Clase3 - pdf1 y 2

Planeación de la
Producción (I)
© Instituto Europeo de Posgrado
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Planeación de la Producción (I)
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Índice
1 Introducción del Profesor......................................................................3

2 Planeación de Ventas y Operaciones – S&OP Sales and Operation Planning.........4
3 Plan Agregado de Operaciones................................................................6
3.1 Estrategias de planeación de la producción..........................................7
3.2 Costos en la planeación agregada.....................................................8
4 Caso Práctico de Planeación...................................................................8
5 Conclusiones..........................................................................................12
6 Bibliografía............................................................................................12
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Objetivos
En este módulo continuaremos desagregando la estrategia de operaciones. Luego de
analizar la capacidad y la demanda, en el módulo anterior, se comenzará con el análisis
y desarrollo del plan agregado de producción, para definir la fuerza de trabajo, el nivel
de inventarios y el mix entre la producción propia y la contratada.
Hacia el final, se presentará un caso de ejemplo de cálculo del plan agregado,

considerando las principales estrategias de trabajo.
El maestrando, luego del estudio del presente módulo, estará en condiciones de realizar
un plan agregado de la producción.
1 Introducción del Profesor
Una de las actividades con mayor tiempo de análisis es el Plan Agregado de la

Producción. Pensemos que este plan será el que direccione la producción durante un
ciclo completo de operación (1 año, generalmente).
La confección de este plan no se puede realizar de un día para el otro, sino que debe
considerarse como un proceso en sí mismo y dedicarle el tiempo suficiente como para
que sea exitoso en la ejecución.
Se necesita de mucha información confiable. Las proyecciones de la demanda son el

input que combinadas con las capacidades instaladas, el manpower, los beneficios del
outsourcing y los costos, transforman la estrategia de operaciones en un plan de
producción.
Como hemos visto y veremos a lo largo de esta asignatura, los pronósticos de las
demandas contienen una alta incertidumbre. En contraposición, el estudio de la
capacidad instalada es relativamente exacto. La combinación de todas las variables,
incluyendo las financieras, deben garantizar la flexibilidad y agilidad suficiente como para
absorber dicha incerteza en las proyecciones del mercado.
Por lo tanto, en este proceso, deben estar completamente involucrados el personal de

marketing, operaciones, recursos humanos y finanzas, consolidados como un equipo,
para lograr un plan consensuado.

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2 Planeación de Ventas y Operaciones – S&OP Sales and

Operation Planning
El Plan Estratégico de Negocios integra los planes de todos los departamentos en una
organización y normalmente es actualizado anualmente.
La Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP por sus siglas en inglés: Sales

and Operation Planning) es un proceso que se basa en el trabajo de equipo entre los
departamentos de ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. El proceso
está diseñado para ayudar a una compañía a equilibrar la oferta y la demanda, y
mantenerlas así a través del tiempo. Este equilibrio es esencial para el buen manejo de
un negocio.
El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas, que

S&OP es el proceso de revisar
continuamente el plan estratégico de
culminan en una junta a alto nivel donde se toman las decisiones clave a mediano plazo.
negocios y coordinar los planes de La meta final es un acuerdo entre los distintos departamentos sobre el mejor curso de
los diferentes departamentos. acción para lograr un equilibrio óptimo entre la oferta y la demanda. La idea es alinear
el plan de operaciones con el plan de negocios.
Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada
producto. El término agregado se refiere al nivel de los principales grupos de productos.
Con el tiempo, es necesario garantizar que se tiene una capacidad total suficiente.
El S&OP básicamente es un plan integral de operaciones, recursos y resultados para

determinado período (generalmente 1 año), para una organización.
Sirve para:
 Programar la acción en función de los planes estratégicos de largo plazo.
 Cerciorarse que el plan “cierra”, es decir, que es viable.

S&OP es el escenario donde el plan
de producción se desarrolla.  Asegurar la coherencia de los planes de los diversos sectores (ventas, finanzas,
etc.)
 Establecer metas parciales, etapas y punto de control.
 Comparar con la realidad, controlar los desvíos, aprender de ellos y tomar

medidas correctivas.
 Comprometer e involucrar a quienes deban ejecutarlo
Su confección necesita relacionar a Operaciones con tres áreas, además de la Dirección

General (accionistas, dueños) quien impondrá los objetivos de rentabilidad
(EBITDA, Capital Employed, Free Cash Flow , etc.):

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 Marketing y Ventas: Será el driver mediante la previsión de la demanda

(Demand Planning), en cantidades a producir.
 Compras y Abastecimiento: Será el proveedor de los costos o tarifas de
los insumos, materias primas, energía, etc., que será utilizada para la fabricación.
 Finanzas: Será quien consolide toda la información, compare con las directrices
de la Dirección General y enviará para su aprobación una vez conforme.
Figura 1. Proceso de Confección de un Presupuesto.
La planeación de ventas y operaciones

es de alcance medio e incluye planes
de mercadotecnia, ingeniería, y
finanzas.
Fuente: Elaboración propia. 2012
Cabe destacar que el S&OP no planea la producción como tal, sino que se enfoca en
generar un plan minucioso acerca del uso de los recursos de la compañía, que incluyen
a producción, recursos humanos, ventas, finanzas, y virtualmente todas las demás
funciones en la compañía. El S&OP debe plasmar la visión y estrategias desarrolladas en
el plan estratégico de negocios, y debería funcionar como un plan simple y enfocado
sobre cómo administrar el negocio completo.

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3 Plan Agregado de Operaciones
La planeación de la producción se lleva a cabo para largo, mediano y corto plazo, y se

La demanda agregada se obtiene
hace como estrategia anticipada para satisfacer los requerimientos de producción. En
sumando la demanda de todos los
artículos, aunque sean distintos entre sí. este sentido, con la planeación agregada de producción se define cuánto producir,
cuándo hacerlo, con qué mano de obra y con cuánto inventario.
El Plan Agregado de Operaciones se ocupa de establecer los índices de producción por

grupo de productos u otras categorías a mediano plazo (3 a 18 meses).
El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de la

productividad, la fuerza de trabajo y el WIP (por sus siglas en inglés para Work in
Process), que es el inventario en proceso. La Productividad se refiere al número
de
unidades terminadas por unidad de tiempo (generalmente por hora o por día). La Fuerza
Una familia de producto son referencias
de Trabajo es el número de trabajadores necesario para la producción. El WIP es
con características de demanda o
procesamiento similares. el inventario no utilizado que quedó del período anterior.
La forma del plan agregado varía en cada compañía. En algunas empresas, se trata de un
reporte formal que contiene los objetivos de planeación y las premisas de planeación en
los que se basa.
Para elaborar un plan agregado se deben tener en cuenta consideraciones de tipo

económico, comercial, tecnológico e incluso social o de comportamiento que alimentan
y afectan la estrategia. Además se deben considerar las variables de decisión y
restricciones para la planificación.
La planificación de la producción se
ve afectada por factores internos y En las consideraciones económicas se busca minimizar el costo o, expresado de otro
externos a la empresa. modo, maximizar el beneficio:
 Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).
 Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)
 Despidos (Compensaciones legales)
 Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)
 Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)

En la mayoría de los casos, la empresa
no tiene control sobre los factores En las consideraciones comerciales y operacionales se busca la satisfacción del cliente
externos que afectan a la planificación y el aprendizaje interno:
de la producción.
 Tiempos y términos de entrega
 Nivel de servicio

reservados.
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 Curvas de aprendizaje
 Tasas de producción
Para las variables de decisión, se consideran todas las decisiones de gestión que
afecten a la producción:
 Nivel de fuerza laboral: interna y externa
 Nivel de producción
 Horas de trabajo: normales y extras
 Niveles y políticas de inventario.
3.1 Estrategias de planeación de la producción
Existen tres estrategias que comprenden cambios en el tamaño de la fuerza de trabajo,

La estrategia de ajuste trae consigo
las horas de trabajo, el inventario y la acumulación de pedidos.
impactos emocionales en los
empleados. 1. Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de
pedidos contratado y tomar o despedir empleados conforme varía el índice de
pedidos. El éxito de esta estrategia depende de tener un grupo de candidatos a
los que se les pueda capacitar con rapidez y de dónde tomar empleados
cuando el volumen de pedidos aumente. Una variante a esta estrategia es el
outsourcing, donde las contrataciones y despidos se cambian por la decisión de
subcontratar o no.
2. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción
ajustando el número de horas trabajadas por medio de horarios de trabajo
flexibles u horas extra. Al variar el número de horas, es posible igualar las
cantidades de la producción con los pedidos.
3. Estrategia del nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice
de producción constante. El exceso o falta de producto se absorben
En la estrategia del nivel se corre el
riesgo de que el inventario se vuelva mediante la fluctuación de los niveles de inventario, los pedidos acumulados y las
obsoleto, si no se controla ventas perdidas.
adecuadamente.
Subcontratación. Esta estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones
y despidos se cambian por la decisión de subcontratar o no. Cierto nivel de
outsourcing es necesario para ajustarse a las fluctuaciones en la demanda, pero se
puede perder cierto control sobre la programación y la calidad. Una subcontratación
excesiva puede implicar un alto riesgo.

reservados.
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3.2 Costos en la planeación agregada
En general, los costos implicados son los costos de producción, los costos de inventario
El working capital es la parte del activo
circulante que es financiada con y los costos asociados a la capacidad.
recursos de carácter permanente.
1. Costos de producción. Son los costos fijos y variables en los que se incurre
al producir un tipo de producto determinado en un período definido.
2. Costos asociados con cambios en la productividad. Son aquellos que
comprenden la contratación, la capacitación y el despido del personal.
3. Costos de inventario. Un componente importante es el working capital. Además,
el almacenamiento y manipulación, los seguros, los impuestos, el desperdicio y
la obsolescencia, entre otros.
4. Costos por quiebre de stock. Son difíciles de medir e incluyen costos de
expedición, pérdida de la buena voluntad de los clientes y pérdidas de los
ingresos por las ventas.
4 Caso Práctico de Planeación
Las empresas utilizan métodos gráficos y tablas sencillas para desarrollar planes
agregados. Una estrategia práctica comprende el análisis de diversas alternativas
de planeación de producción, así como la elección de la mejor.
Lo más simple es desarrollar hojas de cálculo para facilitar el proceso de

decisión. También se puede utilizar el análisis estadístico bajo programación lineal y
simulación.
Suponga que se desea elaborar un plan de producción para una emprea que se tiene la
siguiente información:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
Demanda Estimada [u] 9.700 11.000 13.000 10.250 11.720 9.920 65.590
Días hábiles [d] 22 20 23 20 23 22 130

reservados.
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Horas de trabajo requeridas 3 h/u

Dotación de personal 180 p.
Costos de la Mano de Obra

Costo de contratación y capacitación 400 $/persona
Costo de despido 750 $/persona
Costo de la hora regular 5 $/h
Costo de la hora extra 10 $/h
Costos de Inventario
Costo de mantenimiento del inventario 3 $/u
Costo marginal del inventario agotado 10 $/u
Costo de las Materias Primas 300 $/u
Costo de outsourcing 100 $/u
Inventario inicial 2.500 u

Inventario de seguridad 25% de la demanda mensual
El pronóstico de la demanda o plan de ventas preliminar es el input para comenzar la

planeación agregada de la producción. Uno de los objetivos es verificar, ratificar
o refutar el compromiso con la demanda y/o adaptar las operaciones al plan de
ventas. Esto significa que, para los análisis, la proyección de la demanda se deberá
transformar en requerimientos de producción.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Demanda Estimada [u] 9.700 11.000 13.000 10.250 11.720 9.920
Inventario Inicial [u] 2.500 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930
Inventario de Seguridad [u] 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930 2.480
Requerimientos de Producción [u] 9.625 11.325 13.500 9.563 12.088 9.470
Inventario Final [u] 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930 2.480
Inventario de Seguridad = 0,25 x Demanda Estimada

Requerimientos de Producción = pronóstico de la demanda + inventario de seguridad − inventario inicial
Inventario Final = inventario inicial + requerimiento de producción − pronóstico de la demanda
A) Estrategia de Ajuste: Igualar el índice de producción con el índice de

pedidos contratado y tomar o despedir empleados conforme varía el índice de pedidos.

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B) Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el

número de horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra.

Días hábiles por mes [d] 22 20 23 20 23 22
Horas de Producción disponibles [h] 28.160 25.600 29.440 25.600 29.440 28.160
(días hábiles por mes × 8 h/día × 180 pers)
Producción real [u] 9.387 8.533 9.813 8.533 9.813 9.387

Inventario Inicial [u] 2.500 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930

Unidades producidas sin hora extra
(inventario inicial + producción real − 2.187 -42 -437 1.533 656 2.397
pronóstico de la demanda)
nidades requeridas en hora extra [u] 0 42 437 0 0 0

Unidades en exceso
(Unidades producidas sin hora extra − 0 0 0 0 0 0
inventario de seguridad)
Costo de inventarios $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo de hora extras $ - $ 1.250 $ 13.100 $ - $ - $ - $ 14.350
Costo de producción en tiempo
$ 140.800 $ 128.000 $ 147.200 $ 128.000 $ 147.200 $ 140.800 $ 832.000
regular
Costo Total $ 846.350
C) Subcontratación. Las contrataciones y despidos se cambian por la decisión de

subcontratar o no. En este caso utilizaremos la dotación mínima, que corresponde a 162
personas, para el ejemplo.

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Horas de Producción disponibles [h] 28.512 25.920 29.808 25.920 29.808 28.512
(días hábiles por mes × 8 h/día × 162* pers)

Unidades en Outsourcing [u] 196 2.360 3.064 1.610 1.784 416
Costo del Outsourcing $ 19.600 $ 236.000 $ 306.400 $ 161.000 $ 178.400 $ 41.600 $ 943.000
$ 142.560 $ 129.600 $ 149.040 $ 129.600 $ 149.040 $ 142.560 $ 842.400
regular
Costo Total $1.785.400
D) Estrategia del nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de producción
constante.

Horas de Producción disponibles [h]
31.680 28.800 33.120 28.800 33.120 31.680
(días hábiles por mes × 8 h/día × 180 pers)

Inventario Inicial [u] 2.500 3.360 1.960 0 -650 -1.330

Inventario Final [u]
(inventario inicial + producción real − 3.360 1.960 0 -650 -1.330 -690
pronóstico de la demanda)
Unidades en exceso
(inventario final − inventario de seguridad) 935 0 0 0 0 0
Costo de inventarios $ 2.805 $ - $ - $ - $ - $ - $ 2.805

Costo de escasez $ - $ - $ - $ 6.500 $ 13.300 $ 6.900 $ 26.700
$ 158.400 $ 144.000 $ 165.600 $ 144.000 $ 165.600 $ 158.400 $ 936.000
regular
Costo Total $ 965.505
Finalmente se tabulan los resultados para cada plan y comparar sus costos.
Este enfoque práctico no garantiza el hallazgo de la solución de costo mínimo.

Sin embargo, los programas de hojas de cálculo pueden realizar estimaciones de costos
de forma práctica, rápida y con una muy buena aproximación.

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5 Conclusiones
La planeación de ventas y operaciones y el plan agregado de operaciones traducen la

estrategia corporativa y los planes de capacidad en estrategias de la fuerza laboral,
niveles de inventario y de producción considerando la posibilidad de la tercerización.
Las empresas deben contar con la flexibilidad suficiente como para absorber las
variaciones en la demanda, desarrollando fuentes alternativas de oferta, capacitando a
los trabajadores en todas las funciones y comprometiéndose con una revisión de
la planeación más frecuente.
La gestión de la producción es una herramienta fundamental para que una empresa

pueda operar con mayor eficiencia y sobrevivir en los mercados.
6 Bibliografía
 Chase, R. B., Jacobs, F. R. y Aquilano, N. J. 2005. Administración de la Producción

y Operaciones para una Ventaja Competitiva . 10ª Ed. McGraw-Hill.
 Kerber, B. y Dreckshage, B. J. 2012. Lean Supply Chain Management Essentials: A

Framework for Materials Managers: A Framework for Materials Managers.
CRC Press.

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Planeación de la
Producción (II)
© Instituto Europeo de Posgrado

1Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
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Planeación de la Producción (II)
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Índice
1 Introducción del Profesor......................................................................3

2 Introducción Conceptual.......................................................................3
3 Tiempo del Ciclo (Cycle Time).....................................................................4
4 Tiempo del Flujo (Lead Time)......................................................................5
5 Takt Time (Ritmo).....................................................................................5
6 VSM Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor)..............................8
7 Conclusiones....................................................................................10
8 Bibliografía............................................................................................11

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Objetivos
En este módulo se busca conocer y definir los tiempos que condicionan a cualquier
proceso de producción, desde que el cliente coloca el pedido hasta que recibe su
producto. Estos tiempos son el Tiempo de Flujo, el Tiempo de Ciclo y el Takt Time.
Paralelamente se presentará una herramienta para identificar dichos tiempos y

mejorarlos: el Value Stream Map (Mapa de la Cadena de Valor).
1 Introducción del Profesor
Una de las variables más sensibles, que siempre parece ser escasa, pero en la que no se
suele reparar con detenimiento, es el Tiempo. Todos sabemos que el tiempo es
dinero, pero en realidad vale mucho más de lo que la mayoría piensa.
Producir en un menor tiempo, optimizar el tiempo de operación, significa una reducción de

costes pues simplemente se fabrican más unidades en la misma jornada laboral.
También significa que el cliente tendrá su producto más rápidamente que si lo hubiese
comprado a la competencia, reduce el plazo de entrega, consiguiendo un diferencial que
mejora la experiencia de compra y fideliza al cliente. Paralelamente da flexibilidad y
agilidad a la empresa, pues se puede adaptar más rápido a los cambios del entorno. En
general, todo el tiempo de la supply chain se optimiza.
En este módulo veremos los principales tiempos que impactan en la cadena de suministros
y principalmente en las operaciones. Hacia el final tendremos un tema adicional
con la intención de agregar valor, el VSM. El VSM nos permite trabajar con todo
el tiempo involucrado en la cadena, desde la obtención de las materias primas hasta la
entrega del producto o servicio en manos del cliente, con la intención de optimizarlo.
2 Introducción Conceptual
El Eje era una coalición formada

Durante la década de 1930, Alemania y Japón fueron parte del Eje y los ingenieros
principalmente por Alemania, Italia y alemanes ayudaron a organizar la industria aeronáutica japonesa. Ellos usaron la analogía
Japón, que se enfrentaron a las potencias de la batuta del ritmo de ajuste de un conductor para toda la orquesta. Después de la
aliadas durante la II Guerra Mundial.
guerra, Toyota tomó la palabra y el concepto de su Just In Time (justo a tiempo) o
Sistema de Producción Toyota.

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Takt Time es un concepto relacionado con la filosofía Lean Manufacting. Takt es una
Taktzeit, del alemán, se refiere al
ritmo de la música.
palabra que deriva de la alemana Taktzeit. Se refiere al ritmo de la música, aunque puede
significar ciclo, ritmo o tiempo de repetición. A veces se hace referencia a la batuta del
director de orquesta.
El concepto de tiempo y medición del tiempo es fundamental para diseñar y describir un

sistema productivo y en particular un proceso.
Al momento de caracterizar, evaluar y describir un proceso productivo se debe considerar

tres parámetros de tiempo:
 Cycle Time (Tiempo de Ciclo)
 Lead Time (Tiempo de flujo)
 Takt Time (Ritmo)
3 Tiempo del Ciclo (Cycle Time)
Se puede definir como el tiempo que transcurre entre la producción de dos unidades de
producto consecutivas.
Está ligado exclusivamente al proceso y es un indicador de su rapidez. Determina

su capacidad, de hecho la capacidad puede calcularse como la inversa del tiempo de
ciclo, medida en unidades producidas por unidad de tiempo.
El cycle time tiene sentido solo en procesos cíclicos. En procesos continuos, a menudo,
Cycle Time describe cuánto tiempo toma
completar una tarea específica desde el se utiliza directamente la capacidad.
comienzo hasta el final.
Los Mapas de la Cadena de Valor (VSM – Value Stream Mapping) son herramientas
excelentes para determinar el Tiempo de Entrega de Producción. Se explicará al final de
este módulo.
Tiempo de Proceso: Antes de continuar será oportuno definir el tiempo de proceso como
el tiempo total necesario para producir una única unidad de un determinado producto,
utilizando un determinado proceso. Es el resultado de sumar los tiempos parciales de
cada uno de los subprocesos sin contar los tiempos de espera debido al stock intermedio.

reservados.
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4 Tiempo del Flujo (Lead Time)
Este tiempo está ligado al producto, al proceso y a la utilización concreta que se hace de
ese proceso. Es el tiempo completo del proceso productivo, desde que llega la orden
hasta que el producto está disponible para su despacho.
La reducción del Lead Time es objetivo

Este indicador representa la capacidad que tiene nuestro proceso para reaccionar ante
importante en la reducción de costos. un cambio requerido por el cliente.
Figura 1. Tiempos: de Ciclo y de

Fkujo.
Fuente: Elaboración propia. 2014
5 Takt Time (Ritmo)
Como se mencionó en la introducción al tema, Takt, en

alemán, significa entre otras cosas ritmo, compás. Se
define como takt time al tiempo promedio de producción
necesario para satisfacer la demanda del cliente.
El takt time relaciona la demanda de los clientes con la

El Takt Time no puede ser medido
con un cronómetro, solo puede ser disponibilidad de tiempo productivo. Mide el ritmo al cual
calculado. se debería producir para satisfacer la demanda del cliente
de forma exacta.
Su fórmula es simple, basta con dividir el tiempo disponible

para operar, por la producción prevista a obtener (que es la que se supone que satis face
la demanda):

reservados.
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Si se tiene un proceso que produce a un ritmo inferior al del cliente, es decir, que el tiempo
de ciclo es superior al takt time, se necesitarán horas extras, turnos adicionales, etc.,
para poder conseguir la producción que el cliente nos pide.
Si por el contrario se produce a un ritmo superior al del cliente, es decir, que el tiempo del
El objetivo al organizar la producción o
diseñar un puesto de trabajo es hacer ciclo es inferior al takt time, se tendrán tiempos de espera o habrá que desplazar a los
coincidir al máximo el tiempo de ciclo con operarios a otros puestos y se generará una mayor producción.
el takt time.
Por lo tanto el objetivo al programar la producción o diseñar un puesto de trabajo es
hacer coincidir el cycle time con el takt time.
El takt time lo define el cliente y no el ingeniero o las políticas de la empresa, dado que este
tiempo está definido por la demanda y el tiempo disponible para cumplir con dicha
demanda.
Figura 2. Takt Time.
Fuente: Adaptación de http://mtmingenieros.com. 2016

reservados.
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Veamos un ejemplo:
Supongamos que una línea productiva trabaja 20 días al mes de 8 hs cada uno y, según
contrato laboral, se dan dos descansos al día de 20 minutos.
Considerando una demanda de 10.000 unidades al mes, calcular el takt time.
Tiempo disponible = (8 h/d x 60 min/h – 40 min/d) x 60 seg/min
Tiempo disponible = 26.400 seg/d
Demanda = 10.000 u/mes / 20 día/mes = 500 u/día
Lueego el takt time es:
𝑠𝑒𝑔
26.400 ⁄𝑑í𝑎 𝑠𝑒𝑔
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑢 = 52,8 ⁄
500 ⁄𝑑í𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
Ventajas:
 Fácil identificación de los cuellos de botella debido a que la producción se hace

bajo una línea de tiempo.
 La producción es nivelada y a un ritmo estable.
 No hay exceso de producción, es decir se produce solo lo necesario.
 Se obtiene una mayor capacidad para planificar otras actividades de la producción.
 Se puede calcular para productos individuales o para familias de
productos. Desventajas:
 Un cambio de tiempo Takt no es una tarea trivial e involucra rebalanceo de las

líneas cambiando las tareas realizadas en cada estación.
 Cuando se tienen tiempos takt muy pequeños, se puede generar estrés en los
trabajadores y las maquinas pueden sufrir deterioros.
 Cuando por algún motivo se rompe una estación toda la línea de producción se
paraliza.

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6 VSM Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor)
El Value Stream Mapping o mapeo de la cadena de valor es una técnica visual que
permite identificar las actividades en la planeación y la fabricación de un producto, con
el fin de encontrar oportunidades de mejora en toda la cadena de fabricación.
El VSM es una especie de diagrama de flujo que describe:
 El flujo de información (planeamiento), que comprende las actividades

realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que se genera la orden de
trabajo.
 El flujo de materiales (producción), considerando absolutamente todos los

procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.
A cada una de las operaciones se le asignan indicadores de desempeño que permitan

conocer y visualizar el estado actual del proceso tales como el cycle time, lead time,
takt time, cambio de referencias, cantidad de operadores, disponibilidad del equipo,
tiempo de paradas, etc. Una vez se han asignado los indicadores y dibujado a el VSM, se
identifican las oportunidades de mejora y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan
en los resultados de la empresa.
En el VSM se debe identificar:
 El proceso cuello de botella
 Despilfarros
 Niveles de inventarios.
 Identificar las soluciones adecuadas para cada problema.

reservados.
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A continuación se deja la simbología del VSM en la figura 3 y un ejemplo en la figura 4.
Figura 3. Simbología más utilizada en el VSM.
Fuente: http://conceptdraw.com/. 2016
Se deberán confeccinar dos mapas de la cadena de valor, uno presente, que hará posible
documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar y uno fututo,
ideal o que se desea alcanzar una vez se hayan realizado las mejoras.
Los indicadores más comunes son:
 CT = Cycle Time
 C/O = Change over (tiempo de cambio)
 D.T = Down Time (tiempos improductivos)
 Lot size = tamaño del lote
 WIP = Work In Process

reservados.
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Figura 4. Ejemplo de VSM.
Fuente: http://conceptdraw.com/. 2016
7 Conclusiones
Conocer y mejorar el tiempo de producción solo resuelve una parte del problema.
Analizar los tiempos de toda la cadena de suministros es el camino para optimizar
verdaderamente el tiempo, desde que el cliente coloca la orden hasta que recibe el
producto o servicio.
Existen tres tiempos importantes que merecen la máxima atención. El tiempo del ciclo,
que es aquel que transcurre entre la producción de dos unidades de producto
consecutivas; el tiempo del flujo, enmarcado desde que llega la orden hasta que el producto
está disponible para su despacho; y el takt time, que no puede ser medido con un
cronómetro y el único que lo define es el cliente.
La optimización de estos de tiempos genera agilidad y un servicio memorable, como lo

menciona el título de esta asignatura. Una de las herramientas por excelencia a
nivel mundial es el Value Stream Map o VSM, que permite identificar las actividades
en la

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planeación y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejora

en toda la cadena de fabricación.
8 Bibliografía
 Torrents, A. S., Vilda, F. G. y Postils, I. A. 2010. Manual práctico de diseño

de sistemas productivos. Ediciones Díaz de Santos.
 Suri, R. 2014. La Producción es Cuestión de Tiempo. La ventaja competitiva de la

Fabricación de Respuesta Rápida (QRM). Libros de Cabecera.
 Chase, R. B., Jacons, F. R. y Aquilano, N. J. 2005. Administración de la Producción
y Operaciones para una Ventaja Competitiva . 10ª Ed. McGraw-Hill
 Manufactura Inteligente. http://www.manufacturainteligente.com/

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Planeación de la

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1 Introducción del Profesor......................................................................3

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Una de las actividades con mayor tiempo de análisis es el Plan Agregado de la

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 Cerciorarse que el plan “cierra”, es decir, que es viable.

 Establecer metas parciales, etapas y punto de control.

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 Comprometer e involucrar a quienes deban ejecutarlo

Su confección necesita relacionar a Operaciones con tres áreas, además de la Dirección

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La planeación de ventas y operaciones

Fuente: Elaboración propia. 2012

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3 Plan Agregado de Operaciones

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El Plan Agregado de Operaciones se ocupa de establecer los índices de producción por

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 Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)

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 Nivel de fuerza laboral: interna y externa

 Horas de trabajo: normales y extras

 Niveles y políticas de inventario.

3.1 Estrategias de planeación de la producción

Existen tres estrategias que comprenden cambios en el tamaño de la fuerza de trabajo,

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3.2 Costos en la planeación agregada

4 Caso Práctico de Planeación

Lo más simple es desarrollar hojas de cálculo para facilitar el proceso de

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Horas de trabajo requeridas 3 h/u

Costos de la Mano de Obra

Costo de las Materias Primas 300 $/u

Costo de outsourcing 100 $/u

Inventario inicial 2.500 u

El pronóstico de la demanda o plan de ventas preliminar es el input para comenzar la

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Inventario de Seguridad = 0,25 x Demanda Estimada

A) Estrategia de Ajuste: Igualar el índice de producción con el índice de

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B) Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

Producción real [u] 9.387 8.533 9.813 8.533 9.813 9.387

Inventario Inicial [u] 2.500 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930

nidades requeridas en hora extra [u] 0 42 437 0 0 0

Inventario de Seguridad [u] 2.425 2.750 3.250 2.563 2.930 2.480

Costo Total $ 846.350