5.

Aplicación en la empresa Backus

5.1. OBJETIVOS:

 Objetivo general:
 Analizar las métricas clave en la gestión de la cadena de suministro de la empresa Backus

 Objetivos específicos:
 Analizar la cadena de suministro
 Analizar medidas financieras
 Establecer estándares y mejores prácticas para cada uno de los procesos identificados
5.2. JUSTIFICACIÓN:
Se realiza el presente artículo para poder conocer los indicadores claves que beneficiará a la
empresa en estudio en la toma de decisiones tanto dentro (producción, distribución, ventas, etc.) y
fuera (inversionistas) con base a su desempeño en la gestión de la cadena de suministro. Esto
permitirá conocer la influencia en la mejora de la eficiencia y su rendimiento y en consecuencia
garantizar la satisfacción de sus clientes, beneficiar la rentabilidad y sustentabilidad.
5.3. EJECUCIÓN:
A) Cadena de valor
1. Logística interna: Este primer eslabón de la cadena de valor permite que todos los
insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más
eficientemente posible (conservación y menor costo) para su traslado a producción.
Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:
 Control de nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales
proveedores de productos y servicios.
 Transporte de materiales mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite rapidez,
eficiencia y seguridad en el transporte.
 Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, lo cual permite
mantener la calidad y la mejor distribución.
 Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir
que todos los productos que llegan al almacén pasan por un control de calidad antes del
proceso (desde el desembarque hasta su ubicación final), así como de los productos (se
evalúan muestras aleatorias).
2. Manufactura: Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este
eslabón se lleva a cabo la producción de todas las variedades de productos con calidad
garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades:
 Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con
tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos.
 Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en
Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.
 Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad
de asegurar la uniformidad, estandarización y reducir los costos.
 Control de seguridad del proceso, la automatización de la producción permite seguir
paso a paso y controlar el mínimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras
de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el módulo
de control maestro.
 Es importante señalar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se
encuentran localizadas estratégicamente en el territorio peruano para cubrir la
 demanda de cada región del país.
 En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de 10.2 millones de hectolitros
anuales.

3. Logística externa: Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia

los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y
hacerlo llegar rápidamente a los canales de distribución y al consumidor final. Este
eslabón tiene las siguientes características:
 Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través
de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para garantizar los
canales.
 Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega.
 Garantía de conservación de los productos, todos los productos son almacenados en
lugares frescos para asegurar su conservación, y se utiliza el método PEPS para su
salida.
 Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el
transporte de estos productos, y de gran capacidad.

4. Infraestructura Directiva: Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una

empresa líder y moderna en el Perú, la dirección de la empresa se ha comprometido
con:
 Participación de los propietarios en la dirección para dar continuidad a los principios,
valores y políticas garantizando una fuerte cultura corporativa.  Calidad Total a todo
nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua.
 Excelente administración operativa y financiera, y en la ejecución de planes de
desarrollo a Corto Plazo, Mediano Plazo y Largo Plazo, la cual se refleja en los resultados
y en la expansión de sus marcas.
 Estructura moderna, eficiente y flexible a una rápida y ordenada adaptación a nuevas
oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de
incertidumbre económica, política y de negocios.
 Gerencia comprometida con la conservación de la naturaleza y de la ecología, para
lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
 Visión hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, consciente de la globalización y
dispuesta a tomar los retos del futuro.

5. Desarrollo de tecnología: Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los

cambios del entorno y de la tecnología. Esto ha llevado a que la empresa realice lo
siguiente:
 Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras
fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.  Alianzas
estratégicas con empresas nacionales y extranjeras, de mercados, de productos, de
tecnología, y de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos.
 Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los
procesos.
 Sistema de comunicación interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la
organización.

6. Abastecimiento: Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el

cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos. Para ello la empresa hizo una
Integración vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar
el abastecimiento y la calidad de la producción. Esta cadena de valor de Backus ha
permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada para
otros competidores al ser eficientes en costos, procesos productivos, tener canales de
distribución flexibles y ágiles, así como productos diferenciados de alta calidad en cada
segmento regional.
 B) Análisis FODA
La matriz FODA, desarrollada por Albert S. Humphrey (1960), es una herramienta
que nos permitirá identificar las fortalezas y debilidades que poseen Backus y qué
oportunidades y amenazas ofrece el entorno con la finalidad de determinar
estrategias. Como resultado se ha identificado lo siguiente:
Oportunidades
• Existe un menor consumo per cápita del Perú con relación al consumo mundial de
cervezas. Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática el consumo per
cápita en el Perú fue de 42 litros en el año 2019, mientras que según Expensivity el
mayor consumidor per cápita en sudamérica es Brasil con 64.9 litros y el promedio
de la región es 41.42 litros. Sin embargo, a nivel mundial es República Checa con 154
litros.
• Constante crecimiento de la población peruana que eventualmente permitiría
aumentar la demanda potencial. Empresa Market Share Backus consolidada 98.60%
Heineken 1.00% Otros productores artesanales 0.04% 23
• Los beneficios tributarios que se obtuvieron por aplicar la ejecución de obras por
impuestos en proyectos como Aquafondo, Amunas y donación de agua tratada que
al cierre del 2020 ascendieron al S/ 9.8 millones. • Creciente número de
restaurantes peruanos en el extranjero que demandan productos peruanos de
calidad.

Amenazas
• Cambios en la regulación con respecto a los monopolios que podría impedir el
crecimiento de la empresa por futuras fusiones y adquisiciones.
• Cambios en las tasas del ISC, hasta el año 2018 el impuesto se aplicaba de forma
mixta de acuerdo con el grado de alcohol y litros. La reforma del 2019 aplica un
impuesto estándar de 2.25 soles por litro sin considerar el grado de alcohol, lo cual
representa para el rubro cervecero un incremento significativo. Al cierre del 2020
dicho impuesto se mantiene.
• Cambios en los estilos de vida y tendencia por la preferencia de consumo de
productos más saludables.

Fortalezas
• Amplia experiencia en el giro de negocio de las cervezas.
• Fidelización de las marcas en el mercado local.
• Producción a gran escala.

Debilidades
• Capacidad de planta menor en comparación con los competidores
latinoamericanos. Al cierre del 2020 Backus produjo 12451 miles de hl en 7 plantas
mientras que Compañía Cervecerías Unidas S.A. de chile (propiedad de la filial
Quiñenco del grupo Luksic y la neerlandesa Heineken International) quien produjo
durante el mismo periodo 30693 miles de hl. en 5 plantas. (Memoria anual CCU
2020)
• Gran dependencia del consumo interno, ya que el 99% de los ingresos provienen
de las ventas locales (Memoria anual Backus 2019).

C) Medidas financieras
Para la empresa Backus se cuenta con los siguientes datos de métricas financieras y realizando
una comparativa con la empresa tal con el objetivo de
 Figura N°x. Tabla de ratios de rentabilidad del 2013 al 2018

Figura N°x. Tabla de ratios de rentabilidad del 2016 al 2020

El margen bruto se presenta casi constante a lo largo de los años, desde el 2015 y es
superior al de sus comparables. El margen EBITDA presenta una disminución importante en
el 2018, principalmente por el incremento de los gastos de venta y de distribución. Dentro
de los gastos que componen este rubro, están los gastos de regalías, los cuales se
incrementaron a más del doble del 2017 al 2018. El margen neto presenta un incremento
importante para el 2017 y 2018 producto del crecimiento de la partida Participación en
Subsidiarias. Esta cuenta pasó de 187 millones de soles en el 2016 a 1.389 millones de soles
en el 2018. Este incremento se debe a la participación que tiene Backus en la empresa
Backus Marcas y Patentes S.A.C. En el 2018, el ROE creció considerablemente debido al
incremento del margen neto y al nivel casi constante que tuvo el patrimonio. El ROA nos
indica que los activos totales de la compañía generan por si solos una rentabilidad de 9,7%
en el 2017, sin considerar los ingresos y gastos financieros.

 Análisis Dupont del ROE

Figura N°x. Tabla de análisis Dupont

Observamos que el ROE parte de adecuados márgenes, ligeramente mejorados por la

eficiencia en costos y el incremento del resultado en subsidiarias, pero fundamentalmente
por el factor de apalancamiento cuyos ratios, por encima de 200%, apuntalan el ROE de tal
forma que llega a 81,1% en 2018. Esto está alineado a que la inversión en activos está muy
acorde al crecimiento de las ventas casi en una relación 1 a 1. Y el crecimiento de los activos
se realiza vía endeudamiento de terceros y no aumentos de capital de los socios.

Por el lado de la rentabilidad, Backus viene incrementando su ROE desde el 2017 y su

margen neto, lo que demuestra que vienen mejorando su eficiencia en costos.
D) Instalaciones
Backus tiene 5 plantas de producción de cerveza descentralizadas ubicadas en Lima
(Ate), Arequipa, Cusco, Motupe y Pucallpa; además de una Maltería y una planta de
agua mineral. En total, suman una capacidad de 24.124 hl5 . Backus cuenta con una
distribución garantizada a nivel nacional con 42 centros.

Figura N°x. Distribución geográfica de las plantas

 Capacidades:
> Planta Ate: Ubicada en la provincia de Lima, tiene una capacidad anual de 6.1
millones de hectolitros de producción de cerveza, gaseosas y bebidas nutritivas.

> Planta Motupe: Ubicada en la provincia de Lambayeque, cuenta con una

capacidad anual de 2.8 millones de hectolitros de producción de cerveza, gaseosas y
aguas.
> Planta Arequipa: Ubicada en la provincia de Arequipa, posee una capacidad anual
de 1.56 millones de hectolitros de producción de cerveza. > Planta Cusco: Ubicada
en la provincia de Cusco, con una capacidad anual de 0.74 millones de hectolitros de
producción de cerveza.
 > Planta Pucallpa: Ubicada en la provincia de Coronel Portillo, tiene una capacidad
anual de 1.05 millones de hectolitros de producción de cerveza. Esta planta
corresponde a Cervecería San Juan S.A.

> Planta San Mateo: Ubicada en la provincia de Huarochirí, cuenta con una
capacidad anual de 1.05 millones de hectolitros de producción de gaseosas y aguas.
> Planta Maltería: Ubicada en Ñaña, en la provincia de Lima, tiene con una
capacidad anual de 89,000t de producción de malta y 64,500t de procesamiento de
maíz.

E) hshha

https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/2356/Jes%C3%BAs_Tesis_Maestria_2019.pdf?
sequence=1&isAllowed=y

https://repositorio.usil.edu.pe/server/api/core/bitstreams/224f5a6a-8391-4543-8a14-1c95f4adbf03/
content
Presencia a nivel nacional Nuestra actividad principal es la elaboración, envasado,
distribución y venta de cerveza, así como toda clase de negocios con bebidas malteadas,
gaseosas y aguas. Contamos con las siguientes plantas: > Planta Ate: Ubicada en la
provincia de Lima, tiene una capacidad anual de 6.1 millones de hectolitros de producción
de cerveza, gaseosas y bebidas nutritivas. > Planta Motupe: Ubicada en la provincia de
Lambayeque, cuenta con una capacidad anual de 2.8 millones de hectolitros de producción
de cerveza, gaseosas y aguas. > Planta Arequipa: Ubicada en la provincia de Arequipa,
posee una capacidad anual de 1.56 millones de hectolitros de producción de cerveza. >
Planta Cusco: Ubicada en la provincia de Cusco, con una capacidad anual de 0.74 millones
de hectolitros de producción de cerveza. > Planta Pucallpa: Ubicada en la provincia de
Coronel Portillo, tiene una capacidad anual de 1.05 millones de hectolitros de producción de
cerveza. Esta planta corresponde a Cervecería San Juan S.A. > Planta San Mateo: Ubicada
en la provincia de Huarochirí, cuenta con una capacidad anual de 1.05 millones de
hectolitros de producción de gaseosas y aguas. > Planta Maltería: Ubicada en Ñaña, en la
provincia de Lima, tiene con una capacidad anual de 89,000t de producción de malta y
64,500t de procesamiento de maíz2 .
5.4. ESTRATEGIA
El principal objetivo de Backus es el de mantenerse como la primera cervecera del país y manejar
estándares internacionales, para lo cual ha adoptado procesos acordes a los lineamientos de su
Grupo. La empresa basa su estrategia en: i) el crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha
desarrollado para distintos mercados y desarrollo de nuevos productos; ii) la optimización del
proceso de distribución y comercialización; iii) la competitividad y liderazgo en costos en todos los
niveles de la producción; y, iv) el desarrollo sostenible en el tiempo. Asimismo, los esfuerzos de
UCPBJ durante el 2015 continuaron enfocándose en: i) el desarrollo del portafolio y crecimiento de
marcas, a través de nuevas propuestas en cervezas y bebidas no alcohólicas, dándole impulso a la
innovación; ii) el desarrollo y enfoque en el punto de venta a través de una segmentación de canales
por tipo de negocio y oportunidades regionales; iii) el desarrollo del recurso humano; iv) el control de
costos; y, v) el mantenimiento del posicionamiento

https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/2356/Jes
%C3%BAs_Tesis_Maestria_2019.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/11208/Macotela_PFG.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
https://www.aai.com.pe/wp-content/uploads/2016/12/Backus-dic-15.pdf
https://www.backus.pe/sites/g/files/seuoyk181/files/2020-01/Reporte-Desarrollo-Sostenible-2011-
Backus.pdf
https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/2356/Jes
%C3%BAs_Tesis_Maestria_2019.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.unheval.edu.pe/bitstream/handle/20.500.13080/3923/TCO01063V66.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/2746/
ZegarraOmar_Tesis_maestria_2019.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/3594/Mu%C3%B1oz%2C%20Ahmed_Trabajo
%20de%20investigacion_Maestria_2022.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://core.ac.uk/download/pdf/250404906.pdf