PLAN DE CARRERA

Curso: Dirección de Capital Humano

VOCABULARIO

PLAN DE CARRERA: es la anticipación de los movimientos naturales de una organización para que la
empresa conserve su competitividad y las personas que la componen se desarrollen dentro de la misma.

ANCLA DE CARRERA: permite conocer cuáles son las motivaciones personales e intentar ofrecerle lo que
busca para conseguir motivarla y permitirle desarrollar la carrera.

EVALUACIÓN DE POTENCIAL: es la determinación o pronóstico de las posibilidades de desarrollo de una

persona. Esto significa estimar que tipo de puestos puede llegar a alcanzar dentro de una organización.

INTRODUCCIÓN

El concepto de planificación de carrera dentro de una empresa es una práctica que motiva al personal a
permanecer en ella, cuando esta práctica se realiza sistemáticamente se muestra la política de promociones
como una realidad que permitirá al individuo transitar un camino desde el puesto actual hacia otros de mayor
categoría y de mayor responsabilidad, la planificación y desarrollo de carrera se presenta entonces como una
oportunidad para ganar el compromiso de los empleados al darles la facilidad de tener una carrera
satisfactoria y exitosa; es parte de los derechos vitalesy de las reivindicaciones laborales bien ganados por la
acción colectiva de los trabajadores (Nieves Zubillaga, I., 2010).
El objetivo del desarrollo profesional es ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para el crecimiento
profesional en determinada carrera en la empresa, o para estimular su eficiencia y productividad en el cargo
que realiza. Chiavenato, I. (2007) describe que el objetivo del desarrollo profesional persigue plazos más
largos, con el fin de dar al trabajador aquellos conocimientos que sobrepasan a los exigidos en el cargo actual
y lo preparan para asumir funciones más complejas o numerosas y complejas.

Nieves (2010) señala que los planes de carrera no son más que un conjunto de pasos y niveles distribuidos en
años de experiencia, niveles académicos, calidad del desempeño y otros factores de importancia relativa que
se le ofertan al neo-empleado y al trabajador activo con la firme intención de motivarlo y ofrecerle un futuro
próspero basado principalmente en su esfuerzo.

El desarrollo de carrera puede ser vertical y puede ser horizontal. Todo dependerá de la orientación. En el caso
de desarrollo de carrera horizontal el empleado desarrolla sus habilidades y su nivel de profesionalismo.

En cuanto a la carrera vertical, aquí empleado es promovido a posiciones más altas de línea de carrera,
respectivamente se aumenta el nivel de su salario. Crece también su estatus.

Módulo 7 1
Volviendo a la cuestión de la práctica, se observa que en muy raras ocasiones el desarrollo de carrera se da
sólo de un tipo.

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http://yandex.ru/images/search?source=wiz&i
El término "carrera" tiene significado más amplio que
simplemente subir la escalera corporativa.

Ucero Omaña, J. (2012) describe en su libro “Planes de

carrera” que la planificación de carreras en una
organización, sirve para planificar las necesidades
futuras que una empresa puede tener a nivel de
talento. Es la anticipación de los movimientos naturales
de una organización para que la empresa conserve su
competitividad y las personas que la componen se
desarrollen dentro de la misma.
Las nuevas tendencias promueven una mayor participación del colaborador. Esto, permite a cada individuo
administrar su propia carrera y que se promueva el movimiento lateral como parte del proceso de crecimiento.

Las técnicas de planificación de carreras absorben

mucho interés actualmente por la creciente toma de
conciencia de que estar en un mercado que exige
cada vez más a una empresa poseer unas cualidades
de competitividad, flexibilidad, capacidad de
adaptación rápida y movilización de recursos
humanos, también por la percepción de que los
planes estratégicos para ser auténticamente
efectivos, han de contemplar, necesariamente, los
aspectos de recursos directivos, tanto como los de
otra naturaleza (tecnológicos, financieros, etc.).

Tipos de planes de carrera

Existen diferentes tipos de Planes de Carrera según a quien van dirigidos y según el tipo de trayectoria en la
que han de desarrollarse.

Según a quien va dirigido

1. Plan de carrera individual
Está dirigido a personas de alto potencial destinados a cubrir puestos clave en la Organización y
personal expatriado. Es de significar que aproximadamente un 80% de dicho personal expatriado
termina yéndose de la compañía por no tener un plan de carrera de vuelta.
2. Plan de Carrera Genérico
Estos muestran las posibles rutas que puede seguir cualquier empleado para desarrollarse en la
Empresa. La Organización no se compromete con nadie en particular, lo deja a la iniciativa del
empleado aprovechando las oportunidades que la Organización ofrece.
3. Plan de jóvenes titulados
Suelen hacerlo grandes organizaciones cuando la pirámide de edad en los equipos directivos es alta y
se desea incorporar savia nueva.

Según el tipo de trayectoria

Existen diferentes tipos de planes en función de las características del puesto de destino que marcará la
trayectoria que llevarán los candidatos durante la duración de la misma. Las más frecuentes son:

Módulo 7 2
 • Gerencial
Para puestos que requieren dirigir personas de diferentes áreas funcionales.
• Funcional
Para puestos de un área funcional concreta. Por ejemplo: comercial, finanzas, etc.
• Especialista
Para personas que quieren desarrollar su actividad en una disciplina concreta. Esto requiere
profundizar en áreas de conocimiento muy profundas y concretas.
• Internacional
Este tipo de planes requiere rotación por diferentes países y puede ser a su vez gerencial, funcional o
especialista (Ucero, J., 2012).

PLAN DE CARRERA INDIVIDUAL

Un plan de carrera individual es una estimación de las posibles rutas promocionales, que se presupone es
capaz de seguir una determinada persona dentro de una organización, en función de su potencial, de sus
preferencias previamente identificadas y de las perspectivas de futuros que ofrece la referida organización.
Contiene igualmente las acciones de desarrollo/formación que han de ayudar a recorrer las expresadas rutas.

¿Cómo hacerlo el plan de carrera individual?

Primero, es importante definir los objetivos más importantes en forma de afirmaciones claras y asegurar de
que los objetivos sean SMART –Medibles, Alcanzables, Relevantes y Específicos.

Finitos en el •Los objetivos deben cumplirse antes de una fecha

determinada. También deben realizarse en el momento
correcto, por ejemplo cuando sea posible cumplir el
tiempo objetivo.

• Relacionados con un único resultado deseado.

Específicos No incorporar varios objetivos en uno solo.
Importante entenderlos por completo.

• Especifica cómo medirás si has conseguido el

Medibles objetivo y cómo lo has conseguido.

•Los objetivos deben ser alcanzables con los recursos que

Alcanzables tengas disponibles y dentro de tus capacidades. En este
caso debes evaluar que el objetivo sea relevante para la
carrera de profesional en general o para su plan de vida.

Es relevante que el profesional conoce sus mejores ‘competencias’ que ayudarán a tomar mejores decisiones
sobre su carrera. Ellos permitirán identificar las necesidades personales de desarrollo y equiparte bien para
tomar las riendas de desarrollo profesional individual. Las competencias son comportamientos que llevan al
éxito de un trabajo. Son comportamientos demostrables, observables y medibles. Las competencias son un
capital transferible que posee profesional. Si persona es muy competente en un campo, puede aplicar estas
competencias con éxito en diferentes puestos de trabajo.

Módulo 7 3
PLAN DE CARRERA GENÉRICO

Muestran las posibles rutas que puede seguir cualquier empleado para desarrollarse en una determinada
Organización. La empresa no se compromete con nadie en particular. Cree en el desarrollo auto impulsado y
lo deja por tanto la carrera de cada individuo a la iniciativa del empleado y al apoyo de su línea de mando. Este
debe aprovechar las oportunidades que la Organización ofrece.

https://www.google.com.pe/search?q=plan+de+carrera+generico
PLAN DE CARRERA PARA JÓVENES TITULADOS
Dentro de pocos años solamente sobrevivirán las empresas
que sean capaces de lograr y mantener una organización
que se caracterice por “tener las personas capacitadas en
los puestos de trabajo adecuados, en el momento
oportuno”, hasta tal punto que pronto el término
competencia se relacionará automáticamente a la lucha
por captar a los profesionales más capacitados nos dice
Ucero, J. (2012).

Para que una empresa pueda hacer frente a este reto debe,
al igual que están haciendo las multinacionales extranjeras,
cuidar especialmente las incorporaciones de titulados jóvenes, ya que representan savia nueva para la nueva
empresa y son cantera de futuros directivos.
https://www.google.com.pe/search?q=plan+de+carrer
a+generico

Módulo 7 4
BASES Y PROCESOS DE LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS
Como nos señala Ucero, J. (2012) muchas empresas han entrado en el
desarrollo y formación de directivos pero pocas en la planificación de

https://www.google.com.pe/search?q=plan+de+carrer
carreras. Algunas, incluso, se encuentran en la fase más primitiva de
la mera “Formación de Directivos” (sin identificación previa de
auténticas necesidades).
La razón fundamental es que se requieren varios elementos claves
que llevan una construcción lenta y difícil.

En primer lugar, requiere una base muy sólida en que apoyarse, que
estaría constituida por:

• Un estado avanzado de planificación estratégica, saber qué

a+generico
se quiere alcanzar y cómo habrán de ser los directivos del
futuro en esa empresa.
• Un apoyo cierto y persistente de la Alta Dirección.
Compromiso con el proyecto.
• Impulso, recompensa de los esfuerzos en esta línea; hacerlo filosofía de dirección, apoyar trasvases
divisionales a filiales, erradicar promociones sin relación con auténticas capacidades.
• Unos sistemas de recompensas, de relaciones, de calidad de vida y de oportunidades de crecimiento,
que sea atrayentes y “retengan el talento”.
• Una adecuada “gestión de puestos” (descripciones de puestos, jerarquización, rutas promocionales
alternativas).

En segundo lugar, se precisan tres pilares sustentadores de los procesos fundamentales:

• El de jefe directo del interesado; portador de una “cultura” en la que siente la responsabilidad y
necesidad de desarrollar a su equipo, y participar activamente en las actividades implicadas en la
planificación de las carreras (auténtico “desarrollador”).
• El del propio interesado, que aplica una potente voluntad de compromiso y esfuerzo por su propio
crecimiento (auto-planificación de carrera, auto-desarrollo).
• El del órgano central de “Desarrollo de Personas” (impulsor, estimulador, responsable a nivel
empresa).

En tercer lugar, se requieren siguientes procesos claves:

• El de Identificación de Potencial (¿hacia dónde y hasta dónde el interesado puede y aspira dirigirse?).
• El de Diseño del Plan de Carreras (¿qué movimientos seguirá en los próximos 3-5 años? ¿qué acciones
de desarrollo/formación (en aula o trabajando) en el referido periodo?).

EVALUACIÓN DE POTENCIAL
Uno de los elementos fundamentales que hace posible la planificación de carreras es la Evaluación de
https://www.google.com.pe/search?q=plan+de+carrer

potencial.
Llamamos Identificación o Evaluación del Potencial a la determinación o pronostico de las posibilidades de
desarrollo de una persona. Esto significa estimar que tipo de puestos puede llegar a alcanzar dentro de una
organización y, consecuentemente, encaminarle en las trayectorias y tipos de formación y desarrollo más
adecuados o por lo menos, facilitárselo.

Módulo 7 5
a+generico
Ventajas de la evaluación de potencial
La buena utilización del sistema permite entre otros los siguientes beneficios:
• Retener el talento, es decir, personas de valía
• Disponer del ocupante capacitado ante una vacante
• Mejor aprovechamiento de los recursos invertidos en formación y desarrollo
• Mejor cumplimiento de planes estratégicos
• Reclutamiento y selección externa, ajustada a auténticas necesidades
• Contribuye al cambio de cultura
• Estimula comportamiento individuales y de grupo constructivos
• Aprovechamientos optimo de capacidades personales

Indicadores de potencial
Múltiples estudios (Ucero, J., 2012) se han realizado al respecto y las listas de factores identificados son
numerosas y de contenido variado. Sim embargo, parece existir bastante acuerdo entre muchos autores
respecto a algunas dimensiones que, cuando están presentes en el inicio de una carrera profesional, son
indicadores probabilidades de amplio desarrollo.

Cuando una persona posee potencial es posible observar en ella estos signos:

Alcanza objetivos,
CONSECUCIÓN DE RESULTADOS
contribuciones destacadas
INICIATIVA Se autoimpulsa, sentido de la
realización.
COMPETENCIA OPERATIVA
Se cree ante las dificultades:
efectivo dentro de una red de
ESTABILIDAD
complejidades, tensiones y
presiones.
Nivel básico de inteligencia e
instrucción. Aprende cosas
nuevas: capta lo esencial de las
APTITUD MENTAL nuevas situaciones; fácil
adaptación a un mundo
COMPETENCIA CONCEPTIUAL cambiante.

Crea ideas nuevas; tiene

INNOVACIÓN imaginación creadora; es
flexible ante el cambio.
Tiene capacidad para trabajar
con personas muy diversas;
COMPETENCIA
RELACIONES INTERPERSONALES posee empatía, escucha, tiene
INTERPERSONAL
tacto; buena comunicación
verbal.

Métodos de evaluación de potencial

Ucero, J., 2011, mencionó diferentes indicadores de potencial, luego el siguiente paso consiste en identificar
que personas de la Organización presentan valores considerables de los mismos. Los métodos que se suelen
utilizar son variados y entre ellos destacamos los siguientes:

Módulo 7 6
• El método de la evaluación por expertos
Es aconsejable en empresas sin formas sistemáticas de evaluación de potencial y es de lo sque mas se
ha aplicado. Existen bastantes empresas que encomiendan a consultores internos o externos la
identificación/evaluación de los potenciales.
Este método consiste en: recoger información sobre cada persona (evaluación jefe, tests, entrevistas,
datos personales, currícula, etc.) y emitir un informe sobre cada persona acerca de su potencial,
aspiraciones y posible evolución futura.
• El método de la comisión de altos ejecutivos
Una comisión de <conocedores> de la persona evalúa su potencial en relación a datos y hechos sobre
su pasado y realizaciones, con ayuda de una <lista de comprobación>. El método consiste que los más
altos ejecutivos (incluido el propio presidente) se reúnen una o dos veces al año para revisar la posible
promoción futura de importantes grupos de personas.
• El método de Assessement Centre
Este método se está desarrollando bastante en la actualidad. Se basa en simular situaciones próximas
a la realidad de las responsabilidades futuras de la persona evaluada.
La actuación de cada persona, de cada uno de la serie de ejercicios es observada, con criterios
sistemáticos, por los evaluadores (uno cada tres candidatos, generalmente ejecutivos), especialmente
adiestrados para este cometido.
Estos observan las cualidades (liderazgo, espíritu de equipo, capacidad de análisis, de síntesis, de
negociación, ect.) denotadas a través de diversos ejercicios, tales dales como discusiones de grupo,
juegos de empresa, presentaciones orales, entrevistas, solución de problemas, estudio de casos,
simulaciones, in básquet, batería de test. Después, los observadores emiten un dictamen colectivo
que se recoge en un informe y el interesado conoce los resultados en términos de puntos fuertes y
débiles.
• Opinión del jefe directo
Es el camino más sencillo, pero tiene insuficientes garantías: puede dejar ignorada alguna persona. El
pronóstico se realiza solamente en función del puesto actual y resulta difícil por este camino identificar
potencial en otra área. No resulta estimulante señalar, para un área ajena, a una persona competente
cuya falta obligara a reclutar y formar a otra.
• Modelo de la auto evaluación
Este método va ganando terreno a la par que lo hace la concepción de que el empleado debe intervenir
en la construcción de su propio destino y es el primer responsable de su propio desarrollo. Tiene
inconvenientes de que su autopercepción a veces no es correcta (infra o supra valoración). De aquí,
que se suelan organizar seminarios o se faciliten manuales para adiestrar en esta actividad auto
evaluadora.
• Mezcla de evaluación / auto evaluación
Permite aprovechar las ventajas de cada sistema y minimiza los riesgos.

I I
II
VALORACIÓN
EVALUACIÓN
ENTREVISTA DE POTENCIUAL

II MBI
AUTO VALORACIÓN OPCIONAL

Fuente: Ucero Omaña, J. (2012). Planes de carrera. Primera edición. ESIC EDITORIAL –Madrid.

Módulo 7 7
INICIAR PLANIFICACIÓN DE CARRERAS

Cuando todas las personas (desde cierto nivel) tienen su potencial, se pueden iniciar planificación de carreras.

Elaborar “Plan de sucesión”

Que permiten orientar las políticas de reclutamiento, formación, promoción interna, ect.

https://www.google.com.pe/search?q=plan+
de+carrera+generico
Clasificar los recursos directivos en grupos de tratamiento diferenciado

http://jorgeaponce.wordpress.com/este-soy-yo/el-plan-de-sucesion-
organizacional/

Se clasifican a los empleados en cuatro grupos:

Estrellas (Excepcionales):

Módulo 7 8
 Generalmente son personas jóvenes de considerable habilidad, son personas talentosas. Actualmente el
concepto talento se refiere a “la suma de las habilidades de una persona: sus dotes innatas, sus destrezas,
conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carácter e iniciativa. Comprende también su
capacidad de aprender a desarrollarse”. (Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod, 2003). Según los
estudios de Buckingham, la principal tarea de un gerente excepcional, “está en encontrar la mejor manera de
transformar esos talentos en desempeño”. Según Buckingham y Coffman, la esencia de los gerentes de alto
desempeño yace en el uso de estas 4 claves:
1. Cuando seleccionan a alguien, seleccionan enfocados en el talento… no simplemente en la
experiencia, la inteligencia, o la determinación.
2. Cuando establecen expectativas, definen los resultados correctos… no los pasos correctos.
3. Cuando motivan a alguien, se enfocan en las fortalezas… no en las debilidades.
4. Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta… no sencillamente el
siguiente peldaño en la escalera.
Mantenedores: es el grupo sólido y más numeroso. Desempeñan bien su puesto actual, casi al nivel óptimo.
Empleados problema: tienen potencial solido pero desempeño bajo, ellos no trabajan a su nivel de
posibilidades. Consumen abundante atención de los responsables.
Incompetentes: son personal de potencial y desempeño bajo.

Evidentemente cada categoría requiere distintas acciones.

DISEÑO DEL PLAN DE CARRERA

Diseñar un plan de carrera de una persona consiste en:

https://www.google.com.pe/search?q=plan+de+carrera+generico
a) Determinar su potencial o posibilidad de crecimiento
dentro de una organización.
b) Definir la meta
c) Identificar los aspectos más prioritarios a desarrollar en
la evolución hacia la meta.
d) Establecer el programa consensuado de actividades de
desarrollo/ formación a realizar en próximos 2-3 años,
con indicación de responsabilidades y fechas.
e) Plasmar lo anterior en un informe o ficha.
f) Repetir el proceso cada 1-2 años para su actualización.

ANCLAS DE CARRERA

Las Cuatro piezas del Desarrollo Profesional (por Mariano Vilallonga)

El Desarrollo Profesional de una persona está constituido por cuatro elementos (piezas) estrechamente
relacionadas: los Anclajes (o Raíces) Profesionales, la Situación Laboral concreta, su Plan de Carrera y el
Desarrollo de Competencias. De ese modo, cuando nos planteamos el Desarrollo Profesional de alguien, habrá
que tener en cuenta no sólo cómo está desarrollando las competencias propias del puesto que ocupa, sino
cada una de estas piezas y la concordancia que existe entre ellas. Sólo cuando se de una buena concordancia
entre estas cuatro piezas, podremos decir que esta persona ha alcanzado su máximo Desarrollo Profesional.
Schein defiende que cada persona a partir de sus características personales escoge (o desearía escoger) su
carrera profesional en torno a un “ancla”, que es la que define y determina los objetivos de ésta persona.
Schein , autor de esta herramienta ,define al ancla de carrera como una combinación única de las áreas
percibidas de competencias, motivaciones y valores que nunca se abandonarán, por ser parte esencial de yo
real de cada persona.

Módulo 7 9
El objetivo de conocer el ancla de una persona, es el de conocer cuáles son sus motivaciones personales e
intentar ofrecerle lo que busca para conseguir motivarla y permitirle desarrollar su carrera. En el caso de
conocer la de uno mismo, te permite planificar mejor tu carrera personal una vez que sabes a qué quieres
dedicarte realmente.
Schein llegó a definir 8 anclas en base a las cuales las personas se mueven, motivados por cada uno de esos
objetivos: (http://www.area360.es/2011/02/teoria-de-las-anclas-de-schein/)
1. Ancla de Seguridad
Este tipo de personas buscan ante todo seguridad y estabilidad y permanencia dentro de la
organización, un trabajo seguro y sin riesgos. Su expectativa está en el sentimiento de “echar raíces”,
estabilizar la familia e integrarse a la comunidad, por lo que toman muy en cuenta las prestaciones, la
pensión, el pertenecer a una empresa estable, o que geográficamente se adapte a sus expectativas.
2. Ancla de Creatividad empresarial
En esta categoría se encuentran aquellas personas que experimentan la necesidad de inventar,
desarrollar, o formar algo por su cuenta, independientemente de que se logre el éxito. Necesitan
innovar y crear cosas nuevas, tienen mucha creatividad e imaginación y necesitan explotarla. Aquí
encontramos a los emprendedores que desean fervientemente crear su propia empresa, basados en
sus habilidades y capacidades para tomar riesgos y superar obstáculos
3. Ancla de Autonomía e independencia
Estas personas tienen la necesidad de tener libertad de movimiento a la hora de desarrollar su carrera
profesional y tener su propio estilo. Buscarán desarrollarse laboralmente en cargos que le permitan
una máxima libertad respecto de las restricciones organizacionales, huyen de las normas, les interesa
la flexibilidad y manejar sus propios horarios.
4. Ancla de Dirección
Define a quienes buscan dirigir y coordinar a otros, organizar. Son personas que necesitan trepar a la
cúspide y ejercer responsabilidades, tener peso e influencia dentro de la organización. Es el ancla de
quienes se dedican a la dirección de equipos o de empresas. Las personas con este tipo de ancla miden
el éxito según las promociones, el rango y, en general, la cantidad de responsabilidades.
5. Ancla Técnico / funcional
Esta ancla define a las personas que se centran en especializarse en un área muy técnica como
ingenieros, físicos, matemáticos, programadores, etc. Su objetivo es ser muy técnicos en su campo y
ser indispensables para la organización o aportar un valor añadido en forma de conocimientos. Les
motivará la formación en la empresa y sentirse indispensables. Su éxito depende de aumentar la
habilidad en su campo de actuación y su interés se concentra más en el contenido del trabajo
6. Ancla de desafío
Son personas que requieren de retos imposibles, de desafíos insalvables u oponentes poderosos
contra los que competir. Si la empresa no les ofrece retos o desafíos interesantes, se irán en busca de
ello a otras empresas.
7. Ancla Servicio o dedicación a la causa
Es el ancla de las personas con un compromiso muy profundo que expresan a través de su labor
profesional, están esencialmente motivadas a hacer un trabajo en el que logre algo de valor para los
demás, tal como hacer del mundo un lugar mejor para vivir, resolver problemas ecológicos, ayudar a
otros, mejorar la seguridad de las personas , etc.
8. Ancla Estilo de vida
Hay personas que anteponen su vida familiar a la laboral, y por tanto, buscan que su trabajo se adapte
a sus necesidades familiares. Si encuentran un empleo que cumpla con sus necesidades estarán más
motivados.
En conclusión, es fundamental que cada uno conozca realmente sus motivaciones e intereses, o como dijo
Schein, su ancla personal, para poder sacar provecho adecuadamente de sus fortalezas e intereses y así
desarrollar todo su potencial dentro de una empresa. (http://www.area360.es/2011/02/teoria-de-las-anclas-
de-schein/)

Módulo 7 10
BIBLIOGRAFÍA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones.

8 a edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Alles, M. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por Competencias. 9 a edición
Ediciones Granica S.A.- Buenos Aires.
3. Ucero Omaña, J. (2012). Planes de carrera. Primera edición. ESIC EDITORIAL –Madrid.
4. Nieves Zubillaga, Irma. (2010). Planes de carrera: ¿mito o realidad?. Observatorio Laboral Revista
Venezolana, Enero-Junio, 75-92.
5. http://www.area360.es/2011/02/teoria-de-las-anclas-de-schein/

PARA SABER MÁS

Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrarás en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:

Alles, Martha. (2012). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias. 1ra edición
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propósito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prácticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratégicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de selección y la incorporación; aborda luego los temas
capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemática de la desvinculación laboral.

See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-por-

compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.

Chiavenato , Idalberto. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las

organizaciones. 8va Edición, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el único factor dinámico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organización. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias
fundamentando su visión de cómo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el éxito
profesional y liderar su organización hacia la excelencia y competitividad.

Módulo 7 11