EL TAMAÑO, CRECIMIENTO Y CICLO DE VIDA DE LAS

ORGANIZACIÓN

El tamaño de la organización: ¿Es mejor más grande?

La cuestión de lo grande en contraste de lo pequeño comienza con la noción de crecimiento y las razones por
las que muchas organizaciones sienten la necesidad de crecer mucho.
Presiones para el crecimiento. ¿Por qué crecen las organizaciones? Y ¿Por qué deben crecer?

Las siguientes son razones de crecimiento:

1. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
El sueño de toda persona de negocios es crecer rápido y mucho, algunas veces esta meta es más urgente
que hacer los mejores productos o mostrar las mayores utilidades.
Las compañías luchan por adquirir las dimensiones y los recursos para competir en escala global, invertir
en nueva tecnología y garantizarse el acceso a los mercados.

2. AVANCE DE LOS EJECUTIVOS.

A menudo el crecimiento es necesario para traer y mantener administradores de calidad.

3. SALUD ECONÓMICA
Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para permanecer económicamente
saludables. Dejar de crecer es sofocarse

GRANDE O PEQUEÑA
Las organizaciones se sienten obligadas a crecer pero, ¿Cuánto y hasta donde?, ¿Qué tamaño de organización
es mejor para competir en un ambiente global?

GRANDE
Requieren de enormes recursos para poder competir a nivel global, y por lo general están estandarizadas y
son complejas. Esta organización puede proporcionar larga vida profesional, incrementos de sueldo y
promociones.

PEQUEÑA
Las pequeñas organizaciones tienen una estructura plana y un estilo de administración orgánico, de libre
flujo que estimula el espíritu empresarial y la innovación y son flexibles en los mercados en rápido cambio.

DIFERENCIAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES GRANDES Y PEQUEÑAS

 � GRANDES � PEQUEÑAS
� Economías de escala � Responden con rapidez
� Alcance global � Flexible
� Jerarquía vertical � Alcance regional
� Mecánica � Estructura plana
� Compleja � Orgánica
� Mercado estable � Simple
� Larga vida profesional y estabilidad � Emprendedoras

HIBRIDO ENTRE UNA COMPAÑÍA GRANDE Y PEQUEÑA

 La paradoja es que las ventajas de las compañías pequeñas les permiten tener éxito, y en
consecuencia crecer mucho. Estas además se caracterizan por hacer hincapié en que el cliente es
primero y en ser rápido y flexibles en la respuesta al ambiente.

 El híbrido entre una compañía grande y pequeña, que combina los recursos y alcance de una gran
corporación con la simplicidad y flexibilidad de una compañía pequeña.

 Una compañía grande necesita una fuerte base de recursos y suficiente complejidad y jerarquía para
servir a sus clientes alrededor del mundo. Estas pueden retener la flexibilidad y el enfoque en los
clientes de las empresas pequeñas, mediante la descentralización de la autoridad y el recorte de
niveles de la estructura.

EL TAMAÑO Y LAS CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES

La mayor parte indica que las organizaciones grandes son diferentes de las pequeñas en varias dimensiones
de la estructura burocrática, incluyendo:
- FORMALIZACIÓN
Se refiere a reglas y procedimientos, estas son para alcanzar la estandarización y el control de su gran
número de empleados y departamentos.

- DESCENTRALIZACIÓN
Se refiere al nivel de jerarquía con autoridad para la toma de decisiones.

- COMPLEJIDAD
Se refiere a la cantidad de niveles en la jerarquía (complejidad vertical), como al número de
departamentos (complejidad horizontal).

- PROPORCIONES DE PERSONAL
 Está relacionado con los empleados de administración de oficina y profesional de apoyo, en una
organización pequeña un individuo puede ser multiusos en cambio en una grande la gente sea encarga
del tiempo completo de actividades de apoyo para que los empleados de producción sean más eficientes.

UN TAMAÑO MAYOR DE LA ORGANIZACIÓN ESTA ASOCIADO CON

1. Mayor número de niveles administrativos (complejidad vertical)
2. Mayor número de departamentos (complejidad horizontal)
3. Mayor especialización de habilidades y funciones.
4. Mayor formalización.
5. Mayor descentralización.
6. Menor proporción de altos directivos.
7. Mayor proporción de personal técnico y profesional de apoyo.
8. Mayor proporción de personal de oficina y mantenimiento.
9. Mayor cantidad de comunicaciones y documentación por escrito.

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

ETPAS DE DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA

Una forma útil de concebir el crecimiento y cambio organizacionales es el que brinda el concepto de ciclo de
vida, que sugiere que algunas organizaciones nacen, crecen y al final mueren.
Trabajos recientes sobre el ciclo de vida organizacional sugieren que cuatro etapas principales caracterizan el
desarrollo de las organizaciones.

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN

ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. ETAPA EMPRESARIAL
 Cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de un producto y en la supervivencia en
el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de
producción y venta. La organización es informal y no esta burocratizada. Las horas de un trabajo son
largas. El control se basa en la supervisión personal de los propietarios. El crecimiento procede de un
nuevo producto o servicio creativos.

CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO

En medida en que la organización comienza a crecer, el mayor número de empleados genera problemas.
Los propietarios orientados a lo técnico y creativos, enfrentan asuntos de administración. En estos
momentos de crisis, los empresarios deben ajustar la estructura de la organización para acomodar al
crecimiento continuo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.

2. ETAPA DE COLECTIVIDAD
Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y las dirección comienza a desarrollar
objetivos y dirección clara. Se establece los departamentos junto con la jerarquía de autoridad, definición
de puestos y una división insipiente del trabajo. Los empleados se identifican con la misión de la
empresa. Los miembros se sienten parte del cuerpo colectivo y la comunicación y control son
principalmente informales, aunque empiezan a surgir algunos sistemas formales.

CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACIÓN

Si la nueva administración ha sido exitosa, los empleados de nivel menor encuentran gradualmente que
están limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo, los administradores de nivel inferior
comienzan a adquirir confianza en sus propias áreas funcionales y desean mayor poder en la toma de
decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos que tuvieron éxito por su fuerte
liderazgo y visión, no desean ceder la responsabilidad. La organización debe encontrar mecanismos para
controlar y coordinar departamentos sin la supervisón directa de la cumbre.

3. ETAPA DE FORMALIZACIÓN
Se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es
menos frecuente y más formal. Los altos directivos se ocupan de asuntos como la estrategia y la
planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios. Pueden crecer grupo de
productos u otras unidades descentralizadas para mejorar la coordinación. Pueden implantarse sistemas
de incentivos con base en las utilidades para asegurarse que los ejecutivos trabajen hacia lo que es mejor
para la compañía. Cuando son efectivos los nuevos sistemas de control y coordinación permite que la
organización siga creciendo al establecer mecanismos de enlace entre la alta dirección y las unidades de
campo.

CRISIS: DEMASIADO PAPELEO

 La proliferación de sistemas y programas pueden empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio.
La organización parece burocratizada. Puede limitarse la innovación. La organización parece demasiado
grande y compleja como para manejarla con programa formales.

4. ETAPA DE ELABORACIÓN
La solución a la crisis del papeleo es un sentido nuevo de colaboración y trabajo en equipo. En toda
organización los administradores desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar juntos. La
burocracia parece haber alcanzado su límite. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de
controles formales adicionales. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin
agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y
fuerzas de tareas.

CRISIS: NECESIDAD DE REVITALIZACIÓN

Después de que la organización alcanza su madurez, puede entrar en períodos de declinación temporal.
La organización se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta, y debe pasar por una etapa de
adelgazamiento e innovación. Durante este período se suele sustituir a los altos ejecutivos.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES DURANTE EL CICLO DE VIDA

Conforme una organización evoluciona por las cuatro etapas del ciclo de vida, tiene lugar a cambios en su
estructura, sistemas de control, innovación y objetivos. Las características organizacionales asociadas con
cada etapa son:

1. EMPRESARISMO
 Al principio, la organización es pequeña, es impulsada por una persona y no burocrática. El principal
ejecutivo proporciona la estructura y el sistema de control. La energía organizacional se dedica a la
supervivencia de un solo producto o servicio.

2. COLECTIVIDAD
Es la juventud de toda organización. El crecimiento es rápido y los empleados están motivados y
comprometidos con la misión de la misma. La estructural es todavía principalmente informal aunque ya
comienzan a surgir algunos acontecimientos.

3. FORMALIZACIÓN
La organización entra en una etapa media de su vida. Surgen las características burocráticas. La
organización agrega grupos de personal de apoyo, formaliza procedimientos y establece una jerarquía
clara en la división del trabajo. La innovación puede alcanzarse estableciendo un departamento separado
de investigación y desarrollo. Objetivos importantes son la estabilidad interna y la expansión del
mercado. La alta dirección tiene que delegar, pero también implanta sistemas formales de de control.

4. ELABORACIÓN
La organización madura es grande y burocrática, con extensos sistemas de control, reglas y
procedimientos. Los directivos tratan de desarrollar una orientación de equipo dentro de la burocracia,
para evitar mayor burocratización. Los altos directivos se preocupan por establecer una organización
completa. La estructura organizacional y su reputación son importantes. La administración puede atacar
la burocracia o reducirla.

DECLINACIÓN ORGANIZACIONAL
Una realidad que enfrentan los líderes de hoy, es que pueden no ser factibles el crecimiento y la expansión
continuos. Todos vemos evidencias de que alguna organización ha tenido que dejar de crecer y muchas han
declinado.
A menudo las empresas en declinación recortan enormes cantidades de empleados para reducir sus costos de
operación.

DEFINICIÓN Y CAUSAS
Declinación organizacional se define como la condición en que tiene lugar una reducción sustancial,
absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto periodo. A menudo la declinación
organizacional se asocia con la declinación de su entorno, se experimenta reducción de tamaño o de forma.
En general se consideran tres factores como cusas de la declinación organizacional

1. ATROFIA ORGANIZATIVA.
Ocurre cuando las organizaciones envejecen, se vuelven ineficientes y altamente burocratizadas. A
menudo sigue un largo período éxito. Algunas señales que advierten la atrofia organizacional incluye el
 exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta de comunicación y coordinación
efectiva.

2. VULNERABILIDAD.
Refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Sucede con
frecuencia en pequeñas organizaciones. Son vulnerables a los cambios en el gusto del consumidor, son
vulnerables porque son incapaces de definir el tamaño, crecimiento y ciclo de vida de las organizaciones.

3. DECLIVE AMBIENTAL O COMPETENCIA.

Se refiere a una menor energía y recursos disponibles para apoyar a la organización. Cuando el entorno
tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas tienen que reducir la escala de sus
operaciones o cambiarse a otra rama de actividades.

UN MODELO DE ETAPAS DE DECLIVE

1. ETAPA CIEGA.
Cambio interno o externo que amenaza la supervivencia a largo plazo y que podría requerir que la
organización tome medidas estrictas.
SOLUCIÓN:
Desarrollar sistemas de control y exploración eficaces que indiquen cuándo algo va mal.

2. ETAPA DE FALTA DE ACCIÓN.

La negación ocurre a pesar de los signos de un rendimiento en deterioro
SOLUCIÓN:
Que los líderes reconozcan el declive y tomen rápidas acciones para realinear a la organización con el
entorno
3. ETAPA DE ACCIÓN DEFECTUOSA.
La organización se enfrenta a serios problemas y no puede pasar por alto los indicadores de mal
rendimiento.
SOLUCIÓN:
La gravedad de las circunstancias obliga a los líderes a considerar cambios importantes.

4. ETAPA DE CRISIS.
La organización aún no ha sido capaz de enfrentar eficazmente el declive y está en estado de pánico
SOLUCIÓN:
Reorganización importante, de gran alcance.

5. ETAPA DE DISOLUCIÓN.
Etapa de declive irreversible
ÚNICA ESTRATEGIA:
Cerrar la organización de forma ordenada y reducir el trauma de la disolución entre los empleados.