+tARVARD

�BUSINESS

Thomas H . Davenport

Jeanne G. Harris
 3

Inteligencia Analítica

y Rendimiento

de la Actividad Empresarial
Transformación de la Capacidad para la

Competencia Basada en la Inteligencia

Analítica en una Ventaja Competitiva Duradera

En los años 80 dos consultores de servicios financieros, Richard Fairbank

y Nigel Morris detectaron la existencia de un problema importante en el

sector de tarjetas de crédito, así como su posible solución. El problema

era que al sector le faltaba focalizarse en el cliente individual, y la solución

vino en forma de inteligencia analítica impulsada por la tecnología.

Fairbank y Morris estaban convencidos de que los nuevos conoci­

mientos aportados por el análisis de datos harían posible que la empresa

descubriera, se dirigiera y atendiera a los clientes de tarjetas de crédito

más rentables, mientras que dejaría a los menos rentables en manos de

otras firmas. Promocionaron esca idea, su "estrategia de mercado basada en

la información", a más de quince bancos minoristas de ámbito nacional,

hasta que el Signet Bank, de Virginia, los contrató para que trabajaran en

su división de tarjetas de crédito. En aquella época, Signet no era precisa­

mente una empresa líder en el mercado de tarjetas de crédito.

A lo largo de los dos años siguientes, el dúo realizó miles de tests de

inteligencia analítica en la base de datos de los clientes de Signet - con

gran disgusto de los expertos anteriores, básicamente intuitivos. Descu­

brieron que los clientes más rentables eran los que tomaban prestadas

grandes cantidades con rapidez y luego liquidaban poco a poco su saldo

deudor. En aquella época, el sector de tarjetas de crédito trataba a ese tipo

76 Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad Empresarial

de clientes igual que a los que hacían compras por un pequeño importe

y amortizaban completamente su deuda cada mes. El equipo vio aquí una

oportunidad y creó la primera tarjeta de crédito con posibilidad de trans­

ferencia de saldos. Como primera tarjeta que trataba a los deudores como

personas valoradas y no sólo valiosas, triunfó rápidamente en este sector.

En última instancia, el éxito de Fairbank y Morris con la inteligencia ana­

lítica hizo que Signet constituyera una nueva empresa llamada Capital

One a partir de su división original de tarjetas de crédito.

Actualmente, Capital One lleva a cabo tres cientos experimentos dia­

rios de promedio para mejorar su capacidad de atención y servicio a los

clientes individuales. Estas pruebas son un medio relativamente poco cos­

toso para que la empresa valore el éxito potencial de productos y progra­

mas antes de involucrarse en una campaña de promoción y marketing a

gran escala. En su división de cuentas de ahorro, por ejemplo, Capital One

descubrió que sus experimentos referentes a intereses de certificados de

depósito, incentivos por traspasos de inversiones, saldos mínimos, etcétera,

tenían efectos muy previsibles sobre las tasas de retención de clientes y el

flujo de nuevas entradas de dinero en el banco. A través de dicho análisis,

el negocio de cuencas de ahorro aumento su tasa de retención en

un 87 por ciento y redujo los costes de adquisición de nuevas cuentas

en un 83 por ciento.

A través de este enfoque de inteligencia analícica aplicado al marketing,

Capital One es capaz de detectar y acender nuevos segmentos de mercado

antes de que puedan hacerlo sus competidores. La clave de esta capacidad

es el circuito cerrado de pruebas, aprendizaje, y actuación en base a nue­

vas oportunidades identificadas. El conocimiento que tiene la empresa de

lo que es eficaz y de lo que no lo es conforma la base de un activo estra­

tégico que le permite evitar planteamientos y dientes que no serán ren­

tables. Pocas empresas están organizadas de verdad para aplicar los prin­

cipios de este enfoque de "testar y aprender", pero roda la competitividad

distintiva de Capital One está construida sobre ello.

La capacidad de inteligencia analítica de Capital One ha hecho que la

empresa entrara a formar parte de la lista Fort1111e 200 con un envidiable

record de crecimiento y rentabilidad. El valor de sus acciones ha aumen­

tado en un 1.000 por cien a lo largo de lo últimos diez años, superando

al índice S&P 500 por un factor de 1 O. En comparación con sus compe­

tidores más importantes, las acciones de Capital One se han incrementado

de dos a cuatro veces más durante el mismo período de tiempo. La inte-

Cornpeting on Analytics 77

hgencia analítica está en el corazón de la aptitud de la empresa para su­

perar sistemáticamente a sus competidores y mantener su ventaja com­

petitiva.

Examinemos a continuación el caso de una compañía tradicional y

consolidada que se ha transformado y ahora su competitividad se basa en

la inteligencia analítica: Marriott lnternational, la cadena hotelera de ám­

bito mundial. El foco de atención de Marriott en la toma de decisiones

basada en hechos y en la inteligencia analítica está profundamente enrai­

zado en la tradición y cultura corporativa. Corno decía un alto ejecutivo,

"Aquí todo está basado en los sistemas de medida" Esca orientación ya fue

inculcada en los años SO, cuando el fundador J. Willard Marriott acos­

tumbraba a observar el grado de ocupación de los coches que llegaban al

parking de su motel con el objetivo de cargar la tarifa de habitación do­

ble, en caso de que fuera apropiado.

A lo largo de los últimos veinte años, Marriott ha desarrollado la la­

boriosa incursión personal inicial de J. W Marriott en la gestión de ingresos

-el proceso mediante el cual los hoteles establecen el precio óptimo de

sus habitaciones (las "existencias" del sector). La lógica económica es sen­

cilla: si un hotel es capaz de predecir los precios máximos con los que se

llegue a la ocupación completa.ganará más dinero que si fija unos precios

demasiado elevados con las consiguientes habitaciones sin ocupar o unos

precios demasiado bajos con la consiguiente plena ocupación del estable­

cimiento pero que supongan realmente una entrega de dinero a los clien­

tes innecesaria. Marriott introdujo la gestión de ingresos en el sector del

alojamiento, y durante los dos últimos decenios ha seguido perfeccio­

nando esta competencia con la ayuda de la inteligencia analítica -mien­

tras que la mayoría de sus competidores están siempre un paso por detrás

por lo que se refiere a su capacidad para optimizar los ingresos.

Una serie de mejoras recientes han logrado que el sistema funcione

con mayor rapidez para que la fijación de precios de las habitaciones pueda

ajustarse de forma facil y frecuente, y han permitido que Marriott ex­

tienda la gestión de ingresos a sus restaurantes, servicios de catering, y

centros para reuniones-un enfoque que Marriott denomina "optimiza­

ción hotelera total". A finales de 2003, la empresa comenzó a utilizar un

nuevo sistema de gestión de ingresos y una nueva unidad de medida

-la oportunidad de ingresos- que pone en relación los ingresos reales

con los ingresos óptimos. En 2005, Marrioct tenía una oportunidad de

ingresos del 91 por ciento -subiendo desde el 83 por ciento que tenía
78 Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad Empresarial

1
en 2003. Aunque la empresa prefiere que sus franquiciados empleen el

sistema, ha concedido a sus "líderes de ingresos" regionales la facultad de

hacer caso omiso de las recomendaciones del sistema en caso de que haya

que resolver incidencias locales no previstas como, por ejemplo, la llegada

a Houston de un gran número de evacuados a causa del huracán Katrina.

Un sistema eficaz de gestión de ingresos ha contribuido a que Ma­

rriott logre sistemáticamente un importante rendimiento económico Ma­

rriott emplea un sistema de gestión de ingresos a nivel de empresa llamado

One Yield. El sistema automatiza los procedimientos de negocio asocia­

dos a la optimización de ingresos en más de 1 . 700 de los 2.600 estableci­

mientos propiedad de la empresa.

Los hoteles de Marriott que han instalado el sistema One Yield han te­

nido aumentos de hasta un 2 por ciento de los ingresos procedentes de

turistas, lo que supone un aumento del beneficio anual de los hoteles que

totaliza 86 millones de dólares. En 2003, el ingreso operativo aumentó

un 1 8 por ciento, a la vez que Marriott incorporaba 185 nuevos hoteles

y más de 31.000 habitaciones, de las que aproximadamente una tercera

parte procedían de hoteles competidores. Marriort atribuye en parte es­

2
tos resultados a One Yield.

Además de la gestión de ingresos, Marriott ha integrado las técnicas de

análisis avanzado a otros procedimientos de la relación con los clientes. La

empresa ha identificado a los clientes más rentables a través de su pro­

grama de fidelización Marriott Rewards y hace ofertas y campafias de

promoción dirigidas exclusivamente a ellos. Marriott mantiene también

unas sofisticadas técnicas de análisis avanzado en la web para su canal on­

line, a través del cual facturó 4.000 millones de dólares el último año. El

departamento de inteligencia analítica de Internet está haciendo tests

constantemente para conocer el impacto de los cambios en su sitio web. La

inteligencia analítica tiene tal importancia en las áreas de ventas y marke­

ting que todos los especialistas en análisis avanzado fueron recientemente

agrupados en una unidad organizacional. Debido en parte a su aptitud en

el campo de las técnicas de análisis avanzado, Marriott ha sido nombrada

la empresa más admirada de su sector durante siete años consecutivos en

el ranking que confecciona la revista Fort1111e.

Otra empresa cuya competitividad se basa en la inteligencia analítica y

cuyas innovaciones la han mantenido por delante de sus rivales es Pro­

gressive Insurance. Los altos directivos de Progressive buscan sin descanso

nuevos mercados de seguros aún por descubrir y modelos de negocio que

Competing on Analytics 79

han sido ignorados por empresas que llevan a cabo tan sólo análisis con­

vencionales de los datos de que disponen.

Progressive fue la primera compañía de seguros que ofreció el seguro

de automóvil online en tiempo real y la primera en permitir compara­

ciones de tarifas online -la empresa tiene tal confianza en su sistema de

precios que da por sentado que las empresas que ofrecen tarifas más ba­
3
jas están aceptando a clientes que no son rentables. Ha sido la primera

compañía en poner en marcha un programa que ofrece descuentos a los

conductores más seguros que utilizan voluntariamente la tecnología Trip­

Sensor de la compañía que mide factores tales como la frecuencia de fre­

nazos y el tanto por ciento del tiempo en que conducen a más de 120 ki­

lómetros por hora." Al profundiz.ar más en la información del cliente y

actuar de forma más precoz y más rápida que la competencia, la empresa

descubre nuevas oportunidades y las aprovecha antes de que el resto del

sector se haya dado cuenta de su existencia. Estas y otras tácticas han sido

extraordinariamente rentables, puesto que la capitalización de mercado

de la empresa se ha doblado a lo largo de los últimos cuatro años, llegando

hasta los 23.000 millones de dólares.

¿Qué tienen en común las historias de Capital One, Marriott lnter­

national, y Progressive lnsurance? No sólo demuestran el concepto de la

competencia basada en la inteligencia analítica sino también la conexión

existente entre el uso generalizado de las técnicas de análisis avanzado y

el rendimiento económico de la empresa. En este capítulo, estudiaremos

estos vínculos con mayor detalle y describiremos cómo diversas empre­

sas de gran éxito han transformado su capacidad para la competencia ba­

sada en la inteligencia analítica en un punto clave de diferenciación y ven­

taja competitiva duradera.

EVALUACIÓN DE LA EVIDENCIA

Muchos investigadores han descubierto que los procesos de toma de de­

cisión basados en hechos objetivos son esenciales para lograr un rendi­

miento elevado. En Good to Crea! (Empresas que Sobresalrn) Jim Collins se­

ñala que "los resultados excepcionales se producen a consecuencia de una

serie de buenas decisiones, ejecutadas de forma diligente y acumuladas

una tras otra ... Las empresas que sobresalen tomaron muchas más buenas

decisiones que sus competidoras ... Impregnaron la totalidad del proceso

80 Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad Empresarial

con los hechos puros y duros de la realidad. De ninguna manera se puede

tomar una serie de buenas decisiones sin enfrentarse primero a la cruda

realidad".5

Los investigadores han empezado también a documentar los rendi­

mientos que las empresas pueden obtener de las inversiones realizadas en

tecnologías o proyectos de inteligencia analítica concretos. Por ejemplo, la

firma de investigación tecnológica lnternational Data Corporation (IDC)

descubrió a través de un estudio que los proyectos de inteligencia analítica

dirigidos a mejorar la producción obtenían por término medio un rendi­

miento de la inversión (ROi) del 277 por ciento; los relativos a gestión eco­

nómico-financiera un 139 por ciento, y los focalizados en la gestión de la

6
relación con el diente un 55 por ciento. El estudio mostraba también que

los proyectos de inteligencia empresarial que utilizaban tecnologías de pre­

dicción obtenían por término medio un ROi del 145 por cienco,en com­

paración con el 89 por ciento de los proyectos que no utilizaban dichas tec­

nologias.? Sin embargo, debido a que la competencia basada en técnicas de

análisis avanzadas es un concepto nuevo, no existen todavía estudios acadé­

micos que conexionen un enfoque integral de inteligencia analítica con el

rendimiento de la actividad empresarial como un todo.

Para empezar a llenar los espacios vacíos de las evidencias referentes al

efecto de la inteligencia analítica sobre el rendimiento de la actividad em­

presarial, nosotros llevamos a cabo dos encuestas -la primera, a base de

entrevistas en profundidad realizadas a una muestra de treinta y dos orga­

nizaciones a las que puntuamos por su orientación a la inteligencia ana­

lítica, y la segunda, realizada a una muestra mucho mayor de empresas

que habían realizado inversiones importantes en sistemas de gestión em­

presarial. En la primera encuesta, calificamos la etapa de madurez de in­

teligencia analítica de cada firma (la misma escala de 5 puntos descrita en

el capítulo 2, en la que I correspondía a dificultades importantes a supe­

rar para la competitividad basada en la inteligencia analítica, y 5 indicaba

dominio de la inteligencia analítica). A continuación, recogimos una se­

rie de daros relativos al rendimiento económico de todas las empres.1s par­

ticipantes en la encuesta. Después de llevar a cabo un análisis estadístico

de los datos, descubrimos la existencia de una correlación significativa en­

tre niveles más elevados de madurez analítica y tasas importantes de cre­

8
cimiento anual acumulativo a cinco años.

En el segundo estudio, entrevistamos a más de 450 ejecutivos perte­

necientes a 371 empresas de tamaño medio y grande. Limitamos dicho es-

Cornpeting on Analytics 81

tudio a aquellas empresas que ya hubieran implementado dos módulos,

corno núnimo, de un sistema de gestión empresarial y, por tanto, poseye­

9
ran datos transaccionales para el análisis en cantidad y calidad suficiente.

Estas empresas representaban a dieciocho sectores de treinta y cuatro pa­

Ises.w. Este estudio era la continuación de uno anterior llevado a cabo en

2002 sobre el valor de la inteligencia analítica y los sistemas de gestión em­

11
presarial.

En la encuesta más amplia, descubrimos la existencia de una relación

directa entre sistemas de gestión empresarial y toma de decisiones. Por

ejemplo, aunque muchas organizaciones invierten inicialmente en siste­

mas de gestión empresarial para mejorar la eficiencia y racionalizar los

procedimientos, descubrimos que el ahorro de costes no era su objetivo

principal. Tanto en el estudio de 2002 como en el de 2006, una mayoría

(53 por ciento) de las empresas participantes identificaron "la mejora en

la toma de decisiones" como uno de sus tres principales objetivos de ne­

gocio. Para ayudar a los directivos a tomar decisiones más rápidas y me­

jor informadas, las organizaciones invierten inicialmente en sistemas de

gestión empresarial que comunican datos fiables a nivel transaccional y

"una única versión de la realidad" -un precursor importante para desa­

rrollar una capacidad analítica. Una vez que la empresa haya establecido

una base sólida de datos transaccionales de alta calidad, sus directivos se­

rán capaces de trasladar su foco de atención a la utilización de datos y sis­

temas para una mejor toma de decisiones.

Descubrirnos también que con el paso del tiempo las empresas son

cada vez más analíticas y desarrollan un compromiso con la inteligencia

analítica. En 2002, aproximadamente la mitad (45 por ciento) de las em­

presas que entrevistamos nos dijeron que no poseían aptitudes de inteli­

gencia analítica o que las tenían a un nivel mínimo. Sin embargo, cuatro

años después sólo el 8 por ciento manifestó que carecía de aptitudes bá­

sicas de inteligencia analítica básica.

De forma similar, el número de organizaciones que poseía aptitudes

analíticas significativas o avanzadas apoyadas por una amplia e integrada in­

formación de gestión se había doblado, al pasar del 28 por ciento al 57 por

ciento.

Lo más importante fue que descubrimos una llamativa relación entre

el empleo de la inteligencia analítica y el rendimiento de la actividad em­

presarial. Cuando comparamos las respuestas dadas por las mejores em­

presas (las que superaban a la media de su sector por lo que se refiere a be-
82 Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad Empresarial

neficros, rendimiento para el accionista, y crecimiento de ingresos -al­

rededor del 13 por ciento de la muestra) con las de las peores empresas

(16 por ciento de la muestra), nos encontramos con que la mayoría de las

empresas con mejores resultados aplican de forma estratégica la inteli­

gencia analítica en su operativa cotidiana. Asimismo, cerca del 1 O por

ciento de los ejecutivos citó la inteligencia analítica como elemento clave

de la estrategia de su empresa. Las mejores empresas tenían un 50 por

ciento más de probabilidades de emplear la inteligencia analítica de forma

estratégica, en comparación con el global de la muestra, y cinco veces más

en comparación con las peores empresas.

Además, descubrimos una asociación estadística significativa entre el

compromiso de una organización con la inteligencia analítica y un ren­

dimiento elevado. Las compañías con una fuerce orientación a la inteli­

gencia analítica (las que respondían con un 4 o un 5 a todas nuestras pre­

guntas) representaban el 25 por ciento de la muestra (noventa y tres

empresas), y su orientación se correlacionaba de forma muy estrecha con

un rendimiento excepcional en cuanto a beneficio, ingresos, y rendi­

12
miento para el accionista. De hecho una de las diferencias más impor­

tantes y sistemáticas entre las mejores y las peores empresas es su actitud

hacia la inteligencia analítica y la aplicación que hacen de ella (ver figura

3-1) .13 Por ejemplo, el 65 por ciento de las mejores empresas, frente al 23

por ciento de las peores, declaró que poseía aptitudes importantes de in­

teligencia analítica en tiempo real o capacidades de apoyo a la toma de de­

cisiones. Sólo el 8 por ciento de las empresas con bajos rendimientos,

frente al 36 por ciento de las que tenían altos rendimientos, valoró en alto

grado los conocimientos aportados por la inteligencia analítica.Asimismo,

mientras que una tercera parte de las peores empresas de nuestro estudio

creen que tienen una capacidad analítica por encima de la media de su

sector, esta proporción se amplía al 77 por ciento en el caso de las mejo­

res empresas de nuestro estudio. Por último, el 40 por ciento de las em­

presas de alto rendimiento emplean técnicas de análisis avanzado de forma

generalizada en toda la organización, frente a sólo un 23 por ciento de las

empresas con peores rendimientos.

Cornpeting on Analytics 83

FIGURA 3-1

Importancia de la orientación analítica: empresas con altos ren­

dimientos versus empresas con bajos rendimientos (2006)

Bajos rendimientos Altos rendimientos

23% Poseen capacidades importantes de inteligencia 65%

analítica / apoyo a torna de decisiones

8% Valoran en alto grado los conocimientos 36%

aportados por la inteligencia analítica

33% Poseen una capacidad analítica por encima 77%

de la media de su sector

23% Utilizan la inteligencia analítica en toda la 40%

organización

La amplitud y la coherencia de las asociaciones descritas antes indican lo

acertado que es invertir en inteligencia analítica para cualquier organiza­

ción que persiga mejorar el rendimiento de su actividad. Además, nues­

tro estudio confirma que, aunque relativamente pocas empresas han adop­

tado la inteligencia analítica como capacidad competitiva, muchas más

aspiran hacerlo. Los líderes de escas cornpafiías se han compromendo a

invertir en inteligencia analítica como un medio de mejorar el rendi­

miento de la actividad de su empresa.

LA INTELIGENCIA ANALITICA COMO FUENTE DE

VENTAJA COMPETITIVA

Los escépticos pueden burlarse de que la inteligencia analítica pueda ofre­

cer una ventaja competitiva sostenible, porque cualquier nuevo conoci­

miento o análisis exclusivo puede ser adoptado por los competidores. Es

cierto que sólo pueden ofrecer beneficios pasajeros. Por ejemplo, la ges­

tión de ingresos supuso un empujón importante para American Airlines

durante un tiempo, pero actualmente la utilización de este procedimiento

es tan sólo un coste de funcionamiento de la generalidad del sector de las

líneas aéreas.
84 Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad Empresarial

Las organizaciones pueden adoptar diferentes enfoques para obtener

una ventaja competitiva con los datos.Algunas pueden recoger datos úni­

cos y exclusivos a lo largo del tiempo sobre sus clientes reales y potenciales

que los competidores no podrán igualar. Otras, pueden, de un modo ex­

clusivo, organizar, estandarizar, y manipular datos que también están a dis­

posición de los demás. Y aún otras, podrían desarrollar un algoritmo ex­

clusivo que dé lugar a análisis mejores y más profundos en base a los cuales

tomar decisiones.Y algunas se diferencian a través de la integración de la

inteligencia analítica en un procedimiento de negocio distintivo.

Independientemente del enfoque que adopten, las técnicas de análisis

avanzado deben aplicarse de forma juiciosa, ejecutarse correctamente, y

renovarse continuamente, si se quiere que las empresas mantengan una

ventaja competitiva. Las compañías con una estrategia competitiva eficaz

basada en la inteligencia analítica, poseen capacidades de inteligencia ana­

lítica que son:

• Difíciles de copiar. Una cosa es copiar las aplicaciones de TI de otra

empresa o sus productos y los atributos a ellos asociados (como el pre­

cio, la distribución, o la promoción), y otra muy distinta es copiar pro­

cesos y cultura. Por ejemplo, determinados bancos han intentado co­

piar la estrategia de experimentación y prueba de Capital One, pero no

han tenido tanto éxito. Bancos que han tenido éxito con una estrate­

gia similar, como Barclays en el Reino Unido, han diseñado su propio

camino para la competencia basada en la inteligencia analítica.

Mientras Capital One busca incansablemente nuevos clientes, Barclays

potencia la inteligencia analítica para aumentar su "share ef wallet" (la

cuota sobre la capacidad total de compra del cliente) a través de ven­

tas cruzadas a su extensa base de clientes.

• Únicas. No hay un único camino correcto a segu1r para que una

empresa llegue a la competencia basada en la inteligencia analítica.

El modo en que cada empresa emplea las técnicas de análisis avan­

zado para su estrategia y posicionamiento de mercado también es

único. Por ejemplo, en el sector del juego, Harrah's utiliza la inteli­

gencia analítica para animar a los clientes a jugar en varios de sus es­

tablecimientos. Esto es lógico que lo haga Harrah's porque tiene

una red de casinos esparcidos por Estados Unidos, pero no sería sin

duda el planteamiento adecuado para un solo casino, como el Fox­

woods Resort Casino de Connectircut. También es menos atractivo

para el empresario de casinos, Steve Wynn que ha trasladado su sen-

Competing on Analytics 85

tido intuitivo del estilo y del lujo a sus centros hoteleros y de juego,

Bellagio y Wynn.

• Adaptable a muchas situaciones. Una organización que utiliza téc­

nicas de análisis avanzado puede atravesar las fronteras internas y apli­

car sus aptitudes de inteligencia analítica de forma innovadora. Sprint,

por ejemplo, adaptó con facilidad sus conocimientos y experiencias

analíticas en el área de marketing para mejorar sus procedimientos del

área de capital humano. La empresa aplicó su modelo de "ciclo de vida

de actividades para el cliente" para crear un modelo análogo de mo­

delo de "ciclo de vida de actividades para el empleado" que le ayudó

a optimizar el proceso de selección y retención de sus empleados.

• Mejor que la competencia. Incluso en los sectores en los que los

conocimientos y la experiencia en inteligencia analítica y datos uni­

formes están generalizados, siempre hay algunas organizaciones que

exploran la información mejor que otras. Aunque codas las firmas de

servicios financieros tienen acceso a la información de FICO relativa

a los riesgos de los clientes, Capital One dispone de los conocimien­

tos y capacidades de inteligencia analítica que le permiten superar al

mercado tomando decisiones más inteligentes respecto a aquellos

clientes a los que la concesión de un crédito comporta un riesgo po­

tencial. Los directivos de la empresa se refieren al concepto de deavc­

ragi11g (segme11tació11) -¿cómo pueden descomponer una categoría o

unidad de medida para conseguir más ventaja analítica?

• Renovable. Toda ventaja competitiva tiene que ser una diana móvil,

que mejore y en la que se reinvierta de forma constante. La inteligen­

cia analítica está especialmente bien adaptada para la innovación y re­

novación continuadas. Progressive lnsurance, por ejemplo, describe su

ventaja competitiva como la agilidad que adquiere a través de un dis­

ciplinado enfoque de inteligencia analítica. Cuando los competidores

se dan cuenta de que Progessive ha dirigido su actividad hacia un

nuevo segmento -como los conductores de motocicletas de más

edad- ésta ya ha capturado el mercado y ha pasado a considerar una

nueva oportunidad. En su informe anual de 2005, la empresa descri­

bía de forma comedida su compromiso permanente de desarrollar y

explotar nuevos conocimientos:"Nuestro conocimiento sobre los cál­

culos que combinan precio, crecimiento, y beneficio, aunque van me­

jorando, siguen siendo un desafio y algo en lo que queremos ser ex­

14
pertos" .
86 Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad Empresarial

Una advertencia: las empresas que pertenecen a sectores muy regu­

lados o en los que la disponibilidad de datos es limitada, no podrán apro­

vechar la inteligencia analítica al máximo nivel. Por ejemplo, fuera de Es­

tados Unidos, se impide a las empresas farmacéuticas que obtengan datos

de las recetas de los médicos. Como consecuencia, las actividades de

marketing farmacéutico en otras partes del mundo son generalmente

mucho menos analíticas que las de las empresas que operan en el mer­

cado estadounidense. Por el contrario, en otros casos, la inteligencia ana­

lítica puede transformar para siempre un sector o proceso. Tal como se­

ñala el autor de Mo11eybaff y Liar's Poker (El Poker embustero], Michael

Lewis, al hablar de las firmas de inversión, "la introducción de deriva­

dos y otros nuevos instrumentos financieros conllevó unos niveles de

complejidad y variedad sin precedentes a las firmas de inversiones. Los

tipos de la vieja escuela guiados por el instinto, que sabían cuando se de­

bía comprar y cuando se debía vender, observaron cómo jóvenes con un

MBA (Master en Administración y Dirección de Empresas) -o peor

aún, doctores del MIT (Massachussets Institute offechnology)- apor­

taban un nivel de análisis y capacidad intelectual sin precedentes a la in­

termediación. Al cabo de 1 O añcs, la vieja guardia había desaparecido

15
por completo".

LA INTELIGENCIA ANALÍTICA

EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Hasta ahora no hemos escrito demasiado sobre la inteligencia analítica en

el campo de la Administración Pública, porque este libro se focaliza en

cómo compiten las organizaciones -y las organizaciones de la Adminis­

tración no lo hacen en el sentido convencional del término. La única área

en que la Administración nacional compite es en la de guerra, por lo que

no debe extrañar que la utilización más antigua de la inteligencia analí­

tica por parte de la Administración sea en asuntos de defensa nacional.

Los primeros ordenadores se desarrollaron para calcular cosas como las

trayectorias de misiles, y Robert McNamara introdujo una amplia gama

de enfoques de inteligencia analítica en el campo militar -no siempre

con éxito-- cuando fue Secretario de Defensa en los años 60. En el en­

romo militar actual, las técnicas de análisis avanzado se emplean de forma

generalizada para las actividades de inteligencia militar, entre ellas los aná-
Competing on Analytics 87

lisis automatizados de las comunicaciones de texto y voz, lo que ha ge­

nerado en ocasiones grandes controversias públicas.

Actualmente, sin embargo, la inteligencia analítica se utiliza de forma

generalizada en la Administración, tanto a nivel local como estatal y fe­

deral. Su uso no aumenta necesariamente la aptitud de la Administración

para competir, pero sin duda puede hacer que sea considerablemente más

eficiente y efectiva. AJ nivel local, por ejemplo, el logro tal vez más im­

presionante de la inteligencia analítica haya sido la utilización del análisis

estadístico de delitos para disuadir a los delincuentes. En la ciudad de

Nueva York, el programa ComptStat asocia la comisión de delitos a de­

terminadas zonas geográficas de la ciudad y se emplea para orientar las de­

cisiones acerca de donde deben apostarse los agentes de policía. También

se ha asociado al esfuerzo de hacer avanzar la toma de decisiones al nivel

de distrito. ComptStat ha sido elogiado a nivel general por su contribu­

ción a la reducción de la delmcuencia en Nueva York desde el momento

en que se implementó. Sin embargo, es cierto que otros factores cambia­

ron también durante la misma época, por lo que es dificil aislar separada­

mente los efectos debidos a la aplicación del programa CompStat. (16)

A nivel de estado, hay muchas posibles aplicaciones de las técnicas de

análisis avanzado, algunas de las cuales pueden producir ahorros sustan­

ciales si se aplican de forma efectiva. Varios estados, entre ellos el de Mas­

sachussets, han aplicado una serie de metodologías para optimizar los in­

gresos que han generado centenares de millones de dólares. Se aplican a

los pagos canco fiscales corno de otro tipo. Los estados se han esforzado

también en labores de detección del fraude, para reducir pagos indebidos

en concepto de asistencia social, tarjetas de compra y asistencia médica

(Medicare y Medicaid). Los departamentos de la Administración estatal

responsables de los recursos naturales han utilizado metodologías de in­

teligencia analítica para crear modelos y optimizar recursos tales como

minerales, gas, petróleo y parques.

A nivel de la Administración federal de Estados Unidos, una de las pri­

meras aplicaciones no militares de la inteligencia analítica fue la del con­

trol del cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes. El

Interna! R.evenue Service (IRS) I (Servicio de Recaudación de Impues­

tos) puso en marcha el Programa de Medición del Cumplimiento de las

Obligaciones Fiscales del Contribuyente en 1963 para analizar que con­

tnbuyentes era más probable que hicieran trampas con respecto a sus obli­

gaciones fiscales y para "taponar el boquete fiscal" entre lo que se pagaba

88 Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad Empresarial

y lo que se debería pagar Y Fue un programa eficaz para el lRS, pero se

estimó que la recogida de datos era excesivamente costosa e invasora de

la intimidad y se suspendió en 1998. El IRS sigue, sin embargo, utilizando

programas para analizar el grado de cumplimiento de las obligaciones fis­

cales y para identificar rendimientos a auditar.

Una de las aplicaciones más importantes de la inteligencia analítica en

el campo de la Administración Pública es la atención sanitaria. Se trata de

un gasto importante para la Administración Federal --es el mayor capí­

tulo de gastos no dedicado a actividades de defensa. Medicare y Medicaid

son financiados por la Administración Federal, pero son gestionados por

cada estado. Un importante programa médico que es gestionado a nivel

federal es el relativo a los hospitales del Departamento de Asuntos de Ve­

teranos de Guerra ( Veterm1s Affeirs - VA). El VA ha utilizado archivos mé­

dicos electrónicos y la correspondiente inteligencia analítica basada en

ellos y se ha convertido en uno de los proveedores más eficaces de asis­

tencia sanitaria de Estados Unidos.Tal como se decía en un artículo de B11-

si11essWeek sobre los hospitales del VA titulado "La Mejor Atención Mé­

dica de Estados Unidos"," A mediados de los años 90, el Dr. Kenneth W

Kizer, por aquél entonces Subsecretario de Salud del VA, instaló el sis­

tema más completo de archivos médicos electrónicos de Estados Unidos.

Kizer descentralizó también la toma de decisiones, cerró hospitales in­

frautilizados, reasignó recursos y, lo más importante, instituyó una cultura

de responsabilidad y de medida de la calidad" .18

Los hospitales del VA emplean distintos enfoques de inteligencia ana­

lítica, como los modelos de predicción de enfermedades crónicas, medi­

cina basada en la evidencia, decisiones automatizadas para protocolos de

tratamiento y prescripciones de far macos, etcétera. La experiencia del VA

es uno de los mejores indicadores de que la inteligencia analítica puede

ser tan efectiva en el sector público como en el privado.

Las administraciones públicas de todo el mundo están adoptando cada

vez más la inreligencia analítica de predicción. En el Reino Unido, por

ejemplo, un análisis policíaco descubrió que el 50 por ciento de los deli­

tos británicos son cometidos por un 5 por ciento de delincuentes. Tal

como explica Paddy Tomkins,jefe de policía de la zona de Lothian and

Borders, "Queremos dedicar menos esfuerzos a investigar cada delito in­

dividual y más esfuerzos a conocer a los delincuentes ... Ello aportará unos
19
beneficios enormes a la evitación total de la delincuencia".
Cornpeting on Analytics 89

EL MERCADO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

DE INTELIGENCIA ANALÍTICA

Aunque este libro se focaliza en el modo en que las empresas pueden uti­

lizar la inteligencia analítica para optimizar procesos de gestión de nego­

cio que sean clave, existe otra forma de aprovecharse de las técnicas de

análisis avanzado: poniendo directamente a disposición de los clientes pro­

ductos o servicios de inteligencia analítica -ya sea corno oferta inde­

pendiente o para incrementar otros productos o servicios. Ahora estudia­

remos brevemente este interesante enfoque para las empresas que estén en

situación de considerar esta opción.

Tal vez la empresa más conocida que incrementa sus ofertas con la in­

teligencia analítica sea Google. Además de ofrecer técnicas de análisis avan­

zado para búsquedas, que comentaremos en el capítulo 4, y para anun­

ciantes, que discutiremos en el capítulo 5, Google pone la inteligencia

analítica a disposición de todo aquél que tenga un sitio web. Adquirió una

empresa de inteligencia analítica web y la rebautizó corno Google Analy­

tics. La empresa ofrece Google Analytics con un modelo de negocio

único: presta sus servicios gratuitamente. Cuando ofrece el servicio de in­

teligencia analítica, el objetivo de Google es mejorar el conocimiento de

Internet mediante una serie de mediciones de resultados del sitio web y del

comportamiento de los usuarios. En lugar de competir con otros prove­

edores de inteligencia analítica web, Google persigue que todos avancen

y quiere educar a los editores y anunciantes de Internet para que deter­

minen si sus esfuerzos son eficaces y para que se aprovechen de este ca­

nal relativamente nuevo. Cuanta más gente utilice correctamente la inte­

ligencia analítica web, mejor será la experiencia general de Internet, y

Google se beneficiará de ello a largo plazo. Google ofrece incluso una

Conversión University online donde se enseñan los principios básicos de

la inteligencia analítica web, además de publicar un blog y artículos online,

y ofrecer Webi11ars (seminarios online) y conferenciantes expertos en in­

teligencia analítica web.

El movimiento hacia la inteligencia analítica se ha reflejado también en

el aumento de las actividades de asesoría.Accenture y algunas otras firmas

han identificado la asesoría en inteligencia analítica como un área de cre­

cimiento en respuesta a las demandas de los clientes. Los consultores de

Accenture, por ejemplo, ayudan a los clientes a abordar los grandes asun­

tos estratégicos alrededor del desarrollo de una aptitud analítica, u ofre-

90 Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad Empresarial

cen ayuda para desarrollar y respaldar un determinado proyecto de nego­

cio (por ejemplo, un programa de fidelización de la clientela). Con fre­

cuencia, Accenture elabora soluciones a medida para sectores concretos,

corno la suscripción automatizada de títulos en el campo de los servicios

financieros. Los consultores con orientación al análisis cuantitativo se es­

pecializan en soluciones de negocio con gran carga de inteligencia analí­

tica corno optimización de la cadena de suministro, mientras que los es­

pecialistas en gestión de la información ayudan a los clientes a crear un

entorno técnico de inteligencia analítica que sea sólido. Los consultores

que poseen una especialización sectorial o funcional concreta (por ejem­

plo, marketing o cadena de suministro) trabajan estrechamente con los

clientes, mientras que los que poseen unas competencias puramente téc­

nicas o estadísticas suelen localizarse cada vez más fuera del país, especial­

mente en la India.

Hay muchas otras compañías más pequeñas con ofertas de inteligen­

cia analítica que, al contrario de Google, suelen facturar sus servicios. Éste

es el caso de Apex Management Group, una empresa que comercializa

información actuaria! y de gestión de riesgos a las aseguradoras de asis­

tencia sanitaria. Utiliza modelos de predicción para identificar a los pa­

cientes de riesgo y, una vez identificados, los incorpora a programas de

gestión de enfermedades. La empresa sigue lanzando nuevas ofertas basa­

das en sus exclusivos modelos de predicción y herramientas de previsión.

Por ejemplo, en 2005,Apex introdujo una nueva capacidad que permite

a los empleados evaluar la relación coste-efectividad de diferentes pro­

gramas de gestión de enfermedades.

Otra empresa cuyo objeto de negocio principal es la inteligencia ana­

lítica es la empresa selectora de valores mediante técnicas de análisis cuan­

titativo Franklin Portfolio Associates (una unidad de Mellen Corpora­

tion). Al igual que otras firmas "cuantitativas", Franklin Portfolio utiliza

medidas y algoritmos cuantitativos propios para evaluar más de cuatro mil

títulos. Los ordenadores de la firma confeccionan una lista de candidatos

"a comprar" de entre los cuatrocientos títulos principales y luego utiliza

una aplicación de optimización de cartera y de gestión de riesgos para

seleccionar la cartera de valores concreta. Tiene sus propios clientes di­

rectos pero gestiona también más de 9.000 millones de dólares en activos

para Vanguard. Los inversores se están dirigiendo cada vez más hacia las in­

versiones gestionadas cuanritanvaruenre. Dichos fondos fueron lanzados

primeramente en los años 70, pero han proliferado recientemente a me-

Competing on Analytics 91

dida que las compañías de inversiones buscan mejores rendimientos a cos­

,
tes mas b . 'º
a_Jos.-

En ocasiones, las firmas que están en el sector de la inteligencia analí­

tica asumen tareas relacionadas, como consultoría y gestión de datos. En

el sector del comercio detallista, Dunnhumby trabajó estrechamente con

Tesco en el desarrollo del programa Clubcard de fidelización de clientes

para el gigante del comercio de la alimentación. Éste era un instrumento

importante en la capacidad de dicha empresa para utilizar los daros con el

objetivo de optimizar su mix de productos (para más información sobre

Tesco, ver el capítulo 5). Catalina Marketing comercializa también servi­

cios de inteligencia analítica al sector del comercio alimentario que ayu­

dan a conocer el efecto que tienen los cupones y otro tipo de promocio­

nes. La firma recupera alrededor de 250 millones de transacciones

semanales de más de 2 1 . 00 0 establecimientos de alimentación. Por cuenta

de dichos comercios, Catalina gestiona una de las bases de datos más gran­

des del mundo, que contiene el historial de compra de más de 100 mi­

21
llones de hogares. La empresa agrega información acerca del compor­

tamiento de compra y datos demográficos del cliente, actitudes y

preferencias y vende dicha información a las cadenas de comercios de ali­

mentación. Catalina afirma que su metodología basada en técnicas de

análisis avanzados puede aumentar hasta diez veces más las tasas medias de

redención de cupones de una empresa en comparación con lo que ob­

tendría empleando los métodos de promoción tradicionales.

En muchos casos, la venta de datos no es suficiente. Las empresas ne­

cesitan también ayuda para interpretar y usar los datos y, por tanto, com­

pran consultoría de proveedores externos. Para conocer las pautas de con­

sumo, lnformation Resources !ne., por ejemplo, recoge desde hace mucho

tiempo los datos de las terminales de punto de venta de los comercios

detallistas, de paneles de consumidores que abarcan a casi 100.000 de elJos

y de inventarios de despensa. Más recientemente, sin embargo, 1 RI ha

ampliado su aptitud a firmas de los sectores de bienes de consumo enva­

sados, comercio al por menor, y productos farmacéuticos a las que ayuda

a analizar los datos con el objetivo de que tornen decisiones de marketing

más inteligentes y rentables. Sunil Carga, que dirige el departamento de

Inteligencia Analítica de la empresa sostiene que a causa del aumento del

empleo de inteligencia analítica, "el marketing ha cambiado más en los úl­

timos 24 meses que en los últimos 24 años, y este ritmo de cambio seguirá

22
en el futuro. Es la revolución de la inteligencia analítica" .
92 Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad Empresarial

Hasta los proveedores de software de inteligencia analítica tienen que

ofrecer un servicio de asesoría altamente personalizado, tal y como in­

dica este comentario del CEO de ProfitLogic (una firma de inteligen­

cia analítica de precios al por menor que actualmente es propiedad de

Oracle):

Lo que hicimos con las bases de daros masivos de clientes podría calificarse

tan sólo de arte -no podíamos seguir una fórmula estandarizada para este tipo

de solución de problemas.Asimismo, con una serie de empleados en nuestra nó­

mina doctorados por Harvarcl y el MIT, nuestros chenrcs nos pagaban para que

les resolviéramos problemas muy concretos que no pudieran ser descifrados por

nadie más. Los científicos componían la base de nuestra diferenciación compe­

titiva, puesto que nadie más en el mercado disponía de un personal de la misma

categoría. Una vez se había vendido el proyecto al cliente, hacía falta una gran in­

versión del tiempo de nuestros cicmíficos para desenmarañar los datos y elabo­

rar un modelo ... Nuestra experiencia de trabajo con los datos de los clientes nos

enseñó que a nuestros modelos les hacía falta un ajuste periódico para poder lo­

grar la precisión suficienre.v

En el caso de las firmas que venden datos e inteligencia analítica, el

desafio suele consistir en convencer a los clientes de la necesidad de po­

seer capacidades de inteligencia analítica. Según, los responsables entre­

vistados de dichas empresas, la principal objeción no es el coste sino el

desconocimiento de los métodos de análisis avanzado y de lo que pueden

lograr con ellos. Ésta es una de las razones por las que Google ha adop­

tado un enfoque tan evangélico y educativo hacia la inteligencia analítica

en Internet a través de su oferta Google Analytics.

Corno variación de la "venta de inteligencia analítica", muchas em­

presas consolidadas están encontrando medios innovadores de mejorar los

productos fisicos a través de la incorporación de inteligencia analítica a los

mismos. Por ejemplo, hay empresas de material médico que están dise­

ñando productos con sensores para que los datos médicos de un indivi­

duo puedan ser analizados en lugares distantes en lugar de tener que ha­

cerlo en una clínica u hospital. Se vislumbran también en el horizonte

unas fotocopiadoras que puedan transmitir datos que permitan al prove­

edor del servicio programar un mantenimiento preventivo y evitar perí­

odos de inactividad. Asimismo, las lavadoras del futuro cercano serán ca­

paces de "escuchar" a los sensores integrados en la ropa y podrán

determinar la selección de la temperatura adecuada.

Cornpeting on Analytics 93

Los productos de inteligencia analítica están llegando incluso al golf, un

deporte que no ha sido extraño para la innovación tecnológica a lo largo

de las últimas décadas. El hardware y el software de la empresa VisViva Golf,

con sede en Pennsylvania, integra en los palos de golf inteligencia analítica

para el golpe de swing. Los palos utilizan nanotecnologfa inalámbrica Blue­

tooth que está instalada en las cabezas de palos personalizados (drivers, wed­

ges y putters). Una vez instalada, la combinación del hardware inalámbrico

ubicado en los palos y el software de predicción instalado en un PC o un

PDA ayuda a los golfisras que tienen que mejorar su swi11g. Por ejemplo, el

software de un putter de Vis Viva analiza al instante los movimientos del golpe

hacia atrás y hacia delante, los muestra en una pantalla, e informa al juga­

dor de si aceleró el golpe, lo desaceleró, o bien mantuvo la velocidad cons­

tante. Los datos pueden también cargarse a un software de diseño de palos

de golf, y ser utilizados para disefiar un conjunto de palos personalizados

24
perfectamente ajustados al swing personal del golfista.

CUANDO LA INTELIGENCIA ANALÍTICA

NO ES SUFICIENTE

Nos agradaría poder afirmar que una utilización adecuada de la inteli­

gencia analítica es todo lo que necesita una empresa para mejorar el ren­

dimiento de su actividad. No obstante, hay excelentes ejemplos que des­

mienten esta aseveración. Las grandes líneas aéreas de Estados Unidos,

entre ellas American y United, son una prueba evidente. Su competitivi­

dad se basa en la inteligencia analítica, pero sin demasiado éxito. Ambas

(American, un poco más que United) fueron pioneras en la adopción de

planteamientos de inteligencia analítica, corno la gestión de ingresos para

la fijación del precio de los billetes, la optimización de rutas y la progra­

mación de recursos, así como en el análisis de los datos de los programas

de fidelización de clientes.Aunque nosotros estamos convencidos de que

estas empresas estarían en una situación peor si no utilizaran la inteligen­

cia analítica, a ninguna le ha ido especialmente bien. Durante la mayor

parte de los diez últimos años, United ha estado en situación de qurebra

y American la ha evitado por poco.

¿Qué ha sucedido en este caso? Dos cosas han impedido que estas em­

presas tuvieran éxito con sus estrategias de inteligencia analítica. La pri­

mera es que sus técnicas de análisis avanzado respaldan un modelo de ne-

94 Inteligencia Analítica y Rendimiento de la Actividad Empresarial

gocio obsoleto. Fueron pioneras de la inteligencia analítica para la ges­

tión de ingresos, pero otras líneas aéreas con costes inferiores pudieron

ofrecer precios aún más bajos (como promedio, no para un billete en con­

creto). Fueron pioneras de la inteligencia analítica para la optimización

compleja de rutas con muchos tipos de aparatos distintos, pero competi­

dores como Southwest ahorraron dinero y complejidad mediante la uti­

lización de un solo tipo de aparato. Fueron pioneras de programas de fi­

delización y de promociones basados en el análisis de datos, pero su

servicio de atención al cliente es tan mediocre que es difícil que los via­

jeros que vuelan con frecuencia mantengan la fidelidad a dichas líneas aé­

reas.

El otro problema que plantean sus enfoques de inteligencia analítica es

que el resto de líneas aéreas también los han adoptado. Incluso líneas aé­

reas de bajo coste como Southwest y JetBlue hacen un uso diligente de

las técnicas de análisis avanzado de la gestión de ingresos y del nombra­

miento y asignación de tripulaciones (crew-scheduliug). Cuando carecen de

aptitudes internas para ello las pueden comprar a proveedores externos

como Navitaire (y Sabre Airline Solurions, que fue parte de American,

pero que ahora se ha desgajado de ella como empresa independiente).

Hay asociaciones y empresas externas que ponen los datos del sector a

disposición de toda compañía que quiera analizarlos. En resumen, prácti­

camente no hay barreras que impidan a cualquier línea aérea la utilización

de estrategias estándar de inteligencia analítica y, por tanto, una línea aé­

rea determinada tendrá que esforzarse a fondo para distinguirse de las de­

más en este aspecto. Tal vez en el futuro surgirán en este sector nuevas

fronteras de orientación hacia la inteligencia analítica.

CONCLUSIÓN

El éxito de empresas como Capital One, Marriott, Progressive, y Google

demuestra que el empleo de la inteligencia analítica puede llevar a un

mejor rendimiento de la actividad empresarial y, de hecho, a la disposición

de una ventaja competitiva. Aunque todavía quedan estudios por hacer

que cuantifiquen los beneficios de esta forma de competir relativamente

nueva, las investigaciones preliminares indican que los proyectos indivi­

duales de inteligencia analítica ofrecen ganancias importantes, y los datos

de las encuestas confirman que los planteamientos de inteligencia analí-

Competing on Analytics 95

cica se asocian a un elevado rendimiento de la actividad empresarial. Asi­

mismo, hemos identificado cinco factores que hacen de la inteligencia

analítica una fuente de ventaja competitiva. En los dos capítulos siguien­

tes, analizaremos con mayor detalle cómo determinadas empresas están

utilizando las técnicas de análisis avanzado para superar a su competencia.

El capítulo 4 se ocupa de los procedimientos internos y el capítulo 5 de

los procedimientos externos, como los que involucran a clientes y prove­

edores.
Competing on Analytics 261

12. Gary Loveman, CEO de Harrah's Encertainment, de presentaciones

y entrevistas con Tom Davenport, enero de 2005-junio de 2006.

13. The American Medica! Informatics Association define i1ifor111ática

como "la organización, análisis, gestión y uso efectivo de la informa­

ción en el campo de la asistencia sanitaria".Ver http://www.am.ia.org/

informa tics/

CAPITULO 3

1. Stephanie Overby, "The Price Is Always Right", CIO, 1 5 de febrero

de 2005.

2. Ibid.

3. Joanne Kelley, "R.isky Business", Co11text,julio-agosto de 1999.

4. Ver http://www.progressive.com

5. Jim Collins, Good to Great: VVl,y Some Companies Make the Leap. . . and

Otl,ers Do11't (NewYork: HarperCollins, 2001), 69.

6. Henry Morris, Stephen Graham, Per Andersen, Karen Moser, R.o­

bert Blumsrein, Dan Velssel, Nathaniel Martinez, y Marilyn Carr, 17,e

Fínanciai Impact o
f BHSi11ess Anolvtits: Distribution o
f Resuits by RO! Ca­

tegory, IDC #28689 (Framingham, MA: Internacional Data Corpo­

ration, enero de 2003).

7. Henry Morris, Predictiw Anolvsis aud RO!: Lcssons írom IDC's Fi11a11-

cial Impact Study, IDC#30080 (Framingham, MA: Internacional Data

Corporation, setiembre de 2003).

8. Coeficiente tau_b de Kendall: O, 194, error: O, 107 (test de una cola);

coeficiente rho de Spearman: 0,272, error: 0,094 (test de una cola). El

pequeño tamaño de la muestra de firmas informantes (N=20) explica

que los niveles de significación estadística sean relativamente bajos.

262 Notas

9. Para este estudio, definimos un sistema de gestió11 empresarial como un

paquete integrado de software (de proveedores como SAP y Oracle)

que se ocupa de la mayoría de necesidades diarias de procesamiento

de los datos transaccionales de una organización.

1 O. Para más detalles, ver New Grorvth from Enterprise Systems (WeUesley,

MA: Accenture lnstitute far High Performance Business, mayo de

2006) deJeanne G. Harris yThoma H. Davenport.

11. Thomas H. Davenport,Jeanne G. Harris y Susan Cantrell, "/11e Retwn

<if Enterprise Sol11tio11s:T11e Director's Cut (WeUesley, MA:Accenture lns­

titute far High Performance Business, 2002).

12. Utilizando el coeficiente de correlación producto-momento de Pe­

arson, el beneficio tiene una correlación significativa positiva con la

orientación a la inteligencia analítica a r = 0, 136(p= 0,011), el creci­

miento de los ingresos está correlacionado de forma significativa a

r= O, 124 (p= 0,020), y el rendimiento para el accionista está corre­

lacionado ar= 0,122 (p= 0,022).

13. Para los propósitos de este estudio, se definieron las empresas con me­

jor y peor rendimiento pidiendo a los encuestados que evaluaran

-en una escala de l a 5- su rango en el sector con relación al be­

neficio, rendimiento para el accionista, y crecimiento de ingresos. Las

mejores empresas obtuvieron 14 puntos o más (sobre un máximo po­

sible de 15 puntos); el 13 por ciento de la muestra obtuvo una pun­

tuación a este nivel. Las peores empresas obtuvieron 8 puntos o me­

nos y representaron el 1 6 por ciento de la muestra. Descubrimos que

estas puntuaciones estaban estrechamente correlacionadas con los ren­

dimientos de negocio comunicados públicamente. Excluimos de los

resultados a las personas que respondieron en nombre de organismos

de la Administración Pública, porque estos últimos no pueden ser

evaluados utilizando dichos criterios.

14. Progressive lnsurance, A111111al Report to Sharelwlders, 2005.

15. Michael Lewis, en una charla pronunciada en Accenture, San Fran­

cisco, 16 de junio de 2006.

Cornpeting on Analytics 263

16. CornptStat se describe en detalle en Wikipedia http://en.wikipe­

dia.org/wiki/CornpStat. Steven Levicc ha cuestionado la disminu­

ción de delitos debida a CornptStat en "Understanding Why Crime

Fell in the 1990s: Four Faccors that Explain the Decline and Six That

Do Not" .jownoí oJ Eco110111ic JJers¡,caives 1 8 , nº 1 (invierno de 2004):

163-190.

17. Cindy Blanthorne y Kristen Selvey Yance, "The Tax Gap: Measuring

che IRS's Bottom Line", CJJA Jo11mal 011li11e (New York State So­

ciecy of CPAs), abril de 2006, http://www.nysscpa.org/cpajour­

nal/2006/406/ essentials/ p40. htm.

18. Catherine Arnst, "The Bese Medica! Care in rhe U.S.," Business Week,

1 7 de Julio de 2006, 5 1 .

19. Vivienne Jupp y Elizabeth Astall, "Technology in Government: Riding

the Waves of Change" ,Accenture Government Executive Series report,

2002, hrtp:/ / www.ebusinessforum.gr Icontent/ downloads/ gove_wa­

ves.pdf.

20. Eleanor Laise, "Wall Street Pushes Computerized Funds", Wall Street

[ournal, 7 de abril de 2006.

21. Ver http://www.catalinamarketing.com.

22. Sunil Garga, presidente del grupo lri's Analytical Insights, entrevista

telefónica sostenida con Jeanne Harris, 2 de octubre de 2006.

23. Richard G. H a m er m esh, M ichael J. R.oberrs, y Taz P ir m oha m ed,

"ProfitLogic", caso 9 - 802 - 1 1 O (Boston: Harvard Business School,

2003), 7.

24. David B er l ind , "Golf Analycics: Meec Cliencs ac a a Virtual Curse

While lmproving Your Swing", &t111ee11 the Lines, ZDNet blog, 29 de

setiembre de 2005, http:/ /blogs.zdnet.com/BTL/?p=1941.

 Sobre los Autores

TOM DAVENPORT es Profesor Distinguido de Tecnología y Gestión de

la Información del Babson College y Director de Investigación para Bab­

son Executive Education. Dirige programas de investigación esponsori­

zados en inteligencia analítica, gestión del conocimiento, gestión de pro­

cesos, e innovación.

Tom es escritor, coautor, o editor de once libros, entre los que se en­

cuentran los primeros libros publicados sobre reingeniería de procesos de

gestión de negocio y obtención de valor de los sistemas de gestión em­

presarial, y el bese seller, Wbrki11g K11owledge [Co11oci111ic11fo e11 Acción) (es­

crito junto a Larry Prusak). Ha escrito más de cien artículos para publi­

caciones como Harvard Business Review, MIT Sioan Management Review,

Califomía Manageme11t Re1,íe11� Fínandol Times, y muchas otras. Tom ha sido

también columnista de las revistas C/0, ínjorniotíon Week y Dan11i11. En

2003, la revista Consulting lo citó entre los 25 mejores consultores del

mundo y en 2005, fue calificado como unos de los tres mejores analistas

de negocio y tecnología del mundo por los lectores de la revista Optí-

1111ze.

JEANNE G. HARRIS es directora de investigación en el Accenture Ins­

titute for High Performance Busines, donde lidera la investigación en las

áreas de información, tecnología y estrategia. A lo largo de sus treinta años

en Accenture, Harris ha asesorado a una amplia variedad de organizacio­

nes de todo el mundo pertenecientes a los sectores de actividad más di-

276 Sobre los autores

versos. Ha dirigido las actividades de inteligencia de negocio, inteligen­

cia analítica, gestión del rendimiento, gestión del conocimiento y alma­

cenamiento de datos, Ha trabajado a fondo con los dientes con el obje­

tivo de mejorar sus competencias de información gerencial, roma de

decisiones, inteligencia analítica y gestión del conocimiento.

Jeanne se graduó en ciencias de la información por la Universidad de

lllinois y obtuvo un master en dirección y administración de empresas

(MBA} por la Universidad de St. Louis. Ha escrito numerosos capítulos

de libros y artí culos en publicaciones punteras en el campo de la gestión

empresarial, entre ellas MIT Sfom, Management Revíew, Califomia Ma11age­

tnent Review, y Gptimire. Sus trabajos han sido ampliamente citados por la

prensa de negocios internacional, entre otros por Wall Street [onrnai, Fi­

nanaaí Times, y Niko11 Keizai Sl1i111b11111.