REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“RAFAEL MARÍA BARALT”

VICERRECTORADO ACADÉMICO

PROGRAMA ADMINISTRACION

MENCIÓN ADUANA

SECCIÓN 301511

TAMAÑO DE LAS ORGANIZACIOES

PROFESORA: BACHILLERES:
YOLENNY GARCES MARIA CÁCERES C.I.30.193.866
VALESKA SIBADA C.I 31.196.337
KRISMAR CHIQUITO C.I 31.235.112
RAI PETIT C.I.31.150.618
JORGE ALVAREZ C.I. 31.437.070

SANTA ANA DE CORO; MARZO DEL 2023.

 INTRODUCCION

Las organizaciones evolucionan a través de distintas etapas del ciclo de vida a

medida que crecen y maduran. El crecimiento crea crisis y revoluciones a lo largo
del camino hacia convertirse en una empresa grande. Una tarea importante de los
directivos es guiar a la organización a través de las etapas de desarrollo como la
emprendedora, colectiva, de formalización y elaboración. Si bien, la burocracia es
una forma lógica organizacional que permite a las empresas usar los recursos de
manera eficiente, en muchas corporaciones grandes y organizaciones
gubernamentales, la burocracia ha sido muy atacada con intentos de descentralizar
la autoridad, aplanar la estructura organizacional, reducir reglas y registros escritos y
crear una mentalidad de pequeña empresa.

Con este trabajo estudiaremos el tamaño de las organizaciones que comprende los
siguientes conceptos y concepciones: el concepto de tamaño según: Robbins y
Coulter, Daft y otros, las presiones para el crecimiento organizacional: objetivos
organizacionales, avance de los ejecutivos, salud económica, las diferencias entre
las organizaciones grandes y pequeñas: características de las organizaciones
grandes y de las organizaciones pequeñas, híbrido entre una organización grande y
pequeña, las etapas del desarrollo del ciclo de vida organizacional: etapa
empresarial, de colectividad, de formalización, de elaboración, el declive
organizacional y downsizing: concepto, las causas del declive organizacional: atrofio
organizacional, vulnerabilidad, declive ambiental o competencia, modelo de etapas
de declive: etapa ciega, falta de acción, acción defectuosa, etapa de crisis, de
disolución, la implantación de la reducción del tamaño: concepto de downsizing, el
concepto de rightsizing, técnicas para suavizar el proceso de reducción del
tamaño organizacional y el síndrome del sobreviviente para ello nos apoyaremos en
la revisión de la literatura referente al tema, en los artículos y estudios encatrados
en internet y los libros referidos y sugeridos por el tutor de la materia.
CONCEPTOS DE TAMAÑO SEGÚN: ROBBINS Y COULTER, DAFT Y OTROS.
El tamaño de la organización se ve como una variable simple que se asocia con la
idea del número de personas que integran la empresa o institución. Sin embargo,
muchos estudios han demostrado que el tamaño es una característica que llega a
tener un profundo efecto sobre el diseño, la estructura, el estilo directivo, las
estrategias y los procesos de una organización

El tamaño de una organización afecta de manera significativa a su estructura, las

organizaciones grandes, suelen tener mayor especialización, departamentalización,
centralización y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Robbins y Coulter
(2005).

Para (Richar L. Daft. 2011). Las empresas en todas las industrias, desde la
minorista hasta la aeroespacial y de medios, se esfuerzan por crecer con el fin de
adquirir el tamaño y los recursos necesarios para competir a escala global, invertir
en nuevas tecnologías y controlar los canales de distribución y garantizar su acceso
a los mercados.

El tamaño grande permite que las empresas corran riesgos que podrían arruinar a
las empresas más pequeñas y la escala es crucial para la salud económica en
algunas industrias, un tamaño mayor proporciona poder en el mercado y, por
consiguiente, crecientes ingresos.

Las empresas que se esfuerzan para desarrollar tecnología de energías renovables

han encontrado que “el mejor detonador para el dinero es ampliarse”, de manera
que el incremento del tamaño del proyecto lo hace más efectivo en relación con el
costo.

PRESIONES PARA EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL: OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES, AVANCE DE LOS EJECUTIVOS, SALUD ECONÓMICA.

 Objetivos Organizacionales: un objetivo organizacional es una situación

deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar objetivo, esa imagen deja de ser ideal y
se convierte en real, por lo tanto, el objetivo deje de ser deseado y se
establece un nuevo objetivo para ser alcanzado. (Lopez 2007). Entonces
podemos colocar ejemplos de los diferentes objetivos de las organizaciones
 para su crecimiento organizacional como: A principios de la década de los
noventa, el gurú de la administración estadounidense, Peter Drucker, declaró
que "Los que están en la lista de Fortune 500 han pasado de moda"; sin
embargo, el sueño de prácticamente toda persona de negocios todavía es
hacer que su compañía se convierta en miembro de la lista de Fortune 500,
crecer rápido y mucho. Algunas veces esta meta es más urgente que hacer
los mejores productos o mostrar las mayores utilidades. Algunos
observadores creen que Estados Unidos está entrando en una nueva era de
"grandeza de tamaño", en tanto que las compañías luchan por adquirir las
dimensiones y recursos para competir en escala global, invertir en nueva
tecnología, controlar los canales de distribución y garantizarse el acceso a los
mercados. Solo en los primeros nueve meses de 1995, se anunciaron
fusiones y adquisiciones por más de 270,000 millones de dólares. Por
ejemplo, Kimberly Clark Corporation adquirió Scott Paper Company porque
Scott tenía fuerza en los mercados europeos, que era algo que le faltaba a
Kimberly. Compañías farmacéuticas como Upjohn y Pharmacia, de Suecia, se
fusionan para obtener una presencia más vigorosa en el mercado y más
fuerza para negociar con grandes compradores.
 Avance de los Ejecutivo: A menudo, el crecimiento es necesario para atraer
y mantener administradores de calidad. Las organizaciones en crecimiento,
tanto públicas como privadas, son lugares excitantes como sitios de trabajo.
Hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesional cuando el
número de empleados se expande.
 Salud Económica: Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas
deben crecer para permanecer económicamente saludables. Dejar de crecer
es sofocarse. Ser estable o descansar significa que los clientes podrían ver
que sus demandas no se satisfacen por completo o que los competidores
satisfarán las necesidades de los clientes e incrementaran su participación del
mercado a expensas de su compañía.
DIFERENCIAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES GRANDES Y PEQUEÑAS:
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES GRANDES Y DE LAS
ORGANIZACIONES PEQUEÑAS. HÍBRIDO ENTRE UNA ORGANIZACIÓN
GRANDE Y PEQUEÑA.
 Grande. Muchas organizaciones requieren enormes recursos y economías de
escala para poder competir a nivel global. Las grandes compañías también
están estandarizadas, con frecuencia se manejan de modo mecánico y son
complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales
dentro de la organización, para que se puedan realizar tareas elaboradas y
producir productos complicados. Aún más, las grandes organizaciones, una
vez establecidas, pueden ser una presencia que estabilice el mercado
durante años. (Richar L. Daft. 2011)
 Pequeña: Las pequeñas organizaciones tienen una estructura plana y un
estilo de administración orgánico, de libre flujo, que estimula el espíritu
empresarial y la innovación.

Hibrido entre una organización grande y pequeña: El "hibrido entre una

compañía grande y una pequeña", que combina los recursos y alcance de una gran
corporación con la simplicidad y flexibilidad de una compañía pequeña. Muchas
compañías grandes están tomando en serio este enfoque, entre ellas Johnson &
Johnson, Hewlett-Packard, AT&T e incluso General Motors. Todas han pasado por
reorganizaciones masivas para convertirse en grupos de compañías pequeñas que
capturan la mentalidad y las ventajas de lo pequeño. Una compañía global de
servicio completo necesita una fuerte base de recursos y suficiente complejidad y
jerarquía para servir a sus clientes alrededor del mundo. Las compañías grandes o
en crecimiento pueden retener la flexibilidad y el enfoque en los clientes de las
empresas pequeñas, mediante la descentralización de la autoridad y el recorte de
niveles de la estructura.

ETAPAS DEL DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL: ETAPA

EMPRESARIAL, DE COLECTIVIDAD, DE FORMALIZACIÓN, DE ELABORACIÓN.

Una forma útil de concebir el crecimiento y cambio organizacionales es el que

brinda el concepto de ciclo de vida," que sugiere que las organizaciones nacen,
crecen y, al final, mueren. Cuando las organizaciones maduran, pueden desarrollar
patrones de pensamiento y comportamiento que no son adaptables. Al analiza
algunos de estos patrones y la forma en que los ejecutivos pueden ayudar a sus
compañías a evitarlos o corregirlos. La estructura organizacional, el estilo de
liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible en el
curso de las etapas del ciclo de vida. (Richar L. Daft. 2011)

 Etapa Empresarial: Cuando una organización nace, el acento se pone en la

creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores
son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas
de producción y venta. La organización es informal y no está burocratizada.
Las horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisión personal
de los propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio
creativos.
 Crisis: Necesidad de liderazgo. En la medida en que la organización
comienza a crecer, el mayor número de empleados genera problemas. Los
propietarios, orientados a lo técnico y creativos, enfrentan asuntos de
administración, pero pueden preferir enfocar sus energías en la fabricación
y venta del producto o en la invención de productos y servicios. En este
momento de crisis, los empresarios deben ajustar la estructura de la
organización para acomodar el crecimiento continuo o traer administradores
fuertes que lo puedan hacer.
 Etapa de Colectividad: Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un
liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección
claras. Se establecen los departamentos junto con una jerarquía de autoridad,
definición de puestos y una división incipiente del trabajo. Los empleados se
identifican con la misión de la organización y pasan largas horas ayudándola a
tener éxito. Los miembros se sienten parte de un cuerpo colectivo y la
comunicación y el control son principalmente informales, aunque comienza a
surgir algunos sistemas formales.
 Crisis: Necesidad de delegación. Si la nueva administración ha sido exitosa,
los empleados de nivel menor encuentran gradualmente que están limitados
por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de nivel
inferior comienzan a adquirir confianza en sus propias aéreas funcionales y
desean mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía
 cuando los altos directivos que tuvieron éxito por su fuerte liderazgo y visión,
no desean ceder la responsabilidad. Quieren estar seguros de que todas las
partes de la organización se coordinan y operan juntas. La organización
debe encontrar mecanismos para controlar y coordinar departamentos sin la
supervisión directa de la cumbre.
 Etapa de Formalización: La etapa de formalización se refiere a la instalación
y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es
menos frecuente y más formal. Pueden agregarse ingenieros, especialistas en
recursos humanos y otros especialistas. Los altos directivos se preocupan de
asuntos como la estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de la
empresa a los mandos medios. Pueden crearse grupos de productos u otras
unidades descentralizadas para mejorar la coordinación. Pueden implantarse
sistemas de incentivos con base en las utilidades para asegurarse de que los
ejecutivos trabajan hacia lo que es mejor para la compañía como un todo.
Cuando son efectivos, los nuevos sistemas de coordinación y control permiten
que la organización continúe creciendo al establecer mecanismos de enlace
entre la alta dirección y las unidades de campo.
 Crisis: Demasiado papeleo. En este punto del desarrollo de la
organización, la proliferación de sistemas y programas pueden empezar a
estrangular a los ejecutivos de nivel medio. La organización parece
burocratizada. Los mandos medios pueden resentir la intervención del
personal especialista. Puede limitarse la innovación. La organización parece
demasiado grande y compleja como para manejarla con programas
formales
 Etapa de Elaboración: La solución a la crisis del papeleo es un sentido nuevo
de colaboración y trabajo en equipo. En toda la organización, los
administradores desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar
juntos. La burocracia puede haber alcanzado su límite. El control social y la
autodisciplina reducen la necesidad de controles formales adicionales. Los
administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los
sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de
administradores y fuerzas de tarea. Para alcanzar la colaboración, es
frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la
 compañía. La organización también puede dividirse en divisiones múltiples
para mantener una filosofía de compañía pequeña.
 Crisis: Necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza
su madurez, puede entra en periodos de declinación temporal. Puede ser
necesaria una renovación cada 10 o 20 años. La organización se desalinea
del entorno o tal vez se hace lenta y sobre burocratizada y debe pasar por
una etapa de adelgazamiento e innovación. Durante este periodo se suele
sustituir a los altos ejecutivos.
DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING: CONCEPTO
El termino declinación organizacional se define como la condición en que tiene lugar
una reducción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización
durante cierto periodo. A menudo, la declinación organizacional se asocia con la
declinación de su entorno, en el sentido de que un dominio organizacional
experimenta una reducción en tamaño (como menos demanda de los clientes o la
erosión de la base fiscal de una ciudad) o una reducción de forma, (por ejemplo,
cambios en la demanda del consumidor). En general, se consideran tres factores
como causas de la declinación organizacional: atrofia organizacional, vulnerabilidad
y declinación o competencia ambiental.
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones
a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño
de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados
para mantener competitivas a las organizaciones. El término tiene dos
interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En
el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el
rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo
general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El
downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a
los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la
causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que
los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón
de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la
ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se
lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son
clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.
CAUSAS DEL DECLIVE ORGANIZACIONAL: ATROFIO ORGANIZACIONAL,
VULNERABILIDAD, DECLIVE AMBIENTAL O COMPETENCIA.
 Atrofio Organizacional: La atrofia sucede cuando las organizaciones
envejecen, se hacen ineficientes, abiertamente burocráticas y pierden su tono
muscular. La capacidad de la organización para adaptarse a su ambiente se
deteriora. A menudo, la atrofia sigue a un largo periodo de éxito, porque una
organización asume el éxito como proceso automático, se fija a prácticas y
estructuras que funcionaron en el pasado y no puede adaptarse a cambios en
el entorno. Algunas señales de advertencia de la atrofia organizacional
incluyen exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta
de comunicación y coordinación efectivas, y una estructura organizacional
anticuada.
 Vulnerabilidad: La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una
organización para prosperar en su entorno. Esto sucede con frecuencia en las
pequeñas organizaciones que no están establecidas por completo. Son
vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud
económica de la comunidad en que están insertas. Algunas organizaciones
son vulnerables porque son incapaces de definir la estrategia correcta para
ajustarse al entorno. Las organizaciones vulnerables suelen necesitar la
redefinición de su dominio ambiental para entrar en industrias y mercados
nuevos.
 Declive Ambiental o Competencia: La declinación ambiental se refiere a
menos energía y recursos disponibles para apoyar a una organización.
Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones,
estas tienen que reducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra
rama de actividades. Por ejemplo, bancos, empresas de bienes raíces,
empresas de servicios petroleros y muchas otras organizaciones encontraron
que la base total de recursos declino en el suroeste de Estados Unidos,
después de que cayeron los precios del petróleo. Las compañías tenían que
dividirse un pastel que se encogía, asi que varias declinaron.
UN MODELO DE ETAPAS DE DECLIVE: ETAPA CIEGA, FALTA DE ACCIÓN,
ACCIÓN DEFECTUOSA, ETAPA DE CRISIS, DE DISOLUCIÓN.
Este modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma adecuada, puede
pasar a través de cinco etapas que resultan en la disolución organizacional. (Richar
L. Daft. 2011)
 Etapa Ciega: La primera etapa de la declinación es los cambios externos e
internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y pueden requerir que
la organización tome medidas estrictas. Esta puede tener exceso de personal,
procedimientos complejos o falta de armonía con los clientes. A menudo, los
líderes olvidan las señales de declinación en este punto y la solución es
desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control que indiquen que algo está
mal. Con informaci6n oportuna, los líderes alertas pueden devolver a la
Organización a su mejor desempeño.
 Etapa Falta de Acción: La segunda etapa de declinación se llama falta de
acción; en ella, la negación ocurre a pesar de los signos de un desempeño
cada vez peor. Los líderes pueden tratar de convencer a los empleados de
que todo está bien. Una contabilidad creativa puede hacer que las cosas
luzcan bien durante este periodo. La solución es que los líderes reconozcan la
declinación y tomen acciones rápidas para realinear la organizaci6n con el
ambiente. Las acciones de Liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de
solución de problemas, como mayor participación en la toma de decisiones y
estimular la expresión de la insatisfacción para entender lo que está mal.
 Etapa de Acción Defectuosa: En la tercera etapa, la organización enfrenta
problemas serios y no puede pasar por alto los indicadores de mal
desempeño. La falla en ajustar la espiral de declinación en este punto puede
llevar al fracaso organizacional. La gravedad de las circunstancias obliga a los
líderes a considerar cambios importantes. Las acciones pueden incluir el
reatrincheramiento, lo que incluye la reducción de personal. Los líderes deben
reducir la incertidumbre de los empleados aclarándoles los valores y
ofreciéndoles información. Un error importante en esta etapa reduce la
posibilidad de que la organización pueda regresar a la senda correcta.
  Etapa de Crisis: En esta etapa, la organización todavía no ha sido capaz de
enfrentar efectivamente la declinación y está en estado de pánico. Puede
experimentar caos, esfuerzos para regresar a lo básico, cambios agudos y
furia. Es mejor que la organización evite esta crisis y la única solución es una
reorganización básica. El tejido social de la organización se está dañando y
es necesaria una acción drástica, coma la sustitución de los altos directivos y
cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La reducción en
la fuerza laboral puede ser severa.
 Etapa de Disolución: Esta etapa de declinación es irreversible. La
organización sufre pérdida de mercados y reputación, la pérdida de su mejor
personal y agotamiento de capital. La única estrategia disponible es cerrar
con orden y reducir el trauma de la separación de los empleados.

IMPLANTACIÓN DE LA REDUCCIÓN DEL TAMAÑO: CONCEPTO DE

DOWNSIZING.
El significado estricto del downsizing es: reducción de la plantilla de personal. Es
una estrategia que busca mejorar los sistemas de trabajo, rediseñar la organización
y un ajuste de la plantilla de empleados que permita mantener la competitividad. Es
una combinación de estrategias de rightsizing y rethinking, es decir, de conseguir el
tamaño organizacional óptimo y repensar la organización.
La depresión económica ha hecho que el downsizing sea una práctica común en
las corporaciones de todo el mundo. Además, es parte de las iniciativas de cambio
en las organizaciones actuales.
Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y
la tendencia al outsourcing han conducido a las reducciones en el empleo. Algunos
investigadores han encontrado que el downsizing masivo a menudo no logra los
beneficios pretendidos y que, en algunos casos, ha perjudicado de forma
significativa a la organización. Sin embargo, hay ocasiones en que el downsizing es
una parte necesaria de la administración del declive organizacional.

CONCEPTO DE RIGHTSIZING.

El Rightsizing "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad

estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una
organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos
servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y
seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia
el cliente.

TÉCNICAS PARA SUAVIZAR EL PROCESO DE REDUCCIÓN DEL TAMAÑO

ORGANIZACIONAL.

Varias técnicas que pueden ayudar a allanar el proceso de downsizing y a mitigar

las tensiones para los empleados que salen de la organización y para aquellos que
permanecen. (Richar L. Daft. 2011)

1. Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos y

conservar una moral alta entre el personal que continúa es que algunos
empleados salgan de manera voluntaria. Además del costo, otra posible
desventaja de los programas de retiro voluntario es que no hay forma de
predecir quiénes aceptarán la oferta, por lo que la compañía puede perder
empleados con conocimientos y habilidades vitales.
2. Comunicación y sobre comunicación. Ofrecer aviso anticipado de los
despidos con tanta información detallada como sea posible. De otra
manera, los empleados supondrán lo peor, la moral decrecerá y la tensión
se incrementará.
3. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante manejar los
despidos de manera apropiada y humana; de otra forma, los empleados
sentirán que la administración no los aprecia como seres humanos.
4. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden sus
empleos pueden recibir su pago de retiro y más prestaciones. La
asistencia para colocación externa (outplacement) y la capacitación
adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan a los trabajadores a
encontrar nuevos empleos.
5. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusión. Las ceremonias
conectadas con los despidos permiten que los empleados que se van, así
como los que se quedan, reconozcan sus sentimientos de pesar,
ansiedad, culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran
transición.
SÍNDROME DEL SOBREVIVIENTE.
La interrupción de la normalidad en la vida laboral debido al “downsizing” (reducción
de plantilla) causa que los empleados tengan que adaptarse a una nueva situación
que puede tener un efecto negativo en el bienestar y la satisfacción no solo de
aquellos que se quedan sin empleo, sino también de los que mantienen su trabajo.
Este fenómeno, estudiado por primera vez por Noer, es conocido como el “Síndrome
del superviviente”. Se caracteriza por niveles altos de ansiedad y estrés (o burnout),
falta de motivación y compromiso afectivo hacia la organización, insatisfacción
generalizada y desconfianza hacia la empresa. (Jonathan García Allen. Síndrome
del Sobreviviente. www.psicologia y mente.)
 CONCLUSION

Podemos concluir que las compañías luchan por crecer para adquirir el tamaño y
los recursos necesarios para competir globalmente. El tamaño permite que las
empresas corran riesgos que podrían arruinar a las más pequeñas y la escala es
crucial para la salud económica en algunas empresas.
Todas ellas experimentan esta presión para crecer, estas evolucionan a través de
las etapas del ciclo de vida: empresarial, de colectividad, de formalización y la de
elaboración, algunas organizaciones grandes adoptan características burocráticas,
requiriendo un sistema de control para su corrección, también experimentan declive
organizacional por lo que requieren aplicar medidas que suavicen la reducción de
tamaño.

El Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no obstante no se

limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reducción de
personal. Ahora bien, lo que sí puede ocurrir es que, dado que existen situaciones
en las cuales se pueden incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o se puede
asumir tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente el número de
trabajadores, nos podemos encontrar con la necesidad de menos trabajadores por
unidad producida en relación con situaciones precedentes.

En consecuencia la interrupción de la normalidad en la vida laboral debido al

“downsizing” (reducción de plantilla) causa que los empleados tengan que adaptarse
a una nueva situación que puede tener un efecto negativo en el bienestar y la
satisfacción no solo de aquellos que se quedan sin empleoLa interrupción de la
normalidad en la vida laboral debido al “downsizing” (reducción de plantilla) causa
que los empleados tengan que adaptarse a una nueva situación que puede tener un
efecto negativo en el bienestar y la satisfacción no solo de aquellos que se quedan
sin empleo.