Just in Time

Integración logística del Aprovisionamiento
provisionamiento,,
oducc ó y Distribución
Producción st buc ó
Temas seleccionados
Dr. Ing. Juan Carlos Michalus

michalus@fio.unam.edu.ar
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN
Planificación estratégica (LP)
qué productos o servicios se van a elaborar

procesos a utilizar
capacidad a largo plazo
equipamiento necesario
ubicación de las plantas
distribución en planta de equipos
factor humano
1
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Mediano y Corto Plazo
Concretar los objetivos

Planificación: Decidir las cantidades y momentos que permitan alcanzar los
objetivos
Programación: Determinar qué ítems hay que producir o adquirir, y en qué
momentos para cumplir lo establecido para los productos
Programación a muy corto plazo: Qué actividades deberán desarrollarse en las
distintas unidades productivas, y en qué momentos para cumplir con los
requerimientos
i i t ded componentes
t
Planificación de la capacidad: Tener en cuenta los recursos disponibles, para lograr
planes factibles
Planificación, Gestión y Control de Inventarios: Considerar las necesidades de
materiales (materias primas, insumos, componentes intermedios y productos
terminados)
3
PLANIFICACIÓN
“Proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades a
desarrollar para conseguirlo” DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A. et al. [1995]
EJECUCIÓN
CONTROL
2
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN
5
Fuente: DOMÍNGUEZ MACHUCA, et al. [1995] DIRECCION DE OPERACIONES, Aspectos tácticos y operativos en la producción y servicios, McGraw-Hill .
Entorno: Condiciones económicas, Situación sectorial, Competitividad, ...
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INTRODUCCIÓN A LA
PLANIFICACIÓN Y Plan financiero L/P Plan prod. a L/P Plan de ventas L/P PLANIFICACIÓN
CONTROL DE LA
ESTRATÉGICA O
A LARGO PLAZO
PRODUCCIÓN PLAN ESTRATÉGICO
Largo plazo E
S D
Planificación T E
I
agregada de M D
la capacidad Medio plazo A E
C M PLANIFICACIÓN
E I A AGREGADA O A
O N MEDIO PLAZO
Plan agregado de producción N D (PRODUCCIÓN)
Capacidad Corto plazo E A
S
existente
Planificación
aproximada de
la capacidad
E
PROGRAMACIÓN P
Pedidos de clientes MAESTRA DE
LA PRODUCCIÓN
Programa maestro
Capacidad
de producción Otras fuentes
R
existente de demanda
O
Capacidad Base de datos
existente
G
Procesos de inventarios
E
PROGRAMACIÓN
R
DE COMPONENTES
Planificación Programación de Estructuras
detallada de componentes de productos A
la capacidad
M
Plan detallado
Plan de materiales
de capacidad A
C
Gestión de talleres Acciones
Control Programación de compra
de prioridad operaciones I
Control I/O
Fuente: DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A. et al. [1995] Dirección
de operaciones: aspectos tácticos y operativos en la producción
y los servicios
Ó
Ejecución EJECUCIÓN
Informe de Programa de Y CONTROL
operaciones N
producción
detallado 6
3
Entorno: Condiciones económicas, Situación sectorial, Competitividad, ...
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLANIFICACIÓN
Plan financiero L/P Plan prod. a L/P Plan de ventas L/P ESTRATÉGICA O
A LARGO PLAZO
PLAN ESTRATÉGICO
Largo plazo E
S D
Planificación T E
I
agregada de M D
C M PLANIFICACIÓN
E I A AGREGADA O A
O N MEDIO PLAZO
S
existente
Fuente: DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A. et al. [1995] Dirección de operaciones: aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios
PLAN ESTRATÉGICO
Largo plazo E
S D
Planificación T E
I
agregada de M D
C M PLANIFICACIÓN
E I A AGREGADA O A
O N MEDIO PLAZO
S
existente
Planificación
aproximada de
la capacidad
PROGRAMACIÓN
E
LA PRODUCCIÓN
Programa maestro
Capacidad Otras fuentes
de producción

existente Procesos de inventarios
E
PROGRAMACIÓN
DE COMPONENTES
8
4

LA PRODUCCIÓN
Programa maestro
Capacidad Otras fuentes
de producción

existente Procesos de inventarios
ve os
E
PROGRAMACIÓN
DE COMPONENTES
Planificación Programación de Estructuras
detallada de componentes de productos
la capacidad
Plan detallado
Plan de materiales
de capacidad
Gestión de talleres Acciones

Control Programación de compra
de prioridad operaciones
Control I/O
Ejecución EJECUCIÓN
Informe de Programa de Y CONTROL
producción operaciones
detallado
9
Proceso de PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
P ACTIVIDAD PRECISA
FASE PLAN A OBTENER (entre otras)
L
A G
Planificación a Plan de producción Planificación
N ESTRATÉGICA
É E
largo plazo a largo plazo de capacidad S
I (entre otros) a largo plazo
F T
I
I
Planificación Plan agregado Plan agregado Ó
C TÁCTICA agregada o N
A de producción de capacidad
a medio plazo
C D
I E
Ó Programación Progra maestro Plan aproximado
N maestra L
de producción de capacidad A
E C
M A
P Programaciónde Plan de P
OPERATIVA componentes Plan detallado
R materiales de capacidad A
E C
I
S
D
A A
R Control de capacidad D
I Gestión de Programación de
Control prioridades
A talleres operaciones
Acciones de compra
L
PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN COMPRAS

ADAPTATIVA Y CONTROL 10
5
Plan de producción a medio plazo, factible

desde el punto de vista de la capacidad que
permita lograr el Plan Estratégico de la forma
más eficaz posible
11

Factores condicionantes
12
KRAJEWSKI, & RITZMAN [2000] Administración de operaciones: estrategia y análisis
6
Funciones
• Vincular el departamento de operaciones con la Alta

Dirección y demás áreas de la empresa
• Origen del proceso de Planificación y Control de
Producción
• Instrumento de control del Plan Estratégico
13
Ejemplo:
• Supongamos una empresa que fabrica una única familia

de productos
• Según una investigación de mercado, las necesidades de
producción a satisfacer son 120.000 un/año
14
7
Necesidades mensuales constantes, PAP producción igual a la demanda
MESES E F M A M J JL A S O N D
Necesidades de producción [x1000] 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Necesidades acumuladas [x1000] 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Plan Agregado de Producción (PAP) 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
15
Necesidades mensuales variables, dos alternativas de PAP
MESES E F M A M J JL A S O N D
Necesidades de producción [x1000] 15 15 10 5 5 5 10 5 5 10 15 20
PAP Alternativa 1 [x1000] 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Alternativa 1 (acumulada) [x1000] 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
PAP Alternativa 2 [x1000] 15 15 10 5 5 5 10 5 5 10 15 20
Alternativa 2 (acumulada) [x1000] 15 30 40 45 50 55 65 70 75 85 100 120
16
8
Posibilidades de actuación
17
Factores a tener en cuenta

• Limitaciones del entorno (Ej: leyes laborales)
• Políticas de la empresa (Ej: limitación de h. extra)
• Costos:
Mano de obra jornada regular
Horas extra
Tiempos ociosos
Contrataciones, despidos
Subcontratación
Inventario almacenado (Stock)
Retraso en el servicio
(entre otros)
• Satisfacción del cliente (Ej: calidad del producto, cumplimiento de plazos
de entrega) 18
9
PLANIFICACIÓN AGREGADA
Implica:
• Determinar cuánto producir
• Hacer un plan viable
• Facilitar la concreción del Plan Estratégico
• Lograr la mayor eficacia posible
No existe técnica capaz de resolver el problema considerando

simultáneamente todos los aspectos involucrados
19
TÉCNICAS PARA LA PLANIFICACIÓN AGREGADA
• Intuitivas (de prueba y error)
• Analíticas (basadas en modelos matemáticos)

• Programación matemática (solución “óptima”)
• Heurísticas (solución “satisfactoria”)
• De simulación (se prueban múltiples soluciones)
20
10
AA: Plan de necesidades de producción
A B C D K L M
ITEM ENE FEB MAR ABR NOV DIC TOTAL
Previsión 5000 6000 5000 4000 9000 10000 73500
Pedidos comprometidos 6500
Pedidos pendientes 600

Reposición Stock de
seguridad 400
Necesidades de
Producción 7500 6000 5000 4000 9000 10000 76000
Plan Acumulado 7500 13500 18500 22500 66000 76000 76000
Días productivos 20 22 22 20 22 20 252

21
120000
Producción máxima acumulada

100000
U nidades de Familias
80000
Necesidades de produccion acumulada

60000
40000
20000
Producción minima acumulada
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Meses
22
11
Técnica intuitiva
Estrategia de CAZA
A B E K L M
ITEM ENE FEB MAY NOV DIC TOTAL
1 N
Necesidades
id d producción
d ió 7500 6000 2500 9000 10000 76000
2 Días productivos 20 22 21 22 20 252
3 Producción regular 7500 6000 2500 8800 8000 73800
4 Producción horas extras
5 Subcontratación (unid.)
6 Horas M.O. regular 18000 14400 6000 21120 19200 177120
7 Necesidad MO (teórica) 112,50 81,82 35,71 120 120
8 Disponibilidad MO 113 82 40 120 120
9 Costo MO estándar 36000 28800 12000 42240 38400 354240
10 Contrataciones/Despidos -7 -31 -20 0 0
11 Costo Contr./Despidos 4200 18600 12000 0 0 84600
12 Horas extras (HE)
13 Costo horas extras
14 Costos subcontrataciones
15 Cantidad de ítems en stock -200 -2200
16 Costo posesión/retraso 1000 11000 12000
17 Costo MO ociosa 1800 1800
18 COSTO TOTAL 452640,00
23

Técnica intuitiva
Estrategia de NIVELACIÓN
A B C K L M
ITEM ENE FEB MAR NOV DIC TOTAL
1 Necesidades producción 7500 6000 5000 9000 10000 76000
2 Días productivos 20 22 22 22 20 252
3 Producción regular 6032 6635 6635 6635 6032 76000
4 Producción horas extras
5 Subcontratación (unid.)
6 Horas M.O. regular 14476 15923 15923 15923 14476
7 Necesidad MO (teórica) 90,474 90,474 90,474 90,474 90,474
8 Disponibilidad MO 91 91 91 91 91
9 Costo MO estándar 28952 31847 31847 31847 28952 364791,2
10 Contrataciones/Despidos -29
29 0 0 0 0
11 Costo Contr./Despidos 17400 0 0 0 0 17400
12 Horas extras (HE)
13 Costo horas extras
14 Costos subcontrataciones
15 Cantidad de ítems en stock -1468 -833,6 801,1 3967 -1,84
16 Costo posesión/retraso 7342 4168 801,1 3967 9,20 66414,48
17 Costo MO ociosa 0,00
18 COSTO TOTAL 448605,65
24
12
Técnicas intuitivas: Comparación

E t t i
Estrategia E t t i de
Estrategia d
de CAZA NIVELACIÓN
Costo 452.640,00 448.605,65 (-0,9%)

Unidades servidas a tiempo 73.800 73.696
Índice satisfacción del cliente 97,1 % 96,9 %
IMPORTANTE:
Estas alternativas se pueden mejorar introduciendo
variaciones (hs extra MO, servicio con retraso, etc.)
25
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

(MPS = Master Production Scheduling)
El PMP es “un plan detallado que establece cuántos productos

finales serán producidos y en qué períodos de tiempo”
(Krajewski & Ritzman
Ritzman,, 2000)
Horizonte de planificación: PLAN AGREGADO DE Cubos de tiempo:

6-18 meses PRODUCCIÓN trimestres / meses
“desagregación”
Horizonte de planificación: PROGRAMA Cubos de tiempo:

6 - 12 ó 18 meses MAESTRO DE semanas / días
(en meses más cercanos)
PRODUCCIÓN
26
13
Funciones
• Concretar el Plan Agregado de Producción (¿Qué
fabricar? ¿Cuándo fabricar?)
• Facilitar la obtención de un plan aproximado de

capacidad y establecer la viabilidad del PMP (y a su vez
l d
la dell PAP)
27
Proceso de
programación
maestra
Fuente: Domínguez Machuca, J.

A. et al. [1995] DIRECCION DE
OPERACIONES, Aspectos
tácticos y operativos en la
producción y servicios, McGraw-
Hill 28
14
*Cubrir necesidades de
fabricación
PROCESO DE DESAGREGACIÓN *Evitar retrasos
*Minimizar costos
• Descomponer las familias del PAP

• Periodificar las unidades de producto en los cubos de
tiempo
• Dimensionar lotes de pedido/fechas de obtención: PMP
inicial o de partida
• Ajustar
j el PMP en función de la demanda (PMP
( propuesto)
p p )
• Determinar producción disponible a comprometer
29
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DE INVENTARIOS
Para lograr los resultados previstos en la

planificación y control de la producción, es
necesario una adecuada planificación y
control de los materiales necesarios para
llevarla a cabo,
cabo como así también los
productos finales
(tema desarrollado)
15
A MUY CORTO PLAZO
(Shop-Floor Control;
Shop-Floor Planning and Control;
Production Activity Control)
31
A MUY CORTO PLAZO
32
16
A MUY CORTO PLAZO
Cuáles son sus funciones? . . .
• E l
Evaluar y Controlar
C t l los l pedidos
did a elaborar
l b Planificación
• Asignar cada uno de los pedidos al Centro Carga de

de Trabajo más adecuado Talleres
• Establecer las prioridades entre los Secuenciación

diferentes pedidos a elaborar
• Controlar la evolución de los trabajos en

curso, el desarrollo de las operaciones y la Control de piso
capacidad de cada Centro de Trabajo de taller
Retroalimentación entre los Niveles de Planificación
“Si se limpia el suelo de la fábrica, se limpian también

los procesos mentales de las personas que allí trabajan”
(proverbio japonés)
FILOSOFÍA
JUSTO A TIEMPO
34
17
FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO
 El JIT (Just In Time) es considerado una filosofía

que, apoyada en el comprometimiento de todas las
personas, busca el mejoramiento continuo del proceso
de producción con garantía de calidad, mediante la
eliminación de desperdicios de todo tipo y la
p ,
simplificación, posibilitando
p la flexibilidad en la
atención de las necesidades de los clientes
35
• Se busca eliminar las actividades innecesarias

innecesarias, fabricar
lo necesario, en el momento que se requiera, y con la
máxima calidad posible
• Los conceptos del JIT se aplican tanto a empresas que

fabrican un producto concreto, como a empresas de
servicios
i i
36
18
• Las metas del JIT son ambiciosas,

ambiciosas pudiendo tener
características utópicas, por lo que es considerado como
un proceso de mejoría continua
• Son necesarios cambios de actitud en todo el personal,

empezando por la alta gerencia y abarcando luego a
todos
d los
l empleados
l d
37
EL JIT PERSIGUE LOS 5 CEROS:
DEFECTOS AVERÍAS BUROCRACIA
STOCKS PLAZOS
FUENTE: DOMÍNGUEZ MACHUCA [1995] Dirección de operaciones: aspectos tácticos y operativos en la producción y los
servicios. Madrid, España: Mc Graw-Hill/Interamericana de España S.A.
38
19
ELEMENTOS
 Nivelado de la producción (Heijunka)
 Sistema Kanban
 Reducción de tiempos de preparación (SMED)
 Reducción de tiempos de fabricación
 Estandarización de las operaciones
 Flexibilidad en número de trabajadores (Shojinka)
 Programas de recolección y aprovechamiento de sugerencias de los
trabajadores (Soikufu)
 Control autónomo de defectos (Jidoka)
 Mantenimiento productivo total
 Relaciones con proveedores y clientes
39

• NIVELADO DE LA PRODUCCIÓN
Método de persecución de objetivos
40
20
• KANBAN: Tarjeta
Tarjeta, señal o cartel
• Este sistema denominado “de arrastre” o “tirón”, se basa en la

utilización de una serie de tarjetas
• Cada puesto de trabajo retira del puesto anterior las piezas
que necesita, en la cantidad justa y cuando las necesita
41
• KANBAN: Tipos fundamentales
42
21
• FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA KANBAN
43
44
22
45
46
23
47
48
24
49
 SISTEMA KANBAN: Reglas para el buen funcionamiento
 Cada proceso recogerá del anterior las piezas en cantidades estrictamente

necesarias, en el momento que las necesite
 No se puede retirar piezas sin el correspondiente Kanban de transporte
 Cada centro de trabajo deberá fabricar la cantidad de piezas retiradas, y
no más
 Los productos defectuosos no deben pasar al centro de trabajo siguiente
 Cuando un centro de trabajo fabrica más de una pieza, o suministra piezas
a mas de
d un puesto
t subsiguiente,
b i i t se establece
t bl un lugar
l d d se depositan
donde d it
los Kanbans (buzón)
 Si un centro de trabajo fabrica varias piezas, su producción debe seguir el
orden en que los Kanbans fueron depositados en su buzón
50
25
• SISTEMA KANBAN
• Se debe tratar de poner en circulación el mínimo número

posible de tarjetas Kanban
51
• SISTEMA KANBAN: Objetivos
• Minimizar la fluctuación de materiales en proceso, buscando la

simplificación
• Reducir el “Leadtime” de producción
• Descentralizar el control de la fábrica
• Permitir una mayor capacidad de reacción a las variaciones de
demanda
• Reducir defectos a través de la disminución de los lotes de
fabricación
• Permitir el control visual de la producción
• Proveer materiales en forma sincronizada
52
26
 SISTEMA KANBAN: Pre-requisitos
• Repetitividad de la producción
• Lotes de tamaño reducido
• Setups rápidos
• Flujos de materiales bien definidos
• Contenedores estandarizados
• Alto índice de calidad (próximo al 100%)
• Mano de obra cualificada y motivada
• Estabilidad del proyecto de producto
• Mantenimiento preventivo y predictivo
53
• REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PREPARACION DE MAQUINARIA
• Análisis de tiempos
tp te
tp= tiempo de preparación de maquinaria

te= tiempo de ejecución de lote
54
27
tp te
Reduciendo el tamaño de lote,

lote se consigue
disminuir el tiempo de ejecución (te)
55
tp te
Si se disminuye el tamaño de lote lo suficiente,

suficiente se
logra bajar el tiempo de ejecución (te), pero el tiempo
de preparación de maquinaria (tp) se vuelve relativa-
mente significativo e impide seguir reduciendo el te.
56
28
tp te
Por lo tanto, para poder REDUCIR EL TAMAÑO Ñ DE LOTE

y con ello, el plazo de fabricación, es necesario BAJAR
EL TIEMPO DE PREPARACIÓN DE MAQUINARIA.
57
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PREPARACION DE MAQUINARIA
• La disminución del tamaño de lote es fundamental para poder reducir

el plazo de fabricación
• El JIT crea el sistema SMED (Single Minute Exchange of Die):
conjunto de conceptos y técnicas que pretenden reducir los tiempos de
preparación de maquinaria hasta tiempos inferiores a 10 minutos
EJEMPLOS:
servicios. Madrid, España: Mc Graw-Hill/Interamericana de España S.A. 58
29
MEJORAS EN LA PREPARACIÓN DE MAQUINARIA (SMED):

FASES CONCEPTUALES
• Distinguir preparación
ó externa e interna
• Separar y organizar las preparaciones externa e interna
• Convertir la preparación interna en externa
• Esforzarse en perfeccionar todos los aspectos de la
preparación de máquinas:
 Estandarizar la preparación
 Utilizar sistemas de fijación rápida
 Adoptar medios de preparación en paralelo
 Eliminar ajustes (consumen entre el 15% y 40% del tiempo de
preparación)
 Mecanizar procesos de preparación que sean pesados, penosos
(después de haber ensayado el resto de las técnicas de mejora)
59
de SMED:
 Producir en lotes pequeños

 Reducir
R d i inventarios
i t i
 Procesar productos de alta calidad
 Reducir los costos
 Tiempos de entrega más cortos
 Ser más competitivos
 Tiempos de cambio más confiables
 Carga más equilibrada en la producción diaria
30
ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES
• D
Determinar
i ell orden
d secuencial
i l de
d operaciones
i que debe
d b
ejecutar un operario polivalente, al manejar distintas
máquinas
ELEMENTOS BÁSICOS
 Ciclo de fabricación de um ítem
 Ruta
R stándard
á d d de
d operaciones
i
 Cantidad stándard de trabajo em curso
Seguridad de los trabajadores y calidad del producto
61
ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES
62
31
FLEXIBILIDAD EN EL NÚMERO DE TRABAJADORES (Shojinka)
• Distribución en planta adecuada (el JIT utiliza lay-out celular, con distribución de
maquinaria en forma de “U”)
• Mano de obra polivalente y calificada para desarrollar diversas tareas o manejar varias
máquinas, de manera que sea posible variar el número de operarios de una determinada
línea cuando varía la demanda. Para lograr este objetivo, los trabajadores se forman
mediante un sistema de rotación de tareas
FUENTE: DOMÍNGUEZ MACHUCA [1995] Dirección de operaciones: aspectos tácticos y operativos en la producción y los 63
PROGRAMAS DE RECOGIDA Y APROVECHAMIENTO DE IDEAS Y

SUGERENCIAS DE LOS TRABAJADORES (Soikufu)
 Plan de sugerencias: Se aprovecha el talento y habilidad de los trabaja-

dores mediante un sistema de buzones donde estos depositan sus ideas y
sugerencias. La empresa implementa las que son viables y recompensa al
trabajador que la propuso
 Círculos de calidad: son pequeños grupos de trabajadores (entre 5 y 12), que

se reúnen semanalmente para discutir temas relacionados con sus puestos de
t b j
trabajo, como
m lal mejora
m j d la
de l calidad
lid d del
d l producto,
d t di t ib ió en planta,
distribución l t
reducción de costos, seguridad, etc.
64
32
CONTROL AUTÓNOMO DE DEFECTOS (Jidoka)
“Automatización con mente humana”
 Técnicas utilizadas para detectar y corregir defectos en la
producción mediante mecanismos que alertan y previenen sobre
cualquier funcionamiento anormal de maquinaria o fabricación
defectuosa. Están constituidas por:
 Dispositivos a prueba de errores (Poka-Yoke), instalados en las
maquinas, con la finalidad de evitar cualquier falla humana en el
proceso, liberando al operario de la necesidad de controlar esas
cuestiones
65

CONTROL AUTÓNOMO DE DEFECTOS (Jidoka)
“Automatización con mente humana”
 Técnicas utilizadas para detectar y corregir defectos en la
producción mediante mecanismos que alertan y previenen sobre
cualquier funcionamiento anormal de maquinaria o fabricación
defectuosa. Están constituidas por:
 Dispositivos a prueba de errores (Poka-Yoke), instalados en las
maquinas, con la finalidad de evitar cualquier falla humana en el
proceso, liberando al operario de la necesidad de controlar esas
cuestiones
 Dispositivos destinados a detener la línea de producción ante
cualquier anormalidad
 Señales eléctricas luminosas instaladas en lugares visibles, que
ayudan a visualizar la existencia de inconvenientes en cualquier
sector de la fábrica y tomar medidas para superarlos
66
rápidamente (Andón)
33
Andon: término japonés para alarma, indicador visual o señal,
utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales
de audio y visuales. Andon significa
Los colores generalmente utilizados son:

 Rojo: Máquina descompuesta
 Azul: Pieza defectuosa
 Blanco : Fin de lote de producción
 Amarillo
Amarillo:: Esperando por cambio de modelo
 Verde
Verde: Falta de Material
 Sin luz: Sistema operando normalmente
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

 Se utiliza a los trabajadores para las tareas de mantenimiento de
l
las máquinas
á i y equipos
i d sus puestos
de t d trabajo,
de t b j involucrándolos
i l á d l
en tareas de limpieza, lubricación y ajustes, reparaciones
menores, adopción de medidas contra las principales fuentes de
averías (polvo, desajustes, etc.)
VENTAJAS:
 Reducción importante
mp de averías
 Aumento del grado de utilización de máquinas y de productividad
 Disminución de costos de mantenimiento
 Disminución del número de accidentes laborales
 Aumento del grado de satisfacción de los trabajadores
68
34
RELACIÓN CON PROVEEDORES Y CLIENTES

 Se busca extender la filosofía JIT a proveedores y clientes
 Concepción de relaciones mutuas.
mutuas
 Proveedor: inicio del proceso productivo
 Elementos fundamentales: lealtad y confianza
 Los proveedores deberán realizar entregas frecuentes en
pequeñas cantidades de componentes de calidad asegurada
 Pequeño número de proveedores

 Adecuado proceso de selección
 Apoyo y asistencia técnica
 Contratos de sumnistro a largo plazo

 Cercanía geográfica del proveedor 69

PROCESO DE IMPLANTACIÓN
 El proceso de implantación necesita de esfuerzos importantes y sostenidos
 Demanda cierto tiempo (imposible hacerlo a las apuradas!)
70
FUENTE: DOMÍNGUEZ MACHUCA [1995] Dirección de operaciones: aspectos tácticos y operativos en la producción
y los servicios. Madrid, España: Mc Graw-Hill/Interamericana de España S.A.
35
CAMPO DE APLICACIÓN
 La filosofía JIT como sistema de gestión de la producción tiene
como campo de aplicación
ó preferente (NO excluyente):
 Configuraciones productivas repetitivas de unidades discretas
 Demanda relativamente estable
 Opciones de producto reducidas
 Rutas de fabricación fijas
 Procesos de fabricación simples y rápidos
 Estructura de productos lo más plana posible
Esto no implica que sus principios o técnicas no sean de

APLICACIÓN GENERAL A CUALQUIER TIPO DE EMPRESA
(incluidas las EMPRESAS DE SERVICIOS)
71
“El método JIT constituye un esfuerzo sistemático e integral

para alterar los procesos de producción básicos, e incluso la
cultura de las áreas de producción”
Errores
Bases de
(sistemas a
datos
prueba de
inadecuadas Problemas con el
fallas)
equipo (Programa
Cambios en
integral de
el diseño
mantenimiento
preventivo)
Problemas
Problemas laborales
de Calidad (capacitación,
(TQM) participación y
flexibilidad))
Condiciones de Problemas con

Mercado
(reducción de
tiempos de
Factores proveedores (desarrollo
de sociedades entre
clientes y proveedores)
entrega)
36
El método JIT original se enfocaba en
la reducción de desperdicio en
distintos rubros: de desplazamiento, de
tiempo, exceso de inventario, calidad
deficiente
Al rediseñar el proceso, se comprendió

que el origen de tanto desperdicio
(sobre todo el exceso de inventario) se
encontraba en incertidumbres del
sistema, como ser:
Condiciones del Mercado, Problemas de

Calidad, Cambios en el diseño, Errores,
Bases de Datos imprecisas, Problemas de
equipo, Problemas Laborales, Problemas
con los Proveedores
El JIT, combinado con otras

herramientas, dio origen a la
MANUFACTURA ESBELTA
37
El sistema de Manufactura Flexible o
Manufactura Esbelta ha sido definido
como una filosofía de excelencia de
manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de
desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y
Calidad
“Es una filosofía de excelencia de

manufactura, utiliza un conjunto de
técnicas y herramientas que ayudan
a eliminar las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio
y/o procesos, aumentando el valor de
cada
d actividad
ti id d realizada
li d y eliminando
li i d
lo que no se requiere”
38
Desperdicios (“despilfarros”,
(“despilfarros”, “pérdidas”, “mudas”)
Actividades que no agregan valor al proceso o
producto
Los “siete desperdicios” principales

Sobreproducción
Inventario
Movimiento excesivo
Reprocesamiento
Transportes
Esperas
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta

es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios
radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa
desconfianza y temor. El concepto de Manufactura Esbelta
Crear flujo
Identificar la Producir el
corriente de “jale” del
valor cliente
Definir el Principios
valor desde el del Perseguir la
punto de vista Pensamiento perfección
del cliente Esbelto
39
Los “Principales blancos” a
los que apunta la producción
esbelta son los grandes
tamaños de lote y los largos
tiempos de espera
5 “S”
40
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas
de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir,
se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo
CLASIFICAR
DISCIPLINA ORDENAR
ESTANDARIZAR LIMPIAR
El central de las 5'S es lograr el funcionamiento más

eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo
Algunos de los que genera la estrategia son:

 Mayores niveles de seguridad que redundan en una
mayor motivación de los empleados
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumenta la vida útil de los equipos
 Mejora la cultura organizacional
 Reduce las pérdidas por producciones con defectos
41
Clasificar (SEIRI)
Consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en
áreas de producción o en áreas administrativas
 Liberar espacio útil en planta y oficinas

 Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos
 Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos
de producción
 Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado
para ellos
 Facilitar control visual de las materias primas
 Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo
Ordenar (SEITON)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad
1. Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

2. Se mejora la información en el sitio de trabajo
3. La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y Se libera espacio
4. El ambiente de trabajo es más agradable
5. La seguridad se incrementa
1. La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales y materias primas en stock de proceso
2. Eliminación de pérdidas por errores
3. Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
4. El estado de los equipos se mejora y se evitan averías
5. Mejora de la productividad global de la planta
42
Limpieza (SEISO)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de una fábrica. Se identifican problemas de escapes,
averías, fallos o cualquier tipo de defecto
 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
 Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad
 Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza
 La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global
del Equipo (OEE)
 Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la
eliminación de fugas y escapes
 La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque
Estandarizar (SEIKETSU)
Pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado
con la aplicación de las primeras 3’s. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan
beneficiarse a sí mismos
 Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo

 Se mejora el bienestar del personal
 Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales
 La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de
trabajo
 Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión
del puesto de trabajo
 Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de
la planta
43
Disciplina (SHITSUKE)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo
 Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos

de la empresa
 La disciplina es una forma de cambiar hábitos
 Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor
sensibilización y respeto
p entre p
personas
 La moral en el trabajo se incrementa
 El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los
procedimientos y normas establecidas
Pasos para implementar la

Mejora Contínua (Kaizen
Kaizen))
Formular
plan de
acción
Selección
del tema
de estudio Diagnosticar
el problema
Evaluar
los
resultados
p
Implantar
Crear
C la
l mejoras
estructura
para el Identificar
proyecto la situación
actual y
formular
objetivos
44
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES
En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más

importante que el conocimiento
conocimiento" (Albert Einstein)
89
TOC (Theory of Constraints)

Características fundamentales de las organizaciones:
a- Tienen una estructura jerárquica piramidal.

Mandos intermedios: visión limitada de la empresa.
El óptimo local no coincide con el óptimo global
b- Configuración
fg organizacional
g z constituida p
por una
sucesión de acciones en cadena.
El eslabón más débil establece el límite para el
conjunto
90
45
pasos
a- Identificar las limitaciones (restricciones) del sistema
b- Explotar las limitaciones
c- Subordinar todo lo demás a las decisiones adoptadas
en el paso b
d- Elevar la limitación
e- Si se ha roto una limitación, volver al primer paso
91
en la fábrica...
un sistema “Just in Case”
el tambor es tocado por el exceso de capacidad de las

operaciones
p iniciales
RESULTADO:
• el inventario es alto
• las ganancias actuales están protegidas
• las ganancias futuras están en peligro!!
92
46
en la fábrica...
un sistema “Just in Time”
el tambor es tocado por la demanda del mercado

RESULTADO:
•el inventario es bajo
•las ganancias actuales están en peligro
•las ganancias futuras aumentan
93
94
47
en la fábrica...
tecnología de producción optimizada
método DBR ((tambor,, p
pulmón,, cuerda))
• El ritmo es impuesto por el recurso con restricción de

capacidad (RRC), también denominado: cuello de botella (CB)
• Una cuerda amarra la operación inicial al (RRC)
• Existe un pulmón de tiempo 95
• La Teoría de las Limitaciones / Teoría de las Restricciones es un

enfoque de programación de la producción basado en el gerencia-
miento de los Recursos con Restricción de Capacidad (RRC)
• Básicamente, consiste en:
• Identificar el RRC (la principal restricción de capacidad)
• Establecer un pulmón de tiempo justo antes del RRC
• Liberar material necesario para mantener ocupado al
RRC
• No establecer inventarios en cada operación o CT, sino en
lugares apropiados
• Buscar medios que permitan superar la limitación actual
• Identificar una nueva limitación o restricción
• Y…. repetir los pasos anteriores … 96
48
Veamos cómo llevar

adelante este abordaje
ante distintas situaciones
en la fábrica…
97

método DBR
•El RRC debe imponer el programa, basado en su

potencial y en la demanda
•El programa de las operaciones posteriores (inclusive
el montaje) debe ser hecho de esa forma
•El
El programa de
d las
l operaciones
i anteriores
t i d b apoyar
debe
al pulmón de tiempo, y será realizado volviendo en el
tiempo a partir del cuello de botella CB (RRC)
98
49

método DBR
•Todos los demás programas deben

soportar el programa de montaje
•Para evitar problemas debido a
interrupciones, deben soportar un
pulmón de tiempo al frente de
cualquier montaje o sub montaje que
utiliza una pieza proveniente del CB
99

método DBR
•A pesar de tener un inventario bajo,

cualquier interrupción que pudiera ser
superada dentro del tiempo del pulmón
no afectará la producción
•Cada pieza o producto pasa por un
único pulmón.
pulmón No son necesarios
pulmones de tiempo en todas las
operaciones de sub montaje
100
50
localización de los pulmones de tiempo

Concentrar la protección antes de las operaciones
críticas y no en el origen de un problema
El inventario de las piezas correctas, en cantidades
correctas, en los tiempos correctos y al frente de las
operaciones correctas da una gran protección
El inventario en cualquier otro lugar es destructivo
101
 Libere y procese material de acuerdo con el

programa determinado por las restricciones de la
fábrica
 No libere material únicamente p
para mantener a
los operarios trabajando!
102
51
No se debe buscar únicamente una

optimización puntual, sino considerar
esta fase como el inicio de un
proceso de
MEJORA CONTÍNUA…
103
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Y OTRAS FUENTES DE INFORMACIÓN
ADAM Jr, Everett E & EBERT, Ronald J. [1991] Administración de la producción y las operaciones.
Conceptos, modelos y funcionamiento título original: Production and Operations Management, traducción:
José Rodríguez Rodríguez. Naucalpán de Juárez, Estado de México, México: Prentice Hall
Hispanoamericana S.A. 4º ed.
CHASE Richard
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B AQUILANO Nicholas
Ni h l J.J & JACOBS Robert.
R b t [2000] Administración
Ad i i t ió de
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P d ió y
Operaciones, Santa Fé de Bogotá, Colombia: Mc-Graw-Hill Interamericanal. 8º ed.
DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A., ALVAREZ GIL, Mª J., GARCÍA GONZÁLEZ, S., DOMÍNGUEZ
MACHUCA, M.A. & RUIZ GIMÉNEZ, A. [1995] Dirección de operaciones: aspectos tácticos y operativos
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GOLDRATT, Eliyahu M & COX, Jeff [2008] La Meta: un proceso de mejora continua, Buenos Aires,
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KRAJEWSKI, Lee j.;
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Manoj K. K [2008] Administración de operaciones.
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VOLLMANN, Thomas E; BERRY, William L & WHYBARK D. Clay. [1994] Sistemas de planificación y
control de la fabricación título original: Manufacturing Planning and Control Systems, Third Edition,
traducción: Cornejo Reyes, Sergio S. Barcelona, España: Irwin. 1º ed.
10
4
52

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• Analíticas (basadas en modelos matemáticos)

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ITEM ENE FEB MAR ABR NOV DIC TOTAL

Previsión 5000 6000 5000 4000 9000 10000 73500

Pedidos comprometidos 6500

Pedidos pendientes 600

Plan Acumulado 7500 13500 18500 22500 66000 76000 76000

Días productivos 20 22 22 20 22 20 252

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

Producción máxima acumulada

Necesidades de produccion acumulada

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