Planeacion Agregada1

Planeación Agregada
13
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Heizer and Render
Operations Management, Eleventh Edition
Principles of Operations Management, Ninth Edition
PowerPoint slides by Jeff Heyl
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Education,
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Agenda
► Perfil Global de la Empresa:
Frito-Lay
► El Proceso de Planificación
► Planificación de ventas y operaciones
► La naturaleza de la planificación
agregada
► Estrategias de planificación
agregadas
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Continuación- Agenda
► Métodos para la planificación
agregada
► Planificación agregada en servicios
► Gestión de los ingresos

Objectivos de Aprendizaje
Cuando complete este capitulo,
debería poder:
1. Definir la planificación de ventas y operaciones.
2. Definir planificación agregada
3. Identificar estrategias opcionales para desarrollar
un plan agregado.

Objectivos de Aprendizaje
Cuando complete este capitulo,
debería poder:
4. Prepare un plan agregado gráfico

5. Resolver un plan agregado a través
del método de transporte.
6. Comprender y resolver un problema
de gestión de ingresos.

de Frito-Lay
► Más de tres docenas de marcas, 15

marcas venden más de $ 100 millones
anuales, 7 venden más de $ 1 mil millones
► Los procesos de planificación abarcan de
3 a 18 meses.
► Procesos únicos y equipos especialmente
diseñados.
► Los altos costos fijos requieren grandes
volúmenes y alta utilización
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© 2014
Pearson
Pearson
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de Frito-Lay
► Perfil de demanda basado en ventas

históricas, pronósticos, innovaciones,
promoción, datos de demanda local.
► Relacionar la demanda total con la
capacidad, los planes de expansión y los
costos.
► El plan agregado trimestral va a 36
plantas en 17 regiones.
► Cada planta desarrolla un plan de 4
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© 2014
semanas
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Pearson
Education,
Education,
Inc.Inc.
para líneas de productos y ciclos
13 - 7
de producción.
El Proceso de Planificación
Planes a largo plazo (más de un año)
Figure 13.1 Decisiones de capacidad críticas para planes de largo alcance
Temas:
Investigación y Desarrollo
Planes de nuevos productos.
Inversiones de capital
Ubicación de la instalación / expansión
Altos
ejecutivos Planes de rango Intermedio (3 to 18 meses)
Tema:
Planificación de ventas y operaciones.
Gerentes de Planificación de producción y presupuesto.
operaciones Establecer empleo, inventario,
con equipo de niveles de subcontratación
ventas y Analizando planes operativos
planificación Planes de corto alcance (hasta 3 meses)
de operaciones Técnicas de programación
Temas:
Asignaciones de trabajo
Gerentes de Ordenar
operaciones, Programación de trabajo
supervisores, Despacho
capataces Sobretiempo
Ayuda a Tiempo-Parcial
Responsabilidad Planificación de tareas y horizontes temporales.

Planificación de ventas y operaciones
▶ Coordinación de pronósticos de demanda
con áreas funcionales y cadena de
suministro.
▶ Típicamente realizado por equipos
multifuncionales
▶ Determinar qué planes son factibles
▶ Las limitaciones deben ser reflejadas
▶ Proporciona advertencia cuando los
recursos no coinciden con las
expectativas.
▶ La salida es un plan agregado
S&OP
y Plan
Agregado
Figure 13.2

▶ Las decisiones deben estar vinculadas a

la planificación estratégica e integradas
con todas las áreas de la empresa en
todos los horizontes de planificación
▶ Planificación de ventas y Operaciones
(S&OP) esta apuntando a:
1. La coordinación e integración de los
recursos internos y externos necesarios
para un plan agregado exitoso
2. Comunicación del plan a los encargados de
su
© 2014 Pearson ejecución.
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▶ Requiere
▶ Una unidad lógica general para medir las
ventas y la producción.
▶ Un pronóstico de la demanda para un período
de planificación intermedio en estos términos
agregados
▶ Un método para determinar los costos
relevantes.
▶ Un modelo que combina pronósticos y costos
para que se puedan tomar decisiones de
programación para el período de planificación
Planificación Agregada
El objectivo de la planificación
agregada es generalmente para
satisfacer la demanda prevista
mientras se minimiza el costo
durante el período de planificación

QUARTER 1
Jan. Feb. March
150,000 120,000 110,000
QUARTER 2
April May June
100,000 130,000 150,000
QUARTER 3
July Aug. Sept.
180,000 150,000 140,000

▶ Combina recursos apropiados en
términos generales.
▶ Parte de un sistema de planificación
de producción más amplio.
▶ La Desagregación desglosa el plan
en mayor detalle
▶ La Desagregación resulta en un
programa maestro de producción

Estrategias de planificación
agregadas
1. ¿Deben usarse los inventarios para
absorber los cambios en la demanda?
2. ¿Deben acomodarse los cambios variando
el tamaño de la fuerza laboral?
3. ¿Deben emplearse a tiempo parcial, tiempo
extra o tiempo inactivo para absorber los
cambios?
4. ¿Deben utilizarse los subcontratistas y
mantener una fuerza laboral estable?
5. ¿Deben cambiarse los precios u otros
factores para influir en la demanda?
Opciones de Capacidad
1. Cambiar niveles de inventario
▶ Aumentar el inventario en períodos de baja
demanda para satisfacer la alta demanda en
el futuro
▶ Aumentan los costos asociados con el
almacenamiento, el seguro, el manejo, la
obsolescencia y la inversión de capital.
▶ La escasez puede significar la pérdida de
ventas debido a los largos plazos de entrega
y al mal servicio al cliente
2. Variando el tamaño de la fuerza laboral
mediante la contratación o despidos
▶ Costos de capacitación y separación para
contratar y despedir trabajadores.
▶ Los nuevos trabajadores pueden tener menos
productividad.
▶ La colocación de trabajadores mas
productivos puede bajar la moral y la
productividad.

3. Variando las tasas de produccion a
traves del tiempo extra o tiempo inactivo.
▶ Permite mano de obra constante
▶ Puede ser difícil satisfacer grandes aumentos
en la demanda
▶ El tiempo extra puede ser costoso y puede
reducir la productividad
▶ Absorber el tiempo de inactividad puede ser
difícil

4. Subcontratación
▶ Medida temporal durante períodos de
demanda pico
▶ Puede ser Costosa
▶ Asegurar la calidad y la entrega oportuna
puede ser difícil
▶ Expone a sus clientes a un posible
competidor.

5. Utilizando trabajadores a tiempo-parcial
▶ Útil para ocupar puestos no calificados o poco
calificados, especialmente en servicios

Opciones de Demanda
1. Influir en la demanda
▶ Use publicidad o promoción para aumentar la
demanda en períodos bajos
▶ Intentar cambiar la demanda a períodos
lentos
▶ Puede no ser suficiente para equilibrar la
demanda y la capacidad.

Opciones de Demanda
2. Pedidos Pendientes durante periodos de
Alta-demanda
▶ Requiere que los clientes esperen un pedido
sin pérdida de buena voluntad o el pedido
▶ Es más efectivo cuando hay pocos o ningún
sustituto para el producto o servicio
▶ A menudo resulta en ventas perdidas

Opciones de Demanda
3. Mezcla de productos y servicios
Contraestacional
▶ Desarrollar una mezcla de productos de
artículos contraestacionales
▶ Puede conducir a productos o servicios fuera
de las áreas de especialización de la
empresa.

Opciones de la Planeacoión
Agregada
TABLE 13.1 Opciones de Planeación Agregada
OPCION VENTAJAS DESVENTAJAS COMENTARIOS
Cambiar Los cambios en El costo de Se aplica
Niveles de los recursos mantenimiento de principalmente a
inventario humanos son inventario puede la producción, no
graduales o aumentar. La al servicio,
ninguno; sin escasez puede dar operaciones.
cambios bruscos como resultado la
de producción. pérdida de ventas.
Variando el Evita los costos de Los costos de Se usa donde el

tamaño de otras alternativas. contratación, tamaño del grupo
la fuerza despido y de trabajo es
laboral capacitación pueden grande.
mediante la ser significativos.
contratación
o despidos
Opciones de la Planeación
Agregada
TABLE 13.1 Opciones de la Planeación Agregada
Variando las Iguala las Primas de tiempo Permite
tasas de fluctuaciones extra; trabajadores flexibilidad dentro
producción a estacionales sin cansados; Puede no del Plan
través del costos de satisfacer la Agregado.
tiempo extra contratación / demanda.
o tiempo capacitación.
inactivo
Sub- Permite Pérdida de control Se aplica

contratación flexibilidad y de calidad; principalmente en
suavización de la ganancias entornos de
producción de la reducidas; pérdida producción.
empresa. de futuros negocios.

Opciones de Planificación
Agregada
TABLE 13.1 Opciones de Planificación Agregada
OPCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS COMENTARIOS
Utilizando Es menos costoso Altos costos de Bueno para
trabajadores y más flexible que rotación / trabajos no
a tiempo los trabajadores a capacitación; la calificados en
parcial tiempo completo. calidad sufre; áreas con
Programación difícil. grandes grupos
de trabajo
temporal.
Influir en la Intenta utilizar el Incertidumbre en la Crea ideas de

demanda exceso de demanda. Difícil de marketing.
capacidad. Los igualar la demanda (Reservas en
descuentos para abastecer aerolíneas y
atraen a nuevos exactamente. hoteles)
clientes. Overbooking
utilizado en
algunas
© 2014 Pearson Education, Inc. empresas. 13 - 27
Opciones de Planificación
Agregada
TABLE 13.1 Opciones de Planificación Agregada
Pedidos Puede evitar horas El cliente debe estar Muchas empresas
pendientes extras. Mantiene la dispuesto a esperar, hacen pedidos
durante capacidad pero se pierde la pendientes.
períodos de constante. buena voluntad.
alta
demanda
Mezcla de Utiliza Puede requerir Riesgoso

productos y completamente los habilidades o encontrar
servicios recursos; permite equipos fuera de las productos o
contra mano de obra áreas de servicios con
estacionales estable. especialización de la patrones de
empresa. demanda
opuestos.
Opciones de mezcla para desarrollar
un plan
▶ Una estrategia mixta puede ser la
mejor manera de lograr costos
mínimos
▶ Existen muchas estrategias mixtas
posibles.
▶ Encontrar el plan óptimo no siempre
es posible

Opciones de mezcla para
desarrollar un plan
▶ Estrategías
▶ Haga coincidir las tasas de producción con
el pronóstico de demanda para cada
período
▶ Variar los niveles de la fuerza laboral o
variar la tasa de producción
▶ Favorecido por muchas organizaciones de
servicios

Opciones de mezcla para
desarrollar un plan
▶ Niveles de Estrategías
▶ La producción diaria es uniforme.
▶ Use el inventario o el tiempo de
inactividad.
▶ La producción estable conduce a una
mejor calidad y productividad.
▶ Una combinación de opciones de
capacidad, una estrategia mixta, podría
ser la mejor solución

Métodos para la Planificación
Agregada
▶ Metodo Grafico
▶ Tecnica Popular
▶ Fácil de entender y usar.
▶ Enfoques de prueba y error que no
garantizan una solución óptima
▶ Requiere solo cálculos limitados

Metodo Grafico
1. Determinar la demanda para cada período.
2. Determinar la capacidad de tiempo regular,
horas extras y subcontratación de cada
período.
3. Encuentre costos de mano de obra, costos
de contratación y despido, y costos de
mantenimiento de inventario
4. Considerar la política de la empresa sobre
los trabajadores y los niveles de
existencias.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar
su costo total.
Plan 1:
Mantener una Fuerza de Trabajo

Constante
al Nivel Requerido
para Satisfacer la Demanda del Mes

Proveedor de techos Plan 1
TABLE 13.2 Pronósticos mensuales
DEMANDA POR
DEMANDA DÍAS DE DÍA
MES ESPERADA PRODUCCIÓN (COMPUTADA)
Jan 900 22 41
Feb 700 18 39
Mar 800 21 38
Apr 1,200 21 57
May 1,500 22 68
June 1,100 20 55
6,200 124
Requisito Demanda Total esperada
promedio =
Número de días de producción
6,200
= = 50 unidades por día
124
Tasa de producción por día de trabajo
Demanda prevista Figure 13.3
70 – Nivel de producción utilizando la

demanda promedio mensual
60 – prevista
50 –
40 –
30 –
0 –
Jan Feb Mar Apr May June = Month
     
22 18 21 21 22 20 = Number of
working days
Proveedor de techos Ejemplo 2
TABLE 13.3 Información de Costos
Costo de Inventario $ 5 por unidad por mes
Costo de subcontratación por unidad $20 por unidad
Tasa de pago promedio $10 por hora ($80 por día)
$17 por hora
Tasa de pago de horas extras (más de 8 horas por día)
Horas laborales para producir una unidad 1.6 horas por unidad
Costo de aumentar la tasa de producción $300 por unidad
diaria (contratación y capacitación)
Costo de disminuir la tasa de producción $600 por unidad
diaria (despidos)
c on st a n te
z a la b oral
Plan 1 - fuer

Plan 1: Fuerza de Trabajo
Constante
▶Una estrategia posible para un

fabricante es mantener una fuerza de
trabajo constante a lo largo del
periodo de 6 meses. Este tipo de plan
tiene una producción Nivelada y por
lo tanto se denomina Estrategia de
Nivelación.

¿Cuantos trabajadores se Requieren
para producir 50 unidades/día?
Horas laborales para producir una unidad=1.6 horas por unidad
En una jornada diaria que equivale a 8 horas Habrán:
1.6 hrs 1 unidad
8 hrs ?
En una jornada de 8 horas un trabajador producira 8/1.6= 5
unidades
¿Cuanto se requiere mano de obra para producir 50 unidades?
1 trabajador 5 unidades
? 50 unidades
Se requerirán 50/5= 10 Trabajadores

PRODUCCIÓN CAMBIO
A 50 PRONÓSTICO MENSUAL
PRODUCCIÓN UNIDADES DE DEMANDA DE INVENTARIO
MES DIARIA POR DÍA INVENTARIO FINAL
Jan 22 1,100 900 +200 200
Feb 18 900 700 +200 400
Mar 21 1,050 800 +250 650
Apr 21 1,050 1,200 –150 500
May 22 1,100 1,500 –400 100
June 20 1,000 1,100 –100 0
1,850
Unidades totales de inventario transferidas de uno

mes al siguiente = 1,850 unidades
Se requiere mano de obra para producir 50 unidades por día = 10

trabajadores
COSTO CALCULAR
Inventario mantenido (= 1,850 unidades
$9,250
PRODUCTION transportadas x $ 5 por
MONTHLY
PRODUCTION AT 50 UNITS unidad) INVENTORY
DEMAND ENDING
MONTH DAYS PER DAY FORECAST CHANGE INVENTORY
Trabajo
Jan de tiempo
22 1,100 (= 900
10 trabajadores
+200 x $80 por
200
regular
Feb 18 99,200
900 día x 124 días)
700 +200 400
Otros
Mar costos (horas
21 1,050 800 +250 650
extras,
Apr contratación,
21 1,050 1,200 –150 500
despidos,
May 22 1,100 1,500 –400 100
subcontratación) 0
June 20 1,000 1,100 –100 0
Costo Total 1,850
$108,450
Unidades totales de inventario transferidas de uno

mes al siguiente = 1,850 unidades
Se requiere mano de obra para producir 50 unidades por día = 10

trabajadores
Plan 2:
Uso de Subcontrastistas dentro de una

Fuerza de Trabajo Constante

Plan 2: Mantener una Fuerza de trabajo
Constante al Nivel Requerido para
Satisfacer la Demanda del Mes
▶ Este tipo de Planeación también tiene una Producción
Nivelada y al igual que el plan 1 pertenece al grupo de
Estrategías de Nivelación.
TABLE 13.2 Pronósticos mensuales
DEMANDA POR
DEMANDA DÍAS DE DÍA
MES ESPERADA PRODUCCIÓN (COMPUTADA)
Jan 900 22 41
Feb 700 18 39
Mar 800 21 38
Apr 1,200 21 57
May 1,500 22 68
June 1,100 20 55
6,200 124
Demanda prevista
70 –
Nivel de producción
60 – usando la demanda
mensual más baja
50 –
40 –
30 –
0 –
     
22 18 21 21 22 20 = Number of
working days
¿Cuantos trabajadores se Requieren
para producir 38 unidades/día?
Horas laborales para producir una unidad=1.6 horas por unidad
En una jornada diaria que equivale a 8 horas Habrán:
1.6 hrs 1 unidad
8 hrs ?
En una jornada de 8 horas un trabajador producira 8/1.6= 5
unidades
¿Cuanto se requiere mano de obra para producir 50 unidades?
1 trabajador 5 unidades
? 38 unidades
Se requerirán 38/5= 7.6 Trabajadores

Producción propia = 38 unidades por día
x 124 días
= 4,712 unidades
Subcontract units = 6,200 – 4,712
= 1,488 unidades
COSTO CALCULAR
Trabajo de tiempo (= 7.6 trabajadores x $80 por
regular $75,392 día x 124 días)
Subcontrato (= 1,488 unidades x $20 por
29,760 unidad)
Costo Total
$105,152

Plan 3:
Contratación y Despidos

▶ La estrategia del plan 3, implica variar el
tamaño de la fuerza de trabajo
contratando y despidiendo trabajadores
según sea necesario. La tasa de
producción será igual a la demanda y no
hay cambios en la tasa de producción en
relación con el mes anterior.
▶ El Plan 3 que consiste en contratar y
despedir trabajadores de acuerdo con los
requerimientos exactos de la producción
mensual es una Estrategia de
Persecución.
Previsión de demanda
y producción mensual
70 –
60 –
50 –
40 –
30 –
0 –
     
22 18 21 21 22 20 = Number of
working days
Costo Básico de Producción
Costo Basico de Producción=
(1.6 hrs/unidad)(Demanda unidades)($10/hrs)
MES DEMANDA COSTO BÁSICO DE PRODUCCIÓN ($)

ENE 900 14,400
FEB 700 11,200
MAR 800 12,800
ABR 1200 19,200
MAY 1500 24,000
JUN 1100 17,600

Proveedor de techos Ejemplo 4
TABLE 13.4 Cálculos de costos para el Plan 3
COSTO
BÁSICO DE
PRODUCCIÓN COSTO EXTRA COSTO EXTRA
(DEMANDA X DE PRODUCCIÓN DE PRODUCCIÓN
TASA 1.6 HRS / AUMENTANTE DISMINUYENTE
PRONÓSTICO DIARIA UNIDAD X $ (COSTO DE (COSTO DE
MES (UNIDADES) PROD 10 / HR) CONTRATACIÓN) DESCANSO) COSTO TOTAL
Jan 900 41 $ 14,400 — — $ 14,400
Feb 700 39 — $1,200 12,400

11,200 (= 2 x $600)
Mar 800 38 12,800 — $600 13,400

(= 1 x $600)
$5,700
Apr 1,200 57 19,200 (= 19 x — 24,900
$300)
$3,300
May 1,500 68 24,000 (= 11 x — 27,300
$300)
$7,800
June 1,100 55 17,600 — (= 13 x 25,400
$600)
$99,200 $9,000 $9,600 $117,800

Comparación de tres planes
TABLE 13.5 Comparison of the Three Plans

COST PLAN 1 PLAN 2 PLAN 3
Inventory carrying $ 9,250 $ 0 $ 0
Regular labor 99,200 75,392 99,200
Overtime labor 0 0 0
Hiring 0 0 9,000
Layoffs 0 0 9,600
Subcontracting 0 29,760 0
Total cost $108,450 $105,152 $117,800
Plan 2 is the lowest cost option

Enfoques Matemáticos
▶ Útil para generar estrategías
▶ Método deTransporte de Programación Lineal
▶Produce un plan óptimo.
▶Funciona bien para inventarios, horas extras,
subcontratación.
▶No funciona cuando se introducen factores no
lineales o negativos.
▶ Otros Modelos
▶ Forma general de programación lineal.
▶ Simulación.
Método de Transporte
TABLE 13.6 Datos de producción, demanda, capacidad y costo de Farnsworth
PERIODO DE VENTAS
MAR. APR. MAY
Demanda 800 1,000 750
Capacidad:
Regular 700 700 700
Sobretiempo 50 50 50
Subcontratación 150 150 130
Inventario Inicial 100 tires
COSTOS
Tiempo Regular $40 per tire
Sobretiempo $50 per tire
Subcontratación $70 per tire
Costo de Transporte $ 2 per tire per month

Ejemplo de Transporte
▶ Puntos Importantes
1. Los costos de transporte son de $ 2 /
neumático / mes. Si los bienes se fabrican
en un período y se retienen al siguiente, se
incurre en costos de tenencia.
2. La oferta debe ser igual a la demanda, por
lo que se agrega una columna ficticia
llamada "capacidad no utilizada".
3. Debido a que los pedidos pendientes no son
viables en este ejemplo, las celdas que
podrían usarse para satisfacer la demanda
anterior no están disponibles.
Ejemplo de Transporte
4. Las cantidades en cada columna designan
los niveles de inventario necesarios para
cumplir con los requisitos de demanda
5. En general, la producción debe asignarse a
la celda de menor costo disponible sin
exceder la capacidad no utilizada en la fila o
la demanda en la columna

Transportation
DEMAND FOR
TOTAL
Unused CAPACITY
Period 1 Period 2 Period 3 Capacity AVAILABLE
Example SUPPLY FROM
Beginning inventory
(Mar)
100
0
(Apr)
2
(May)
4
(dummy)
0
(supply)
100
P 40 42 44 0
e Regular time 700 700
r
i 50 52 54 0
o Overtime 50 50
d
70 72 74 0
1 Subcontract 150 150
P 40 42 0
e Regular time X 700 700
r
i 50 52 0
o Overtime X 50
d 50
70 72 0
2 Subcontract X 150
P 50 40 100 0
e Regular time X X 700 700
r
i 50 0
o Overtime X X 50
d 50
70 0
3 Subcontract X X 130
Table 13.7 TOTAL DEMAND 800 1,000 750 230
130 2,780

Planificación agregada en servicios
▶ La mayoría de los servicios utilizan estrategias
combinadas y planes mixtos.
▶ Controlar el costo de la mano de obra es crítico
1. Programación precisa de horas de trabajo para
asegurar una respuesta rápida a la demanda del
cliente
2. Un recurso laboral de respaldo para cubrir una
demanda inesperada
3. Flexibilidad de las habilidades individuales de los
trabajadores.
4. Flexibilidad en la tasa de producción u horas de
trabajo
Cinco escenarios de servicio
▶ Restaurantes
1. Alisar el proceso de producción.
2. Determinar el Tamaño Optimo de la fuerza
laboral.
▶ Hospitales
▶ Respondiendo a la demanda de los pacientes.
▶ Cadenas Nacionales de Pequeñas Empresas
de Servicio.
▶ Planificación realizada a nivel nacional y local.

Five Service Scenarios
▶ Miscellaneous Services
▶ Plan human resource requirements
▶ Manage demand
▶ Airline industry
▶ Extremely complex planning problem
▶ Involves number of flights, number of
passengers, air and ground personnel,
allocation of seats to fare classes
▶ Resources spread through the entire system

Gestión de los ingresos
▶ Asignación de recursos a los clients a
precios que maximicen los ingresos
1. El servicio o producto se puede vender
antes del consumo
2. La demanda fluctúa
3. La capacidad es relativamente fija
4. La demanda puede ser segmentada
5. Los costos variables son bajos y los costos
fijos son altos.
Ejemplo de gestión de
ingresos Figure 13.5
Sala de Ventas Curva de
Demanda
Existen clientes potenciales que
100 están dispuestos a pagar más del
costo variable de $ 15 de la
habitación, pero no $ 150
Contribución Algunos clientes que pagaron

pasada $ 150 en realidad estaban
Total 50 dispuestos a pagar más por
$ contribución la habitación.
= (Precio) x (50
habitaciones)
= ($ 150 - $ 15)
x (50) Dinero que
= $ 6,750 queda en la
mesa
$15 $150 Price
Costo variable Precio cobrado
de sala por habitación
Ejemplo de gestión de
ingresos
Curva de la Figure 13.6
Sala de Ventas
Demanda
Contribución total en dólares = (primer precio) x 30
habitaciones + (segundo precio) x 30 habitaciones = ($
100 100 - $ 15) x 30 + ($ 200 - $ 15) x 30 =
$ 2,550 + $ 5,550 = $ 8,100
60
30
$15 $100 $200 Price

Costo variable Precio 1 Price 2
de sala por habitación por habitación
Enfoques de gestión de ingresos
▶ Aerolineas, hoteles, arrendadoras de
autos, etc.
▶ Tienden a tener una duración predecible del
servicio y usan precios variables para
controlar la disponibilidad y los ingresos
▶ Películas, estadios, centros de artes
escénicas.
▶ Tienden a tener una duración predecible y
precios fijos, pero usan ubicaciones y
horarios de asientos para administrar los
ingresos
Enfoques de gestión de ingresos
▶ Restaurantes, cursos de golf,
▶ Generalmente tienen una duración
impredecible del uso del cliente y precios
fijos, pueden usar tarifas "fuera de pico" para
cambiar la demanda y administrar los
ingresos
▶ Empresas de atención médica, etc.
▶ Tienden a tener una duración impredecible
del servicio y precios variables, a menudo
intentan controlar la duración del servicio
Hacer que la gestión de
ingresos funcione
1. Múltiples estructuras de precios
deben ser factibles y ser lógicas para
el cliente.
2. Pronósticos del uso y duración del
uso.
3. Cambios en la Demanda

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► Más de tres docenas de marcas, 15

► Perfil de demanda basado en ventas

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▶ Las decisiones deben estar vinculadas a

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Variando el Evita los costos de Los costos de Se usa donde el

Sub- Permite Pérdida de control Se aplica

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Influir en la Intenta utilizar el Incertidumbre en la Crea ideas de

Mezcla de Utiliza Puede requerir Riesgoso

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Mantener una Fuerza de Trabajo

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70 – Nivel de producción utilizando la

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▶Una estrategia posible para un

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Se requerirán 50/5= 10 Trabajadores

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Unidades totales de inventario transferidas de uno

Se requiere mano de obra para producir 50 unidades por día = 10

Unidades totales de inventario transferidas de uno

Se requiere mano de obra para producir 50 unidades por día = 10

Uso de Subcontrastistas dentro de una

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Se requerirán 38/5= 7.6 Trabajadores

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MES DEMANDA COSTO BÁSICO DE PRODUCCIÓN ($)

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Feb 700 39 — $1,200 12,400

Mar 800 38 12,800 — $600 13,400

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TABLE 13.5 Comparison of the Three Plans

Plan 2 is the lowest cost option

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Example SUPPLY FROM

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