SESGOS

NUESTRA ILUSIÓN DE CONTROL

EL PODER TRANSFORMADOR DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO

ME REVELÓ UNA VERDAD IMPACTANTE AL MOMENTO DE LA TOMA DE
DECISIONES: LOS HECHOS, DATOS Y/O EVIDENCIAS CONSTITUYEN
NUESTRAS ÚNICAS BARRERAS CONTRA LOS SESGOS

CHARLY WIGSTROM
 SESGOS

"En el núcleo de cada decisión arriesgada, yace la batalla

contra nuestros propios sesgos. La ciencia del
comportamiento nos enseña que las opiniones son
libres, pero los hechos son sagrados”

1
 SESGOS

Copyright © 2023 Charly Wigstrom

All rights reserved.

2
 SESGOS

Scan & Send me your feedback

3
 SESGOS

CONTENTS
Principales Conclusiones......................................................... 6
Un viaje de un no científico del comportamiento....................8
¿Para quién es este libro?........................................................ 13
CAPÍTULO 1 - Tú, En La Encrucijada................................. 29
CAPÍTULO 2 - La Trampa de la Eficiencia.......................... 32
CAPÍTULO 3 - Re-considerando Objetivos...........................36
CAPÍTULO 4: El Poder Más Allá del Control....................... 39
CAPÍTULO 5: Valorando el Significado Sobre las Métricas..43
CAPÍTULO 7: A través de diferentes ojos............................. 45
CAPÍTULO 8: Ciencias Humanas......................................... 49
CAPÍTULO 9: La Perspectiva Esencial: Diagnóstico........... 52
CAPÍTULO 10: La Fuerza Cuádruple....................................55
CAPÍTULO 11: Un Relato de Campo.................................... 60
CAPÍTULO 12: Tu Movida.....................................................64
CAPÍTULO 13: Contra-argumentos.......................................69
CAPÍTULO 14: Indicadores Clave de Rendimiento.............. 76
TOOLKIT...............................................................................80
SOBRE EL AUTOR............................................................... 89
REFERENCIAS..................................................................... 91

4
SESGOS

5
 SESGOS

Principales Conclusiones

Importancia de la Ciencia del Comportamiento en

Organizaciones: El viaje del autor como no científico
del comportamiento resalta la importancia crítica de
comprender el comportamiento humano para
desbloquear el potencial dentro de las organizaciones,
especialmente en industrias de alto riesgo.

Integración de Nuevas Perspectivas para la Mejora

Organizacional: La integración de conocimientos de la
antropología, sociología, y psicología ofrece un nuevo
paradigma para mejorar la seguridad y eficiencia en
entornos industriales, destacando la necesidad de un
enfoque holístico y humano en la estrategia
organizacional.

La Falacia de la Eficiencia sobre la Eficacia: Un

enfoque excesivo en la eficiencia puede desviar la
atención de los verdaderos objetivos organizacionales,
siendo crucial valorar la efectividad y el significado en el
trabajo más allá de las métricas y la supervisión
tradicionales.

El contexto lo es todo: La creación de un ambiente

donde los empleados se sientan seguros para expresar
preocupaciones y errores es fundamental para la
prevención de desastres y la mejora del rendimiento
organizacional.

6
 SESGOS

Liderazgo Adaptativo y Pensamiento Sistémico: La

adopción de liderazgo adaptativo y pensamiento
sistémico es esencial para navegar las complejidades de
entornos de alto riesgo, permitiendo una respuesta más
ágil y efectiva a desafíos imprevistos.

Aprendizaje Continuo y Mejora de la Seguridad: El

enfoque en el aprendizaje continuo y la adaptabilidad,
utilizando principios de ciencia del comportamiento,
puede llevar a mejoras significativas en la seguridad y el
rendimiento de los empleados.

Valoración del Elemento Humano: La necesidad de

reconocer y valorar el elemento humano en todas las
operaciones organizacionales, entendiendo que la
innovación y la eficiencia sostenible provienen de la
integración de una comprensión profunda del
comportamiento humano.

Aplicación Práctica de Conceptos Teóricos: El libro

subraya la importancia de cerrar la brecha entre la teoría
y la práctica, aplicando principios de ciencias del
comportamiento de manera práctica para enfrentar los
desafíos del mundo real en organizaciones.

7
 SESGOS

Un viaje de un no científico del

comportamiento

Como alguien que no es un científico del

comportamiento de formación, mi viaje en los reinos de
la ciencia del comportamiento y su aplicación al
desarrollo organizacional ha sido tanto iluminador
como desafiante. He pasado años investigando y
explorando. He mirado teorías complejas y muchos
estudios. Mi objetivo era encontrar ideas claras y
estrategias prácticas que puedan mejorar enormemente
el futuro de una organización. Mi incursión en la ciencia
del comportamiento fue impulsada por la curiosidad y
una creencia arraigada de que comprender el
comportamiento humano es clave para desbloquear el
potencial dentro de las organizaciones. Incluso sin
formación formal en ciencia del comportamiento, no
me di por vencido. Estudié sobre temas como seguridad

8
 SESGOS

y rendimiento. Esto incluyó nuevas ideas en seguridad,

conocidas como nuevos paradigmas de seguridad
(NSPs). Este análisis reveló una idea crucial: mientras
que estos NSPs ofrecen marcos valiosos para mejorar la
seguridad y la eficiencia organizacional, a menudo
encapsulan la seguridad dentro de los confines estrechos
de la psicología organizacional, dejando de lado
inadvertidamente otros aspectos críticos relacionados
con el rendimiento humano y la seguridad. Esta
realización provocó una pregunta: ¿Cómo podría yo,
como un no científico del comportamiento, cerrar la
brecha entre estos conceptos teóricos y las necesidades
prácticas de una organización? Uno de los primeros
desafíos que enfrenté fue la complejidad de
integrar los principios de la ciencia del
comportamiento en las operaciones diarias de una
organización. Las teorías y modelos, aunque
intelectualmente estimulantes, a menudo carecían de una
guía clara sobre la implementación práctica. Esta brecha
entre la teoría y la práctica se convirtió en el punto focal
de mi investigación. Para abordar esto, desarrollé un
marco que prioriza las ideas prácticas sobre la pureza
teórica.

Reconociendo que la seguridad y la eficiencia

organizacional son fenómenos multifacéticos que no
pueden ser capturados completamente por una sola
disciplina, busqué destilar principios que sean prácticos
y adaptables a varios contextos organizacionales.

9
 SESGOS

Aquí hay algunos de los principios clave que he

adoptado y recomiendo para líderes y profesionales que
buscan aprovechar la ciencia del comportamiento en sus
organizaciones, independientemente de su formación en
el campo:

Diagnóstico más allá de las corazonadas: En

cualquier organización, es común que los líderes y
gerentes formen percepciones sobre la dinámica de su
equipo, la eficiencia operativa y la cultura general. Estas
percepciones, a menudo influenciadas por experiencias
personales y observaciones, pueden pintar un cuadro de
los desafíos comportamentales y organizacionales de la
organización. Sin embargo, confiar únicamente en las
corazonadas para entender lo que está sucediendo
dentro de su organización puede ser engañoso. Para
comprender verdaderamente los matices de los desafíos
de su organización y tomar decisiones informadas,
siempre recomiendo realizar un proceso de diagnóstico
exhaustivo para descubrir los verdaderos desafíos
comportamentales y organizacionales que enfrenta su
equipo. Este enfoque no solo proporciona una imagen
más clara del estado actual de las cosas, sino que
también ayuda a identificar ideas prácticas que pueden
llevar a un cambio significativo. Al comprometerse con
un diagnóstico estructurado, evita las trampas de la
gestión basada en suposiciones y asegura que sus
estrategias están basadas en la realidad.

10
 SESGOS

Liderazgo centrado en el ser humano: Adopte un

estilo de liderazgo que priorice la empatía, la seguridad
psicológica y la comunicación abierta. Los líderes deben
verse a sí mismos como facilitadores de una cultura
donde cada empleado se sienta valorado y empoderado
para contribuir a la seguridad y la innovación.

Toma de decisiones pragmática: Incorpore ideas de

comportamiento en los procesos de toma de decisiones,
pero manténgase flexible y abierto a ajustar estrategias
basadas en comentarios y resultados del mundo real.
Comprenda y mitigue los sesgos cognitivos y valore las
perspectivas diversas.

Estrategias de comunicación adaptativas: Utilice

principios de comportamiento para mejorar la claridad y
efectividad de la comunicación dentro de la
organización. Priorice la transparencia, fomente la
escucha activa y fomente un entorno donde la
retroalimentación se vea como una oportunidad de
crecimiento.

Cultura de aprendizaje continuo: Desarrolle un

entorno de aprendizaje que fomente la mejora continua
y la adaptabilidad. Utilice la ciencia del comportamiento
para crear experiencias de aprendizaje personalizadas
que resuenen con las necesidades y estilos de
aprendizaje individuales de los empleados.

Ideas basadas en datos para interacciones

humanas: Aproveche la tecnología y el análisis de datos
para obtener una comprensión más profunda de la
11
 SESGOS

dinámica del equipo, el compromiso de los empleados y

la cultura organizacional. Utilice estas ideas para adaptar
intervenciones y programas que aborden las necesidades
específicas de su fuerza laboral.

Curiosamente, mi falta de formación formal en

ciencia del comportamiento se convirtió en una
ventaja inesperada. Me permitió abordar el tema con
ojos frescos, sin las limitaciones de las fronteras
disciplinarias. Esta perspectiva me permitió centrarme
en la utilidad práctica de los principios de la ciencia del
comportamiento y su adaptabilidad a los desafíos
organizacionales del mundo real. Este viaje ha reforzado
mi creencia de que es posible lograr un cambio
organizacional profundo aplicando la ciencia del
comportamiento a través de un enfoque práctico y
orientado a la acción. Instó a líderes, gerentes y
profesionales a adoptar estos principios, no solo
como conceptos teóricos sino como herramientas
para fomentar organizaciones más seguras,
eficientes y centradas en el ser humano. Para
concluir, los invito a embarcarse en su propio viaje de
descubrimiento y aplicación. Ya sea que sea un científico
del comportamiento de formación o, como yo,
impulsado por la pasión de comprender y aprovechar el
comportamiento humano para la excelencia
organizacional, hay un valor inmenso en cerrar la brecha
entre la teoría y la práctica. Juntos, podemos
reescribir los futuros de nuestras organizaciones,
basados en una comprensión profunda del
elemento humano que yace en el corazón de todo
lo que hacemos.

12
 SESGOS

¿Para quién es este libro?

Líderes y Gerentes en Industrias de Alto Riesgo: El

libro profundiza en las complejidades de la gestión de la
seguridad de procesos, enfatizando el papel crítico de
los factores humanos, la toma de decisiones y la cultura
organizacional. Líderes y gerentes que trabajan en
sectores como el petróleo y gas, aviación, energía
nuclear y fabricación de químicos encontrarán valiosas
perspectivas para mejorar la seguridad, eficiencia e
innovación dentro de sus operaciones.

Profesionales de Recursos Humanos y Desarrollo

Organizacional: Con un fuerte enfoque en el
comportamiento humano, la seguridad psicológica y la
importancia de una cultura organizacional de apoyo, los
especialistas en RRHH y desarrollo organizacional
pueden obtener estrategias para cultivar una fuerza
laboral más comprometida, motivada y resiliente.

Científicos del Comportamiento y Psicólogos:

Profesionales en psicología, sociología y antropología
pueden apreciar la aplicación de principios de ciencias
del comportamiento en entornos organizacionales. El
libro ofrece una mirada exhaustiva a cómo la
comprensión del comportamiento humano puede
impulsar mejoras sistémicas y fomentar una cultura de
aprendizaje continuo y adaptabilidad.

13
 SESGOS

Consultores de Seguridad y Gestión de Riesgos:Los

consultores especializados en seguridad y gestión de
riesgos encontrarán en el libro un recurso rico para
enfoques innovadores en la gestión de factores
humanos y mejora de la seguridad de procesos. Los
estudios de caso del mundo real proporcionan ejemplos
prácticos de cómo un enfoque centrado en el humano
puede transformar los protocolos de seguridad y
estrategias de gestión de riesgos.

Creadores de Cambio e Innovadores: Individuos

apasionados por impulsar el cambio y la innovación
dentro de sus organizaciones se inspirarán en el llamado
a la acción del libro para un cambio de paradigma hacia
valorar las percepciones y comportamientos humanos
en la búsqueda de la excelencia.

Estudiantes y Académicos: Estudiantes y académicos

en campos relacionados con el comportamiento
organizacional, ciencia de la seguridad, ingeniería
industrial y gestión empresarial pueden beneficiarse de
las perspectivas del libro sobre la aplicación práctica de
conceptos teóricos en escenarios del mundo real.

Limitaciones de las prácticas

convencionales
Si los humanos están al mando de tus procesos y tareas,
es inevitable que los errores sean una presencia
constante. Por lo tanto, es crucial para nosotros

14
 SESGOS

dominar el arte de fallar de manera segura.

Reconociendo que los errores son una parte inherente
de la actividad humana, nuestro enfoque debe cambiar
hacia minimizar su impacto en lugar de intentar
eliminarlos por completo.
Aquí hay algunos inconvenientes potenciales de las
prácticas de gestión tradicionales que priorizan el
control, las métricas y la eficiencia sobre la comprensión
del comportamiento humano:
1. **Descuido de los Factores Humanos**
Las aproximaciones tradicionales a menudo pasan por
alto las complejidades de la toma de decisiones
humanas, el comportamiento y la influencia de la cultura
organizacional en el rendimiento y la seguridad. Al
centrarse únicamente en procedimientos, controles y
métricas, no tienen en cuenta cómo los humanos
realmente piensan, toman decisiones y se motivan en
situaciones del mundo real.
2. **Reactividad en Lugar de Proactividad**
Muchos métodos de gestión convencionales son
reactivos, implementando nuevas reglas y controles
después de que ocurran incidentes o errores, en lugar de
comprender y abordar proactivamente los precursores
del error humano. Esta mentalidad reactiva pierde
oportunidades de prevención.
3. **Enfoque de Talla Única**
Las prácticas tradicionales a menudo adoptan un
enfoque universal, de talla única, para gestionar el
rendimiento humano a través de procedimientos y

15
 SESGOS

capacitaciones estandarizadas. Sin embargo, el

comportamiento humano es altamente contextual e
influenciado por la dinámica de grupo, la cultura y otros
factores situacionales que los procesos rígidos no
consideran.
4. **Falta de Seguridad Psicológica**
El libro destaca ejemplos como Piper Alpha, donde la
falta de seguridad psicológica impidió que los
empleados expresaran sus preocupaciones. Los estilos
de gestión tradicionales de mando y control pueden
crear entornos donde las personas temen admitir
errores o hablar sobre problemas.
5. **Visión Simplificada de la Motivación**
Las prácticas convencionales a menudo se basan en
sistemas de recompensas, castigos e incentivos
simplistas para impulsar el rendimiento humano. Sin
embargo, la investigación muestra que los motivadores
intrínsecos como el significado, la autonomía y las
oportunidades de crecimiento son igualmente, si no
más, poderosos en la configuración del
comportamiento.
6. **Resistencia al Cambio**
El libro señala que las culturas organizacionales pueden
resistirse al cambio, especialmente cuando implica
admitir errores pasados. Las jerarquías rígidas
tradicionales y las formas establecidas de trabajar
pueden llevar a la inercia y la resistencia a adoptar
prácticas nuevas y más centradas en el ser humano.

16
 SESGOS

7. **Falta de Aprendizaje de los Fallos**

Cuando las investigaciones se centran solo en encontrar
a alguien a quien culpar en lugar de causas sistémicas, se
pierden oportunidades de aprendizaje y mejora. Una
cultura punitiva y orientada a la culpa desalienta la
discusión abierta sobre los fallos. En esencia, la
limitación clave es que las prácticas tradicionales no
reconocen que los humanos no son máquinas que
operan en entornos controlados. Simplificar en exceso
los impulsores del comportamiento humano lleva a
estrategias que son ineficaces o incluso
contraproducentes para lograr una excelencia sostenible
en seguridad y rendimiento.

**Diagrama 1**

17
 SESGOS

El diagrama 1 presenta una dicotomía dentro de la

gestión de la seguridad industrial, ilustrando una
discrepancia entre los mecanismos de seguridad
tradicionales y las consideraciones proactivas del
comportamiento. En el lado izquierdo, se centra en
aspectos tangibles de la gestión de la seguridad: las
actividades del individuo están controladas y
supervisadas dentro del marco del sistema de gestión.
Esto refleja un enfoque centrado en la industria, donde
se enfatizan los procesos sobre el individuo. En
contraste, el lado derecho expone las medidas proactivas
a menudo descuidadas que profundizan en el proceso
de toma de decisiones humanas. Destaca la influencia de
la cultura organizacional en los individuos,
reconociendo factores como el pensamiento de grupo,
la obediencia a la autoridad, los sesgos personales, los
precursores del error y los síntomas culturales. Estos
factores son críticos para comprender los fundamentos
del comportamiento humano en contextos de riesgo, sin
embargo, a menudo se pasan por alto en favor de
prácticas de seguridad más tradicionales y reactivas. La
imagen subraya la necesidad de un cambio de un
enfoque predominantemente reactivo a un paradigma de
gestión de la seguridad más equilibrado que integre un
enfoque proactivo en los elementos matizados del
comportamiento humano y la cultura organizacional.

18
 SESGOS

Los temas de ciencia del comportamiento

cubiertos por este libro incluyen:
Cultura y Clima Organizacional Examinar las
actitudes, percepciones y valores sobre la seguridad
dentro de una organización y cómo influyen en el
comportamiento y los resultados.
Error Humano y Toma de Decisiones Entender los
factores psicológicos y cognitivos que conducen a
errores en entornos de alta presión, incluida la toma de
decisiones bajo estrés.
Percepción del Riesgo y Comportamiento de Toma
de Riesgos Investigar cómo los individuos perciben los
riesgos y los factores psicológicos que influyen en los
comportamientos de toma de riesgos.
Estrés, Fatiga y Salud Mental Analizar el impacto del
estrés ocupacional, la fatiga y la salud mental en el
rendimiento y la seguridad de los trabajadores, incluido
el diseño de intervenciones para mitigar estos efectos.
- **Dinámicas de Equipo y Comunicación**: Explorar
el papel del trabajo en equipo, la comunicación y el
liderazgo en el mantenimiento de la seguridad y la
eficiencia en las operaciones.
Formación y Desarrollo de Competencias Estudiar
la efectividad de los programas de formación en el
desarrollo de habilidades, conocimientos y actitudes
necesarias para prácticas de trabajo seguras y eficientes.
Ingeniería de Factores Humanos Aplicar principios
de psicología y ergonomía para diseñar sistemas,
procesos y entornos que mejoren la seguridad y el
rendimiento.

19
 SESGOS

Ingeniería de Resiliencia Centrarse en la capacidad de

las organizaciones y los individuos para adaptarse y
recuperarse de errores, fallos y eventos inesperados.
Psicología de la Salud Ocupacional Examinar los
factores psicológicos y organizacionales que
contribuyen a los resultados de salud física en los
trabajadores.
Investigación y Análisis de Incidentes Utilizar
métodos de ciencia del comportamiento para investigar
accidentes y cuasi accidentes, identificando factores
humanos y problemas sistémicos.
Liderazgo Investigar la influencia de los estilos y
comportamientos de liderazgo en la cultura y el
rendimiento.
Gestión del Cambio Entender cómo implementar
efectivamente cambios organizacionales que afectan la
seguridad, incluidas estrategias para superar la
resistencia al cambio.
Motivación y Sistemas de Incentivos Explorar cómo
diferentes tipos de recompensas e incentivos influyen en
el comportamiento y el rendimiento de seguridad.
Aceptación y Adaptación Tecnológica Estudiar
cómo los trabajadores interactúan y se adaptan a nuevas
tecnologías y automatización, incluido el papel de la
confianza y la usabilidad en la adopción de tecnología.

¿Qué cubrimos aquí?

El libro "SESGOS" profundiza en la importancia de
comprender el comportamiento humano, el error y la
toma de decisiones en el lugar de trabajo. Crítica los
paradigmas empresariales tradicionales centrados
únicamente en la productividad y la eficiencia,
ofreciendo en su lugar un marco holístico que integra
20
 SESGOS

los factores humanos en el corazón de las estrategias

organizacionales. A través de ejemplos del mundo real,
hallazgos de investigación y perspectivas prácticas, el
libro explora cómo un enfoque centrado en el ser
humano puede conducir a una mejora en la seguridad, el
rendimiento y la innovación.

¿Cómo está estructurado

El libro se divide en varias secciones clave. Inicialmente,
se prepara el escenario examinando el estado actual de
las culturas organizacionales y la necesidad de cambio.
Los capítulos siguientes introducen los principios del
enfoque "Primero el Humano", incluyendo sus
fundamentos filosóficos y aplicaciones prácticas. Las
secciones finales proporcionan orientación sobre la
implementación de estos principios, con estrategias para
el liderazgo, la comunicación y la mejora continua.
"SESGOS" no es solo un libro; es un llamado a la
acción para que todos nosotros imaginemos el papel de
los valores humanos en la búsqueda del progreso
organizacional y social.

21
 SESGOS

La organización la veremos así…

Diagram 2

En la base, se representa un 'contexto organizacional', el

cual influye y afecta los procesos y acciones humanas.
Este contexto incluye la cultura general, políticas y
ambiente dentro del cual tanto los procesos como las
personas operan. Establece el escenario para todo lo
que sucede dentro de una organización. Por encima de
esto, están los 'procesos' que son mecánicos y
prescriptivos por naturaleza. Estos son los
procedimientos operativos estándar, flujos de trabajo y
reglas que la organización ha establecido para asegurar
consistencia, eficiencia y cumplimiento. Estos procesos
están diseñados para ser seguidos tal como están
escritos, a menudo sin espacio para la discreción
individual o la toma de decisiones. Luego, tenemos a los
'humanos' que están ejecutando estos procesos. Están
envueltos por el contexto organizacional y se espera que

22
 SESGOS

operen dentro de los confines de los procesos

establecidos. Esta visión tradicional asume que los
humanos interactúan con los procesos de manera
directa, llevando a cabo tareas como se prescribe sin
variación significativa. Sin embargo, el "proceso
revolucionario" mencionado comprende que el proceso
de toma de decisiones humanas ocurre antes de
cualquier interacción con estos procesos. Reconoce que
los humanos no son sólo engranajes en una máquina,
sino agentes de toma de decisiones cuyo
comportamiento es complejo e influenciado por una
variedad de factores. Estos pueden incluir valores
personales, dinámicas de grupo, sesgos cognitivos y
normas culturales. El enfoque revolucionario sugiere
que para mejorar el rendimiento organizacional, primero
se debe entender estos factores humanos y cómo
impulsan el comportamiento. Solo entonces los
procesos pueden ser diseñados o adaptados de manera
que se alineen con el comportamiento humano real, en
lugar de esperar que los humanos se conformen a una
versión idealizada del cumplimiento del proceso. Este
enfoque centrado en el humano enfatiza la importancia
de considerar perspectivas psicológicas y sociológicas al
diseñar estructuras y procesos organizacionales,
reconociendo que el comportamiento humano no es
simplemente una respuesta al proceso, sino un
conductor crítico de cómo estos procesos funcionan en
el mundo real.

¿Cómo utilizar este libro?

Este capítulo sirve como guía para interactuar con el
contenido. Es esencial notar que este libro no es un
23
 SESGOS

libro académico que se enorgullece de una investigación

rigurosa, probada en laboratorio. Aunque las
perspectivas y metodologías presentadas no han sido
escrutadas bajo condiciones científicas controladas,
muchas de ellas han sido aplicadas y probadas en
los dinámicos y a menudo impredecibles entornos
organizacionales del mundo real. La mayoría de los
temas discutidos en este libro se derivan de la
experiencia práctica, estudios de caso y la aplicación de
principios teóricos en situaciones de la vida real. Estas
experiencias y aplicaciones han sido recopiladas y
refinadas a lo largo del tiempo, contribuyendo al
consejo práctico y estrategias compartidas dentro de
estas páginas. Para usarlo efectivamente, comience por
interactuar con el libro con una mente abierta y una
disposición a desafiar los paradigmas organizacionales
tradicionales. Cada capítulo se construye sobre el
último, por lo que es crucial leer el libro
secuencialmente para comprender completamente el
enfoque "Primero el Humano". Reflexione sobre las
perspectivas y ejemplos proporcionados, considerando
cómo se aplican a su propio contexto organizacional.
Utilice las estrategias y consejos prácticos ofrecidos para
iniciar cambios significativos dentro de su organización.
Interactúe con el libro no sólo como un lector, sino
como un participante activo en un viaje transformador
hacia priorizar el elemento humano en todos los
aspectos de la vida organizacional.

24
 SESGOS

Comportamiento para la Fuerza Laboral

Global
En una era donde la globalización ha disminuido las
fronteras y la tecnología ha conectado rincones distantes
del mundo, la composición de la fuerza laboral ha
experimentado una transformación notable. Hoy en día,
las organizaciones no son solo entidades situadas dentro
de una localidad particular; son microcosmos del
mundo mismo, bulliciosos con un rico tapiz de culturas,
idiomas y visiones del mundo. Este capítulo profundiza
en la importancia crítica de abrazar esta diversidad a
través del lente de la ciencia del comportamiento,
ofreciendo un plano para organizaciones que se
esfuerzan por navegar efectivamente las complejidades
de una fuerza laboral internacional y diversa. En el
corazón de la diversidad global yace una intrincada red
de matices culturales, cada uno con su propio conjunto
de valores, estilos de comunicación y normas de
comportamiento. El desafío para las organizaciones no
es solo reconocer esta diversidad, sino también
interactuar activamente con ella, transformando barreras
potenciales en puentes de colaboración e innovación. La
ciencia del comportamiento proporciona un conjunto
de herramientas para entender y aprovechar estas
diferencias, asegurando que la diversidad se convierta en
una fuente de fortaleza en lugar de división.
El primer paso para aprovechar el poder de una fuerza
laboral diversa es cultivar una comprensión profunda de
las percepciones culturales y cómo influyen en el
comportamiento organizacional. Esto implica ir más allá
de los estereotipos superficiales hacia una apreciación
matizada de dimensiones culturales como

25
 SESGOS

individualismo versus colectivismo, distancia de poder,

evitación de la incertidumbre y masculinidad versus
feminidad. A través de estudios de caso e investigación
empírica, los científicos del comportamiento han
demostrado que estas dimensiones afectan
profundamente la motivación, estilos de liderazgo,
resolución de conflictos y procesos de toma de
decisiones dentro de las organizaciones.
El enfoque "Humano Primero", cuando se aplica a
través de un lente culturalmente competente, aboga por
políticas y prácticas que no solo sean inclusivas, sino
también receptivas a las necesidades diversas de la
fuerza laboral. Esto incluye:
- Desarrollo de Liderazgo Personalizado: Adaptar
programas de entrenamiento de liderazgo para abordar
los antecedentes culturales específicos y expectativas de
equipos diversos, enfatizando la comunicación
intercultural, empatía y adaptabilidad.
- Procesos de Toma de Decisiones Inclusivos: Crear
mecanismos que aseguren que todas las voces sean
escuchadas y valoradas, independientemente del
trasfondo cultural. Esto podría implicar adaptar
estructuras de reuniones, protocolos de toma de
decisiones y mecanismos de retroalimentación para
acomodar diferentes estilos de comunicación y
preferencias.
- Entrenamiento en Inteligencia Cultural: Invertir en
entrenamiento de inteligencia cultural (CQ) para
empleados en todos los niveles para mejorar su
capacidad de trabajar efectivamente a través de varios
contextos culturales. El entrenamiento de CQ cubre
conciencia, conocimiento, estrategia y acción, equipando

26
 SESGOS

a individuos con las habilidades para navegar y

prosperar en un lugar de trabajo multicultural.
- Seguridad Psicológica a Través de Culturas:
Desarrollar estrategias para fomentar un ambiente de
seguridad psicológica que considere variaciones
culturales en expresar desacuerdo, dar retroalimentación
y compartir ideas. Esto asegura que el miedo a
malentendidos culturales no ahogue la innovación y
colaboración. Para capitalizar verdaderamente los
beneficios de una fuerza laboral diversa, las
organizaciones deberían adoptar principios de
diseño conductual que consideren matices
culturales en la configuración de ambientes de
trabajo e interacciones.

Esto implica:
- Diseñar espacios de trabajo físicos y virtuales que
reflejan y respeten la diversidad cultural, desde diseños
de salas de reuniones que acomoden diferentes estilos
de interacción hasta plataformas virtuales que unen
zonas horarias y barreras lingüísticas.
- Crear sistemas de reconocimiento y recompensa que
sean significativos a través de diferentes contextos
culturales, reconociendo que la motivación y apreciación
pueden variar significativamente entre culturas.
- Desarrollar marcos de resolución de conflictos que
respeten las diferencias culturales al abordar disputas,
asegurando que todas las partes se sientan escuchadas y
respetadas. A medida que el mundo se vuelve cada vez
más interconectado, el imperativo para las
organizaciones de no solo navegar, sino también abrazar
las complejidades de una fuerza laboral diversa nunca ha
sido mayor. Aplicando los principios de la ciencia del

27
 SESGOS

comportamiento con una conciencia aguda de la

diversidad cultural, las organizaciones pueden crear
ambientes donde cada empleado, independientemente
de su trasfondo, se sienta valorado, entendido y
empoderado. Este capítulo no solo sirve como una guía
para navegar la diversidad, sino también como un
llamado a la acción para organizaciones en todo el
mundo para comprometerse a construir una fuerza
laboral global más inclusiva, innovadora y armoniosa.

Terminologia
Ciencia del Comportamiento: Es un campo
interdisciplinario que estudia el comportamiento
humano a través de la experimentación sistemática y la
observación. Extrae conocimientos de diversas
disciplinas como la psicología, economía, sociología,
antropología y neurociencia cognitiva para entender por
qué los individuos participan en comportamientos
específicos y toman ciertas decisiones.

Error Humano: Distinguiendo entre actos involuntarios

(errores) y omisiones, enfatizando la importancia de
entender por qué los individuos toman ciertas
decisiones que conducen a errores, y reconociendo los
precursores organizacionales de estos errores.

Toma de Decisiones: Centrándose en cómo los sesgos y

comportamientos grupales influyen en los procesos de
toma de decisiones dentro de las organizaciones,
llevando a decisiones potencialmente sesgadas o
defectuosas.

28
 SESGOS

Problemas Complejos: Abordando los problemas

intrincados que impactan la productividad y sugiriendo
un enfoque más matizado para la resolución de
problemas que se centra en los factores humanos.

Síntomas Culturales: Identificando y abordando

aspectos culturales dentro de las organizaciones que
limitan o facilitan el desarrollo organizacional, como
normas, valores y prácticas que influyen en el
comportamiento humano.

Precursores de Error: Condiciones en el ambiente de

trabajo que aumentan la probabilidad de errores durante
acciones específicas debido a una incompatibilidad entre
las demandas de la tarea y las capacidades individuales o
condiciones de trabajo agravantes [personales u
organizacionales]

Estas terminologías no son solo conceptos académicos,

sino que están destinadas a ser aplicadas prácticamente
para reducir el error humano y mejorar la seguridad y el
rendimiento organizacional. Al entender estos términos
clave, los lectores están equipados con el conocimiento
fundamental para explorar más a fondo el enfoque
"HUMANO FIRST" y aplicar sus principios para

realzar la dignidad humana, el potencial y la excelencia

organizacional.

29
 SESGOS

CAPÍTULO 1 - Tú, En La Encrucijada

A pesar de los avances en tecnología y estándares de
seguridad, las industrias de alto riesgo continúan
presenciando accidentes similares a lo largo de los años.
Este capítulo profundiza en las razones subyacentes de
estos incidentes repetitivos, destacando cómo una
comprensión más profunda del comportamiento
humano y la cultura organizacional podría alterar
significativamente los resultados. A través del lente de
un evento del mundo real, exploramos las deficiencias
de los enfoques tradicionales y proponemos un cambio
de paradigma hacia una estrategia centrada en el ser
humano. La repetición de accidentes similares ilustra
claramente un fracaso sistémico para aprender de
errores pasados. Un caso emblemático es el derrame de
petróleo de Deepwater Horizon en 2010. A pesar de la
larga historia de desastres en la industria petrolera, los
mismos patrones de supervisión inadecuada, evaluación
de riesgos insuficiente y no cumplimiento de los
procedimientos de seguridad surgieron como
contribuyentes significativos a la catástrofe. Falta de
Cumplimiento de Procedimientos: La tendencia humana
a eludir procedimientos por eficiencia a menudo
conduce a descuidos críticos. En el contexto de
Deepwater Horizon, la decisión de ignorar las
advertencias de flujo de lodo-gas fue un error fatal,
subrayando cómo el cumplimiento de procedimientos
es pivotal. Falta de Aseguramiento de Competencias:
Asegurar que el personal no solo esté entrenado sino
también competente implica una evaluación y refuerzo

30
 SESGOS

continuos, un paso a menudo omitido, lo que lleva a

brechas en la seguridad operacional. Comunicación
insuficiente: El papel del liderazgo en establecer una
cultura de seguridad no puede ser sobreestimado. La
comunicación ineficaz y los bucles de retroalimentación
crean entornos donde los riesgos son subestimados o
ignorados. Resistencia al Cambio: La cultura
organizacional a menudo resiste al cambio,
especialmente cuando implica admitir errores pasados o
reevaluar prácticas de larga data. Gestión Inadecuada de
Peligros: La incapacidad para identificar y mitigar
riesgos efectivamente proviene tanto de una falta de
evaluación de riesgos integral como de una aversión
cultural a reconocer posibles fallos. Bajo Compromiso
de la Gerencia: Sin un apoyo visible del liderazgo para
las iniciativas de seguridad, el compromiso
organizacional con la seguridad permanece superficial,
impactando negativamente la cultura de seguridad en
general. Falta de Sistemas de Reporte de Incidentes:
Una organización de aprendizaje efectiva depende de
sistemas robustos de reporte y análisis de incidentes
para entender y mitigar riesgos de manera proactiva.
Investigaciones Sesgadas: Cuando las investigaciones de
accidentes están sesgadas hacia encontrar y corregir
causas inmediatas sin profundizar en problemas
sistémicos, las causas raíz permanecen sin abordarse.
Ineficacia en Comunicar Lecciones Aprendidas: El
verdadero valor de las lecciones aprendidas radica en su
comunicación e implementación efectiva a través de la
organización, un paso a menudo omitido, lo que lleva a
repetir errores. Entender y abordar estos problemas
requiere un enfoque centrado en el ser humano que
considere los aspectos psicológicos y sociológicos del

31
 SESGOS

comportamiento humano en entornos de alto riesgo.

Este enfoque reconoce la complejidad de la toma de
decisiones humanas y la influencia de la cultura
organizacional en el comportamiento. Al enfocarse en
estos elementos, las industrias pueden desarrollar
estrategias más efectivas para prevenir accidentes y
mejorar los resultados de seguridad. La naturaleza
repetitiva de los accidentes industriales subraya una
necesidad crítica de un cambio de perspectiva.

Reflexionemos sobre esto:

¿Cómo se aplican los conceptos de error
humano y fallo sistémico discutidos en este
capítulo a los desafíos dentro de su
organización?
¿De qué maneras puede una mejor comprensión
del comportamiento humano y la cultura
organizacional mejorar la seguridad y eficiencia
en su entorno de trabajo?
Reflexione sobre un error o accidente pasado
dentro de su organización. ¿Podría un enfoque
centrado en el ser humano haber cambiado el
resultado? ¿Cómo?

CAPÍTULO 2 - La Trampa de la Eficiencia

¿Entendemos cuáles de tus esfuerzos de hoy han sido
exitosos y cuáles no? Es interesante notar que más del
93.78% de las organizaciones (acabo de inventar ese
número, pero captas mi punto) operan de manera
eficiente pero carecen de claridad sobre qué es lo que
realmente entrega resultados efectivos (esto es un

32
 SESGOS

hecho) y puedes hacer tu autoevaluación y responder a

esta pregunta: ¿Qué es lo que realmente funciona de
nuestras acciones o metas pasadas, actuales y
potencialmente futuras?

Aspecto Eficiencia Eficacia

La habilidad de
La habilidad de producir un resultado
completar un deseado o
Definición trabajo con un intencionado, a
mínimo gasto de menudo bajo
tiempo y recursos. condiciones ideales y
controladas.

Optimización de Lograr los resultados

procesos y deseados,
Enfoque recursos para independientemente
lograr la máxima de los recursos
productividad. utilizados.

Cuantificado por
métricas como Medido por el grado
Medición tiempo, costo y en que se logran los
utilización de resultados deseados.
recursos.

33
 SESGOS

Hacer las cosas Hacer las cosas

bien – maximizar correctas –
Meta los resultados con efectividad en lograr
los insumos resultados
dados. específicos.

A menudo implica Se centra en la

simplificar planificación
operaciones, estratégica,
Enfoque minimizar intervenciones
desperdicios y dirigidas y estrategias
mejorar la basadas en
velocidad. resultados.

Reducir el tiempo Asegurar que los

que toma evacuar procedimientos de
Ejemplos una instalación evacuación realmente
durante un salvan vidas durante
simulacro. una emergencia.

Puede llevar a Requiere una

recortar esquinas planificación
o pasar por alto exhaustiva y puede ser
Desafíos medidas de más intensivo en
seguridad críticas recursos para
en nombre de la asegurar los
velocidad. resultados deseados.

Una situación histórica que ejemplifica el problema

discutido en este libro—el enfoque estrecho en la

34
 SESGOS

eficiencia a expensas de entender qué funciona

realmente y la falta de involucramiento de las ciencias
humanas en la toma de decisiones industriales—es la
implementación de la línea de ensamblaje por parte de
la Ford Motor Company a principios del siglo XX.
Henry Ford revolucionó la industria automotriz al
introducir la línea de ensamblaje en la fabricación de
automóviles. Esta innovación redujo drásticamente el
tiempo necesario para construir un automóvil, de más
de 12 horas a aproximadamente 2 horas y 30 minutos.
El enfoque de Ford estaba en la eficiencia y la
productividad; su objetivo era producir tantos
automóviles como fuera posible al menor costo posible.
Este enfoque permitió a Ford dominar el mercado
automotriz, haciendo los automóviles asequibles para el
estadounidense promedio y teniendo un impacto
significativo en la sociedad al hacer el transporte
personal accesible para las masas. Sin embargo, este
intenso enfoque en la eficiencia llevó a varias
consecuencias no deseadas. El trabajo en las líneas de
ensamblaje era monótono y repetitivo, lo que llevó a
altas tasas de rotación de empleados. Los trabajadores
estaban insatisfechos con las condiciones y la falta de
compromiso o desafío intelectual en sus trabajos. En
respuesta a estos desafíos, Ford introdujo el día laboral
de $5 en 1914, duplicando el salario promedio para
reducir la rotación y aumentar la lealtad. Aunque este
movimiento fue innovador y mejoró las condiciones
hasta cierto punto, fue una solución financiera a un
problema que era fundamentalmente sobre la
satisfacción y el bienestar humano. El ejemplo de Ford
demuestra las limitaciones de enfocarse únicamente en
la eficiencia sin considerar las implicaciones humanas y

35
 SESGOS

sociales más amplias. La falta de aportes de expertos en

comportamiento humano, sociología o psicología
significó que la compañía inicialmente no previó los
impactos negativos de sus prácticas impulsadas por la
eficiencia en la satisfacción y rotación de los
trabajadores. Hoy, este ejemplo histórico sirve como un
cuento de advertencia para las industrias modernas.
Destaca la importancia de equilibrar la eficiencia con
una comprensión más profunda de las necesidades y
comportamientos humanos. Involucrar a expertos de
antropología, psicología, sociología y campos
relacionados puede ayudar a las empresas a anticipar y
mitigar las consecuencias negativas de sus prácticas en
los empleados y la sociedad. Este enfoque no solo lleva
a prácticas comerciales más sostenibles sino también a
innovaciones que están más en sintonía con las
necesidades humanas y, por lo tanto, son más exitosas a
largo plazo.

Reflexiona sobre esto:

Reflexiona sobre el enfoque de tu organización
en la eficiencia.
¿Hay áreas donde este enfoque podría estar
eclipsando la efectividad y el valor a largo plazo?
¿Cómo pueden los conocimientos de la ciencia
del comportamiento ayudar a tu organización a
equilibrar la eficiencia con otros factores críticos
como la innovación y el bienestar de los
empleados?

36
 SESGOS

Identifica un proyecto o proceso dentro de tu

organización que podría beneficiarse de una
reevaluación de sus objetivos impulsados por la
eficiencia. ¿Qué cambios propondrías?

CAPÍTULO 3 - Re-considerando Objetivos

En nuestra búsqueda de eficiencia industrial nos ha
desviado de comprender nuestros verdaderos objetivos,
centrándonos predominantemente en métricas y
resultados que siguen los procesos de toma de
decisiones. Más del 90% de las organizaciones operan
bajo la creencia de que controlar y mejorar el
rendimiento humano a través de medidas rígidas y
prescriptivas es la clave del éxito. Este enfoque asume
que cada problema puede abordarse con el
procedimiento, supervisión o control adecuado. Sin
embargo, este sistema de creencias es
fundamentalmente defectuoso, ya que pasa por alto la
compleja naturaleza del comportamiento humano y
conduce a estrategias que no solo fallan en involucrar
genuinamente a los empleados, sino que también
sofocan la innovación. Este malentendido no es una
omisión menor; es una brecha crítica que socava la base
de cómo abordamos la productividad, la innovación y el
liderazgo. El secreto para desbloquear un potencial sin
precedentes en nuestros lugares de trabajo no reside en
la precisión fría de los algoritmos o la estricta
adherencia a los procesos, sino en comprender el rico y
complejo tapiz del comportamiento humano. Se
considera una planta de fabricación que enfrenta una
alta rotación de empleados y baja moral. En su

37
 SESGOS

búsqueda de eficiencia, la gerencia implementó una serie

de métricas de rendimiento y procedimientos estrictos
de supervisión, operando bajo la clara suposición de que
más control equivale a mejores resultados. Sin embargo,
el resultado fue lo opuesto. El liderazgo no reconoció
que los empleados no son meros engranajes en una
máquina, sino seres humanos en busca de significado,
reconocimiento y un sentido de pertenencia. Este
escenario no es único. El enfoque rígido de centrarse
predominantemente en prácticas prescriptivas después
de la toma de decisiones individuales refleja una
profunda falta de conciencia de las dinámicas de
comportamiento en juego en entornos industriales. Hay
una tendencia a simplificar demasiado, si no ignorar por
completo, las complejidades de la psicología y sociología
humana al formular estrategias industriales. Es irónico
que las industrias, que se enorgullecen de la innovación
y la eficiencia, descuiden una de las fuentes más
potentes de ambas: la mente humana. Un ejemplo
particularmente conmovedor de este descuido es la falta
de involucramiento de expertos en antropología,
sociología, psicología y neurología en los procesos de
toma de decisiones industriales. Este detalle
controvertido destaca una priorización de la experiencia
técnica sobre una comprensión profunda del
comportamiento humano. Imagina el potencial
transformador de integrar conocimientos de estas
disciplinas en el núcleo de la estrategia industrial,
revolucionando el liderazgo, el diseño de productos y el
compromiso de los empleados. Por ejemplo, una
empresa tecnológica que integró conocimientos
sociológicos en sus equipos de proyecto vio mejoras
notables. Al comprender las dinámicas sociales y los
antecedentes culturales de su fuerza laboral diversa, la

38
 SESGOS

empresa fomenta un entorno más inclusivo, innovador y

productivo. Los proyectos que una vez se estancaron
por malentendidos y conflictos prosperaron a medida
que los equipos aprovecharon sus diversas perspectivas
para la resolución creativa de problemas. La necesidad
de un cambio de paradigma, de métodos tradicionales
basados en suposiciones hacia prácticas informadas por
una comprensión más profunda de la ciencia y la
humanidad, no es solo teórica; es una necesidad práctica
y urgente.

Reflexiona sobre esto:

Considera los objetivos que tu organización
prioriza. ¿Cómo podrían reflejar un énfasis
excesivo en el control y la eficiencia sobre la
comprensión del comportamiento humano?
¿Cómo puede un cambio hacia la valoración de
los conocimientos y comportamientos humanos
transformar tu enfoque hacia el liderazgo y la
innovación?
Reflexiona sobre un caso en el que comprender
el aspecto humano de un problema podría haber
llevado a un mejor resultado. ¿Qué lección se
puede aprender?

CAPÍTULO 4: El Poder Más Allá del

Control
Desvelando los Límites de las Métricas y la Supervisión
Tradicionales. En el corazón del Mar del Norte, entre
las olas implacables y el clima inclemente, se erige un
testimonio de la ingeniosidad humana y la eterna

39
 SESGOS

búsqueda de control sobre las fuerzas de la naturaleza:

la plataforma petrolera Piper Alpha. El 6 de julio de
1988, esta colosal estructura se convirtió en
escenario de uno de los accidentes más
devastadores en la historia de la industria del
petróleo y gas. La tragedia de Piper Alpha, que resultó
en la pérdida de 167 vidas, sirve como un recordatorio
conmovedor de los límites de las métricas tradicionales
y la supervisión en entornos industriales de alto riesgo.
Durante décadas, el sector del petróleo y gas, al igual
que muchas industrias de alto riesgo, confió en un
marco de métricas, procedimientos y controles
diseñados para garantizar la seguridad y la eficiencia.
Estas medidas, basadas en la creencia de que una
planificación exhaustiva y un estricto cumplimiento de
los protocolos podrían mitigar cualquier riesgo,
representaban el intento de la industria de imponer
orden en la naturaleza caótica e impredecible de la
extracción de recursos de las profundidades de la tierra.
Sin embargo, el desastre de Piper Alpha reveló una falla
crítica en este enfoque: la ilusión de control. Los
sistemas de seguridad de la plataforma, elogiados por su
exhaustividad, fueron rápidamente abrumados por una
serie de eventos que se desencadenaron más allá del
alcance de cualquier plan de contingencia individual. Un
procedimiento de mantenimiento que salió mal,
combinado con una falta de comunicación y una
subestimación de los riesgos potenciales, provocó un
incendio que llevó a la destrucción de la plataforma.
Esta catástrofe subraya una lección vital para
profesionales, gerentes y líderes de diversas industrias:
las limitaciones inherentes de las métricas tradicionales y
la supervisión para dar cuenta de la compleja interacción

40
 SESGOS

del comportamiento humano, los sistemas tecnológicos

y las fuerzas naturales. La confianza en estas medidas a
menudo infunde una falsa sensación de seguridad,
enmascarando la realidad de que no todas las variables
pueden ser controladas o incluso anticipadas. La historia
de Piper Alpha no es un incidente aislado. La historia
está repleta de ejemplos donde la excesiva confianza en
métricas cuantitativas y supervisión rígida ha llevado a
consecuencias imprevistas. Desde la crisis financiera de
2008, precipitada por una fe ciega en modelos
matemáticos que no lograron predecir el
comportamiento del mercado bajo estrés, hasta el
desastre del transbordador espacial Challenger, donde
preocupaciones ignoradas y descuidos en los
procedimientos resultaron en tragedia, los patrones son
sorprendentemente similares. Estos ejemplos revelan un
hilo común: la necesidad de un cambio de paradigma en
cómo abordamos la toma de decisiones y la supervisión
en entornos de alto riesgo. En lugar de depender
únicamente de métricas y controles tradicionales, hay un
reconocimiento creciente de la importancia de
incorporar factores humanos, liderazgo adaptativo y
pensamiento sistémico en nuestros marcos. El liderazgo
adaptativo, por ejemplo, enfatiza la necesidad de que los
líderes sean flexibles, receptivos y abiertos al aprendizaje
de situaciones a medida que evolucionan. Este enfoque
es particularmente relevante en industrias de alto riesgo,
donde las condiciones pueden cambiar rápidamente y lo
inesperado es la norma. Al fomentar una cultura que
valora el aprendizaje continuo, la comunicación abierta y
la seguridad psicológica para plantear preocupaciones,
las organizaciones pueden volverse más resilientes
frente a la incertidumbre. El pensamiento sistémico, por

41
 SESGOS

otro lado, fomenta una visión holística de los sistemas

organizacionales y operativos. Reconoce que los
componentes individuales de un sistema (humano,
tecnológico o natural) están interconectados y que los
cambios en una parte pueden tener impactos
imprevistos en todo. Esta perspectiva es crucial para
identificar vulnerabilidades potenciales y desarrollar
mecanismos de seguridad y supervisión más robustos.
En conclusión, las lecciones aprendidas de Piper Alpha
e incidentes similares nos desafían a repensar nuestra
dependencia de métricas y supervisión tradicionales. Al
adoptar una comprensión más matizada del control, una
que reconozca la complejidad de las interacciones
humanas, tecnológicas y ambientales, podemos
desarrollar mejores estrategias para gestionar el riesgo y
mejorar la seguridad. El futuro de las industrias de alto
El riesgo no depende de nuestra capacidad para
imponer control, sino de nuestra disposición para
navegar las aguas inciertas de la toma de decisiones y el
comportamiento humano con sabiduría, humildad y un
profundo respeto por las fuerzas más allá de nuestro
mando.

Reflexiona sobre esto:

Discute un ejemplo de tu trabajo donde la
dependencia de métricas y mecanismos de
control no tuvo en cuenta factores humanos o
ambientales. ¿Qué se aprendió?
¿Cómo puede tu organización implementar
liderazgo adaptativo y pensamiento sistémico
para volverse más resiliente frente a desafíos
inesperados?

42
 SESGOS

¿De qué manera se puede fomentar una cultura

de aprendizaje y seguridad psicológica para
mejorar la toma de decisiones y la innovación en
tu organización?

CAPÍTULO 5: Valorando el Significado

Sobre las Métricas
En la búsqueda de eficiencia dentro de entornos
industriales de alto riesgo, la narrativa a menudo se
centra en reducir costos, optimizar operaciones y
maximizar la producción. Sin embargo, este enfoque,
aunque importante, omite un componente crucial del
éxito sostenido: la profundidad de la efectividad y el
significado en nuestro trabajo. Este capítulo despliega
una historia convincente del pasado, ilustrando cómo
cambiar nuestro enfoque puede llevar a resultados
transformadores no sólo para las empresas, sino para la
sociedad en general. Considere el programa espacial
Apollo de las décadas de 1960 y 1970, un emblema del
ingenio y la determinación humana. El programa no fue
solo una carrera a la luna; fue un proyecto sin paralelo
que exigía precisión absoluta, seguridad y efectividad en
uno de los entornos de mayor riesgo imaginables: el
espacio. El desafío de la NASA fue monumental.
Requirió no solo el desarrollo de nuevas tecnologías,
sino también una cultura organizacional que prioriza el
aprendizaje, la innovación y la colaboración. La
eficiencia en términos de tiempo y recursos fue crítica,
dadas las presiones políticas y económicas de la época.
Sin embargo, la NASA entendió que el verdadero éxito

43
 SESGOS

dependía de algo más profundo: la efectividad de sus

soluciones y el significado detrás de su misión. La
tragedia del Apollo 1, donde un incendio en la cabina
durante una prueba de ensayo de lanzamiento mató a
los tres miembros de la tripulación a bordo, sirvió como
un doloroso pero crucial momento de aprendizaje. Este
desastre puso de relieve la importancia de la seguridad
sobre la velocidad y la eficiencia. Llevó a revisiones
exhaustivas y cambios en el diseño de la nave espacial,
los materiales utilizados y la preparación para
emergencias. El incidente subrayó que en las industrias
de alto riesgo, la efectividad de las medidas de seguridad
y el significado de la misión son primordiales. Las
misiones de Apollo posteriores mostraron cómo la
NASA adoptó estas lecciones. La colaboración entre
disciplinas se convirtió en la norma, con ingenieros,
científicos y astronautas trabajando estrechamente para
garantizar la seguridad y el éxito de las misiones. La
innovación floreció, no sólo por el bien de la eficiencia,
sino para mejorar la efectividad y la confiabilidad de los
viajes espaciales. Este período vio el desarrollo de
tecnologías y metodologías innovadoras que desde
entonces han beneficiado a numerosas industrias en
todo el mundo. El impacto más profundo del programa
Apollo fue quizás su capacidad para inspirar y unir a las
personas en torno a un propósito compartido. La vista
de los humanos caminando en la luna por primera vez
no fue solo un triunfo tecnológico; fue un testimonio de
lo que la humanidad podría lograr cuando prioriza la
efectividad, la seguridad y el significado compartido
sobre la mera eficiencia. La historia del programa
Apollo contiene lecciones valiosas para profesionales y
líderes en industrias de alto riesgo hoy en día. Nos

44
 SESGOS

recuerda que: La seguridad y la efectividad deben guiar

la toma de decisiones. En entornos donde el costo del
fracaso es alto, priorizar estos elementos sobre la
eficiencia puede salvar vidas y prevenir desastres. La
innovación debe servir a un propósito más profundo.
Los avances tecnológicos son más impactantes cuando
mejoran el significado y la efectividad de nuestro
trabajo, no solo cuando hacen que los procesos sean
más rápidos o más baratos. Los objetivos compartidos
unen a los equipos. Cuando las personas se unen en
torno a una misión significativa, la colaboración y la
innovación siguen naturalmente, lo que lleva a
resultados que superan lo que la eficiencia sola puede
lograr. A medida que navegamos por las complejidades
de los entornos industriales modernos, recordemos las
lecciones del programa Apollo. Al valorar la efectividad
y el significado junto con la eficiencia, podemos lograr
no solo operaciones más seguras y sostenibles, sino
también un trabajo que inspira y perdura.

Reflexiona sobre esto:

Reflexiona sobre cómo tu entorno de trabajo
valora la eficiencia sobre el significado. ¿Cómo
podría un cambio hacia la significatividad
mejorar la motivación y la innovación?
¿Puedes identificar un proyecto o iniciativa que
haya tenido éxito porque priorizó el significado
y el propósito sobre la estricta eficiencia? ¿Qué
lo hizo exitoso?
¿Cómo puede tu organización integrar mejor la
búsqueda de significado y propósito en sus
operaciones diarias y estrategia a largo plazo?

45
 SESGOS

CAPÍTULO 7: A través de diferentes ojos

En el ámbito de alto riesgo de las industrias de alto
riesgo, donde el margen de error es mínimo y las
consecuencias del fracaso pueden ser catastróficas, el
enfoque tradicional a menudo se ha centrado en
soluciones técnicas y protocolos estrictos. Sin embargo,
un cuerpo creciente de evidencia sugiere que incorporar
perspectivas diversas, particularmente de los campos de
la antropología, la sociología y la psicología, puede
mejorar significativamente la toma de decisiones, la
seguridad y la eficiencia. Este capítulo explora cómo
estas perspectivas se han aplicado en entornos del
mundo real, ofreciendo lecciones valiosas para
profesionales en varios entornos de alto riesgo.
Abrazando la Antropología para Mejorar la Seguridad
Un ejemplo notable proviene de la industria de la
aviación, donde la introducción de la capacitación en
La Gestión de Recursos de la Tripulación (CRM)
revolucionó los protocolos de seguridad. El CRM,
desarrollado en respuesta a una serie de trágicos
accidentes a finales del siglo XX, integra principios de
antropología para comprender la dinámica cultural
dentro de las tripulaciones de la cabina. La capacitación
en CRM comprende que los pilotos y copilotos tienen
una jerarquía estricta y reconoce que las personas
pueden dudar en cuestionar a sus superiores. Por lo
tanto, enfatiza la necesidad de conversaciones abiertas,
trabajar juntos y cuestionar decisiones en cualquier
nivel. ¿El resultado? Una reducción dramática en
accidentes atribuidos al error humano, ilustrando el

46
 SESGOS

profundo impacto del entendimiento cultural en la

seguridad y eficiencia. El Papel de la Sociología en la
Prevención de Accidentes, el campo de la sociología
ofrece perspectivas sobre el comportamiento grupal y la
cultura organizacional que han sido fundamentales para
transformar las prácticas de seguridad en la industria
química. Tras el desastre de Bhopal en 1984, uno de los
peores accidentes industriales de la historia, el análisis
sociológico destacó cómo la cultura organizacional y las
fallas de comunicación contribuyeron a la tragedia. Esto
llevó al desarrollo de evaluaciones de Cultura de
Seguridad, centrándose en cómo los valores, actitudes y
comportamientos dentro de una organización pueden
influir en los resultados de seguridad. Las empresas que
han trabajado activamente para fomentar una cultura de
seguridad, priorizando la comunicación abierta, el
aprendizaje continuo y la responsabilidad colectiva, han
Se han visto mejoras significativas en la prevención de
accidentes y el rendimiento operativo.
Perspectivas Psicológicas en la Gestión de Riesgos
La psicología contribuye a la comprensión del
comportamiento individual y colectivo en entornos de
alto riesgo, particularmente en el sector energético.
Después del derrame de petróleo de Deepwater
Horizon en 2010, estudios psicológicos sobre la
percepción del riesgo y la toma de decisiones bajo estrés
informaron nuevos enfoques para la gestión de riesgos.
Estos estudios revelaron que bajo un alto estrés, los
individuos tienden a volver a rutinas familiares, incluso
cuando esas rutinas son inapropiadas para la situación
en cuestión. Al integrar la capacitación psicológica que
se centra en reconocer y mitigar los sesgos cognitivos y
mejorar la gestión del estrés, las empresas energéticas
han podido mejorar los procesos de toma de decisiones

47
 SESGOS

y reducir la probabilidad de accidentes. Enfoques

Interdisciplinarios en la Práctica El desastre nuclear de
Fukushima Daiichi en 2011 sirve como un recordatorio
conmovedor de la importancia de los enfoques
interdisciplinarios. Los análisis posteriores al desastre
enfatizaron no solo los fallos técnicos sino también la
falta de consideración de los factores humanos, incluido
el impacto psicológico del estrés en los trabajadores y
los aspectos socioculturales de la comunicación y la
autoridad dentro de la organización. Las lecciones
aprendidas han llevado a la industria nuclear a adoptar
evaluaciones de seguridad más holísticas que incorporan
antropología, sociología y psicología, reconociendo que
las soluciones técnicas por sí solas son insuficientes para
abordar la compleja interacción de factores humanos en
entornos de alto riesgo. Unir ideas de antropología,
sociología y psicología en industrias riesgosas es
esencial, no solo teórico. Al comprender los factores
humanos que influyen en la toma de decisiones, el
comportamiento y la cultura organizacional, los líderes y
gerentes pueden desarrollar estrategias más efectivas
para mejorar la seguridad, la eficiencia y la innovación.
Los ejemplos históricos compartidos en este capítulo
demuestran los beneficios tangibles de abrazar estas
perspectivas, ofreciendo una hoja de ruta para las
industrias que buscan navegar las complejidades del
mundo moderno. A medida que avanzamos, el poder de
las perspectivas diversas seguirá siendo un recurso
crítico para abordar los desafíos de las industrias de alto
riesgo, destacando la importancia de un enfoque
multidisciplinario para lograr un éxito duradero.

48
 SESGOS

Reflexiona sobre esto:

Reflexiona sobre cómo incorporar perspectivas
diversas, especialmente de campos como la
antropología, la sociología y la psicología, puede
beneficiar a tu organización.
¿Puedes identificar una situación en la que
abrazar perspectivas interdisciplinarias podría
haber llevado a un mejor resultado en la toma de
decisiones o la resolución de problemas?
¿Cómo puede tu organización integrar más
efectivamente perspectivas diversas en sus
estrategias de seguridad, eficiencia e innovación?

CAPÍTULO 8: Ciencias Humanas

En una era donde las industrias continuamente buscan
optimización y eficiencia, el aspecto humano de las
operaciones a menudo queda eclipsado por números y
métricas. Sin embargo, la integración de las ciencias
humanas—como la psicología, la sociología y la
antropología—en las estrategias industriales presenta un
cambio de paradigma, ofreciendo un enfoque más
holístico para comprender y mejorar el rendimiento en
entornos de alto riesgo. Este capítulo se adentra en
historias reales y ejemplos históricos, ilustrando el poder
transformador de las ciencias humanas en cerrar la
brecha entre las prácticas industriales tradicionales y las
estrategias innovadoras centradas en el ser humano.
El Desastre de Piper Alpha: Un Caso para el enfoque
Human First™.
El 6 de julio de 1988, la plataforma de producción de

49
 SESGOS

petróleo Piper Alpha en el Mar del Norte fue envuelta

en llamas, llevando a la trágica pérdida de 167 vidas. Los
análisis posteriores al desastre revelaron que, más allá de
los fallos técnicos, un factor crítico fue la falta de
seguridad psicológica dentro del equipo. Los empleados
dudaban en expresar preocupaciones sobre posibles
peligros de seguridad, temiendo represalias o despidos.
Este desastre subraya la importancia de las percepciones
psicológicas en la creación de un ambiente donde los
empleados se sientan seguros para expresar
preocupaciones, un principio que ahora es central en los
protocolos de seguridad en muchas industrias de alto
riesgo. El Sistema de Producción de Toyota:Perspectivas
Sociológicas en Acción. El enfoque revolucionario de
Toyota para la fabricación, conocido como el Sistema de
Producción de Toyota (TPS), incorpora principios
sociológicos clave, particularmente el concepto de
"Respeto por las Personas". TPS no se trata solo de
eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia; es
fundamentalmente sobre empoderar a los trabajadores,
fomentar una cultura de mejora continua y respetar las
perspectivas y contribuciones de cada empleado. Este
enfoque centrado en el ser humano no solo ha hecho de
Toyota un líder en la fabricación de automóviles, sino
que también ha servido como modelo para industrias en
todo el mundo, demostrando el valor de integrar
perspectivas sociológicas en las estrategias
empresariales. Los Estudios de Hawthorne: El
Nacimiento de la Psicología Industrial. Los Estudios de
Hawthorne, realizados a finales de la década de 1920 y
principios de la de 1930 en la planta Hawthorne Works
de la Western Electric Company en Chicago, marcaron
un momento crucial en la integración de principios

50
 SESGOS

psicológicos en las prácticas industriales. Estos estudios

revelaron que la productividad de los trabajadores
aumentaba no sólo en respuesta a cambios en las
condiciones físicas de trabajo, sino también cuando se
sentían observados y valorados. Esto llevó a la
conclusión de que los factores sociales y psicológicos
tienen un impacto significativo en el rendimiento de los
empleados, sentando las bases para la psicología
industrial. Antropología en Tecnología: Entendiendo el
Comportamiento del Usuario. A finales del siglo XX, las
empresas de tecnología comenzaron a reconocer la
importancia de la antropología en el diseño de
productos fáciles de usar. Al emplear antropólogos,
compañías como Intel y Microsoft obtuvieron
perspectivas sobre cómo las personas interactúan con la
tecnología en su vida cotidiana. Este enfoque ha llevado
a innovaciones que están más en sintonía con las
necesidades y comportamientos humanos, demostrando
el papel crítico de la investigación antropológica en el
desarrollo de productos y el diseño de la experiencia del
usuario. En conclusión, la integración de las ciencias
humanas en las estrategias industriales no es
simplemente una opción, sino una necesidad para las
industrias modernas que enfrentan desafíos complejos.
Al cerrar la brecha entre las prácticas tradicionales y los
enfoques centrados en el ser humano, las industrias
pueden lograr no solo una mayor eficiencia y seguridad,
sino también fomentar la innovación, la satisfacción de
los empleados y una conexión más profunda con las
comunidades a las que sirven. A medida que avanzamos,
este capítulo sirve de guía e inspiración para incorporar
las ciencias humanas en el corazón de las operaciones
industriales, allanando el camino para un futuro más

51
 SESGOS

sostenible, resiliente y centrado en el ser humano.

CAPÍTULO 9: La Perspectiva Esencial:

Diagnóstico
Esta historia comienza con un casi accidente que envió
ondas a través del liderazgo de la organización. Un
operador veterano, Jack, evitó por poco un error
catastrófico gracias a una corazonada de último minuto.
Este incidente cercano no fue solo suerte; fue el
resultado de años de experiencia y un entendimiento
íntimo de su entorno. El incidente provocó una
realización crucial: sin entender el 'por qué' detrás de las
acciones humanas, cualquier solución sería como poner
una curita en una fractura. Históricamente, el sector
industrial ha estado marcado por desastres que sirven
como recordatorios sombríos del costo de descuidar el
factor humano. El desastre de Piper Alpha de 1988,
donde 167 hombres perdieron sus vidas, no fue solo un
fallo de maquinaria sino un colapso en la cultura de
seguridad y comunicación. De manera similar, la
catástrofe de Chernóbil de 1986 resaltó las
consecuencias letales de ignorar el papel del error
humano y las fallas sistémicas. En respuesta al casi
accidente, Newhaven Steel se embarcó en una misión
para redefinir los protocolos de seguridad, no a través
de mandatos de arriba hacia abajo sino mediante un
enfoque 'Humano Primero'. El liderazgo instituyó una
política no negociable de diagnóstico comprensivo,
comenzando con el incidente de Jack. Buscaron
desentrañar el tapiz de factores que conducen al error
humano, desde la cultura organizacional hasta los

52
 SESGOS

procesos de toma de decisiones individuales. Se formó

un equipo interfuncional compuesto por psicólogos,
expertos en factores humanos y trabajadores de fábrica
experimentados. Su tarea era diseccionar cada capa de
interacción humana con los sistemas de la fábrica.
Emplearon análisis de tareas cognitivas para entender la
toma de decisiones bajo presión, realizaron evaluaciones
de cultura de seguridad e iniciaron foros abiertos para
que los trabajadores compartieran experiencias y
perspectivas. El diagnóstico reveló una compleja red de
factores: sesgos de confirmación que llevaban a una
excesiva confianza en procedimientos rutinarios, una
cultura jerárquica que sofocaba la comunicación crucial
y la falta de mecanismos de aprendizaje continuo. Los
hallazgos fueron reveladores, lo que provocó una
revisión sistémica que prioriza la seguridad psicológica,
alentó un informe de errores sólido y fomenta una
cultura de mejora continua. La aplicación en el mundo
real del principio 'Humano Primero' en Newhaven Steel
transformó al gigante industrial en un modelo de
seguridad y eficiencia. El nuevo ethos de la fábrica
resonó en todos los niveles, desde la suite ejecutiva hasta
el piso de la fábrica, incrustando un legado de vigilancia
y aprendizaje dentro de sus muros. Esta narrativa de
Newhaven Steel sirve como una poderosa ilustración
del principio 'Humano Primero' en acción. Al hacer que
el diagnóstico sea no negociable y profundizar en la
psique humana, las industrias pueden descubrir los
factores latentes que influyen en la seguridad y el
rendimiento. El capítulo hace un llamado a líderes y
profesionales para que defiendan este principio,
allanando el camino para un futuro donde los factores
humanos no solo se consideren, sino que sean la piedra

53
 SESGOS

angular de la excelencia industrial.

Reflexione sobre esto:

Reflexione sobre una situación en su
organización donde una comprensión más
profunda del 'por qué' detrás de las acciones
podría haber prevenido un error o mejorado un
resultado. ¿Cómo puede aplicar las perspectivas
de la historia del casi accidente de Jack para
fomentar una cultura de diagnóstico en
profundidad en su lugar de trabajo?
Considere los ejemplos históricos del desastre
de Piper Alpha y la catástrofe de Chernóbil.
¿Qué lecciones puede aprender su organización
de estos eventos en términos de abordar el error
humano y las fallas sistémicas?
El liderazgo de Newhaven Steel optó por
implementar un enfoque 'Humano Primero' al
centrarse en un diagnóstico comprensivo
después de un casi accidente. ¿Cómo puede su
organización adoptar un enfoque similar para la
seguridad y la eficiencia, alejándose de los
mandatos de arriba hacia abajo hacia una cultura
más inclusiva y diagnóstica?
El equipo interfuncional en Newhaven Steel
incluyó psicólogos, expertos en factores
humanos y trabajadores de fábrica
experimentados para entender la compleja red
de factores que conducen al error humano.
¿Cómo puede su organización aprovechar un
equipo diverso para diagnosticar y abordar
problemas relacionados con la seguridad, la

54
 SESGOS

comunicación y el aprendizaje continuo?

La revisión sistémica de Newhaven Steel enfatizó la

seguridad psicológica, un informe de errores sólido y
una cultura de mejora continua. ¿De qué maneras puede
su organización incorporar estos elementos para
transformar su enfoque hacia la seguridad y la
eficiencia? Reflexionando sobre la aplicación en el
mundo real del principio 'Humano Primero' en
Newhaven Steel, considere cómo su organización
actualmente diagnostica problemas. ¿Qué pasos puede

tomar para asegurarse de que los factores humanos

estén en el núcleo de los procesos de resolución de
problemas y toma de decisiones?

Este capítulo destaca la importancia de ir más allá de

soluciones superficiales para descubrir los factores
latentes que afectan el rendimiento y la seguridad.

Discuta cómo un compromiso con un

diagnóstico exhaustivo y abordar los factores
humanos puede llevar a un legado de vigilancia y
aprendizaje en su organización.

55
 SESGOS

CAPÍTULO 10: La Fuerza Cuádruple

La infografía muestra cuatro elementos críticos que a

menudo se pasan por alto dentro de las prácticas de
gestión industrial, los cuales contribuyen a la
persistencia de defectos sistémicos que resultan en
resultados adversos repetidos:

Precursores de Error: Estas son las condiciones o

acciones que preceden y contribuyen a la ocurrencia de

errores. Científicamente, pueden estar asociados con

limitaciones cognitivas humanas, como lapsos de
memoria, fallos de atención y errores de juicio bajo
presión. Están vinculados al concepto de condiciones
latentes dentro de los sistemas que pueden permanecer
inactivas antes de desencadenar eventos adversos. Los
precursores de error comunes incluyen la complacencia,
la fatiga y la multitarea.

Toma de Decisiones: La toma de decisiones en

entornos industriales a menudo sigue la 'escalera de

56
 SESGOS

inferencia', un modelo que describe los pasos que las

personas toman para llegar a una decisión. El proceso
puede estar influenciado por sesgos cognitivos —
patrones sistemáticos de desviación de la norma o juicio
racional. Los sesgos pueden ser exacerbados por la
dinámica de grupo y la jerarquía organizacional,
afectando la calidad y seguridad de las decisiones
tomadas.
Problemas Complejos: Estos son desafíos
multifacéticos que resisten soluciones simples y a
menudo son recurrentes en las organizaciones. Los
problemas complejos en entornos industriales pueden
surgir de deficiencias en el liderazgo, la desalineación
entre las oficinas corporativas y las prácticas operativas,
y canales de comunicación insuficientes. Estos
problemas a menudo requieren pensamiento sistémico y
un enfoque multidisciplinario para resolver.
Síntomas de Falta de Evolución Cultural: La cultura
de una organización evoluciona cuando aprende y se
adapta con el tiempo. La falta de tal evolución puede
manifestarse de varias maneras disfuncionales: una
brecha entre lo que la organización dice y hace, una
tendencia a culpar en lugar de aprender de los errores, y
una dependencia de las personas en lugar de los
procesos. Tales síntomas indican la necesidad de un
cambio cultural hacia prácticas más adaptativas,
resilientes y orientadas al aprendizaje. Es crucial
reconocer que más del 90% de estos problemas
actualmente no se están abordando en las discusiones
de la industria. Aquí abajo encontrará una visión general
[basada en nuestro proceso de diagnóstico en más de
100 empresas] sobre cómo se ve esto en entornos
industriales.

57
SESGOS

58
 SESGOS

Reflexiona sobre esto:

Reflexiona sobre el concepto de "Precursores de
Error" como se describe en el capítulo. ¿Puedes
identificar alguna condición o acción dentro de
tu organización que pueda actuar como
precursor de errores? ¿Cómo puedes abordar
estos para minimizar el riesgo?
El capítulo discute la "Toma de Decisiones" en
entornos industriales, enfatizando la influencia
de los sesgos cognitivos y la dinámica de grupo.
¿Puedes pensar en un proceso de toma de
decisiones dentro de tu organización que pueda
haber sido afectado por tales sesgos? ¿Qué
pasos se pueden tomar para mitigar estas
influencias en el futuro?
Considerando "Problemas Complejos", el
capítulo destaca desafíos que resisten soluciones
simples y se repiten debido a fallas sistémicas.
Reflexiona sobre un problema complejo que tu
organización ha enfrentado. ¿Cómo lo abordaste
y, en retrospectiva, podría un enfoque más
multidisciplinario haber producido un mejor
resultado?
La sección "Síntomas de la Falta de Evolución
Cultural" habla de culturas organizacionales que
no logran aprender y adaptarse. ¿Puedes
identificar alguno de estos síntomas dentro de tu
propia organización? ¿Qué acciones podrías
proponer para fomentar una cultura más
adaptativa, resiliencia y orientada al aprendizaje?

59
 SESGOS

El capítulo implica que abordar estos cuatro

elementos críticos no es una práctica común en
las discusiones de la industria. Reflexiona sobre
cómo la cultura y las prácticas de tu
organización se alinean o divergen de abordar
estos elementos. ¿Qué pasos puedes tomar para
llevar estas consideraciones al frente en la
planificación estratégica y las operaciones diarias
de tu organización?

CAPÍTULO 11: Un Relato de Campo

Imagina adentrarte en el entorno bullicioso de

AeroTech, una empresa de vanguardia en la fabricación
de aviación. AeroTech se enorgullece de la innovación,
no solo en los aviones que produce, sino también en
cómo aborda la seguridad, adoptando recientemente los
principios de los Nuevos Paradigmas de Seguridad
(NSPs). Este cambio fue impulsado por la creencia de
que una nueva perspectiva sobre la seguridad podría
revolucionar sus operaciones, al igual que su tecnología
ha revolucionado la aviación. Sin embargo, el viaje
revela complejidades y desafíos inesperados que reflejan
las observaciones críticas de la revisión académica de los
NSPs. La transición de AeroTech fue provocada por
una serie de incidentes menores que, aunque no
catastróficos, señalaban posibles problemas sistémicos.
La gerencia, inspirada por el enfoque innovador de los
NSPs, vio una oportunidad para redefinir la seguridad
dentro de la organización. Imaginaron una cultura

60
 SESGOS

donde la seguridad no solo se trataba de prevenir daños,

sino de crear un entorno donde los resultados positivos
de seguridad fueran un producto de la excelencia
organizacional. A medida que AeroTech se embarcaba
en esta transformación, el entusiasmo era alto. Los
equipos se reestructuraron para fomentar una
comunicación y colaboración más abiertas, con el
objetivo de difuminar las líneas entre la gerencia y la
fuerza laboral, fomentando así una cultura justa. Se
alentó a los trabajadores a compartir ideas y participar
en los procesos de toma de decisiones, encarnando el
ethos de los NSP de aprovechar la experiencia de
primera línea. Sin embargo, la aplicación práctica de
estos paradigmas pronto encontró obstáculos. Un
desafío significativo fue la diversidad en la comprensión
y aceptación de los principios de NSP en toda la
organización. Para algunos, especialmente los
empleados más jóvenes atraídos por la reputación
innovadora de AeroTech, el cambio fue bienvenido.
Para otros, en particular aquellos con décadas de
experiencia bajo sistemas de gestión de seguridad más
tradicionales, el nuevo enfoque se sintió desorientador y,
a veces, contraintuitivo. El primer obstáculo que
AeroTech encontró fue la variedad de definiciones en
torno a la seguridad en los NSPs. Lo que comenzó
como un intento de unificar la organización bajo una
nueva bandera de seguridad llevó a confusión y debate.
¿La seguridad era ahora un subproducto de la gestión
organizacional, o seguía siendo el objetivo principal?
Esta ambigüedad dificulta establecer objetivos claros y
alcanzables para equipos e individuos. El impulso hacia
una estructura organizacional plana, inspirada en los
NSPs, tenía como objetivo empoderar a los empleados y
fomentar la innovación. En la práctica, sin embargo,

61
 SESGOS

condujo a la incertidumbre sobre roles,

responsabilidades y autoridad para tomar decisiones. La
suposición de que cada empleado, independientemente
de su rol o experiencia, tenía la competencia y la
motivación para contribuir igualmente a las discusiones
de seguridad era optimista pero no siempre realista. El
énfasis en gestionar la variabilidad del rendimiento
laboral y alejarse de la cultura de la culpa fue
inicialmente celebrado. Sin embargo, pronto se hizo
evidente que sin pautas y límites claros, la
responsabilidad comenzó a difuminarse. La creencia en
la capacidad inherente de los trabajadores para gestionar
la seguridad a través de la experiencia y el buen juicio se
enfrentó a la dura realidad de las diversas competencias
y niveles de compromiso en la fuerza laboral. El
movimiento impulsado por los NSP para alejarse del
pensamiento lineal de causa y efecto en las
investigaciones de seguridad fue quizás el aspecto más
desafiante filosóficamente. Mientras se buscaba adoptar
una comprensión más matizada de los incidentes,
AeroTech descubrió que alejarse completamente de la
búsqueda de causas era poco práctico. La necesidad de
cumplir con los requisitos regulatorios y el deseo de
respuestas claras después de los incidentes chocaron
con el ethos de NSP de complejidad y no determinismo.

62
 SESGOS

Reflexiona sobre esto:

Al reflexionar sobre el viaje de AeroTech,

considera tu propia organización.
¿Hay paralelismos entre los desafíos enfrentados
y el entusiasmo por el cambio? La historia de
AeroTech sirve como un recordatorio de que la
implementación de los NSPs, aunque promete
un enfoque revolucionario para la seguridad,
requiere una consideración cuidadosa del
contexto organizacional, la diversidad de la
fuerza laboral y las realidades prácticas de las
operaciones diarias.

La pregunta entonces se convierte en:

¿Cómo puede tu organización navegar las

complejidades de los NSPs para aprovechar
verdaderamente su potencial, sin caer en las
trampas de la ambigüedad, la interpretación
errónea y las expectativas poco realistas?
Este relato no es uno de rechazo de los NSPs,
sino un llamado a abrazar sus principios con un
enfoque crítico, informado y adaptable.
¿Cómo escribirás el próximo capítulo del viaje
de seguridad de tu organización?

63
 SESGOS

CAPÍTULO 12: Tu Movida

Este capítulo delinea una hoja de ruta para líderes,
gerentes e individuos por igual, con el objetivo de
cultivar entornos donde la innovación, la seguridad y la
eficiencia prosperen a través de una profunda
apreciación del elemento humano. Implementar un
enfoque Centrado en el Ser Humano en el Liderazgo: Se
alienta a los líderes a adoptar un enfoque centrado en el
ser humano, valorando la empatía, la comprensión y la
seguridad psicológica por encima de las métricas
tradicionales de éxito. Al fomentar un entorno donde
los empleados se sientan seguros para expresar
preocupaciones e ideas, las organizaciones pueden
desbloquear el potencial para una verdadera innovación
y resiliencia. Paso a seguir: Realizar sesiones regulares de
retroalimentación que no solo abordan el rendimiento
laboral, sino también el bienestar emocional y
psicológico de tu equipo. Crear una cultura donde cada
voz sea escuchada y cada preocupación sea valorada.
Integrar Perspectivas Conductuales en la Toma de
Decisiones: Los procesos de toma de decisiones se
benefician enormemente de las perspectivas sobre el
comportamiento humano. Conocer los sesgos
cognitivos, las emociones y la dinámica de equipo ayuda
a tomar decisiones mejores y más justas.
Paso a seguir: Capacitar a los tomadores de decisiones
en el reconocimiento y las estrategias de mitigación de
sesgos cognitivos. Incorporar marcos de toma de
decisiones que incluyan verificaciones de sesgos y
fomenten perspectivas diversas.

64
 SESGOS

mejorar la Comunicación con Principios Conductuales:

La comunicación efectiva es fundamental en cualquier
organización. Utilizar principios de la ciencia del
comportamiento puede mejorar cómo se transmiten y
reciben los mensajes, asegurando claridad, reduciendo
malentendidos y fomentando una cultura de
transparencia y confianza.
Paso a seguir: Implementar capacitación en
comunicación que enfatice la escucha activa, la
inteligencia emocional y las señales no verbales.
Fomentar diálogos abiertos donde los miembros del
equipo puedan expresarse libremente y sin juicio.
Cultivar una Cultura de Aprendizaje Continuo y
Adaptabilidad: El ritmo rápido del cambio en el mundo
actual exige que las organizaciones sean adaptables y
están en constante evolución. Una cultura de
aprendizaje, respaldada por la ciencia del
comportamiento, asegura que las organizaciones puedan
pivotar rápidamente, abrazando el cambio en lugar de
resistirse a él. Paso a seguir: Crear iniciativas de
aprendizaje personalizadas, reflejando los estilos y
necesidades de aprendizaje individuales. Aprovechar la
tecnología para proporcionar recursos de aprendizaje
accesibles y bajo demanda para el desarrollo continuo
de habilidades. Aprovechar Perspectivas Basadas en
Datos para Mejorar las Interacciones Humanas: En la
era de los grandes datos, aprovechar el análisis para
obtener perspectivas sobre el comportamiento de los
empleados, la dinámica de equipo y la cultura
organizacional puede llevar a una toma de decisiones
más estratégica y experiencias de empleados
personalizadas. Paso a seguir: Invertir en herramientas
analíticas que proporcionan perspectivas accionables

65
 SESGOS

sobre las interacciones de equipo, el compromiso y la

satisfacción de los empleados. Utilizar estos datos para
personalizar intervenciones, políticas y programas que
satisfagan las necesidades específicas de tu fuerza
laboral. Fomentar un Entorno de Seguridad Psicológica:
Un elemento fundamental para la innovación y el
crecimiento es la seguridad psicológica. Los equipos que
se sienten seguros para tomar riesgos, desafiar las
normas y expresar opiniones disidentes sin temor a
represalias son más dinámicos, innovadores y exitosos.
Paso a seguir: Evaluar regularmente el nivel de
seguridad psicológica dentro de tus equipos a través de
encuestas y discusiones abiertas. Desarrollar e
implementar estrategias para abordar áreas de
preocupación, asegurando que todos los miembros del
equipo se sientan valorados y apoyados.
Es necesario saber que los desafíos potenciales al
adoptar el enfoque "Human First" se presentarán.
Resistencia al Cambio: Uno de los mayores obstáculos
es la resistencia natural al cambio que existe en muchas
organizaciones. El enfoque "Human First" representa
un cambio de paradigma significativo con respecto a las
prácticas de gestión tradicionales centradas en el
control, las métricas y la eficiencia. Los empleados y
líderes acostumbrados a las antiguas maneras pueden ser
escépticos o reacios a adoptar nuevas filosofías y
métodos centrados en el ser humano.
Para superar la resistencia, es crucial construir un caso
convincente para el cambio articulando claramente las
limitaciones del enfoque actual y los beneficios del
modelo "Human First". Involucrar a los empleados y
líderes a través de un diálogo abierto, programas de
educación y capacitación que resalten ejemplos reales e

66
 SESGOS

historias de éxito. Identificar e involucrar a campeones

influyentes dentro de la organización que puedan ayudar
a impulsar la transformación cultural.
Falta de Expertise: Adoptar un enfoque "Human First"
requiere una comprensión profunda del
comportamiento humano, la psicología, la sociología y
otras disciplinas relacionadas. Muchas organizaciones
pueden carecer de la experiencia interna necesaria para
integrar efectivamente estos principios en sus estrategias
y operaciones. Para abordar este desafío, las
organizaciones deben invertir en la construcción de un
equipo multidisciplinario o asociarse con expertos
externos en campos como factores humanos, psicología
organizacional y ciencia del comportamiento.
Proporcionar oportunidades de capacitación y
desarrollo integral para que los empleados existentes
adquieran los conocimientos y habilidades necesarios.
Fomentar una cultura de aprendizaje continuo y
compartir conocimientos para asegurar que la
organización se mantenga a la vanguardia de las
prácticas centradas en el ser humano.
Silos Organizacionales: En muchas organizaciones,
diferentes departamentos y funciones operan en silos,
con comunicación y colaboración limitadas. El enfoque
"Human First" requiere un esfuerzo holístico en toda la
organización, ya que los factores humanos impactan
cada aspecto de las operaciones, desde la seguridad
hasta la innovación y el compromiso de los empleados.
Romper los silos promoviendo la colaboración
interfuncional y estableciendo equipos
interdisciplinarios encargados de implementar los
principios "Human First". Fomentar canales de
comunicación abiertos y compartir conocimientos entre

67
 SESGOS

departamentos. Alinear los objetivos organizacionales,

incentivos y métricas de rendimiento para reforzar la
importancia de un enfoque centrado en el ser humano
en toda la organización.
Medir el éxito: Cuantificar el impacto del enfoque
"Human First" puede ser desafiante, ya que muchos de
los beneficios son cualitativos y a largo plazo, como la
mejora de la cultura de seguridad, el bienestar de los
empleados y la resiliencia organizacional. Desarrollar un
conjunto integral de métricas que capturen aspectos
cuantitativos y cualitativos de la implementación
"Human First". Estos pueden incluir indicadores líderes
como puntajes de compromiso de los empleados, tasas
de informes de casi accidentes y medidas de seguridad
psicológica, así como indicadores rezagados como tasas
de accidentes, productividad y métricas de innovación.
Refinar y adaptar continuamente estas métricas basadas
en retroalimentación continua y análisis de datos.
Mantener el Impulso: Implementar el enfoque "Human
First" no es un esfuerzo único, sino un viaje continuo de
mejora y adaptación. Las organizaciones pueden tener
dificultades para mantener el impulso inicial y el
compromiso a lo largo del tiempo, especialmente frente
a prioridades competitivas o cambios de liderazgo.
Incorporar los principios "Human First" en los valores
fundamentales, políticas y procesos de la organización
para garantizar la sostenibilidad a largo plazo. Establecer
un equipo o comité dedicado responsable de impulsar y
monitorear los esfuerzos de implementación.
Comunicar regularmente éxitos, desafíos y lecciones
aprendidas para mantener la aceptación y la
responsabilidad organizacional. Celebrar hitos y
reconocer a individuos y equipos que ejemplifican la

68
 SESGOS

mentalidad "Human First". El llamado a la acción es

claro: al incorporar principios de ciencia del
comportamiento en el tejido de nuestras organizaciones,
podemos crear entornos que no solo prosperen en las
complejidades del mundo moderno, sino que también
eleven la experiencia humana en el trabajo. El futuro del
trabajo es centrado en el ser humano, y los pasos
delineados en este capítulo proporcionan un camino
para realizar esa visión. A través de acciones deliberadas,
reflexión continua y un compromiso con la
comprensión de las complejidades del comportamiento
humano, podemos forjar organizaciones que no solo
sean exitosas, sino también profundamente
transformadoras y lugares profundamente satisfactorios
para trabajar.

CAPÍTULO 13: Contra-argumentos

Abordar los contraargumentos proporciona una visión

más equilibrada de la integración de la ciencia del
comportamiento en entornos organizacionales.

Contraargumento 1: Costo e Intensidad de Recursos

Crítica: Implementar los principios de la ciencia del

comportamiento requiere una inversión sustancial en
capacitación, reestructuración de procesos y evaluación
continua, lo que puede no ser factible para todas las
organizaciones,

69
 SESGOS

Respuesta: Aunque la implementación inicial de los

principios de la ciencia del comportamiento puede
requerir inversión, los beneficios a largo plazo a
menudo superan estos costos. El aumento de la
eficiencia, la reducción de tasas de error y la mejora de
la satisfacción de los empleados pueden llevar a ahorros
significativos y mejoras en el rendimiento. Para las
PYMEs, comenzar con cambios pequeños e
incrementales y aprovechar recursos gratuitos o de bajo
costo puede mitigar estas preocupaciones. Además, el
costo de no abordar los aspectos conductuales puede
ser mucho mayor en términos de accidentes,
ineficiencias y oportunidades perdidas.

Contraargumento 2: Excesiva Énfasis en la Teoría

Crítica: La naturaleza teórica de la ciencia del

comportamiento podría no traducirse bien en la
aplicación práctica en diversos entornos
organizacionales, lo que lleva a una desconexión entre lo
que se propone y lo que se puede lograr de manera
realista.

Respuesta: Aunque la ciencia del comportamiento está

de hecho arraigada en la teoría, sus principios se derivan
de observar comportamientos y resultados del mundo
real. La clave es adaptar estos principios al contexto
específico de una organización, en lugar de aplicarlos al
por mayor. La personalización y flexibilidad en la
implementación permiten una aplicación práctica que
considera los desafíos únicos y la dinámica de cada
organización. Además, numerosos estudios de caso y

70
 SESGOS

La evidencia empírica respalda los beneficios prácticos

de aplicar la ciencia del comportamiento en el lugar de
trabajo.

Contraargumento 3: Resistencia al Cambio

Crítica: Los empleados y la gerencia pueden resistirse a

los cambios requeridos para integrar los principios de la
ciencia del comportamiento, viéndolos como
innecesarios o disruptivos para los flujos de trabajo
establecidos.

Respuesta: La resistencia al cambio es una tendencia

humana natural pero puede manejarse a través de una
comunicación efectiva, involucrando a las partes
interesadas en el proceso de cambio y demostrando el
valor de los cambios propuestos. La educación y
transparencia sobre los beneficios de los principios de la
ciencia del comportamiento, junto con proyectos piloto
que permitan a los empleados experimentar estos
beneficios de primera mano, pueden mitigar la
resistencia. Construir una cultura que valore la mejora
continua y el aprendizaje es crucial para el éxito a largo
plazo.

Contraargumento 4: Preocupaciones sobre la Privacidad

Crítica: Los enfoques de la ciencia del comportamiento,

especialmente aquellos que aprovechan el análisis de
datos, podrían generar preocupaciones sobre la
privacidad entre los empleados, temiendo la vigilancia o

71
 SESGOS

el mal uso de la información personal.

Respuesta: Abordar las preocupaciones sobre la

privacidad es esencial al implementar los principios de la
ciencia del comportamiento, especialmente aquellos que
involucran la recolección y análisis de datos. Las
organizaciones deben asegurar transparencia sobre qué
datos se recopilan, cómo se usan y las salvaguardias en
lugar para proteger la privacidad de los empleados.
Involucrar a los empleados en el diseño de estos
sistemas y adherirse a estrictos estándares éticos puede
ayudar a aliviar las preocupaciones y construir
confianza.

Contraargumento 5: Simplificación de la Complejidad

del Comportamiento Humano

Crítica: La ciencia del comportamiento puede

simplificar en exceso la complejidad del
comportamiento humano, llevando a soluciones que no
abordan completamente las sutilezas y diversidad de las
experiencias individuales.

Respuesta: Es importante reconocer las limitaciones de

cualquier enfoque, incluida la ciencia del
comportamiento, para capturar la complejidad completa
del comportamiento humano. Sin embargo, la ciencia
del comportamiento no busca simplificar en exceso,
sino identificar patrones y principios que pueden guiar
prácticas organizacionales más efectivas. Al recopilar
continuamente retroalimentación y adaptar enfoques
basados en resultados del mundo real, las
72
 SESGOS

organizaciones pueden refinar su aplicación de la ciencia

del comportamiento para reflejar mejor la diversidad y

complejidad de su fuerza laboral.

Al abordar estos contraargumentos de frente, demuestra

una comprensión integral de los desafíos y
complejidades involucrados en integrar la ciencia del
comportamiento en entornos organizacionales,
mejorando así la credibilidad y profundidad de su
manuscrito.

Contraargumento 6: Dependencia de Expertos

Externos

Crítica: Confiar en la ciencia del comportamiento puede

crear una dependencia de consultores o expertos
externos, lo que potencialmente resta valor al desarrollo
de capacidades internas y conduce a una falta de
propiedad entre el personal.

Respuesta: Si bien la experiencia en ciencia del

comportamiento puede ser beneficiosa, particularmente
en las etapas iniciales de integración, el objetivo final
debe ser construir capacidad interna. Esto se puede
lograr a través de capacitación específica, programas de
mentoría y creando una cultura de aprendizaje dentro de
la organización. Empoderar a los empleados al
equiparlos con conocimientos de ciencia del
comportamiento fomenta un sentido de propiedad y
permite un cambio sostenible.

73
 SESGOS

Contraargumento 7: Variabilidad en el Comportamiento

Humano

Crítica: El comportamiento humano es altamente

variable e influenciado por innumerables factores, lo
que hace difícil aplicar los principios generales de la
ciencia del comportamiento de manera efectiva en todos
los individuos y situaciones.

Respuesta: Reconocer la variabilidad inherente en el

comportamiento humano es crucial. Sin embargo, la
ciencia del comportamiento proporciona un marco para
comprender patrones y tendencias que pueden informar
mejores prácticas organizacionales. Se trata de aumentar
la probabilidad de resultados positivos, no de
garantizarlos. Adaptar enfoques al contexto específico y
iterar continuamente basado en retroalimentación son
estrategias clave para abordar esta variabilidad.

Contraargumento 8: Consideraciones Éticas

Crítica: Manipular señales ambientales o estructuras

organizacionales para influir en el comportamiento de
los empleados, una práctica común en la ciencia del
comportamiento, plantea preocupaciones éticas sobre la
autonomía y el consentimiento.

Respuesta: Las consideraciones éticas son primordiales

al aplicar la ciencia del comportamiento en
organizaciones. El enfoque debe estar en crear entornos
que permitan cambios de comportamiento positivos

74
 SESGOS

mientras se respeta la autonomía individual. La

comunicación transparente sobre la intención y los
métodos utilizados, junto con opciones de exclusión
voluntaria para los empleados, asegura que se
mantengan los estándares éticos. Además, el objetivo
final debe ser mejorar el bienestar y la productividad de
maneras que sean mutuamente beneficiosas para la
organización y sus miembros.

Contraargumento 9: Enfoque a Corto Plazo

Crítica: Las intervenciones de ciencia del

comportamiento pueden priorizar soluciones rápidas
sobre abordar problemas sistémicos más profundos
dentro de una organización, lo que potencialmente lleva
a soluciones superficiales que no logran provocar un
cambio a largo plazo.

Respuesta: Si bien algunas intervenciones de ciencia del

comportamiento pueden producir mejoras inmediatas,
deben ser parte de una estrategia más amplia dirigida a
la salud organizacional a largo plazo. Abordar
problemas sistémicos a menudo requiere una
combinación de victorias rápidas y esfuerzos sostenidos
para cambiar estructuras y culturas subyacentes. Un
enfoque estratégico, informado por la ciencia del
comportamiento, asegura que las intervenciones
contribuyan a objetivos a largo plazo.

Contraargumento 10: Incompatibilidad con Estructuras

Existentes

75
 SESGOS

Crítica: Las estructuras y culturas organizacionales

existentes pueden estar profundamente arraigadas, lo
que hace desafiante la integración de los principios de la
ciencia del comportamiento y potencialmente
disruptiva.

Respuesta: La resistencia de las estructuras

organizacionales existentes es un desafío común. Sin
embargo, esto se puede abordar demostrando el valor
de la ciencia del comportamiento a través de programas
piloto e intervenciones a pequeña escala que muestren
beneficios tangibles. Involucrar a las partes interesadas
en todos los niveles en el diseño e implementación de
estas intervenciones asegura la aceptación y facilita la
integración gradual de nuevas prácticas.

CAPÍTULO 14: Indicadores Clave de

Rendimiento
En el paisaje en evolución de la cultura organizacional,
donde el enfoque Human First (Humano Primero)
reforma la base misma de la dinámica laboral, medir el
éxito se convierte tanto en un desafío como en una
oportunidad. Las métricas tradicionales, aunque útiles, a
menudo no logran capturar las mejoras matizadas en el
bienestar de los empleados, la participación y los
aspectos intangibles pero críticos de la seguridad
psicológica y la innovación. Este capítulo profundiza en
las metodologías y herramientas que las organizaciones
pueden emplear para evaluar el impacto y el éxito de la
implementación de los principios Human First,

76
 SESGOS

enfatizando un equilibrio entre medidas cualitativas y

cuantitativas. El cambio hacia un enfoque Human First
requiere una reevaluación de los criterios de éxito. Las
métricas tradicionales como las tasas de productividad,
el rendimiento financiero y las ganancias en eficiencia,
aunque importantes, no proporcionan una imagen
completa. La esencia del enfoque Human First radica en
mejorar la dignidad humana, el potencial y la excelencia
organizacional, lo que requiere métricas que reflejen
estas dimensiones.

Métricas Cuantitativas: Más Allá de lo Usual

Puntuaciones de Compromiso de los Empleados:
Utilizar encuestas integrales que vayan más allá de la
satisfacción laboral para evaluar la alineación con los
valores de la empresa, el sentido de propósito y la
inversión emocional en el trabajo.

Tasas de Rotación y Retención: Monitorear los cambios

en estas tasas como indicadores del clima
organizacional. Una disminución en la rotación
voluntaria puede señalar una mejora en la satisfacción y
el compromiso en el lugar de trabajo.

Índice de Innovación: Desarrollar un índice para

cuantificar la innovación dentro de la organización,
incluyendo el número de nuevas ideas generadas,
implementadas y la diversidad de contribuciones a
través de los departamentos.

Retroalimentación Narrativa: Recopilar y analizar la

retroalimentación narrativa de los empleados a través de
encuestas abiertas, grupos focales y entrevistas

77
 SESGOS

individuales. Estas narrativas pueden descubrir

percepciones sobre la seguridad psicológica, las
relaciones en el lugar de trabajo y la profundidad del
compromiso de los empleados.

Estudios de Caso de Cambio de Comportamiento:

Documentar y compartir historias de transformación y

éxito dentro de la organización que ejemplifica los

principios Human First en acción. Estos estudios de
caso sirven como herramientas poderosas para
comprender el impacto en la cultura organizacional y el
crecimiento individual.

Evaluaciones de Seguridad Psicológica: Emplear

herramientas y marcos para evaluar regularmente el
nivel de seguridad psicológica dentro de los equipos,
facilitando una cultura donde los empleados se sientan
seguros para tomar riesgos, expresar sus opiniones e
innovar.

Implementando un Enfoque de Métodos Mixtos

Para capturar el espectro completo de impactos del
enfoque Human First, las organizaciones deben emplear
una estrategia de métodos mixtos que integre datos
cuantitativos y cualitativos. Este enfoque permite una
comprensión más completa de los cambios dentro de la
organización, proporcionando una visión
multidimensional del éxito.

Herramientas y Tecnologías para la Medición

Aprovechar lo último en análisis de recursos humanos y
herramientas de análisis de sentimientos para recopilar e

78
 SESGOS

interpretar datos. Estas tecnologías pueden analizar

grandes volúmenes de retroalimentación cualitativa,
identificar patrones en el compromiso de los empleados
y rastrear cambios a lo largo del tiempo,
proporcionando información útil para los líderes.
Establecer un bucle de retroalimentación continua
donde los datos recopilados informen mejoras y ajustes
continuos a las estrategias Human First. Este proceso
iterativo asegura que las iniciativas permanezcan
alineadas con los objetivos organizacionales y las
necesidades de los empleados, fomentando una cultura
de aprendizaje y adaptación continuos.

Medir el éxito del enfoque Human First requiere que las

organizaciones piensen de manera innovadora sobre las
métricas, combinando indicadores tradicionales con
nuevas medidas que reflejan la profundidad y amplitud
de la experiencia humana en el trabajo.

Al adoptar una visión holística del éxito, las

organizaciones pueden desbloquear el potencial
completo de su fuerza laboral, fomentando entornos
donde los empleados prosperen, innoven y contribuyan
a la excelencia organizacional sostenible. Este capítulo
proporciona una hoja de ruta para las organizaciones
listas para embarcarse en este viaje de medición,
ofreciendo herramientas prácticas y metodologías para
capturar el impacto transformador del enfoque Human
First.

79
 SESGOS

TOOLKIT
Videos
https://www.youtube.com/@PSM101Academy

Sitios web que te recomiendo visitar

https://outsmartinghumanminds.org/

You can always contact them on oib@fas.harvard.edu

https://www.youtube.com/c/OutsmartingImplicitBias

https://en.wikipedia.org/wiki/Psychology

https://darwinawards.com/

80
 SESGOS

Diagnostico [Vista general]

To practically apply these insights, organizations could

follow a step-by-step process outlined in the
methodology. This could involve:

Layered Diagnostics: Different layers of the

organization, from frontline workers to middle
management and senior leadership, should undergo a
diagnostic to identify gaps between

current practices and desired outcomes.

Process Sessions: Conducting four sessions that address

specific aspects such as critical thinking processes
(ladder of inference), understanding of complex
problems, error precursors (factors affecting

81
 SESGOS

performance and error potential), and cultural

symptoms within the organization.

Visualization of Elements: Using the outcomes of the

diagnostic to visualize elements that need change or
reinforcement.

Barrier Mode Work Plan: Developing a work plan that

acts as a barrier to prevent recurrence of identified
issues and ensure sustainable improvements.

For each organization, the implementation will be

unique, reflecting their particular context, culture, and
operational challenges. It involves all levels within the
organization and requires a commitment to continuous
improvement and adaptation based on diagnostic
outcomes.

82
 SESGOS

4 Elementos

Reflexiona sobre las prácticas actuales: Comienza

examinando las prácticas y procesos actuales dentro de
tu organización. Piensa en cómo se toman las
decisiones, cómo se manejan múltiples tareas y cómo
fluye la comunicación.

Elemento 1 - Precursores de error: Identifica

situaciones donde hay una presencia aumentada de
precursores de error, como veces cuando múltiples
actividades simultáneas demandan atención, llevando a
posibles descuidos. Lista instancias específicas o
patrones generales que observes.

Elemento 2 - Toma de decisiones: Considera el proceso

83
 SESGOS

de toma de decisiones. ¿Se toman las decisiones con el

nivel adecuado de inferencia y comprensión, o hay una
tendencia a sacar conclusiones apresuradas? Anota
cualquier problema sistemático o ejemplos de mala
toma de decisiones debido a la falta de información o
supervisión.

Elemento 3 - Problemas complejos: Revisa los

problemas complejos que tu organización ha
enfrentado. Determina si hay un patrón de los
problemas más repetidos que no se resuelven
adecuadamente. Documenta estos problemas,
considerando si son técnicos, operativos, financieros o
relacionados con factores humanos.

Elemento 4 - Síntomas de falta de evolución cultural

organizacional: Evalúa tu cultura organizacional en
busca de señales de resistencia al cambio positivo. Esto
podría incluir actitudes de 'Haz lo que decimos, no lo
que hacemos', inconsistencia entre los valores y acciones
de la organización, renuencia a adoptar cambios
necesarios y falta de respuesta a la retroalimentación.
Lista ejemplos donde veas una 'falta de predicar con el
ejemplo'.

Llena las cajas: En la tabla proporcionada, bajo cada

elemento, describe los problemas específicos o ejemplos
de tu organización que se alinean con cada elemento.

En la caja "Elemento 1", escribe las instancias donde los

precursores de error son prominentes debido a
múltiples actividades.
En la caja "Elemento 2", especifica los problemas en la
toma de decisiones que has identificado.

84
 SESGOS

Para "Elemento 3", lista los problemas complejos que

siguen ocurriendo.
En la caja "Elemento 4", detalla los síntomas de una
cultura organizacional deficiente que has observado.
Evalúa y planifica: Una vez que la tabla esté llena con las
realidades específicas de tu organización, evalúa si estos
temas se están gestionando efectivamente o no. Si los
problemas listados son frecuentes y no resueltos, sugiere
que estas áreas no se están gestionando adecuadamente.

Example: [Fill the blanks with your reality]

Element 1 Element 2 Element 3 Element 4

Multiple -
simultaneou
s activities

Communica Lack of walk

tion the talk

Normalize
deviation

Toma acción: Usa esta evaluación para priorizar qué

áreas necesitan atención inmediata y desarrolla un plan
de acción para abordarlas. El objetivo es mitigar los
precursores de error, mejorar la toma de decisiones,
resolver problemas complejos de manera efectiva y
evolucionar la cultura organizacional.

85
 SESGOS

Juegos sobre el proceso de decisión

Objetivo:
Navegar a través de diversos escenarios industriales
tomando decisiones informadas que mejoren la
seguridad y la eficiencia, utilizando el proceso de la
escalera de inferencia y equilibrando el pensamiento
rápido del cerebro y el pensamiento lento del cerebro.

Público objetivo:
Profesionales y equipos en industrias de alto riesgo que
buscan mejorar las habilidades de toma de decisiones y
los resultados de seguridad.

86
 SESGOS

Estructura del juego:

Niveles: Cada nivel representa un escenario único en un
entorno industrial, requiriendo que los jugadores tomen
decisiones basadas en la información disponible. Los
escenarios aumentan en complejidad a medida que los
jugadores avanzan.

Toma de decisiones:
En cada punto de decisión, los jugadores eligen entre
una respuesta intuitiva (cerebro rápido) o una respuesta
analítica (cerebro lento). Esta elección afecta el
resultado del escenario.

Los jugadores utilizan la escalera de inferencia para

analizar sus decisiones, considerando Acciones,
Creencias, Conclusiones y Suposiciones.

Sistema de retroalimentación: Después de cada decisión,

los jugadores reciben retroalimentación sobre sus
elecciones, explicando cómo cada decisión impacta en la
seguridad y la eficiencia operacional. Esto incluye
percepciones sobre cómo diferentes elementos de la
escalera de inferencia influenciaron el resultado.

Puntuación: Se otorgan puntos basados en la efectividad

de las decisiones, con bonificaciones por usar enfoques
de cerebro lento en situaciones complejas y por escalar
con precisión la escalera de inferencia.

Contenido educativo: Breves tutoriales explican los

conceptos de la escalera de inferencia, cerebro rápido
vs. cerebro lento, y los cuatro elementos clave,

87
 SESGOS

proporcionando a los jugadores conocimiento teórico

para aplicar en el juego.

Instrucciones:
Iniciar el juego: Elige un escenario para comenzar. Cada
escenario comienza con una breve descripción de la
situación y los objetivos.

Puntos de decisión: A medida que navegas por el

escenario, te encontrarás con puntos de decisión donde
debes elegir entre un enfoque de cerebro rápido o lento.

Usar la Escalera de Inferencia: Para decisiones

complejas, emplea el proceso de la escalera de inferencia
para examinar tus suposiciones, creencias, conclusiones
y acciones.

Revisar la retroalimentación: Después de tomar

decisiones, revisa la retroalimentación para entender el
impacto de tus elecciones y aprender de los errores.

Avanzar: Utiliza las percepciones adquiridas para

mejorar tu toma de decisiones en los niveles
subsiguientes.

Repetir: Continúa jugando a través de diferentes

escenarios para fortalecer tu comprensión y aplicación
de los conceptos centrales.

Características del juego:

Escenarios realistas: Basados en desafíos del mundo real
en industrias de alto riesgo.
Dificultad adaptativa: Los escenarios se vuelven más

88
 SESGOS

desafiantes a medida que los jugadores avanzan,

requiriendo un análisis más profundo y pensamiento
estratégico.

Juego colaborativo: Opción para escenarios basados en

equipos donde los jugadores deben discutir y acordar
decisiones, promoviendo la resolución de problemas
colaborativa y la comunicación.

Esta estructura de juego está diseñada para ser tanto

educativa como atractiva, proporcionando una
aplicación práctica de conceptos teóricos para mejorar
la toma de decisiones en entornos de alto riesgo.

89
 SESGOS

SOBRE EL AUTOR

Charly Wigstrom, originalmente un ingeniero mecánico,

se ha convertido en un pionero en el campo de la
Ciencia del Comportamiento. Su trayectoria, marcada
por la pérdida personal y la transformación profesional,
comenzó en serio después de un trágico accidente
automovilístico que le costó la vida a su padre. Este
momento crucial impulsó a Charly a explorar las
dinámicas humanas que subyacen a los marcos
tecnológicos y organizacionales. Durante los últimos
veinticinco años, Charly ha trascendido los límites
tradicionales de la ingeniería, incorporando principios
de la Ciencia del Comportamiento para innovar en el
liderazgo y el desarrollo organizacional. Su metodología,
que pone un fuerte énfasis en los elementos humanos
dentro de los entornos tecnológicos, lo ha establecido
como un líder visionario. Charly aboga por un
paradigma de liderazgo arraigado en la empatía, la
comprensión y un enfoque en el aspecto humano, con
el objetivo de revolucionar las culturas y prácticas
organizacionales. Su trabajo se extiende más allá de los
confines de la academia y la industria, ofreciendo una
perspectiva fresca sobre el liderazgo, la innovación y el
impacto significativo de abrazar el elemento humano en
todas las áreas de la vida. A través de sus publicaciones
y las historias conmovedoras compartidas en su libro,
Charly invita a los lectores a un viaje transformador. Él
defiende un estilo de liderazgo que prioriza la empatía,
la comprensión y un enfoque centrado en el ser

90
 SESGOS

humano, con el objetivo de transformar las culturas y

prácticas organizacionales. Las contribuciones de Charly
no se limitan a la academia y la industria; proporcionan
un nuevo marco para ver el liderazgo, la innovación y
los profundos efectos de reconocer el elemento humano
en cada aspecto de la vida. La narrativa profesional de
Charly no se trata solo de sus logros, sino que también
refleja un movimiento más amplio hacia la integración
de conocimientos conductuales en diversos campos. Su
trabajo, como se detalla en plataformas como LinkedIn,
muestra su compromiso de cerrar la brecha entre la
comprensión del comportamiento humano y las
aplicaciones prácticas en seguridad, confiabilidad y
excelencia organizacional. Sus artículos sobre temas
como "HUMAN HAZOP - PIGGING" y su
participación en discusiones sobre innovación en
seguridad en la fabricación destacan su enfoque
innovador para incorporar factores humanos en la
ingeniería y el desarrollo organizacional. En resumen, la
trayectoria de Charly Wigstrom desde ingeniero
mecánico hasta pionero en Ciencia del Comportamiento
y desarrollo organizacional ilustra un profundo
compromiso con la comprensión y el aprovechamiento
del comportamiento humano. Su trabajo no solo desafía
los paradigmas convencionales de liderazgo e
innovación, sino que también ofrece un modelo para
crear organizaciones más resilientes, eficientes e
innovadoras al centrarse en los elementos humanos que
las impulsan.

91
 SESGOS

REFERENCIAS

➔ Ajzen, I. (1991). The theory of planned

behavior. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 50(2), 179–211.
https://doi.org/10.1016/0749-5978(91)90020-T
.
➔ Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not
enough: Climates for initiative and psychological
safety, process innovations, and firm
performance. Journal of Organizational
Behavior, 24(1), 45–68.

https://doi.org/10.1002/job.179.
➔ Barnard, C.T. (1938). The Functions of the
Executive. Harvard University Press,
Cambridge, MA.
➔ Belschak, F.D., & Hartog, D.N.D. (2010).
Pro-self, prosocial, and pro-organizational foci
of proactive behavior: Differential antecedents
and consequences. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 83(2), 475–498.
https://doi.org/10.1348/096317909X439208.
➔ Beus, J.M., McCord, M.A., & Zohar, D. (2016).
Workplace safety: A review and research
synthesis. Organizational Psychology Review,
6(4), 352–381.
https://doi.org/10.1177/2041386615626243.
➔ Bicchieri, C. (2006). The Grammar of Society.
Cambridge University Press, Cambridge.
➔ Bisbey, T.M., Kilcullen, M.P., Thomas, E.J.,
Ottosen, M.J., Tsao, K., & Salas, E. (2021).
Safety culture: An integration of existing models

92
 SESGOS

and a framework for understanding its

development. Human
Factors, 63(1), 88–110.
https://doi.org/10.1177/0018720819868878.
➔ Bliuc, A., McGarty, C., Reynolds, K., & Muntele,
D. (2007). Opinion-based group membership as
a predictor of commitment to political action.
European Journal of Social Psychology, 37(1),
19–32. https://doi.org/10.1002/ejsp.334.
➔ Brondino, M., Silva, S.A., & Pasini, M. (2012).
Multilevel approach to organizational and group
safety climate and safety performance:
Co-workers as the missing link. Safety Science,
50(9), 1847–1856.
https://doi.org/10.1016/j.ssci.2012.04.010.
➔ Burke, M.J., & Signal, S.M. (2010). Workplace
safety: A multilevel, interdisciplinary perspective.
Research in Personnel and Human Resources
Management, 29, 1–47.
https://doi.org/10.1108/s0742-7301(2010)0000
029003.
➔ Perrow, C. "A Society of Organizations," Theory
and Society, December 1991, pp. 725-762.
➔ Scott, W.R. Organizations: Rational, Natural,
and Open Systems, 2003, p. 95.
➔ Greene, Robert. The Laws of Human Nature,
2018.
➔ Boisjoly, Curtis, and Mellican. In Ermann and
Lundman, Corporate and Governmental
Deviance: Problems of Organizational Behavior
in Contemporary Society (5th ed.), 1986, pp.
207-231.
➔ A good overview of quality management is
available on the web at

93
 SESGOS

www.eagle.ca/~mikehick/quality.html.
➔ Both William Edwards Deming and Joseph
Juran have been enormously influential in
helping American companies improve the
quality of their products and the way
organizations manage their staff. Deming's
major works are Quality, Productivity and
Competitive Position, 1982 (reissued as Out of
the Crisis) and The New Economics for
Industry, Government, and Education, 1993.
Juran wrote Management of Inspection and
Quality Control, 1945; Quality Control
Handbook, 1951; and Managerial Breakthrough,
1964.
➔ Staff hired by INEL attended extensive training
in total quality management in 1990-91 using
the quality principles and concepts from Philip
Crosby's book Quality Is Free, 1980.
➔ Dekker, S. The Field Guide to Human Error
Investigations, 2002, p. 61.
➔ Beckhard, R. Organizational Development:
Strategies and Models, 1969, p.9.
➔ Cummings, Worley. Organizational
Development and Change, 1997, p.2.
➔ Minahan, M. MM & Associates, Silver Spring,
Maryland.
➔ Reason. Human Error, 1990, Chapter 3.
➔ Reason. Managing the Risks of Organizational
Accidents, 1997; pp. 236-237.
➔ Reason. Managing the Risks of Organizational
Accidents, 1997, pp. 238.
➔ Ellen . Langer is the author of several books and
numerous articles on the topic of mindfulness,
including Mindfulness, 1989, and The Power of

94
 SESGOS

Mindful Learning, 1997.

➔ Langer and Moldoveanu. "The Construct of
Mindfulness," Journal of Social Issues, Spring
2000.
➔ http://www.highreliability.org/
➔ Rochlin, La Porte, and Roberts. "The
Self-Designed High-Reliability Organization:
Aircraft Carrier Flight Operations at Sea," Naval
War College Review, Autumn 1987.
➔ Schuman. "The Analysis of High-Reliability
Organizations," in Robert K. H., ed. New
Challenges for Understanding Organizations,
1993; pp.33-54. Bigley and Roberts. "Structuring
Temporary Systems for High Reliability,"
Academy of Management Journal, 2001; 44:
1281-1300.
➔ "Managing the Unexpected: Sustaining High
Performance in an Era of Complexity" (Weick
and Sutcliff, 2001)
➔ In Weick and Sutcliff's enlightening
compendium titled "Managing the Unexpected:
Sustaining High Performance in an Era of
Complexity" (2001), readers are guided through
the intricacies of management in a world
characterized by increasing complexity.

95
ALGUNAS COSAS QUE DISCUTIREMOS

"Descubre por qué lo que crees normal, probablemente no lo sea:

El efecto de falso consenso revelado" – Un vistazo a cómo
sobreestimamos la popularidad de nuestras propias opiniones y
cómo este sesgo nos engaña.

"¿Te atreves a desafiar la eficiencia? Cómo nuestra obsesión con

ser eficientes está oscureciendo nuestro verdadero propósito" –
Un argumento provocativo que desmonta la falacia de que más
rápido siempre es mejor.

"La ciencia del comportamiento desbloqueada para no

científicos: Claves sorprendentes para revolucionar tu
organización" – Un relato fascinante de cómo un profano en la
materia puede utilizar principios complejos para impulsar el
cambio organizacional.

"El peligro de ignorar lo humano en la búsqueda de la perfección

operativa" – Revelaciones impactantes sobre cómo las prácticas
convencionales están fallando en considerar el factor más crítico:
nosotros.

"Cómo tu empresa puede realmente aprender de sus errores: un

nuevo paradigma revelado" – Historias reales de desastres
evitados y rendimientos mejorados a través de un entendimiento
profundo de los errores humanos.

"¿Qué tienen en común Apollo, Piper Alpha y tu lugar de trabajo?

Lecciones vitales en liderazgo y seguridad" – Extrayendo
lecciones cruciales de algunos de los momentos más definitorios
(y trágicos) de la historia moderna.

"Más allá de las cifras: El inmenso poder de dar significado al

trabajo que hacemos" – Un argumento convincente sobre por qué
perseguir métricas puede llevarnos por el camino equivocado, y
cómo encontrar propósito puede cambiar el juego.

"Cuando diferentes ojos ven mejor: La insospechada solución a los

problemas de seguridad y eficiencia en tu empresa" – Una
exploración de cómo las perspectivas diversas, especialmente de
campos como la antropología y la psicología, pueden resolver
problemas que parecían insuperables.

SESGOS
LA ILUSIÓN DE CONTROL