COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

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Delia Bernal
PRINCIPOS BÁSICOS DE LA
ESTRUCTURA
ORANIZACIONAL
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Delia Bernal
 Estructura Organizacional

Manera en que las

actividades del
puesto de trabajo se
divide, agrupan y
coordinan
formalmente.
 Estructura Organizacional

Seis elementos:
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Extensión del control
5. Centralización y
descentralización
6. Formalización
 Estructura Organizacional

1. Especialización del trabajo

(División del trabajo)

Grado en que las actividades

de una organización se
subdividen en puestos de
trabajo separados.
 Estructura Organizacional

2. Departamentalización

Base mediante la cual se

agrupan los puestos de trabajo
(ingeniería, manufactura,
contabilidad, etc.)
 Estructura Organizacional

3. Cadena de mando

Línea ininterrumpida de
autoridad que se extiende de
la parte superior hasta los
niveles inferiores de la
organización.
(quién se reporta con quién)
 Estructura Organizacional

4. Extensión del control

Determina el número de
niveles y gerentes de una
organización. Cuanto más
amplia o grande sea la
extensión, más eficiente será la
organización.
 Estructura Organizacional

5. Centralización y
descentralización

Centralización: grado en que la toma

de decisiones se concentra en un solo
punto. Alta gerencia toma decisiones,
los gerentes de nivel inferior las
ejecutan.

Descentralización: la toma de
decisiones se transfiere a los gerentes
más cercanos a la acción.
 Estructura Organizacional

6. Formalización

Nivel de estandarización de los

puestos de trabajo, generando
un resultado coherente y
uniforme.
 Diseños organizacionales
comunes

Estructura simple: nivel bajo de división del trabajo,

centralización escasa formalización, amplia
extensión del control.

Burocracia: tareas operativas altamente rutinarias

logradas mediante especialización, formalización
elevada, departamentalización, centralización de
autoridad, extensión de control reducida.
 PREGUNTA 1

¿Qué es especialización
del trabajo?
 Diseños organizacionales
comunes

Estructura matricial: combina dos formas de

departamentalización, funcional y por producto.
Reúne especialistas similares, agrupa y reparte
recursos especializados entre productos. Rompe con
el concepto de unidad de mando. Los trabajadores
tiene dos jefes: gerentes de departamento funcional
y gerente de producto
 Nuevas opciones de diseño

Organización virtual (organización modular):

Organización central pequeña que subcontrata sus
funciones principales empresariales. Es altamente
centralizada, con escasa o nula
departamentalización.

Organización sin fronteras: busca eliminar la cadena

de mando, tener extensiones de control limitadas y
sustituir los departamentos con equipos facultados.
 Reestructuración

Esfuerzo sistemático por

hacer eficiente una
organización mediante
el cierre de ubicaciones,
reducción de personal o
venta de unidades
empresariales que no
agreguen valor.
Estrategias para la
reestructuración

a) Inversión: recortan personal para enfocarse en las

competencias centrales, son más eficaces cuando
después invierten en prácticas laborales de alto
involucramiento.

b) Comunicación: los empleadores se esfuerzan por

discutir de manera oportuna con los trabajadores el
recorte de personal, estos últimos se preocupan
menos por los resultados y sienten que la empresa
toma en cuenta sus punto s de vista.
Estrategias para la
reestructuración

c) Participación: los trabajadores se preocupan menos si

se puede participar de alguna forma en el proceso, los
programas de jubilación anticipada voluntaria o
paquetes de indemnización pueden ayudar a alcanzar la
eficiencia sin recurrir a los despidos.

d) Ayuda: indemnizaciones, la prolongación de beneficios

de atención médica y la ayuda para buscar un nuevo
empleo demuestran que la empresa se preocupa por sus
trabajadores y reconoce sus contribuciones.
 Reestructuración

Las empresas que se

reestructuran pueden ser
más ágiles, eficientes y
productivas; pero
únicamente si se hacen
los recortes con
sensibilidad y ayudan a
sus empleados en el
proceso.
Modelos extremos de la del
diseño organizacional
Los dos modelos extremos de diseño organizacional:
Modelo mecanicista
•Sinónimo de burocracia
•Alta especialización
•Departamentalización rígida
•Grados de control reducidos
•Centralización
•Alta formalización
Modelo orgánico
•Parecido a la organización sin
fronteras
•Equipos multidisciplinarios
•Equipos con diferentes jerarquías
•Grados de control amplio
•Descentralización
•Escasa formalización
1. Estrategia Organizacional

Estrategia de innovación: Se
esfuerza por alcanzar
innovaciones significativas y
únicas. Ofrece sueldos y
prestaciones atractivas para
atraer y motivar a los mejores
candidatos.
Cierto grado de estructura
mecanicista favorece la
innovación.
1. Estrategia Organizacional

Estrategia de minimización
de costos: controla los
costos de manera estricta,
reduce precios de venta de
un producto básico.

Utilizan menos políticas

destinadas al desarrollo del
compromiso en su fuerza
laboral.
1. Estrategia Organizacional

Estrategia de imitación:
intentan minimizar el riesgo y
maximizar la oportunidad de
ganancias, moviendo nuevos
productos o ingresando a
nuevos mercados después
que los innovadores
demostraron su viabilidad.
Relación entre estrategia y
estructura

Estrategia Opción estructural

Innovación Orgánica
Minimización de costos Mecanicista
Imitación Mecanicista y orgánica
2. Tamaño de la organización

Las empresas con 2000

personas o más:
+ especialización
+ departamentalización,
+ niveles verticales
+ más reglas y directrices

El tamaño de vuelve menos

importante a medida que una
organización se expande.
 PREGUNTA 2

Enlista las principales

características del modelo
mecanicista y del modelo
orgánico
3. Tecnología
Describe la forma en que una empresa convierte inversiones
en producción. Uso de la tecnología para transformar recursos
financieros, humanos y físicos en bienes y servicios.

Rutinarias: automatizado y estandarizado (Estructuras

mecanicistas)
No rutinarias: personalizadas, requieren revisión y
actualización. (Estructuras orgánicas)
3. Ambiente
Incluye las instituciones o fuerzas externas
que pueden afectar su desempeño
(proveedores clientes, competidores,
organismos regulatorios gubernamentales,
grupos públicos de presión)

Dimensiones del ambiente:

Capacidad: nivel de ambiente que soporta
el crecimiento.
Volatilidad: nivel de estabilidad del
ambiente.
Complejidad: nivel de heterogeneidad y
concentración entre los elementos
ambientales.
3. Ambiente

Cuando más escaso, dinámico

y complejo sea el ambiente,
más orgánica deberá de ser
una estructura. Cuando más
abundante, estable y sencillo
sea el ambiente, se preferirá
una estructura mecanicista.
Estructura organizacional:
sus determinantes y
resultados
CULTURA ORGANIZACIONAL

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Cultura organizacional

Sistema de significado
compartido por los
miembros, el cual
distingue a una
organización de las
demás.
Características fundamentales
de la cultura organizacional

1. Innovación y toma de
riesgos
2. Atención a los detalles
3. Orientación a los
resultados
4. Orientación a la gente
5. Orientación a los equipos
6. Dinamismo
7. Estabilidad
Cultura organizacional

Cultura organizacional: DESCRIPTIVA

Muestra la forma en que los empleados perciben las
características de la cultura de una organización, no
si les gusta. Busca medir la manera en que los
empleados ven a su organización.

Satisfacción laboral: EVALUATIVA

Medir los sentimientos de los empelados con
respecto a las expectativas de la organización, las
prácticas de recompensa y otros aspectos similares.
Cultura dominante y subculturas

La mayoría de las empresas más grandes tienen una

cultura dominante y subculturas.

CULTURA DOMINANTE: expresa los valores

fundamentales que comparte la mayoría de los
miembros de la organización y brinda una
personalidad distintiva.

SUBCULTURAS: tienden a desarrollarse en las

organizaciones grandes para reflejar problemas o
experiencias comunes que enfrentan los integrantes
de un mismo departamento lugar.
Culturas fuertes vs culturas
débiles
Cultura fuerte Cultura débil
La mayoría de los empleados tiene una Las opiniones de los empleados
misma opinión a cerca de la misión y los varían mucho.
valores de la organización.
Cultura y formalización

Altos niveles de FORMALIZACIÓN facilitan el

orden, la consistencia y la posibilidad de
predicción.

La CULTURA FUERTE logra el mismo objetivo

sin necesidad de documentos escritos.
Funciones de la cultura

1. Ayuda a definir fronteras (diferencias entre una

organización y las demás)
2. Transmite sentimiento de identidad
3. Facilita la generación de compromiso
4. Aumenta la estabilidad del sistema social
5. Da sentido y control, que guía y da forma a las
actitudes y ala comportamiento de los
empleados.
La cultura crea ambiente

Ambiente organizacional
Percepciones que comparten los mismos miembros de la
organización sobre la empresa y el clima laboral.
Cuando todos tienen los mismo sentimientos generales
acera de lo que es importante, el efecto es mas que la
suma de sus partes individuales.
La cultura como obstáculo

Institucionalización

•Se le valora por sí misma y no por los bienes o servicios que

produce, adquiere vida propia más allá de sus fundadores o
miembros.

•Las formas de conducta aceptables se vuelven demasiado

evidentes para sus miembros.

•Los hábitos que deben cuestionarse y analizarse de dan por

sentados, lo cual reduce la innovación.
La cultura como obstáculo

Obstáculos para el cambio

•La cultura se convierte en un obstáculo cuando los valores

compartidos no coinciden con aquellos que aumentan la
eficacia de la organización.

Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones

El éxito de una adquisición de relaciona más en con el grado
de ajuste cultural que hay entre dos organizaciones.
La cultura como obstáculo

Obstáculos para la diversidad:

•La contratación de empleados nuevos de difieren en raza,

edad, género, discapacidad u otras crea una paradoja, la
gerencia quiere demostrar apoyo por las diferencias que
esos empleados aportan al lugar de trabajo, pero los nuevos
empleados que desean adaptarse deben aceptar los valores
culturales fundamentales de la organización.
Creación y mantenimiento de
la cultura
Inicio de una cultura

1. Los fundadores contratan personas que piensan y sienten de la

misma forma que ellos.

2. Socializan y adoctrinan a éstos empleados en su manera de

pensar y sentir

3. La conducta misma de los fundadores anima a los empleados a

identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores y
suposiciones.
Mantener viva una cultura
a) Selección: Identifica y contrata individuos que tengan
capacidades, conocimientos y habilidades para lograr
desempeño exitoso. Juzga lo bien que los aspirantes se
ajustarían a la organización buscando valores afines a los de la
organización.

b) Alta gerencia: los altos mandos establecen normas que se

filtran a través de la organización como si es deseable correr
riesgos, libertar otorgada a subalternos, la vestimenata
adecuada y las acciones que son redituables.

c) Socialización: Ayuda para adaptarse a la cultura existente.

Proceso de socialización

•Antes del ingreso: un nuevo empleado llega con un conjunto de valores,

actitudes y expectativas a cerca del trabajo y la organización.

•Encuentro: enfrentamiento con el puesto de trabajo, colegas, jefes y

organización en general, las expectativas podrían no coincidir con la realidad.

•Metamorfosis: el empleado cambia, se adapta.

Cómo aprenden la cultura los
empleados
•Historias: narrativas de
eventos acerca de los
fundadores de la organización.

•Rituales: secuencias
repetitivas de actividades que
expresan y refuerzan valores
fundamentales de la
organización.
Cómo aprenden la cultura los
empleados
•Símbolos materiales: tamaño de a
oficina, elegancia del mobiliario,
privilegios ejecutivos, vestimenta,
grado de informalidad o
formalidad de la oficinas.

•Lenguaje: términos únicos para

describir el equipo, los
funcionarios individuos, clave,
clientes etcétera.
Creación de una cultura ética

•Sea un modelo de roles visible

•Comunique las expectativas éticas
•Proporcione capacitación ética
•Recompensar de forma explícita los actos
éticos y sanciones los carentes de ética
•Ofrezca mecanismos de protección.
Cultura organizacional
positiva

Cultura organizacional positiva

Hace énfasis en el desarrollo de las
fortalezas de los empleados,
recompensa en vez de castigar y
destaca la vitalidad y el crecimiento
individuales
Espiritualidad y cultura
organizacional

Espiritualidad en el lugar de trabajo:

reconoce que las personas tiene una
vida interior que alimenta un trabajo
significativo y, a la vez, es alimentada
por éste en el contexto de una
comunidad.
Características de una
organización espiritual

Generosidad: valoran demostraciones de amabilidad hacia

otras personas, fomentar la felicidad de los trabajadores y
asociados de la organización
Intenso sentido de propósito: construyen culturas en torno a un
propósito significativo.

Confianza y respeto: muestras confianza, honestidad y apertura

mutuas. Se trata a los trabajadores con aprecio y estima, de
manera consistente con la dignidad de cada individuo.

Apertura: valoran a los empleados que so creativos y que

tienen un pensamiento flexible.
 PREGUNTA 3

Explica lo que es cultura

organizacional y cómo se
trasmite la cultura
organizacional
GRACIAS

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