TEMA 1 ANALISIS ESTRATEGICO DE MARKETING

1. EVOLUCION DE LA FUNCION DE MARKETING

ORIENTACIÓN A LA PRODUCCIÓN:

Se vende todo lo que se produce. La finalidad es disminuir los costes y obtener

economías de escala. El mercado no tiene cubiertas sus necesidades; O < D. Marketing Pasivo.

ORIENTACIÓN A LA VENTA.

Se incrementa el número de empresas que fabrican el mismo producto. Surgen problemas

para dar salida a todo lo producido; no se vende todo, por este motivo el papel del marketing es
conseguir vender todo lo que se ha producido : Marketing agresivo.

ORIENTACIÓN AL MERCADO

Se encuentra en un entorno altamente competitivo. La empresa tiene que buscar la forma de

adaptarse a dicho entorno y sobrevivir. Para ello la empresa se dirige al mercado para ver que
es lo que necesita. Esto se denomina Función del Marketing. Marketing Activo , no solo busca
vender sino que quiere conocer al cliente y crear productos que satisfagan sus necesidades.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Es un entorno altamente competitivo, con rápidos y elevados cambios, tecnológicamente

avanzado. Por eso a la empresa no le vale tan solo satisfacer las necesidades del consumidor
sino que tiene que desarrollar unos mecanismos para mantener al cliente, conseguir su lealtad y
fidelidad (tanto de los consumidores finales como de los intermediarios):
Procter & Gamble---- Carrefour----consumidor final
( Empresa) ( Intermediar): Trade Marketing

Marketing Interactivo: para poder conseguir la lealtad de los consumidores se necesita

muchísima comunicación.

ORIENTACIÓN A LA SOCIEDAD

Se desarrolla un Marketing Social.

Hoy convive perfectamente el marketing activo, interactivo y social.

2. MARKETING ESTRATÉGICO
 Comienza en el momento en el que la empresa mira al mercado para conocer cuales son
sus necesidades; más tarde es cuando se desarrolla plenamente al orientarse hacia el cliente.

El marketing de hoy día se conoce como una disciplina de:

- Dimensión de análisis: marketing estratégico.
- Dimensión de acción: marketing operativo.
- Dimensión de valores

Marketing Estratégico : Es un proceso que persigue conocer las necesidades de los

clientes y la estimación de los potenciales de la empresa y de la competencia con el fin de
alcanzar una ventaja competitiva sostenida en el tiempo y defendible frente a la competencia.
( es la parte pensante de la función de marketing)

Es todo un proceso de:

- Análisis de clientes
- Propuesta de conceptos de productos rentables que poseen unas características
especiales con las que hay que obtener una ventaja competitiva.

Marketing Operativo : gira alrededor de las 4p, encaminadas a conseguir la propuesta

que hace el marketing estratégico. Es el brazo ejecutor de la función de marketing.

Hoy en día se entiende que la función de marketing tiene 2 vertientes( marketing

estratégico y operativo) y que se llevan a cabo en ese orden cronológico. Por tanto sobreviven
aquellas empresas que desarrollan un buen marketing estratégico y operativo. En el momento en
el que falla uno, la empresa cae, tiene problemas.

MATRIZ SUPERVIVENCIA

Marketing estratégico
Apropiado Inapropiado

Efectivo ÉXITO ( 1) MUERTE LENTA (

3)
PROBLEMA ( 2) MUERTE RAPIDA
Interactivo ( 4)

1. Una buena gestión operativa sobre la base de una adecuada estrategia

2. Una mala ejecución entorpece una buena estrategia. Problemas a medio plazo.
3. Una estrategia incorrecta queda enmascarada. O se toman medidas o se está abocado al
fracaso.
4. Difícil de diagnosticar. Situación peligrosa.
3. DIFERENCIAS ENTRE MARKETING ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

El marketing estratégico comienza con todo un análisis de las necesidades actuales y

con una previsión a largo plazo (2 o 3 años) de cómo pueden evolucionar dichas necesidades
(aparición de nuevas necesidades, nuevas jerarquías, desaparición de necesidades): definición
del para producto mercado.
Una vez que partimos de esa idea, se tiene que analizar el atractivo de ese par producto-
mercado y la competitividad actual y potencial para conocer o generar mi ventaja competitiva.
Antes de ejecutar tengo también que conocer cual va a ser la previsión de la demanda
global (ejemplo de kineapolis).

El Marketing Operativo estudia los mercados existentes, y se toman las decisiones,

medios a usar, precio, publicidad, localización...Estas decisiones me van a permitir definir una
cuota de mercado anualmente.

ESTRATEGIA DE MKT Y MKT ESTRATÉGICO

Concepto que integra las principales metas y políticas de una organización y que
establece la secuencia coherente de acciones a realizar para obtener ventajas competitivas
sostenibles, basadas en un conocimiento adecuado de los elementos necesarios.
Se pretende que sea efectiva durante un largo periodo de tiempo y afecta a la
organización de forma significativa, ya que concentra y compromete una parte muy importante
de sus recursos alrededor de los resultados previstos.

- Permite a la empresa desarrollar opciones estratégicas sólidas y claramente

definidas.
- Fuerza a la empresa a establecer sistemas de vigilancia del entorno, su dimensión y
cambio.
- Le hace crear un análisis permanente de la competencia.
- Le va a permitir desarrollar capacidades para adaptarse y adelantarse al entorno y a
sus posibles cambios.
- Favorece la renovación de los pares producto-mercado de la empresa.

4. PAR PRODUCTO- MERCADO

Un par producto-mercado se define en base a 3 dimensiones:

- El publico objetivo al que se atenderá ( compradores)
- Necesidades que tratará de satisfacer el producto ( funciones)
- Tecnología utilizada( maquinaria, procesos, materias primas..).

¿Qué necesidades satisfacer?

¿A quién satisfacerlas

¿Cómo satisfacerlas?
 Producto Mercado: un producto mercado se situa en la
F intersección de un grupo de compradores y de una función basada
en una tecnología correcta

GC

F Mercado: un mercado cubre el conjunto de las tecnologías para

una función y un grupo de compradores

GC

Industria: una industria está definida por una tecnología

cualesquiera que sean las funciones y los grupos de compradores
F afectados

GC

5. UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO.

La mayoría de las empresas realizan diversas actividades. Con demasiada frecuencia las
empresas definen sus negocios en términos del producto que fabrican. Sin embargo, se trata de
una definición estrecha.

Los negocios deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un

proceso de producción de bienes. Los productos perecen pero las necesidades básicas y los
grupos de clientes permanecen. Un negocio pude definirse entorno a 3 variables grupo de
consumidores, necesidades y tecnologías.

Unidad Estratégica de Negocio: tiene 3 características

1. Es un único negocio o un conjunto de negocios relacionados, que se

pueden planificar separadamente del resto de los de la empresa.
2. Tiene su propia competencia, que está tratando de igualar o superar.
3. Tiene su propio director, que es responsable de la planificación estratégica
y de la consecución de los objetivos, y controla la mayoría de los factores
que afectan al beneficio.
En la realidad empresarial este concepto es subjetivo ya que cada empresa las define de una
forma.
Una UEN está constituida por uno o varios pares productos-mercado relacionados que
satisfacen una necesidad común del mercado, o en su caso un grupo relacionado de
necesidades.
El nivel más adecuado de agregación de P/M en una UEN depende fundamentalmente del grado
de semejanza del negocio cara al mercado y del tamaño y características de la empresa.
Cada UEN requiere una gestión específica y diferente de las otras UEN, que puede coincidir o
no con la estructura de la organización.

Ejemplo Danone: Bio y Actimel no están en la misma UEN que Vitalínea ya que no están
enfocados hacia el cuidado interno del cuerpo y los vitalínea por el cuerpo. Postres Maestros
seria otra UEN.

El objetivo de identificar UEN es asignar a los mismos objetivos de planificación

estratégicas y recursos apropiados . Estas unidades envían sus planes a la corporación, que
los aprueba o los devuelve para su revisión. La corporación revisa estos planes para definir en
que negocios invertir para construir, cuales mantener, cosechar o desinvertir.

TEST DE VALIDACIÓN DE LAS UEN

Las herramientas para comprobar si la UEN que he creado es una verdadera UEN:

1. Necesidades que satisfacen: este criterio implica analizar si dentro de la UEN se puede
sustituir un P/M por otro a nivel de necesidad. Por ejemplo dentro de postres maestros
(maestros + tradicionales) se puede sustituir unas natillas maestras por unas natillas
normales con lo que si sería una UEN en lo que se refiere a este criterio.

2. Precio: Se analiza el efecto del precio en un P/M y su cambio con respecto al resto de
los otros P/M. En una UEN al variar el precio de un P/M tengo que variar el resto; por
ejemplo al variar el precio de la leche frita tendré que variar el precio de los restantes
postres maestros. Es un criterio bastante resbaladizo .

3. Grupo de Clientes: este criterio implica analizar cuantos grupos de clientes

corresponden a una UEN determinada. También se trata de un criterio bastante
resbaladizo ya que el colectivo al que va dirigido un P/M puede variar.

4. Grupo de Competidores: analizar cuantos grupos de competidores corresponden a una

UEN determinada (topologías).

5. Calidad y Diseño: analizar si el cambio de envase, presentación, ingredientes.. en un

P/M afecta al resto de los otros P/M. Un cambio en el envase de natillas lleva aparejado
un cambio en el resto de postres.
 6. Eliminación: implica analizar el impacto en las ventas de los demás P/M de una UEN si
se elimina un P/M.

6. PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING: CICLO Y CONTENIDO

1. Análisis estratégico DAFO / SWOT : valoración global de las fuerzas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Analizamos el macro-entorno y el microentorno, y también
hacemos un análisis del entorno interno( segmentación, posicionamiento, cartera de
productos y clientes, tecnologías..).

2. Establecimiento de Objetivos: Una vez que la UEN haya definido su misión y

examinado su medio ambiente interno y externo, puede comenzar a desarrollar los
objetivos generales y específicos para el periodo considerado. Los distintos objetivos de
las UEN deben cumplir 4 criterios: deben estar ordenados jerárquicamente, formularse
cuantitativamente, ser reales y factibles y consistentes.

3. Formular y Seleccionar estrategias: como llegar hasta los objetivos. Según Porter, las
ha condensado en 3 tipos genéricos: liderazgo en costes, diferenciación y foco. Define
la estrategia como “la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto
de actividades valiosas”.
4. Confección del Plan Estratégico
5. Control Estratégico: Marketing audit.. Detectará si se dan desviaciones o no y revisará
otra vez el análisis estratégico por si alguna hipótesis básica se ha modificado que de ser
así, se modificará la estrategia.
 TEMA 2 ANÁLISIS DEL ENTORNO DE MARKETING

1. CONCEPTO DE ENTORNO

Es el conjunto de todos los elementos externos de la organización que son relevantes

para su actuación.

Es básico e imprescindible conocer y estudiar el entorno de una empresa para la correcta

formulación de las estrategias de marketing. Esta importancia se entiende debido a los fuertes
cambios acaecidos en los últimos 20 años:

- Globalización e integración de la economía mundial.

- Fuertes y rápidos cambios sociales con efectos tanto dentro como fuera de la
empresa.
- Nuevo orden económico y político.
- Elevado ritmo de cambio tecnológico que provoca la aparición de nuevos sectores
emergentes.
- Regularización y liberalización.

2. TIPOLOGÍA DEL ENTORNO

Hoy día las empresas viven en un entorno con gran complejidad, sumamente dinámico y
con gran incertidumbre sobre los factores por ello nos encontramos en un entorno turbulento.

De esta forma para determinar en que tipo de entorno nos encontramos, atendemos a 2
características:

1. NATURALEZA:

- Complejidad: el numero de variables que definen el entorno( a + variables,

+complejidad).
- Dinamismo: intensidad y frecuencia de cambio( estático-dinámico).

2. INCERTIDUMBRE (alta, media o baja).

Los tipos de entorno:

A. Estable: simple y estático, con incertidumbre baja ( hoy no existe este tipo)
B. Turbulento: complejo y dinámico y con alta incertidumbre (entorno actual).
NATURALEZA DEL ENTORNO INCERTIDUMBRE

Complejidad
SIMPLE COMPLEJO
MODERADA ALTA
ESTATICO ESTATICO
SIMPLE COMPLEJO
DINAMICO DINAMICO

ESTABLE ALTERADO
ALTERADO TURBULENTO

3. DIMENSIONES DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO

Las empresas de éxito saben que el entorno de marketing presenta una ilimitada serie de
oportunidades y amenazas. La responsabilidad de identificare los principales cambios del
entorno general recae en los directores de marketing de la empresa. Tiene que hacer un
seguimiento de cerca de las tendencias y buscar nuevas oportunidades.

Se han encontrado muchas oportunidades buscando tendencias (direcciones o secuencias

de acontecimientos que se producen durante cierto espacio de tiempo) y mega tendencias
(grandes cambios sociales, económicos, políticos y tecnológicos que tiene una influencia
duradera).
Hoy en día manejamos 4 dimensiones, que configuran el análisis PEST:

1. Político-Legal ( P ): los directivos de marketing deben trabajar centrados en una

legislación que regula las practicas empresariales y la actividad de grupos de presión.

2. Económica ( E ): los directivos de marketing deben centrarse en la distribución de la

renta y en nivel de ahorro, deuda y disponibilidad de crédito.

3. Socio-Cultural (S): los directivos de marketing deben comprender que visión tiene las
personas de si mismas, de los demás, de las organizaciones, de la sociedad, de la
naturaleza y del universo. Deben sacar productos al mercado que se correspondan con
los valores fundamentales y secundarios de la sociedad, así como satisfacer las
necesidades de las distintas culturas que componen el conjunto de la sociedad.

4. Técnico (T): los directivos de marketing deben tener en cuenta el mayor ritmo de cambio
tecnológico, las oportunidades para innovar, el incremento de los presupuestos de I+D y
el aumento de la regulación pública derivado del cambio tecnológico.

A la hora de realizar un análisis PEST, tengo que hacer:

- Un listado de las variables que afectan a nuestro negocio;

 - Clasificarlas según su importancia : (muy poco importantes, poco importantes,
medianamente importantes, importantes y muy importantes) y nos quedamos con
aquellas que sean importantes y muy importantes.
- Elegimos aquellas 5 variables (en nuestro caso) más importantes que más pueden
influir en nuestro negocio.

De esta forma elaboramos el PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

(usamos una escala posicional MM, M, N, B, MB).

En el momento actual, esto no es suficiente, ya que independientemente del método

utilizado hay que elaborar el perfil estratégico a 2, 3 o 5 años debido a que el entorno es
cambiante y hay que adaptarse a el . Necesitamos hacer un proyecto de Futuro . (Aunque no
sabemos si dicho proyecto nos servirá de algo, más vale algo que nada).

4. MÉTODOS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO

A) ESCENARIOS

Un escenario no es una PREVISIÓN , sino una proyección de futuro elaborado en base a

un conjunto de hipótesis o premisas a las que se le asigna una determinada probabilidad
respecto a las variables clave..

Es un guión descriptivo y coherente de una determinada situación que se dará en el

futuro y que afecta de una forma decisiva a la empresa ( por tanto supone describir
circunstancias que definen el entorno en el que la organización estará actuando en el
futuro).

Para construir un escenario, hay que trabajar secuencialmente:

1. Determinar el horizonte temporal en el que vamos a construir el escenario.

2. Definir las variables relevantes de ese escenario.
3. Estados en los que se podría manifestar cada variable (intervalo de valores posibles).
4. Asignar a cada estado una probabilidad de ocurrencia.
5. Elaborara los escenarios más probables.

Esta técnica permite:

- Mejorar la posición de la empresa frente a la incertidumbre del futuro

- Preparar a la empresa para afrontar grandes cambios del entorno.
- Reorientar la estrategia básica en función de dichos cambios.

B) METODO DELPHI
 Se trabaja con expertos de forma anónima y 1 cuestionario; se parte de 1 universo de
expertos concreto según el tema a analizar y de ahí se elige una muestra de forma aleatoria.
Se le envían sucesivamente cuestionarios para poder poner en evidencia la
convergencia de opiniones con el fin de lograr un consenso. El éxito depende de la selección
de la muestra y del diseño del cuestionario.

ETAPA 1. FIJAR EL PERIODO DE OCURRENCIA

En el 1º cuestionario los expertos dan su opinión sobre la fecha de ocurrencia del

suceso. Batería de preguntas generales. Los expertos envían sus respuestas para ser
tabuladas.
Hay 2 medidas claves:
- Mediana ( opinión central)
- Intervalo Intercuartil (saber si las opiniones están cercas de la mediana o son
diversas).

ETAPA 2. REVISAR PARA CONFIRMAR O RAZONAR DIFERENCIAS

Cada participante recibe la información estadística respecto al cuestionario anterior y

además se les envía un 2º cuestionario para que revisen el resultado y den una nueva
respuesta. En el caso que la repuesta estuviese fuera del intervalo intercuartil, se les pide que
lo justifiquen.
El objetivo es disminuir el intervalo intercuartil. Se calculan de nuevo la mediana y el intervalo.

ETAPA 3. CONFIRMAR O PROVEER CONTRA-ARGUMENTOS

Cada participante recibe la información estadística del 2º cuestionario .

Se les envía un 3º cuestionario y les piden que reconsideren su posible disconformidad

y que si la siguen manteniendo, ofrezcan contra argumentos a la opinión de los otros
participantes.

El objetivo es contraponer respuestas fuera del intervalo y buscar los elementos

comunes.

ETAPA 4. PREDICCIÓN FINAL.

Se les envía un 4º cuestionario con los resultados de la fase anterior y los contra-
argumentos de cada experto.

El objetivo es obtener la respuesta definitiva, a la que se ha llegado por convergencia de

las opiniones a través de las interacciones.

C) METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

 Estima las tendencias futuras analizando la relación existente entre las variables más
relevantes y además analiza el sentido y fuerza de la relación:
- Diagonal limpia: nunca analizamos una variable consigo misma.
- Como variaría la variable X1 si ocurriera X2.

¿Usaríamos para analizar las tendencias futuras, las variables que hemos incluido
en el análisis PEST?

1. Podríamos trabajar con Delphi preguntando a los expertos cuales son las variables
mas importantes en el futuro y su evolución. También podríamos determinar y revisar las
variables ya listadas previamente para ver si serán relevantes a “ X “ años vista.

2. Con estas nuevas variables podríamos hacer le método de los escenarios para
construir un posible escenario futuro..

Si utilizamos el método de los impactos cruzados, lo haríamos previamente al paso 1

para determinar como nos afectaría cada variable y ver que variable es relevante o no según
nos afecte mucho o no,

TEMA 3: ANALISIS DE LA OFERTA

1. ANÁLISIS DE LA OFERTA

Desde el punto de vista económico, la oferta es ¨ La cantidad de producto que los

productores pueden y desean ofrecer en venta. Esta oferta depende de una serie de factores:

- El precio del producto

- El precio de los demás productos
- El precio de los demás factores de producción
- Los objetivos de cada empresa
- El estado de la tecnología

OFERTA AGREGADA: Los artículos puestos a la venta por todas las empresas del sector.

Desde el punto de vista del marketing el concepto es mas amplio ya que incluye:

- Cantidad de productos que satisfacen la misma necesidad

- Empresas que producen esos bienes.

Por tanto el análisis de la oferta supone:

- Analizar el montante producido.

- Analizar los COMPETIDORES ( Quienes son, cuales son sus estrategias y cuales son sus
puntos fuertes y débiles).

2. CONTEXTO COMPETITIVO

Identificar y conocer de manera profunda y detallada el entorno competitivo, supone una

información fundamental para poder desarrollar y establecer las estrategias.

En principio, la importancia de un competidor viene dada por su cuota de mercado actual

y/o potencial.

Por tanto se necesita conocer:

1. Competidores actuales y potenciales

2. Estrategias, Objetivos, Puntos fuertes y débiles.

A) COMPETIDORES ACTUALES

Son aquellas empresas que concurren en la misma UEN, con productos similares o
susceptibles de un mismo uso.

El NIVEL DE RIVALIDAD es elevado cuando:

- Crecimiento del sector es bajo, negativo o nulo ( madurez o declive).

- Existen un gran numero de competidores , o cuando estos son fuertes y agresivos *.
 - Renovación de maquinaria es costosa
- Los costes fijos son altos y obligan a las empresas a alcanzar un elevado nivel en las
ventas para mantener la rentabilidad.
- Los productos no están lo suficientemente diferenciados *.
- Existen excesos de capacidad, de forma intermitente o permanente.
- Las barreras de salida son altas.
- La competencia apuesta fuerte por quedarse en el segmento.

Estas condiciones desembocaran en una constante guerra de precios, batallas publicitarias e

introducción de nuevos productos, todo lo cual encarecerá la competitividad.

* Número de vendedores y grado de diferenciación > según el numero de vendedores y si los

productos son homogéneos o están diferenciados podemos distinguir cuatro situaciones
diferentes:

1) MONOPOLIO PURO: Cuando una única empresa proporciona un cierto producto o servicio en
un determinado país o área.

- Sometido a regulación: se ve obligado a poner un precio más bajo y proporcionar mas

servicios ya que será considerado un asunto de interés publico.

- No sometido a regulación: buscara maximizar sus beneficios, cargando altos precios, con
muy poca o nula publicidad y ofreciendo servicios mínimos.

2) OLIGOPOLIO:

- PURO: Pocas empresas que producen básicamente el mismo bien; encuentran

dificultades para incrementar los precios y si los servicios que ofrece la competencia son
similares la única forma de obtener una ventaja competitiva es conseguir costes
menores.

- DIFERENCIADO: Pocas empresas que producen bienes parcialmente diferentes en

cuanto a distintas calidades, servicios, características, estilo. Buscan el liderazgo en ese
producto y cargan un precio adicional por ofrecer esa ventaja.

3) COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA : muchos competidores que son capaces de diferenciar sus

ofertas en conjunto o en alguna parte concreta; se centran en segmentos donde pueden
ajustarse mejor a las necesidades del cliente y así pedir un precio mas alto.

4) COMPETENCIA PURA: ofrecen el mismo producto y servicios, los precios serán los mismos y
no harán publicidad a menos que pueda crear diferencias psicológicas y en este caso
hablaríamos mejor de competencia monopolística.

BARRERAS DE SALIDA impiden que las empresas abandonen el sector, incluso teniendo
resultados negativos:
 - Obligaciones legales o morales para los clientes, compañías crediticias y empleados (por
motivos laborales o económicos).
- Bajo valor de los equipos bien sea por su especialización o por su obsolescencia lo que
impide su liquidación.
- Causas emocionales (lealtad hacia los empleados, fracaso, tradición).
- Falta de oportunidades alternativas.
- Elevado nivel de integración vertical*
- Elevados costes fijos de salida.
- Interrelaciones estratégicas con otros negocios ( imagen comercial, aspectos financieros,
instalaciones compartidas).

*Grado de integración vertical > supone costes menores y un mayor control a largo plazo del
valor añadido. Pueden manipular sus precios y costes en diferentes partes de la cadena de
valor, a fin de obtener sus beneficios allí donde los impuestos son menores. Sin embargo puede
crear ciertas desventajas, como pueden ser altos costes en determinados puntos de la cadena
de valor o una cierta carencia de flexibilidad.

B) COMPETIDORES POTENCIALES

Constituyen una amenaza para la empresa, que puede llevar a la perdida de cuota o a la
inestabilidad en el sector.

Su entrada suele coincidir en sectores en crecimiento, con altas tasa de rentabilidad y

expectativas de beneficios futuros, junto a bajas barreras de entrada.

El atractivo de un segmento varía según las barreras de entrada y de salida.

- Barreras de salida baja y de entrada altas : es el segmento más atractivo; pocas

compañías nuevas pueden introducirse en el sector y es fácil que las débiles salgan.

- Barreras de salida y de entrada altas: los potenciales de beneficios serán igualmente

altos pero las compañías implicadas asumirán un mayor riesgo, ya que las empresas más
débiles tratarán de instalarse y competir con fuerza.

- Barreras de salida y de entrada bajas: las compañías entraran y saldrán del sector con
facilidad, y los rendimientos serán estables y bajos.

- Barreras de entrada baja y de salida altas : las compañías entran en épocas buenas
pero se encuentran con dificultades para salir en épocas malas, lo que da lugar a una
sobreabundancia de recursos y a una caída generalizada de la rentabilidad.

BARRERAS DE ENTRADA:

 Efecto experiencia: obliga a captar elevadas ventas para competir

  Nivel y tipo de inversión necesaria
 Disposiciones legales
 Acceso a los canales de distribución
 Diferenciación de productos ( imagen de marca, fidelidad)
 Tecnología y Patentes
 Nivel de Precios
 Especialización de la red de ventas

Una vez que la empresa identifica sus principales competidores, debe determinar sus
características; más específicamente, ha de determinar sus estrategias, objetivos, puntos
fuertes y débiles, y modelos de reacción.

ESTRATEGIAS
A un grupo de empresas que siguen la misma estrategia en un determinado mercado se
le llama Grupo Estratégico. Las empresas deben revisar de forma permanente las estrategias
de la competencia. De la identificación de estos grupos se derivan claves importantes.

OBJETIVOS
Una vez que hemos identificado a los principales competidores debemos preguntarnos
¿ que busca cada competidor? ¿ que dirige el comportamiento de cada competidor?.
Conocer el peso relativo de los distintos objetivos de la competencia permite a la
empresa anticipar sus reacciones. Son muchos lo factores que conforman los objetivos de la
competencia, entre los que se incluye el tamaño de la empresa, su historia, su equipo de
gestión, y la situación financiera. Si el competidor forma parte de una compañía más grande,
resulta interesante saber si la empresa matriz busca en ella crecimiento que genere tesorería o
considere la empresa como la principal fuente de ingresos de la propia empresa matriz.

PUNTOS FUERTES Y DÉBILES

El hecho de que las distintas empresas de la competencia puedan llevar a cabo sus
estrategias y alcanzar sus objetivos dependerá de los recursos y habilidades de cada una de
ellas. Por tanto necesitan identificar sus puntos fuertes y débiles.

En la búsqueda de los puntos débiles de la competencia, se debería tratar de identificar

aquellas presunciones que esta realice sobre sus negocios y que el mercado ya no considere
válidos, ya que si nos damos cuenta de que un competidor está operando bajo una presunción
errónea podemos sacar ventaja de ello.

En general, las empresas deberían prestar atención a 3 variables en el análisis de su

competencia:

1. Cuota de Mercado: la cuota de que dispone el competidor en el mercado escogido.

2. Cuota de Notoriedad: el porcentaje de consumidores que nombraron al competidor en
respuesta a la pregunta “nombre la primera compañía que le viene a la mente en esta
industria”.
 3. Cuota de Preferencia: el porcentaje de consumidores que nombraron al competidor en
respuesta a la pregunta “nombre la primera compañía a la que usted preferiría comprar el
producto”.

Generalizando: “las empresas que consiguen mejoras estables en su notoriedad y

preferencia, las conseguirán también inevitablemente en su cuota de mercado y
rentabilidad”.

Para mejorar la cuota de mercado muchas empresas han emprendido operaciones

de BENCHMARKETING sobre sus competidores de mayor éxito. BENCHMARKETING: Es el
arte de conocer cómo y por qué algunas empresas desarrollan su tarea mucho mejor que otras.
Supone llevar a cabo 7 pasos:

1. Determinar que actividades imitar

2. Identificar las variables de resultados a medir.
3. Conocer las mejores empresas en cada variable.
4. Medir los resultados de la competencia
5. Medir los resultados de la empresa.
6. Diseñar programas y acciones para eliminar diferencias.
7. Ejecutar y controlar los resultados.

Es importante tener siempre el benchmarketing en mente: la voluntad de encontrar las practicas

más útiles en empresas que pueden incluso no estar en cabeza de carrera. ¿Cómo identificar a
las mejores empresas? Un buen punto de partida consiste en preguntar a clientes, proveedores
y comercios su opinión sobre quienes son los mejores. Otro camino es indagar en los
voluminosos archivos realizados por consultorías.

Para mantener los costes bajo control, las empresas deben centrarse en realizar
prácticas de benchmarketing en aquellas tareas clave que afecten profundamente tanto a la
satisfacción del cliente como a los costes de la empresa, y ha de realizarlas precisamente en
aquellos lugares en los que mejores resultados se consigan.

MODELOS DE REACCION:
Cada competidor sigue una filosofía en sus negocios, una determinada cultura interna y
unas creencias directoras. La mayoría de los competidores pueden ser clasificados dentro de
una de las siguientes categorías:

1. COMPETIDOR APOSENTADO: algunos competidores no reaccionan de forma rápida o

contundente ante los movimientos de la competencia. Las causas de esta lentitud de
respuesta pueden ser variadas: los competidores aposentados pueden sentir que sus
clientes son leales; pueden estar, simplemente, explotando el negocio; pueden
faltarles los fondos necesarios para reaccionar. Sus rivales deberían tratar de
averiguar las causas de este comportamiento en beneficio propio.

2. COMPETIDOR SELECTIVO: es un competidor que reacciona solo a ciertos tipos de

ataque (según la variable en que se base la decisión ). Puede responder a un recorte en
 los precios, pero no a un incremento en los gastos de publicidad . Conocer ante que
reacciona un competidor proporciona a la compañía pistas claves para establecer las
líneas más claras de ataque.

3. COMPETIDOR FIERA O TIGRE: es el tipo de competidor que reacciona de forma

instantánea y contundente a cualquier tipo de ataque sobre su terreno. Suele ser líder/
retador (empresas grandes con recursos).

4. COMPETIDOR ESTOCÁSTICO/ IMPREVISIBLE : es un competidor que no muestra un

modelo de reacción previsible. No hay modo de predecir sus movimientos de acuerdo con
su situación económica, historia, o cualquier otro factor.

La mayoría de los pequeños negocios son competidores estocásticos que se concentran en

frentes muy heterogéneos cuando pueden permitírselo.

OBSERVACIONES ACERCA DEL ESTADO MAS PROBABLE DE LAS RELACIONES

COMPETITIVAS.

 Si los competidores son casi idénticos y presentan sus ofertas de la misma forma,
el equilibrio competitivo es inestable : un claro ejemplo lo encontramos en aquellas
industrias en las que la capacidad competitiva sea muy parecida. En estos casos el
equilibrio competitivo se romperá si cualquier empresa baja sus precios para equilibrar su
sobrecapacidad.

 Si existe un único factor clave, el equilibrio competitivo es inestable: Este es el caso

de las industrias en las que las oportunidades de diferenciación de costes se dan a
través de economías de escala, tecnología avanzada, curva de aprendizaje..etc. En tales
industrias, cualquier empresa que consiga un descenso en sus costes puede disminuir
sus precios y conseguir cuota de mercado a cuenta del resto de empresas, que solo
podrían defender sus participaciones con un gran esfuerzo económico.

 Cuando existen varios factores clave, es posible que cada competidor tenga alguna
ventaja y que esta sea especialmente atractiva para algunos consumidores. Cuantos más
factores clave haya que puedan proporcionar una ventaja, mayor será el numero de
competidores que puedan coexistir. Todos los competidores tendrán su segmento
competitivo, definido por la preferencia del público hacia el factor clave que ofrecen.
Existen varios factores clave en aquellas industrias en que se pueden diferenciar
calidades, servicios, proximidad..etc. Si los consumidores dan valores diferentes a estos
factores, podrán coexistir muchas empresas especializadas en diferentes segmentos.

 Cuando menor sea el número de variables competitivas clave, menor será el número de
competidores. Si solo hay una variable clave, no es probable que coexistan más de dos o
tres competidores.

 Un ratio de 2 a 1 en cuota de participación entre dos competidores parece ser la más

adecuada para conseguir el equilibrio, ya que no es práctico ni ventajoso para cada
 competidor tratar de mejorar su cuota de participación. A este nivel los costes de
promociones extraordinarias o de distribución serían mayores que las ganancias
derivadas de una mayor cuota de mercado.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Un segmento es poco atractivo si los proveedores de la empresa pueden subir los precios
o reducir las cantidades suministradas. Los proveedores suelen ser poderosos cuando:

 Se concentran o se Organizan
 Hay pocos sustitutos
 El producto suministrado es importante en el proceso productivo
 Costes de cambio de proveedor son altos
 Se pueden integrar verticalmente hacia abajo
 Especial papel de la mano de obra.

La mejor defensa es construir relaciones WIN- WIN ( de provecho mutuo) con los
proveedores o usar fuentes múltiples de suministro.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Un segmento es poco atractivo cuando los compradores tiene un poder negociador

importante o creciente, ya que estos tratarán de forzar un descenso en los precios, exigirán una
mayor calidad en los servicios y enfrentaran a los distintos rivales de la competencia, todo ello
en detrimento de la rentabilidad del vendedor.

Se incrementa cuando:

 Se concentran o se organizan
 Producto representa un porcentaje significativo de los costes de los compradores
 Producto esta poco diferenciado
 Costes de cambio de proveedor son bajos
 Se pueden integrar verticalmente hacia arriba
 Los compradores están sensibilizados con los precios porque sus beneficios no son los
esperados
 Buena información del cliente sobre el mercado, los precios y costes.

La mejor defensa consiste en desarrollar ofertas superiores al resto, de modo que los
compradores importantes no puedan rechazarlas.

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos sustitutivos desempeñan la misma función ( necesidad) para el consumidor, pero
se basan en una tecnología diferente. Establecen un límite en cuanto a precios y beneficios que
se pueden derivar de un determinado segmento.

La empresa ha de controlar atentamente la tendencia de los precios de los sustitutos: si en el

sector de estos productos sustitutivos se producen avances tecnológicos o se incrementa la
competitividad, es muy probable que los precios y los beneficios del segmento se desplomen.

COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo del análisis de la competitividad es identificar el tipo de ventaja competitiva

que tiene un producto en un mercado o segmento determinado, y evaluar la situación de
defensa para que no sea imitada.

VENTAJA COMPETITIVA: Una o varias características, atributos o factores de un

producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus compradores. Tiene que ser
percibida ( real o imaginaria), única ( exclusiva del producto) y determinante ( provoca la
compra). Se identifica analizando:

1. SISTEMA DE NEGOCIO: cadena de valor de las distintas fases por las que
atraviesa un producto, desde su concepción hasta su puesta a disposición del
consumidor ( y mas allá, servicio postventa).

2. FACTORES CLAVE: Son aquellos aspectos que dentro del sistema de negocio,
son determinantes a la hora de obtener éxito. Cada factor de éxito es diferente
para cada producto-mercado. Son los percibidos por el mercado, con lo cual se
determinan de forma objetiva y se utilizan para compararse con los competidores.

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA

1. EXTERNA (POR DIFERENCIACIÓN).

Se apoya en unas cualidades distintas del producto, que constituyen un valor para el
consumidor, disminuyendo sus costes de uso o aumentando su rendimiento de uso.

Conlleva un poder de mercado: se fija un precio superior al resto; es el precio máximo

aceptado debido a que las características del producto son únicas.

El número de posibilidades de diferenciación para una empresa varía según el tipo de

sector en que se encuentre:

1. Sectores de Volumen: son aquellos en los que las empresas solo pueden obtener unas
pocas ventajas competitivas, pero de gran importancia. La rentabilidad se correlaciona
positivamente con el tamaño de la empresa y su cuota de participación de mercado.
 2. Sectores Estancados: son aquellos en los que san escasas ventajas competitivas y
además son de poca importancia. La rentabilidad está poco relacionada con la
penetración de mercado.

3. Sectores Fragmentados: son aquellos en los que las empresas pueden encontrar
muchas oportunidades de diferenciación pero cada una de ellas es poco importante.

4. Sectores de Especialización: son aquellos en los que las empresas encuentran muchas
oportunidades de diferenciación y cada una de ellas proporciona buenos resultados. En
este tipo de sectores las pequeñas empresas pueden ser tan rentables como las grandes
empresas.

A) DIFERENCIACIÓN POR EL PRODUCTO

Los bienes varían mucho en cuanto a sus posibilidades de diferenciación. En un extremo

nos encontramos aquellos productos muy estandarizados que admiten muy pocas variaciones, y
e el otro extremo están aquellos productos en los que es fácil encontrar diferenciaciones
importantes:

 VERSIONES : La mayoría de los productos se pueden diferenciar en cuanto a versiones:

tamaño, forma, estructura física ( ejemplo: la aspirina).

 NIVEL DE CALIDAD : Se refieren al nivel al que operan las características primarias del
producto. La mayoría de los productos se establecen dentro de uno de los cuatro niveles
siguientes: bajo, medio, alto y superior.

¿los niveles de calidad más altos suponen niveles de rentabilidad mayores? Se debe
tener en cuenta que a partir de determinados niveles, el rendimiento disminuye cuando se
incrementa el nivel de calidad. El fabricante debe escoger un nivel de calidad apropiado a
su publico objetivo y al que fija su competencia.

Las empresas deben también decidir la gestión del nivel de calidad que se alcanzará a lo
largo del tiempo (incrementarla, mantenerla o reducirla).

 UNIFORMIDAD : Los consumidores desean que un producto tenga una alta uniformidad o
grado en el cual todas las unidades de un mismo producto son idénticas y cumplen con
las especificaciones prometidas.

El problema de una baja uniformidad es que para muchos compradores los niveles de
calidad prometidos no se cumplen.

 DURACIÓN: Es la medida de la vida esperada de un producto bajo condiciones naturales

o forzadas. En algunos productos es un atributo muy valiosos( ejemplo: pilas duracell, los
clientes están dispuestos a pagar un precio más alto).
  FIABILIDAD : Es la medida de la probabilidad de que un producto no se estropee o falle
dentro de un periodo especifico de tiempo. Los compradores suelen pagar más por un
producto que es fiable y de hecho en España, muchas empresas están usando este factor
como un elemento clave de diferenciación.

 REPARABILIDAD: Los consumidores prefieren aquellos productos que sean sencillos de

reparar. Es la medida con que se puede volver a poner en funcionamiento un producto
averiado.

 ESTILO: Es el nivel en que un producto se adapta al gusto y estética del consumidor.

Tiene la ventaja de crear una diferenciación en el producto que es difícil de copiar. Por
otra parte, un estilo atractivo no implica necesariamente un alto nivel de calidad.

 DISEÑO: Es el conjunto total de atributos que afectan a la imagen y a la función del

producto a ojos de los consumidores

A medida que la competitividad se intensifica, el diseño constituye un elemento cada vez

más importante de diferenciación y posicionamiento de los productos y servicios de una
empresa.

Desde el punto de vista de la empresa, un producto bien diseñado ha de ser un producto

fácil fabricar y distribuir; desde el punto de vista del consumidor, debe ser un producto
agradable de ver, fácil de abrir, de instalar, de usar, de reponer.

El diseño es el factor que le permitirá a la empresa tomar una ventaja competitiva.

B) DIFERENCIACIÓN POR LOS SERVICIOS

Cuando el aspecto físico del producto no puede diferenciarse con facilidad, la clave para
el éxito competitivo reside, con frecuencia, en el aumento del número de servicios valiosos, así
como en la mejora de los mismos.

 FACILIDADES EN EL ENCARGO: Se refiere a la sencillez con que el cliente puede

realizar un pedido a la empresa.

 ENTREGA: Hace referencia a la forma en la que el producto o servicio se suministra al

consumidor. Incluye la velocidad, precisión y atención en el proceso de entrega. Los
compradores elegirán aquellos proveedores con fama de realizar las entregas con
puntualidad.

 INSTALACIÓN: Hace referencia al trabajo que hay que realizar para conseguir que un
producto sea operativo en la localización prevista. Conseguir diferenciarse a este nivel
de la cadena de consumo es particularmente importante para aquellas empresas que
operan con productos especialmente complejos.
  FORMACIÓN DEL CLIENTE: Hace referencia al entrenamiento a realizar con los
empleados de la empresa compradora para que puedan usar el equipamiento en cuestión
con corrección y eficacia.

 ASESORIA TÉCNICA: Se refieren a los datos, sistemas de información, servicios de

asesoria que la empresa vendedora ofrece a los compradores.

 MANTENIMIENTO Y REPARACIONES: Se refiere al programa empleado por la empresa

para ayudar a sus clientes a mantener el buen funcionamiento del producto adquirido.

C) DIFERENCIACIÓN POR LAS PERSONAS

Las empresas pueden obtener una ventaja competitiva importante disponiendo de un

personal mejor preparado que el de la competencia. El personal más cualificado es aquel que
tiene las siguientes características:

1. COMPETENCIA: poseen la capacidad y los conocimientos requeridos

2. CORTESÍA: amables, respetuosos y considerados
3. CREDIBILIDAD: se puede confiar en ellos.
4. CAPACIDAD DE RESPUESTA: responden con rapidez
5. FIABILIDAD: desarrollan el servicio con consistencia y precisión
6. COMUNICACIÓN: se esfuerzan por comprender a los clientes y comunicarse con
ellos con claridad.

D) DIFERENCIACIÓN POR MEDIO DE LA IMAGEN

Los consumidores responden de manera distinta ante las diferentes imágenes de

empresas y marcas. Se debe distinguir entre identidad e imagen.

Identidad: es la manera en que una empresa trata de identificarse y posicionarse a si

misma o a su producto.
Imagen: es la manera en que el publico percibe a la empresa o a sus productos, y se ve
afectada por muchos factores que la empresa no puede controlar.

Con una imagen efectiva se consiguen 3 cosas:

 Se establece el carácter del producto

 Este carácter se convierte en un elemento distintivo respecto de otras marcas.
 Se genera un poder emocional tras la imagen colectiva.

 SÍMBOLOS: Provocan el reconocimiento inmediato de la marca-logotipo

 MEDIOS ESCRITOS Y AUDIOVISUALES: los símbolos escogidos deben

introducirse en la publicidad, que comunicará la idea a través de una historia, un
modo, algo distintivo; y habrán de ser repetidos por otros medios (folletos,
catálogos, informes anuales).
  ACONTECIMIENTOS SOCIALES : otra forma de crearse una imagen es a través
del patrocinio de diversos acontecimientos sociales. También el mecenazgo.

2. INTERNA (POR COSTO).

Se apoya en unos costes más bajos ( fabricación, administración, marketing..) que

aportan un valor al producto frente a los competidores.

Conlleva una mejor productividad que permite un precio más bajo, atractivo para el
mercado.
EFECTO EXPERIENCIA: A mayor experiencia, menores costes unitarios y así una mayor
rentabilidad por unidad. Los componentes son:

 Aprendizaje: mejora la productividad

 Especialización: mejora el aprendizaje
 Inversión: la rentabilidad basada en innovaciones mejora costes
 Escala: menor impacto sobre los costes fijos

costo por
unid

Volumen acumulado de unidades

La relación entre la curva y el precio, es que a mayor experiencia consigo tener

menores costes y así iré disminuyendo de la misma forma el precio obteniendo el mismo margen
constante.

Precio y coste precio

Por unidad

Margen constante
Costo
Volumen acumulado

Sin embargo también se debe tener en cuenta que a lo largo de la vida del producto, la
relación entre coste y precio varia (no es o mismo en el lanzamiento que en la fase de madurez).

Precio y costo
 Por unidad
Llega un momento en que la competencia Precio
es solo de precio y se bajan para que las
pequeñas y medianas salgan (mercado
maduro). En situación de oligopolio
estabilizan el precio las empresas Costo
importantes

Volumen acumulado

LIMITES DEL EFECTO EXPERIENCIA

 No es comparable en empresas competidoras con diferente grado de integración: a mayor

integración, mayor efecto experiencia.
 Falta de realismo de imputación de algunos costes
 No es suficiente la experiencia: se requiere segmentación y posicionamiento adecuados.

Se pueden tener ambas ventajas, siendo percibida por el mercado tan solo una.

Una vez determinado el sistema de negocio y los factores de éxito nos planteamos hacer
el ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD:

1. Escogemos aquellos factores de éxito más importantes y relevantes así como las
diferentes marcas de la competencia con las que me quiero comparar.
2. Puede que los factores no tengan la misma importancia para el mercado, con lo
que ponderare los factores.
3. Elaboro una escala de calificación para valorara cada marca en referencia a cada
uno de los factores de éxito.
4. Realizo una calificación por factor para la empresa y para la competencia.
5. Analizo los puntos fuertes y débiles y sus causas.
6. Diseño el perfil de competitividad.

TEMA 4 ANÁLISIS DEL SECTOR: LA DEMANDA

DEMANDA GLOBAL O DEMANDA DE MERCADO

La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser

comprado por un determinado grupo de consumidores, en un área geográfica concreta, para un
determinado periodo de tiempo, en un entorno definido de marketing y bajo un especifico
programa de marketing.

El aspecto más importante sobre la demanda de mercado es que no debe entenderse

como una cantidad fija, sino como función de una serie de condiciones variables que pueden
existir en el mercado (entorno y gestión de marketing de las empresas); por este motivo se la
puede denominar función de demanda del mercado o función de respuesta del mercado.
 La demanda global es expandible cuando su nivel de ventas está influido por el esfuerzo
de marketing total (fases de introducción y desarrollo del ciclo de vida del producto).

DEMANDA POTENCIAL

Es el limite al cual se aproxima la demanda del mercado considerando que los gastos de
marketing de un sector tienden a ser infinitos, dado un entorno determinado.

Mercado Potencial
Demanda Q1
Primaria

Previsión Qp

Mínimo Q0

M Presión Total
Gastos de marketing
Previstos

A mayores niveles de gasto en actividades de marketing, le corresponden volúmenes de demanda superior,

al principio con un crecimiento más que proporcional, y después con un crecimiento inferior al proporcional. A partir
de cierto nivel de gasto, el nivel de la demanda no puede incrementarse más, lo que significa que existe un límite
superior de demanda que no puede sobrepasarse, denominado mercado potencial
La diferencia entre la demanda potencial y la demanda global mide el potencial de crecimiento de un
mercado y en consecuencia, las oportunidades de desarrollo.
 Insuficiencia de los Productos
Demanda Potencial de crecimiento
Potencial Insuficiencia de la distribución
Insuficiencia de los usos
Competencia
Empresa Demanda global

No llega a todas partes

1. Insuficiencia en el tamaño
2. Insuficiencia presentación.
3. Poca variedad

1. Insuficiencia en la frecuencia de
Compra.
2. Nos hemos quedado cortos a la
hora de calcular los consumidores
potenciales
DEMANDA ESPECÍFICA O DEMANDA DE LA EMPRESA

Es la demanda de la empresa o de la marca, en un mercado, en un lugar y momentos

dados.

Es una función que depende de todos los condicionantes de la demanda del mercado
además de los factores que determinan la cuota de mercado de la empresa.

Si todo lo demás permanece invariable, la cuota de mercado de la empresa va a depender

del tamaño y la efectividad de su gasto en el mercado en relación a los competidores.

Q: demanda global
Formula: q = M *Q q: demanda de la empresa
M: cuota de mercado de la empresa

Cuota de Mercado:

- Puede fluctuar debido a factores accidentales.

- La entrada de un competidor suele implicar una disminución de la cuota.
- Requiere una permanente vigilancia
- La cuota relativa se establece en comparación con el líder del mercado

Cuota de mercado relativa: Me mide el % que suponen mis ventas comparadas con las
ventas del líder del mercado. Es básico a la hora de analizar la demanda especifica, utilizar
como instrumento el CICLO DE VIDA DE LA MARCA:

Su perfil depende de dos tipos de factores: COYUNTURALES Y POLÍTICOS

1. FACTORES COYUNTURALES

A) TIPOLOGÍA DE LA EMPRESA

EMPRESA INNOVADORA:

Introducción y lanzamiento: hasta que no aparece la competencia, el ciclo de vida de la marca

coincide con el ciclo de vida del producto. En esta fase la empresa debe ser cauta y lanzar
cuando este preparada tecnológicamente y comercialmente y para ello se recomienda que haga
una recogida de información suficiente.

Protección por medio de patentes

Sabe que sus beneficios van a ser elevados; como esta sola en el mercado, ella fija el
precio.

Desarrollo y madurez: al aparecer la competencia se reduce el mercado potencial. La madurez

llega antes en el ciclo de vida de la marca que en el del producto. El producto se considera
obsoleto y se hace necesario estimar la evolución y características de los competidores. Ante
esta situación puede:

- eliminarse del catalogo ( requiere nuevas inversiones)

- continuar (obsolescencia técnica frente a competidores mas modernos).

EMPRESA NO INNOVADORA

Desarrollo: no tiene que invertir en comunicación para dar a conocer el producto pero si debe
invertir para diferenciarse. En esta etapa deberá ajustar el precio según la imagen que quiera
dar.

Madurez: es normal que la madurez de la marca llegue antes que la madurez del producto.

Declive:

- si la marca esta condicionada a la moda: la marca vive en la hiper-madurez ( arman

vaqueros)
- si no esta condicionada: vive hasta que el producto esta en la fase de declive ( mientras
que el producto viva aunque este en declive puede obtener beneficios)

B) EDAD DEL PRODUCTO

Tiene como objetivo determinar en que fase del ciclo de vida se encuentra el producto. Para ello
tiene en cuenta el diferente comportamiento de los factores que son importantes en cada fase.
 FASE I FASEII FASE III FASE IV
Característica Introducción Desarrollo Madurez Decadencia
General
Expansión EE>EG+10% EE<EG+10% EG<EE<EG+5% EE<EG
EE>EG+5%
Procedimiento No En curso de Estables Estables
s estabilizados estabilización
Nºde Bajo-elevado Medio Estables Decreciente
productores
Coste Elevado En fuerte baja En ligera baja Estable
Oferta y Creación de la Demanda>ofert Equilibrio Oferta>demand
demanda Necesidad a a
Precio Elevado Decreciente Estable, baja Estable
ligeramente
Rentabilidad buena Muy buena Media Baja o negativa

EE tasa de crecimiento de las ventas del producto (CERVEZA)

EG Tasa de crecimiento de las ventas del sector (BEBIDAS)

2. FACTORES POLÍTICOS

POLÍTICA DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA

1. PROLONGACIÓN DE LA FASE DE DESARROLLO.

Penetración Intensiva: se pretende incrementar la frecuencia de uso o consumo y todo ello a

través de los canales de distribución, precio y promoción de ventas

Penetración extensiva: busco nuevos clientes para mi marca a través de la publicidad y

promoción.

Aumento del mercado: se pretende aumentar los usos o buscar nuevos usos para mi marca y
todo ello a través de asistencia técnica y servicio.

2. RETRASO DE LA FASE DE DECLIVE

Se puede conseguir por medio de RELANZAMIENTO ( aunque muchas veces se puede

considerar lanzamiento debido a como lo percibe el consumidor) y HIPERMADUREZ.

ANÁLISIS DE CLIENTES

1. CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES

No se clasifican individualmente sino que se agrupan por modo de comportamiento( aplico
políticas adaptadas). Se puede hacer:

- Por las ventas o beneficios que me aporta ( clasificación ABC)

 - Por tamaño, canales, zonas..

2. MATRIZ DE ANÁLISIS DE CLIENTES: FACTORES

VENTAS: Se analiza la facturación que se le hace a cada cliente frente al total que podría
comprar. Lo que quiero llegar a conocer es si estoy cerca del limite de ventas con ese cliente o
no.

TASA DE CRECIMIENTO Y PERSPECTIVAS : Se mide por diferentes ratios. Hay que hacerlo:

- Comparada con la empresa que me compra

- Como cliente
- Respecto a los competidores
- Respecto al sector de actividad
- Respecto a la economía en general.

ESTRUCTURA DEL PEDIDO

Facturación
PEDIDO MEDIO =
Numero de pedidos

FIDELIDAD:

A) Edad del cliente (el número de años que lleva comprándonos)

E E

CN CN

En el primer caso, consigo más facturación con los que llevan más años comprando; en el
segundo caso consigo más facturación con los que tienen edad media.
B) Rotación (renovación de clientes)

Nº de clientes perdidos + Nº clientes ganados

COEFICIENTE DE ROTACIÓN
Nº total de clientes*2*tiempo que lleva

C) Regularidad (no moroso, latoso, discutidor)

RENTABILIDAD

A) Aportación al margen bruto

B) Coeficiente de Rentabilidad
Facturación
 Cr =
Costes totales
C) Coeficiente de Contribución al Beneficio
% de Beneficio
Cb =
% de Facturación

EQUILIBRIO DE IMPLANTACIÓN : Quiero saber si realmente estoy consiguiendo el volumen de

ventas que podría conseguir.

OTROS FACTORES

Hábitos de compra: logísticas, de negociación, de pago, de gestión de existencias

Homogeneidad: saturación de los circuitos usados en la comercialización
Situación: ventajas de la empresa frente al cliente( proximidad física..)
Dispersión:

FACTORES
CLIENT VENT CRECIMIENT PERPESC PED FIDELIDAD RENTAB IMPLANTAC HABIT
12345 12345 EDAD ROTA REGD 1 2 3 DE
A COMPR
A

3. VALORACIÓN

Una vez elaborada la matriz hay que llegar a valorar cada uno de los clientes y realizar
acciones según el tipo de cliente.

4. POLÍTICA DE CLIENTES

Ante La información suministrada por el análisis de clientes, se han de elaborara las

decisiones teniendo en cuenta los objetivos establecidos.

PREVISIÓN DE LA DEMANDA

La empresa necesita realizar previsiones precisas sobre la demanda que su mercado

objetivo la va a suponer. Estas previsiones pueden ser utilizadas por los responsables de las
diferentes funciones de la empresa, siendo la función de marketing la responsable de su
realización.

ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA FUTURA

 Las técnicas de previsión de demanda se pueden clasificar en distintos grupos atendiendo
al enfoque que les caracteriza:

1. ENFOQUE SUBJETIVO

Las previsiones se basan en la opinión de un sujeto que apoya su criterio en una

serie de factores que describen las opciones del suceso y su probable impacto sobre el
nivel de demanda.

Puede ser un buen punto de partida para la estimación de la demanda.

A) CRITERIO DE LOS DIRECTIVOS

Suele usarse en aquellas empresas dominadas por un directivo que imprime su valor
personal. El inconveniente radica en la ausencia de toda posibilidad de verificación o de
falsificación del resultado. Se trata de corregir este riesgo recurriendo a un grupo de
decisores y aplicando el método delphi

B) LA ESTIMACIÓN DE LOS VENDEDORES

La fuerza de ventas es el colectivo de la empresa que tiene ideas muy precisas sobre el
potencial de ventas de sus clientes y supone una posición privilegiada para poder hacer
previsiones.

Se trata de pedir a los vendedores una estimación de las ventas de cada producto,
teniendo en cuenta unas hipótesis precisas de los esfuerzos de marketing. La dirección de
marketing elaborará la estimación global sumando las previsiones elaboradas por cada
vendedor.

Inconveniente: los vendedores ofrezcan estimaciones inferiores a las reales con el

fin de que se redúzcanlos objetivos que tengan que cumplir. Para corregir este sesgo:

- Se les pide a los vendedores que estimen ellos mismos el margen de error en sus
estimaciones
- Corregir las estimaciones suministradas por los vendedores con las estimaciones
elaboradas por el responsable regional, que puede tener una visón más general.
- Aplicar un factor de corrección a las estimaciones.

2. METODOS CON ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL

a) Las medidas de intención de los compradores: se les pide a los compradores

potenciales que indiquen sus intenciones de compra para un periodo de tiempo concreto.
El inconveniente principal es que se basa en intenciones. Estas intenciones pueden
estudiarse a dos niveles:

o Nivel general: se trata de estudiar la moral o el grado de confianza de los

compradores, sus percepciones de bienestar y sus intenciones de compra de
bienes duraderos.
 o Nivel específico de una categoría de productos

Estos estudios son especialmente valiosos si los compradores tiene sus intenciones de
compra claramente definidas, si piensan llevarlas a cabo y si las describen a quienes están
preguntando sobre ellas y además si se tratan de productos industriales, bienes duraderos,
compra de productos que requieran planificación y para nuevos productos para los que no
exista datos acuñados.

El valor de estas técnicas crece cuanto menor sea el numero de compradores, cuanto mas
reducido sea el coste de contactar, cuanto mas claras tengan sus intenciones de compra y
cuanto más consecuentes sean con sus intenciones actuales.

b) Test de producto y concepto

c) Test de mercado ( resulta muy conveniente para prever las ventas de un nuevo producto
o para estudiar su distribución a través de un nuevo canal o territorio)

3. TÉCNICAS CON ENFOQUE DE SERIES TEMPORALES

Utilizan el tiempo como variable explicativa de comportamiento de la demanda.

A) ANÁLISIS Y DESCOMPOSICIÓN DE TENDENCIAS

El objetivo de esta técnica es descomponer la estructura de una serie cronológica de

ventas, medir la evolución de cada componente y proyectar su evolución futura.

- Componente estructural o tendencia a largo plazo: está ligada normalmente al ciclo de

vida del producto.
- Componente coyuntural: representada por las oscilaciones a medio plazo en torno a la
tendencia a largo plazo, que está provocadas por las fluctuaciones de la actividad
económica a medio plazo.
- Componente estacional o fluctuaciones a corto plazo : Tienden a repetirse por causas
diversas de la misma forma.
- Componente aleatoria: recoge el impacto de una serie de fenómenos complejos poco
conocidos y no cuantificables.

Se considera que solo es valida a corto plazo, en un horizonte temporal en el que no

cambien las características del fenómeno estudiado.

B) MÉTODOS DE ALISADO EXPONENCIAL

Es un método de previsión de ventas a corto plazo. La previsión que ofrece es una media
ponderada de las ventas observadas a lo largo de cierto numero de periodos anteriores.
Principal inconveniente: no pueden predecir la previsión de la demanda, ya que no son
capaces de anticipar un cambio.

4. LAS TÉCNICAS CON ENFOQUE CAUSAL

 Con ellas se trata de identificar todas las variables que conforman la demanda y en que
medida influyen.
Se realiza un análisis estadístico ya que se trata de expresar la variable dependiente, la
demanda , en función de todas las variables independientes. De esta forma, siempre que se
conozcan los valores de las variables independientes podrá predecirse el comportamiento futuro
de la demanda.

LA ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA ACTUAL

Es necesario estudia el montante de la demanda actual del mercado a corto lazo, con dos
objetivos:
- Realizar una gestión del aprovisionamiento
- Planificar la producción.

1. EL MERCADO POTENCIAL

Se entiende como tal el volumen máximo de ventas ( en unidades físicas o términos

monetarios), que podría estar disponible para todas las empresas de un sector durante un
determinado periodo de tiempo, un nivel de gastos en actividades de marketing concreto y
unas condiciones del entorno especificas.

Q: mercado potencial
n: numero de compradores de un producto especifico bajo una
Q = n*q*p determinadas condiciones. ( es el componente más difícil de estimar).
q: cantidad comprada por un comprador medio
p: precio unitario

2. EL POTENCIAL DE AREA DE MERCADO

Las empresas se encuentran con el problema de seleccionar los mejores territorios con el
objeto de invertir en ellos el presupuesto de marketing de forma óptima. Por esta razón es
necesario estimar el potencial de mercado de distintos territorios.

A) MÉTODO DE CONSTRUCCIÓN DEL MERCADO( para mercados industriales):

Este método se basa en la identificación de todos los compradores potenciales en cada mercado
y en la estimación de su potencial de compra. Es un método directo y útil si se dispone de una
lista de todos los potenciales compradores y de una buena estimación de cuanto van a gastar.
Sin embargo esta información no está siempre disponible.

B) EL MÉTODO DE LOS ÍNDICES DE FACTORES MÚLTIPLES (para los mercados de

consumo):

Calcula el potencial de venta de una determinada zona geográfica a través de una serie de
índices que pueden influir en la venta de un producto.

Debe tenerse en cuenta que las ponderaciones utilizadas para determinar el poder de
compra, son en cierto modo arbitrarias, se usan, sobre todo, a bienes de consumo que ni son
especialmente baratos, ni tiene los precios excesivamente altos por corresponder a artículos de
lujo. Se podría pensar en usar otras ponderaciones tales como la presencia de otros
competidores en el mercado, costes de promoción locales, factores estaciónales..

3. LAS VENTAS TOTALES DEL SECTOR Y LAS CUOTAS DE MERCADO

Además de estimar el potencial total y el de una determinada área, una empresa necesita
conocer las ventas actuales del sector al que pertenece el mercado. Esto significa identificar a
sus competidores y estimar sus ventas.

Las confederaciones empresariales a menudo recogen y publican datos referentes al total

de las ventas de su sector, aunque no proporcionan información individual de las empresas que
lo integran con lo cual cada empresa puede valorara su actuación en el mercado con relación a
la totalidad del sector.

Otra forma de obtener información es adquiriendo informes procedentes de

investigaciones de mercado que controlan el total de las ventas del sector y las ventas por
marcas ( A.C: NIELSEN).

TEMA 5 SEGMENTACIÓN
DEFINICIÓN

Un segmento de mercado es: un grupo amplio e identificable dentro de un determinado

mercado que se caracteriza por tener en común los mismos deseos, poder adquisitivo,
localización geográfica, o actitud y hábitos frente a la compra.

Por lo tanto la segmentación consiste en identificar y analizar el perfil de los distintos

grupos de consumidores a los que puede interesar un determinado producto u oferta empresarial.
Permite:

- Un mejor conocimiento del PM

- Identificar demandas especificas
- Seleccionar estrategias.
- Penetración en profundidad.

PROCESO DE SEGMENTACIÓN

1. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES DE SEGMENTACIÓN

VARIABLES EXPLICATIVAS

Hay dos grandes grupos de variables que pueden usarse para segmentar mercados de
consumo:
A) SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS DEL CONSUMIDOR: geográficas, demográficas y
psicográficas.
B) SEGÚN LA RESPUESTA DE LOS CONSUMIDORES ante los beneficios buscados,
momentos de uso, ante la marca, nivel de lealtad.

VARIABLES A EXPLICAR.

- consumir o no un producto
- mayor o menor aceptación
- preferencia de marca

2. ESTABLECIMIENTO DEL TIPO DE SEGMENTACIÓN

Existen dos formas de proceder a la segmentación de mercado:

PREDEFINIDA O A PRIORI: Se divide el mercado de acuerdo con algún criterio o variable
explicativa preestablecida( características de los consumidores, comportamiento de compra,
necesidades..).
OPTIMA O A POSTERIORI: se pretende detectar grupos muy homogéneos internamente y
heterogéneos entre si en cuanto a diferentes criterios o variables explicativas. Estas no están
predeterminadas sino que son las propias técnicas las que pretenden descubrirlas e
identificarlas.
 1. Segmentación propiamente dicha: la división obtenida trata de explicar uno o
más comportamientos en función de las características que definen el grupo
identificado.
2. Tipología: la formación de grupos se basa en la homogeneidad o similitud interna
de los individuos que los componen, pero sin referencia a uno o más
comportamientos a explicar.

4. VALIDACIÓN DE SEGMENTOS

Es un error considerar que todas las segmentaciones son útiles. Para que la
segmentación sea eficaz, en lo que se refiere al establecimiento de la base adecuada para la
toma de decisión, cada segmento identificado debe cumplir 4 condiciones:

DIFERENTE:

Es la condición más importante, debido a la propia naturaleza de la segmentación:

maximizar las diferencias entre grupos ( condición de heterogeneidad) y minimizar las
diferencias entre compradores dentro de cada grupo ( condición de homogeneidad).

La falta de hermeticidad entre segmentos puede generar canibalismo entre productos de

la misma empresa, cuando estos están destinados a segmentos diferentes.

El segmento ha de ser conceptualmente distinguible y responder de forma distinta a

diferentes combinaciones de elementos y programas de marketing.

Un segmento no agrupa necesariamente a los compradores sino más bien a las compras a
efectuar por los compradores.

SUSTANCIAL Y ESTABLE

El segmento ha de ser lo suficiente grande y rentable para ser atendido. Debe ser ,
entre los grupos homogéneos disponibles, el más aprovechable a partir de un programa de
marketing elaborado a su medida.( el precio practicado por la empresa debe ser remunerador
para ella, aceptable por el grupo de compradores-objetivo).

El segmento ha de tener una duración temporal suficiente para asegurar la

rentabilidad. ( debe haber un compromiso entre el marketing: enfoque mercado búsqueda de
necesidades especificas, y producción y compra: enfoque costes-grandes series).

MEDIBLE

Es necesario que se pueda determinar el tamaño de un segmento, y evaluar la

capacidad de compra de sus componentes y sus características principales, generales y en
términos de comportamiento de compra.

Es más fácil si las variables son de tipo descriptivo, ya que si son abstractas sera
necesario hacer un estudio de mercado.
ACCESIBLE

El segmento debe poder ser alcanzado y atendido con eficacia con el fin de poder
acometer las estrategias de marketing seleccionadas.

Afecta fundamentalmente a las variables red de ventas, comunicación y canales de

distribución.

Un segmento accesible en principio puede ser mas o menos permeable( se refiere al

grado de dificultad inherente al acceso por ejemplo el fuerte poder de mercado de
competidores ya establecidos.

5. ANÁLISIS DE SEGMENTOS

Se realiza en base a dos grupos de factores:

1. ATRACTIVO DEL MERCADO( segmento)

2. POSICIÓN COMPETITIVA( empresa)

LA MATRIZ DE LA GENERAL ELECTRIC: Proceso de construcción

POSICIÓN COMPETITIVA
100

ATRACTIVO
DEL
MERCADO ?
50

0
100 50 0

Estos dos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio . El éxito de
las empresas varía en la medida en que se sitúen en mercados atractivos y posean las
ventajas competitivas para conseguir rentabilidad . Si falla una de ambas condiciones, el
negocio no producirá resultados tan beneficiosos: no los obtendrá ni la empresa fuerte que opere
en un mercado poco atractivo ni la empresa débil que opere en un mercado atractivo.
1. SELECCIONAR LOS FACTORES A UTILIZAR
 El problema que se plantea esta en medir estas dos dimensiones. Para medirlo, se deben
identificar los factores que componen cada dimensión . En base al análisis que hemos hecho
anteriormente del entorno y del sector, así como al conocimiento de la empresa y de los
segmentos identificados, podemos considerar 4 grupos por dimensión:

ATRACTIVO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA

De mercado y consumidor
Económicos y tecnológicos
Competitivos
Del entorno
*ver trasparencias de factores
Situación en el mercado
Económicos y tecnológicos
Capacidades
De interacción con otros segmentos

2. PONDERACIÓN DE LOS FACTORES SELECCIONADOS

En esta fase se identifican los factores relevantes y se les asigna un peso a cada uno
según su importancia relativa.

ATRACTIVO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA

Tamaño del mercado 40 Cuota de mercado 30
Tasa de crecimiento 20 Diferenciación del producto 20
Barreras de entrada 20 Sistema de distribución 35
Fases del ciclo de vida 20 Tecnología 15

3. CALIFICAR LOS FACTORES Y FIJAR COODENADAS

Utilizamos una escala de 0 a 10 para calificar cada factor de cada segmento y
dimensión, y evaluamos la situación actual, según la ubicación de la matriz. Multiplicamos las
calificaciones por el peso atribuido a cada factor, y obtenemos así el valor de los mismos.
Posteriormente sumamos los valores de los distintos factores y así obtenemos el valor de la
coordenada.

ATRACTIVO DEL PESO CALIFI TOTA POSICIÓN PESO CALIFI TOTA

MERCADO COMPETITIVA
Tamaño del 40 9 360 Cuota de mercado 30 9 270
mercado 20 8 160 Diferenc del 20 8 160
Tasa de crecimiento 20 9 180 producto 35 7 245
Barreras de entrada 20 8 160 Sistema de 15 8 120
Fases del ciclo de distribuc
vida Tecnología
TOTAL 100 860 TOTAL 100 795
Coordenada 86 Coordenada 79,5

4. PROYECTAR LA SITUACIÓN ACTUAL

Se debe prever la posición esperada en los siguientes 3 a 5 años, supuesta una determinada
estrategia. Esto supone analizar la posición de cada producto en su ciclo de vida, las estrategias
esperadas de la competencia, las nuevas tecnologías, acontecimientos económicos, tendencias
políticas..

Estos cambios esperados se señalan en la matriz en forma de vector que refleja la

dirección y la magnitud del cambio.

5. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ
100 POSICIÓN COMPETITIVA

86

ATRACTIVO
DEL MERCADO

5
0

0
100 79,5 50 0

100

ATRACTIVO
DEL MERCADO

5
0

0
100 50 0
POSICIÓN COMPETITIVA

6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

 Un segmento será tanto más interesante cuanto mas positiva sea su ubicación en la
matriz en las 2 dimensiones o , al menos, muy positiva en una y moderadamente positiva en otra.

En el análisis de los segmentos de mediana calificación se tendrá en cuenta la esperanza

de mejora en las dos dimensiones, el beneficio que puede aportar a la entrada en otro segmento
mejor, el interés de acometer estrategias de ataque a algún competidor.

100
Crecer/ Crecer/ Crecer/
equilibrar introducirse reestructurar
ATRACTIVO
DEL MERCADO
Defender/ Invertir/ Considerar
50 invertir seleccionar retirada /buscar
nichos

cosechar Considerar Desinvertir

retirada

0
100 50 0
POSICIÓN COMPETITIVA

ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS

INGRESOS OBJETIVOS INVERSION

Defender/ Significativos Defender ventas, Solo en respuesta a
invertir actuales, margen en buscar ataques o en
disminución, oportunidades oportunidades con
crecimiento limitado elevada
en volumen rentabilidad.
Aceptar riesgo
medio.
Cosechar Significativos Hacer caja y Desinvertir
actuales en posición mejorar margen gradualmente ( sin
competitiva fuerte. aunque se pierda incidencias).
Mercado en declive cuota. Defender
puntos fuertes.
Incremento Penetración en el Mantener a largo
Crecer/ significativo a largo mercado para plazo. Aceptar alto
introducirse plazo mejorar riesgo.
posición( selectivam
ente sobre puntos
fuertes)
Significativos Mantener la Limitadas y
Invertir/ actuales y futuros rentabilidad y crecer concentradas en
seleccionar con crecimiento en volumen. oportunidades, con
limitado y márgenes buena rentabilidad y
estables riesgo bajo
En declive Salida del mercado Minimizarlas o
Considerar en función de la desinvertir
retirada rentabilidad y en los
términos mas
favorables.
Puede haber o no Hacer caja y De una sola vez o
Cosechar/ oportunidades de mejorar posición desinvertir
reestructurar crecimiento competitiva
En declive Salida del mercado Minimizarlas o
Considerar retirada o buscar formas de desinvertir
/buscar nichos expansión en
nichos, sin alto
riesgo
En declive, igual Cortar costes y salir Desinvertir
Desinvertir que el mercado. pronto vendiendo a
tiempo

6. SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS OBJETIVOS

Una vez que se han analizado los segmentos, la empresa debe decidir donde estar
( objetivos) y como actuar( estrategias).

Podemos considerar 4 modelos básicos de selección, selección que dependerá de:

 Los objetivos de marketing

 el numero de segmentos rentables
 los recursos y las ventajas competitivas de la empresa

ESTRATEGIA DE ATENCIÓN AL MERCADO TOTAL

Con esta estrategia la empresa intenta atender a todos los segmentos con todos los
productos que pueda necesitar. Solo las grandes empresas pueden desarrollar una estrategia de
cobertura total del mercado ( IBM, Coca-Cola..). Las grandes empresas pueden cubrir totalmente
el mercado de dos formas:

MARKETING DIFERENCIADO MARKETING INDEFERENCIADO

- Reconoce submercados - Trata al mercado como un
diferentes. todo(ignora los segmentos)

- Productos adaptados a las - Productos

necesidades especificas de cada estandarizados( economías de
 segmento.( costes mas elevados) escala)

- Diferentes estrategias de - Diseña una estrategia de

marketing adaptadas a cada marketing que tiene en cuenta el
segmento. mayor numero de compradores,
confiando en la distribución y en la
- Riesgo de hiper-segmentación publicidad masiva.

- Riesgo de contra segmentación.

- Objetivo es dotar al producto de la

mejor imagen que se pueda
conseguir en el imaginario
colectivo

Crea mas ventas que el marketing indiferenciado pero también incrementa los costes
generales del negocio:
1. COSTES DE MODIFICACIÓN DEL PRODUCTO : supone mayores inversiones en I+D, en
ingeniería y en algunas herramientas especificas.

2. COSTES DE PRODUCCIÓN : es mas costoso producir 10 unidades de 10 productos

diferentes, que 100 unidades de 1 único producto. Cuanto mayor sea el tiempo de
establecimiento de la producción y menor sea el volumen de ventas de cada producto,
mayores serán los costes generales.

3. COSTES ADMINISTRATIVOS: al tener que desarrollar diferentes programas de marketing

supondrá gastos adicionales de investigación, previsiones, análisis, promoción,
planificación y gestión de canales de distribución.

4. COSTES DE INVENTARIO : generalmente es mas costoso gestionar inventarios de varios

productos que de uno solo.

5. COSTES DE PROMOCION: la empresa debe acceder a los distintos segmentos con

diferentes programas promociónales, lo que supone mayores costes de planificación de
promoción y de medios publicitarios.

C) ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN EN UN ÚNICO SEGMENTO

La empresa selecciona un único segmento al que se dirige con un único tipo de

producto.

La estrategia adecuada es la de Marketing Concentrado , a través de la cual la empresa

consigue un importante conocimiento de las necesidades del segmento y una mayor imagen y
adquiere una fuerte presencia en el mercado ; es mas de este modo la empresa disfruta de una
reducción de costes gracias a la especialización de la producción, distribución y promoción.
Pero también suponen riesgos superiores a los normales.

D) ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN

CARACTERÍSTICAS VENTAJAS INCONVENIENTES

SELECTIVA Varios productos a Se diversifica el Puede que la
varios segmentos. riesgo sinergia entre los
segmentos sea
escasa o nula.
DE PRODUCTO La empresa se Alta reputación en Riesgo de que el
especializa en un el mercado del producto sea
producto que producto que desplazado por una
vende a varios desarrolla. tecnología
segmentos. completamente
nueva.
DE MERCADO Ofrece varios Alta reputación Riesgo por
productos a un como empresa concentracion
segmento especializada en
atender las
necesidades de un
grupo de clientes.

ESTRATEGIA DE HUECO DE MERCADO

Un hueco o nicho de mercado es realmente un micro-segmento, un segmento muy

especifico y delimitado con mayor restricción (generalmente, un mercado de reducidas
dimensiones que no esta bien atendido).
Los directivos de marketing suelen identificar nichos por medio de subdivisiones dentro de
un segmento o mediante la delimitación de un grupo que busca un beneficio concreto.
Mientras que los segmentos son relativamente amplios y normalmente resultan atractivos
para un buen número de competidores , los nichos son relativamente pequeños y solo atraen
a un o dos. ( algunas empresas importantes se han visto obligadas en vista de su situación, a
volcarse en el marketing de nichos, que requiere una mayor descentralización y un cambio
general en su metodología operativa habitual).
Los especialistas en nichos entienden presuntamente tan bien las necesidades de sus
consumidores que estos pagan gustosamente un precio especial.

Un nicho atractivo se caracteriza por:

- sus integrantes tiene un conjunto de necesidades complejo y especifico

- pagan un precio especial
- no atrae a otros competidores
- la empresa tendrá que especializar su oferta para tener éxito
- tendrá un gran potencial en cuanto a tamaño, rentabilidad y posibilidad de crecimiento.
 La estrategia de nicho esta siendo cada vez más frecuente; el problema es que cuanto mas
estrechamente se definan, menos compradores potenciales quedaran y en consecuencia el
beneficio potencial será menor.

E) SEGMENTACIÓN TRANSNACIONAL

Tiene como objetivo identificar segmentos de compradores en diferentes países, que

tengan actitudes, comportamientos y expectativas similares. El progreso económico, el
desarrollo de la comunicación y la aparición de las nuevas tecnologías hacen que los estilos de
vida se vuelvan mas homogéneos a través del mundo, en base a segmentos que tienden a
multiplicarse.

Distinguimos 3 planteamientos de segmentación transnacional:

1. SEGMENTACIÓN POR GRUPO DE PAÍSES

Se trata de países homogéneos en los aspectos de economía, cultura, clima, idioma,

infraestructura..El producto básico a comercializar es el mismo si bien pueden existir
modificaciones físicas menores( colores, voltaje..).

Limitaciones:

- El criterio no corresponde a variables de los compradores

- Supone gran homogeneidad en el grupo de países, lo cual no siempre ocurre
- El grupo de países puede no estar bien determinado.
- La tendencia actual se dirige a hacer abstracción de los países y apoyarse en zonas
naturales de atracción comercial.

2. SEGMENTACIÓN UNIVERSAL

Se plantea en base a la globalización de la economía mundial que hace que numerosos

productos y marcas sean conocidos y aceptadas en casi todos los países.

Los segmentos universales corresponden a grupos de compradores idénticos que

poseen las mismas necesidades en cada uno de los países.

El producto vendido es casi idéntico , a excepción del etiquetado y del idioma usado.
Su éxito esta en función del carácter universal de la ventaja competitiva aportada, del servicio
ofrecido o de la función ejercida, y suele ser independiente de la actitud política de los países.

3. SEGMENTACIÓN DIFERENCIADA POR PAÍSES

Identifica segmentos diferentes que agrupan a compradores con distintas expectativas en cada país, que pueden
comprara el mismo producto si se diferencian las estrategias de marketing-mix (excepto el producto) en función
de las características de los segmentos seleccionados.

Implica importantes modificaciones en las estrategias de comunicación y en los recursos a

aplicar para ello.
 El producto puede ser idéntico o ligeramente adaptado

Un caso extremo supondría comercializar productos “a medida” adaptados

específicamente a las necesidades de cada país.

3. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SEGMENTACIÓN.

Son técnicas estadísticas de análisis de datos que se aplican para dividir un mercado en
grupos.

Hoy en día se combinan un numero mayor de variables a fin de identificar públicos

objetivos mas pequeños y mejor definidos

Las más usadas son las multi-variables, ya que en la actualidad se considera que la
segmentación del mercado es un fenómeno de marketing complejo y multidimensional.

A) TÉCNICAS DE DEPENDENCIA: permiten cumplir dos requisitos al mismo tiempo:

o poner de manifiesto que variables independientes tiene mayor poder

explicativo
o identificar segmentos que sean heterogéneos entre si.

Entre estas técnicas destacamos:

AID:

En esta técnica nos encontramos con:

- Una variable dependiente del tipo “ nº de visitas a un hipermercado; a un restaurante de

comida rápida; cantidad comprada de una marca”.

- Diversas variables independientes: cada una de ellas se divide en categorías, estados

o intervalos. Es más aconsejable cuando las variables independientes son realmente
características de los individuos. El objetivo es buscar la mejor dicotomía para cada
variable independiente, es decir, aquellos dos grupos dentro de cada variable
independiente que difieran entre si lo máximo posible respecto a la variable dependiente .
El proceso es secuencial : se requiere estudiar todas las posibles dicotomías para
cada variable independiente y después determinar cual es la mejor. Para ello se
testa si existen diferencias significativas entre grupos en términos de valores
medios respecto a la variable dependiente. Se usa el estadístico F; la variable
independiente que alcance el mayor valor de F es la que identifica los dos primeros
segmentos.

Ventajas:

1. Permite determinar el poder explicativo de cada variable independiente

2. indica el orden de importancia para explicar la variable dependiente.
 3. puede usar vari. Independientes sin restricciones respecto a escalas de medida y
forma.
4. muestra la interacción entre las variables independientes.

Inconvenientes:

1. No considera todas las variables de forma simultanea, sino secuencial.

2. Los resultados deben ser validados con varias muestras a lo largo del tiempo
3. El Software necesario para aplicar esta técnica es especifico.

CHAID

Ver diapositivas.

B) TÉCNICAS DE INTERDEPENDENCIA
Se aplican cuando existen múltiples y simultaneas relaciones de dependencia entre
diferentes variables consideradas.

Explican la interdependencia o interrelación entre los sujetos estudiados en función de un

conjunto de variables.

Destacamos las siguientes técnicas:

BELSON

Con esta técnica se quiere detectar cual es la variable que tiene mayor poder explicativo,
mayor poder discriminante.
Las diferencias en valor absoluto entre las
D=f-F frecuencias observadas y las teóricas
suponen un indicador del poder
discriminante de cada criterio usado

2
X

Permite detectar si existen diferencias significativas entre una distribución teórica y otra real. Si
las diferencias observadas superan un valor de referencia, se entienden que existen diferencias
de comportamiento. Ver fotocopias de ejemplo.

2
2 n ( f-F)
X = 
I=1 F

SONSQUIT Y MORGAN
 Esta técnica esta basada en el análisis de la varianza:

o Identifica el factor de mayor poder discriminante, a través de la distancia entre

grupos por el proceso de mínimos cuadrados

N1 * N2 2 N1: nº de individuos del grupo 1

D = ( P2 – P1) N2: nº de individuos del grupo 2
N1 + N2 P1: % de N1 que cumple la condición
P2: % de N2 que cumple la condición
Considera la relación entre la variable dependiente y diferentes v. Independientes ( criterios de
segmentación) identificando el criterio que aporta mayor poder discriminante ( distancia entre
segmentos = D)

TEMA 6 POSICIONAMIENTO
DEFINICIÓN:

El posicionamiento de una marca es la ubicación en un segmento de forma que sea

percibida por el consumidor de acuerdo con un objetivo previsto, identificada y diferenciada de
las marcas competidoras.

Debemos tener en cuenta que no todas las diferenciaciones en las marcas son
significativas ni valen la pena, solo merece la pena establecer una diferenciación en el caso de
que esta satisfaga los siguientes criterios:

Importancia Distinción
Superioridad No Imitable
Afrontable Rentable

Cada empresa debe desarrollar un posicionamiento distintivo de su oferta comercial: por

lo tanto el Posicionamiento es el acto de diseñar una oferta e imagen empresarial destinada a
conseguir ocupar un lugar distinguible en la mente del publico objetivo . Es la resultante de
aplicar una estrategia diseñada para atraer a un segmento determinado del mercado.

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

Es la ventaja buscada por el comprador en un producto, usada como un criterio de

elección.

Los atributos tenidos en cuenta por el mercado son generalmente múltiples, de tipo
funcional, perceptual, afectivo o estético . Los atributos denominados Determinantes son los
que permiten discriminar entre diferentes marcas.
La evaluación global de una marca se apoya en un proceso de integración de las evaluaciones
de cada atributo.

A) PRODUCTO MULTIATRIBUTO : Un producto o una marca se define, desde el punto de vista

del mercado, como un conjunto especifico de atributos , incluyendo no solo el servicio básico
propio del producto sino también una serie de servicios secundarios, necesarios o añadidos.
Este concepto puede implicar la existencia de elementos distintivos entre diferentes marcas,
susceptibles de influir en la preferencia de los consumidores.

B) TIPOS DE ATRIBUTOS:
Nos encontramos con atributos Físicos o atributos Perceptuales (socio- psicológicos).

Influyen en el posicionamiento de muchos productos industriales, materias primas y bienes de

consumo duradero; pero en general el consumidor no compra un producto por sus
características físicas ( LO QUE ES) sino por los Bº que le proporciona( LO QUE HACE).
La valoración suele ser subjetiva por la influencia de factores tales como la forma de
presentación, las experiencias pasadas, las opiniones de otras personas, la publicidad..que son
atributos abstractos( percibidos), aunque influenciados indirectamente por los atributos físicos.
La importancia de estos atributos varia según el tipo de consumidor( conocedor o no del
producto) y el tipo de producto.
 ACTITUD. IMAGEN DE MARCA

La actitud se puede definir como un estado mental, constituido por la experiencia y las
informaciones adquiridas, que permite a un individuo estructurar sus percepciones del entorno y
sus preferencias, y orientar la manera de responder.

Hay 3 componentes en esta definición:

1. Cognitivo: la actitud se apoya en un conjunto de informaciones sobre el producto

o marca.
2. Afectivo: expresa una evaluación positiva o negativa del producto o marca
3. Comportamental: la actitud es dinámica, predispone a la acción y es predictiva del
comportamiento.

Cuando las actitudes de los consumidores se vuelven mas favorables a una marca, su uso
tiende a desarrollarse; por lo tanto cuanto mas aumente el numero de marcas y productos
competidores mas debe la empresa invertir para mantener y reforzar las actitudes favorables.

PROCESO DE POSICIONAMIENTO

1. DETERMINAR LOS PRODUCTOS A CONSIDERAR

El posicionamiento puede referirse a la empresa, la línea de productos, la categoría de

productos o la marca.
En el planteamiento del marketing estratégico, es necesario además de conocer la situación
de las marcas competidoras, considerar la de los productos competidores indirectos( categoría
de productos), es decir aquellos que satisfacen la misma necesidad.

2. IDENTIFICAR LOS ATRIBUTOS DETERMINANTES

Son aquellos a los que los consumidores asignan mas importancia y corresponden a los
que tiene en cuenta al comprar una determinada marca( diferenciación en base a ventaja
competitiva). Se identifican usando técnicas analíticas adecuadas. Aunque son varios los atributos
que el consumidor considera para evaluar el producto o la marca , realmente son pocos los que
influye en su elección.

3. CONSTRUIR EL MAPA DE POSICIONAMIENTO

Los mapas de posicionamiento se construyen utilizando diferentes técnicas que recogen y

analizan las percepciones de los consumidores sobre diversos productos o marcas competidoras.
 4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

El análisis debe centrarse en las causas que originan la situación observada en el mapa de
posicionamiento, en base a las características distintivas de las diferentes marcas.

5. DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO IDEAL

El producto o marca ideal contiene la combinación de atributos preferida desde el punto de

vista del consumidor; pero teniendo en cuenta que no todos los consumidores buscan el mismo
beneficio, se pueden identificar diferentes posiciones de producto o marca ideal que corresponden a
diferentes grupos de opinión

6. CONSIDERACIÓN CONJUNTA DE POSICIONES Y SEGMENTOS

Debemos considerar que diferentes puntos ideales de los consumidores respecto a productos o
marcas reflejan diferencias en los beneficios que buscan es decir, responden a diferentes segmentos
que se representan por un círculo, cuyo tamaño refleja la importancia relativa.

Si se examinan conjuntamente las preferencias en cada segmento junto con las percepciones de las
distintas marcas se puede detectar:

1. los puntos fuertes de cada marca

2. la intensidad de la rivalidad entre marcas en un segmento dado
3. las oportunidades para alcanzar una posición diferenciada

7. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.

La decisión final sobre el posicionamiento o reposicionamiento de una marca debe basarse en los
análisis de segmentación y de posicionamiento, teniendo en cuenta.

1. la situación actual de las preferencias de los grupos y la posición de las marcas

competidoras
2. las expectativas futuras del atractivo de los segmentos y las fuerzas y debilidades
de la empresa y de la competencia.
Todo esto junto con el análisis de los costes necesarios para conseguir y mantener la posición
elegida, permite cualificar las implicaciones económicas de las diferentes estrategias de
posicionamiento.

Cuota de Intención de Compra: Representa el % de consumidores que tiene intención de comprar una
marca especifica en un segmento determinado, en base a una estrategia de posicionamiento. Integra todos los
factores que influyen en las cualidades percibidas del producto Puede estimarse a partir de la situación de las marcas
y de las preferencias de los consumidores en los segmentos. Representa la Cuota del Potencial de Ventas de la
marca para la empresa:
 La valoración del potencial de ventas de posicionamientos alternativos debe tener en cuenta:
1. Crecimiento del mercado( segmento)
2. Evolución de los puntos ideales de los segmentos.
3. cambios en la intensidad de posicionamiento
4. evolución del posición. De las marcas actuales.
5. aparición de nuevos atributos
6. desarrollo de nuevos segmentos
7. introducción de nuevas marcas

8. SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL POSICIONAMIENTO OBJETIVO (ESTRATEGIAS)

Trata de buscar las diferencias en el mercado eligiendo cuidadosamente la forma en la distinguirse de la competencia,
evitando errores, tales como:

1. INFRAPOSICIONAMIENTO: algunas empresas descubren que los consumidores solo tienen una vaga
idea de su marca; la marca es contemplada como otra mas que entra en un mercado superpoblado.
2. SOBREPOSICIONAMIENTO: los consumidores pueden tener una imagen demasiado concreta de un
marca, lo que reduce su mercado( ejemplo de los vasos a 10000 y a 300)
3. POSICIONAMIENTO CONFUSO: los compradores pueden tener una imagen confusa de la marca como
consecuencia de que se le busquen demasiados beneficios o se cambie su posicionamiento con demasiada
frecuencia.
4. POSICIONAMIENTO DUDOSO: pueden encontrar poco fiables las asociaciones buscadas por la marca a
la vista de las características del producto, su precio o su fabricante.
La ventaja de solucionar correctamente la estrategia de posicionamiento es que ayuda también a la empresa a solucionar
el problema de definición de su marketing mix

La estrategia de posicionamiento supone decidir lo que una empresa o marca quiere que su publico objetivo le conceda,
de tal forma que ocupe un lugar especial en la mente del mismo.

¿CUANTAS DIFERENCIAS PROMOVER?

Cada empresa debe decidir cuantas diferencias ha de promocionar a su público objetivo.

 Un beneficio: Muchos especialistas defienden que hay que promocionar un solo beneficio. Cada marca debería
elegir un atributo y conseguir ser el numero uno en ese atributo. Puede ser relativo a “ la mejor calidad” “ la más
segura” “ la más rápida”..; si una empresa insiste en alguno de estos posicionamientos y lo comunica de forma
convincente, probablemente será reconocida y recordada por este punto fuerte

 Dos Beneficios: hay quienes piensan que puede resultar necesario, especialmente en el caso en que dos o mas
empresas reclamen ser las mejores en un mismo atributo.(Volvo)

 Triple Beneficio: muchas personas desean los tres benéficos y el reto es convencerles de que una marca
proporciona los tres simultáneamente.( pasta de dientes).
  Posicionamiento basado en un atributo: se posiciona de acuerdo con un determinado atributo.
 Posicionamiento en los beneficios. El producto se posiciona como líder en relación a un determinado beneficio.
 Posicionamiento basado en un uso o aplicación: se posiciona el producto como único para determinado uso o aplicación.
 Posicionamiento basado en el usuario: se posiciona como el más adecuado para determinado grupo de usuarios.
 Posicionamiento frente a la competencia: se afirma que el producto es de alguna manera mejor que un competidor de
renombre.
 Posicionamiento basado en una categoría de producto: el producto se posiciona como líder en determinada categoría de
producto.
 Posicionamiento basado en la calidad o precio: se posiciona el producto como la oferta de “ mejor valor”

Una ve que la empresa ha desarrollado una clara estrategia de posicionamiento, debe comunicarlo de manera eficaz, eligiendo
aquellos signos que las personas usan normalmente para valorarla.

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

Formular estrategias de posicionamiento consiste en seleccionar y definir la posición en el

mercado que una empresa se plantea conseguir para sus marcas. Esto requiere estimar
resultados en base al análisis del potencial de ventas.

 Estrategia imitadora : supone posicionar una nueva marca similar al de la marca líder en
el mercado. Es más apropiada cundo se dispone de alguna ventaja competitiva que soporte
la posición a conseguir( mejor acceso a los canales de distribución..).

 Estrategia mono-segmento : implica posicionar un producto hecho a la medida de las

preferencias de un único segmento del mercado. Esto genera un gran éxito en el segmento
seleccionado pero no suele generar alto nivel de compra de los consumidores de otros
segmentos.

 Estrategia de Multi-segmento : posicionar un producto que atraiga a consumidores de

diferentes segmentos. Proporciona una mejor economía de escala y requiere menores
inversiones. ( es apropiada cuando los segmentos son pequeños)

 Estrategia Anticipativa : supone adelantarse a la evolución de las necesidades de un

segmento. Es particularmente apropiada cuando no se espera una rápida aceptación de
una nueva marca y hay que convencer al mercado de los beneficios que puede obtener.

 Estrategia Adaptativa: Consiste en reposicionar permanentemente la marca, en función

de las necesidades del segmento.

 Estrategia defensiva : defiende la imitación de una única marca que ocupa una posición
fuerte en el mercado . Se puede prevenir nueva competencia introduciendo una nueva
marca en posición similar en el mismo segmento. Esto reduce la rentabilidad pero permite
una buena protección contra la competencia a largo plazo, ya que las marcas de la misma
empresa ocupan posiciones similares en la mente del consumidor.