UNIVERSIDAD

NACIONAL JOSE
FAUSTINO
SANCHEZ CARRIÒN

TEMA 4
1. Tamaño, crecimiento y ciclo
de vida de las
Organizaciones.
2. Modelo de Diseños
Organizativo estratégico
3. Gobierno y control de la
Organización
4. Organigramas, Flujogramas
y diagramas
5. Centralización y
Descentralización

MAESTRIA EN GESTIÓN PÚBLICA

 ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

“Decenio de la Igualdad de Oportunidades para mujeres y hombres”

“Año del Bicentenario, de la consolidación de nuestra Independencia, y de la

conmemoración de las heroicas batallas de Junín y Ayacucho”

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

MAESTRIA EN GESTIÓN PÚBLICA

CURSO
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

ALUMNOS:

 ESTHER VALVERDE Y GONZALES

 RONALD VASQUEZ CALERO
 FIORELLA VELASQUEZ BASILIO

DOCENTE
M(0) CONDOR ALEJO MARX YURI

HUACHO-PERÚ

2024
 ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

1. TAMAÑO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LAS

ORGANIZACIONES

1. TAMAÑO

El tamaño o dimensión de la empresa quiere expresar el mayor o menor volumen de cada una de
las magnitudes que sirven para explicar lo que es y lo que hace la unidad económica. En definitiva,
este concepto se apoya en la medida de las magnitudes económicas explicativas de la estructura
y de la actividad de la empresa. Por tanto, el conocimiento del tamaño permitirá el poder
diferenciar entre mayores y menores empresas.

Esta es la primera razón del estudio del tamaño: servir de factor de identificación empresarial o
forma de establecer una tipología de acuerdo a sus distintos volúmenes.

Dicho esto, la empresa puede ser clasificada en varios tamaños según la aplicación de
determinados criterios de medida. Normalmente se suele diferenciar entre empresas grandes y
pymes (pequeñas y medianas). Las primeras suelen descomponerse en dos grupos: megas o
muy grandes (empresas globales y de estructura polifórmica o muy compleja) y grandes. Las
segundas se suelen dividir en medianas, pequeñas y muy pequeñas o artesanales
(microempresas).

Esta tipología permite conocer la estructura empresarial de una economía, observándose que el
colectivo de las pymes viene a representar en la mayoría de los países industriales en torno al 95
por 100 de la población empresarial, aunque suele ser el 5 por 100 restante el que genera la
mayoría del PIB y del comercio internacional de una nación, claro ejemplo de la concentración
económica actual. Esta situación pone de manifiesto que son las pequeñas empresas las que van
formando el tejido empresarial y estabilizando las magnitudes económicas, por su efecto difusor
y por su situación descentralizada en el sistema económico.

También hay que apuntar que en las comparaciones internacionales existe una cierta correlación
entre el número de grandes empresas de un país y los sectores de actividad, con la mayor o
menor importancia económica, nivel de desarrollo y especialización productiva del mismo. Es
decir, que no es causal que las mayores empresas, y en los sectores de alta tecnología, sean
norteamericanas, japonesas o alemanas.

Para finalizar el primer factor explicativo, siguiendo a Bueno y Ontiveros (1980) se puede ofrecer
una definición de aceptación internacional de pequeña empresa propuesta en el Informe Bolton
de 1971, de forma que, por antítesis, serviría para definir también la gran empresa. Dicho informe
señala estos aspectos:

«1. Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en el país en la demanda
total.
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2. Es dirigida personalmente por sus propietarios, no contratando normalmente directivos

profesionales.

3. Es independiente en cuanto a la adopción de decisiones en relación a otras empresas, es decir,

está libre de control externo.

2. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

La etapa de creación (formación) de una organización se caracteriza por la ausencia de objetivos

claros y el libre curso del proceso creativo. Los esfuerzos se dirigen, en primer lugar, tanto a la
creación de un producto como a la supervivencia en las condiciones del mercado y el entorno
competitivo. La organización en la mayoría de los casos es pequeña, y las relaciones entre los
empleados son informales.

2.1 Etapa de crecimiento

El desarrollo intensivo de procesos innovadores y finalmente la misión formada de la estructura

organizativa caracterizan una etapa de crecimiento. El control, junto con la comunicación, sigue
siendo informal. A medida que la organización crece, los procesos de separación y especialización
más profunda del trabajo de gestión se fortalecen, lo que a su vez conduce a la formación de
nuevas divisiones.

La estructura organizativa se hace más compleja

El número de niveles jerárquicos crece

Aparecen nuevas instrucciones

La organización de la etapa de crecimiento en curso se enfrenta a las tareas de garantizar el

crecimiento económico y lograr un alto nivel de calidad del producto final. La administración debe
encontrar un equilibrio entre el mantenimiento de la estabilidad, la planificación del futuro y la
innovación. La dirección se enfrenta a las siguientes tareas:

 Resolver los problemas sociales del equipo.

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 Optimizar la relación entre la centralización y la descentralización en la gestión.

 Aplicar estructuras de gestión progresivas

2.2 Madurez de la estructura organizativa

La etapa de madurez se caracteriza por la creciente complejidad de la estructura organizativa, la

ramificación del árbol jerárquico, la introducción de nuevas normas y procedimientos, la creciente
división del trabajo y la especialización de los empleados. El papel de la alta dirección está
aumentando y el proceso de toma de decisiones es cada vez más conservador. La eficiencia de
las innovaciones y la estabilidad son los principales objetivos de la organización en esta etapa.

La organización resuelve tareas para asegurar la capacidad estratégica organizacional, preservar

y fortalecer su posición en el mercado. El gerente, a su vez, se ocupa del desarrollo de nuevos
productos, supervisa la estructura para su oportuna corrección, analiza el comportamiento de los
competidores y realiza cambios en la estrategia de desarrollo si es necesario, aprovecha todas las
oportunidades de reequipamiento tecnológico de la producción, crea las condiciones para
fortalecer el potencial intelectual de la empresa.

2.3 Etapa de decadencia

La Organización se enfrenta a una disminución de la demanda de su producto. La administración

tiene que buscar formas de mantener los mercados. La necesidad de empleados con las
habilidades más valiosas está aumentando. Hay un número creciente de conflictos. La
organización es demasiado conservadora y extremadamente burocrática. A menudo se produce
un cambio en la dirección de la empresa. La organización se encuentra bajo la presión de una
menor demanda y una competencia más dura, el aumento de los requisitos de los proveedores,
la creciente complejidad de la gestión de los activos, la disminución de los beneficios, un papel
cada vez más importante de la calidad.
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2. MODELOS DE DISEÑOS ORGANIZATIVO ESTRATEGICOS

Los modelos de diseño organizativo estratégico son marcos de trabajo que las empresas utilizan
para alinear su estructura, cultura y procesos con sus objetivos estratégicos. Algunos modelos
comunes incluyen:

1. Modelo de Diseño Matricial: Este enfoque organiza la empresa en función de múltiples

dimensiones, como productos/servicios y funciones, lo que permite una mayor flexibilidad y
capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes.

2. Modelo de Diseño por Procesos: En este modelo, la empresa se organiza en torno a los
procesos clave que generan valor para el cliente, lo que facilita la eficiencia y la mejora continua.

3. Modelo de Diseño por Divisiones: Este enfoque organiza la empresa en unidades autónomas,
cada una responsable de sus propios resultados financieros y estratégicos, lo que facilita la
adaptación a distintos mercados o clientes.

4. Modelo de Diseño por Red: Las empresas que adoptan este modelo se organizan en torno a
una red de colaboradores, socios y proveedores, permitiendo una mayor flexibilidad y capacidad
de innovación.

Estos son solo algunos ejemplos de modelos de diseño organizativo estratégico. Cada empresa
debe seleccionar el modelo que mejor se ajuste a su estrategia, su entorno y sus capacidades
internas.
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3. GOBIERNO Y CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN

3. ¿QUÉ ES EL GOBIERNO Y CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN?

El gobierno y control de la organización se refiere al conjunto de políticas, procesos y

estructuras que una empresa utiliza para dirigir y supervisar sus operaciones. En otras
palabras, es el sistema que se encarga de establecer los objetivos de la organización,
definir las responsabilidades de cada miembro y garantizar que se cumplan las normas y
regulaciones.

Es importante destacar que el buen gobierno y control de la organización no solo ayuda

a prevenir fraudes y errores, sino que también mejora la reputación de la empresa y
aumenta la confianza de los inversores y clientes en la misma.

3.1. ¿Qué es Gobierno Corporativo?

El Gobierno Corporativo es un sistema que ayuda a organizar a las empresas
mediante principios y valores.

También incluye reglas, políticas, procedimientos, normas y prácticas que se

ejecutan en la empresa. Asimismo, contempla las relaciones, sistemas y procesos
que se utilizan. Todos estos elementos permiten lograr la entrega de valor en la
organización.
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El Gobierno Corporativo es el marco mediante el cual se ejerce la autoridad en las

organizaciones e influye en la forma como se establecen y se logran los objetivos de
la empresa, como se monitorean y como se controlan los riesgos y las formas como
se optimiza el desempeño.

a) ¿Cuál es la importancia del gobierno corporativo para las empresas?

El gobierno corporativo permite que las empresas trabajen con mayor sentido de
responsabilidad.

Que haya mayor transparencia en los procesos administrativos y por lo tanto que
genere confianza en todos los aliados que hacen posible que una organización
salga adelante y con éxito.

A través de la gestión de un buen gobierno corporativo las empresas pueden

enfocarse no solo en alcanzar objetivos de rentabilidad.

También tienen la posibilidad de crecer a través de su identidad corporativa y su

compromiso con la sociedad por medio de programas sociales.

b) ¿Cómo implementar el gobierno corporativo?

Para poder implementar un gobierno corporativo en una empresa es importante
contar con un equipo gerencial.

Este equipo debe tener un alto compromiso institucional, apegado a los valores
morales, la misión y visión que la identifica.

Un gobierno corporativo se puede establecer incluso desde el nacimiento de una

empresa. Esto se logra definiendo estructuras de gobiernos similares a las que
mencionamos antes. Algunos procesos pueden cambiar dependiendo del tipo de
empresa.

Lo primero será establecer esa estructura organizacional a través de la cual será

posible potenciar la transparencia de la empresa, optimizar los recursos y definir
las políticas que regirán cada proceso.

Se deberá tomar nota de todas las ideas que surjan y decantarse por las más
importantes y lógicas.
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Esto dará lugar a espacios en los cuales, tanto socios como accionistas podrán
dialogar, llegar a acuerdos, identificar posibilidades de crecimiento y despejar
dudas sobre el futuro de su empresa.

Una vez conformado el organigrama empresarial, es importante establecer la

misión, visión y valores de la empresa y a partir de entonces desarrollar el
gobierno corporativo, los métodos de control y las gestiones de auditoría.

c) ¿Cuáles son los beneficios de implementar el gobierno corporativo?

Aplicar un sistema de gobierno corporativo permitirá a la empresa visualizar
metas a largo plazo. Además, mejorar la calidad de trabajo por el hecho de contar
con un clima organizacional que permite que las ideas de negocio fluyan de
manera exitosa.

Estas características se verán reflejadas directamente en el interés de los

inversores por querer participar en una empresa exitosa, comprometida con la
sociedad y que sobre todo se muestra transparente en el logro de sus metas y
objetivos.

También se reducen las posibilidades de pasar por crisis financieras, ya que los
procesos están más controlados y esto facilita la toma de decisiones.

3.1.1. Gobierno Corporativo y su Influencia en la Empresa

Permite guiar a la organización en sus principales directrices estratégicas,
reforzar la confianza de los inversores, acreedores y clientes y por lo tanto
mejorar la eficiencia económica y la sostenibilidad, asegurando la creación de
valor en el largo plazo
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3.1.2. El Gobierno Corporativo empodera a las empresas

Debes tener en cuenta que cuando una organización define de forma
adecuada el marco de gobernanza puede permitir flujos de trabajo fluidos,
gestionar incidentes y tomar decisiones adecuadas.

Por lo tanto, el Gobierno Corporativo es un marco de referencia con funciones

y procesos que orientan las actividades en la empresa y esto ayuda a
empoderar a las organizaciones a través de las políticas y prácticas que
establezcan.
El marco de gobernabilidad de la organización se convierte entonces en una
forma estructurada de proporcionar control, dirección y coordinación entre
las personas de la empresa, sus políticas y procesos, lo cual permite cumplir
con las metas estratégicas y operativas de la organización.

Ten en cuenta que, aunque el Gobierno Corporativo se asocia normalmente

con las grandes empresas, las pequeñas y medianas empresas también
deben contar con un Gobierno Corporativo.

3.1.3. El Gobierno Corporativo proporciona control y dirección

Una de las características importantes del Gobierno Corporativo es que
también permite controlar, dirigir y gestionar el funcionamiento de una
empresa, ya que ayuda a distribuir y equilibrar los poderes entre todos los
grupos de interés de la empresa como: su junta directiva, el consejo de
administración, los accionistas, los clientes, los proveedores y los empleados.

El Gobierno Corporativo permite la continuidad de los negocios, ya que

asegura la correcta ejecución de las normas, procedimientos, orientaciones
y estrategias corporativas. Además, ayuda a fortalecer a la organización, pues
permite alinear los intereses del negocio con los propósitos de los directores,
los accionistas, los socios y otros interesados.

Entonces el Gobierno Corporativo les permite a las empresas alcanzar los

resultados esperados a medida que permite atender las necesidades y
exigencias de los inversionistas, los socios y otros interesados.

Por otra parte, el Gobierno Corporativo también ayuda a adecuar los objetivos
y dinámica del negocio a las exigencias normativas de los órganos fiscales o
gubernamentales.

3.1.4. Principios del Gobierno Corporativo

El Gobierno Corporativo se basa en cuatro principios fundamentales que son la:

 Transparencia.
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 Responsabilidad.
 Igualdad.
 Independencia.

3.1.5. Niveles de Gobernabilidad en la Empresa:

En una empresa existen distintos niveles de gobernabilidad.

3.1.5.1. Gobernabilidad Organizacional

El primer nivel está relacionado con la gobernabilidad organizacional y
normalmente está a cargo de la junta directiva.

Este nivel del Gobierno Corporativo está relacionado con temas de rendición
de cuentas, aspectos legales y regulatorios, aspectos éticos y de
transparencias con los interesados y con la gestión de la empresa. Este nivel
afecta a los otros niveles de gobernabilidad.

3.1.5.2. Gobernabilidad a nivel de la Dirección Organizacional de Proyectos

El segundo nivel relativo a la gobernabilidad a nivel de la Dirección
Organizacional de Proyectos u Organizational Project Management
(OPM).

La OPM es un marco de ejecución o implementación de la estrategia

empresarial a través de la gestión de portafolio de programas y
proyectos, con la finalidad de que la empresa ejecute los proyectos
correctos, se asignen de manera correcta los recursos y la
organización entienda la visión estratégica. Es decir, todo debe
alinearse con la estrategia.

3.1.5.3. Gobernabilidad a nivel de Portafolios de Programas y Proyectos

El tercer nivel corresponde a la gobernabilidad a nivel de Portafolios
de Programas y Proyectos, los cuales por supuesto están alineados
con la Dirección Organizacional de Proyectos y cada portafolio de
programas y proyectos definirá su marco de gobernabilidad.

Las mejores prácticas de Gestión de Portafolios de Programas y

Proyectos establecen los dominios de gobernabilidad a nivel de
alineación, riesgos, desempeño y comunicaciones.

Los principios a nivel de gobernabilidad organizacional pueden

afectar la gobernabilidad de los portafolios de programas y proyectos
de la empresa haciendo cumplir requisitos legales, regulatorios,
normativos y de cumplimiento.

También mediante la definición de responsabilidades éticas, sociales

y ambientales. Asimismo, especificando las políticas operativas y de
riesgo.
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3.1.5.4. Gobernabilidad de cada proyecto

Finalmente, el cuarto nivel corresponde a la gobernabilidad de cada
proyecto. Es decir, cada proyecto tiene su propio nivel de gobierno
alineado con la gobernabilidad del portafolio de programa de
proyectos. Como puedes ver es una gobernabilidad en cascada.

La gobernabilidad del proyecto está enfocada a los procesos que

guían la gestión del proyecto para cumplir con sus objetivos y
siempre están alineados con las metas estratégicas de la
organización.

Contempla entre otros aspectos los siguientes:

 La gestión del trabajo del proyecto.

 El cumplimiento de las políticas y estándares.
 La definición de roles y responsabilidades.
 La toma de decisiones.
 El monitoreo del desempeño.
 El manejo de los cambios.

Todos estos aspectos se incluyen en el Plan para la Dirección del

Proyecto, el cual establece la gobernabilidad del mismo. Este plan debe
brindar las bases para guiar y supervisar el trabajo del proyecto y
asegurar la adhesión a las políticas, guías y estándares de la empresa.
Asimismo, debe establecer roles responsabilidades y autoridades de la
gobernabilidad del proyecto. Por otra parte, debe considerar los
esquemas de escalamiento, de riesgos, de monitoreo del
desempeño, entre otros aspectos.

Muchas veces sucede que se ve cada proyecto de forma individual, pero

los proyectos no pueden ejecutarse de forma aislada. Deben estar
alineados con la estrategia empresarial y deben gestionarse bajo el
paragua de la Dirección Organizacional de Proyectos y estar alineados
con la gobernabilidad organizacional.

3.1.6. Beneficios del Gobierno Corporativo

El Gobierno Corporativo tiene muchos beneficios como:

 Mitigar los conflictos.

 Añadir valor a la imagen de la empresa o generar una buena
reputación de la empresa.
 Atraer nuevos inversionistas.
 Elevar el valor de mercado de la empresa.
 Ejecutar procesos eficientes.
 Tener visibilidad de los errores.
 Contar con operaciones más fluidas.
 Tener claridad de cómo se hacen las cosas en la empresa.
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 Generar la sostenibilidad financiera.

 Tener una respuesta eficaz al entorno.

3.2. Control de la Organización

El control organizacional se encuentra entrelazado con la planeación. la cual
proporciona un marco de referencia que es norma con la que trabaja el proceso
de control. Por otro lado, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia
identifica la necesidad de nuevos planes o por lo menos ajustes a los existentes.
Típicamente, comportamiento individual y organizacional implican una secuencia
continua de ciclos de planeación implantación control.

El control en el proceso administrativo es la evaluación y medición de la ejecución

de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las
medidas correctivas necesarias. Permite que las actividades y procesos en las
empresas se efectúen de la mejor manera y se puedan solventar los problemas
que surjan, así como obtener aprendizajes a partir de la realización de estos
procesos para poder hacer mejoras a futuro.

Las organizaciones deben tener control administrativo para garantizar su correcto

funcionamiento y eficiencia. Alcanzar esto les permitirá incrementar ganancias,
reducir costos y ofrecer un mejor producto o servicio a sus clientes.

De acuerdo con el análisis que realiza De Zuani (2005), el término control es de

uso frecuente y se utiliza al expresar que algo o alguien ha sido objeto de una
corroboración, examen, verificación, inspección, revisión o supervisión. En
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relación con esto, controlar implica esencialmente la medición y posterior

corrección de las actividades de la organización para que ellas estén alineadas
con los planes y los objetivos fijados por la dirección. Para el autor, el control es
“básicamente información para permitir la corrección oportuna de las
desviaciones de las acciones reales con respecto al plan. El control puede ser
definido como el conjunto de actividades que tiene como objetivo hacer realidad
una serie de hechos deseados” (De Zuani, 2005, p. 375).

a) Importancia del Control Organizacional

El control administrativo con ayuda de las tecnologías empresariales y la
transformación digital es importante porque:

 Permite crear y ejecutar conocimientos relevantes sobre la forma

correcta de utilizar y optimizar los recursos que están disponibles para
operar una organización.
 Otorga efectividad al esfuerzo humano.
 Permite el crecimiento sostenible.
 Genera información relevante sobre la forma correcta de tratar los
recursos operativos, especialmente los recursos humanos que son un
elemento indispensable en cualquier organización y deben ser atendidos
por su reflexión y posible migración a otras organizaciones.
 Mide el desempeño y crea información relevante para realizar los
cambios relevantes que mejoran el funcionamiento de las organizaciones.
 Reduce los costos operativos.
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Robbins y Coulter (2014), quienes señalan que el control es de importancia

dado que ayuda a los gerentes a conocer si se están cumpliendo las metas
organizacionales, y en caso contrario, los motivos que impiden que eso suceda.

Tipos de Control

 Control preventivo. Previene los problemas de manera anticipada. Se

caracteriza por tomar la acción administrativa antes de que surja el
inconveniente. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez
de corregirlos después de haber causado cualquier daño. Requiere
información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir.
Koontz y Weilrich (2007) lo denominan “Control con Corrección
Anticipante”. Como caso ejemplificador, cuando McDonald’s© decidió
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llevar su primer restaurante a Moscú (Rusia) envió personal idóneo en

control de calidad de la compañía, con el objetivo de capacitar a los
productores rusos en las técnicas para cultivo de papas de alta calidad y
para orientar a los panaderos en el aprendizaje de los procesos de
horneado de panes de altísima excelencia, es decir, se exige en todas
partes del mundo que los productos sean sinónimos de calidad. Otro
ejemplo de este tipo de control son los programas de mantenimiento
preventivo que desarrollan las aerolíneas para sus flotas de aviones.

 Control concurrente o concomitante. Se lleva a cabo mientras se

desarrolla la actividad. La administración corrige los problemas antes de
que se vuelvan costosos y peligrosos. Una forma conocida es la
supervisión directa. El administrador observa y vigila de manera
concurrente las acciones de los subordinados y corrige los problemas a
medida que se presentan. La demora entre la actividad y la corrección es
mínima. Koontz y Weilrich (2007) lo denominan “Control en Tiempo Real”.
Un caso ejemplificador se da cuando el gerente de Productos de
Negocios de Google© supervisa uno de los negocios más rentables, los
denominados “Anuncios en Línea”. Él examina la cantidad de búsquedas,
el ritmo y la frecuencia a la cual los usuarios acceden a los anuncios, las
ganancias que estos generan, y todo se registra en tiempo real, hora tras
hora. Si se detecta algo que no funciona correctamente en la navegación
de las plataformas, lo regularizan instantáneamente.

 Control de retroalimentación. El control se da después de que la

actividad se ha realizado. Su desventaja reside en que el problema ya
existe y el daño ya está hecho. En muchas actividades, el control
posterior es el único tipo de control disponible. Asimismo, existen dos
ventajas importantes sobre los otros tipos de controles (preventivo y
concurrente). En primer lugar, la retroalimentación proporciona a los
administradores información provechosa sobre la efectividad del proceso
de planeación. En segunda instancia, el control posterior puede
incrementar la motivación de los empleados dado que se les suministra
información de su desempeño.

b) Elementos del Control Organizacional

Según lo expuesto por Johnson, Kast y Rosenzweig (1977), un sistema de control
tiene cuatro elementos o componentes, los cuales se detallan a continuación:
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1. Una característica o atributo a controlar: para que suceda el control debe

existir algo que debe ser controlado. Ese algo debe ser alguno de los elementos
esenciales del sistema, esto es, operaciones, recursos o personas.
2. Un sensor: instrumento que reacciona ante el comportamiento del atributo
bajo control, comunicando al centro de control ese comportamiento a través de
la red de comunicación.
3. La red de comunicación: elemento del sistema que une al sensor con el centro
de control.
4. El centro de control: la persona o instrumento que compara la información
que llega a través de la red de comunicación con la norma o parámetro fijados
para el funcionamiento de la característica o atributo a controlar.

Es necesario destacar que estos investigadores realizaron sus trabajos sobre la

administración de sistemas, por lo cual se refieren a la función de control como
un subsistema dentro del sistema organizacional, con sus elementos
característicos, i. e., entradas (input), procesos, salidas (output),
retroalimentación y ambiente.

c) Implementar un Control Organizacional

Para implementar un sistema de control se necesita una inversión
comprometida. La falta de recursos puede inhibir la capacidad de una empresa
para gestionar sus objetivos. Debes tener en cuenta la capacitación del personal,
el software estadístico y los sistemas de medición para evitar imprecisiones.

Recuerda que siempre existe la posibilidad de equivocarse al momento de realizar

lo establecido, por lo que es importante contar con un software confiable que
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pueda hacer que los errores sean notables. De esta manera, podrás controlarlos
a tiempo.

La ejecución e implementación de este proceso tiene que ser establecida desde

los altos mandos hasta el personal. Así, todos sabrán qué procesos deben seguir,
cómo realizar las operaciones y qué hacer en caso de que algún inconveniente
suceda.

El control en la Administración de Empresas puede ser un determinante crítico

del éxito organizacional. Todas las empresas que se toman en serio sus procesos
deben considerar la implementación de este proceso.

Para lograrlo, además de los requerimientos anteriormente mencionados,

necesitarás contar con el conocimiento adecuado como para que todo en tu
organización marche correctamente. Estos te proporcionarán una visión más
amplia del mundo empresarial.

d) Desafío del Control Organizacional

Para entender la incidencia de la evolución del control en las organizaciones, se
debe considerar de manera retrospectiva el desarrollo de las operaciones u
operatividad empleada en cada etapa a lo largo del tiempo. Un claro ejemplo de
esta transformación se ha presentado de manera sistemática en la industria
automotriz, donde la competencia entre los líderes de la industria marcaba las
tendencias del mercado, con base en la innovación. La eficiencia en las
operaciones de Ford Motor Company en la segunda Revolución Industrial marcó
un punto de inflexión en los procesos productivos. La incidencia que la industria
automotriz provocó en las naciones llegó a tal punto de hacer desaparecer al
hasta entonces monarca en el transporte (el ferrocarril), acompañado con la
adopción de nuevos gustos y preferencias en la sociedad a nivel mundial, dando
como resultado un profundo cambio global. Tomando este hecho histórico como
el punto de inflexión donde se inicia el crecimiento exponencial de las operaciones
en las organizaciones, su semejanza con la actual disrupción tecnológica y su
incidencia en el control que deben realizar todas las organizaciones.
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Uno de los mayores desafíos es la resistencia al cambio por parte de los

miembros de la organización, lo que puede dificultar la implementación de nuevas
políticas y procedimientos.

Además, la falta de recursos y la complejidad del entorno regulador pueden hacer

que sea difícil implementar un sistema de gobierno y control sólido y efectivo. A
pesar de estos desafíos, es importante reconocer su existencia y trabajar para
superarlos para lograr un buen gobierno y control de la organización.

CONCLUSIONES

 Con esto concluimos que el manejo de un buen gobierno corporativo trae consigo el
equilibrio, la fortaleza y la confianza económica que muchas empresas desearían. Esto es
gracias también al código de mejoras practicas corporativas que permite que las
empresas tengan lineamientos para tener un mejor control de la empresa.

 El proceso de control establece normas de control, mide el desempeño real, compara

entre estándares y desempeño real, identifica desviaciones, analiza las causas y toma
medidas correctivas.
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 El control administrativo considera un sistema de retroalimentación obteniendo así

información. La información puede presentar demoras para el análisis de las desviaciones,
por lo que se sugiere enfocarse también en un control preventivo. Mediante este tipo de
control se diseña un modelo de proceso y se controla la entrada de información para
detectar desviaciones futuras de los resultados con respecto a los parámetros y los
planes, permitiéndoles a los administradores contar con tiempo para corregir.
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4. ORGANIGRAMA, DIAGRAMA Y FLUJOGRAMAS

4.1 ORGANIGRAMA

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra

organización, que incluye las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que
las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y
sintética de la estructura formal de una organización se puede basar en cualquier tema.
 Desempeña un papel informativo.
 Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre
ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la
estructura total de la empresa
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

1.Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

2. Debe contener únicamente los elementos indispensables.

 CARACTERISTICAS

Los organigramas varían según el tipo de organización, por ejemplo, una empresa, una escuela o
una organización sin fines de lucro.
Sin embargo, existen algunas características comunes a todos los organigramas:
• Un organigrama grafica los departamentos de una organización, según su nivel de
jerarquía.
• Cada departamento está señalizado con su responsable a cargo.
• Cada departamento está conectado, a través de una flecha, con el área a la que debe
responder.
• Es una herramienta que evidencia el modo de trabajar que tiene la organización.
• Es una herramienta que debe ser actualizada a medida que se produzcan cambios
estructurales en la organización.

 IMPORTANCIA

Un organigrama es importante porque es una herramienta que evidencia o da a conocer la

estructura y el tamaño de una organización, tanto a los empleados como a las personas externas
que accedan a esa información. Además, contar con un diagrama de las distintas áreas y
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funciones que conforman una empresa institución permite analizar cambios o mejoras en la
estructura con el objetivo de optimizar su desempeño.
Es importante que el organigrama se mantenga actualizado a medida que pasa el tiempo y la
organización modifica su estructura departamental.

 TIPOS DE ORGANIGRAMA

1. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Es uno de los organigramas más utilizados por las empresas. Se le llama también
«organigrama estructural o jerárquico» y se desarrolla de forma vertical para configurar
la estructura organizativa a partir de las funciones que desempeña cada área o
departamento.

En este gráfico los líderes de una organización se ubican en la parte superior y después
se desglosan las áreas de la empresa. Aquellos que están en la parte inferior son quienes
tienen menos poder dentro del negocio. Es una forma sencilla de estructurar los puestos
de los empleados y que cada uno sepa quién es su superior más inmediato. Es ideal para
empresas que desean que todas sus áreas trabajen de forma global.

2. ORGANIGRAMA DE MATRIZ

Este tipo de organigrama suele emplearse en empresas que cuentan con más de un
gerente. Combina una estructura tanto vertical como horizontal, en donde se visualizan
las áreas y los puestos de trabajo que se dividen según las funciones. Hay dos líneas
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superiores que representan a los líderes y por debajo están los demás colaboradores con
el mismo rango de responsabilidades y derechos.

3. ORGANIGRAMA HORIZONTAL

También conocido como «organigrama plano», tiene pocas jerarquías de gestión

intermedia y suele constar de dos niveles: los superiores y los empleados. Se utiliza en
empresas donde los empleados tienen más responsabilidades y están directamente
relacionados con la toma de decisiones.
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4. ORGANIGRAMA VERTICAL

Es uno de los organigramas clásicos y su estructura parte de arriba abajo: los líderes se
colocan en la parte superior y los subordinados en las partes inferiores, según su rango
de importancia, sus funciones y puesto. Este gráfico es más claro para representar la
autoridad y el nivel de responsabilidad de cada persona dentro de una empresa.

Esta estructura suele ser más sencilla de desarrollar y es perfecta para empresas de
diferentes tamaños. Su cualidad más importante es que permite ver claramente la relación
que hay entre cada departamento existente. Un tipo de organigrama vertical puede ser el
primer ejemplo que te dimos: el organigrama funcional.

5. ORGANIGRAMA DIVISIONAL
En este tipo de organigrama, como su nombre lo indica, las divisiones toman control de
los propios recursos de la empresa. En cada división puede incluirse a los miembros de
los equipos. Este gráfico de forma operacional permite que las distintas divisiones tomen
decisiones de manera independiente de los otros departamentos que hay en una
compañía.

Este organigrama varía en estructura según su enfoque, por ejemplo:

 Mercado. Este organigrama está separado por mercado, industria o cliente. Un

supermercado puede desarrollar este gráfico para dividir a sus equipos
encargados de los alimentos de los de bienes duraderos.
 Productos. Como su nombre lo indica, una empresa puede crear un organigrama
con base en su línea de productos. Por ejemplo, si es una empresa de desarrollo
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de software, un equipo puede ubicarse en la parte de desarrollo de software en

la nube y otro en hardware.

 Geográfica. Este organigrama se divide por región, territorio o distrito. Es ideal

para aquellas empresas que cuentan con varias sucursales en diferentes
ubicaciones, por lo que permite una localización y logística más eficaz y clara.

Ejemplo de organigrama divisional

6. ORGANIGRAMA MIXTO

Este tipo de organigrama es una fusión del organigrama vertical y el horizontal. Parte de
los líderes o de las áreas principales y generalmente vincula secciones. Este gráfico se
utiliza en grandes corporaciones que cuentan con muchos empleados y divisiones.
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En el ejemplo que te mostramos el área de compras provee al área de producción de los

materiales e insumos necesarios; el área de producción entrega dos clases de productos
al área de comercialización. A su vez, de acuerdo a la demanda y las ventas,
comercialización hace pedidos a producción; y producción solicita los insumos que
requiere al departamento de compras.

7. ORGANIGRAMA BASADO EN EQUIPOS

Puede parecer un tanto obvio, pero las empresas suelen dividirse en equipos, ¿cierto?
Por lo que no es ninguna sorpresa que un organigrama muy útil sea aquel que esté
estructurado por los equipos que conforman una organización. Este tipo de
representación rompe los esquemas del organigrama tradicional, pues no considera las
jerarquías naturales de un negocio y se centra en la resolución de problemas y la
cooperación. Brinda a los empleados gran parte del control de las decisiones.

Entre los puestos de cada área no hay jerarquías, lo que permite un aumento en la
productividad y mayor creatividad. Sin embargo, para los empleados puede ser confuso
entender quiénes son los líderes.
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8. ORGANIGRAMA CIRCULAR
Este organigrama favorece la integración de toda la empresa y sus áreas, y evita por
completo las jerarquías directas. Se forma de dentro hacia fuera para mantener las
relaciones profesionales en un mismo nivel. Es un gran precursor de la motivación a los
colaboradores.

4.2 FLUJOGRAMA

Los flujogramas son herramientas gráficas utilizadas en la gestión empresarial para representar
visualmente los pasos necesarios para llevar a cabo un proceso o actividad. Estos diagramas
muestran el flujo de trabajo y las decisiones tomadas en cada etapa del proceso.

Los flujogramas son importantes porque permiten a los gerentes y empleados comprender mejor
los procesos empresariales y detectar posibles cuellos de botella o ineficiencias. También pueden
ayudar a identificar áreas de mejora y optimizar los procesos para aumentar la eficiencia y reducir
costos.

Existen diferentes tipos de flujograma que se utilizan para representar distintos aspectos de un
proceso o sistema. Algunos de los más comunes son los flujogramas de proceso, de datos, de
sistema y de programación.

Cada tipo de flujograma tiene su propio propósito y enfoque, pero todos comparten el objetivo de
ayudar a las empresas y proyectos a visualizar y optimizar sus procesos.

 TIPOS DE FLUJOGRAMAS
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Existen diferentes tipos de flujograma que se utilizan para representar distintos aspectos de un
proceso o sistema. Algunos de los más comunes son los flujogramas de proceso, de datos, de
sistema y de programación.

Cada tipo de flujograma tiene su propio propósito y enfoque, pero todos comparten el objetivo
de ayudar a las empresas y proyectos a visualizar y optimizar sus procesos.

1. FLUJOGRAMAS DE PROCESO

Los flujogramas de proceso son una herramienta esencial para la planificación de

proyectos y la mejora de la eficiencia. Permiten visualizar el proceso completo, identificar
cuellos de botella y áreas de mejora, y optimizar los recursos disponibles.
Imagina un flujo de trabajo para la producción de un producto. Un flujograma de proceso
podría mostrar cada paso del proceso, desde la adquisición de materiales hasta la entrega
final, con detalles sobre el tiempo y los recursos necesarios en cada etapa

2. FLUJOGRAMAS DE DATOS

Los flujogramas de datos se utilizan para representar la gestión de datos en una empresa
o proyecto. Permiten identificar problemas de calidad de datos, mejorar la precisión y la
integridad de los datos, y optimizar su gestión.
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Imagina un flujo de trabajo para la recopilación y análisis de datos de ventas. Un

flujograma de datos podría mostrar cómo se recopilan los datos, cómo se almacenan y
cómo se analizan para obtener información útil para la empresa.

3. FLUJOGRAMAS DE SISTEMAS

Los flujogramas de sistema se utilizan para representar el diseño y la funcionalidad de

un sistema. Permiten identificar problemas de diseño, mejorar la eficiencia del sistema y
optimizar su rendimiento.
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Imagina un flujo de trabajo para el diseño y desarrollo de un sistema de gestión de

inventario. Un flujograma de sistema podría mostrar cómo se diseñó el sistema, cómo
se implementó y cómo funciona en la práctica.

4. FLUJOGRAMAS DE PROGRAMACIÓN

Los flujogramas de programación se utilizan para representar el diseño y la estructura de

un programa informático. Permiten planificar y diseñar programas de manera eficiente y
efectiva.
Imagina un flujo de trabajo para el diseño y desarrollo de un programa informático. Un
flujograma de programación podría mostrar cómo se diseñó el programa, cómo se
implementó y cómo funciona en la práctica

4.3 DIAGRAMA

Los diagramas son diseños geométricos que se realizan con el objetivo de representar
gráficamente ideas, procesos, soluciones, mecanismos o fenómenos para facilitar su
comprensión. La palabra que utilizamos en la actualidad deriva del latín, aunque su origen es
griego y se traduce como ‘esquema’. Al igual que lo que entendemos por un esquema, los
distintos tipos de diagramas buscan resumir los puntos clave de una determinada información,
pero su característica principal es que utiliza elementos gráficos para realizarlo.
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 ¿PARA QUÉ SE USAN LOS DIAGRAMAS?

Se trata de una herramienta muy común para representar datos e información, tanto en el campo
científico como en el de la comunicación, y es de gran utilidad también para la docencia de diversas
disciplinas. Además, algunos tipos de diagramas permiten su traslado y uso en otros ámbitos
como, por ejemplo, la esquematización de las tareas necesarias para cumplir con un programa de
producción.
Para elaborar un diagrama es necesario ordenar las ideas formando una estructura que muestre
la conexión entre ellas. Esta herramienta ayuda a organizar la información de una manera
lógica que facilite su comprensión por parte de cualquier lector, siendo de gran utilidad para
resumir y condensar los principales aspectos de temas elaborados o extensos, aunque también
es aplicable a materias sencillas.

 TIPOS DE DIAGRAMAS

Según la información que se desee resumir de forma gráfica puede utilizarse un tipo u otro de
diagrama. Los principales tipos de diagrama son:

 DIAGRAMA DE FLUJO
Es la representación gráfica de un proceso o un algoritmo. Se utiliza para expresar un trabajo o
actividad paso a paso en disciplinas como la programación, los procesos industriales, la economía
o la psicología. Se basa en varias figuras geométricas con un significado concreto para su
elaboración: círculo (inicio, fin o conector); rectángulo (proceso); rombo (decisión); romboide
(entrada, salida); flecha (flujo de ejecución). Este tipo de diagramas son comunes verlos dentro
de los departamentos de Marketing.
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 DIAGRAMA CONCEPTUAL

Este tipo de diagrama se utiliza para resumir conceptos y simplificar el estudio de un tema. Se
elabora seleccionando las ideas principales y relacionando de forma jerárquica los conceptos que
están relacionados.

 DIAGRAMA FLORAL
Es una herramienta muy común en ciencias naturales, particularmente en botánica, para explicar
de forma gráfica y detallada las partes de flores y plantas. Pero el concepto se puede trasladar a
la realización de infografía.
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 DIAGRAMA DE ÁRBOL
Permite estructurar las ideas de manera jerárquica e ir descendiendo de nivel en cada escalón del
diagrama, a medida que se detalla el tema. Su estructura, partiendo de un elemento ‘raíz’ y
mostrando las conexiones o ‘ramas’, permite identificar las tareas necesarias para llegar a una
solución.

 DIAGRAMA SINÓPTICO O DE OPERACIONES DEL PROCESO

Este diagrama expresa las distintas fases y secuencias que deben realizarse de
forma cronológica para producir un determinado objeto. Se compone de líneas verticales y
horizontales que expresan el flujo del proceso y la entrada de materiales o componentes. Es un
diagrama muy habitual para expresar los proyectos del ámbito de la ingeniería industrial.
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Expertos en visualización de datos

Con la expansión de las herramientas digitales y el aumento de datos que gestionar, el mercado
laboral demanda cada vez más profesionistas expertos en analizar grandes volúmenes de
información, con capacidad para filtrarlos, interpretarlos y generar visualizaciones de datos que
faciliten su comprensión. Esta disciplina tiene un amplio abanico de aplicaciones: desde la
docencia y la comunicación, hasta la investigación tecnológica, la consultoría estratégica para el
sector público y privado.
La Licenciatura en Comunicación o la Maestría en Comunicación e Identidad Corporativa de UNIR
México permite dominar las técnicas de infografía y comunicación gráfica y profundizar en las
mejores vías para explotar bases de datos, visualizar esta información en distintos soportes y
desarrollar narrativas y contenidos multimedia a partir de ellos.
Conocer y manejar con soltura las distintas herramientas para la visualización de datos—como
son los diagramas, las infografías y los gráficos estadísticos—abre la puerta a una profesión cada
vez más presente en medios de comunicación, agencias y todo tipo de empresas y organizaciones.
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5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

5.1 CENTRALIZACIÓN

En el ámbito organizacional, la centralización significa la concentración de varias facultades en un

grupo reducido, o una persona con mayor cargo directivo, dentro de la empresa. Se caracteriza
por fomentar una jerarquía vertical y que se debe tener la autorización de la alta dirección para la
ejecución de todas las acciones, pues esta tiene una visión global de la organización

Desde una perspectiva teórica sobre las aptitudes de una empresa, la organización centralizada
es más preferible que una descentralizada, pues la centralización resulta ser muy eficaz en tareas
que requieren creación, aplicación y la transferencia de conocimiento, mediante la repartición de
tareas para la coordinación

En otros aspectos funcionales, una estructura organizacional centralizada puede evitar las
negociaciones que requieran mucho tiempo en acordar las preferencias discordantes sobre qué
productos terminar y cuáles serían sus sustitutos; a la vez puede concentrar la atención de la alta
dirección en toda la mercancía producida, así esta pueda abordar los problemas de desempeño
con acciones estratégicas, por ejemplo, eliminar los artículos de bajo rendimiento o mejorar sus
envases con otros materiales; todo esto en un tiempo más rápido.

Además, esta estructura implica que las decisiones sean tomadas por una autoridad ubicada en
la oficina central, donde existe una más completa y fundamental compresión del negocio; por eso
cuando el valor de la centralización de decisiones es positivo, quiere decir que la empresa tiene
un mejor proceso decisorio en un ámbito global de los servicios que ofrece

Sin embargo, la centralización también comprende sus desventajas. Por ejemplo, una mayor
centralización en la toma de decisiones puede impedir la comunicación entre los colaboradores;
en cambio, una mayor participación puede facilitar un mejor aporte tanto al proceso decisorio
como a la resolución integral de los conflictos informativos.

Además, la centralización origina un escaso contacto entre los departamentos, impidiendo muchas
veces el trabajo en equipo y reduciendo la efectividad de las funciones en distintas partes de la
organización. Esto puede generar a la vez una frustración en los colaboradores al ver que no tienen
participación en las decisiones para resolver todo tipo de conflictos que se puedan originar durante
sus labores.
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Las organizaciones centralizadas o jerarquizadas son relacionadas negativamente con la

percepción de libertad de expresión, pues permiten que los miembros de más alto rango sean los
únicos que tengan la potestad de tomar las decisiones importantes, ocasionando que los
miembros de niveles más bajos de la jerarquía organizacional participen considerablemente menos
en las resoluciones, puesto que no tienen canales para hacer escuchar su voz y origina que se
auto consideren como poco influyentes para el aporte de opiniones relevantes para la
organización, por lo que limita a los trabajadores en generar ideas creativas y de innovación.

5.2 DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización puede ser entendida como un método de gestión que conlleva a la delegación
de obligaciones, y autoridad a agentes subordinados, para lograr una equidad organizacional,
mejorando las decisiones e inversiones. Esto también genera la renuncia unilateral de obligaciones
y responsabilidades con el fin de ceder poder a los subordinados, generando la pérdida de
soberanía de los altos cargos y poniendo en riesgo la seguridad de la organización

La descentralización se convierte en la mejor opción de organización dada su practicidad por su

gran capacidad organizativa en actividades logísticas y por lo democrática que es, lo cual genera
un buen ambiente laboral y una buena moral en los colaboradores, esto trae consigo efectos
positivos para la empresa como, por ejemplo, el aumento de la productividad.
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La descentralización empresarial genera innovación, creatividad y mayor desarrollo en los

miembros de la organización y en sus políticas, dando como resultado un aumento en la eficacia
y productividad, contribuyendo a la planificación de estrategias exitosas. La descentralización
puede mejorar la comunicación entre los miembros de la organización, ello conlleva a una mejor
política de acción y toma de decisiones, razón por la cual los altos mandos y los subordinados
comparten, de manera horizontal, cierta autonomía empresarial sin sentir ineficacia o irrelevancia
durante el proceso

Entonces de los aspectos negativos de Una organización descentralizada le brinda poder y mayor
autonomía a los colaboradores, puesto que las responsabilidades de los gerentes que se
encuentran en un nivel superior de la jerarquía organizacional se delegan a aquellos trabajadores
que se encuentran en un nivel bajo o inferior, debido a que los empleados se encuentran en un
contacto directo y constante con las actividades que se dan en la empresa y las decisiones pueden
ser inmediatas. Aquellas estructuras con un menor número de niveles jerárquicos permiten una
mayor transferencia de conocimientos, asimismo, una empresa más descentralizada le permite al
personal sentirse más identificado con los objetivos de la organización; pues la descentralización
en la toma de decisiones evidencia que los directivos confían en la capacidad del personal de
tomar decisiones acertadas.

Asimismo, las organizaciones que gozan de una mayor descentralización fomentan una mayor
participación de los empleados en cuanto a soluciones innovadoras que reflejan las perspectivas
de los miembros de la empresa.
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Una empresa descentralizada posee grandes beneficios, tales como un mejor conocimiento de
todas las componentes en una organización, asimismo una mayor motivación que conduce a
que aspectos de la organización tales como la innovación y el desempeño mejoren
sustancialmente