MÓDULO 1

INTRODUCCIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS Y

GESTIÓN DE CAMBIO

Introducción
Introducción a la Gestión de Procesos
¿Qué es la Gestión de Procesos

¿Qué es un Proceso?

Visión de Procesos

Identificación de Procesos
Procesos de Negocios

Procesos de apoyos

Segmentación de Procesos

Mayor Productividad

Orientación al Cliente

Indicadores de gestión de procesos

Tipos de indicadores de desempeño

Sistema de Control de Gestión

Elaboración

Aplicación del Sistema de Control de Gestión

Niveles de Control

Objetivos Financieros
Gestionar el cambio

Modelo Integral del Cambio

Enfoque al problema

Herramientas facilitadoras del cambio

Punto de Equilibrio

Conclusión

Bibliografía
Estimados alumnas y alumnos: bienvenidos al curso de Control de Gestión de Procesos
administrativos.

En este módulo que es esencialmente teórico y práctico, veremos conceptos de introducción

como es, control de gestión de procesos, tipos de control de gestión de procesos, elaboración y
aplicación del sistema de control de gestión de procesos.

También en este módulo veremos gestiones de cambio, modelo integral de cambio, así como las
herramientas facilitadoras del cambio.

Aprendizajes esperados del módulo:

Al término del módulo I el estudiante será Capaz de:

Resultados de los aprendizajes conceptuales:

• Analizar estados financieros que sirven de base para generar sistemas de control de gestión
• Aplicar y conocer tipos de control de gestión de procesos, y la aplicación de un sistema de
control de gestión de procesos.

Resultados de los aprendizajes procedimentales:

• Analizar estados financieros y desarrollar elementos de un sistema de control de gestión

• Aplicar y desarrollar diferentes tipos de control de gestión de procesos.

Resultados de los aprendizajes actitudinales:

• Es disciplinado y riguroso para cumplir sus labores, asumir las tareas y responsabilidades que
se le asignan.

Contenidos del módulo:

Introducción a la gestión de Procesos

Definiciones:

- ¿Qué es la Gestión de Procesos?

- ¿Qué es un Proceso?
- ¿Visión de Procesos?
- Definiciones de conceptos habitualmente usados.
- Mayor productividad.
- Orientación al Cliente.
- Indicadores de gestión que son parte de procesos productivos, comerciales,
administrativos y financieros de una empresa.

Gestionar el Cambio:

- Modelo Integral del Cambio.

- Enfoque al Problema – Solución.
- Herramientas facilitadoras del cambio, determinación de Indicadores adecuados a los
distintos procesos.

Introducción a la Gestión de Proceso

La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización, es una forma
de comprender lo complejo que es la interacción entre acciones establecidas y personas que las
ejecutan y que están distantes en el tiempo y el espacio.
Todos los procesos que se realizan en las distintas áreas, departamentos, unidades, deben
reportar una gestión que se cuantifica en distintos indicadores, que nos permiten saber a ciencia
cierta si lo que estamos haciendo dentro de la empresa es adecuado para alcanzar los objetivos
inicialmente trazados.

A continuación desarrollaremos conceptos, y determinaremos algunos indicadores asociados a los

procesos, que serán de mucha utilidad en la gestión de control de gestión integral de las
empresas.

Partimos con:

¿Qué es la Gestión de Procesos?

La gestión de procesos es una forma sistemática de identificar, comprender y aumentar el valor

agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar la
satisfacción de los clientes, con el objeto de alcanzar el objetivo de crear valor a la empresa.

La gestión de procesos nos permite una visión integral, más allá de un conjunto de actividades, un
proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempañamos, de esta manera, nos
daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que estar pegando
ladrillos.

¿Qué es un proceso?

Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de personas y

recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo previamente establecido.
El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo. Por
ejemplo un proceso de venta comienza con el contacto con el cliente y termina cuando el
producto o servicio es recibido satisfactoriamente.

¿Visión de Procesos?

La visión es adonde quiere llegar la organización, en donde se ve la empresa a lo largo de los años,
como quiere ser reconocida conforme crezca y logre su estabilidad y permanencia. Puede decirse
que la visión es el sueño de lo que se quiere lograr

Definiciones de conceptos habitualmente usados

Macroproceso: Es una estructura de procesos con las características de recursividad, es decir, los
procesos se desagregan en otros procesos.

Proceso Operativo: Es un proceso de bajo nivel que no puede desagregar en otros procesos. Este
proceso desagrega a una actividad.

Actividad: Tiene sentido al interior de un proceso, y está asociada a un cargo especifico.

Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un objetivo por si misma. Por
ejemplo: vender, cobrar, cotizar, etc.

Tarea: Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas. Generalmente están incluidas

en los procedimientos.

Procedimiento: Se aplica a las tareas o actividades y las documenta en detalle. Por ejemplo el
procedimiento de contestar una llamada telefónica, atender un cliente, levantar un muro, o que
hacer cuando se cae un sistema computacional.

Regla: Se puede ver como parte de un reglamento interno.

Norma: Es una estandarización con el medio con mayor o menor grado de obligatoriedad. Son
normas tales como los principios contables, financieros, normas ISO 9000, etc.

Cliente: Es aquella persona u organización a quien servimos y de quien recibimos ingresos. Nos
alejamos aquí del concepto de cliente interno, por confusiones que introduce: a veces deja en
segundo plano al cliente y el foco son las actividades, vistas como eslabones de una cadena, en
lugar de integrarlas. La palabra “socio” se considera más apropiada que “cliente interno” para
referirse a los integrantes de un equipo.

Identificación de procesos

Por lo general se hace una diferenciación entre procesos del negocio y procesos de apoyo.

Procesos del Negocio

Los procesos del negocio atienden directamente la misión y satisfacen necesidades concretas de
los clientes.
En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos microprocesos; en
empresas grandes puede llegar a 8 microprocesos.

Estas cantidades de microprocesos también tienen relación con la focalización de la organización,

mientras más focalizada se encuentre, menor es el número de procesos del negocio, y también
son más fáciles de controlar sus actividades, e identificar su efectividad en el logro de sus objetivos
financieros planteados.

Veamos algunos ejemplos de negocios en diferentes empresas:

En una empresa de confección de vestuario a pedido:

• Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta entregar el producto,
incluyendo compras de insumos, producción y cobranza.
• Diseño de productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos, prototipos, matrices
para la producción, determinación de costos productivos, etc.

En una agencia de aduanas:

• Importaciones, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del embarque, incluidos los
costos asociados a este proceso.
• Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de
destino, pasando por facturación, cobranza e interacción con otras instituciones.

En una empresa constructora:

Construcción de obras, desde la captación del cliente hasta el servicio postentrega, incluidos todos
los procesos que son parte de esto.

• Servicios de corte y perforación de estructura. Desde el diagnostico hasta la verificación de

calidad del servicio, pasando por todas las actividades de realización del mismo.

En general los procesos del negocio están asociados a los productos y servicios que presta la
organización, y a los ingresos y costos que son parte de estos.

Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo son servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio.
También se les llama procesos secundarios. En empresas pequeñas es fácil identificar hasta unos
20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes empresas, sin considerar las
diferentes versiones de cada uno.

Por ejemplo:

• Compra de artículos de oficina

 • Pago de anticipos
• Pago de remuneraciones
• Declaración y pago de impuestos
• Servicios de alimentación
• Impresión de formularios
• Reposición de maquinas
• Reparación de maquinas
• Evaluación de gestión de empresas, por ejemplo determinación punto de equilibrio, y
razones financieras.

Segmentación de procesos

En la gestión de procesos y sin perder de vista la globalidad, los procesos son segmentados en
cadenas, jerarquías y versiones.

Desde de esta segmentación se obtiene un mapa de procesos.

El objetivo es lograr un nivel de desagregación que permita llegar al nivel de procesos operativos,
de bajo nivel, con el objeto de comenzar un trabajo más detallado que conduzca a describir,
mejorar o rediseñar procesos.

La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación, el cual se llega por sentido
común y aplicando algunas reglas simples.

Las tres principales distinciones que se hacen para segmentar son: por cadena, jerarquías, y por
versiones de procesos.

Cadena de procesos

Es la fórmula más simple, son eslabones que se dibujan hacia el lado de la siguiente forma:

Jerarquías de procesos

Son procesos compuestos por otros procesos, son macro-procesos o procesos de alto nivel. Un
macro-proceso puede estar compuesto por otros macro-procesos o por procesos operativos.

Un proceso operativo es aquel que ya no se puede dividir más en otros procesos, puesto que llego
al nivel atómico, solamente se puede seguir analizando identificando sus actividades.
En este caso todo comienza desde el macroproceso, los más importantes de la empresa, tales
como los relacionados con la producción y venta de sus productos. Luego cada proceso se va
desagregando por niveles hasta llegar al nivel de procesos operativos.

Versiones de procesos

El macro-proceso puede dividirse en dos procesos operativos.

Por ejemplo: un proceso de ventas, puede dividirse en dos procesos operativos, esto es en ventas
al contado, y en ventas al crédito.

Mayor productividad

La respuesta de cómo aumentar la productividad de una empresa está evidentemente en la

adopción de sistema y herramientas BPM (Procesos de Gestión de Negocios) que generan mejoras
en la gestión y proporcionan una gran visibilidad de resultados, procesos y estrategias de corto y
mediano plazo.

La gran ventaja del uso de BPM para una empresa es la mejora continua de los procesos que
permite que sean más eficientes, más asertivas, y más capaces de cambiar.

Las empresas que no logran adaptarse a los cambios en el escenario económico corren serios
riesgos de entrar en problemas de mercado. Por lo que apostar en innovación, flexibilidad, y en
integración tecnológica, es la opción más asertiva para aquellos que quieren desarrollar y
aumentar la productividad de una empresa.

Para aumentar la productividad de una empresa y crecer de manera sostenida es necesario

identificar las tecnologías que proporcionan el máximo aumento de eficiencia de la producción y
entender cómo integrarlas en su negocio con el fin de aumentar la eficacia de la infraestructura
existente.

El BPM se centra en el logro de los objetivos de las empresas, ya sean grandes o pequeñas, a
través de mejoras, de gestión y control de métodos, técnicas y herramientas, para analizar,
modelar, publicar, optimizar y controlar los procesos relacionados con los recursos humanos,
aplicaciones, documentos y otras fuentes de información.

Al invertir en nuevas herramientas, las empresas perciben aumentos significativos de la

productividad.

Las empresas que adoptan los sistemas de BPM con el fin de estructurar sus procesos eliminan
errores y logran resultados prometedores que se convierten en reducción de costos, aumento en
la productividad, y aumento en los beneficios de la empresa.

Orientación al cliente

La orientación al cliente es uno de los puntos relevantes de la fidelización. La orientación al

cliente es la determinación de la empresa de enfocar todos sus esfuerzos en generar un valor
superior para el cliente, su satisfacción y su fidelización. Alrededor del cliente deben giran todas
las acciones de la compañía.
Son muchos los factores de los que depende la orientación al cliente (gestión por procesos, mejora
continua, gestión de la satisfacción, fidelización de clientes, etc.) sin embargo la más importante
con diferencia es la empatía y sensibilidad del equipo humano de la empresa. Si nuestro equipo
humano no se pone en la piel de nuestros clientes y tiene esa actitud permanente por detectar y
satisfacer sus necesidades, no podremos decir que estamos orientados al cliente.

Indicadores de gestión que son parte de procesos productivos, comerciales,

administrativos y financieros de una empresa

Antes de hablar de indicadores de desempeño de procesos, es importante aclarar que existe una
diferencia fundamental entre indicadores de procesos e indicadores estratégicos.

Tipos de indicadores de desempeño

Los indicadores de desempeño de procesos también llamados KPI (Key Performance Indicator) se
centran en cómo se realiza la tarea midiendo su desempeño y si logran ciertos objetivos. Este
indicador debe ser calculado por un índice (generalmente representado por un número) que
retrate el progreso del proceso en su conjunto o en parte.

Los indicadores de rendimiento estratégico tienen la función de comprobar si la organización está

logrando los objetivos establecidos por la alta dirección, siendo estos los objetivos estratégicos.
Una herramienta muy utilizada es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

Algunos tipos de indicadores del desempeño de los procesos son:

• Indicadores de eficiencia
• Indicadores de eficacia
• Indicadores de capacidad
• Indicadores de productividad
• Indicadores de calidad
• Indicadores de lucro
• Indicadores de rentabilidad
• Indicadores de competitividad
• Indicadores de valor
• Indicadores de efectividad

Sistema de Control de Gestión.

Un sistema de control de gestión se define en ciertos términos, esto es, tiene un ámbito de acción
y un alcance más allá de las herramientas normalmente utilizadas como el balance y el estado de
resultados de la empresa.
Como sistema, está compuesto de una serie de elementos, en particular la explicitación de
objetivos y metas, indicadores, estándares, plazos, responsables, etc., que normalmente están
asociados directamente a ámbitos de acción y responsabilidad específicos.

Elaboración

Los ámbitos de acción y responsabilidad utilizados en el diseño de un sistema de control de

gestión son normalmente:
• El ámbito financiero
• De mercado (o comercial)
• De procesos
• De recursos y capacidades humanas.
En cada uno de estos ámbitos, se acuerda y define indicadores y metas específicas a cumplir. Un
enfoque de diseño conocido es el denominado cuadro de mando integral (BSC).

Aplicación de Sistema de Control de Gestión

La aplicación de un sistema de control de gestión, debe considerar los siguientes pasos en el

proceso de control de gestión
El establecer estándares es generar indicadores que permitan alcanzar los objetivos planteados,
medir el desempeño es cuantificar las actividades que se desarrollan en una empresa día para
alcanzar los objetivos, luego se compara los resultados obtenidos en la empresa con los
indicadores, para luego evaluar y decidir acciones, si la comparación es negativa acciones
preventivas o correctivas, y si la comparación es positiva potenciar lo hecho hasta el momento.

Niveles de Control

En las empresas existen diferentes niveles de control entre los cuales se encuentran:

• Control Estratégico (Largo Plazo)

El Control Estratégico es un sistema que se basa en la planeación estratégica y que está compuesto
por un conjunto de elementos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo
es influir en los resultados del plan.
Para ello se establecen puntos de referencia para medir la relación y avance hacia las metas, la
utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera,
recopilando además la información real y veraz de la empresa para la subsiguiente toma de
decisiones que establecerán los ajustes del plan operativo (corto plazo) y del plan estratégico
(largo plazo).

• Control de Gestión (Mediano Plazo)

Son los procesos de control administrativo, que se utiliza para evaluar el cumplimiento de los
objetivos que se plantearon a nivel estratégico o en la alta dirección de la empresa.

• Control Operacional (Corto Plazo)

Consiste en detectar aquellas actividades operacionales que son necesarias para controlar y que
son consecuencias de riesgos identificados, el cual al ser identificado se puedan desarrollar bajo
condiciones específicas que permiten disminuir el riesgo.

Objetivos Financieros

Entre los objetivos que se plantean en una planeación estratégica, se resumen y se compactan en
tres, siendo estas:
1. Decisiones para el compromiso de recursos (Inversiones)
2. Decisiones para definir la estructura del capital (Préstamos requeridos, riesgo)
3. Decisiones con respecto a la entrega de los dividendos para los Accionistas.

Por ejemplo: Si La rentabilidad de la empresa > rendimiento requerido mínimo, la empresa está
adquiriendo valor de mercado.

Si la rentabilidad de la empresa < rendimiento requerido mínimo, la empresa está perdiendo valor
de mercado.
Gestionar el Cambio:

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la postre
resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno
empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que
quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y
poder estar así siempre a la vanguardia.

Modelo Integral del Cambio

La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los nuevos procesos se debe
“instalar” un cambio en la mentalidad de la organización y de sus directivos.
El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los
empleados, desde la base hasta la silla del gerente debe existir la posibilidad de la
retroalimentación y no solo de dientes para afuera sino que debe ser una realidad aplicable.
Drucker, en “Management Challenges for the 21st Century” presenta un caso exitoso de gestión
del cambio en Motorola, donde se redujeron las unidades defectuosas de 750 por millón a solo 22
por millón a través de la participación de los empleados.
Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, al
final de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar en
ocasiones resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se
logra comprender por qué se presenta.

Una cosa importante que se debe considerar es que el gerente de cambio debe ser líder, tener
visión amplia, comunicación fluida y más que nada capacidad para inspirar a su gente, porque
debe comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la gente
que lo rodea la que puede hacer el cambio.

Enfoque al Problema – Solución

La resolución de problemas implica el proceso de seguir los pasos del método científico que se
enumeran a continuación:
1. Identificar y definir el problema.
2. Recolección de datos. Recopilar información pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a
problemas semejantes.
3. Definir alternativas de solución. El método científico se basa en la suposición de que las
soluciones existen. En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran.
4. Evaluar las alternativas de solución. Una vez enumeradas todas las alternativas de solución,
deberán evaluarse. Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios de
solución u objetivos que se deben cumplir.
5. Seleccionar la mejor alternativa de solución. Aquí se toma la decisión de cuál de las
alternativas cumple mejor con los criterios de solución.
6. Implantar la alternativa de solución. La toma de decisiones en Administración debe llevar a
actuar, por lo tanto, la alternativa de solución seleccionada deberá ponerse en práctica.
7. Evaluar los resultados y determinar si se ha obtenido una solución satisfactoria.
La toma de decisiones por lo tanto se encuentra dentro del proceso para la resolución de
problemas y está asociada en aplicar los 5 primeros pasos enumerados anteriormente, los 7 pasos
en su totalidad es la Resolución de Problemas.

Herramientas facilitadoras del cambio, determinación de Indicadores adecuados a los distintos

procesos
Existen muchas herramietas pacilitadoras del cambio, e indicadores que son adecuados para
generar cambios en los distintos procesos. Uno de ellos es el punto de equilibrio, el cual
desarrollaremos a continuación.
Punto de Equilibrio

El análisis de punto de equilibrio es una herramienta sencilla, que permite visualizar el nivel
mínimo de ventas que la empresa requiere para cubrir sus costos totales. El análisis nos permite
proyectar las utilidades (o pérdidas en su caso) ante cambios en precios de venta, nivel y
estructura de costos, y volúmenes de venta.
Es decir que la empresa al estar en equilibrio, no ganan ni pierden dinero, o que los ingresos son
iguales a los costos totales.

Su fórmula general es: costos fijos / (precio de venta – costo total variable unitario)

𝐶𝐹
𝑄𝑒 =
(𝑝𝑣−𝑐𝑣)

Como se determina al señalar que:

𝑈 = 𝐼 − 𝐶𝑇 = 0

𝐶𝑇 = 𝐶𝑉 + 𝐶𝐹

Reemplazando CT en U, nos queda:

𝑈 = 𝐼 − (𝐶𝑉 + 𝐶𝐹) = 0

Ahora el I y CV es:

𝐼 = 𝑝𝑣 𝑥 𝑄

𝐶𝑉 = 𝑐𝑣 𝑥 𝑄

Reemplazando I y CV en U nos queda:

𝑝𝑣 𝑥 𝑄 − (𝑐𝑣 𝑥 𝑄 + 𝐶𝐹) = 0

𝑄 𝑥 (𝑝𝑣 − 𝑐𝑣) = 𝐶𝐹

𝑪𝑭
𝑸𝒆 =
(𝒑𝒗 − 𝒄𝒗)
La determinación del punto de equilibrio, es un importante indicador para la empresa, ya que nos
señala el nivel de ingreso donde la empresa no gana ni pierde dinero, pero además nos señala que
a partir de qué nivel de venta la empresa puede estar en una posición de ganancia.

Con un ejemplo determinaremos la unidades que debemos vender para estar en equilibrio, y
demostrar que cuando vendemos menos que la cantidad de equilibrio estaremos en una posición
de perdida, y cuan vendemos más que la cantidad de equilibrio estamos en una posición de
ganancia.

Ejemplo:

A usted le solicitan desarrollar un presupuesto de fabricación y ventas de 4 tipos de sándwich,

estos son: Chacarero, Churrasco tomate plata, Barros Luco y Barros Jarpa.

Para la fabricación de Chacarero se ocupan:

1 pan (frica), 150 gr de Churrasco, 100 gr de tomate, 100 gr de porotos verdes, 30 gr de ají verde,
50 gr de mayonesa.

Para la fabricación de Churrasco Tomate palta se ocupan:

1 pan (frica), 150 gr de Churrasco, 100 gr de tomate, 80 gr de palta y 50 gr de mayonesa.

Para la fabricación de Barros Luco se ocupan:

1 pan (frica), 150 gr de Churrasco y 100 gr de queso.

Para la fabricación de Barros Jarpa se ocupan:

1 pan (frica), 100 gr de jamón y 100 gr de queso.
Los precios de la materia prima utilizada es la siguiente:
1 Kilo de pan frica (12 unidades) $ 1.200.-
1 Kilo de Churrasco $ 6.000.-
1 Kilo de Queso $ 4.000.-
1 Kilo de Jamón $ 3.500.-
1 kilo de tomate $ 800.-
1 Kilo de Porotos Verdes $ 1.000.-
1 Kilo de ají verde $ 300.-
1 Kilo de Palta $ 1.300.-
1 Kilo de Mayonesa $ 1.000.-

Los costos fijos de la empresa son de $800.000 mensuales.

El margen de utilidad de la empresa es de un 40% sobre el costo unitario variable total.

El valor de la mano de obra es de $4.000 por hora, y en 1 hora se puedes producir 25 sándwich de
cada uno.

Se pide determinar:
- Costo unitario variable total de cada uno de los sándwich.
- Precio de venta por unidad de cada uno de los sándwich.
- Cantidad mínima de cada uno de los sándwich que se deben producir al mes para estar en
equilibrio.
- Determine la utilidad neta si en el primer mes se venden un 30% menos que la cantidad de
equilibrio de cada uno de los sándwich, el segundo mes un 100% más de la cantidad de
equilibrio de cada uno de los sándwich, y el tercer mes un 150% más de la cantidad de
equilibrio de cada uno de los sándwich.

Desarrollo:
Chacarero Barros Luco
1 pan (frica) 100 1 pan (frica) 100
150 gr de Churrasco 900 150 gr de Churrasco 900
100 gr de Tomates 80 100 gr de Queso 400
100 gr de porotos verdes 100 Costo Prod Unitario 1.400
30 gr de ají verde 9 MO 40
50 gr de mayonesa 50 Costo Var Unitario 1.440
Costo Prod Unitario 1.239 Precio Venta Unitar 2.016
MO 40
Costo Var Unitario 1.279 Barros Jarpa
Precio Venta Unitar 1.791 1 pan (frica) 100
100 gr de Jamón 350
Churrasco Tomate Palta 100 gr de Queso 400
1 pan (frica) 100
150 gr de Churrasco 900
100 gr de Tomates 80
80 gr de Palta 104 Costo Prod Unitario 850
50 gr de mayonesa 50 MO 40
Costo Var Unitario 890
Precio Venta Unitar 1.246
Costo Prod Unitario 1.234
MO 40
Costo Var Unitario 1.274 Costos Fijos 800.000
Precio Venta Unitar 1.784

Pto Equilibrio 410

Estado de Resultado de Equilibrio

Ingreso 2.800.000
Menos Costo Venta 1.934.467
Utilidad Bruta 865.533
Menos Gastos Operac 865.533
MO 65.533
Costo Fijo 800.000
Utilidad Operac 0

EERR 287 819 1.024

Mes 1 Mes 2 Mes 3
Ingreso 1.961.989 5.605.684 7.007.105
Menos Costo de Venta 1.355.501 3.872.860 4.841.075
Utilidad Bruta 606.488 1.732.824 2.166.030
Menos Gastos Operac 844.640 927.360 959.200
MO 44.640 127.360 159.200
Costos Fijos 800.000 800.000 800.000
Utilidad Operac -238.152 805.464 1.206.830
Impuesto 0 113.462 241.366
Utilidad Neta -238.152 692.002 965.464

El análisis de punto de equilibrio es particularmente útil en tiempos de incertidumbre económica o

de mercado. Nos permite dimensionar el nivel de seguridad operativa o ventas en el que estamos
o planeamos estar para no caer en pérdidas.
De hecho cuando estamos bajo el punto de equilibrio estamos en situación de perdida, y cuando
estamos sobre el punto de equilibrios estamos en situación de ganancia.
En este módulo se vieron conceptos de control de gestión de procesos administrativos, tipos de
control de gestión y a que niveles se puede ejercer controles.

Además pudimos desarrollar un indicador de gestión, como lo es el punto de equilibrio o

determinar nivel de ingresos de equilibrio.

Espero que lo visto en este módulo sea un aporte para su formación profesional, y de alguna
manera facilite el proceso de aprendizaje de este curso.

Nos veremos en el siguiente módulo.

Bibliografía básica:
1. Anthony, Govindarajan, Sistemas De Control De Gestión, Mc Graw-Hill. 2003.
2. Muñiz, Luis, Como Implantar Un Sistema De Control De Gestión En La Práctica, 2003.
3. Munch, Galindo, Evaluación y Control de Gestión. La Garantía de la Productividad
Organizacional, Lourdes. Editorial Mad, S.L. 2007.