GRUPO CERVECERO: BACKUS & JOHNSTON

ANALISIS ESTRATEGICO
ndice
1. Estrategia competitiva
2. Anlisis de la cadena de valor
3. Anlisis de la industria
4. Anlisis Del Entorno
5. Propuesta De Estrategias Competitivas Sostenibles
6. Estrategias Competitivas Dinamicas
7. Bibliografa

1.
COMPETITIVA
1.

ESTRATEGIA

Estrategia Actual

Segn el anlisis de la empresa, la informacin interna obtenida y el conocimiento que nosotros

tenemos de ella, consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue la Corporacin Backus es:
Competitividad:
Se conoce que la empresa tiene dentro de sus palnes anuales programas de Calidad Total
y
Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos y en los productos finales.
Tecnologia
:
La empresa se manteniene a la vanguardia de las nuevas tecnologas en lo que se refiere a produccin
cervecera, segn muestran sus memorias anuales de inversin.
Financiero:
Es una organizacin con manejo eficiente de sus costos y solvencia econmica, y es considerada como
una de las empresas mas atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores.
Negocios Corporativos:
La Corporacin manteniene una estructura de integracin vertical y horizontal, como fuente de ventaja
competitiva, tal como se muestra en su organigrama.
Diversificacin:
Es una organizacin flexible, la cual trata de Identificar nuevas oportunidades de negocios, en
actividades en las que ha desarrollado capacidades propias, ya sea en empresas filiales existentes o
nuevas empresas, as como en nuevas lneas de productos.
Descentralizacin:
La Corporacin posee inversiones productivas en las diferentes regiones del pas y en el exterior, a fin
de garantizar el desarrollo de las actividades del Grupo.
Organizacin:
Se observa que la Corporacin posee una estructura moderna, eficiente y flexible a los rpidos cambios
de la economa mundial, y a la adaptacin de nuevas oportunidades de negocio.
Alianzas estratgicas:
La Corporacin posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de productos, de tecnologa,
y de gerencia, como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades propias.
Exportacin:
La Corporacin actualmente est desarrollando unidades de negocio generadoras de exportaciones de
productos en los que el Per tenga ventajas competitivas, como la cerveza premium Gold of the Incas.

Capacitacin:
Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporacin cuenta con programas de entrenamiento
permanente al personal de todos los niveles y funciones, tanto en el pas como en el extranjero.
Planeamiento:
Se conoce que la Corporacin tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo de planes
descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados corporativamente.
Trascendencia nacional:
La Corporacin desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la cual incluye aspectos
de proyeccin social, promocin de empleo y creacin empresas, as como se siente comprometida con
el desarrollo nacional y el cuidado del medio ambiente.
Es importante sealar que Cerveza Cusquea tiene una incursin exitosa en los mercados europeo y
norteamericano. Para este propsito, el Grupo introdujo la filosofa de innovacin permanente debido a
que ya no es suficiente ser competitivo en calidad y precio, sino que se debe ser persistentemente
creativo e innovador para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez ms exigentes.
Como lo menciona el Gerente General de Cervesur "la creatividad est presente en cada movimiento en
la estrategia por hacer de Cusquea la cerveza que el mundo prefiere". Para ello, la empresa ha
diseado recientemente un nuevo empaque para el six pack de exportacin, resaltando el simbolismo de
la ms grande civilizacin de Amrica The Gold of The Incas e impulsar sus exportaciones generando
valor agregado y produciendo sinergias con otros sectores econmicos.
Esta aseveracin confirma el anlisis que hicimos de la industria cervecera segn el modelo de Porter,
la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo (Rivalidad entre los competidores Caractersticas
del Producto)
2.
Competencias Y Capacidades Clave
La competencias y capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos identificado, basndose
en la teora de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que los autores exponen son las
siguientes:
Las competencias / capacidades que mencionamos a continuacin han respondido a estas tres
preguntas para ser consideradas como tal:

Provee la competencia / capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de

mercados?
Estas competencias / capacidades clave proveen una contribucin significativa a los beneficios
percibidos por el consumidor final?
Estas competencias / capacidades clave son difcil de imitar?

Estas competencias / capacidades clave identificadas son:

Su sistema de distribucin, dado que hace uso efectivo de las tcnicas gerenciales de logstica.
La compaa tiene capacidad para llegar a 300,000 puntos de ventas por semana, a travs de 53
centros de distribucin y 143 canales mayoristas a nivel nacional. Adems mantiene una estructura
organizada de 550 territorios de venta con 535 vehculos de reparto.
Suprincipales puntos de venta son las bodegas, quienes representan aproximadamente el 50% de las
ventas. Como puntos de venta adicionales tienen a los bares, restaurantes y licoreras, que representan
un 34% de las ventas, mientras que las ventas en supermercados y particulares representan el 16%
restante.
La empresa con esta estructura de distribucin puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad
de productos y para todo tipo de segmentos y clientes, logrando con ello atender los necesidades de
todos sus clientes. Esto ha construdouna estrecha relacin con los distribuidores y mayoristas que limita
o hace difcil la imitacin de otras empresas.
Su proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se apoyan en tecnologa de
punta, logrando productos con estndares internacionales de calidad.

La produccin se realiza a travs de procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania por
empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto, siguiendo patrones estrictos del uso de los
insumos, as como la calidad de los mismos.
Este proceso productivo permite a Backus, la flexibilidad de poder fabricar una variedad de cervezas as
como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso de produccin, el cual ha permitido atender
los gustos y preferencias de los diferentes segmentos regionales con diferentes de marcas que se
identifican con cada una. Todo esto se ha hecho gracias a la experiencia ganada por ms de 120 aos,
la cual hace difcil de imitar.

2. ANALISIS
VALOR

1.

DE

LA

CADENA

DE

Analisis de las actividades primarias

1.1 Logstica interna:

Este primer eslabn de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa
tengan la calidad solicitada, y se maneje lo ms eficientemente posible (conservacin y menor costo)
para su traslado a la produccin. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:
Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicacin con sus principales proveedores
de productos y servicios.
Transporte de materiales mediante bandas (fajas elctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y
seguridad en el transporte.
Buena conservacin y ubicacin de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad
y la mejor distribucin.
Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los
productos que llegan al almacn pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el
desembarque hasta su ubicacin final), as como de los productos (se evalan muestras aleatorias).
1.2 Manufactura:
Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este eslabn se lleva a cabo la
produccin de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las
siguientes actividades:
Procesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnologa
de punta para garantizar la calidad de los productos.
Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de
Calidad, en la Poltica de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.
Economas de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de
asegurar la uniformidad, estandarizacin y reducir los costos.
Control de seguridad del proceso, la automatizacin de la produccin permite seguir paso a paso
y controlar el mnimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite
dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el mdulo de control maestro.
Es importante sealar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se encuentran
localizadas estratgicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada regin del pas.

1.3 Logstica

externa:

Terminado
el
proceso productivo, el producto
final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo
y hacerlo llegar rpidamente a los canales de distribucin y al consumidor final. Este eslabn tiene las
siguientes caractersticas:
Centros de distribucin ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a travs de
distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participacin para garantizar los canales.
Despacho las 24 horas del da y todos los das del ao, para garantizar la entrega.
Garanta de conservacin de los productos, todos los productos son almacenados en lugares
frescos para asegurar su conservacin, y se utiliza el mtodo PEPS para su salida.
Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de
estos productos, y de gran capacidad.
1.4 Mercado y venta:
Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de buena
calidad, con las caractersticas que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades:
Ser lder del mercado local, con una participacin del 98% del mercado nacional.
Amplia publicidad durante todo el ao, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares
para mantener su posicionamiento.
Alcance del mercado internacional.
Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada regin, y la publicidad y las
promociones van de acuerdo a estos mercados, as como segn la estacin y fiestas importantes
(fiestas patrias y regionales, navidea y fin de ao).
Amplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a travs de 300,000
puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.
Precios acordes a la economa nacional.
1.5 Servicio:
Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a travs de medios
indirectos. Realiza lo siguiente:
Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos (conciertos) y deportivos (clubes
propios y patrocinador de deportistas nacionales).
Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de emergencia, en lugares
de pobreza y desastres.
Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la conservacin de diversas
especies en extincin.

2.

Analisis De Las Actividades De Apoyo

2.1 Infraestructura Directiva:

Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa lder y moderna en el Per, la
direccin de la empresa se ha comprometido con:
Participacin de los propietarios en la direccin para dar continuidad a los principios, valores y
polticas garantizando una fuerte cultura corporativa.
Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora
continua.
Excelente administracin operativa y financiera, y en la ejecucin de planes de desarrollo a
C/P, M/P y L/P, la cual se refleja en los resultados y en la expansin de sus marcas.
Estructura moderna, eficiente y flexible a una rpida y ordenada adaptacin a nuevas
oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre
econmica, poltica y de negocios.
Gerencia comprometida con la conservacin de la naturaleza y de la ecologa, para lograr
mejores condiciones de vida en el futuro.
Visin hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, conciente de la globalizacin y dispuesta a
tomar los retos del futuro.
2.2 Direccin de recursos humanos:
El compromiso de la empresa es desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles.
Para llegar a esto se hace:
Relaciones laborales amistosas y de cooperacin (trabajo en equipo), teniendo como base la
comunicacin como un lenguaje comn, que integre y cohesione.
Motivacin de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos
personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos.
Desarrollo y prctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condicin previa para actuar
con Calidad Total.
Capacitacin a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente Empresario, con mayor nivel de autonoma.
Programas de retribucin, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y
familiar.
Identificacin y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia
empresarial con la personal, buscando que coincidan.
2.3 Desarrollo de tecnologa:
Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnologa. Esto ha
llevado a que la empresa realice lo siguiente:
Constante inversin en infraestructura y tecnologa de punta, la cual crea barreras fuertes de
entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.
Alianzas estratgicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnologa, y
de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos.
Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos.
Sistema de comunicacin interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la
organizacin.
2.4 Abastecimiento:

Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y

mantener costos bajos. Para ello la empresa hizo:
Integracin vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el
abastecimiento y la calidad de la produccin.
Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea lder en el mercado local, y ha creado una
barrera de entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos
eficientes, canales de distribucin flexibles y giles, as como productos diferenciados de alta calidad en
cada segmento regional

3. ANALISIS DE LA INDUSTRIA
1.

Barreras de entrada

Economas de Escala: Consideramos que la industria cervecera es medianamente atractiva,

dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o incluso superar las
economas de escala de la industria cervecera peruana. Lamentablemente el consumo per-cpita
en Per est decreciendo desde el ao 1997, se consuma 30 lts. anuales, y al 2002 solo alcanza
los 22 lts., esto no permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga capacidad ociosa.

Diferenciacin del Producto: Lacerveza es una bebida alcohlica que de acuerdo a los insumos
utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohlico y
presentaciones (envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se
encuentran posicionadas en el mercado. Consideramos que es una barrera de entrada altamente
atractiva, dado que para nuevos competidores sera difcil incursionar en el mercado sin conocer el
gusto de los consumidores y brindar la variedad de cervezas.

Identificacin de la Marca: Al analizar la industria cervecera a nivel latinoamericano podemos

indicar, que existen oligopolios en cada pas. Marcas como Corona en Mxico, Brama en Brasil,
Quilmes en Argentina, Cristal en Per, se encuentran posicionadas a nivel local; constituyendo
una barrera medianamente atractiva por la dificultad que tendra un nuevo competidor al
incursionar en dichos mercados.

Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado el alto
grado de especializacin, experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado.
Asimismo, las empresas se encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de
envases, transporte, distribuidores, entre otros y les sera muy difcil salir de mercado.

Acceso a los Canales de Distribucin: Comomencionamos en el punto anterior, producto de la

integracin vertical, los distribuidores bsicamente mayoristas, son parte de las compaas y por
ende es difcil la incursin en el mercado a travs de dichos canales. Sin embargo, el acceso de
competidores extranjeros se ha dado en canales de detallistas (supermercados y tiendas de
conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera medianamente atractiva.

Requerimientos de Capital: Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se requiere

una alta inversin no slo en planta o equipo de tecnologa de punta, sino tambin en empresas
relacionadas que complementan la cadena de valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros).

 Acceso a Tecnologa de Punta: Existe acceso a la adquisicin de equipos de ltima tecnologa

en lo que a produccin cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que
la consideramos una barrera neutra.

Acceso a Materia Prima: Losinsumos para la produccin de cervezas como el lpulo, cebada,
malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y estn cotizados en los mercados
internacionales. Sin embargo, estos se encuentran condicionados por factores climticos
pudiendo limitar su obtencin. En ese sentido lo consideramos medianamente atractivo para la
industria.

Curva de Experiencia: Altamenteatractivo como barrera de entrada, porque las industrias han
desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo ms importante, el mercado donde se
localizan o dirigen. En Latinoamrica se ha visto un proceso continuo de adquisiciones crendose
oligopolios en los mercados, los ocho fabricantes ms importantes comprometen alrededor del
85% del mercado latino, observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American
Beverage Company) y el Grupo Modelo de Mxico que concentran conjuntamente ms del 60%
del total.

2.

Barreras De Salida

Especializacin de Activos: Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son
altamente especializados, es una barrera de salida altamente no atractiva.

Costo de Salida: Es una barrera de salida muy poco atractiva por las fuertes inversiones
realizadas en la industria y su posicionamiento local.

Interrelaciones Estratgicas: Muy poco atractivo retirarse de la industria, ya que en Latinoamrica

se viene dando un fenmeno de integracin del mercado cervecero, por adquisiciones y/o alianzas
estratgicas que favorecen a la industria existente. Asimismo, el objetivo es incrementar el
consumo per-cpita en Latinoamrica dado sus bajos niveles de consumo comparados con
Estados Unidos y Europa, constituyendo mercados potenciales de crecimiento.
Barreras Emocionales: Las empresas son lderes en sus mercados, con amplia participacin,
adems de ser un negocio que genera liquidez (razn corriente mayor a uno); estas seran
barreras emocionales medianamente no atractivas para que los inversionistas se retiren de la
industria.
Restricciones Gubernamentales: No existen restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual
es altamente atractivo.
3.

Poder De Los Proveedores

Nmero de proveedores importantes: Consideramos que el nmero de proveedores es medio y
la industria se encuentra integrada hacia atrs, sin embargo hay proveedores de insumos crticos
como es el lpulo que podran tener mayor poder de negociacin. Consideramos que es
medianamente atractivo para la industria.
Disponibilidad de sustitutos: Loscomponentes de la cerveza estn regidos por frmulas que
garantizan el sabor original y la diferenciacin de las mismas, por lo que las materias primas
utilizadas son ingredientes crticos en la produccin; por ello la utilizacin de materias primas son
de muy difcil sustitucin. En base a lo expuesto consideramos a sta, una barrera altamente no
atractiva.
Diferenciacin o costos de cambio a los productos de los proveedores: Como se indic en el
punto anterior, los proveedores de aquellos insumos crticos ejercen un poder sobre la industria, y
los costos de cambio podran ser altos. Consideramos este aspecto como medianamente no
atractivo.

 Amenazas de los proveedores para una integracin hacia adelante: Altamente atractivo ya que los
proveedores tienen un mercado cautivo y la inversin que tuvieran que realizar sera muy
importante para que logren integrarse hacia adelante.
Amenazas de la industria de integrarse hacia atrs: Recientemente se vienen realizando alianzas
estratgicas con proveedores de los principales insumos, tales como el lpulo, con la finalidad de
garantizar el abastecimiento. Por otro lado, vemos que la industria est integrada verticalmente
hacia atrs (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo cual, consideramos un factor
medianamente atractivo para la industria.
Contribucin de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se mencion, la calidad de la
cerveza y su diferenciacin son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces
altamente no atractivo ya que los proveedores contribuyen de manera importante con la calidad
del producto.
Importancia de la industria en las utilidades de los proveedores: Son importantes en la
contribucin a las utilidades de los proveedores por los volmenes negociados; por lo que
consideramos que es altamente atractiva para la industria.

4.

Sustitutos

Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con

5.

diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de
la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco,
vino, entre otros. Consideramos un factor altamente no atractivo.
Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de
un producto a su sustituto no es relevante o de considerable valor. Consideramos un factor
altamente no atractivo para la industria.
Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que en
cuestiones de publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los
productores de los sustitutos.
Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los mrgenes de precios de la cerveza y sus productos
sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son bsicamente entre productores
de cerveza, consideramos este punto como neutro.

Rivalidad Entre Los Competidores

Nmero de Competidores Similares: Como se mencion a nivel latinoamericano, existen

competidores importantes como el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, el Grupo brasileo

Ambev y el Grupo Modelo de Mxico. Sin embargo, estos se encuentran posicionados localmente,
constituyendo oligopolios en sus pases aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos
mercados, como ya se puede observar en el mercado peruano con el ingreso de Corona. Son
pocos los competidores pero de un alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro
este factor ya que el factor de posicionamiento de marcas locales neutraliza la capacidad
financiera o podero econmico.
Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo latinoamericano de cerveza
per-cpita (Per 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela 85lt.) an es bajo, el crecimiento
del mismo est influenciado por factores econmicos (capacidad adquisitiva de la poblacin).
Creemos que s hay potencial pero el crecimiento ser lento. Esto se refuerza cuando
comparamos el el consumo con pases europeos como Espaa 70 lt., Inglaterra 99 lt. Y Alemania
128 lt.
En el Per, en los ltimos 5 aos el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la
industria cervecera (promociones, publicidad, asumir el ISC) por incrementar el consumo. Por lo
antes mencionado consideramos que es medianamente no atractivo para la industria.

 Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la industria por la alta inversin en activos los cuales
no estn siendo utilizados al 100%.

Caractersticas del Producto: Por la existencia de gran variedad de cervezas, con distintas

6.

calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras caractersticas, las cuales son producto del
conocimiento del proceso productivo, consideramos que es medianamente atractivo.
Adicionalmente consideramos que dada esta gran variedad de productos y precios, es necesario
que las empresas de esta industria sean innovadoras y creativas no solamente en el producto
final, sino en tambin en sus envases, empaques y otras formas de presentacin,
complementadas con promociones y publicidad creativa.
Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento del consumo per-cpita en latinoamricaes bajo
comparado con otros pases, existe un potencial de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha
sido impulsado an por las altas tasas de impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder
adquisitivo de la poblacin latinoamericana. Lo consideramos medianamente atractivo.
Diversidad de los Competidores: Como mencionamos anteriormente son 8 las empresas ms
importantes en la produccin cervecera latinoamericana y mantienen aproximadamente el 85% de
participacin, siendo por tanto medianamente atractiva para la industria.
Riesgos Estratgicos: Lo consideramos medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos
econmicos pudieran adquirir las compaas ms pequeas, como parte del proceso de la
globalizacin.
Poder De Los Compradores

Nmero de Compradores importantes: La cerveza es un producto de consumo masivo, los canales

de distribucin son diversos y en gran nmero (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para
satisfacer un nmero importante de clientes. Esta es una barrera altamente atractiva para la
industria.
Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que existe una amplia gama de bebidas alcohlicas
con diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos
cercanos de la cerveza. Dentro de stos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka, tequila,
wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una barrera altamente no atractiva para la industria.
Costos de Cambios de los Compradores: Dada la disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de
marcas locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no es alto para el
consumidor, por lo cual consideramos una barrera altamente no atractivo para la industria.
Amenaza de Integracin hacia atrs de los compradores: Esta es una barrera muy atractiva para
la industria porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para que sean
capaces de integrarse hacia atrs.
Amenaza de la industria para integrarse hacia adelante: Esuna barrera medianamente atractiva
para la industria, por la capacidad que debera tener la industria para adquirir canales de
distribucin. Bsicamente la integracin se da con los grandes distribuidores, ms no con los
medianos o pequeos.
7.

Acciones Del Gobierno

Proteccin de la Industria: El gobierno peruano o latinoamericano tiene polticas de proteccin a la
industria cervecera, por ello es altamente poco atractivo.
Regulacin de la Industria: Lamentablemente la poltica de impuestos que el gobierno ha puesto a
esta industria es muy estricta, altos niveles de Impuesto Selectivo al Consumo afecta los costos de
la empresa, ya que no puede trasladarlo al consumidor; adems que ste es manejado de
acuerdo a los intereses de poltica de recaudaciones del gobierno. Este aspecto es muy poco
atractivo y desfavorable para la industria.
Consistencia de polticas: Como se mencion en el punto anterior, el cambio de los niveles de
impuesto no mantiene una consistencia en las polticas tributarias para la industria; creemos que
este es un factor altamente no atractivo.
Movimiento de capital entre pases: La legislacin peruana no restringe el ingreso ni salida de
capitales. El 15 de julio del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria, lder de la industria cervecera en
Colombia, Ecuador y Panam, adquiri el 24.5% de las acciones tipo A, con derecho a voto. Dado

que no es restringido el movimiento de capitales consideramos que es un factor altamente

atractivo para la industria.
Aranceles de Aduana: Varande acuerdo al pas al que se desee incursionar, elevando los
costos del producto. Lo consideramos medianamente atractiva para la industria.
Propiedades de extranjeros: no se restringen las adquisiciones por parte de capitales extranjeros a
las empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo este factor para la industria.
8.

Resumen De Las Fuerzas Competitivas

Barreras de entrada = Medianamente atractiva
Barreras de salida = Medianamente no atractiva
Rivalidad de los competidores = Neutral
Poder de los compradores = Neutral
Poder de los proveedores = Neutral
Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no atractivo
Acciones del gobierno = Neutral

9.

Conclusion De Las Fuerzas Competitivas

Habiendo realizado el anlisis de la industria a nivel latinoamericano, hemos observado que sta
mantiene altas barreras de entrada por diferenciacin de producto, requerimientos de capital, costos de
cambio y curva de aprendizaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los
proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable para la industria contar con un alto nmero de
compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integracin.
Sin embargo las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los compradores, as como las
alianzas estratgicas hacen poca atractiva la industria.
Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente atractiva.
10.

Mapa De Posicionamiento

Se han diseado dos mapas de posicionamiento:

Para el mercado local, debido a que la empresa es lder del mercado (98%), hemos considerado
que las variables no sean calidad, precio, etc. porque se trata de la misma empresa, y lo que
creemos mas conveniente es comparar el grado de cobertura geogrfica por regin versus el
volumen de ventas. As este mapa nos permite identificar estrategias que ha permitido a Backus
posicionarse a nivel nacional, como la estrategia de ofrecer marcas diferentes que se identifican
con cada regin.
Para el mercado extranjero, de la misma manera como se hizo a nivel local, consideramos las
variables de cobertura geogrfica en el mercado latinoamericano versus el volumen de ventas
,para poder posicionar en este mercado. Este mapa ha permitido ubicar a Backus como
empresa que tiene una cobertura relativamente baja a nivel de esta regin, se encuentra
basicamente a nivel de Sudamerica, pero gracias al anlisis que estamos desarrollando vemos
que Backus tiene potencial de seguir creciendo a nivel Latinoamericano, siguiendo algunas
opciones estratgicas como realizar una alianza con su principal socio-accionista Bavaria la cual
tiene mayor presencia en esta regin, o comprar cerveceras medianas en otros pases.
Consideramos que la alianza estratgica con Bavariaes la ms viable, porque se puede
aprovechar sus canales de distribucin y vender una amplia variedad de cervezas de diferentes
regiones.
4. ANALISIS DEL ENTORNO

1. Analisis Sectorial

La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a patrones climticos,

de esta manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor calor entre Diciembre y
Marzo. Sin embargo, existen coyunturas importantes en las que se dan repuntes en el
consumo, como son las Fiestas Patrias en julio por ejemplo, as como diversos eventos
promocionales, etc.
Es una industria intensiva en capital y con procesos estndares, por lo que requiere de altos
volmenes de produccin y comercializacin que permitan generar economas de escala.
El crecimiento del sector est altamente correlacionado con el comportamiento del PBI global y
es muy sensible a la evolucin de la capacidad adquisitiva de la poblacin (efecto cclico). A
mediano plazo, muestra perspectivas favorables sustentadas en el alto crecimiento poblacional,
el alto porcentaje de poblacin joven, la alta concentracin de la poblacin en zonas urbanas, el
bajo consumo per cpita, etc.
Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a las Ventas (IGV) de
16% sobre el valor de venta, el Impuesto de Promocin Municipal (IPM) de 2%, y el Impuesto
Selectivo al Consumo (ISC).
Las empresas peruanas an se muestran pequeas con respecto a sus pares latinoamericanos,
ya que por ejemplo, mientras que la industria peruana tiene un nivel de ventas de
aproximadamente US$ 262MM anuales, la empresa ms grande de Brasil tiene una facturacin
de US$ 2,685MM (ver cuadro adjunto).
El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetracin bajo, llegando a representar
menos del 2% de las ventas nacionales.
El mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada para nuevos
competidores, entre estas se pueden destacar la fuerte inversin que implica implementar todo
un sistema de distribucin y produccin, los elevados aranceles, y la importante inversin para
introducir una nueva marca. Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada capacidad para
competir con un eventual competidor extranjero gracias a su capacidad instalada ociosa, sus
reducidos costos operativos y su importante integracin vertical

2. Intervencion Y Regulacion Del Gobierno

En la industria peruana de cervezas el Gobierno interviene mediante la adopcin de un Impuesto
Selectivo al Consumo el que es manejado de acuerdo a los requerimientos de recaudacin fiscal del
Estado, la cual representa aproximadamente el 57% del valor promedio ex planta. Esto es percibido
como un factor de Riesgo para la industria toda vez que encarece el precio al consumidor. El cuadro
siguiente muestra la evolucin de dicho impuesto desde el 2001.
3. Crecimiento Del Mercado
Las dificultades de exceso de capacidad y reduccin de rentabilidad que vienen experimentando los
grandes grupos multinacionales por el estancamiento en los consumos de cerveza en los mercados
norteamericano y europeo debido al incremento del consumo de bebidas de mayor grado alcohlico, ha
propiciado su expansin hacia los mercados emergentes, en especial hacia Amrica Latina. Este
mercado representa ms del 12% de la produccin mundial de este producto.
En efecto, grandes cerveceras han adquirido importante participacin en empresas latinoamericanas,
las que a su vez se estn fortaleciendo en sus mercados internos e incluso incursionan en otros
mercados. En Latinoamrica, los ocho fabricantes ms importantes representan alrededor del 85% del
mercado, observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American Beverage Company) y el
Grupo Modelo de Mxico (Cerveza Corona) los que concentran ms del 60% del total.
As, se han formado estructuras oligoplicasen muchos mercados latinoamericanos. En Per este
proceso se est concretando mediante la formacin de alianzas estratgicas y de participacin
accionaria como ha sucedido con la participacin de Cervecera Polar en Unin de Cerveceras
Peruanas Backus & Johnston y posteriormente con la reciente adquisicin de la cervecera colombiana
Bavaria de aproximadamente el 49% del control de esta empresa. Esto confirma el proceso de
consolidacin en la industria cervecera, as como los planes de esta firma para convertirse en unos de
las principales empresas del mercado latinoamericano.
El hecho de que en el Per se cuente con un nivel de consumo per cpita de 22.8 litros, considerado
uno de los ms bajos en Latinoamrica, respalda las expectativas de oportunidad de crecimiento.

Adicionalmente, esta operacin otorga a Backus la posibilidad de diversificar ventas al mercado externo
pues a la fecha el 98% de las ventas se destinan al mercado local. De esta manera se contrarrestara el
problema estructural de depender de los vaivenes de la demanda interna.
Evolucin reciente del mercado:
El cuadro siguiente muestra los principales indicadores estratgicos de la industria:
El crecimiento de la produccin de cerveza de 14% en el ao 2002, se dio sobre la base de un
desplazamiento de la demanda de bebidas de mayor grado de alcohol hacia la cerveza y estimulada
por la reduccin de precios. Tambin contribuy la reduccin del ISC de S/. 1.45 a S/. 1.16 por litro
implantando desde noviembre del 2001 hasta agosto del 2002, as como al lanzamiento de
promociones.
Adems para el 2003, se espera un crecimiento de la produccin de 4% determinada por la
recuperacin en el consumo interno y la mayor orientacin hacia el mercado externo. Asimismo, existen
expectativas favorables sobre un mejor nivel de consumo per cpita de 22.8 a 23.7 litros, impulsado por
las mayores promociones de venta, aunque an seguir siendo uno de los ms bajos en Latinoamrica.
El cuadro siguiente muestra el consumo per cpita de cerveza en algunos pases de Sudamrica:
Adicionalmente podemos mencionar el consumo per-cpita de algunos pases de Europa como Espaa
70 lt., Inglaterra 99 lt y Alemania 128 lt.
En cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes muestran el detalle de la venta por empresas:
Entre enero y septiembre del 2002 las exportaciones de cerveza descendieron en 6.6% respecto a
similar periodo del ao anterior, determinadas por el menor dinamismo de la economa latinoamericana y
la mayor competencia en el mercado externo que implic la contraccin de los envos a Chile y Bolivia,
lo cual contrarrest el efecto positivo de las mayores ventas a EEUU (58.9% del total exportado). Esta
ltima plaza estuvo favorecida por la demanda proveniente de las colonias peruanas ubicadas en Nueva
York, California, Los Angelesy Florida.
La principal exportadora del periodo enero-setiembre 2002 fue la empresa del Grupo, UCPB&J, al
concentrar el 55.2% del total, a pesar de la reduccin de sus ventas hacia Colombia (-32.7%) y Japn
(-65.6%), las cuales se contraponen a los envos hacia EEUU (+14.9%). Sin embargo, para este ao la
mayor penetracin hacia EEUU y Europa debiera alentar un repunte (+2.3%).
Respecto de las importaciones los cuadros siguientes muestran los pases de origen y las principales
marcas comercializadas en el mercado local:
Entre enero y setiembre del 2002 las importaciones de cerveza crecieron en 74% alentadas por los
menores precios promedio de importacin. En dicho periodo el principal pas de origen de importaciones
fue Pases Bajos. Se espera que para este ao, las importaciones crezcan en 3.7% sobre la base de la
mayor demanda proveniente de las cadenas de supermercados y minimarkets, lugares dnde se
comercializan mayoritariamente las cervezas importadas.

5.
PROPUESTA
SOSTENIBLES

1.

DE

ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS

Identificacion De Opciones Estrategicas

Para plantear nuestras propuestas estratgicas, se ha realizado el anlisis de las capacidades clave con
la finalidad de evaluar si ellas proprcionan una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. (ANEXO 5).
Con esto hemos identificado dos tipos de opciones estratgicas, una enfocada al mercado local y otra
para el mercado internacional:
1.1 Mercado Local
Re-direccionar la definicin del concepto cerveza de una bebida emocional a una funcional,
con la finalidad de cambiar los hbitos de consumo y con ello lograr el aumento del consumo
per-cpita actual (22.8 litros al ao); apoyados en la segmentacin de las marcas regionales y
en una reduccin del precio a fin de hacer el producto ms accesible a los consumidores
Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohlicas como jugos y refrescos.

Lograr alianzas estratgicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir
cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se cuenta con capacidad
instalada ociosa de 39%, la cual permitir atender futuros crecimientos. Asimismo, se cuenta
con nuestra capacidad clave de distribucin.
Mercado internacional
Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo
empresarial Bavaria, socio de la compaa que ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano,
panameo y colombiano.
Lograr alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que stas
embotellen y distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del Per.
Adquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional (pequeas y medianas), a fin de ir
penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura.

2.

Nueva Posicion De La Empresa A Corto Y Mediano Plazo

Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de distribucin y proceso productivo definidos como
ventajas competitivas sostenibles (ANEXO 5) podemos elegir las siguientes estrategias, las cuales
podrn orientar a la empresa hacia un posicionamiento de negocio que la consolide como una empresa
de bebidas.
Mercado Local
Consideramos que las estrategias en el mercado local a corto y mediano plazo del Grupo debern ser:
a) Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a bebidas no alcohlicas como refrescos
(gaseosas) y jugos, la cual se sustenta en lo siguiente:
El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los 90s, la cual descuid por priorizar sus
objetivos de aumentar la participacin de mercado en el negocio de cervezas; por consiguiente
no ser difcil retomar este giro de negocio.
Al diversificarse lograra aumentar valor a sus clientes, ya que estara satisfaciendo la necesidad
de cubrir su sed porque ofrecera una completa lnea de bebidas.
Puede aprovechar el know-how de su accionista, Bavaria, para la produccin de jugos naturales
y refrescos, la cual posee una larga trayectoria en estos negocios y es uno de los principales
lideres del mercado colombiano.
Aprovechando la capacidad clave de distribucion, se puede comercializar estas nuevas lineas
de productos.
Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para crecimientos futuros.
Actualmente la compaa se encuentra fabricando y comercializando agua mineral (con y sin
gas) la cual ha logrado posicionar con xito.
Esta estrategia lograra que el Grupo se consolide como una industria completa de bebidas.
b) Alianzas estratgicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas globalmente, sustentadas en:
Cuenta con tecnologa de punta (considerada una de las mejores de Latinoamrica), procesos
estandarizados (certificados con ISO 9000), y
capacidad ociosa para poder producir y
comercializar sus marcas en el mercado peruano.
Dado las dificultades que estn experimentando los grupos multinacionales por el
estancamiento de los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo, es
atractivo el mercado latinoamericano. (Ver en Analisis del Entorno - Crecimiento del Mercado).
Existe potencial de mercado por el bajo consumo per-capita de la regin.
Se espera una recuperacion de la economia del pais en aproximadamente 4%.

Esta estrategia permitira ofrecer al mercado mayores opciones y llegar a los segmentos que gustan de
marcas reconocidas a nivel mundial.
Mercado Internacional
Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional seran:
a) Expandir las exportaciones, a travs de:
Incrementar su penetracin al mercado norteamericano ampliando su estrategia de innovacin y
creatividad en las presentaciones de sus diversas marcas, as como est realizando con la
cerveza Cusquea, segn se coment en el tema de Estrategia Actual Competitiva.
Afianzarse en los pases tanto latinoamericano como europeo como una marca premium,
debiendo adecuarse al contexto de cada pas con la experiencia local de su capacidad clave de
distribucin.
Aprovechar los canales de distribucin de Bavaria en los mercados ecuatoriano y panameo
donde tiene participacin (90% y 72%, respectivamente), adems del mercado colombiano
donde es lder.
b) Realizar alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, con la finalidad de que:
Empresas extranjeras produzcan y comercialicen las bebidas del Grupo fuera del Per gracias a
la calidad de los productos e imagen del Grupo Backus.
Es importante ir alcanzando mercados extranjeros para posicionar las marcas como parte de un mismo
grupo (Bavaria Backus), y as repeler a los grandes grupos cerveceros dada la tendencia mundial de
expansin mediante adquisiciones.
Para resumir y mostrar con mayor claridad como las estrategias seleccionadas se relacionan y se
complementan con las competencias / capacidades clave de Backus identificadas anteriormente en la
parte II, mostramos la siguiente matriz:
Capacidades
Clave
Distribucin

Mercado Local
Diversificacin
Uso
de
los
mismos canales
para todas las
bebidas

Produccin

Utilizacin
parte
de
capacidad,
traslado
Know - How

de
la
y
del

Mercado Internacional
Exportacin
Alianzas Estrat.
Traslado
y Acuerdos
con
adecuacin de socios estratgicos
los
para
intercambiar
conocimientos
conocimientos.
hacia
otros
paises.
Utilizacin de la Produccin de
capacidad ociosa y productos
para la fabricacin Premium
e
de otras marcas.
innovadores.
Alianzas Estrat.
Utilizacin de los
mismos canales de
distribucin
para
llevar al mercado
otras marcas.

Estrategias no seleccionadas:
La estrategia hacia el MERCADO LOCAL de re-direccionar la definicin del concepto cerveza de una
bebida emocional a una funcional, no fue seleccionada dado que el cambio de hbitos de consumo es
un proceso muy lento y difcil de lograr, adems que estn estrechamente relacionados con el poder
adquisitivo de la poblacin.
Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL de adquisicin de cerveceras extranjeras
de orden regional (pequeas y medianas) consideramos que requiere de una capacidad financiera y/o

de endeudamiento considerable, es una inversin de mayor riesgo dada la situacin econmica de la

regin y la fuerte competencia.
Por lo tanto, estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales capacidades clave de la
empresa, sino dependen de factores externos como una respuesta del mercado.

6.
ESTRATEGIAS
DINMICAS

COMPETITIVAS

A continuacin se detallan las acciones seguidas para construir capas de ventaja competitiva que
desarroll el Grupo Backus, adems de proponer las siguientes capas que darn sostenimiento a las
estrategias propuestas.
Estas etapas han sido planteadas sobre la base terica de Estrategia Competitivas Dinmicas
desarrolladas por el Grupo Wharton
1.

Etapas desarrolladas:
Primera Capa: Priorizacin de la calidad y posicionamiento de su marca en el mercado.
Desarrollo de canales de distribucin a nivel nacional. En esta primera capa la empresa se
enfoc en mejorar su capacidad de produccin de acuerdo con estndares de calidad
internacional, con la finalidad de ganar posicionamiento, y para ello tuvo que invertir en equipo y
tecnologa de punta.
El resultado de esta primera capa fue en convertirse en una de las mejores plantas a nivel local y
regional (Sudamericano), segn revistas especializadas.
Segunda Capa: Estrategia de adquisicin de competidores luego de una marcada guerra de
precios, mejoramiento de procesos e implementacin de programas de reduccin de costos.
Una estrategia que sigui en vista de la globalizacin y para evitar la competencia directa fue la
compra de sus principales competidores, y para ello tuvo que financiarse de recursos externos
(prstamos locales e internacionales).
El resultado de esta segunda capa fue el liderazgo del mercado local, al concentrar el 98% del
mercado de cervezas, al comprar a las empresas Pilsen Callao y Cervesur.
Tercera Capa: Consolidacin de sus canales de distribucin. Incursin en el mercado
internacional. Habiendo logrado el dominio del mercado local, el siguiente objetivo fue enfocarse
en fortalecer y lograr una mejor relacin con sus canales de distribucin, con la finalidad de
atender a todos los puntos de venta y en el tiempo que lo requieren.

Como resultado de esta estrategia, Backus logr consolidar esta capacidad y convertirla en un proceso
clave de competitividad, al tener uno de los mejores sistemas de distribucin del mercado local, llegando
a abarcar toda la geografa del Per.
2.

Etapas Por Desarrollar:

Cuarta Capa: Ampliacin de su gama de productos a bebidas en general (jugos, aguas
minerales, refrescos). Dado la experiencia y las capacidades desarrolladas en las primeras
etapas, as como las oportunidades que hemos identificado para Backus, consideramos que el
primer punto de estas nuevas capas estratgicas por desarrollar sea la incursin en la
produccin, distribucin y comercializacin de todo tipo de bebidas enfocadas a todos los
segmentos del mercado.
Quinta Capa: Otro de los objetivos que consideramos que Backus deba llevar a cabo es la
consolidacin a nivel latinoamericano, a travs de su capacidad y experiencia en los sistemas de

distribucin, y aplicarla hacia los nuevos mercados donde vaya a incursionar, tomando en
cuenta dichas realidades.
Sexta Capa: Utilizacin de la presencia de su socio-accionista Bavaria en pases como Ecuador,
Colombia y Panam para incursionar agresivamente en estos mercados. La estrategia es
aprovechar la estructura de distribucin y el conocimiento del mercado, para poder llevar los
productos de Backus a estos paises. Esta estrategia ser atractiva tambin a Bavaria porque le
permitir ganar participacin de mercado con otros productos del Grupo.
Sptima Capa: Posicionar marcas en mercados latinoamericanos y del mundo, en aquellos
segmentos donde sean menos vulnerables (Ejemplo: cervezas Premium), dndole nfasis a una
constante innovacin para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez ms
exigentes, complementadas con posibles alianzas estratgicas con otras empresas cerveceras
para ocupar la capacidad ociosa y viceversa.
Comentarios:
a) Sistema de Distribucin
Consideramos que es un sistema valioso porque la empresa controla los canales de distribucin
y le permite neutralizar el ingreso de competidores.
El sistema le permite llegar a todos los puntos de venta estando al alcance de sus
consumidores.
Consideramos que el sistema es nico porque cuenta con 53 centros de distribucin de
empresas relacionadas y 143 mayoristas a nivel nacional. De compararse con empresas que
venden y comercializan productos de consumo masivo, no logran el alcance geogrfico o de
puntos de venta, ni el tiempo de abastecimiento que tiene Backus. Asimismo, las marcas
competidoras (importadas) solo llegan a travs de supermercados y algunos detallistas,
atendiendo algunas zonas de la capital.
Consideramos que es un sistema difcil de imitar porque la estructura creada tiene una larga
trayectoria y experiencia obtenida por ms de un siglo de operaciones.
Consideramos que no es sustituible porque el funcionamiento del sistema reposa en sus socios
estratgicos (centros de distribucin y mayoristas).
b) Proceso de Produccin
Consideramos que el proceso es valioso porque cuenta con estndares de calidad.
Es un proceso nico dado que cuenta con tecnologa de punta en la fabricacin de cervezas, el
proceso est certificado con ISO 9000.
Es un proceso difcil de imitar y no sustituible dado que la empresa ha logrado una curva de
experiencia habiendo logrado desarrollar productos con caractersticas propias (sabor, cuerpo).

7. BIBLIOGRAFA

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