La epidemia de COVID se convirtió en una pandemia y ahora puede que se esté

convirtiendo en una endemia duradera con muchas metáforas sobre cómo afrontar el
futuro: reiniciar, reimaginar, reinventar, rehacer, restablecer, revitalizar, etcétera.
Permítanme captar este futuro con renovación, con el prefijo "re" que significa una y
otra vez construyendo sobre el pasado y "nuevo" que significa de formas innovadoras.

¿Qué deberían esperar los líderes empresariales y de RR.HH. de la participación de

RR.HH. en los debates sobre la renovación?

En nuestra investigación sobre el Estudio de Competencias y Capacidades de RR.HH.

(HRC2S) durante la pandemia, identificamos cinco dominios de competencias
(definidos como verbos, no como sustantivos) para que RR.HH. aporte valor (figura 1),
cada uno de los cuales sugiere acciones específicas de renovación.

Simplificar la complejidad: Movilizar la información, acelerar el negocio, aumentar las

capacidades humanas, promover la colaboración

1. Acelerar el negocio.

Para acelerar los resultados empresariales, RR.HH. debe participar activamente en seis
diálogos fundamentales para el éxito empresarial actual. La figura 2 presenta seis
conversaciones empresariales actuales, y la figura 3 es una auditoría para comprender
la capacidad de RR.HH. para contribuir a esas conversaciones.
2. Avanza la capacidad humana.

El campo de los "RRHH" ha llegado a significar cualquier cosa relacionada con las
personas de una organización, e incluye muchos términos, iniciativas y acciones.
Necesitamos crear un marco estandarizado para que los inversores puedan comparar
los esfuerzos de las empresas de la misma forma que lo hacía la contabilidad GAAP
para comparar los resultados financieros en la década de 1930. Con un marco de este
tipo, los líderes empresariales y de RR.HH. pueden tomar mejores decisiones sobre sus
inversiones en personal y organización.
Proponemos un modelo de capacidades humanas con cuatro vías para captar el
abanico de iniciativas de "RR.HH." (figura 4).

Utilizando este marco de capacidades humanas, las agendas empresariales actuales

sobre la confianza de los inversores, la innovación tecnológica, los informes
normativos gubernamentales, la ESQ, los diferenciadores competitivos o la cultura que
surjan (véase la figura 2) pueden llevarse a cabo mediante soluciones integradas de
capacidades humanas en torno al talento, el liderazgo, la organización y los RRHH.

Resumen: RR.HH. aporta conocimientos sobre la capacidad humana (talento, liderazgo,

organización y prácticas de RR.HH.) para aportar valor.

3. Moviliza la información.

El trabajo sobre capacidades humanas es tanto un arte (ideas creativas) como una
ciencia (soluciones basadas en pruebas). Hemos visto cuatro etapas de trabajo sobre
cómo RR.HH. puede movilizar la información para mejorar los resultados
empresariales (figura 5). Históricamente, RR.HH. utilizaba la información de los
cuadros de mando y los paneles de control para comparar su rendimiento con el de los
demás y, a continuación, trataba de obtener información de las empresas con mejores
prácticas mediante análisis predictivos que destacaban por qué eran las mejores
prácticas. Hemos evolucionado esta lógica hacia el "impacto", donde los profesionales
de RR.HH. acceden a la información para orientar las inversiones en capacidades
humanas. En las cuatro vías de las capacidades humanas (figura 3), hemos identificado
37 iniciativas y hemos podido evaluar en qué medida producen resultados en los
empleados, la estrategia, los clientes, los inversores y la ciudadanía social.
La tabla resumen de la figura 6 recoge la investigación preliminar del Sistema de
Orientación de las Organizaciones (OGS), con información de más de 1.200
organizaciones y 3.000 encuestados. Las columnas muestran las cinco partes
interesadas de cualquier organización. Cada una de las cuatro vías de la capacidad
humana tiene iniciativas específicas relacionadas con esa vía: talento 10, liderazgo 6,
organización 12 y recursos humanos 9. Los colores de cada celda representan un
impacto relativo alto (verde), medio (amarillo) o bajo (blanco) de la iniciativa específica
en el resultado de la parte interesada.

4. Fomenta la colaboración.

En nuestra investigación sobre la creación de un departamento de RR.HH. eficaz,

descubrimos que una relación positiva dentro de RR.HH. y entre RR.HH. y todas las
partes interesadas (empleados, líderes, clientes, inversores) tenía más impacto en los
resultados de las partes interesadas que el diseño del departamento de RR.HH. (véase
la última fila de la figura 6). La colaboración comienza dentro del departamento de
RR.HH. cuando los profesionales de RR.HH. con distintos roles (especialistas o
generalistas; administrativos o estratégicos; tecnológicos o presenciales; corporativos
o empresariales) trabajan bien juntos. Basándonos en estudios sobre relaciones
personales y matrimoniales, hemos identificado seis claves para una relación eficaz
que se aplican a los RR.HH. (figura 7). Además de las relaciones de RR.HH. dentro de
RR.HH., cuando RR.HH. se relaciona con otros líderes empresariales en equipo o en
otros entornos, puede y debe ser consciente de garantizar unas relaciones positivas.
Resumen: RRHH modela las relaciones positivas dentro de RRHH y facilita las
relaciones positivas dentro de todos los entornos empresariales.

5. Simplifica la Complejidad.

En última instancia, RR.HH. transforma las aspiraciones en acciones convirtiendo las

opciones complejas en soluciones sencillas. RR.HH. modela e incorpora la disciplina de
la simplicidad fomentando el pensamiento divergente que explora las opciones y
facilitando el pensamiento convergente que se centra en las soluciones. De este modo,
RRHH hace que el conocimiento sea productivo (figura 8).
Resumen: RR.HH. ayuda a crear acciones sencillas a partir de opciones complejas y
crea disciplinas para que las cosas sucedan.

Conclusión: Los retos de epidémicos a pandémicos a endémicos han colocado a los

RRHH en el centro de los negocios hoy en día. Nuestro HRC2S y otras investigaciones
conducen a cinco expectativas de los profesionales de RRHH.

Organization Guidance System (OGS) es una colaboración entre The RBL Group y
CorpU. Este estudio, con datos de más de 2.800 personas en 1.200 organizaciones,
define cuatro vías de capacidad humana para la contribución de RRHH: talento,
liderazgo, organización y RRHH. Se identifican 37 iniciativas específicas en las cuatro
vías, y la investigación muestra cuál de esas 37 iniciativas ofrece cuál de los cinco
resultados: bienestar y productividad de los empleados, dirección estratégica,
compromiso con el cliente, rendimiento financiero y ciudadanía social. Este estudio
hace que el campo de los RR.HH. pase de centrarse en la evaluación comparativa
(cómo nos comparamos), las mejores prácticas (de quién podemos aprender) y el
análisis predictivo (qué están haciendo bien los demás) a la orientación (qué debemos
hacer para crear valor para nuestra organización). Informa a los líderes empresariales y
de RR.HH. sobre cómo crear una cartera de inversiones en capacidades humanas que
aporte valor personalizado a las partes interesadas. (Véase:
https://www.linkedin.com/pulse/hrs-reinvention-moving-from-benchmarking-best-
practices-dave-ulrich.)
Aunque los dos estudios tienen diferentes perspectivas teóricas, metodologías,
muestras y análisis de datos, cada uno de ellos demuestra el valor de la analítica a la
hora de definir cómo los RR.HH. aportan valor a todas las partes interesadas. Se
centran en los resultados de las partes interesadas y no sólo en las acciones de RR.HH.;
separan los elementos clave de la capacidad humana que influyen en los resultados
deseados; constituyen una base para convertir las aspiraciones en acciones.
Evidentemente, estos no son los únicos estudios relevantes en el campo de la
capacidad humana (véase la increíble recopilación de pensamiento e investigación en
RR.HH. de David Green, Sian Harrington, Chris Rainey, Josh Bersin y muchos otros), y
ambos estudios tienen limitaciones, pero merece la pena explorar sus resultados
similares. Ver los temas nos ayudará a comprender qué acciones son las adecuadas
para cumplir nuestras aspiraciones.
1. Los RR.HH. no se centran en los RR.HH., sino en ofrecer resultados a todas las partes
interesadas.
En ambos estudios, la atención se centra menos en lo que hace RRHH (competencias
individuales, acciones del departamento de RRHH, iniciativas de capacidad humana) y
más en cómo se benefician las partes interesadas del trabajo de RRHH. Las partes
interesadas en la capacidad humana se encuentran tanto dentro de la organización
(empleados y estrategia) como fuera (clientes, inversores y comunidad).
La implicación es que los profesionales de RRHH deben alinear su trabajo en torno a
los resultados de las partes interesadas y no sólo a las acciones.
2. La capacidad de la organización es más importante que las competencias
individuales a la hora de obtener resultados empresariales.
Ambos estudios comparan el impacto relativo sobre las partes interesadas de los
individuos (denominados capital humano, talento, competencia, empleados, mano de
obra) y la organización (cultura, capacidad, sistemas, lugar de trabajo). En ambos
estudios, el "todo" (organización) tiene un mayor impacto que las "partes" (individuo).
Aunque el talento es importante y constituye un ingrediente clave del trabajo
relacionado con los RR.HH., la forma en que las personas trabajan juntas en las
organizaciones es aún más importante para los resultados de las partes interesadas.
Del mismo modo, un líder individual es importante, pero el liderazgo colectivo en la
organización es más importante para los resultados. Y una práctica independiente de
RR.HH. (como la contratación, la formación o la retribución) es importante, pero las
prácticas combinadas (a menudo denominadas sistemas de trabajo de alto
rendimiento) lo son más. Esta es la razón por la que el término "capacidad humana"
proporciona un amplio esquema para el capital humano (individual o humano), la
capacidad (organización o equipo), el liderazgo y los flujos de trabajo de RRHH.
La implicación es que los profesionales de RR.HH. no sólo necesitan tener una
competencia personal excepcional, sino que necesitan construir departamentos de
RR.HH. eficaces y crear las capacidades organizativas adecuadas dentro de las
empresas en las que trabajan.
3. Algunas capacidades organizativas tienen más impacto que otras.
Si las capacidades organizativas ofrecen más resultados que las competencias
individuales, ¿qué capacidades parecen tener más importancia?
En el estudio de la OGS (véase la figura 2), examinamos doce capacidades organizativas
(filas) y su impacto relativo en cinco grupos de interés (columnas). Los tonos verdes
más oscuros (puntuaciones de impacto más altas) en cada columna indican que, con
estos 367 encuestados, las distintas capacidades de la organización tienen un impacto
diferente según el grupo de interés (por ejemplo, la ciudadanía social, columna G, se
ve más afectada por la capacidad de la organización de responsabilidad social (nº 7)).
Pero, en general, las capacidades organizativas que parecen aportar más valor a los
resultados de los grupos de interés son la claridad estratégica (nº 3), la agilidad (nº 2),
la orientación al cliente (nº 4), la cultura (nº 5) y el talento o la capacidad humana (nº
1).
En el estudio HRC2S, tuvimos múltiples encuestados organizados en 1.013
organizaciones. En la figura 3 (¡compartida por primera vez!), mostramos diez
capacidades organizativas (filas) y cinco resultados (columnas). Al igual que en la figura
2, los tonos de verde de cada columna indican qué capacidades de la organización
tienen un mayor impacto en las partes interesadas.
Lo fascinante es que de ambos estudios se desprende que un subconjunto de
capacidades es fundamental para aportar valor a muchas partes interesadas.
Talento o capital humano: Nuestros empleados están altamente cualificados y son
considerados los mejores del sector.
Cultura: Nuestros valores y objetivos impulsan a nuestros empleados y atraen a los
clientes.
Agilidad: Adaptamos rápidamente nuestros procesos, productos, servicios, etc. para
satisfacer las demandas cambiantes.
Responsabilidad social: Establecemos una sólida reputación de sostenibilidad,
filantropía y empleabilidad en nuestra industria y comunidad.
La implicación es que para muchas organizaciones, estas son cuatro capacidades que
los profesionales de RR.HH. deberían tener en cuenta y ayudar a crear para ofrecer
valor a las partes interesadas clave.
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4. Es importante utilizar los datos para orientar las decisiones.
Ambos estudios demuestran cómo los datos proporcionan información para guiar las
decisiones (como centrarse en las capacidades específicas descritas anteriormente).
Por ejemplo, HRC2S descubrió que los departamentos de RR.HH. necesitaban
establecer políticas y prácticas que aumentaran la competencia y el compromiso de los
empleados para ofrecer resultados a las partes interesadas. La investigación de la OGS
identificó la adquisición de talento, la comunicación con los empleados, la gestión del
rendimiento de los empleados y la creación de una experiencia positiva de los
empleados como las cuatro (de diez) prácticas de los empleados que tenían mayor
impacto en muchos grupos de interés.
Por otro lado, HRC2S descubrió que fomentar la colaboración es una competencia
clave para los profesionales de RR.HH. eficaces. Del mismo modo, la investigación de la
OGS identificó la creación de relaciones dentro de RR.HH. y entre RR.HH. y otros
(líderes empresariales, empleados) como algo que tiene un gran impacto en los
resultados de las partes interesadas.
La implicación es que los profesionales de RR.HH. pueden y deben confiar en los datos
para guiar sus decisiones. Esta práctica garantizará que las decisiones que toman son
las correctas para lograr sus aspiraciones.
Entonces, ¿cómo convertir sus aspiraciones de impacto en ideas para la acción?
Las empresas prósperas conocen la importancia de la agilidad para renovarse,
adaptarse y triunfar en el cambiante y competitivo mercado actual. Como
trabajadores, podemos seguir el ejemplo de los modelos empresariales actualizando
nuestras competencias para el futuro y construir nuestras carreras.

Estar preparado para el futuro es un elemento de la gestión proactiva de la carrera

profesional. Se trata de un proceso continuo que incluye el seguimiento y la evaluación
del mercado de trabajo en función de nuestras competencias. Es la búsqueda activa
del desarrollo de nuevos conocimientos o cualificaciones para mejorar tus habilidades,
ampliar tus capacidades y seguir siendo un miembro valioso de la mano de obra. Estar
preparado para el futuro significa aprender habilidades nuevas y avanzadas (duras y
blandas) demandadas por su objetivo profesional específico. Otro componente
fundamental de la mejora de las cualificaciones es la experiencia práctica y la
optimización del rendimiento laboral.

Hay muchas razones para estar preparado para el futuro. Por ejemplo

Preparar tu carrera para el futuro

Aumentar su valor
Desarrollar competencias demandadas
Facilitar las transiciones profesionales
Evitar la obsolescencia
Descubrir nuevos intereses
Ampliar su red de contactos
Importancia de la formación continua
Importancia de la formación continua
Como consecuencia de la pandemia, millones de empleados empezaron a trabajar a
distancia, lo que acentúa la necesidad de contar con sólidas competencias digitales y
de comunicación. El trabajo a distancia también subraya la necesidad de habilidades
de razonamiento, como la resolución de problemas, la innovación y la autogestión.
Además, se anima a los trabajadores a desarrollar la autosuficiencia, la tolerancia al
estrés y la resiliencia para afrontar mejor el cambiante mundo laboral.

Y a medida que se extiende la inteligencia artificial, los expertos coinciden en que

aumentará la demanda de competencias de alta tecnología. Las habilidades
interpersonales también son cruciales, ya que la inteligencia artificial aún no puede
duplicar el pensamiento crítico, la creatividad, la inteligencia emocional y otros
elementos humanos. Aunque el cambio puede crear ansiedad, estudios alentadores
muestran que la tecnología probablemente creará más puestos de trabajo de los que
eliminará.

Esto es especialmente cierto para quienes tienen una mentalidad de crecimiento: la

convicción de que uno controla su capacidad de aprender y mejorar y la voluntad de
aceptar el cambio, adaptarse y crecer. Una mentalidad de crecimiento hace que la
mejora de las cualificaciones sea más factible y hace que los trabajadores se sientan
más inclinados a esforzarse y alcanzar objetivos, experimenten menos estrés y
ansiedad y tengan mayores niveles de rendimiento y motivación. La motivación es otro
factor crítico para adaptarse y crecer. Psicólogos y conferenciantes especializados en
motivación sugieren que la clave de la motivación es encontrar tu razón o propósito
para hacer algo. Tu "por qué" puede motivarte a seguir adelante con tus objetivos.

Afortunadamente, está claro por qué es tan importante adquirir nuevas competencias
y mantenerse al día en su sector. Sin embargo, quizá se pregunte qué conocimientos
debe adquirir y cómo hacerlo. La respuesta no es única y depende de tu trabajo y
sector, así como de tus aspiraciones profesionales y valores personales. El proceso
incluye

Identificar tus competencias actuales y tus carencias

Aprendizaje continuo
Adquirir experiencia práctica
Identificación de competencias
Se trata de evaluar tus competencias e investigar las que necesitas para destacar en tu
puesto actual y alcanzar tus objetivos profesionales. Empiece explorando dentro de su
organización para obtener información. Al principio, puede que te sientas cómodo con
los consejos y la dirección de los demás, pero a medida que vayas recopilando más
información y conciencia, te acostumbrarás a tomar las decisiones que mejor se
adapten a tus ambiciones. Asista a las reuniones trimestrales de su empresa, revise los
informes trimestrales, siga a su empresa en LinkedIn y comuníquese con sus
compañeros para reconocer y definir los objetivos de su organización. Aprenda qué
oportunidades y retos existen. Conocer esa información le ayudará a preguntarse

¿Qué habilidades, conocimientos y tecnología necesito para seguir siendo

comercializable?
¿Qué valor añadido puedo aportar para mantener y mejorar mi rendimiento?
¿Qué competencias puedo desarrollar a largo plazo para alcanzar mis objetivos
profesionales?
Luego, construye hacia fuera. Manténgase al día de las novedades y tendencias del
sector. Busque eventos en directo, durante los cuales se beneficiará de la enseñanza
cara a cara y conocerá a gente nueva.
¿Qué valor añadido puedo aportar para mantener y mejorar mi rendimiento?
¿Qué competencias puedo desarrollar a largo plazo para alcanzar mis objetivos
profesionales?
Luego, construye hacia fuera. Manténgase al día de las novedades y tendencias del
sector. Busque eventos en directo, durante los cuales se beneficiará de la enseñanza
cara a cara y conocerá a gente nueva. No pierdas de vista las noticias de LinkedIn,
donde encontrarás artículos relevantes sobre herramientas, software y conocimientos
nuevos y de tendencia en tu sector. Fíjate bien en las ofertas de empleo relacionadas
con tu puesto actual y tus objetivos laborales. De nuevo, empieza por las ofertas de tu
organización. Toma nota de las aptitudes, la formación y la experiencia necesarias.
Opciones de formación
Una vez que haya determinado sus carencias de competencias, piense en cómo
cubrirlas. Considere lo siguiente:

Artículos, blogs, libros y podcasts pueden ampliar tus conocimientos.

Muchas organizaciones ofrecen internamente sistemas de gestión del aprendizaje
(LMS).
Los cursos sin créditos son fácilmente accesibles y a menudo asequibles.
Los canales de redes, las organizaciones profesionales y los grupos relevantes de
LinkedIn pueden ayudarte a establecer contactos con profesionales o mentores dentro
y fuera de tu sector y abrirte puertas que te permitan ampliar tus conocimientos.
Las opciones de educación formal -programas de certificación y títulos universitarios-
pueden ofrecerse a través de las prestaciones de tu empresa (consulta la página de
prestaciones para obtener más información).
Experiencia práctica
Los conocimientos, los cursos y la formación de corta duración son una buena base,
pero los empresarios suelen querer experiencia práctica y real.
Los conocimientos, los cursos y la formación de corta duración son una buena base,
pero los empresarios también suelen querer experiencia práctica y real. He aquí
algunas ideas:

Busca oportunidades internas para aprender y crecer

Ofrécete como voluntario en organizaciones comunitarias para adquirir habilidades
que quizá no practiques en tu trabajo actual.
Sirve de mentor a otras personas para desarrollar tus dotes de liderazgo, que pueden
ayudarte a dar el siguiente paso en tu carrera: dirigir a otras personas.
Trabaja como autónomo para adquirir más experiencia en áreas como el diseño web,
el marketing en redes sociales o la redacción técnica (existen numerosos sitios web en
los que puedes promocionarte).
Más información en estos seminarios web de EdAssist:

Seis herramientas profesionales esenciales - Parte 2

Haz avanzar tu carrera mostrando tus habilidades

Según un informe del Foro Económico Mundial, éstas son las 10 competencias
laborales más demandadas en el futuro y el tiempo que se tarda en aprenderlas.
1. Resolución de problemas complejos
La resolución de problemas complejos implica la capacidad de analizar problemas
complejos y desarrollar soluciones eficaces. Normalmente se necesitan varios años de
formación y experiencia para desarrollar esta habilidad.
2. 2. Pensamiento crítico
El pensamiento crítico implica la capacidad de evaluar la información y tomar
decisiones basadas en pruebas. Normalmente se necesitan varios años de formación y
experiencia para desarrollar esta habilidad.
3. Creatividad
La creatividad implica la capacidad de generar ideas y soluciones innovadoras.
Normalmente se necesitan varios años de práctica y exposición a diferentes
experiencias y perspectivas para desarrollar esta habilidad.
4. Gestión de personas
La gestión de personas implica la capacidad de dirigir y motivar a un equipo para que
alcance sus objetivos. Normalmente se necesitan varios años de experiencia en un
puesto de liderazgo para desarrollar esta habilidad.
5. Coordinación con otros
La coordinación con los demás implica la capacidad de trabajar eficazmente con otros
para lograr un objetivo común. Normalmente se necesitan varios años de práctica y
experiencia para desarrollar esta habilidad.
6. Inteligencia emocional
La inteligencia emocional implica la capacidad de comprender y gestionar las
emociones propias y ajenas. Normalmente se necesitan varios años de práctica y
experiencia para desarrollar esta habilidad.
7. Juicio y toma de decisiones
El juicio y la toma de decisiones implican la capacidad de analizar la información y
tomar decisiones con conocimiento de causa. Normalmente se necesitan varios años
de experiencia y exposición a diferentes situaciones para desarrollar esta habilidad.
8. Orientación al servicio
La orientación al servicio implica la capacidad de anticipar y satisfacer las necesidades
de los clientes. Normalmente se necesitan varios años de experiencia en un puesto de
atención al cliente o ventas para desarrollar esta habilidad.
9. Negociación
La negociación implica la capacidad de llegar a acuerdos mutuamente beneficiosos con
los demás. Normalmente se necesitan varios años de práctica y experiencia para
desarrollar esta habilidad.
10. Flexibilidad cognitiva
La flexibilidad cognitiva implica la capacidad de adaptarse a nuevas situaciones y
pensar de forma creativa sobre los problemas. Normalmente se necesitan varios años
de práctica y exposición a diferentes situaciones para desarrollar esta habilidad.

En resumen, las habilidades que serán más valiosas en el futuro lugar de trabajo
requieren una combinación de formación, experiencia y exposición a diferentes
situaciones. Aunque algunas de estas habilidades pueden tardar varios años en
desarrollarse, todas son esenciales para tener éxito en un mundo laboral en rápida
evolución.