GESTIÓN DE CARRERA

Y
PLANES DE SUCESIÓN

Margarita Yaranga Ojeda, Mg.

myaranga@esan.edu.pe
 SESIÓN 3 Y 4:

DISEÑO Y PLANEAMIENTO DE LA
GESTIÓN DE CARRERA
 MODELOS DE CARRERA

Peiperl, M., & Baruch, Y. (1997). Back to square zero: The post-corporate career. Organizational dynamics, 25(4), 7-
22.
 PERSPECTIVAS DE CARRERA

GESTION DE
GESTIÓN DE
CARRERA
1. CENTRADA EN LA 2. CARRERA POR EL
TRABAJADOR
ORGANIZACIÓN
 LA GESTION DE CARRERA CENTRADA EN LA
ORGANIZACIÓN

MODELO DE CARRERA VERTICAL

ALTO
to
ien
im
ec
Cr

Mantenimiento

ce Es De
van ta cli
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A cio
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Exploración m
ien
to

BAJO 25 45 65

Etapas de la carrera (T. D. Hall)

Beneficios de la ruta de carrera lineal
• Clarifica los conocimientos y destrezas requeridos en la
nueva posición o rol.
• Estimula a que cada persona se prepare para las futuras
responsabilidades.
• Provee métodos para probar cuándo el candidato está listo,
con competencias definidas.
• Focaliza planes individuales de capacitación en brechas
específicas.
§ Retiene al personal y fortalece el compromiso.

Principales Desventajas
§ Sólo algunas posiciones llegan a los puestos más altos
§ Fuga de talentos
§ Poca flexibilidad en contexto VICA-H
§ No toma en cuenta motivaciones del colaborador
§ Reduce la autonomía para la gestión de carrera del
individuo.
 LA GESTION DE CARRERA CENTRADA EN LA
ORGANIZACIÓN

Dentro de la
naturaleza
dinámica de los
mercados
laborales, los
sistemas de
carrera han
experimentado
importantes
cambios en las
últimas décadas

Baruch, Y. (2004). Transforming careers: from linear to multidirectional career

paths. Career development international.
 LA GESTION DE CARRERA CENTRADA EN LA
ORGANIZACIÓN
La empresa como un cono Modelo tridimensional de
carrera, de Edgard S. Schein
LA GESTION DE CARRERA CENTRADA EN LA
ORGANIZACIÓN

Las variables estructurales de Edgard S. Schein

 LA GESTION DE CARRERA CENTRADA EN LA
ORGANIZACIÓN

Paso de un sistema
de carrera lineal a
un sistema de
carrera
multidireccional.

Los movimientos de
carrera pueden ser
verticales,
horizontales y
radiales.
 PERSPECTIVAS DE CARRERA

GESTION DE
GESTIÓN DE
CARRERA
1. CENTRADA EN LA 2. CARRERA POR EL
TRABAJADOR
ORGANIZACIÓN
 GESTIÓN DE CARRERA POR EL
TRABAJADOR

MODELO 0
La naturaleza
independiente del trabajo
Las carreras pre
organizacionales
Búsqueda de la riqueza
consistieron principalmente
individual
en tres tipos: trabajadores,
independientes y artesanos.
Integración con el hogar
y la familia

Peiperl, M., & Baruch, Y. (1997). Back to square zero: The post-corporate career. Organizational dynamics,
25(4), 7-22.
 GESTIÓN DE CARRERA POR EL TRABAJADOR

Mundo laboral post corporativo

MODELO 3
Nuevos
modelos de
carrera: Más
allá de los
límites de la
organización

• Peiperl, M., & Baruch, Y. (1997). Back to square zero: The post-corporate career. Organizational dynamics, 25(4),
7-22.
 ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LA
GESTIÓN DE CARRERA

• Asegurar el contrato psicológico

• Contratar servicios que formaron los ex
La necesidad humana básica de empleados.
pertenencia y soporte social • Apoyo a las asociaciones de la industria
• Prácticas de gestión enfocadas en
desarrollar habilidades para mejorar
rendimiento y dar oportunidades

• Estar conectado y generar redes

• Dar paso a las pequeñas empresas
La rápida globalización de las fomentando el crecimiento horizontal
comunicaciones y los servicios • Aprendizaje gerencial constante y
promoviendo las visitas internas.

Peiperl, M., & Baruch, Y. (1997). Back to square zero: The post-corporate career. Organizational dynamics, 25(4), 7-22.
 ÉXITO DE CARRERA

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE CONTEMPORANEO

OBJETIVO SUBJETIVO

Se mide en la mayoría de los Es sólo experimentado por el individuo,

casos a través del aumento ya sea a través del trabajo y la
de sueldo y ascensos en el satisfacción con la carrera o ser capaz
trabajo de equilibrar tanto su vida personal
como su trabajo
 MODELOS CONTEMPORANEOS
Carrera sin límites

CARRERA TRADICIONAL CARRERA SIN LÍMITES

En una organización
En varias organizaciones

Proceso conocido y Trayectoria de carrera

predecible Proceso desconocido

Ruta de avance de carrera

Linear y ascendente Lateral y descendente

Éxito de carrera Éxito de carrera

objetivo subjetivo

Sullivan, S. E., & Arthur, M. B. (2006). The evolution of the boundaryless career concept: Examining physical and psychological mobility. Journal of
vocational behavior, 69(1), 19-29.
 MODELOS CONTEMPORANEOS
Modelo Proteico (Hall, 1976)
+

El término proteico fue tomado del CARRERA

RÍGIDA
nombre del dios griego Proteus, que PROTEICA

VALORES
Baja autodirección
podría cambiar de forma a voluntad. La Alta autodirección
Altos valores
carrera proteica es el contrato entre uno directores
Altos valores
mismo, en lugar de un contrato con la directores
organización.
- AUTODIRECCIÓN +
Esto significaba una disminución de las
DEPENDIENTE
organizaciones de rol que juegan en la REACTIVA
planificación y gestión de carreras. Baja autodirección
Alta autodirección
Bajos valores
directores Bajos valores
directores

Utrilla, P. N. C., Torraleja, F. A. G., & Ortega, C. P. (2012). Nuevos retos en el desarrollo de carrera profesional: el modelo boundaryless career. Universia
Business Review, (34), 15-35.
 MODELOS CONTEMPORANEOS
Caleidoscópica

En la carrera, la ruta del profesional cambia por rotación de Autenticidad

distintos aspectos de su vida, ocasionando cada vez nuevos roles y
relaciones. La autenticidad, quiere decir que el individuo para
definir su carrera valora especialmente las opciones que le
permiten ser él mismo El balance, donde el individuo a la hora de
plantear su carrera se esfuerza en conseguir un equilibrio entre
cuestiones laborales y no laborales (familia, amigos, relaciones
personales etc.) El cambio, en el sentido de que el individuo CARRERA
CALEIDOSCOPICA
necesita un trabajo que le permita avanzar y desarrollarse
profesionalmente, lo que condicionará sus decisiones de carrera.

Estas dimensiones a su vez dependerán de otros factores derivados Balance Cambio

del sexo, la edad, la generación del individuo, personalidad y
contexto familiar entre otros.

Utrilla, P. N. C., Torraleja, F. A. G., & Ortega, C. P. (2012). Nuevos retos en el desarrollo de carrera profesional: el modelo boundaryless career. Universia Business Review,
(34), 15-35
 DISEÑO DE PLANES DE CARRERA

La administración o gestión de carrera es un proceso que

permite que los trabajadores conozcan y desarrollen sus
habilidades e intereses de carrera (Dessler, 2015).
 MOVILIDAD VERTICAL

El movimiento ascendente implica pasar ALTA DIRECCIÓN DIRECTORIO

a otra categoría en la estructura del
organigrama, con impacto positivo en el
salario y de beneficios, y ampliar el nivel
de poder, influencia y responsabilidad.
DIRECCIÓN
CONSECUENCIAS
Niveles
§ Salario: Hay un aumento del salarial JEFES Y MANDOS
con una reubicación en la banda MEDIOS
salarial
TÉCNICOS
§ Responsabilidades: Niveles de
confianza y de pertenencia y poder
para tomar decisiones de mayor
envergadura. ADMIMNISTRATIVOS
 MOVILIDAD VERTICAL
RANGO SALARIAL

GESTION
TECNICO
GRADO O NIVEL DEL PUESTO
MOVILIDAD VERTICAL - HORIZONTAL

ALTA DIRECCIÓN DIRECTORIO

DIRECCIÓN

Niveles
JEFES Y MANDOS
MEDIOS

TÉCNICOS

ADMIMNISTRATIVOS
 MOVILIDAD VERTICAL - HORIZONTAL

El movimiento lateral u horizontal es un

cambio de puesto y consiste en pasar de la
jefatura de una unidad a la jefatura de otra,
de similar importancia, tamaño o status.

También consiste en rotar por puestos

similares dentro de un área o especialidad, o
de otro lado, ser destacado a otra ciudad o
país (relocation).

Realineamiento (regreso a la misma área).

 MOVILIDAD VERTICAL - HORIZONTAL

Carrera funcional-unidad de negocio

Consiste en movimientos ascendentes o

movimientos laterales (horizontales) a lo largo de
la pirámide de Unidades Organizativas, que
concluyen en asumir la jefatura de las mismas.

Aquí el criterio predominante es el tamaño, el

status y ubicación de la unidad organizativa,
dentro de la empresa (su importancia o jerarquía)

Los movimientos se pueden iniciar en las

Unidades de los niveles más bajos, en este caso en
la Jefatura de Unidad, o en los posibles cargos
adjuntos (Sub Jefe de Unidad, Jefe de Unidad
Adjunto, etc.).
 RUTAS DE CARRERA

Por familia de puestos

Consiste en el conjunto Carrera 1 Restaurante de Lujo - Cocina
de puestos que Pelador/deshuesador ➝empleado de antecocina asistente ➝ cocinero de
corresponden a una salsas cocinero de platos combinados ➝segundo jefe de especialidad ➝
determinada función o cocinero jefe de especialidad
área dentro de la
empresa.

Carrera 2 Restaurante de Lujo – Servicio de Agasajos (Catering)

Mozo ➝ encargado de despensa ➝ ayudante del encargado de despensa de
licores ➝ encargado de despensa de licores➝ jefe de bebidas ➝adjunto al
jefe de banquetes➝ jefe de banquetes
FAMILIA DE PUESTOS
DISEÑO DE PLANES DE CARRERA
ESTRATEGIAS PARA FOMENTAR LA PROPIEDAD DE LOS
EMPLEADOS SOBRE SUS CARRERAS
CREAR ASOCIACIONES DE CARRERAS PARA LOGRAR
UNA CULTURA DE CARRERA BASADAS EN EL
CRECIMIENTO
MODELO DE ASOCIACIÓN DE CARRERAS
Cuatro componentes de las asociaciones de carreras
 MEJORAR LA SATISFACCIÓN SOBRE LA CARRERA A
TRAVÉS DE ASOCIACIONES DE CARRERAS PARA
IMPULSAR LOS RESULTADOS DE TALENTO

Mediciones de CEB sobre la

satisfacción con la carrera.
GENERANDO
NUEVAS
IDEAS