GRANDES IDEAS EN GERENCIA (A1 ASESORIAS)

Evolución de las empresas. 6 Etapas de la historia

- Artesanal (hasta 1780): desde la antigüedad hasta antes de la revolución industrial.

- Transición hacia la industrialización (1780-1860): Primera revolución industrial.
- Desarrollo industrial (1860-1914): Después de la segunda revolución industrial.
- Gigantismo industrial (1914-1945): Entre las dos guerras mundiales.
- Moderna (1945-1980): Desde la posguerra hasta la actualidad.
- Globalización (desde 1980): actualidad (el cerebro humano por la máquina electrónica).

Tipos de empresas

Tradicionales: Buscan la burocracia y comportamientos reglados. Reglas establecidas de acuerdo

a cada tarea. Cargos de alta duración. Puestos exactos y diferenciados. Clase operativa en modo
sumiso sin participación
Modernas: No actúan con reglas represivas. Personal creativo, motivado y profesional. Altos
niveles cooperativos e integración. Trabajo en equipo.

¿Por qué fracasan algunas empresas?

- Manejo empírico de la empresa
- Falta de experiencia en el rubro
- Gastos de organización mal calculados
- Capital de operaciones insuficiente
- Falta de estudio de mercado
- Deficiente control de costos
- Personal ineficiente
- Toma de decisiones precipitadas o tardías
- Desconocimiento del entorno de la empresa
- Tecnología inadecuada
7 Pecados del servicio:
- Apatía: Es simplemente manifestar una actitud de no importarle nada a la persona que
hace el contacto con el cliente o darle a éste la impresión de “¿No parezco como si me
importara un comino?”. muchas personas que prestan servicio se comportan así cuando se
sienten aburridas con su trabajo y nadie les recuerda que su trabajo consiste en dar lo
mejor de sí.
 - Desaire: Es tratar de deshacerse del cliente no prestando atención a su necesidad o
problema; tratar de “taparle la boca” al cliente con un procedimiento reglamentario que no
resuelve el problema pero que saca del apuro a la persona encargada del servicio para
hacerla algo especial.
- Frialdad: Consiste en una especie de fría hostilidad, antipatía o impaciencia con el cliente
que dice: “Usted está muy pesado, por favor retírese”.
- Aire de superioridad: Es tratar al cliente con un aire de menor rango, como lo hace
mucha gente en los servicios públicos o entidades financieras.
- Robotismo: “Gracias, que tenga buen día, el PRÓXIMO”. El trabajador totalmente
mecanizado hace que el cliente cumpla el mismo programa con los mismos movimientos y
consignas y sin ninguna muestra de afabilidad o individualidad.
- Inflexibilidad: Consiste en colocar las reglas organizacionales por encima de la
satisfacción del cliente, sin ninguna discreción por parte del que presta el servicio para
hacer excepciones o usar el sentido común.
- Evasivas: es evadir las preguntas que no son sencillas del cliente con frases como
“regrese otro día”, “no lo puedo atender en estos momentos”, “llame después”, etc.

Nuestros clientes son:

- Mercado masivo
- Mercado nicho
- Mercado diversificado
- Multi-plataformas
-
CRM (Customer Relation Management): Quiere decir “gestión de relaciones con clientes”. Es una
estrategia orientada a la satisfacción y fidelización del cliente. Esta tendencia se centra en las
relaciones con el cliente para conocer sus necesidades con el objetivo final de fidelización.

BRANDING: Es un anglicismo usado en mercadotecnia, se refiere al proceso de hacer y construir

una marca mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en forma
directa o indirecta al nombre y/o símbolo que identifican a la marca.
Una marca es un activo para cualquier empresa. El valor que una marca bien gestionada acumula
a lo largo de tiempo en sucesivas interacciones con su mercado se denomina capital de marca. El
capital de marca se mide con:
- Notoriedad de marca (reconocimiento y recordación).
- Calidad percibida (nivel de calidad atribuido)
- Lealtad de marca (lealtad de consumidores)
- Asociaciones de marca
El Branding se conforma en 5 elementos:
1.- Naming: creación de un nombre.
2.- Identidad corporativa.
3.- Posicionamiento.
4.- Lealtad de marca, desarrollo de marcas.
5.- Arquitectura de marca.

Clases de marcas:
- Nominativas: son las marcas que identifican un producto o servicio por una palabra o
conjunto de palabras. Mayormente describen el servicio o producto.
- Figurativas: Son imágenes o logotipos que distinguen visualmente una marca.
- Mixtas: Se caracterizan por la combinación de palabras con diseño o logotipo.

Michael Porter
Profesor de la cátedra de Administración de Negocios en Harvard. Escribió el libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia Competitiva: Técnicas
para analizar Industrias y Competidores, 1980) este libro desarrolló una nueva teoría que ha
guiado la política económica sobre como compiten las naciones y cuáles son las fuentes de su
éxito.
-Estrategias competitivas genéricas: Los dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede
sostener una empresa son costos bajos o diferenciación.
- Cadena de Valor
Herramienta de análisis que permite ver dentro de la empresa, buscando una fuente de ventaja en
cada actividad que se realice. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una
empresa como un todo, ya que cada actividad realizada dentro de la empresa contribuye a la
posición de costo relativo y crea base para la diferenciación.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo
interactúa es la cadena de valor. Con esta herramienta, se separa a la empresa de sus
actividades estratégicas relevantes para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene ventaja competitiva desempeñando
esas actividades más barato o mejor que la competencia.
-Valor
Es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa ofrece, es
reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y unidades que se venden. Una empresa es
lucrativa si el valor que impone excede los costos de crear el producto, esa es la meta de cualquier
estrategia genérica. El valor y no el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.
La cadena de valor de una empresa está en un campo más grande, sistema de valor: Los
proveedores, canales (valores) y cadena de valor del comprador.
-Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en
la cadena de valor de la empresa. No sólo entregan un producto también influyen en el desempeño
de una empresa de muchas maneras.
-Muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor en su camino hacia el comprador.
Los canales hacen actividades adicionales que afectan al comprador. Luego el producto
eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.

Actividades que realiza una empresa, se dividen en dos:

-Actividades primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y
transferencia al comprador y asistencia posterior a la venta. Se divide en 5 categorías genéricas:
1.- Logística interna: Almacenamiento de materiales, recepción de datos, accesos de clientes.
2.- Operaciones: Montaje, fabricación de componentes, operaciones de sucursal.
3.- Logística externa: Procesamiento de pedidos, manejo de depósitos, preparación de informes.
4.-Marketing y ventas: Fuerza de ventas, promociones, publicidad exposiciones, presentaciones
de propuestas.
5.-Servicios post ventas: Instalación, soporte al cliente, resolución de quejas, reparaciones.

Actividades de apoyo
1.- Infraestructura de la empresa: Financiación, planificación, relación con inversores.
2.- Gestión de recursos humanos: Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración.
3.-Desarrollo de tecnología: diseño de productos, investigación de mercado.
4.- Compras: componentes, maquinarias, publicidad, servicios.
Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. El abastecimiento-compras-, la
tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
específicas. Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Cómo se
desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del
comprador y a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva.

REALIZAR DIAGNÓSTICO
Pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor.
Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede
capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de
actividades e aislarlas cuando:
1.- Tengan economías diferentes.
2.-Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación.
3.-Representen una parte importante o creciente del costo.

Examinar las conexiones

Es un sistema de actividades interdependientes. Las conexiones son las relaciones entre la forma
en que se desempeña una actividad y el costo de otra. Por lo tanto, las mismas conexiones o
eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación.
Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.

-Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores. El benchmarking e un

proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y proceso de trabajo de las
organizaciones reconocidas como las mejores prácticas, aquellos competidores más duros.

Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de
los proveedores puede dar oportunidad a la empresa de aumentar su ventaja competitiva,
coordinándolos y optimizándolos para que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal
son similares a los de los proveedores. El valor del canal a menudo representa gran parte del
precio de venta para el cliente final. Hay puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa
y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con
los proveedores, la coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o
aumentar la diferenciación. Los compradores tienen su cadena de valor y el producto de una
empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se
relaciona su cadena de valor con la del cliente. El valor es creado cuando la empresa crea una
ventaja competitiva para el comprador, , disminuye los costos de su comprador o aumentando su
desempeño.

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o CMI)

El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. Se
descubrieron dos factores comunes entre las organizaciones que implementaban el CMI con éxito:
los factores foco y alineamiento.

Para evaluar la actividad de una empresa, el TC hace hincapié en las relaciones causa y efecto
entre activos tangibles e intangibles desde cuatro distintas dimensiones/perspectivas:
- Financiera: ¿Cómo puede la empresa demostrar que su estrategia está siendo exitosa
financieramente?
- Del cliente: ¿Cómo puede la empresa demostrar que está entregando el valor que los
clientes esperan?
- De los procesos Internos: ¿En qué procesos debe la empresa ser excelente para
entregarle valor a sus clientes?
- De la Innovación y del Aprendizaje: ¿Qué acciones debe emprender la empresa para
preparar la gente y la organización para el futuro?

Planificación de negocio Balanced scorecard

1.- Traducir la visión
2.- Comunicar y educar
3.- Establecer metas
4.- Vincular recompensas
5.- Revisar

La primera generación de Balanced Scorecard: Primer libro de Kaplan y Norton, aportó un

conjunto de mediciones que sirvieron fundamentalmente para establecer el desempeño de la
empresa. La primera generación de BSC no le exigía a las empresas que hicieron análisis
estratégicos ni que examinaran su posición competitiva. La primera generación se adaptaba
mejor a situaciones donde lo que quería la empresa era comunicarle a sus cuadros de mando
y a diferentes niveles, las mediciones que iban a ser importantes para avanzar hacia el futuro.
Luego, la experiencia señaló que las mediciones sin estar claramente articuladas a una
estrategia y sin aporte de liderazgo de la alta gerencia no eran adecuados para crear una
cultura de alto desempeño.

La segunda generación de Balanced Scorecard: Se buscó incluir la visión estratégica dentro

del conjunto de indicadores de gestión. Kaplan y Norton pronto introdujeron el concepto de los
“objetivos estratégicos” para aclarar los objetivos de las metas y se enfocaron en buscar
causalidad entre las mediciones. Los gráficos que inicialmente se llamaron “modelos de
conectividad estratégica” luego tomaron el nombre de “mapas estratégicos”.

La tercera generación de Balanced Scorecard: Se unificaron los objetivos con los indicadores
de gestión, a partir de relaciones causa-efecto y se establecieron los mapas estratégicos. Se
agregó la “declaración de propósito”, inicialmente esto se hacía al final del proceso de diseño.
Se dieron cuenta que hacer este proceso al principio pues era más fácil conceptualizar la
estrategia, seleccionar los objetivos estratégicos y elaborar las hipótesis de causalidad.

Los componentes clave de una Balanced Scorecard de tercera generación son:

-La declaración de propósito
-Los objetivos estratégicos
-El modelo de casualidad estratégica y las cuatro perspectivas
-Los índices de gestión y los proyectos especiales