Conceptos y elementos previos de gestión por procesos

Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de división

y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.

Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de
diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una
organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el
funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos
estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.

Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas
debido a:

 El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios

con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.
 La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia
organización, generando una injustificada burocratización de la gestión.
 Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos
(especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición
de responsabilidades, …)
 Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los
que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.
En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo
ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad
y/o Calidad Total.

El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos

desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO
9000:2000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto
de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por
Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma
coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes,
accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización”. En
el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos” y en el
apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para
la realización del producto”

El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por Procesos en su

enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la
sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de
personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce
finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”.
 Uno de los 9 módulos del Modelo EFQM está dedicado a la Gestión de los Procesos. Sus subcriterios
son:

 Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la Organización

 Cómo gestiona la Organización sistemáticamente sus procesos
 Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora
 Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad
 Cómo se evalúan las mejoras
Clasificación de los Procesos:
No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los
clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal…
Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos.

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.

Procesos Estratégicos:
Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la
organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor
parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de
objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…).

Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo
precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que
pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos
de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en
otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones
informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios
debería ser considerado estratégico.

Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.

Procesos Clave:
Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden
considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos
recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de
las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los
pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento
puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta
relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso
de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su
influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras
puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios.

Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.

 Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión,
que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy
relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de
apoyo, por ejemplo:

 Control de la DocumentaciónAuditorías Internas

 No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
 Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo
 Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.

Principios de la Gestión por Procesos:

Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada
permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas.

Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que
entra y sale información).

 Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido:
los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
 En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún
proceso.
 No existen procesos sin un producto o servicio.
 No existe cliente sin un producto y/o servicio.
 No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La Gestión por Procesos conlleva:

 Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización

 Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto
desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de
percepción).
 Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de
todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad,
medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de
simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios:

o Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.

o Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el
cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y
productividad requieren atención en los detalles.
o No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que
permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y
estratégicos).
o Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas.
o En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la
estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de
forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser
controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o
mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
El análisis y definición de los procesos permite:

o Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores

de los procesos).
o Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto
atajar los problemas desde su raíz.
o Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso
y por actividad).
o Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
o Evitar la “Departamentalización” de la empresa.
o Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
o Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso
podemos describirlo en un único procedimiento)
o Evitar despilfarros de todo tipo:
 De excesos de capacidad de proceso
 De transporte y movimientos
 De tiempos muertos
 De stocks innecesarios
 De espacio
 De actividades que no aportan valor
 De fallos de calidad
 De conocimiento
o Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión
Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o
normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio
ambiente, de productividad, … Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales,
pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones.

Glosario de Términos
Es conveniente aclarar algunos conceptos antes de adentrarnos en los detalles de la gestión por
procesos. Se incluye a continuación un glosario de términos relacionados. Algunas de las
definiciones reflejadas están establecidas en la Norma ISO 9000:2000.

Actividad:
Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las actividades a su vez se
pueden desglosar en Tareas.
 Eficacia:
Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados
(ISO 9000:2000, 3.2.14)

Eficiencia:
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO 9000:2000, 3.2.15)

Indicador:
Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los procesos. Los
indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca de los resultados (indicadores de
percepción) o bien variables intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable
que la organización establezca indicadores de rendimiento y/o percepción al menos de sus procesos
estratégicos y clave.

Instrucción:
Descripción documentada de una actividad o tarea. Macroproceso:Conjunto de Procesos
interrelacionados y con un objeto general común.

Mapa de Procesos:
Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y describir sus interrelaciones
principales.

Misión:
Enunciado que describe la razón de ser de una organización. ”Lo que somos”. La descripción de la
misión debería incluir, según el caso, la respuesta a las siguientes preguntas:

o ¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios)

o ¿Para qué o para quién lo hace? (clientes)
o ¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos)
o ¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico)
o ¿Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misión)

Procedimiento:
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO 9000:2000, 3.4.5)
Proceso:Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1)

Producto:
Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2)

Registro:
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6)
Sistema:
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO 9000:2000, 3.2.1) Sistema
de Gestión:Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO
9000:2000, 3.2.2) Visión:Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización.
“Lo que queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo determinado.

Los procesos como facilitadores de la satisfacción del cliente.

Puede definirse la Satisfacción del Cliente Externo como la expresión de la evaluación que hace el
cliente del impacto que el producto/servicio tiene sobre él.

En tanto la mejora continua de la calidad es un proceso sistemático de perfeccionamiento de la

gestión empresarial de cara al cliente.

La importancia de estos dos aspectos no sólo para el buen funcionamiento del sistema de gestión
de la calidad, sino también para alcanzar la efectividad empresarial, se evidencia en el
reconocimiento que de ellos se hace en dos de los principios que identifican las normas
internacionales de la familia ISO 9000 y de su empleo “…con el fin de conducir a la organización
hacia una mejora en el desempeño”, (NC ISO 9000, 2005, 6).

Es ampliamente aceptado que una de las características presentes en el desarrollo de cualquier

organización es el cambio constante. Consecuentemente la mejora continua de la calidad se
constituye en un requisito indispensable a cumplir por parte de las organizaciones para poder
responder de manera satisfactoria a sus propios intereses y a los de otras partes interesadas.

Si bien la mejora continua de la calidad es reconocida y aceptada como un componente relevante

para el correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad y del sistema empresarial en
su conjunto, muchas veces el enfoque se ha centrado de forma limitada en la elaboración de los
procedimientos de acciones correctivas y preventivas para dar cobertura a los requisitos normativos,
obviándose la realidad de enfocar la Mejora Continua de la Calidad como un proceso que puede
representarse de la forma siguiente:

Satisfacción del cliente y mejora continua de la calidad

Es decir, se produce la entrada de las sugerencias de mejora por parte de la empresa y otras partes
interesadas, especialmente el Cliente Externo. Estas sugerencias se someten a un proceso de
análisis para la toma de decisiones, con alcance a todos los procesos organizacionales y como salida
se concretan diferentes propuestas de Mejoras/Innovaciones que provocan impactos económicos,
sociales y ambientales, entre otros, sobre la empresa y otras partes interesadas. La retroalimentación
sistemática es inseparable de este proceso.

El proceso antes descrito es incesante y, por su relevancia e incidencia sobre el desempeño

empresarial, no puede dejarse al suceder espontáneo, sino que debe ser gestionado como un
cambio sistemático intencional que sigue los patrones del modelo general, ampliamente conocido
desde hace décadas, con las particularidades que le impone la cultura de cada empresa.

De esta manera, en un tiempo t, la empresa proporciona una determinada calidad c y en un tiempo

t+1 entrega una nueva calidad c+1 que convierte a la del tiempo t en no calidad. Es por ello que una
empresa que en un tiempo t+1 esté proporcionando una calidad c, perderá clientes y afectará su
desempeño.

Cuando no se mide la Satisfacción del Cliente Externo, la empresa trabaja a ciegas y no llega a
comprender cómo sus esfuerzos y recursos no le reportan los resultados esperados.

Medir la Satisfacción del Cliente Externo representa obtener la información necesaria para alimentar
la Mejora Continua de la Calidad, por lo tanto, resulta indispensable llevar a cabo esta medición de
forma que sea posible conformar las ofertas que el Cliente Externo demanda.

Lógicamente, un análisis que se centre sólo en la Satisfacción del Cliente Externo resulta incompleto
ya que este es sólo un indicador que forma parte de un sistema de indicadores económicos, sociales
y ambientales, entre otros, que son expresión de los aspectos esenciales interdependientes que
determinan los destinos de la empresa.

Con el propósito de proporcionar mayor utilidad práctica al análisis de esta relación Satisfacción del
Cliente Externo / Mejora Continua de la Calidad, se incluyen seguidamente algunos elementos del
comportamiento de la medición de la Satisfacción del Cliente Externo y su empleo en un grupo de
entidades cubanas.

En una primera versión del trabajo que aquí se presenta se contó con la información brindada por 2
especialistas del área de Recursos Humanos y 10 especialistas de la de Calidad, y 8 directivos de
esta última, a lo que se adicionó la experiencia personal acumulada y compartida con otros
especialistas y directivos, 120 de ellos alumnos, muchos de ellos hoy graduados de la Maestría en
Procesos Gerenciales y de la Maestría en Gestión de la Calidad y Ambiental que desarrollaron
dinámicas grupales para debatir y analizar el tema de la Satisfacción del Cliente Externo, como parte
de la evaluación de los ocho principios que tributan al buen funcionamiento de los Sistemas de
Gestión de la Calidad.

Para el presente documento se validaron los resultados obtenidos en el año 2010, ahora con
especialistas de 27 empresas participantes en la Maestría en Gestión de la Calidad y Ambiental en
el año 2013. Básicamente los resultados no muestran grandes variaciones considerando, el período
de tres años transcurrido entre uno y otro trabajo.
Los principales resultados muestran que:

 no se explota suficientemente el vínculo entre la satisfacción del cliente externo y la mejora

continua de la calidad
 no se enfatiza en el enfoque de la mejora continua de la calidad como proceso
 no es usual el empleo de varias herramientas (falta de objetividad en la medición, predominio
de la encuesta)
 no de mide la satisfacción del cliente externo o se mide; pero no se toman acciones para
introducir mejoras
 en menor medida se mide la satisfacción del cliente externo y se introducen mejoras que
influyen de manera positiva en el desempeño empresarial

Principales mejoras introducidas

En los casos en que verdaderamente se han tomado en cuenta los criterios de mejora recibidos, se
reportan beneficios:

 organizativos
 a las características del producto
 tecnológicos
 en la reducción del tiempo de espera del servicio
 en las facilidades en horarios de servicio
 en nuevos productos/servicios

La naturaleza del marketing de los servicios.

Para una mejor comprensión de la naturaleza del marketing de los servicios, se hace necesario el
análisis de los servicios junto con su definición y las características del mismo. El servicio según
Hernández-Bravo (2014) es definido como todas aquellas actividades identificables e intangibles que
son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de las
necesidades de los consumidores.

Por otra parte, atendiendo a la definición de García-Muñoz (2003), este puede ser definido como
todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da
como resultado ninguna propiedad. Su producción puede o no vincularse a un producto físico.

Sin embargo, una definición universalmente aceptable de los servicios hasta ahora no se ha logrado.
No obstante, la autora de la presente investigación considera estas definiciones como válidas,
centrando su análisis fundamentalmente en sus cualidades o características más allá de la definición
del mismo. Se destacan como características fundamentales las siguientes:

 Intangibilidad: Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible

gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos. Al cliente se le puede dar algo
tangible para representar el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisición
de algo intangible, de lo anterior se deduce que la intangibilidad es la característica definitiva
que distingue productos de servicios.
 Inseparabilidad: Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona que los
ofrece. Una consecuencia de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir
 al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos
luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y
consumen por lo general de manera simultánea, este elemento muestra también su
inseparabilidad.
 Heterogeneidad: Con frecuencia es difícil lograr estandarización de producción en los
servicios, debido a que cada “unidad” de prestación de un servicio puede ser diferente de
otras “unidades”. Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto
de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes también es difícil
juzgar la calidad con anterioridad a la compra de manera homogénea.
 Perecibilidad: Los servicios son susceptibles de “perecer”, no se pueden almacenar. La
capacidad no empleada hoy no podrá ser vendida mañana, contrariamente a lo que pasa
con los bienes tangibles que pueden ser almacenados.
 Propiedad: La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de servicios y
una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un
servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados
elementos. (García-Muñoz, 2003)

Otra de las características del servicio radica en su naturaleza, que permite determinar los elementos
que más peso poseen en el servicio y así orientar las acciones de mejora. Si el servicio se centra en
las personas o en las posesiones de las personas y qué tipo de acciones se ejercen sobre los
anteriores. Esas acciones pueden ser tangibles o intangibles y pueden estar orientadas como se
describe a continuación (Mediavilla Saldaña, 2008):

 Orientadas a los clientes físicos: requiere en gran manera la acción de uno o varios activos
sobre las personas. La presencia física del cliente es necesaria para recibir el servicio.
 Orientadas a las mentes de los clientes: a diferencia del anterior la presencia física no es
necesaria y las acciones prominentemente son intangibles. Se enfocan más en las mentes
del cliente y por ello permite que se pueda prescindir de la presencia de este. Una
capacitación puede ser recibida en una instalación física o ser recibida a distancia por medio
del Internet.
 Orientada a las posesiones físicas de los clientes: no necesita que el cliente este presente,
pero si la posesión física de este. Por ejemplo: el servicio de lavandería. Requiere de las
prendas, pero no así de la presencia del cliente para poderlo prestar.
 Orientada a las posesiones intangibles de los clientes: la participación directa del cliente no
en todos los casos es necesaria. Un ejemplo de esto puede ser servicio legal donde el cliente
hace su requerimiento y presenta información. El proceso puede continuar sin la presencia
o participación de cliente. (Melara, 2013)

Por otra parte, siguiendo los criterios propuestos por Lovelock (1984), pueden existir otras categorías
de análisis que caracterizan las acciones a realizar para mejorar los servicios con un enfoque de
marketing:

 La naturaleza del servicio. Se distingue en quién o qué recibe el servicio y en si tiene o no

consecuencias visibles.
 El tipo de relación. La relación del servicio puede ser de manera formal o informal, y tratarse
de una relación continua o discrecional.
 La singularización de la prestación. El servicio puede realizarse de forma individual o
colectiva y con diferente nivel de adaptación al cliente.
  La naturaleza de la oferta y la demanda. Existen distintos tipos de servicios según si la
fluctuación temporal de la demanda es alta o baja y según si la oferta se adapta de manera
inmediata o no a las variaciones de la demanda.
 La forma de suministro del servicio. El servicio puede realizarse en uno o varios lugares y
distinguirse entre si éste requiere el desplazamiento del consumidor o del prestador del
servicio.

Si el servicio es visto desde un punto de vista de marketing, tanto los bienes como servicios ofrecen
beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son productos.

Estrategias para una mejor gestión en el marketing de los servicios.

La gestión del marketing de los servicios ofrece múltiples oportunidades para potenciar el interés de
los clientes por las organizaciones. En diversas literaturas es posible identificar estrategias a tener
en cuenta por cualquier empresa de servicios que pretenda desarrollar mejoras a sus procesos para
incrementar la satisfacción del consumidor, estas estrategias han sido desarrolladas sobre la base
de las características de los servicios mencionadas anteriormente. Algunas de estas estrategias
serán expuestas a continuación:

 Tangibilizar el servicio: El problema de la intangibilidad de los servicios se debe resolver

desarrollando objetos o bienes que los representen, es decir, aproximarlos lo más posible a
que sean tangibles. De esta forma, facilita al consumidor la asociación del servicio y
contribuye a un mayor éxito del mismo.
 Identificar el servicio: Es importante que la empresa consiga que el servicio que ofrece sea
perfectamente identificable por el consumidor y que existan diferencias con la competencia.
Para ello está el nombre o marca del servicio, el cual la empresa se debe encargar de que
para el cliente sea un nombre fácil de distinguir, recordar y valorar. El nombre y la marca de
una empresa en muchas ocasiones coinciden, pero debemos distinguir estos dos conceptos.
La marca comercial incluye el nombre, pero además añade símbolos, colores y eslóganes,
de manera que estos elementos transmitan el mensaje que se pretende dar a los usuarios.
Otra forma de acercar el servicio al consumidor y conseguir que lo identifique a través de
asociar al servicio un personaje conocido.
 Fijar el precio en función del valor recibido: Según Santesmases-Maestre (2012) se puede
establecer tres estrategias a la hora de fijar el precio de los servicios teniendo en cuenta el
valor que el servicio representa para los clientes. Estas estrategias se basan en la
satisfacción, las relaciones y la eficiencia.
 Las estrategias basadas en la satisfacción tienen el objetivo de reducir la incertidumbre del
consumidor, ya sea garantizando el servicio o el reembolso del precio si el cliente no queda
satisfecho.
 Las estrategias de precios se basan en la oferta de precios más ventajosos para el cliente,
de manera que consigan mantener las relaciones a largo plazo con el mismo.
 Las estrategias de eficiencia consisten en compartir con el cliente las reducciones de costes
que se obtengan con el objetivo de ofrecer valor al cliente.
 Realizar venta cruzada: El concepto de venta cruzada es ofrecer dos o más productos
conjuntamente, de manera que el precio global de los dos juntos sea inferior al precio de
éstos si se ofrecieran por separado. Para que una organización obtenga la mayor
rentabilidad de una venta cruzada debe cumplir varios requisitos: orientar la actividad de la
organización a satisfacer las necesidades de los clientes; disponer de personal cualificado y
correctamente formado para realizar la venta cruzada con éxito; incentivar esta actividad;
 ser capaz de obtener información adecuada de los clientes y mantener una buena
comunicación entre empleados y clientes.
 Utilizar medios de promoción personal: Para esta estrategia resulta esencial basarse en la
venta personal y en los medios de comunicación personales, ya que la comunicación
personal con los clientes es la manera más efectiva de promocionar el servicio.
 Diferenciar por calidad del servicio: Una organización conseguirá que el servicio que ofrece
sea más valorado por el consumidor cuando consiga diferenciar la calidad del mismo. Ésta
resulta difícil de conseguir puesto que se trata de un factor muy subjetivo y de complicada
medida. Al ser la calidad del servicio un fenómeno multidimensional y de gran complejidad,
podemos mencionar varios atributos entre los que destacamos: fiabilidad, agilidad,
responsabilidad, competencia, accesibilidad, cortesía, comunicación, credibilidad,
seguridad, etc. Por tanto, se llega a la conclusión de que la calidad es un objetivo muy
importante que las empresas deben alcanzar, puesto que el hecho de no conseguirla puede
suponer para la empresa pérdida de clientes, aumento de costes y reducción de beneficios
ocasionados por los errores.
 Crear una sólida imagen corporativa: Se basa en orientar el marketing de la empresa hacia
el consumidor, en profundizar en el conocimiento de las oportunidades y amenazas del
entorno y en centrarse en las oportunidades y debilidades de la empresa. De esta manera,
la empresa persigue diferenciarse de la competencia adaptando sus servicios a la demanda
del mercado.
 “Industrialización” del servicio: La industrialización de los servicios se puede conseguir a
través de tres formas: mediante la sustitución de personas por herramientas que lleven a
cabo la prestación del servicio; mediante la sustitución de sistemas de servicio
personalizados por sistemas planificados y estandarizados; mediante la combinación de
equipos con sistemas.
 Singularización del servicio: Supone para la empresa adaptar los servicios que ofrecen a las
necesidades y preferencias de los consumidores de manera individual y personalizada, de
manera que el cliente perciba el servicio como exclusivo para él. (Di Pierri D, 2014)

La gestión tradicional ha evolucionado hacia la plena satisfacción del cliente y su fidelización por lo
que cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla
conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, lo que hace que trabajen para elevar la
calidad de sus prestaciones.

Mejora de procesos y calidad.

Se conoce que los procesos de una empresa se organizan en torno a uno o varios objetivos macros,
los cuales deben alcanzarse a través de una o más estrategias. De éstas surgen procesos que se
desagregan en subprocesos, que a su vez están constituidos por actividades y éstas por tareas. Por
lo tanto, un proceso puede definirse como un conjunto de actividades, las cuales deben cumplir las
características siguientes:

 Tener un propósito claro.

 Pueden descomponerse en tareas.
 Tienen entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, los proveedores y el producto
final.
 Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables (Vinajera-Zamora and Marrero-
Delgado 2011)

Varios artículos publicados por diferentes autores entre ellos Rey Reteiro (2007) plantean que la
gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos.

La gestión por procesos concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o
actividades ya que hay información sobre el resultado final y cada miembro de la organización sabe
cómo contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad
con el proceso total y no con su tarea personal.

El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la empresa a través
de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes, además de incrementar la
productividad a través de:

 Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

 Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable
trabajar con el suministrador.
 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de
percibir por el cliente.

Las compañías, una vez gestionan sus procesos, pueden hacerlo en base a dos enfoques
fundamentales: por funciones y por procesos. La elección marca diferencias teniendo en cuenta las
propias características de ambos tipos de gestión, las cuales se exponen a continuación, toda vez
que resulta importante su entendimiento antes de acometer el análisis y mejora de cualquier proceso
en particular.

El lenguaje de los procesos.

Desde Sócrates sabemos que la duda –“sólo sé que no sé nada”– es consustancial al conocimiento.
Así en la filosofía como en la acción política. También en la vida cotidiana. En la carta epílogo que
cerraba La mirada del otro (RBA, 2011), me dirigía así a las nuevas generaciones: “Debéis saber
que la fortaleza de una persona no se mide por la fuerza con la que impone sus convicciones, sino
por la firmeza con la que se mantiene en sus dudas”. Raimon supo decirlo de manera mucho más
concisa: “L’única seguretat, / l’arrelament dels meus dubtes”. Cuando desde la política, como pasa
ahora con el proceso independentista, se penaliza a los dudosos, el debate democrático se deteriora.
No importan tanto las razones del otro como la fe ciega en el relato propio. La democracia deja de
ser el arte de resolver civilizadamente los conflictos para convertirse en un campo de batalla. “Todos
los soldados del PDECat están dispuestos a hacer lo que haga falta”, dijo el lunes Marta Pascal.

El lenguaje del proceso es revelador. El filólogo Victor Klemperer explicó que “el lenguaje saca a la
luz aquello que una persona quiere ocultar de manera deliberada, ante otros o ante sí mismo, y
aquello que lleva dentro inconscientemente (...) Las palabras pueden actuar como dosis ínfimas de
arsénico: uno las traga sin darse cuenta, parecen no surtir efecto alguno, y al cabo de un tiempo se
produce el efecto tóxico”. Esta toxicidad se expande por la red, como evidencian los tuits cargados
de hispanofobia de Pere Soler, el nuevo director general de los Mossos. Su perfil de soldado casa
con las exigencias del relato, que ha entrado en su fase de confrontación abierta. Ya no hay
adversarios políticos, sino amigos y enemigos.

En esta lógica de guerra, el blanco de las críticas son los políticos que osan verbalizar sus dudas.
“Barcelona ha perdido un alcalde comprometido [Trias] y se ha quedado con una alcaldesa dudosa
[Colau]”, afirmó Artur Mas en una entrevista al diario Ara (12/VII/2017). La duda no sólo deja de ser
un valor político, sino que se convierte en causa objetiva de despido. Es el caso, en un grado u otro,
de los consellers y altos cargos que se han visto obligados a dejar el Govern de Puigdemont. El
lenguaje del proceso, en paralelo a estas deserciones, ha dejado de lado los eufemismos: el llamado
derecho a decidir, que se fundamentaba en el principio democrático, ha sido reemplazado por el
derecho de autodeterminación –asociado a casos de colonización, ocupación extranjera y regímenes
racistas–, que ha sido presentado por Oriol Junqueras como el primero de los derechos humanos
(sic).

En resumen, el proceso prescinde ahora de los dudosos y los moderados. Sin embargo, como ha
escrito Javier Fernández en El País (14/VII/2017), “ser moderado no consiste en negar el conflicto
(...) Ser moderado consiste en no interpretar la política como un combate, en no achicarla a un
antagonismo que opone un nosotros virtuoso frente a un ellos vicioso”. La moderación, que es hija
de la duda, no es una categoría política, de izquierdas o de derechas, sino una actitud transversal
que es imprescindible para recuperar la razón política.

En qué consiste la gestión por procesos.

La Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM) es una forma de organización,
diferente de la clásica organización funcional, en la que prima la visión del cliente sobre las
actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y
sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y
rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes.
No hay que olvidar que los procesos los realizan personas y, por tanto, hay que tener en cuenta en
todo momento las relaciones con proveedores y clientes.

¿Procesos o Subprocesos?

No todas las actividades de una organización se realizan por procesos. Para determinar si una
actividad realizada es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:

La actividad tiene una misión o propósito claro.

La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto
final.

La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos
(tiempo, recursos, costes).

Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

Principios de la gestión por procesos

El enfoque a procesos se fundamenta en:

La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes.

El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.

Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios

trabajando sobre el proceso.

Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores.

Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares
establecidos por su jefe.

Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.

¿Cómo implementar la gestión por procesos en una organización?

Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo una gestión por procesos,
son los siguientes:

 Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente de la necesidad de esta

sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad de
formarse y capacitarse para dirigir el cambio.

 Sensibilización y formación. El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión por

procesos y son la herramienta de cambio para las personas que dependen de ellos. La
gestión por objetivos se basa en conseguir que todos los empleados de la empresa se
sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados.

 Identificación de procesos. A partir del análisis de todas las interacciones existentes con el
personal de la organización y clientes externos se realiza un inventario de los procesos.

 Clasificación. Entre los procesos que se han identificado, hay que definir cuáles son los
procesos claves, los procesos estratégicos y los procesos de apoyo.

 Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de relaciones ente procesos.
Entre los diferentes procesos se pueden compartir instrucciones, información, recursos,
equipos, etc.).

 Mapa de procesos. Se ha de visualizar la relación entre los procesos por lo que se emplean
diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión
de calidad.

 Alinear la actividad a la estrategia. Los procesos clave permiten implantar de forma

sistemática nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una matriz de doble entrada con
los objetivos estratégicos y los grupos de interés, de tal modo que queda definida la relación
que existe entre ellos.
  Establecer en los procesos unos indicadores de resultados. Las decisiones se tienen que
basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas, que permitirán
analizar la capacidad de los procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las
expectativas de los grupos de interés y comparar nuestra propia organización con
el rendimiento de otras. Para contar con esa información hay que definir qué KPIs son los
más ajustados a nuestras necesidades y han de ser medidos.

 Realizar una experiencia piloto. Este paso constituye la prueba de fuego para desarrollar la
implantación.

 Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. Esta metodología se emplea de forma
inicial en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en
ese proceso clave, se eligen otros y se amplía el área de actuación hasta llegar a todos los
procesos de la organización.

La cadena de valor.

¿Qué es la cadena de valor?

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una
empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A partir de una breve revisión
bibliográfica se ampliará el concepto y su utilidad.

Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la publicación del
libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, del profesor
Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas empresariales, desarrollada por la firma
McKinsey & Co. a comienzos de la misma década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones, marketing,

recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a las mismas funciones de
las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su estrategia y conocer su posición en el
mercado.

Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales descomponiéndolos en sus
actividades individuales, agregando además que las fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en
bajo costo y diferenciación, propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors (1980), dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante esta
desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de entender sus costos y
de identificar sus fuentes de diferenciación existente o potencial.

El siguiente gráfico muestra el surgimiento y popularización del término a partir de mediados de la

década de los 80’s del siglo pasado.