Mapas de Proceso y Mapas Estratégicos
Ese mapa estratégico debe
Similitudes y diferencias
Los sistemas de gestión que más se están aplicando son
el Balanced Scorecard (BSC) y los Sistemas de Gestión
de la Calidad propuestos por ISO, los cuales tienen más
similitudes que diferencias. Eso ha quedado de
manifiesto en el interés mostrado por diferentes
organizaciones, de diversos países, sobre el artículo
“Integración del BSC e ISO 9000, Un ejemplo de éxito”
que fue distribuido en el mes de Junio del 2004, ha sido
de enorme satisfacción las solicitudes recibidas para
conocer la empresa del ejemplo.
A pesar de que en ISO no existe el requisito de
desarrollar concretamente un mapa de procesos, si se ha
convertido una práctica generalizada por las empresas
certificadas o en proceso de certificación, probablemente
siguiendo lo establecido en los requisitos generales del
apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:00 que establece
que la organización debe a) identificar los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización y b) determinar la
secuencia e interacción de estos procesos (mapa).
Los mapas de procesos tienen su origen en la utilización
de los mapas mentales, los cuales presentan de una
forma lógica y clara temas complejos. Los mapas
mentales han sido utilizados, sobre todo en procesos de
enseñanza -aprendizaje, ya que permite obtener mejores
resultados en distintos aspectos de la vida laboral y
personal. El diseño de un mapa mental es útil para
organizar información, administrar el tiempo, liderar
gente, o alinear objetivos y estrategias. Los mapas
mentales constituyen un método para plasmar sobre el
papel el proceso natural del pensamiento.
Tanto el mapa de procesos como el mapa estratégico
deberían ser una representación gráfica de cómo la
empresa espera alcanzar los resultados planificados para
el logro de su estrategia o política de calidad. Algunos de
los mapas de procesos analizados, en muchos casos,
reflejan una descripción de los requisitos de la normativa
en lugar de presentar como la empresa ha planificado
alcanzar los resultados. En otros casos es una
descripción de la interacción de procesos, parecido a una
distribución de planta, otros asemejan organigramas
funcionales. Por su parte algunos de los mapas
estratégicos, presentan un conjunto de objetivos o
elementos estratégicos en las cuatro perspectivas, que
no tienen ninguna relación entre sí o bien no se
determina con claridad la relación causa efecto. En ello
estriba la gran diferencia en el planteamiento que hace el
BSC y que se diferencia de la Administración por
Objetivos (MBO), pues es el elemento vital para poder
describir y desplegar la estrategia de una organización.
Bajo la metodología del BSC, se dice que la “estrategia
no se puede aplicar sino se comprende y no se
comprende, si no se puede describir”, uno de los
propósitos del mapa estratégico, la descripción clara de
la estrategia. Se le llama mapa estratégico a la imagen
gráfica que muestra la representación de la hipótesis en
la que se basa la estrategia.
ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr
y cómo se lograrán. También se le conoce como
diagrama de causa efecto pues identifica ese tipo de
relación entre las diferentes perspectivas y los objetivos
planteados en cada una de ellas. Dice Kaplan “una visión
describe un resultado deseado, una estrategia, sin
embargo, debe describir de qué manera se alcanzarán
esos resultados”
El mapa estratégico de un cuadro del BSC debe ser
explícito en mostrar cuál es la hipótesis de la estrategia.
Cada uno de los indicadores del BSC forma parte de una
cadena de relaciones causa efecto que conecta los
resultados deseados de la estrategia con los inductores
que los harán posibles. El mapa estratégico describe el
proceso de transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles con respecto al cliente y a los
accionistas. (9, pag 79)
Por su parte en la norma ISO 9001, se promueve la
adopción de un enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema
de gestión de la calidad, con el claro propósito de
aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz,
recomienda identificar y gestionar una serie de
actividades relacionadas entre sí. “Una actividad que
utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir
que las entradas se transformen en salidas, se puede
considerar como un proceso”.
En la norma se establece que la aplicación de un
sistema de procesos dentro de la organización, así como
su identificación y como éstos procesos interactúan
entre, es lo que se considera como "enfoque basado en
procesos". Esta identificación e interacción es lo que se
ha plasmado en un mapa de procesos.
Lo que busca el enfoque basado en procesos es el
control sobre los vínculos entre los procesos individuales
dentro del sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción, lo que equivale a decir que
existe una relación causa efecto, similar a lo propuesto
por el BSC. Hay dos elementos que no pueden ser
olvidados: la necesidad de considerar los procesos en
términos del valor que aporten, (en BSC, equivale a
identificar los procesos críticos) y la obtención de
resultados del desempeño y eficacia del proceso, esto es
alcanzar los resultados planificados.
Así como en el BSC el mapa describe la estrategia que
soporta la promesa o propuesta de valor a los clientes,
en ISO debería soportar o apoyar la política o
compromiso de calidad. En el primer caso, la
metodología recomienda que luego de establecer “la
forma única y diferenciada en que atraerá a sus clientes
para obtener los ingresos financieros necesarios”, se
deben identificar los procesos críticos con los cuales se
podrá hacer efectiva esa propuesta. Igualmente para
lograr la política de calidad es imprescindible identificar
los procesos que aporten valor (la nota en la sección 4.1
de ISO 9001:00 refiere con un “debería” a la
identificación de otros procesos, pero no tiene el valor de
un “debe” como requisito de norma. En ambos casos, no
se habla de absolutamente todos los procesos, sino de
aquellos críticos para la estrategia o los que aporten valor
al cumplimiento de la política de calidad.
o Estos incluye todos aquellos procesos necesitados
para gestión de apoyo, realización y medición.
 Procesos de Realización.
o Estos incluyen todos los procesos que proveen las
salidas intencionadas de la organización

En el BSC “la propuesta de valor añadido a los clientes  Procesos de medición, análisis y mejora
representa los atributos que las empresas proveedoras o Estos incluyen procesos para medir y obtener datos
suministran, a través de sus productos y servicios para sobre el análisis del desempeño y mejora de la
crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la
clientes seleccionados”. (Kaplan, CMI Pág. 86). Por su medición, seguimiento y procesos de auditoria,
parte en ISO la política de la calidad se establece para acciones correctivas y preventivas y ser aplicados a
“proporcionar un punto de referencia para dirigir la todos los procesos en la organización siendo una
organización. Determina los resultados deseados y parte integral de la gestión, gestión de los recursos y
ayudan a la organización a aplicar sus recursos para procesos de realización
alcanzar dichos resultados. La política de la calidad
proporciona un marco de referencia para establecer y Además de esta equiparación entre los mapas, otras
revisar los objetivos de la calidad”. (ISO 9000:2000 de las equivalencias, objeto de análisis, que se
Apartado 2.5, Pág. 3). pueden establecer entre el BSC e ISO 9000 son:
Así como la calidad se crea en los procesos, el valor ISO 9000 BSC
agregado para los clientes se crea también en los Política de Calidad Propuesta de valor
procesos. “Gestionar los procesos efectiva y agregado
eficientemente, permite a las organizaciones ofrecer a Objetivos de Calidad Objetivos Estratégicos
sus clientes importantes elementos de una atractiva Medidas de desempeño inductores de actuación
propuesta de valor: Precios competitivos, calidad Medidas de eficacia indicadores de resultado
perfecta, velocidad y selección excelente”.(Kaplan Objetivos medibles Metas
Strategy Maps, pág 77), equivalente a “Para que una Objetivos por funciones y Despliegue de Objetivos
organización funcione de manera eficaz, tiene que niveles
identificar y gestionar numerosas actividades Planes de Mejora Iniciativas
relacionadas entre sí. (ISO 9001:00). Podemos notar total No es claro en ISO Hipótesis
coincidencia en ambos enfoques, no obstante podría
Interacción de los procesos Relación causa efecto
considerarse hay mayor fuerza en el enunciado del BSC.
No es claro en ISO 9001* Perspectiva financiera
Una vez definida la propuesta de valor o la política, se Enfoque a clientes Perspectiva de clientes
deben identificar los procesos críticos relacionados y Enfoque a procesos Perspectiva de los
establecer el mapa de procesos. En el BSC se identifican procesos
los siguientes procesos: Competencia, toma de Perspectiva de Aprendizaje
conciencia y formación y crecimiento
 Procesos para la Gestión de Operaciones
Prevención de pérdidas* Administración del riesgo
o Procesos que producen y entregan productos y
Auditorias No define
servicios
 Procesos para la Gestión de los Clientes
*Aunque no aparece en la norma ISO 9001, si aparece
o Procesos que aumentan el valor a los clientes
en la norma ISO 9004 (8.2.1.2), pero de una forma
 Procesos de Innovación menos exigente que otros aspectos.
o Procesos que crean nuevos productos y servicios En siguientes artículos se analizarán algunos de las
 Procesos regulatorios y sociales. equivalencias antes mencionadas.
o Procesos que mejoran las comunidades y el ambiente Bibliografía:
En la guía de ISO N648 “Guía sobre el concepto y uso 1. Seminario con Robert Kaplan- Costa Rica Junio
del Enfoque a Procesos”, en el inciso 3 se establecen los 2003
siguientes procesos: 2. Implantando y gestionando el Cuadro de Mando
Integral: Nils-Gorän Olve y otros.
 Procesos para la Gestión de la Organización
3. The Balanced Scorecard: R. Kaplan, D. Norton.
o Estos incluyen procesos relativos a la planificación
4. Seminario, Understanding & Implementing ISO
estratégica, establecimiento de Políticas, fijación de
9001:2000 Standard: H.J. Steudel Ass., Madison
objetivos, proveedor comunicación, asegurar
Wisconsin, USA.
disponibilidad de los recursos requeridos y la revisión
5. ISO 9004:2000, Recomendaciones para la
por la dirección.
mejora del desempeño , ISO-Inteco.
 Procesos para la Gestión de Recursos
6. ISO 9001:2000, Sistemas de Gestión de la
Calidad-Requisitos
7. ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de la
Calidad-Fundamentos y vocabulario
8. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, R.
Kaplan, D. Norton.
9. N648 Guidance on the Concept and use of the
Process Approach
10. for management systems (última revisión a
Septiembre 2003)
11. Strategy Maps, R. Kaplan, D. Norton 2004. (No
disponible en español)
12. www.grupokaizen.com
Gerencia de Procesos
Por Jose Onate, Consultor Empresarial
La Gestión de Procesos coexiste con la administración
funcional, asignando "propietarios" a los procesos
clave, haciendo posible una gestión interfuncional
generadora de valor para el cliente y que, por tanto,
procura su satisfacción. Determina qué procesos
necesitan ser mejorados o rediseñados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y
mantener planes de mejora que permitan alcanzar
objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del
modo en que están configurados los procesos de
negocio, de sus fortalezas y debilidades.
 Mapas de Procesos
Una aproximación que define la organización como un
sistema de procesos interrelacionados. El mapa de
procesos impulsa a la organización a poseer una visión
más allá de sus límites geográficos y funcionales,
mostrando cómo sus actividades están relacionadas con
los clientes externos, proveedores y grupos de interés.
Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la
coordinación entre los elementos clave de la
organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir
entre procesos clave, estratégicos y de soporte,
constituyendo el primer paso para seleccionar los
procesos sobre los que actuar.
Modelado de Procesos
Un modelo es una representación de una realidad
compleja. Realizar el modelado de un proceso es
sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen,
probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente.
Constituye la base para que el equipo de proceso aborde
el rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes
en los puntos intermedios del proceso y en sus
resultados.
Documentación de procesos
Un método estructurado que utiliza un preciso manual
para comprender el contexto y los detalles de los
procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser
rediseñado o mejorado, su documentación es esencial
como punto de partida. Lo habitual en las organizaciones
es que los procesos no estén identificados y, por
consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los
procesos fluyen a través de distintos departamentos y
puestos de la organización funcional, que no suele
percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados
y, en muchos casos, interrelacionados.
Equipos de proceso
La configuración, entrenamiento y facilitación de equipos
de procesos es esencial para la gestión de los procesos y
la orientación de éstos hacia el cliente. Los equipos han
de ser liderados por el "propietario del proceso", y han de
desarrollar los sistemas de revisión y control.
Rediseño y mejora de procesos
El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de
rediseño para incrementar la eficacia, reducir costes,
mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los
plazos de producción y entrega del producto o servicio.
Indicadores de gestión
La Gestión de Procesos implicará contar con un cuadro
de indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros
significativos. Este es el modo en que verdaderamente la
organización puede conocer, controlar y mejorar su
gestión.
Diagramar
Es establecer una representación visual de los procesos
y subprocesos, lo que permite obtener una información
preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos
y los de sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de
cuyos objetivos es la descomposición de los procesos
de trabajo en actividades discretas. También hace
posible la distinción entre aquellas que aportan valor
añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen
directamente nada al cliente del proceso o al resultado
deseado. En este último sentido cabe hacer una
precisión, ya que no todas las actividades que no
proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas
pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para
hacer más eficaces las funciones de dirección y control,
por razones de seguridad o por motivos normativos y de
legislación.
Identificación y documentación.
Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no
estén identificados y, por consiguiente, no se
documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a través
de distintos departamentos y puestos de la organización
funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como
conjuntos diferenciados y, en muchos casos,
interrelacionados.
Definición de objetivos.
La descripción y definición operativa de los objetivos es
una actividad propia de la gestión. La característica del
enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos
objetivos en términos del cliente. Esto permitirá orientar
los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la
satisfacción de necesidades y expectativas.
Especificación de responsables de los procesos.
Al estar, por lo común, distribuidas las actividades de un
proceso entre diferentes áreas funcionales, lo habitual es
que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus
resultados finales.
La gestión de procesos introduce la figura esencial de
propietario del proceso. El dueño del proceso es una
persona que participa en sus actividades. Será esta
persona la responsable última, teniendo control sobre el
mismo desde el principio hasta el final. Generalmente
este papel es asignado a un mando o directivo. apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes
El propietario del proceso puede delegar este liderazgo entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir
en un equipo o en otra persona que tenga un los puntos de contacto con otros procesos, así como
conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo
es vital que el dueño del proceso esté informado de las tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de
acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de
responsabilidad no se delega. acciones de mejora.
Reducción de etapas y tiempos. Rediseño y Mejora de Procesos
Generalmente existe una sustancial diferencia entre los Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz.
tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos Es conseguir que rinda en un grado superior al que tenía
incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática
etapas, de manera que el tiempo total del proceso sobre el proceso que hará posible que los cambios sean
disminuya. estables.
Simplificación. Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables
(imputables) de variación, de eliminar actividades sin
Intentando reducir el número de personas y
valor añadido y de aumentar la satisfacción del cliente. El
departamentos implicados en un ejercicio de
rediseño de procesos incluye una actividad de mejora
simplificación característico de esta estrategia de
permanente, ya que al rediseño en sí ha de seguir la
gestión.
aplicación del ciclo PDCA de mejora continua.
Reducción y eliminación de actividades sin valor
Un primer paso, esencial para acometer la mejora de
añadido.
procesos, es contar con el liderazgo de la alta dirección
Es frecuente encontrar que buena parte de las de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido
actividades de un proceso no aportan nada al resultado decididamente e ir acompañado de un intenso
final. Puede tratarse de actividades de control, compromiso, mientras que es comunicado explícitamente
duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque de manera que se genere un estado de opinión y actitud
surgieron, por alguna razón más o menos operativa en favorables hacia las actividades de mejora y sus
principio, pero que no han justificado su presencia en la resultados. Igualmente, los líderes deben asegurar que
actualidad. La gestión de procesos cuestiona estas los equipos de mejora tenga a su disposición todos los
actividades dejando perdurar las estrictamente recursos necesarios y la capacitación precisa para
necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles emprender y ultimar su misión.
para controlar el proceso o las que deban realizarse por
La mejora de un proceso implica una serie de actividades
cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.
ordenadas, que constituyen en sí mismas un proceso, y
Ampliación de las funciones y responsabilidades del cuyas fases principales están contenidas en la figura
personal. siguiente. En ella se puede observar la presencia de un
subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al
Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de de la mejora continua.
mayor responsabilidad al personal que interviene en el
proceso, como medio para reducir etapas y acortar
tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios
afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser
cuidadosamente llevada a cabo para reducir la
resistencia que pudiera darse en las personas
implicadas.
Modelado de Procesos
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y
subprocesos integrados en una organización) son
difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos;
con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen
número de áreas funcionales, departamentos y puestos
implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de
organizar y documentar la información sobre un sistema.
Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una
representación de una realidad compleja. Modelar es
desarrollar una descripción lo más exacta posible de un
sistema y de las actividades llevadas a cabo en él.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una
representación gráfica (diagrama de proceso), pueden
 DEPOSITO DE RECAUDOS
ABONO CLIENTES
VENTAS AL CONTADO PEDIDO DE MERCANCIAS
 DESEMBOLSOS CON CHEQUES
VENTAS A CREDITO
REEMBOLSO DE CAJA MENOR CONTABILIZACION
CICLO CONTABLE PROCESO DE ELABORACION, PAGO Y
CONTABILIZACION DE NOMINA