un programa de capacitacin, siempre y cuando no exista ya un programa de capacitacin, que requiera de un perfeccionamiento.

1.4 CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO


En la mayora de los trabajos, la orientacin no es suficiente para garantizar un desempeo alto de los nuevos entrantes. Adems, los trabajadores con experiencia que son reasignados dentro de la empresa en nuevos cargos necesitan adquirir nuevas habilidades. En otras ocasiones, los trabajadores tienen una serie de hbitos negativos que es necesario cambiar. Todas estas situaciones requieren ser abordadas por la empresa a travs de procesos de capacitacin. La capacitacin se refiere a la provisin de habilidades para los trabajadores de la empresa, y se distinguen dos tipos: Entrenamiento, que implica proveer a los empleados con habilidades especficas para su rendimiento actual o ayudarles a corregir deficiencias en el mismo. Desarrollo, orientado a entregar habilidades que la empresa necesitar en el futuro.

Figura V.2. Etapas del proceso de capacitacin


Fundacin Chile

NECESIDADES DE CAPACITACIN

DESARROLLO DE LA CAPACITACIN

EVALUACIN DE LA CAPACITACIN

Programa Gestin Agropecuaria

RETROALIMENTACION

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Figura V.3. Modelo de Decisin para enfrentar un problema de desempeo


Buscar un problema de rendimiento

No

Es importante? S Definir cules son las actividades especficas que causan el problema Herramientas, equipamiento o materiales inapropiados Sistema de incentivos no alineados Supervisin y metas de rendimiento inapropiados

Es causado por deficiencias en habilidades, conocimientos u otros? Habilidades y Conocimientos

Otros

Podemos ensearlo a los trabajadores? S Han tenido un Problema de capacitacin? No Desarrollo de un programa de capacitacin

No

Rediseo de puestos Despidos, reubicaciones y reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores

Revisar posibles deficiencias en el programa en: Tipo de capacitacin Personas que capacitan

Desarrollo de la Capacitacin. Una vez identificadas las actividades que son de relevancia, se debe escoger el tipo de capacitacin apropiada para cada situacin. El Cuadro V.7. presenta las formas ms comunes que sta puede adoptar y para qu casos son ms apropiadas6.

bajadores de su actividad para llevarlos a entrenamiento formal. Cambios frecuentes en los estndares de trabajo permiten slo un tiempo breve para re-entrenar (ej. cambios de normas de cosecha como color, calibre, etc.) Se requiere aprobar un test de habilidades para un proceso de calificacin o certificacin. Presentaciones. Esta alternativa implica detener la actividad normal, reunir a los trabajadores para una sesin donde alguna persona realiza una exposicin acerca de un tema de capacitacin. Para ello se requiere definir el objetivo de la capacitacin (que se desea transmitir a los asistentes), los contenidos de la exposicin, elegir la persona que expondr, buscar formas de hacer participar a los trabajadores (algo reconocidamente vital para el xito en estos casos) y la forma en que se evaluar el nivel de aprendizaje alcanzado. Es altamente recomendable adaptar las tcnicas de capacitacin al requerimiento. Por ejemplo, si se desea ensear a un grupo de trabajadores a reconocer una determinada enfermedad de las plantas, el uso de diapositivas y muestras puede ser una buena opcin. Una visita a terreno podra ser an ms beneficiosa, pero tambin ms costosa. Tambin existe la
297

Cuadro V.7. Tipos de capacitacin Entrenamiento en el lugar de trabajo. Bajo este sistema, el empleado es guiado directamente en su trabajo diario por un supervisor, entrenador o un trabajador ms experimentado. Otra variante de este sistema es la rotacin del trabajo trabajo, en la cual se traslada a los trabajadores a distintos puestos dentro de la organizacin para que desarrollen habilidades en varios aspectos y puedan reemplazar temporal o permanentemente a otros trabajadores en caso de ausencias o despidos. Estos tipos de entrenamientos se recomienda para: Dominio de tcnicas nuevas, peligrosas o delicadas Uso de equipos delicados, calibrados, peligrosos o de reciente adquisicin en la empresa (ej. el manejo de una mquina sembradora) Situaciones en que el trabajo no puede ser interrumpido o es demasiado costoso sacar a los tra6

Para un anlisis ms exhaustivo de las recomendaciones para lograr una capacitacin exitosa, ver Billikopf, G. 2002 Administracin Laboral Agrcola: Cultivando la Productividad del Personal, Captulo 5 Capacitacin de Personal, publicado por el Programa Gestin Agropecuaria de Fundacin Chile, y la Universidad de Chile.

TOPICO V

posibilidad de aplicar tcnicas como simulaciones o actuaciones (role-playing). Algunos aspectos donde es til el uso de presentaciones son: Incorporacin de conocimientos nuevos necesarios para el trabajo (ej. estimaciones de costos para el desarrollo de un centro de costos, causas frecuentes de enfermedades en un ganado y cmo prevenirlas) Resolucin de situaciones que requieren decidir sobre problemas complejos (ej. comprar maquinarias o insumos muy costosos, decisiones estratgicas) Desarrollo de habilidades interpersonales, de trabajo en equipo y de supervisin.

1.5 EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES


El primer paso para mejorar cualquier aspecto de la empresa es a travs de un diagnstico que permita comparar el nivel de efectividad y eficiencia real de la empresa con el ideal. Esto tambin se aplica a los recursos humanos: las personas de la organizacin necesitan retroalimentacin respecto de la productividad y calidad de su trabajo. La herramienta para hacerlo es la evaluacin del desempeo desempeo, que corresponde al proceso de identificacin, medicin y administracin del rendimiento de los trabajadores. Existen dos aspectos que deben estar presentes en una evaluacin: nfasis en el producto. Se mide en trminos de unidades producidas (ej. frutas cosechadas), u otros tipos de logros, como reduccin del nmero de das abiertos, calidad de una siembra, reduccin de fruta perdida por dao en el transporte, etc. nfasis en el proceso. Se refiere a la forma en que los empleados realizan su trabajo. Tiene la ventaja de ir ms all de si la meta se alcanz o no, ya que aclara el porqu se alcanza o no, y el cmo se alcanz. Se miden variables como motivacin, responsabilidad, espritu de colaboracin, capacidad de trabajar en equipo, etc. La mayor importancia de un aspecto o del otro depende de la situacin. En una actividad donde la interaccin de los trabajadores es muy alta y necesaria, por ejemplo en la coordinacin entre el encargado de la cosecha de fruta y el encargado del packing, deben enfatizarse aspectos como la colaboracin y capacidad de trabajo en equipo. En el caso de un regador, en cambio, se trata de una actividad donde importan menos las habilidades interpersonales en relacin a variables como la responsabilidad y la autonoma.

Evaluacin de la capacitacin. Una vez terminada la capacitacin, interesa mucho saber cul ha sido el grado de xito que ha tenido. La medicin comienza inmediatamente finalizada la capacitacin, a travs de un formulario donde los participantes expresan su opinin acerca de la calidad del expositor o gua, los contenidos, los materiales utilizados y los conocimientos, principios y tcnicas aprendidas. Adems, se debe evaluar a los mismos participantes, midiendo el grado de aprendizaje de los contenidos del entrenamiento (tal vez a travs de pruebas, o preguntas) y sobre todo, el grado de utilizacin de lo aprendido en el trabajo mismo. Este aspecto puede ser recogido a travs de una evaluacin del desempeo, tema que se aborda en el prximo captulo. Una adecuada evaluacin tambin debe considerar el impacto a nivel de la empresa, a travs de un anlisis costo-beneficio, que considera por un lado, el efecto de la capacitacin sobre la productividad o calidad y, por otro, el costo en tiempo y dinero ocasionado para la empresa. En la prctica se ha observado que en muchas ocasiones resulta particularmente difcil identificar y valorar los beneficios de capacitar. Sin embargo, una forma relativamente sencilla de hacerlo es empezar con un programa piloto de capacitacin para algunos de los trabajadores y con posterioridad comparar los resultados de ese grupo con el grupo testigo. Adicional a ello se recomienda consultar a los mejores empleados qu cosas distintas hacen sus compaeros de alto rendimiento respecto de los de bajo rendimiento. La complejidad de la evaluacin no debe detener el esfuerzo de capacitacin en la empresa. En definitiva, un plan de capacitacin bien desarrollado y evaluado permite a las empresas avanzar mucho en el proceso de cambio requerido para adaptarse a nuevas tecnologas, nuevos requerimientos de los mercados y nuevas exigencias de mejorar la eficiencia7.

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Fundacin Chile

Evaluacin Evaluacin

298

Se debe destacar que el Estado ofrece una serie de ventajas tributarias que buscan apoyar la capacitacin. Ms informacin se puede encontrar en las oficinas del Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (Sence) y en su pgina en Internet www.sence.cl

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Los pasos para desarrollar un sistema de evaluacin efectivo son (1) disear un instrumento de evaluacin, (2) efectuar reuniones para discutir la evaluacin con los empleados y (3) aplicar las consecuencias de la evaluacin. Diseo del instrumento de evaluacin. Existen dos criterios generales segn los cuales se califica a los trabajadores: De acuerdo a una norma (evaluacin absoluta) y basado en una comparacin entre trabajadores del mismo nivel (evaluacin relativa). En el primer caso, los sistemas son absolutos ya que se recurre slo a estndares de rendimiento. Se distinguen tres componentes en un buen sistema de evaluacin de desempeo de este tipo: En primer lugar, el supervisor debe recopilar los incidentes crticos s, es decir, acontecimientos en los que estuvo involucrado el empleado, y donde mostr un comportamiento particularmente correcto o particularmente incorrecto. Entregar una norma de cosecha errada que determin la prdida de varias toneladas de fruta, o una adecuada reaccin frente a una helada, son ejemplos de hitos en que el trabajador hizo la diferencia. Sin embargo, es demasiado arriesgado concentrarse slo en esos aspectos, ya que se ha visto que (1) los supervisores tienen la tendencia a destacar en mayor medida los eventos negativos y (2) en muchas ocasiones, pueden existir perodos largos donde no hay eventos notables. Para abordar esto, se realizan e v a luaciones escritas o narrativas narrativas, que consisten en descripciones generales en varios prrafos respecto del desempeo total del trabajador. Esto permite

al supervisor adoptar una posicin ms reflexiva y analtica. Adicional a lo anterior, resulta muy conveniente incluir escalas de evaluacin o puntuacin puntuacin. En ellas se marca en un formulario el grado de xito del trabajador en una variable predeterminada. En esto resulta de mucha utilidad consultar la descripcin del puesto para determinar cules son las funciones asignadas al empleado. Tambin los incidentes crticos pueden llevar a incluir variables que no estaban consideradas. Por ejemplo, para la descripcin de puesto presentada en el Cuadro V.4. del Punto 1.2, Diseo y Anlisis de Puestos, se puede establecer un formulario de puntuacin como el del Cuadro V.8. Finalmente, los mtodos de evaluacin relativa estn relacionados con una distribucin comparativa en vez de una norma. Se puede elegir un mtodo de categorizacin categorizacin, en que se distribuye a los empleados de un mismo nivel en un rnking de mejor a peor, o uno de distribucin forzada forzada, en que el supervisor debe colocar a sus trabajadores en clasificaciones, y obligadamente debe colocar una cierta proporcin de los empleados en cada categora. Por ejemplo, debe colocar un 20% de ellos en la calificacin de desempeo alto, un 60% en intermedio y un 20% en inferior. La mayor ventaja de la evaluacin relativa es que facilita la toma de decisiones respecto a promociones, despidos y compensaciones. Los problemas se relacionan con posibles distorsiones por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Adems conspira contra el espritu de colaboracin. La Figura V.4. resume los mtodos posibles de evaluacin.

Cuadro V. 8. Ejemplo de una escala de evaluacin


Fecha: 15/12/2002 Nombre del Trabajador: Cargo: Ordeador Tipo de trabajador: Permanente Nombre del supervisor directo: Ponga el nmero que mejor refleje el desempeo del trabajador NA= No se aplica esta vez o es demasiado pronto para calificarlo; 1= Inaceptable; 2= Debe mejorar; 3= Bueno; 4= Muy Bueno; 5= Sobresaliente Nota 5 2 2 5 5 4 3 NA 3 4 3,6
299

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Transporte de los animales.......................................................... Cumplimiento de los turnos....................................................... Trabajo en equipo......................................................................... Mantencin de la sala de ordea............................................... Salud e higiene de las vacas........................................................ Informacin del estado de las vacas al jefe de lechera........ Desempeo en cursos de capacitacin.................................... Formacin de nuevos ordeadores............................................ Asistencia a las reuniones quincenales de organizacin....... Aporte a las reuniones quincenales de organizacin............. Promedio =

TOPICO V
Figura V. 4. Mtodos de evaluacin
Incidentes Crticos

De acuerdo a una norma (Absoluto) EVALUACIN De acuerdo a una comparacin (Relativo)

Narrativas

Escalas de Puntuacin

Categorizacin

Distribucin Forzada

La reunin de evaluacin de desempeo. Corresponde a una sesin personal entre el trabajador y el supervisor correspondiente, y busca lograr retroalimentacin con el trabajador, con el objetivo que cambie conductas, decidir cmo resolver problemas (por ejemplo, falta de capacitacin, entrega de herramientas o maquinarias para facilitar el trabajo, etc.) o comunicar la promocin o despido de la persona. Para estas reuniones, resulta muy recomendable avisar al empleado para que revise su descripcin del puesto, analice los problemas y prepare sus preguntas y comentarios. De esta forma la reunin genera menos ansiedad en la persona evaluada y es ms productiva ya que existe la posibilidad de interactuar. En este punto se debe recordar que el supervisor ejerce la labor de informar al trabajador respecto de su desempeo en forma permanente, no slo cuando las evaluaciones formales lo establecen. De hecho, en el caso de los trabajadores de temporada se da una situacin muy particular, ya que lo breve del tiempo lleva a que sea ese tipo de evaluacin el nico que exista. Por ejemplo, si un trabajador est cosechando fruta de mala calidad, se toman medidas inmediatas en trminos de compensacin: se descuentan unidades producidas (capachos, cajas) y si el problema persiste, la decisin de despido se toma pronto. En este punto es muy importante tener claro que el proceso de evaluacin del desempeo requiere para ser efectivo una etapa previa para fijar estndares de productividad y calidad. Asimismo, dado que se requeri-

r de trabajadores temporales para la siguiente faena, es altamente recomendable realizar una evaluacin al final de la temporada de modo de identificar a los mejores individuos y mantener contacto con ellos para siguientes trabajos temporales. Es ms, las faenas constituyen una excelente alternativa para reclutar trabajadores para la planta permanente de la empresa cuando se requiera. Si bien esta labor puede estar a cargo de los contratistas, se debe recordar que el inters de ellos es seleccionar la mejor gente para que trabaje el prximo ao, no para que se incorpore a la empresa permanentemente. Las consecuencias de la evaluacin del desempeo. Continuando con el flujo de personas en la organizacin, la evaluacin de desempeo seala varios pasos a seguir (ver Figura V.5.). Si la evaluacin es positiva, se pueden otorgar ascensos y recompensas econmicas, aspectos que se abordan en el Punto 1.6. Igualmente, cuando el trabajador no ha rendido lo necesario, no slo est la alternativa de despedirlo o afectar su esquema de incentivos. Tambin est la alternativa de capacitarle para que mejore su desempeo, aspecto que ya fue presentado en el Punto 1.4. Tambin se pueden descubrir falencias en los sistemas de reclutamiento y seleccin que llevan a incorporar personas que no se ajustan bien a los objetivos de la empresa y al puesto asignado. Finalmente, la evaluacin y posterior reunin con el empleado pueden revelar errores en el diseo del puesto, que obligan a redisearlo.

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Figura V.5. Retroalimentacin de la evaluacin del desempeo


Diseo de puestos Promocin Reclutamiento y seleccin Compensaciones

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Orientacin y capacitacin

Establecimiento de metas y supervisin

Evaluacin del desempeo

Despido

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Si el trabajador ha demostrado un desempeo positivo, debe reflejarse en su compensacin, pero no necesariamente debe ser promovido. Muchas veces, se comete el llamado Principio de Peter Peter, expresado de la siguiente manera: Las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia, es decir, el desempeo actual no es garanta de xito en un puesto superior. Una mala decisin en este sentido puede llevar a que se transforme, por ejemplo, un excelente ordeador en un psimo jefe de ordea. Por otro lado, si no promovemos al ordeador y no se entrega al trabajador un nivel de compensaciones acorde a su desempeo, perderemos el compromiso del trabajador. Una alternativa para resolver esto son las llamadas curvas de madurez, que sern analizadas en detalle en el Punto 1.6.2. Contrario al caso anterior, si el trabajador manifiesta un desempeo negativo, y agotadas las posibilidades anteriores, surge la problemtica del despido8 . En todo caso, no es la nica razn por la cual un trabajador puede encontrarse en esa situacin. En trminos generales, se distinguen dos razones: 1. Problemas de ajuste del empleado a la or.Problemas ganizacin (pobre rendimiento, persistencia de conductas inaceptables, deshonestidad). En este caso se aconseja seguir un procedimiento de disciplina progresiva, que permita al empleado la oportunidad de corregir sus conductas. 2. Reducciones de personal debido a cambios .Reducciones en la estrategia o el ambiente de la empresa. Causas de ello pueden ser reduccin en la demanda, recrudecimiento de la competencia, incorporacin de tecnologas menos intensivas en mano de obra, fusiones y adquisiciones, etc. En la agricultura un caso especial se da en los sectores con fuerte estacionalidad en los requerimientos de mano de obra (Ej. fruticultura), donde se contrata una gran cantidad de personas en un momento determinado (generalmente en la cosecha) y que al final de la temporada son despedidas. No obstante, y como ya se plante anteriormente, es posible seleccionar entre estos temporeros a los de mejor desempeo para que trabajen permanentemente en la empresa cuando existan vacantes. Se debe tener presente que el despido implica una serie de costos en que la empresa incurri: reclutamiento, seleccin, entrenamiento, adems de los costos de indemnizacin. Si se presentan muchos casos debido a la primera causa, el sistema de reclutamiento y seleccin debe ser revisado para escoger a los individuos que muestren un mejor ajuste con la organizacin y la labor que van a desempear. Asimismo, frente a problemas que afecten la estabilidad laboral de los trabajadores, se debe tener presente que existen otras alternativas al despido. Algunas de ellas son:
8

Evaluacin Evaluacin

congelar las nuevas contrataciones, eliminar los trabajos temporales antes que los permanentes, ofrecer la alternativa preferencial de subcontratacin a los trabajadores de la empresa, reducir el nmero de horas de trabajo, congelamiento o reduccin de los sueldos, re-entrenamiento, transformar un trabajo de tiempo completo en dos trabajos de tiempo parcial, entre otros. En todo caso, si el despido es la nica alternativa, es un proceso que no debe ejecutarse errneamente, ya que siempre constituye una situacin traumtica tanto para la persona que debe dejar la organizacin como para quienes permanecen en ella. En el Cuadro V.9. se presentan algunas recomendaciones para abordarlo en una entrevista. Cuadro V.9. Consejos para abordar un despido Preparar una lista de verificacin de todas las cosas por las que el empleado debe responder (Ej. Herramientas, documentos, llaves, etc.) Efectuar una reunin personal con el trabajador que ser despedido. Comunicar en forma directa y breve que la persona es despedida y las causas de ello. No haga comentarios personales. Evitar despedir a las personas en das especiales, como el cumpleaos, fechas cercanas a feriados, viernes en la tarde o antes de vacaciones. Presentar y explicar el paquete de liquidacin (indemnizaciones, prestaciones) y cmo se manejarn las recomendaciones. Permitir al individuo expresar sus sentimientos, manteniendo una actitud respetuosa. Manifestar apreciacin por los aspectos en que el individuo ha contribuido, si es pertinente.

Si bien los trminos ms conocidos son despido o desvinculacin, existe un concepto ms amplio: alejamiento, que incluye tambin las separaciones voluntarias como jubilaciones y renuncias.

301

TOPICO V 1.6.1 Sueldo base

1.6 ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES


Todo sistema de compensaciones est compuesto de tres elementos: Sueldo base base. Corresponde al pago fijo, recibido regularmente, ya sea en la forma de un salario o de un pago por hora. Incentivos monetarios monetarios. Son pagos de tipo variable diseados por el empleador para estimular algn tipo de desempeo como productividad, calidad o servicio. Ejemplos de ello son pago por unidad producida (a menudo denominados tratos en el sector agrcola), bonos de calidad, premios, etc. Beneficios Beneficios. Corresponden a compensaciones indirectas no monetarias. Es el caso de vacaciones, privilegios por status, servicios (guarderas, alojamiento, alimentacin), etc. Un esquema de pago mal diseado trae varias consecuencias negativas. Por ejemplo, los trabajadores pueden hacer esfuerzos por obtener mejores compensaciones a travs de huelgas, quejas, y buscar otro trabajo con mayor paga. O el puesto en s mismo se hace menos atractivo, aumentando la rotacin, ausentismo y bajando su desempeo para ajustar el pago por lo que consideran un nivel de esfuerzo justo por ello. Adicional a lo anterior, se debe tener presente que generalmente los costos asociados a compensaciones suelen ser el primer o segundo tem ms importante de los costos de produccin, por lo que su adecuado manejo redunda en ahorros muy significativos. Por ltimo, existen consideraciones legales respecto del establecimiento de compensaciones, como por ejemplo el cumplimiento del salario mnimo. A continuacin revisaremos cada uno de estos componentes del sistema de pago.

El dibujo de la Figura V.6. presenta los principales aspectos que se deben tener en cuenta si se quiere analizar la porcin de pago fijo de un sueldo. En el siguiente punto se vern las alternativas de pago variable y cmo se relacionan ambas. Existen dos consideraciones para disear un sueldo fijo. En primer lugar, est la equidad interna interna, que es la percepcin de justicia que tienen los trabajadores respecto de las diferencias de pago dentro de la organizacin. Por otro lado, se debe prestar atencin a la equidad externa externa, es decir, la percepcin de justicia que tienen los trabajadores respecto del pago que reciben en comparacin a puestos equivalentes en el mercado. En la prctica, esto implica comparar la organizacin con otras que requieren mano de obra similar. A continuacin analizaremos en detalle estos puntos.

Equidad Interna
La estructura salarial interna contempla varios aspectos, que podramos considerar los primeros pasos para disear un sistema de pago fijo9 . En esta etapa se abordarn la valoracin de puestos, y algunas correcciones por antigedad de los trabajadores. Valoracin de puestos. Corresponde al proceso de comparar y clasificar los puestos en trminos de su valor relativo, generando clases valorativas o grados grados. Se supone que todos los individuos agrupados dentro de un mismo grado deben recibir una paga muy similar. Esta es por tanto la primera fuente de diferenciacin de los pagos dentro de la organizacin. Evidentemente, la formacin de estos grados no debe ser hecha informalmente ya que puede causar mucha insatisfaccin entre los trabajadores. Una metodologa posible es la jerarquizacin de puestos puestos, en la cual se agrupan los empleados de acuerdo a su nivel de jerarqua dentro de la organizacin. Por ejemplo, se podran determinar en un predio frutcola los siguientes niveles:

Figura V.6. Esquema de anlisis de una estructura salarial base


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Valoracin de puestos EQUIDAD INTERNA Escalofn por antigedad Comparaciones entre empresas para asegurar la equidad externa Comparacin entre puestos dentro de la empresa para asegurar la equidad interna

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EQUIDAD EXTERNA

Encuestas de sueldos

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Otros autores sugieren comenzar por el anlisis de la estructura externa de los sueldos, a travs de encuestas de sueldos, en asociaciones de profesionales y entidades oficiales. Para un ejemplo de ello, ver Dessler (1996), Cap. 12.

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1. Jornaleros 2. Jefes de cuadrilla y encargados de maquinarias 3. Jefes de huerto 4. Administradores Sin embargo, este sistema tiene el problema de no ofrecer una forma transparente de explicar las razones de diferencias entre pagos. Adems se ha observado que asegura una paga alta para los puestos de ms jerarqua, pero la falta de precisin puede afectar negativamente la equidad interna. Un mecanismo alternativo ampliamente usado para valorar los puestos es el uso de f a c t o r e s compensables compensables, es decir, elementos de descripcin del puesto que permitan establecer esas diferencias en los trabajos. Factores compensables pueden ser el grado de responsabilidad, las condiciones de trabajo, la habilidad requerida, etc. El Cuadro V.10. presenta una agrupacin de factores compensables posibles de utilizar. En definitiva, cada empresa debe ajustar a sus necesidades el grupo de variables que considere pertinentes. Una vez elegido los factores compensables, se debe determinar una escala de valoracin valoracin, como la presentada en el Cuadro V.1 1. Ntese que la empresa entrega en este caso la mxima valoracin para el factor 7c (responsabilidad sobre el producto final y otros) y la menor para los factores 4, 5 y 6 (carga y condiciones de trabajo y requisito de trabajo en equipo). El siguiente paso sera sealar para cada puesto cunto es el nivel de dominio requerido. Generalmente las empresas simplifican el proceso agrupando varios empleos similares generando los grados grados. Los lmites de los grados son establecidos considerando p u e s tos clave clave, que son empleos representativos de esos grados. Por ejemplo, en el Cuadro V.12. se establecen cuatro grados segn los puestos jornalero, ordeador, jefe de ordea y administrador. En el caso del

jornalero los aspectos donde se espera mayor exigencia son la carga y condiciones de trabajo. En el caso de ordeador tambin existe un alto grado de exigencia en esos aspectos (seguramente por la incomodidad de los turnos de ordea) pero tambin surgen aspectos como la responsabilidad sobre equipos de ordea y los procesos y un mayor grado de especializacin y capacidad de trabajar en equipo. En el caso del jefe de ordea, la responsabilidad sobre equipos es mxima, y se agregan responsabilidad sobre personas (en este caso, los ordeadores) y se le exige ms iniciativa, entre otros. El Administrador, por su parte, tiene muy poca carga fsica, pero tiene el grado mximo de exigencia en iniciativa y especializacin. Sin embargo, tiene menos responsabilidad sobre los detalles respecto del jefe de ordea. Finalmente todos los puestos son agrupados en los grados (en este caso son cuatro) y los rangos de sueldo establecidos, como se presenta en el Cuadro V.13. Cuadro V.10. Algunas alternativas de factores compensables 1.Conocimientos y experiencia requeridos, en especial en trminos de especializacin. 2.Nivel de iniciativa y resolucin de problemas nuevos. 3.Impacto del trabajo en los resultados finales e importancia estratgica. 4.Carga fsica, mental y emocional que implica el trabajo. 5.Condiciones de trabajo, especialmente en trminos de exposicin a materiales o condiciones peligrosos (ej. ruido, pesticidas) o altamente incmodos (ej. turnos nocturnos, en domingos y festivos, etc.). 6.Requisito de trabajo en equipo. 7 . Responsabilidad sobre (a) equipos y procesos; (b) personas y seguridad laboral; (c) materiales, producto final o calidad de servicio.

Cuadro V.11. Ejemplo de escala de valoracin

Nivel de dominio del Factor (*) 1 . Especializacin 2 . Iniciativa 3 . Importancia 4 . Carga de trabajo 5 . Condiciones de trabajo 6 . Trabajo en equipo 7 a ..R. sobre equipos y procesos 7b. .R. sobre personas 7c. .R. Materiales

Mnimo(A) 30 30 20 10 10 10 30 24 36

Bajo (B) 60 60 40 20 20 20 60 48 72

Medio (C) 90 90 60 30 30 30 90 72 108

Alto (D) 120 120 80 40 40 40 120 96 144

Muy Alto (E) 150 150 100 50 50 50 150 120 180

(*) La numeracin corresponde a los factores presentados en el Cuadro V.10.


303

TOPICO V
Cuadro V.12. Establecimiento de los grados
Grados Puesto clave 1. Especializacin (*) 2. Iniciativa 3. Importancia 4. Carga de trabajo 5. Condiciones de trabajo 6. Trabajo en equipo 7a. R. sobre equipos y procesos 7b. R. sobre personas 7c. R. Materiales TOTAL Grado 4 Jornalero 30 30 20 50 50 20 30 24 36 290 Grado 3 Ordeador 60 30 40 50 50 50 120 72 144 616 Grado 2 Jefe de ordea 90 90 60 30 40 30 150 120 72 682 Grado 1 Administrador 150 150 80 40 20 30 90 120 144 824

(*) La numeracin corresponde a los factores presentados en el Cuadro V.10.

Cuadro V. 13. Rangos de pago para una lechera hipottica

Puesto Administrador general Subadministrador Vendedor Contador Jefe de Ordea Secretaria Ordeador Forrajero Mecnico Jornalero

Puntos 824 750 712 712 682 650 616 580 550 290

Grado(*)

Rango de pago ($)

850.000-550.000

630.000-420.000

3 4

490.000-280.000 300.000-175.000

(*) La numeracin corresponde a los factores presentados en el Cuadro V.10.

Escalafn por antigedad. Hasta este punto hemos establecido las diferencias debidas al puesto, independiente del individuo que lo desempea. Para incorporar este aspecto, se establece otras puntuacin asociada generalmente a antigedad, y es lo que explica que existan traslapes entre los rangos de pago10 de grados contiguos en el Cuadro V.13. En otras palabras, un contador con antigedad puede ganar ms que un subadministrador recin ingresado a la organizacin.

go, no basta preocuparse de la equidad externa entre las empresas circundantes, ya que tambin existe la posibilidad que los trabajadores emigren a zonas donde el pago (o las condiciones laborales) sean mejores. Si la empresa est pagando menos en alguno de los puestos, puede aumentar la rotacin, el ausentismo y la desmotivacin. Frente a esto las medidas que se deben tomar son realizar una encuesta de sueldos y comparar los niveles de sueldo pagados en la empresa con la de otros empleadores. Encuesta de sueldos. La empresa necesita informarse del nivel de salarios de otras empresas con las cuales compite por el mismo grupo de trabajadores. Esto se puede hacer informalmente mediante averiguaciones o a travs de encuestas formales. Cabe destacar que se requiere conocer, adems del sueldo base, otras consideraciones; como estructura de incentivos (bonos, premios) y beneficios (casa, guarderas, regalas, vacaciones, etc.). Con toda esta informacin se pueden revelar varias estrategias de pago distintas.

Equidad Externa
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En muchas ocasiones el ms detallado sistema de valoracin de puestos se ve superado por las condiciones del mercado laboral. Por un lado estn las consideraciones de oferta y demanda, que determinan la escasez de trabajadores en una localidad determinada. Por otro lado, estn las disposiciones legales, como el salario mnimo. Dada la alta dispersin geogrfica en las empresas agrcolas, el principal determinante de los salarios es el mercado laboral local. Sin embar10

304

La amplitud en el sueldo total debera ser an mayor al incluir el desempeo del individuo, aspecto que ser explorado con ms detalle en la prxima seccin referente a incentivos.

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A veces una empresa puede pagar menos que el promedio del mercado a lo largo de todos los niveles de la empresa. En esta estrategia se busca tener costos laborales bajos, pero conlleva problemas de motivacin y rotacin. Otra situacin comn es que las empresas paguen un precio muy similar por los puestos de ms baja valoracin (probablemente porque son menos estratgicos, y porque estn ms determinados por un precio de mercado). Sin embargo, pueden distanciarse significativamente a medida que la importancia de las tareas de los puestos se incrementa (por ejemplo, a nivel de administradores) o la especializacin es tan alta, que se encuentran pocos puestos similares en el mercado. En estos casos la valoracin de puestos juega un papel mucho ms determinante. Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el rango de pago. Hay empresas que prefieren ofrecer un sueldo con un bajo nivel de riesgo, por lo que su porcin variable es menor, y por tanto, individuos con el mismo grado y antigedad ganan muy similar. Otras empresas pueden estimular a sus trabajadores ofreciendo rangos mayores. En estas circunstancias, puede suceder que los mejores trabajadores de una empresa se cambien a otra donde reciben ms paga por su desempeo sobresaliente. Esto es ms comn para actividades de mayor complejidad o importancia estratgica, como los puestos gerenciales.

Incentivos Incentivos
trabajadores estn mal alineados. Asimismo, los trabajadores creen normalmente que quien trabaje ms duro y produce ms o de mejor calidad debera recibir recompensas acordes con ello. Ambas cosas permiten desarrollar en una organizacin programas de pago por desempeo desempeo, tambin llamados sistemas de incentivos incentivos, que representan la porcin variable del pago total dado a un individuo dentro de la organizacin. La Figura V.7 . agrupa los sistemas de incentivos de acuerdo al nivel de la organizacin en que son aplicados. Los ms difundidos actualmente son los desarrollados a nivel individual, siendo en el caso de la agricultura los pagos a destajo o tratos los ms conocidos, junto a bonos y premios. Sin embargo, existe toda una gama de alternativas que generalmente no son consideradas por la mayora de las empresas, y que se aplican mejor a otras situaciones, como trabajos en equipos, o programas de reduccin de costos a nivel de toda la empresa.

1.6.2

Incentivos

Cualquier plan de mejora en productividad o calidad de lo producido fracasar sin importar cuan bien fue diseado si los incentivos entregados a cambio a los

Figura V.7. Alternativas de pago por incentivos


EMPRESA Participacin de las ganancias Pago con acciones de la empresa UNIDAD PRODUCTIVA Bonos y premios Participacin de los aumentos en productividad y/o reduccin de costos EQUIPO Bonos y premios Pago a destajo (tratos) INDIVIDUOS Pago a destajo (tratos) Aumentos por mritos Curvas de madurez Bonos y premios.

Pagos variables a nivel individual


En casos en que las actividades de los trabajadores tienen poca interaccin entre s, los pagos individuales son los ms directos y eficientes. La forma ms antigua de pago variable son los pagos a destajo destajo, o pagos por pieza pieza, llamados en la agricultura chilena tratos. En este esquema, existe una tarifa por cada pieza procesada (ej. por cada capacho de fruta cosechada o rbol podado), por lo que los ingresos estn directamente vinculados a cunto produce y al valor de la tarifa. En el Cuadro V.14. se presentan variantes del tradicional trato simple.
305

TOPICO V
Este sistema tiene la ventaja de ser sencillo de calcular y fcil de entender por parte de los trabajadores, adems de la conexin directa entre rendimiento y paga. Sin embargo, existen una serie de desventajas que obligan su revisin: Los trabajadores se centran en la productividad en desmedro de respetar los criterios de calidad. Dado que exige alta especializacin, existe ms resistencia a cambiar de puestos o a incorporar nueva tecnologa ya que se producen descensos en la productividad. A veces existe resistencia de muchos trabajadores a este sistema ya que sostienen que algunas empresas elevan arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que descubren que los trabajadores estn ganando demasiado. Tendencia a no dar buen mantenimiento a los bienes de capital (maquinaria, equipos, rboles, ganado, etc.) ya que los empleados estn preocupados de producir lo mximo posible y/o sacarle el mximo rendimiento a dichos bienes. En el caso de los tramos progresivos (Ver Cuadro V.14.), es necesario fijar en forma correcta los lmites de cada tramo, de modo que sean desafiantes pero realistas. Si son muy fciles, muchos llegarn a la meta y el costo de la mano de obra es alto; si son demasiado difciles, todos los trabajadores se desmotivan al verlo inalcanzable, ganan muy poco y puede que dejen esta empresa por otra que ofrezca mejores perspectivas. Tendencia al conflicto en determinadas circunstancias. Por ejemplo, si la empresa incorpora tecnologa que hace ms productivos a los trabajadores, no slo no podr bajar el trato, sino que es altamente posible que ellos quieran renegociar el valor de la tarifa al volverse ms productivos, aun cuando esto se deba a que la empresa invirti en mejorar las condiciones bajo las cuales fue establecido inicialmente el trato.

Cuadro V.14. Variantes de pagos a trato

Trato simple. La totalidad del ingreso est ligada al desempeo. Por ejemplo, si el trato son $120/capacho cosechado de nectarines, y un trabajador cosecha 25 capachos en el da, sus ingresos diarios fueron de 120 x 25 = $3.000, mientras que el que procesa 55 capachos, recibir 120 x 55 = $6.600. Trato con mnimo garantizado. Bajo ciertas circunstancias, los trabajadores ven reducida su productividad por factores ajenos a su persona (ej. cambios en los criterios de cosecha, cambios del clima). En esos casos es posible garantizar un mnimo, independiente de cunto produce el trabajador. En el ejemplo anterior, se podra establecer un mnimo de $ 3.500. Esto favorece la permanencia de los mismos trabajadores durante la temporada. Trato progresivo. En el caso que se desee aumentar la productividad de los trabajadores, es posible establecer tramos de pago, de modo tal que sobre cierto nmero de unidades la tarifa pagada mejora. Continuando con el ejemplo, si 55 capachos diarios se considera un alto rendimiento, se podra pagar $ 105 por las primeras 25 unidades; $ 140 por las siguientes 20 unidades (de la 26 a la 45); y $ 160 por las siguientes unidades. Esto crea an ms diferencias entre los cosechadores, y estimula un aumento de la produccin. Por ejemplo los que producen 25 unidades slo ganarn 25 x $ 105 = $ 2.625 mientras que los que alcancen las 55 unidades ganarn 25 x 105 + 20 x 140 + 10 x 160 = $ 7.025 En otra variante del trato progresivo, se puede establecer que una vez alcanzado un tramo, los anteriores tramos sean revalorizados al valor de la tarifa nueva. En este caso, podra establecerse que al alcanzar la unidad 45, no slo las prximas unidades se pagan a $ 160, sino que tambin todas las anteriores se revalorizan a esa cantidad. De esta forma, el trabajador que alcanza las 44 unidades recibe
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En casos en que las actividades de los

25 x 105 + 19 x 140 = $ 5.285 mientras que el que alcanza la unidad 45 acumula 45 x 140 = $ 6.300

trabajadores tienen poca interaccin entre s, los pagos individuales son los ms directos y eficientes. La forma ms antigua de pago variable son los pagos a destajo, o pagos por pieza, llamados en la agricultura chilena tratos.

306

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Es por ello que estos sistemas son muchas veces compensados con bonos (o castigos) otorgados de acuerdo a la calidad. En el caso de los trabajadores permanentes, una de las formas ms tradicionales de pago variable son los denominados aumentos por mrito mrito. Corresponden a incrementos en el nivel del sueldo base, concedidos segn la evaluacin del desempeo. Al respecto se deben hacer dos consideraciones. En primer lugar, dicha evaluacin debe contener indicadores objetivos, de lo contrario, muchos trabajadores pueden percibir la existencia de favoritismo, con consecuencias desastrosas para el clima organizacional. En segundo lugar, una vez otorgados estos aumentos por mrito se debe tener presente que implican un incremento en el sueldo base en forma permanente. Otra variante de aumentos de sueldo son las curvas madurez. Estas se utilizan en los casos de empleade madurez dos con calificacin profesional y/o cientfica, que dada la naturaleza de su especializacin son muy valiosos para la organizacin, pero no pueden ser promovidos ya que no siguen la carrera administrativa. Muchas veces las empresas cometen el error de ascenderlos a cargos gerenciales, ocasionando el problema de ineficiencia asociado al Principio de Peter ya nombrado. Las curvas de madurez son ajustes de sueldo dados por los aos de servicio, pero ligados al desempeo . La Figura V.8. muestra un ejemplo de esta alternativa. Los empleados que se desempeen bajo el promedio vern sus ingresos estancarse, lo que los obliga a mejorar su desempeo o a renunciar. Aquellos con desempeo promedio y alto ven incrementadas sus remuneraciones en el tiempo, lo que les hace atractivo permanecer en la organizacin aun cuando no sean promovidos. Otro aspecto que contribuye a este objetivo es el otorgamiento de beneficios o privilegios asociados a la antigedad (por ejemplo, un vehculo de la empresa), aspecto que ser visto en la seccin acerca de beneficios para el personal.

Beneficios Beneficios
A diferencia de los casos anteriores, los b o n o s y premios se entregan una sola vez y no aumentan el sueldo base del empleado. Mientras los primeros implican pagos de dinero, los segundos son recompensas entregadas en la forma de vacaciones pagadas y regalos. Se pueden otorgar bonos o premios por: Producir ms que una cierta cuota o lograr una meta: Bonos de produccin por cosechar ms de un cierto nmero de capachos; posibilidad de marcharse a casa una vez terminada cierta cuota (es una especie de premio) Mejorar la calidad: Bono por cada vaca preada por el inseminador, Bono para el sembrador por alto porcentaje de emergencia de plntulas Otros: Bonos de fin de cosecha (entregados por permanecer con la empresa hasta el fin de la temporada)

Pagos variables a nivel de equipo


Figura V. 8. Curvas de madurez Se debe tener presente que hay muchos aspectos que se pueden mejorar por bonos y premios que slo se alcanzan a nivel de grupo, ya que son varios los trabajadores que influyen en el resultado. Por ejemplo, si se quiere implementar un bono por aumento de la cantidad de leche producida, se debe tener presente que no basta con ofrecerlo a los ordeadores, ya que en la cantidad producida influyen tambin los encargados de la alimentacin y de la salud del ganado. En este caso sera ms apropiado otorgar un bono por aumento de produccin que se reparte entre todos los trabajadores involucrados. Una ventaja importante de este tipo de incentivos es que favorecen la planeacin y resolucin de problemas del grupo y aseguran la colaboracin.
307

DESEMPEO Excelente DESEMPEO Promedio DESEMPEO Insatisfactorio

SUELDO base

ANTIGUEDAD

TOPICO V
Sin embargo, la alternativa de grupo no est libre de problemas. Puede ser difcil definir los lmites de un grupo. En efecto, en el caso anterior, se incluyen ordeador, alimentadores y encargado de la salud del animal, pero tambin podra ser necesario incluir al jefe de ordea, pero puede que el jefe de ordea ya pertenezca a otro grupo. Todo esto crea confusin. En segundo lugar, existe el peligro de oportunismo por parte de algunos miembros del grupo sobre otros, ya que muchas veces no es posible determinar quin hizo el mayor esfuerzo. Finalmente, es difcil incorporar estos esquemas en organizaciones con una cultura altamente individualista. La otra alternativa en incentivos grupales es el p a g o grupal. Es muy similar a los a destajo o trato grupal tratos individuales, pero se aplica cuando existen cuadrillas de personas cuyas funciones son altamente interdependientes. Si las personas dentro del grupo se conocen, la cuadrilla es tratada como un solo individuo, al cual se le paga por lo producido, y ellos se reparten. Si las personas no se conocen (y por tanto no existe por ahora confianza mutua) se debera reconsiderar el uso de un esquema grupal. horas y de productividad estndar requerido para generar algn producto, y cualquier ahorro causado por utilizar menos horas se comparte entre la empresa y los trabajadores. El principal problema para implementarlo en una empresa agrcola son los requerimientos para que tenga buenas posibilidades de xito. Se debe contar con buenas mediciones de la productividad (ojal con registros histricos de varias temporadas), y estabilidad del mercado del producto.

Pagos variables a nivel de la empresa


El rendimiento total de la empresa tambin puede ser objeto de programas de incentivo. Por ejemplo, existe la posibilidad de pagar con acciones de la empresa (siempre y cuando la empresa tenga acciones obviamente) o de ofrecer una participacin de las ganancias nancias. A diferencia del gainsharing, en que los trabajadores reciban parte del ahorro que ellos le generaban a la empresa, en este caso existen muchos factores que ellos no controlan y que afectarn los resultados de la empresa y por tanto de estos pagos. Las ventajas de estos sistemas para las empresas es que otorgan mayor flexibilidad financiera y deberan aumentar el compromiso de los trabajadores con la empresa y, en algunos casos, puede ofrecer ventajas tributarias. Sin embargo, la poca conexin entre el rendimiento de los trabajadores y los resultados de la empresa determinan que no sean buenas herramientas para aumentar la productividad de los trabajadores. Todas las alternativas de incentivos presentadas consideran un aumento en los ingresos del trabajador sobre su sueldo base. Pero la esencia del pago variable es poner en riesgo el nivel de ingreso total del empleado. Por lo tanto, no slo existe la alternativa de ofrecer un pago base bajo (ya sea por sueldo o trato) y mejorarlo con bonos (por ejemplo, de calidad). Tambin es posible tener un pago base alto y castigar por mala calidad con descuentos. Si bien el efecto econmico es el mismo, reflejan dos filosofas distintas en torno a la calidad. En el primer caso, se acepta un trabajo productivo pero de calidad dudosa. En el segundo, se otorga un sueldo base alto, pero no se acepta trabajo de mala calidad.

Pagos variables a nivel de la unidad productiva


En el sector de manufactura se han desarrollado planes de participacin en los aumentos de productividad y/o en la reduccin de los cost o s (en ingls se le denomina gainsharing). Estos consisten en compartir con los trabajadores las ganancias de ahorros en la empresa que ellos mismos generan. Una forma de hacerlo es a travs de la formacin de una comisin dentro de la empresa (donde ojal se incluyan trabajadores) encargada de generar y evaluar ideas de posibles acciones para el ahorro de costos o de aumento de productividad. Posteriormente se acuerda con los trabajadores el porcentaje del ahorro potencial que ellos recibirn y finalmente se aplican las medidas propuestas. Otros enfoques se centran primero en desarrollar un nivel de

Existen sistemas de incentivos


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que generalmente no son considerados por la mayora de las empresas y que se aplican mejor al trabajo en equipo o a programas de reduccin de costos.

1.6.3

Beneficios

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Los Beneficios corresponden a complementos no remunerados de las compensaciones, distintos de los obligatorios legalmente11. Se pueden clasificar en (1) prestaciones en tiempos no trabajados, (2) servicios y prestaciones relacionadas con las condiciones de trabajo y (3) servicios y prestaciones relacionadas con el bienestar de los empleados.

11

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Si bien algunos pueden estar sujetos a mnimos legales (por ejemplo las vacaciones pagadas), la empresa puede elegir complementarlos con beneficios adicionales.

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Muchas veces se comete el error de menospreciar esta rea de las compensaciones debido a su carcter no monetario. Sin embargo, el contar con un paquete atractivo de beneficios facilita el reclutamiento y retencin de buenos trabajadores. En ello puede ser muy recomendable ofrecer un men de prestaciones donde los trabajadores disean el paquete de beneficios que mejor se ajusta a sus necesidades. En estos casos, la empresa fija un mximo a gastar por empleado, y cada uno elige las prestaciones, servicios, etc. La desventaja es que aumenta los costos administrativos del paquete, pero cumple mejor con el objetivo central de generar el compromiso de los trabajadores respecto del caso en que se ofrece un solo paquete para todos. Finalmente, existen otras formas de motivar al personal no asociadas a incentivos monetarios o beneficios. Aspectos como el ambiente laboral, un trato justo y respetuoso y en algunos casos mayores niveles de participacin hacen atractivo al trabajador integrarse a la empresa y comprometerse con los objetivos de ella. En la prxima seccin se abordan varios aspectos que favorecen un buen clima laboral: sistemas de comunicacin ascendente (en especial para recibir y manejar las quejas en forma rpida y annima), programas de seguridad laboral y formas de monitorear el nivel de satisfaccin de los trabajadores. Tambin es recomendable conversar con los supervisores, inculcndoles el respeto por las personas y la capacidad de escuchar, para evitar abusos de poder.

La participacin de los empleados y un buen clima laboral son recursos valiosos que la empresa debe saber cultivar y aprovechar.

Las prestaciones en tiempos no trabajados corresponden a todos aquellos beneficios que se otorgan para los perodos en que los trabajadores no laboran pero reciben un pago. Las ms importantes son vacaciones y ausencias con o sin goce de sueldo12 . Las situaciones ms comunes en que estos se aplican son feriados, interferiados y eventos importantes en la vida de los empleados (ej. matrimonios, fallecimientos de familiares, nacimientos, etc.). Adicional a lo anterior, se deben considerar el diseo de los turnos y horarios, ya que en ciertas condiciones la flexibilidad de los horarios concede ventajas a los empleados que son altamente valoradas por ellos (ej. trabajadoras jefas de hogar). En cuanto a las prestaciones relacionadas con trabajo, destacan los servilas condiciones de trabajo cios como guarderas, transporte, alojamiento y alimentacin. En el caso de las empresas agrcolas, todas estas prestaciones y otras cobran especial importancia si se considera el grado de aislamiento que muchas veces existe en las zonas rurales. La tercera modalidad de beneficios corresponde a los servicios y prestaciones relacionadas con el bienestar de los empleados empleados, como es el caso de actividades deportivas y recreativas, descuentos para comprar productos de la empresa, apoyo para la educacin formal y fondos para enfrentar emergencias. Tambin se pueden incluir en este punto los privilegios entregados por status como estacionamientos exclusivos y vacaciones pagadas adicionales. Otros elementos como entrega de medios de movilizacin o celulares, si bien pueden parecer privilegios, en realidad son muchas veces elementos necesarios para el correcto desempeo de la funcin asignada.
12

1.7 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS


La participacin de los empleados y un buen clima laboral son recursos valiosos que la empresa debe saber cultivar y aprovechar. Los aspectos ms relevantes para tener en cuenta en torno a este tema son (1) Comunicacin y disciplina (2) Seguridad laboral y (3) Relaciones con los sindicatos. Comunicacin y disciplina. Un buen sistema de comunicacin no garantiza el xito, pero su ausencia entorpece significativamente los objetivos de la empresa, favorece el conflicto y dificulta la toma de decisiones correctas. En la empresa pueden existir dos tipos de comunicacin: Comunicacin descendente descendente, referida a mensajes que surgen en algn punto de la organizacin, con el objetivo de informar o influir en niveles inferiores en la jerarqua. Es necesaria para informar a los subordinados de pautas, instrucciones y conocimientos para la toma de decisiones y

Tambin puede incluir otras prestaciones sociales que complementan a las legales, como cobertura adicional del seguro de desempleo, seguro de salud, planes de retiro, etc. 309

TOPICO V
la ejecucin de tareas, y retroalimentar acerca del desempeo. Los medios para ejercer comunicacin descendente son documentos impresos, audiovisuales y electrnicos, y reuniones. Comunicacin ascendente es la informacin que se origina en algn punto de la organizacin, y fluye hacia arriba, con el objetivo de informar o influir. Surge para manifestar sugerencias, quejas, conflictos. Para ello muchas empresas han diseado sistemas de canalizacin de este tipo de comunicacin como encuestas de actitudes y programas confidenciales de recepcin de quejas y sugerencias13 . Se debe tener presente que, si no se desarrollan mecanismos de este tipo, la informacin se transmitir en la forma de rumores, con la consecuente distorsin del mensaje. A pesar de que una empresa puede establecer sistemas comunicacin muy efectivos, el surgimiento de conflictos, insubordinacin y conductas indeseables siempre estarn presentes. Es por ello que es necesario establecer una serie de sistemas y reglamentos, descritos en el Cuadro V.15. Si alguno de estos aspectos no existe en forma eficiente, se arriesga caer en problemas de disciplina generalizados, o en percepcin de injusticia y arbitrariedad. Seguridad laboral. Es evidente que la empresa debe preocuparse de prevenir accidentes y para ello debe actuar sobre los factores que los causan, que son las condiciones inseguras y los actos inseguros14 . El Cuadro V.16. presenta ejemplos de condiciones y actos inseguros. Con el objetivo de prevenir accidentes se deben considerar los siguientes aspectos: Reducir al mnimo las condiciones inseguras. Esto incluye un adecuado diseo de las instalaciones e instruir a los trabajadores respecto de los procedimientos de seguridad. Reducir al mnimo los actos inseguros. Se debe estimular en los trabajadores una actitud de precaucin frente a situaciones de riesgo. Esto se operacionaliza mediante dos medidas concretas: establecer reglas de seguridad y comunicar intensamente el inters de la empresa de evitar actos inseguros a travs de propaganda (afiches) y capacitacin. Relaciones con los sindicatos. El surgimiento de un sindicato en la empresa transforma completamente la relacin con los empleados ya que incorpora aspectos nuevos como la negociacin colectiva, reduce la libertad de accin de la gerencia, se produce presin por uniformar el trato a todos los empleados, centraliza la toma de decisiones en torno a las relaciones laborales y abre la opcin de generar un

Cuadro V.15. Componentes de un sistema disciplinario en la organizacin.


Componente Reglas disciplinarias Notificaciones Caractersticas Informan al trabajador acerca de los comportamientos considerados inaceptables por la empresa. Mecanismos para que sean informados en caso de caer en este tipo de comportamiento y como corregirlos. Medidas disciplinarias Consecuencias y castigos progresivos, de acuerdo a la gravedad de la falta. Sistemas de comunicacin Mecanismos para resolver conflictos y posibilidad de apelar y recibir quejas. ascendente

Cuadro V. 16. Ejemplos de condiciones y actos inseguros Un buen sistema de comunicacin no garantiza el xito, pero su
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ausencia entorpece significativamente los objetivos de la empresa, favorece el conflicto y dificulta la toma de decisiones correctas.

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Condiciones inseguras Equipos defectuosos Ropa de seguridad inexistente o defectuosa Procedimientos peligrosos Almacenamiento inseguro Iluminacin o ventilacin inadecuada Horarios de trabajo Carcter inherente de mayor riesgo de ciertos puestos Actos inseguros Utilizar equipos de manera insegura No utilizar equipos de proteccin o ropa de seguridad Ejecutar procedimientos inseguros Trabajar a velocidades inadecuadas Desconectar o eliminar algn dispositivo de seguridad Distraerse, empujarse, atropellar, correr, pelear, etc.

13

310

Para un tratamiento ms detallado de estos programas de comunicacin ascendente y algunos ejemplos, ver Dessler, G. (1996), cap. 17; y Werther, W. y Davis, K. (1991), cap. 15. 14 Tambin estn los eventos inesperados, pero stos se encuentran por definicin fuera del control de la empresa y de los trabajadores.

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En trminos generales, los sindicatos tienen dos tipos de objetivos: seguridad sindical y mejora en la situacin del trabajo para sus miembros. La seguridad sindical se refiere al grado en que el sindicato logra ser el agente negociador exclusivo de los trabajadores. En definitiva, obedece a la necesidad del sindicato de mantener su existencia y legitimidad. Una vez lograda la seguridad sindical, los sindicatos se abocan a mejorar la situacin de sus miembros dentro de la empresa, lo que incluye mejoras en las compensaciones (ya sea salarios o prestaciones) y en las condiciones laborales (horas de trabajo, seguridad laboral, relaciones interpersonales, trato arbitrario, etc.).

Bienestar Bienestar
espritu de colaboracin o conflicto dentro de la organizacin. Si bien pueden existir muchas causas para la aparicin de un sindicato dentro de la empresa, algunas de las ms comunes se presentan en el Cuadro V.17.

El logro de esos objetivos deriva generalmente en la colectiva, proceso que implica la renegociacin colectiva unin, discusin y generacin de acuerdos en torno a los temas de inters para el sindicato, los trabajadores y la empresa. No obstante lo anterior, existe otro aspecto muchas veces ignorado en la relacin empresa-sindicato: La oportunidad de colaboracin. Esta se puede estimular, entre otras cosas, incorporando al sindicato en equipos de trabajo destinados a resolver los problemas ms comunes, realizando consultas previas a los trabajadores y ejecutando programas de capacitacin que comuniquen los esfuerzos hechos por la empresa para mejorar diversos aspectos de la vida laboral y las metas de desarrollo que la empresa se ha fijado.

Cuadro V.17. Algunas razones que pueden explicar el surgimiento de un sindicato. Descuido generalizado por parte de la administracin respecto del grado de satisfaccin de los trabajadores. Es altamente recomendable sondear regularmente la percepcin de los trabajadores respecto de sus condiciones laborales, mostrar inters por los problemas y resolver los conflictos pequeos. Las mejores fuentes de deteccin son los supervisores directos. Concentrarse en aspectos equivocados. A veces, a pesar de la preocupacin por el tema, la administracin interpreta mal los reales requerimientos de los empleados. Por ejemplo, suponen que los trabajadores buscan mayor remuneracin cuando las fuentes de la insatisfaccin estn en la inseguridad laboral, o incluso en una percepcin de menosprecio por parte de la administracin. Delegacin excesiva de las relaciones laborales en los gerentes de planta. En el caso de empresas con muchas filiales (por ej. una empresa con varios campos) puede suceder que por descuido en una de ellas se forme un sindicato, y esto estimule la formacin de otros sindicatos en el resto de las filiales. El correcto manejo de las relaciones industriales debe estar en manos de personas con experiencia en relaciones laborales y que asesoren en estas decisiones a las filiales.

Existen otras formas de motivar al personal no asociadas a incentivos monetarios o beneficios. Aspectos como el ambiente laboral, un trato justo y respetuoso y en algunos casos mayores niveles de participacin hacen atractivo al trabajador integrarse a la empresa y comprometerse con los objetivos de ella.

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TOPICO V

2. Estudio
de Casos
2.1 CASO I: PONIENDO EL SISTEMA EN AUTOMTICO
acciones negligentes. Sin embargo, evita despedirlos, ya que cada da es ms difcil encontrar personas en la zona que sepan algo de lechera. Pero esto no ha impedido que se hayan ido cuatro trabajadores en los ltimos meses. De acuerdo a lo que dijeron, tres de ellos se fueron a otras lecheras porque la paga aqu es mala. El cuarto se fue buscando un mejor sueldo, pero a otras actividades agrcolas. Parece que estoy pagando mal pens. Pero el negocio no da para subirles el sueldo. Adems, si les pago ms Quin me garantiza que lo harn mejor?. Pero unas semanas despus comprendi que tena que hacer algo. La ltima reunin con el mdico veterinario que visita su campo dos veces al mes le ha dado algunas luces. Su productividad est muy por debajo de lo necesario para sentirse seguro de que podr seguir en el negocio en el largo plazo. Despus de revisar las vacas y los registros, el especialista fue bastante categrico: La edad promedio de las vaquillas de primer encaste est en ms de 15 meses, muy por encima de lo ideal; tu plantel est pasado en ms de 30 das abiertos respecto de la mayora de los clientes que atiendo, y tienes demasiados animales con problemas de patas; definitivamente ests fuera de los rangos.

2.1.1

Descripcin del Caso

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A don Miguel le encanta su negocio. Siempre trabaja con mucha energa. Incluso los domingos siempre aprovecha de darse una vuelta para ver que todo ande bien. Pero no puede esconder su preocupacin. Desde hace un tiempo, el negocio est ms estrecho, en especial en el precio de venta. Por otro lado, el aspecto productivo es muy absorbente dejando poco tiempo a don Miguel para dedicarse a explorar mercados, negociar mejores precios o pensar en la estrategia de largo plazo. En efecto, con un plantel de 200 vacas de alta produccin mantenidas en confinamiento, las labores parecen no terminar nunca. Siempre tiene que estar cerciorndose que los encargados del rebao estn atentos a las vacas que presentan celos, de modo de inseminarlas. De lo contrario los das abiertos15 se disparan. Debe inspeccionar en forma permanente a los ordeadores para asegurarse que siguen los procedimientos de higiene correctos. Tambin ha tenido problemas con la mortalidad de terneros. Ms de alguna vez ha debido quedarse hasta tarde retando a algn trabajador por lo que l considera
15

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Das que se pierden porque la vaca no est preada, y por lo tanto retrasan su entrada en produccin

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Pero qu puedo hacer?, consult don Miguel. Yo pienso que la mayor parte de tus problemas son de manejo y de supervisin. Tienen que ver con tu gente. Ellos no estn fijndose en las vacas que estn enfermas y cojean, no limpian la entrada de la sala de ordea y est llena de barro todo el tiempo. En el caso de las vaquillas apuesto a que la gente las alimenta tarde mal y nunca porque estn al final de los corrales y no se ve fcilmente cundo les falta alimento. S, a diferencia de los comederos de las vacas que ya estn en produccin a las que puedo ver siempre desde la ventana de la oficina, confirma don Miguel. Ves, y sobre los das abiertos, continu el veterinario t sabes que hay mucha plata en eso. Tienes un capital inmovilizado, las vacas que no quedan preadas en el momento justo, entran ms tarde a producir, pero comen igual. Eso es culpa del encargado de detectar celos y del inseminador. Pero no puedo estar encima de ellos todo el tiempo, tengo que negociar con la gente de la planta y con los vendedores de insumos, al final el 60% de mis costos son alimentacin, respondi don Miguel. Mira, no creo que sea cosa de andar supervisando a todo el mundo todo el tiempo. Tienes que inventarte un sistema que puedas poner en automtico. No s, pgales distinto, pon castigos por los errores, haz que se pongan la camiseta por la empresa... El punto es que esos indicadores deben mejorar. Eso le trajo a la memoria los cuatro trabajadores que renunciaron. No se fueron por el trato o porque el trabajo fuera tan pesado (aunque l piensa que lo es); se fueron por la paga. Entonces lo pens con ms detalle. En el GTT escuch que otros lecheros han considerado usar incentivos y otros tipos de pagos

Yo pienso que la mayor parte de tus problemas son de manejo y de supervisin. Tienen que ver con tu gente.

variables que dependan del desempeo. Adems, si la gente lo hace bien, no habra problema en pagarles ms, porque produciran ms. Despus de estos pensamientos se decidi a incorporar incentivos en su sistema de pago. Primero agrup en cinco reas lo que le gustara ver mejorar en su lechera: Aspectos reproductivos: Mejorar la deteccin de celos y las inseminaciones exitosas. Cuidado del rebao: Reducir la mortalidad de las terneras, procurar la higiene de los animales (deteccin de vacas enfermas, despalmado), asegurar la adecuada crianza de terneras y desarrollo de vaquillas para llegar pronto al primer encaste. Manejo de la alimentacin Leche: Mantener y mejorar la calidad de la leche, aumento de la produccin, aumentar la cantidad de vacas ordeadas. Otros: Seguridad laboral, reduccin de costos (ej. costo de alimentacin), asistencia y puntualidad, mantencin de la maquinaria y equipos. Sin embargo, an le quedaban varias dudas. Hago incentivos grupales o individuales? Les pago de acuerdo a un porcentaje del sueldo, en forma de bono? Hay otras posibilidades? Cmo s cundo se merecen el premio y cundo no? Y tal vez lo ms importante: Basta con hacer incentivos o hay otras cosas que debera tener en cuenta?. Para ordenarse, decidi comenzar con un plan piloto de unos pocos incentivos. Si resultan, lo extender a todos los trabajadores. Por supuesto, se concentr en lo que ms destac el veterinario: das abiertos, crianza de vaquillas y problemas de patas. Tambin tena claro que los incentivos deben estar asociados al precio del litro de leche. De esa forma, cuando el negocio est malo, ser menos costoso pagar los incentivos. A pesar de las dudas, finalmente elabor un documento breve que peg en la puerta de la sala de ordea (ver Cuadro V.18). Llam a todos sus trabajadores y les dijo:
313

Rebao Rebao

TOPICO V
Los tiempos han estado difciles para todos nosotros. Creo que es hora de cambiar los sistemas de pago. Necesito ver resultados de ustedes. As que he decidido bajarles en un 20% su sueldo base, pero eso no significa que no vayan a ganar bien. Ahora ese 20% es variable, o sea, depende de cul sea el rendimiento en lo que le toca hacer a cada uno. A los ordeadores, que ordeen bien y que no haya mastitis, al ternerero, que se mueran menos terneras, y as. Ahora se los voy a leer en detalle. Si tienen dudas, pregntenme no ms ahora o despus. Entonces, comenz a leer el reglamento paso a paso, pues estaba consciente que muchos de los trabajadores tenan problemas para leer. Al terminar, se miraron entre ellos y murmuraron comentarios. Uno de ellos dijo: Sabe, don Miguel, si usted nos pagara ms sueldo, nosotros haramos todo eso bien. Miren, yo quiero probar este sistema. A otros lecheros les ha resultado y es necesario que mejoremos. De lo contrario, esta empresa podra quebrar y nos quedamos todos sin pega. Adems, si ustedes lo hacen bien, pueden ganar ms de lo que ganan hoy, contest don Miguel. Si bien no hubo ms preguntas ni comentarios, don Miguel sinti que la gente no estaba muy de acuerdo con el sistema. Pero saba que tena que intentarlo. No se poda seguir como hasta ahora. Tena que tratar de poner el sistema en automtico.

Cuadro V.18. Esquema de pagos variables ESQUEMA DE PAGOS Se pagan bonos por despalmes especiales (arreglos de patas), equivalentes a 3 litros por vaca al precio del mes en que ocurre el evento. A las vacas con problemas clnicos se les otorgar tratamiento de despalme rutinario por parte del encargado de sanidad, sin remuneracin adicional. Por cada vaquilla considerada apta para encaste (350 Kg.) antes de cumplir 14 meses se pagar el equivalente de 20 litros de leche al precio del mes correspondiente, formando un fondo que se reparte entre el jefe de lechera y los dos forrajeros en partes iguales. Por cada vaca preada se cancelarn los siguientes pagos de acuerdo a (1) el servicio en el que es preada y (2) el periodo postparto en que es preada: Preez al primer servicio: $ 3.000; al segundo servicio: $ 1.500; al tercer servicio: $500. Pasados tres servicios, el animal ser inspeccionado por el veterinario. Preez entre 50 y 80 das: $ 2.000; entre 80 y 1 10 das: $500; ms de 1 10 das: $0. En el caso de vaquillas las fechas son entre 0 y 30 das ($2.000), 30 y 60 das ($500), considerando el da 0 como la fecha en que se autoriza el encaste por la administracin. Los pagos se reajustarn anualmente por IPC a contar del mes de enero.

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Pagos Pagos

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2.1.2

Preguntas y temas de discusin

2.2 CASO II: DE LA OFICINA AL TERRENO 2.2.1 Descripcin del caso

Considera usted que los trabajadores agrcolas pueden entender la lgica de los sistemas de incentivos y cmo se ganan? Qu medidas se pueden tomar para asegurarse de su correcta comprensin? Qu opina respecto de la forma cmo se implement el sistema de incentivo? En el caso se ha analizado una empresa que liga los bonos al precio del litro de leche, lo que puede tener una serie de desventajas. Proponga algn indicador alternativo que sirva de base de pago. El establecimiento de incentivos en contra del ausentismo. (Por ej. entregando un bono por no faltar al trabajo durante un perodo determinado, o por no faltar en das que estn entre feriados) siempre ha generado opiniones divergentes. Algunos afirman que es altamente eficiente para asegurar la asistencia, mientras que otros sostienen que el ausentismo no se puede permitir y no debera pagarse por algo que es un deber de los trabajadores y parte de su motivacin intrnseca. Discuta al respecto. Don Miguel incorpor este nuevo sistema de pago a la empresa. Existen implicancias legales asociadas a esta decisin?

Don Jaime, el Gerente de Produccin de la empresa frutcola SIEMPRE-FRUT, se dirige en su auto a una reunin con el equipo del predio El Suspiro, uno de los cinco campos que tiene la empresa, y que lamentablemente se distingue por ser el ms problemtico. Los administradores del resto de los campos dicen que Pedro, el administrador del predio, siempre tiene problemas para asistir a las reuniones de coordinacin porque tiene alguna emergencia en el campo: Falla una mquina y tienen que comprar el repuesto, se atrasan en las labores a pesar que estn planificadas, tiene que ir a terreno todo el tiempo para hacer cumplir las rdenes, etc. Por eso Pedro se ha ganado el apodo de El Bombero, ya que se pasa la mayor parte del tiempo apagando incendios. Las razones de estos problemas no parecen deberse al tamao del campo: Son 180 hectreas plantadas, ms de la mitad con nectarines, y el resto con uva de mesa, situacin muy similar a lo de otros campos de la frutcola, que no tienen tantos problemas para operar. Definitivamente debe ser un problema de organizacin. Tengo que conseguir que de esta reunin resulten cambios, pensaba don Jaime, mientras se acercaba a la entrada del campo. Al entrar en la oficina, lo recibi la secretaria. Ella le explic que Pedro iba a demorar un poco porque estaban en el huerto, arreglando un problema con la norma de cosecha. Don Jaime parti a buscarlo pensando De esto mismo se trata. Al llegar vio a Pedro, dos de sus jefes de huerto, Andrs y Enrique, y varios otros trabajadores.

Oficina

Terreno

Disculpe, don Jaime - dijo Pedro - pero usted sabe que las pegas del campo son as. Siempre pasan emergencias que hay que atender. Me voy altiro con usted. Lo que pasa es que en este huerto debieron haber empezado a cosechar desde hace una hora, pero no saban cul era la norma de color y calibre que entregaron en la exportadora. Pero ya lo tienen claro. Vamos a la oficina. Ya sentados en la oficina, don Jaime comenz contando sus inquietudes, respecto de los problemas de administracin del campo. Pedro estaba un poco preocupado, ya que despus de la conversacin telefnica para fijar esta reunin le qued la sensacin de que don Jaime tena ganas de hacer cambios radicales en la forma en que se administra el campo. No puedo creer que se quieran emprender cambios cuando estamos ocupadsimos todos los das con los problemas cotidianos. Tal vez si me asignaran ms jefes de huerto o un subadministrador, pens.
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TOPICO V
Despus que don Jaime termin, Pedro explic: A ver, nosotros hemos hecho una planificacin del desempeo de las faenas. Hemos avanzado mucho en determinar cunta gente vamos a necesitar para cada faena en cada semana de la temporada, y adems hemos programado en detalle junto con la exportadora las fechas. Entonces la planificacin est OK... Cmo llega esto al terreno?, pregunt don Jaime. Bueno, tenemos un procedimiento. Yo le entrego varios datos a los jefes de huerto: Qu cuarteles se cosecharn en la semana, cunta gente vamos a necesitar. Todo en una reunin semanal. Ok, eso a nivel semanal. Pero el ajuste diario, por ejemplo lo que pas hoy con la norma. Bueno, lo que pasa es que mis jefes de huerto son muy pocos. Si tuviera otro, podramos estar ms encima de los trabajadores para evitar que hagan tonteras Pedro, t sabes que en otros campos tienen la misma cantidad de gente, de hectreas, pero no ocurren esas cosas. Adems yo pienso que el problema de la norma no es de la gente. Es una informacin que entrega el jefe de huerto a sus jefes de cuadrilla. S, es cierto. Pero justamente para esas cosas no tienen tiempo. Ellos trabajan harto aqu, dijo Pedro buscando una disculpa. Lo s. Pero creo que hay muchos incendios que ellos estn resolviendo en el da porque no se planifican Hay algo as como una reunin diaria con el equipo?, le contest don Jaime visiblemente molesto.
Por eso Pedro se ha

te van a necesitar, qu cuarteles se van a cosechar, cul ser la norma, etc., pregunt don Jaime. Bueno, yo dira que depende mucho del tipo de jefe de cuadrilla, dijo Andrs, jefe de la zona El Estero, a cargo principalmente de nectarines. Cmo es eso?. Tenemos algunos jefes de cuadrilla que son de aqu cerca. Con ellos yo converso al final del da anterior, cuando la actividad baja un poco, pero hay otros que llegan junto con el resto de los trabajadores en la maana en la micro del contratista. Con ellos no se puede hablar antes, porque estn en la pega junto con los dems y se van con los dems. Bueno, ah tenemos un punto. La norma sale como a las 4 de la tarde. Tal vez los pillas igual. Y con los que s puedes hablar, cmo es la cosa?, pregunt don Jaime. Les digo la norma, y el cuartel. Con ellos no tengo tantos problemas. Pero no s si cambia mucho las cosas. Por ejemplo, a veces los trabajadores tienen que ir a buscar las escaleras que se quedaron en otro cuartel el da anterior, pero no hay forma de resolver eso planificando. Aunque cada jefe de cuadrilla supiera cul es su cuartel al da siguiente, la gente no va a ir a dejar las escaleras all por bolitas de dulce. Apenas terminan se quieren ir, explic Andrs.

No, hasta donde yo s. Cada Jefe de huerto informa a sus jefes de cuadrilla durante el da, ya que la norma la da la exportadora junto conmigo, y sale como a las cuatro de la tarde. Si quiere llamo a los jefes de huerto por radio. Don Jaime accedi, pues estaba decidido a profundizar en estos temas. Pedro pensaba mientras los llamaba por radio que el tema de la norma era una exageracin. A los diez minutos estaban los tres jefes de huerto. Se sentan un tanto preocupados porque teman que fueran a cortar cabezas por el incidente de la norma. Pero por otro lado, ellos saban que trabajaban duro. Siempre se quedaban hasta tarde solucionando la infinidad de problemas que siempre se presentan en un campo, en especial en tiempos de cosecha. Cuntenme cmo se coordinan con los jefes de cuadrilla a nivel diario, para fijar cosas como cunta gen-

ganado el apodo de El Bombero, ya que se pasa la mayor parte del tiempo apagando incendios.

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Por mucha planificacin que le pongamos al asunto, - continu Felipe, jefe de la zona El Bajo - siempre pasan cosas. Por ejemplo, el otro da llegaron mis trabajadores a cosechar nectarines, y necesitaban agua. Se supone que uno de los tractoristas debera traer unos bidones en el da, pero casi nunca lo hace. Mis jefes de cuadrilla pierden mucho tiempo yendo a conversar con l, pero ellos les han dicho que no les corresponde. Y los tractoristas no estn a cargo mo.... De quin estn a cargo?, pregunt don Jaime. Estn a cargo mo, dijo Enrique, el otro jefe de huerto. Pero no me habas dicho nada sobre eso, Felipe. Los tractoristas tienen harta pega llevando los bins, incluyendo los que produce tu gente. Adems varios de tus jefes de cuadrilla son muy descuidados. El otro da, algunos de tus trabajadores se pusieron a cosechar en un cuartel que me tocaba a m. Por un lado, los tractoristas tienen que ir a un sector que ni saban. Por otro lado, despus la gente me reclama que hay poca fruta en los rboles que les tocaron. Lgico!, si ya se metieron los otros antes. Los tengo que cambiar de cuartel a mitad de la maana, y eso es un desastre. Hay que dar las instrucciones de nuevo... . Felipe lo interrumpi: Oye, el campo completo tiene que cumplir con una meta para la exportadora. Tus

trabajadores son los ms lentos. Me han contado que a medioda tus anotadoras andan con ganas de irse a almorzar antes de las doce, y obligan a los trabajadores a terminar luego. Entonces todos se van temprano. Los mos sern descuidados, pero permiten que cumplamos con la meta. A lo mejor el campo es muy grande para ti. Es muy fcil decir eso, como tu eres amigo del contratista, siempre te quedas con los mejores. Pero podramos ir a ver toda la fruta que dejan en el suelo por negligencia y el dao en los rboles cada vez que pasan por un cuartel. Tus jefes de cuadrilla les dicen que cosechen no ms y que si cumplen con la norma todo vale. Pero las metas no se cumplen a cualquier precio. Se pierde mucha plata ah tambin. Don Jaime logr lo que buscaba. Quera descubrir los problemas que llevaban al equipo a trabajar mal. Espera de materiales, falta de coordinacin entre las cuadrillas, productividad muy baja, supervisin negligente, etc. Mientras los jefes de terreno discutan, escribi los problemas en un papel, y les dijo: Momento, momento, dijo don Jaime. No se trata de culparse. Pero son cuestiones serias. Aqu tienen la lista con todos los problemas que dijeron. Yo quiero soluciones. Estoy seguro que si toman algunas

Figura V.9. Organigrama de la empresa SIEMPRE-FRUT S.A.

GERENTE GENERAL

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE PRODUCCIN (Jaime)

GERENTE DE COMERCIALIZACIN

ADMINISTRADOR PREDIO Suspiro

JEFE DE HUERTO ZONA El Bajo (Felipe)

JEFE DE HUERTO ZONA El Estero (Andrs)

JEFE DE HUERTO ZONA Norte (Enrique)

Jefe de cuadrilla

Bodeguero

Jefes de Cuadrilla (6)

Jefes de Cuadrilla

Tractoristas (3)

Cuadrillas (15 pers. c/u)

Cuadrillas (15 pers. c/u)

Cuadrillas (15 pers. c/u)

Las lneas punteadas corresponden a los trabajadores temporeros. No se incluyen otras funciones como contadores, secretarias, etc.
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TOPICO V
medidas simples de organizacin pueden ahorrarse mucha pega y rendir mejor. Pero si no hacen algo, tendr que tomar medidas ms serias. Mejor pongmonos a pensar en medidas concretas para resolver estos problema ahora.

2.3 CASO III: EL DILEMA ENTRE RECLUTAMIENTO Y SUPERVISIN 2.3.1 Descripcin del caso

2.2.2

Preguntas y temas de discusin

Haga un listado de los problemas que ocurren en El Suspiro. A continuacin conteste lo siguiente: Se pueden eliminar los incendios a travs de la planificacin? Qu tipo de planificacin se hace en el predio? Qu mecanismos de control se observan en el caso? Cmo se puede evitar que Pedro tenga que gastar tiempo personalmente en terreno? Proponga un sistema para planificar las actividades de un da a otro.

Don Jaime, representante de la empresa productora de semillas ALL SEED YOU NEED (ASYN Inc.), est discutiendo con don Ricardo, productor de semillas de maz, cmo pueden mejorar la calidad de su produccin. don Ricardo tiene un contrato con la empresa, y ha recibido crticas y castigos monetarios por problemas en este aspecto. Convencidos de que deben hacer algo, han citado a reunin a Juan, tcnico agrcola supervisor de las faenas, y a Felipe, estudiante en prctica, que estuvo en el verano ltimo trabajando en las mismas faenas que los temporeros. Todos estn de acuerdo en que los problemas se encuentran en el nursery de maz, la etapa en la produccin de semillas en que se busca la generacin de variedades a travs de la cruza entre las diferentes lneas. Corresponde a una de las etapas ms delicadas de la produccin de semillas: Si se realiza equivocadamente, los resultados slo se vern en la cosecha, expresados en una menor produccin y, sobre todo, en problemas de calidad (ver Cuadro V.19.). Desde que la empresa se instal en la zona hace tres aos y medio, han existido varios problemas asociados a la mano de obra. La empresa, si bien tiene un tamao tpico para su sector econmico (5 ha), es muy pequea al compararla con otras actividades agrcolas, por lo que su oferta de trabajo es reducida. Durante el momento peak trabajan no ms de 50 personas. En segundo lugar, dado que han mecanizado su cosecha, slo requieren personal temporero durante enero. Se encuentran, por tanto, en una situacin particularmente desfavorable, ya que ofrecen poca estabilidad laboral. La localizacin de la empresa tampoco colabora. Como se encuentra a unos pocos kilmetros, en las afueras de la ciudad, la migracin de trabajadores es muy fcil. Muchas personas prefieren trabajar en los centros comerciales, en las empresas de aseo y en la construccin. Como consecuencia de lo anterior, tuvieron que pagar un trato muy alto (pago a destajo por hilera) el primer ao. Aun as, el resultado fue muy insatisfactorio, debido a la negligencia de los temporeros. En varios casos, la produccin de hileras completas fue afectada.

Desde que la empresa se instal en la zona hace tres aos y medio, han existido varios problemas asociados a la mano de obra. La empresa, si bien tiene un tamao tpico para su sector econmico (5 ha), es muy pequea
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al compararla con otras actividades agrcolas, por lo que su oferta de trabajo es reducida.

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En la segunda temporada se cambi a un pago al da, para que la gente hiciera el trabajo con menos prisa y ms cuidado. Adems se intensific el uso de supervisores para controlarlos. Los problemas disminuyeron considerablemente, pero el costo aument.
Pero tambin

En el tercer ao, debido a la persistente escasez de trabajadores apropiados, pusieron un aviso en la universidad cercana para ver si algunos alumnos se interesaban. Entonces llegaron ocho compaeros de facultad, que, si bien eran menos productivos que los temporeros, fueron mucho ms cuidadosos y confiables. Adems, debido a sus conocimientos biolgicos, comprendan la importancia de ejecutar bien las labores del nursery. Don Ricardo y don Jaime esperaban poder atraer ms alumnos el prximo ao. Todos estos aspectos fueron considerados en la reunin. Juan ha propuesto incorporar un mayor nmero de supervisores. Para l, la clave est en evitar y castigar a todos los trabajadores que lo estn haciendo mal: Este es un trabajo muy poco atractivo, ya que exige mucha motricidad fina (Ver Cuadro V.19.), y trabajar al sol durante enero. Por eso la mayora de los productores de este rubro prefieren pagar al da aunque la gente saque la vuelta, en vez de que hagan el trabajo mal. Por eso, me parece buena idea que existan ms supervisores para que no saquen tanto la vuelta. Yo creo que el problema no va por aumentar el control, dice Felipe, el estudiante. Eso es muy caro, y al final, me parece que los trabajadores igual pueden engaar al supervisor. En mi experiencia de terreno, lo ms importante es la actitud de la gente. En el caso de mis compaeros, ramos estudiantes en prctica, y queramos hacer el trabajo bien. Es cierto que a veces nos sentbamos en la hilera a descansar un buen rato, pero era porque trabajar al sol es realmente sofocante, y estamos menos acostumbrados a eso. No es como cosechar en un parrn, con sombra. Pero es importante sealar que varios temporeros tambin tenan esa actitud de compromiso. Pero otros sacaban la vuelta para ganar mucho y trabajar poco. Sera bueno que trataran de mantener a la buena gente todos los aos, pagndoles bien, mejor de lo que podran ganar en otras pegas. Para esta labor en especial, no slo hay que preocuparse de la escasez de trabajadores; tambin de su calidad y compromiso con hacer las cosas bien.

podramos hacer una campaa aqu, observo Juan. Adems, creo que es mejor poner a los alumnos como superiores de los trabajadores.

Estoy de acuerdo, ustedes lo hicieron muy bien. Recuerdo que se ponan metas diarias, y as cumplan con calidad y productividad, pero el resto..., coment Juan. Exacto, continu Felipe. En la primera semana cuatro de mis compaeros ya queran renunciar debido a lo pesado y tedioso de la faena. Pero nosotros los animamos. Siempre trabajamos en parejas en las hileras, as conversbamos y uno haca el control de calidad al otro. Y si nos aburramos de conversar, cada uno traa un personal estreo y escuchaba un cassette. Yo tambin vi a un par de temporeros que hacan lo mismo. El resto no tena personal, pero estoy seguro que les gustara. Usar un personal estreo podra distraerlos de sus tareas, pero la idea de equipos de a dos me parece buena, coment don Ricardo. Tal vez podramos traer ms estudiantes este ao, opin don Jaime. Felipe se qued pensando un momento y dijo: Mmm, puede ser, pero creo que para eso hay que preocuparse ms de las condiciones del trabajo, en especial en lo referente al sol. De lo contrario, se pueden hacer mala fama y la gente de la U no va a querer venir. Por ejemplo, no haban buenas duchas en los baos. Fue un problema porque terminbamos llenos de polen y con el sol pegando fuerte era realmente desagradable. Adems, creo que podran dar algunas bebidas a media tarde. De hecho, yo podra hacer de enganchador en la universidad, siempre y cuando esas cosas cambiaran. Pero creo que es una solucin complementaria, porque siempre traera gente respon319

En mi experiencia de terreno, lo ms importante es la actitud de la gente.

TOPICO V
sable, pero inexperta, ya que a mis compaeros les gusta cambiar de prcticas cada ao. De hecho, aparte de m, ninguno de los estudiantes anteriores est muy interesado en venir otra vez, porque sienten que ya aprendieron lo ms importante. Adems veo difcil lograr completar toda la necesidad del campo con alumnos. Creo que deberan formar un grupo confiable de temporeros que trabajen todas las temporadas. Tal vez es cosa de hacer una buena campaa de reclutamiento en la Universidad, insisti don Ricardo. Pero tambin podramos hacer una campaa aqu, observ Juan. Adems, creo que es mejor poner a los alumnos como supervisores de los trabajadores. Esa no es mala idea, coment don Jaime. Muy bien, tomar mi decisin tomando en cuenta todas estas posibilidades, dijo don Ricardo. Cuadro V.19. Proceso de produccin de semillas de maz.

En la produccin de semillas se distinguen varias etapas, las que se presentan a continuacin: O b t e n c i n d e l a s l n e a s p u r a s . Se realizan autofecundaciones sucesivas hasta obtener lneas muy homogneas (homocigotos). Es la etapa ms prolongada, ya que toma varias temporadas. Nursery. Una vez que se dispone de las lneas puras se generan hbridos a partir de ellas, mediante cruces selectivos entre los distintos tipos de lneas parentales. En esta etapa lo ms importante es poder identificar a los padres de cada hbrido, de modo de poder replicarlos con posterioridad. El proceso consiste en tapar las mazorcas y las panojas para evitar que se produzcan polinizaciones indeseables. A su vez, se van marcando con cintas de colores cada planta de acuerdo a las combinaciones que se quiere realizar y se poliniza de acuerdo a estas seales. Toda esta faena requiere, en primer lugar, mucha delicadeza por parte del trabajador, ya que movimientos bruscos daan la mazorca, lo que se traduce en una reduccin en el nmero de granos. En segundo lugar, la persona debe ser capaz de aplicar criterios. Por ejemplo, las mazorcas pequeas tienen a su vez hojas muy pequeas, por lo que se debe evitar taparlas en ese momento, para no afectar su desarrollo. En tercer lugar, la responsabilidad resulta imprescindible. Al polinizar, lo trabajadores deben respetar las combinaciones de lneas puras que se les encomendaron (es decir, polinizar de acuerdo a las cintas de colores). De lo contrario, en los hbridos generados ser imposible determinar el padre del cual viene esa semilla, afectando todo el proceso posterior. Grow-out o postcontrol. En esta etapa se evalan todos los hbridos generados en el nursery. Las semillas son sembradas y se estudia todo el ciclo productivo de cada planta para determinar qu cruzas ofrecen los mejores atributos. Se consideran caractersticas como: rendimiento (por ejemplo, nmeros de granos por mazorca, peso promedio de los granos), precocidad, resistencia a enfermedades, etc.

2.3.2

Preguntas y temas de discusin

Qu alternativa debe privilegiar la empresa? Mejor reclutamiento y seleccin del personal o mayor supervisin? Suponiendo que se ha elegido la primera alternativa, proponga un mecanismo de reclutamiento y seleccin para la empresa. Considere las dos alternativas: Reclutamiento de estudiantes y de temporeros agrcolas. Suponiendo que eligi la segunda alternativa, Considera adecuado incluir a los estudiantes en prctica como supervisores de los trabajadores?

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Supervisin Supervisin

Multiplicacin. Una vez que los hbridos son seleccionados por su calidad, se propagan las semillas en forma masiva, generalmente a travs de contratos de produccin con agricultores. Dado que el porcentaje de pureza es uno de los aspectos ms importantes, se incluye en esta etapa labores como el despanoje y la eliminacin de plantas fuera de tipo para evitar la contaminacin con polen indeseable.

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3. CONCLUSIONES, GLOSARIO
y BIBLIOGRAFA
3.1 CONCLUSIONES
La administracin de recursos humanos es una de las actividades centrales de toda empresa. En cierto sentido es una de las funciones de la administracin general de la empresa, tal como tambin lo son el rea de contabilidad y finanzas, la comercializacin y la produccin. El rea de recursos humanos cruza la empresa a travs de todas las funciones y de todos los niveles jerrquicos, debiendo proveer y manejar las personas para que sean eficientes y efectivas, cualquiera sea su puesto en la empresa. El mismo trmino recursos humanos denota que es uno de los recursos clave de una empresa, del mismo modo que los recursos fsicos y financieros. La funcin de administrar personal en una empresa no slo es importante por el efecto que tiene sobre la competitividad y la rentabilidad de la empresa. Por el contrario, es la funcin de un administrador que ms directamente afecta la calidad de vida, el bienestar y la dignidad de las personas - sus dueos, administradores y trabajadores en general -, cual es en definitiva la razn de fondo para la existencia de las empresas. En otras palabras, la funcin social de la empresa alcanza su mxima expresin en las relaciones que tienen las personas en una empresa. Lo anterior es particularmente relevante en el sector agropecuario. Baste sealar que el 40% de los trabajadores ms pobres labora en el sector agrcola, o que ste es el sector que mayor proporcin de trabajadores analfabetos contrata, para dimensionar la importancia que un buen trabajo en la empresa puede llegar a tener sobre el mejoramiento de la calidad de vida y el desarrollo socioeconmico del pas. No obstante su importancia, el rea de recursos humanos en las empresas agrcolas histricamente y en todos los pases ha sido dejada de lado, siendo una de las menos profesionalizadas, donde menos formacin suelen tener los profesionales y tcnicos agrcolas, y donde menos investigacin existe. Muchas veces el jefe o encargado de personal en realidad es la persona responsable de llevar los aspectos contables y legales asociados a la contratacin, y no tiene ninguna capacidad de toma de decisiones respecto a las personas que trabajan en la empresa. Esto sorprende al observar que la eficiencia y eficacia de las personas en definitiva afectan directamente la competitividad y rentabilidad, elevndola a un nivel estratgico, por cuanto afecta la competitividad de largo plazo. De hecho, existen empresas cuya principal ventaja competitiva radica en la calidad y compromiso de su personal. A eso se debera tender, sobre todo en rubros que son intensivos en mano de obra. En efecto, la mano de obra no slo es uno de los principales costos directos de produccin en parte importante del sector agrcola. Los administradores y trabajadores afectan directamente la productividad de los dems recursos que usa la empresa (insumos,
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TOPICO V
maquinarias y equipos, animales, plantaciones, etc.) as como la calidad del producto final y, por lo tanto, los precios de venta. Es decir, la importancia de los recursos humanos no slo se mide por la proporcin de los costos que significa la mano de obra, sino que incide en los dems costos, la duracin de los activos e inversiones, y los ingresos totales de la empresa, al afectar la cantidad vendida y el precio obtenido. En este sentido, se puede decir que los indicadores econmicos usualmente utilizados en las empresas subestiman el impacto del personal en los resultados econmicos finales. Los empresarios y administradores en general reconocen que es difcil medir con exactitud el efecto econmico que puede tener un personal ineficiente o poco comprometido. Cmo hacer que una empresa desarrolle ventajas competitivas a partir de sus recursos humanos?, es la pregunta clave y permanente, no slo del encargado de personal, sino desde el mismo dueo o administrador general hacia abajo en la organizacin. En muchas empresas se tiende a hablar de los problemas de personal o mano de obra como un mal necesario, ignorando el potencial de transformar a las personas en la principal fortaleza y ventaja. Uno de los problemas centrales para avanzar y ser ms eficientes en el manejo de los recursos humanos es que se trata de un tema incluso ms complejo que la produccin biolgica. Normalmente se dice que la produccin agrcola es compleja porque est sujeta a procesos biolgicos, a la incertidumbre del clima, a los vaivenes del mercado, a la perecibilidad de los productos, entre otros. Todo ello se aplica tambin para las personas que trabajan en la empresa: somos seres biolgicos que nos vemos afectados por aspectos internos y externos, el trabajo no se puede almacenar (el tiempo perdido jams se recupera), muchas veces no podemos entender las diferentes reacciones de las personas frente a ciertos estmulos, etc. Pero, adems el manejo de personal de una empresa est sujeto a los valores y creencias, a factores sociales y emocionales, no slo del personal, sino tambin de los jefes o administradores. Todo esto hace que sean demasiadas las variables, sobre las cuales es imposible tener un control completo. Ello conlleva conflictos, problemas de comunicacin, etc., todo lo cual redunda en problemas de competitividad de la

La productividad de un individuo no depende slo de su habilidad y motivacin, sino que en gran parte tambin depende de la eficiencia del resto del sistema de la empresa.

empresa y de convivencia y calidad de vida para la gente que trabaja en la empresa. Adems de las actividades de administracin de personal y los principios especficos que se toman en cuenta, que fueron abordados en el Captulo II, es importante considerar algunos principios generales o filosofa de recursos humanos. En primer lugar, el trabajo es un bien: todo ser humano necesita de un trabajo (remunerado o no) para sentirse digno, para realizarse como persona. Contrariamente, existe a veces una visin de que el trabajo es un mal necesario. Al margen de las creencias personales, existe suficiente evidencia para decir que la visin positiva respecto al trabajo que inspire a la poltica de recursos humanos es la que finalmente conducir a una empresa ms competitiva. En segundo trmino, la productividad de una persona en su trabajo depende de su habilidad y su motivacin. Habilidad sin motivacin es flojo, motivacin sin habilidad es peligroso. Siempre que se disea una poltica de recursos humanos y se toman decisiones al respecto, se debe distinguir con claridad si se est trabajando sobre las habilidades (seleccin de trabajadores idneos, capacitacin, etc.) o sobre motivacin (premios y castigos, reconocimiento, etc.). Es frecuente hacer un trabajo de capacitacin cuando en realidad el problema es de motivacin, o pensar en disear bonos cuando el problema es de capacidad. No obstante lo anterior, la productividad de un individuo no depende slo de su habilidad y motivacin, sino que en gran parte tambin depende de la eficiencia del resto del sistema de la empresa. Las personas no trabajan aisladas, normalmente son parte de un equipo, o lo que hacen alimenta otras acciones y personas, por lo cual siempre estn interactuando. Por ejemplo, un cosechador requiere tener claridad de instrucciones, requiere disponer de las herramientas para su trabajo. Si esto no est, no podr alcanzar su potencial de productividad. En los anlisis empricos

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Existen empresas cuya principal ventaja competitiva radica en la calidad y compromiso de su personal.

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No slo las polticas de recursos humanos afectan a toda la empresa, sino que todas las decisiones de la empresa de alguna forma afectan la productividad de las personas.

el sistema de alimentacin, la infraestructura (maternidad, pesebreras, sala de ordea, etc.). En este sentido, la administracin de recursos humanos es un sistema como los recin mencionados: gran cantidad de variables, muchas de las cuales no son controlables por la empresa, donde la interaccin entre variables es compleja y muchas veces incluso desconocida para el administrador. Si en el caso de sistemas de produccin vegetal o animal, los profesionales, administradores y asesores recurren a una amplia gama de conocimientos tericos y prcticos, como son la fisiologa y la nutricin, la gentica o la hidrulica, no existe razn alguna para que en el sistema de recursos humanos no se deba hacer lo mismo. En efecto, se deben profundizar aspectos de antropologa, polticas y legislacin, sociologa, psicologa y economa, aspectos todos que en general han sido poco estudiados por quienes tienen responsabilidades en esta rea. Esto lleva a la administracin de recursos humanos ms hacia el lado de las ciencias sociales, en comparacin con la orientacin tradicional de profesionales y tcnicos del agro, que suelen tener una base fuerte en aspectos biolgicos. La informacin presentada en este tpico pretende dar una recorrido general por las mltiples actividades que la empresa debe realizar para un adecuado manejo de sus recursos humanos. Sin embargo, el tema no se agota aqu; por el contrario, recin comienza. Para lograr un adecuado dominio de las alternativas y racionalidad de diferentes polticas de recursos humanos se debe tener una comprensin global y profunda de todos los aspectos que afectan dichas actividades y en qu circunstancias es ms conveniente un tipo de poltica o decisin que otra.

se encuentra que una parte importante de la prdida de productividad no es por culpa del trabajador, sino que es de responsabilidad de la administracin, desde el gerente general hasta el supervisor directo. Trabajos rehechos, tiempos muertos, esfuerzo innecesario, son slo ejemplos de tiempo de un trabajador desperdiciado porque el sistema de trabajo no estaba adecuadamente organizado para maximizar su esfuerzo personal. En este sentido, el mejoramiento de la productividad laboral al interior de una empresa va mucho ms all de la funcin de administracin de recursos humanos, involucrando aspectos de diseo de los sistemas productivos, de la gestin de los procesos productivos, de la comercializacin y los servicios que se contratan y venden, entre otros. En este sentido, no slo las polticas de recursos humanos afectan a toda la empresa, sino que todas las decisiones de la empresa de alguna forma afectan la productividad de las personas. Por ltimo, en la administracin de recursos humanos es necesario desarrollar una visin holstica o sistmica, es decir, cuidar la coherencia de las partes que conforman el todo. Dado que son muchsimas las variables que intervienen en una adecuada administracin de recursos humanos, y a su vez la interaccin entre estas variables es muy compleja, la administracin de personal puede ser comparada con un sistema de produccin agropecuario. Por ejemplo, en produccin frutcola se debe decidir sobre patrones portainjertos, variedades, distancias de plantacin, sistema de conduccin, poda, carga, raleo, entre muchas variables. En la toma de decisiones se deben considerar aspectos comerciales del mercado en el cual se vender la produccin, y aspectos agroclimticos que afectarn la produccin. Asociado con el sistema de plantacin se debe decidir en relacin al sistema de riego, al grado y tipo de mecanizacin, entre muchos factores. De la misma manera, en un sistema de produccin de leche se deber tomar decisiones respecto de la masa ganadera, la estacionalidad de la produccin, la raza del ganado,

3.2 GLOSARIO
Alejamiento: Proceso de desvinculacin de un trabajador de la empresa, debido a causas voluntarias como jubilaciones y renuncias; o involuntarias, como despidos. Anlisis de puestos: Estudio detallado de las actividades de un puesto para identificar las acciones y habilidades requeridas para su correcto desempeo, as como las condiciones de trabajo. El resultado del anlisis se registra en un documento llamado descripcin de puestos. Anlisis de tendencia: Tcnica para proyectar la demanda por trabajadores basada en datos del pasado. Aumentos por mrito mrito. Incrementos en el nivel del sueldo base, concedidos de acuerdo a la evaluacin del desempeo.
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Beneficios: Compensaciones indirectas no monetarias, distintas de las obligatorias legalmente. Bitcora: Mtodo de anlisis de puesto, en que el trabajador lleva un diario de campo donde anota las actividades que realiza. Bonos: Pagos realizados por la empresa a un empleado o grupo de empleados, que se entrega una sola vez, por el cumplimiento de un objetivo. Capacitacin: Proceso de proveer a los trabajadores de la empresa con habilidades relevantes para su rendimiento en su puesto actual o prepararlos para desempear nuevos puestos. Incluye entrenamiento y desarrollo de la carrera. Comunicacin ascendente: Informacin que se origina en algn punto de la organizacin, y fluye hacia arriba, con el objetivo de informar o influir. Comunicacin descendente: Mensajes que surgen en algn punto de la organizacin, con el objetivo de informar o influir en niveles inferiores en la jerarqua. Confiabilidad: Grado de consistencia de la medicin de una prueba de seleccin en el tiempo. Curvas de madurez: Variante de los aumentos por mrito para compensar y retener en el largo plazo a empleados con calificacin profesional y/o cientfica que no puedan ser promovidos. Desarrollo: Capacitacin orientada a entregar habilidades que la empresa necesitar en el futuro. Descripcin de puestos: Resumen de las condiciones de trabajo de un puesto, y las acciones y habilidades requeridas para su correcto desempeo. Despido: Proceso de desvinculacin involuntaria de un trabajador. Diseo de puestos: Proceso de organizar el flujo de trabajo que se requiere hacer en forma de tareas que se asignan a un trabajo especfico, de modo de facilitar un alto desempeo en su ejecucin. Encuesta de sueldos: Mtodo de averiguacin formal o informal del nivel de compensaciones de empleados en otras empresas, con el objetivo de obtener informacin para asegurar la equidad externa. Enriquecimiento del trabajo: Ampliacin de las funciones del trabajador ms all de actividades de ejecucin. Entrenamiento en el lugar de trabajo: Sistema de capacitacin donde el empleado es guiado direcFundacin Chile

tamente en su trabajo diario por un supervisor, entrenador o un trabajador ms experimentado. Entrenamiento: Capacitacin destinada a proveer a los empleados con habilidades especficas para su rendimiento actual o ayudarles a corregir deficiencias en el mismo. Equidad externa: Percepcin de justicia que tienen los trabajadores respecto del pago que reciben en comparacin a puestos equivalentes en el mercado. Equidad interna: Percepcin de justicia que tienen los trabajadores respecto de las diferencias de pago dentro de la organizacin. Equipos de trabajo: Diseo del puesto que permite al grupo de trabajadores definir entre ellos como van a desempear su labor, aprovechando al mximo su complementariedad. Ergonoma: Estudio del trabajo humano para mejorar el ajuste entre las caractersticas fsicas, fisiolgicas y psicolgicas de las personas y las condiciones en que se desempean. Escalas de evaluacin o puntuacin puntuacin: Formulario de evaluacin del desempeo donde se registra el grado de xito del trabajador en una variable predeterminada. Estructura organizacional: Forma de distribuir las responsabilidades, la toma de decisiones y la coordinacin en la empresa. Normalmente se representa en forma simplificada en un organigrama. Estudios del trabajo: Observacin, registro y examen crtico del trabajo humano a travs de las actividades ejecutadas (estudio de mtodos) y el tiempo que toma realizarlas (medicin del trabajo), con el objetivo de aumentar su eficiencia y efectividad. Evaluacin del desempeo segn categorizacin: Esquema de evaluacin del desempeo relativa, en que se distribuye a los empleados de un mismo nivel en un rnking de mejor a peor. Evaluacin del desempeo basada en distribucin forzada: Esquema de evaluacin del desempeo relativa, en que el supervisor debe colocar a sus trabajadores en clasificaciones, y obligadamente debe asignar una cierta proporcin de los empleados en cada categora. Evaluacin del desempeo: Proceso de identificacin, medicin y administracin del rendimiento de los trabajadores. Evaluacin por incidentes crticos: Evaluacin del desempeo hecha en base a acontecimientos en

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los que estuvo involucrado el empleado, y donde mostr un comportamiento particularmente correcto o particularmente incorrecto. Evaluaciones escritas o narrativas: Descripciones generales en varios prrafos respecto del desempeo total del trabajador realizadas por el supervisor. Extensin del trabajo: Fusin de dos actividades en un solo trabajo en busca de maximizar la eficiencia de ambas. Es el proceso inverso de la simplificacin del trabajo. Factores compensables: Elementos de la descripcin del puesto que permitan establecer diferencias en el pago. Ejemplos de factores son el grado de responsabilidad, las condiciones de trabajo, la habilidad requerida, etc. Faenabilidad: Acciones tendientes a disear el sistema de produccin para facilitar las faenas que sobre l se ejecuten. Flujo de trabajo: Conjunto de actividades que permiten generar un producto o servicio. Incentivos monetarios: Pagos de tipo variable diseados por el empleador para estimular algn tipo de desempeo como productividad, calidad o servicio. Jerarquizacin de puestos: Mtodo de valoracin de puestos en el cual se agrupan los empleados de acuerdo a su nivel de jerarqua dentro de la organizacin. Negociacin colectiva: Proceso que implica la reunin, discusin y generacin de acuerdos en torno a los temas de inters para el sindicato, los trabajadores y la empresa, en particular los contratos y convenios de trabajo. Orientacin: Proceso de apoyo de la empresa a los nuevos trabajadores en la etapa de transicin desde su ingreso hasta que se sienten plenamente incorporados a la organizacin. Pagos a destajo destajo, o pagos por pieza (llamados en la agricultura chilena tratos). Esquema de pago basado en una tarifa establecida por cada pieza procesada (ej. por cada capacho de fruta cosechada o rbol podado). Puede ser utilizado para compensar a un individuo o a un equipo. Pagos variables a nivel de empresa: Esquema de pago que vara de acuerdo al nivel de ganancias de la empresa (participacin de las ganancias) o al comportamiento de las acciones en el mercado (pago con acciones).

Participacin en los aumentos de productividad y/o en la reduccin de los costos (en ingls se le denomina gainsharing): Esquema de pago en que la empresa comparte con los trabajadores las ganancias de ahorros en la actividad que ellos mismos generan. Planificacin de Recursos Humanos Humanos: Actividad de la administracin de recursos humanos cuyo objetivo es determinar lo ms precisamente posible y en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados por parte de la empresa, especialmente en el largo plazo. Premios: Bienes u otras compensaciones no materiales otorgadas por la empresa a un empleado o grupo de empleados, que se entregan una sola vez, por el cumplimiento de un objetivo. Presentaciones: Capacitacin entregada en la forma de exposiciones realizadas por un especialista en un tema particular. Prestaciones en tiempos no trabajados: Beneficios que se otorgan para los perodos en que los trabajadores no laboran pero reciben un pago. Prestaciones relacionadas con las condiciones de trabajo: Servicios como guarderas, transporte, alojamiento y alimentacin. Principio de Peter: Afirmacin que sostiene que las personas tienden a subir en la escala jerrquica de la empresa hasta alcanzar su nivel de incompetencia, es decir, el desempeo actual no es garanta de xito en un puesto superior. Programas de pago por desempeo o sistemas de incentivos: Esquemas de pago que determinan la porcin variable del ingreso total dado a un individuo dentro de la empresa. Reclutamiento externo: Poltica de recursos humanos de llenar nuevas vacantes con individuos ajenos a la empresa. Reclutamiento interno: Poltica de recursos humanos de llenar nuevas vacantes con trabajadores de la empresa. Reclutamiento: Proceso de identificar e interesar al mximo nmero posible de candidatos idneos para un trabajo particular. Rotacin del trabajo: Traslado de trabajadores a distintos puestos dentro de la organizacin para que desempeen varias actividades y desarrollen habilidades en ellas, y as puedan reemplazar temporal o permanentemente a otros trabajadores en caso de
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ausencias o despidos. Corresponde a una forma de diseo del puesto y a la vez, una manera de capacitacin. Rotacin: Nmero de trabajadores que abandonan voluntaria o involuntariamente la organizacin por diversas razones en relacin al total de trabajadores de la empresa. Entrega un indicador indirecto del grado de insatisfaccin. Seguridad sindical: Grado en que el sindicato logra ser el agente negociador exclusivo de los trabajadores. S e l e c c i n : Proceso de elegir al mejor candidato reclutado para contratarlo. Servicios y prestaciones relacionadas con el bienestar de los empleados: Ventajas otorgadas por la empresa como actividades deportivas y recreativas, descuentos para comprar productos de la empresa, apoyo para la educacin formal y fondos para enfrentar emergencias. Simplificacin del trabajo: Separacin del trabajo en partes simples y repetitivas en busca de maximizar la eficiencia de cada una de ellas. Socializacin: Proceso por el cual un nuevo trabajador adopta los valores, normas y convicciones de los miembros de la empresa. Sueldo base: Pago fijo, recibido en forma regular, ya sea en la forma de un salario o de un pago por hora. Tcnica Delphi: Tcnica para proyectar la demanda por trabajadores de acuerdo al juicio consensuado de expertos. Validez: Precisin con que una prueba de seleccin efectivamente mide un criterio de seleccin determinado. Valoracin de puestos: Proceso de comparar y clasificar los puestos en trminos de su valor relativo, generando clases valorativas o grados. AGRICULTURAL PERSONNEL MANAGEMENT PROGRAM (APMP). Past the Barriers to Job Descriptions. University of California. Accesado el 6/ 4/2001. http://are.berkeley.edu/APMP/zmgtools/ jobdescs/aboutjobdescs.html BILLIKOPF, G. 1987. Testing to Predict Tomato Harvest Worker Performance. California Agriculture. Vol. 41, N 5-6, May-June 1987 , pp. 16-17 . http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/ 7research/7calag 03.html BILLIKOPF, G. 1988. Predicting Vineyard Pruner Performance. California Agriculture. Vol. 42, N2, MarchApril 1988, pp. 13-14. http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/ 7research/7calag04.html BILLIKOPF, G. 1988. Agricultural Employment Testing: Opportunities for Increased Worker Performance. University of California. Giannini Foundation Special Report No. 88-1. Giannini Foundation of Agricultural Economics. University of California. Division of Agriculture and Natural Resources. Printed November 1988. Electronic Version 1997 . BILLIKOPF, G. 1994. Labor Management in Ag: Cultivating Personnel Productivity. University of California. http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/aglabor/7labor/001.html#BOOK. Versin es espaol: http://www.cnr.berkeley.edu/ ucce50/agro-laboral/7libro/001s.html BILLIKOPF, G. 1996. Employee Incentive Pay in Dairies. University of California. 3 Ed. http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/ 7dairy/7dairy.html Versin en espaol: http://www.cnr.berkeley.edu/ ucce50/agro-laboral/7dairy/7leche00.html BILLIKOPF, G. 1998. Good Discrimination In Hiring at a Dairy. Labor Management Decisions Vol. 7 , N1, Winter-Spring 1998. APMP. University of California. http://are.berkeley.edu/APMP/pubs/lmd/html/ wintspring_98/LMD7.1.discrim.html BILLIKOPF, G. 2002. Administracin Laboral Agrcola: Cultivando la Productividad del Personal. Publicado por el Programa Gestin Agropecuaria de Fundacin Chile, y la Universidad de Chile. COOPERATIVE EXTENSION, INSTITUTE OF AGRICULTURE AND NATURAL RESOURCES, UNIVERSITY OF NEBRASKA LINCOLN. The Resource IANR Dairy. Accesado el 18/4/2001. http://ianrwww.unl.edu/pubs/dairy/#BUSINESS

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Citar de la siguiente forma:


Olavarra, J., Jara, C. y Troncoso, J. 2003. Formulacin y evaluacin de proyectos de inversin agropecuarios, Tpico VI. Universidad de Talca. En: Fundamentos en Gestin para Productores Agropecuarios: Tpicos y estudios de casos consensuados por universidades chilenas. Universidad Catlica de Valparaso, Universidad Austral de Chile, Universidad de Concepcin, Universidad de Chile, Pontificia Universidad Catlica de Chile, Universidad de Talca y Universidad Adolfo Ibez. Editado y producido por el Programa Gestin Agropecuaria de Fundacin Chile.
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