PLANES DE CARRERA

COMO MOVIMIENTO
ESTRATÉGICOS DEL
TALENTO
Rutas de carrera para operaciones
CobisTopaz
Reinvención de las estrategias de
desarrollo
En momentos en que la falta de desarrollo y avance
profesional es una de las principales razones para dejar
un trabajo, es necesario reinventar los programas de
reskilling (adquisición de nuevas competencias para
pasar a otra función o rol) y upskilling (evolución de las
competencias necesarias dentro de su cargo o función
actual); adoptando un enfoque de aprendizaje más
estratégico orientado hacia las capacidades que la
organización necesita para ser competitiva (habilidades
duras y habilidades blandas), adoptando metodologías
que vinculen lo que las personas están interesadas en
aprender y las formas en que prefieren hacerlo, como el
microaprendizaje, la micromentoría, el entrenamiento de
desempeño y el aprendizaje en el flujo de trabajo.
Experiencia del empleado AGIL
Experiencia del empleado
Personas, procesos y tecnología alineados para generar valor en
toda la experiencia
MODELO DE GESTION DE TALENTO
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Planes de
Rutas de carrera formación:
horizontales: definición mapeo de talento
de matrices de planes
de carrera y sucesión

¿Cómo adquirir las

competencias que Desactivar
competencias que ya
actualmente no se no son útiles.
disponen y que son
necesarias para el
éxito en los cargos?
 ¿CÓMO?
MOVIMIENTOS INTERNOS DE TALENTO –
PLAN CARRERA
PARA QUÉ UN MODELO COMO
ESTOS ?
Permite alinear las estrategias de la organización con el personal.

Permite desarrollar a los colaboradores por medio de ascensos

Disminuye la rotación.

Ayuda a la empresa a tener la capacidad de retener el talento humano

de alta contribución.

Aumenta el compromiso y productividad de los colaboradores al brindar-

les menos tareas y actividades, y mas propósito.
Es un buen camino de reconocimiento y de valoración

Refuerza la imagen positiva de la organización.

PARA QUÉ UN MODELO COMO
ESTOS ?
• Posibilitar el desarrollo y la mejora en las capacidades y
conocimientos en los colaboradores
• Incentivar a los colaboradores la búsqueda de la mejora
continua a través del crecimiento profesional en la
organización .
• Promover la formación gerencial
• Motivar la permanencia de los colaboradores de alto
potencial en la organización
• Garantizar la gestión del conocimiento en la organización .
FUNDAMENTOS
• Rutas de carrera
• Rutas de formación
• Planes de carrera
• Plan de desarrollo
LA ORGANIZACIÓN BASADA EN
HABILIDADES
Desarrollo y movilidad interna más allá del puesto de
trabajo y roles

“ Cuando se liberan de sus puestos de trabajo, los

trabajadores tienen la oportunidad de utilizar mejor sus
capacidades, experiencias e intereses de manera que
promuevan los resultados organizacionales y laborales

Deloitte, 2023
“
En los últimos años las empresas en todo el mundo han
empezado a desafiar la concepción tradicional del trabajo
basada en puestos y roles que viene desde el siglo pasado,
ya que responde a un modelo mecanicista del trabajo
(repetible y fijo), y se queda corta
frente al contexto de disrupción
en el mundo actual. Dando la
vuelta a la gestión de la fuerza
laboral al basar cada vez más
las decisiones sobre el trabajo
y la fuerza laboral en las
habilidades que se requieren
para ser exitosos en su
mercado, no en definiciones
formales de trabajo, títulos
o niveles.
Este cambio de mindset refuerza tres
aspectos clave en la gestión de talento:
Desarrollo de habilidades blandas (soft skills)
En un entorno cada vez más competitivo y cambiante no es suficiente
que las personas sean expertos únicamente en su área específica, se
requieren trabajadores proactivos, con capacidad de liderazgo, que
sean más versátiles, con destacadas habilidades de comunicación,
gestión del tiempo y pensamiento analítico y crítico.

Revalorización de los empleados internos

La dificultad de atraer talento humano está haciendo que las empresas
echen un vistazo a los perfiles internos a la hora de elegir personal
crítico, mapeando las habilidades y trayectorias profesionales para que
todos los empleados desarrollen su potencial al máximo.
 QUE ES UNA RUTA DE
CARRERA?
Es el recorrido que puede hacer un colaborador al
ocupar un cargo en la estructura de la compañía.
Cada ruta esta constituida por un conjunto de
pasos y niveles distribuidos en años de experiencia,
logros académicos, calidad del desempeño y otros
factores que define la compañía por tanto son
criterios objetivos y asociados a los perfiles de los
cargos, la estructura organizacional y su diseño y
no para las personas que los ocupan. Son el primer
paso para construir los planes de carrera con cada
colaborador
TIPOS DE RUTA DE CARRERA
Según Mondy y Noe (1997), “las rutas de carrera se constituyen en una línea
por la cual el empleado avanza durante su vida laboral de manera
ascendente, ya sea en el desarrollo de una labor determinada o en el
traslado hacia otra actividad que genere de igual manera valor para la
organización”
VERTICALES

EN RED

LATERALES

DUAL
TIPOS DE RUTA DE CARRERA PREMISAS METODOLOGICAS
(Mondy y Noe, 1997, Peter Drucker 2000, Nicole Blum
2012)

• RUTA TRADICIONAL DE CARRERA: En esta ruta el

colaborador avanza verticalmente de forma La ruta es clara y el individuo
ascendente en la organización hacia un puesto ya conoce los puestos por los
determinado; cada puesto requiere una que tiene que pasar. ( vertical
preparación para alcanzar el puesto del siguiente de liderazgo)
nivel, de esta forma el empleado va escalando
de un puesto al próximo para adquirir la suficiente
preparación y experiencia.

• RUTA DE CARRERA EN RED: Es una combinación de

una secuencia vertical con oportunidades La ruta es mas compleja y el
horizontales. En esta ruta de carrera se identifica la colaborador debe asumir
experiencia en alguno de los niveles y la movimientos horizontales antes de
necesidad de fortalecer experiencias antes de buscar una ruta vertical de
pasar al siguiente nivel, de esta manera se puede liderazgo. (lateral de liderazgo,)
ser más realista en cuanto a las oportunidades
para el desarrollo de un individuo en la empresa.
TIPOS DE RUTA DE CARRERA PREMISAS METODOLOGICAS
(Mondy y Noe, 1997, Peter Drucker 2000, Nicole Blum
2012)

• RUTA LATERAL: Si bien las rutas de carrera anteriores

se visualizan en los niveles de abajo hacia arriba, los La ruta es mas compleja y el
movimientos laterales en la organización pueden colaborador debe asume
lograr que un individuo encuentre nuevos retos. Esta movimientos horizontales que
ruta de carrera lateral no genera aumento de sueldo amplían sus capacidades (gestión
o ascensos, pero los empleados pueden adquirir más funcional)
valor dentro de la empresa.

• RUTA DUAL DE CARRERA: Esta ruta de carrera es

diseñada para los cargos técnicos a los que no les Esta ruta de carrera permite tener
interesan los puestos gerenciales por medio del gerentes calificados que no tienen que
proceso normal de ascensos en las empresas. Esta ser expertos en conocimientos técnicos y
ruta les da la posibilidad de hacer aportes de igual forma se conservan los técnicos
significativos a una empresa sin tener que convertirse competentes en los puestos (
necesariamente en gerentes. especialidad técnica)
PREMISAS DE IMPLEMENTACIÓN -
RUTAS
üLas rutas de carrera se definen al interior de las áreas e inter-áreas, dentro
de la organización.
üLos cargos corporativos se tienen en cuenta en otras empresas con
reserva de ajuste de perfil y compensación.
üSolo se tienen en cuenta las áreas y cargos , definidos, aprobados y
diseñados actualmente.
üSe plantean aquellos movimientos que garantizan igual o mejor
condiciones de compensación.
üLos movimientos considerados en la ruta de liderazgo son graduales por
niveles, nunca dos niveles más.
üLos movimientos en la ruta de liderazgo que contemple asumir cargos de
gerencias, deben cursar antes por lo menos 1 de la ruta de gestión
funcional.
üLos movimientos de la ruta de especialidad técnica pueden ser en
cargos pares dentro de la misma área u otras, y vertical hasta 1 nivel más.
RUTAS DE CARRERA
POR FRENTES
•Technology,
• Digital Business.
•Digital Product,
•Technical areas
Los empleadores se apoyarán en la capacidad
interna para generar programas de formación: el
39%de la formación será tomada del
conocimiento de la misma organización.

Necesitamos un buen diseño de estructura, de

cargos, de rutas de carrera, de mapeo de talento y
planes de sucesión para construir organizaciones
sostenibles en esta nueva realidad.