SESIÓN 4: CULTURA

1. Un escocés a la cabeza de Mazda

En 1996, un pequeño temblor sacudió Japón: Henry Wallace, un escocés, fue designado director
de Mazda, el quinto fabricante de automóviles más importante de Japón, con sede en
Hiroshima. Aunque Mazda contaba con un historial brillante como un de los fabricantes de
automóviles más innovadores de Japón, la compañía parecía haber perdido su curso en la
década de los noventa. Cuando Japón se estancó en una prolongada recesión, Mazda padeció
la contracción de sus ventas internas. Al mismo tiempo, la compañía no fue capaz de expandir
sus ventas internacionales, a modo de compensación del déficit. Del techo de 1.4 millones de
unidades en 1990, las ventas de Mazda habían descendido a 770.000 unidades en 1995. En los
dos años fiscales previos a marzo de 1995, la compañía perdió el equivalente a 710 millones de
dólares- y, en el año fiscal que concluyó en marzo de 1996, obtuvo una magra ganancia de 2.7
millones de dólares. Este pobre resultado era demasiado para su principal accionista, Ford Motor
Company de Estados Unidos. Como respuesta, Ford aumentó su participación en Mazda al 33.4
por ciento, mediante una inversión de 500 millones de dólares, además de la designación de uno
de los suyos, Wallace, como presidente.

Wallace, que antes de dirigir Mazda había sido presidente de la filial de Ford en Venezuela, fue
el primer extranjero en regir una de las principales compañías japonesas. El nombramiento fue
recibido con algo de temor en Hiroshima. Como muchas compañías japonesas, las prácticas de
organización y las relaciones de negocios, propias de Mazda, habían sido influidas por las
tradiciones culturales del país. La compañía honraba la práctica del empleo vitalicio. Los
ascensos internos se basaban primordialmente en la antigüedad. La toma de decisiones era
resultado de un consenso, y se hacía énfasis en la armonía y en la renuncia a crear discordia
dentro del grupo administrativo. Mazda también había entablado relaciones duraderas, "al estilo
familiar", con una red extensiva de proveedores locales.

EL miedo de muchos en Hiroshima consistía en que el nombramiento de Wallace significaría el

final de todo lo anterior. ¿En qué manera afectarían las decisiones de Wallace a una comunidad
en donde el 40 por ciento de la mano de obra dependía directa o indirectamente de Mazda? ¿
Sería sustituido el empleo vitalicio por despidos típicamente americanos? ¿Cómo se
desenvolvería Wallace en una sociedad y en una compañía que valoraban las relaciones
duraderas, la confianza y las obligaciones recíprocas? ¿Rompería Wallace los compromisos qué
habían subsistido durante décadas con los proveedores locales y adquiriría material en el
extranjero? El presidente de una pequeña casa proveedora en Hiroshima declaró: "Si el
presidente fuera japonés, sentiría compasión por nosotros. Pensaría: `Ustedes han trabajado
arduamente para Mazda, incluso en momentos difíciles, así que nosotros los apoyaremos'.
Cuidaría la supervivencia del máximo número posible de compañías."

Otros se preocuparon sobre lo que pasaría con la toma de decisiones -basada en el consenso-,
una característica de Mazda. Cuando los japoneses se reúnen, "solamente aquellos que se
oponen a una propuesta toman la palabra", observó el presidente del sindicato de trabajadores
de Mazda, Takeshi Morikawa, en una entrevista. "Si alguien está de acuerdo con alguna idea,
permanece callado. Pero la gente de Ford habla, incluso para sustentar una propuesta.
Cuestionan la situación o explican por qué están de acuerdo con esa idea. Así es que, en
algunas reuniones, los japoneses sienten que los extranjeros toman la palabra en demasía. En
Japón, preguntar sobre los detalles puede parecer un ataque a la integridad de la persona. Ver a
los ojos significa comprender. Así es que el acto de cuestionar representa un problema para el
japonés. Simplemente, no lo entiende".

Otra inquietud se centró en la forma en que un hombre, cuya autoridad sobre los japoneses era
bastante imperfecta, podía entender el contexto cultural dentro del cual se tomaban decisiones
de negocios en Japón. Wallace también admitió tener inquietudes, particularmente en relación
con el factor lingüístico. Como declaró en una entrevista realizada en 1996: "En Occidente
contamos con la comunicación directa. Pero, en Japón, la comunicación es indirecta. Con
frecuencia, cada persona debe sacar sus propias conclusiones... Es particularmente difícil llevar
a cabo sesiones que propicien el planteamiento de nuevas ideas. Cuando se utiliza un traductor,
el único resultado es la respuesta a la pregunta, y no una visión más amplia".

Transcurridos 18 meses a partir de su ingreso, Wallace parecía progresar en la mejora de los

resultados de Mazda, simultáneamente diluyó algunos temores que se evidenciaron
inmediatamente después de su nombramiento. Se planeó una estrategia transparente donde no
existía tal. La mano de obrase ha reducido mediante desgaste -y no mediante despidos- y el
sistema de empleo vitalicio permanece intacto. Algunos se han eliminado debido a que se ha
optado en ciertos casos por otros proveedores que ofrecían. precios más bajos, pero el cambio
no ha sido tan dramático como algunos temían.

Wallace enfatiza continuamente que su intención no consiste en desmantelar la red tradicional

de abastecimiento, o keiretsu. Se han retirado de la producción varios modelos poco lucrativos, y
la atención se ha centrado mucho más en el marketing y la investigación de mercado. También
ha habido grandes cambios en la estructura administrativa interna y en los procesos de toma de
decisiones. El mérito se ha convertido en un factor mucho más importante para las promociones,
mientras que la toma de decisiones ha abandonado el viejo sistema de consenso para acoger un
sistema caracterizado por un debate más vigoroso.

Wallace también apunta que ser occidental tiene algunas ventajas en esta situación. Puesto que
se espera que los extranjeros actúen de manera distinta, Wallace ha podido cruzar las líneas del
mundo empresarial -caracterizado por las jerarquías- de Japón, en formas que habrían sido más
difíciles para un presidente japonés. Por ejemplo, al día siguiente de haber sido nombrado
presidente, Wallace pidió a los líderes del sindicato de trabajadores de Mazda que hablaran con
él, acción sin precedentes en la compañía. Wallace también compartió información estratégica
confidencial con los líderes del sindicato, con la finalidad de ganar su cooperación -movimiento
inusitado hasta ese momento, pero que, sin embargo, ha sido exitoso-.
2. El cóctel de cultura y trabajo en América Latina
Algunos ejecutivos internacionales se sorprenderían al comprobar que muchos empleados
mexicanos prefieren desempeñar su trabajo acompañados de imágenes religiosas como la
Virgen de Guadalupe. Esta muestra de devoción es tan sólo un ejemplo más de cómo la cultura
local afecta las formas y prácticas de trabajo en América Latina. Universia Business Review
publica en su último número un resumen del capítulo de “Culture and Human Resource
Management in Latin America,” del libro de Anabella Dávila, profesora de Teoría de la
Organización e Historia de los Negocios de la Escuela de Graduados en Administración y
Dirección de Empresas, ITESM, de Monterrey (México); y Marta M. Elvira, Directora Académica
del Lexington College, en Chicago, titulado Managing Human Resources in Latin America. En el
mismo, las autoras identifican los valores culturales que determinan los recursos humanos en la
región y que pueden inclinar la balanza a favor del éxito o fracaso de una organización.

La empresa es como una familia

Las autoras definen el modelo de administración latinoamericano como un híbrido en el que se
han conjugado la globalización y las tradiciones históricas de la región, que se caracteriza por
grandes diferencias sociales, a excepción de Argentina y Costa Rica, y por un gran colectivismo
en sus diversas manifestaciones. Dávila y Elvira explican en su trabajo de investigación que las
diferencias sociales se manifiestan localmente a través de un liderazgo paternalista benevolente,
donde “el superior tiene la obligación personal de proteger a sus subordinados y hasta velar por
las necesidades personales de los trabajadores y sus familias”.

Este paternalismo se da generalmente entre los altos directivos y se caracteriza por que el
“padre” cuida de los hijos con prácticas permisivas y apoyo moral, a pesar de que los “hijos”
puedan acabar siendo demasiado dependientes en muchas facetas de su vida laboral. Por
tanto, las firmas latinoamericanas se dirigirían como una familia. Esto significa, según el estudio,
que los latinoamericanos prefieren depender de alguien más en su lugar de trabajo, y que
aceptar este tipo de autoridad genera una serie de conductas en las que se evita el conflicto y la
confrontación. Comportarse de otra manera podría ser interpretado como una ofensa hacia el
superior o los compañeros de trabajo, y podría tener consecuencias disciplinarias.

Por otro lado, “los latinoamericanos valoran el estatus dentro de una jerarquía porque señala la
distancia social entre superior y subordinado”, señala el estudio. Los títulos de puestos y
prestaciones adicionales tendrían, por tanto, un gran significado en la región por el estatus social
que éstos representan. Las autoras ponen como ejemplo a las empresas chilenas en las que
existe discriminación social por apariencia, edad y género que típicamente se asocian al estatus
social.

“A pesar de este tipo de estructura jerárquica, las empresas latinoamericanas buscan eliminar la
distancia de poder existente entre los gerentes y los subordinados por medio de comités que
simbolizan el sentido de igualdad entre todos los miembros de la organización”, señala el trabajo.
Desempeñar el papel de supervisor en un modelo así no es una tarea fácil, ya que el jefe debe
asumir su papel sin comportarse como tal.

El colectivismo se manifiesta de diversas maneras dentro del centro de trabajo. La primera es a

través de la importancia del contacto personal, lo cual significa que los latinoamericanos
prefieren y esperan un trato directo, cordial y afectivo en las relaciones de trabajo. La segunda,
mediante la lealtad al grupo primario. Tanto es así que, según el estudio, en las empresas
mexicanas “los ejecutivos saben que la supervivencia de sus organizaciones depende más de
las relaciones sociales o gubernamentales que del apoyo del sistema financiero nacional”. En
tercer lugar, mediante las celebraciones populares, entre las que se incluyen las manifestaciones
religiosas antes mencionadas, que juegan un papel destacado en el ambiente laboral y son un
ejemplo ilustrativo del modelo híbrido de administración definido por las autoras.

La importancia del estatus social

Este marco cultural define las prácticas de recursos humanos dentro de la empresa
latinoamericana. El reclutamiento y la selección de personal son las prácticas que están
culturalmente más determinadas. Un ejemplo es que las relaciones sociales o la apariencia física
de las personas “pueden explicar el contenido cultural del techo de cristal en las empresas
latinoamericanas”, dice el estudio. Las autoras señalan cómo en las empresas chilenas la
selección de ejecutivos y su ascenso dentro de la organización está generalmente condicionado
por la apariencia física, la edad o el sexo, además de los contactos sociales, lugar de nacimiento,
etc.

Esto se traduce en que las empresas de la región suelen reclutar trabajadores a través de sus
propios empleados, entre los que se incluyen los familiares o parientes cercanos, ya que se
supone que éstos garantizan la confianza, lealtad y responsabilidad que tanto anhela la
organización. La familia es igualmente importante en términos de ascenso, ya que se suele
anteponer el bienestar de la misma a la carrera profesional, algo que se suele hacer más patente
en el caso de la mujer latinoamericana, aunque las autoras señalan la falta de investigación
empírica a este respecto.

Por otro lado, los departamentos de entrenamiento y desarrollo de las empresas

latinoamericanas sufren un importante conflicto interno al tener que enfrentarse a la necesidad
de impartir las técnicas más modernas de administración, sabiendo que no todas ellas encajan
con la idiosincrasia local y pueden ser rechazadas por los empleados o modificadas por las
costumbres latinoamericanas. Por eso, se ven obligados a acompañar la incorporación de
sistemas de trabajo modernos con educación formal básica y entrenamiento técnico, “ya que es
un obstáculo serio la falta de conocimiento técnico, educación formal y habilidades analíticas o
de comunicación en los trabajadores mexicanos”, dice el trabajo. Las autoras señalan, además,
que el presupuesto destinado por las empresas de la región a formación es generalmente bajo.

En el campo de las recompensas y reconocimientos, se busca atender al elemento central de la

vida del trabajador latinoamericano: la familia. No es de extrañar, por tanto, que se asegure la
calidad de vida de la misma frente a las recurrentes crisis económicas, liberando de impuestos a
la mayoría de las prestaciones adicionales. Además, las autoras hacen referencia a estudios que
señalan que el trabajo en México es considerado como una obligación y un medio para disfrutar
de las cosas importantes en la vida, como la familia. Es decir, que si los mexicanos pudiesen
elegir, no trabajarían. Lo hacen por su familia. Sin embargo, dicen que hay que tomar estos
estudios con precaución, ya que la cultura del trabajo varía mucho según el nivel social y
educativo o la edad. Por ejemplo, señalan que otras investigaciones han encontrado que
“plantas de manufactura en México redujeron considerablemente el número de expatriados al
encontrar talento joven, con capacidad gerencial, con educación universitaria y bilingüe. Los
gerentes jóvenes aceptaban los métodos modernos de administración y producción más
fácilmente que los maduros”.

Las autoras también advierten sobre la forma de las compensaciones según el rango del
trabajador. Dávila y Elvira consideran que las compensaciones financieras individuales pueden
estigmatizar al trabajador como “el favorito” de la gerencia y ser rechazado por el grupo, algo que
tendría graves consecuencias dentro de la cultura latinoamericana. En cambio, las prestaciones
a los ejecutivos más valoradas son aquellas que confieren estatus social como automóviles de
marca o matrículas para los hijos en colegios privados, por ejemplo.

Por otro lado, resaltan la importancia del reconocimiento de la lealtad de los trabajadores por
medio de ceremonias que reconozcan su antigüedad, ya que muchos de los beneficios que
perciben, como las vacaciones o la compensación por despido, dependen de la misma. Sin
embargo, las autoras vuelven a advertir sobre lo polémicos que pueden ser los sistemas de
recompensas que se basan en la evaluación del desempeño laboral, dado el poco nivel de
confrontación que existe de por sí entre la gerencia y los subordinados. Tanto es así, que los
resultados de estas evaluaciones casi nunca se utilizan.

La remuneración se suele hacer en forma de salario fijo y tan sólo las multinacionales y grandes
empresas latinoamericanas recurren a la compensación variable según los resultados obtenidos
por la empresa. Los salarios fijos, dicen, se corresponden mejor con un sistema jerárquico e
individualista que valora la centralización de la autoridad, frente a las remuneraciones variables
que promueven la flexibilidad de la organización y el trabajo en equipo, algo que no está muy
ligado a las preferencias culturales latinoamericanas.

Equipos de trabajo, subcontratación y movilidad geográfica

En opinión de las autoras, “la cultura colectiva latinoamericana tiende a favorecer la implantación
de equipos de trabajo”. El motivo es que los latinoamericanos valoran las relaciones sociales a
través de la comunicación personal y la empatía entre los empleados, dos conceptos muy
importantes para el trabajo en equipo. Sin embargo, explican, no resulta fácil implantar este
concepto, porque compartir la autoridad o la descentralización va en contra de las preferencias
culturales latinoamericanas de centralización y jerarquía organizacional.

El modelo híbrido de gestión en la región vuelve a ponerse de manifiesto en los sistemas de

trabajo ya que, al mismo tiempo que los empleados aceptan participar en prácticas modernas de
administración, prefieren un estilo de liderazgo directivo en el que sea el superior el que tome
decisiones, permitiéndoles librarse de la responsabilidad que esto conlleva. La excepción a esta
regla son los ejecutivos que cuentan con niveles superiores de educación, comentan las autoras.
Tomar decisiones de una manera compartida tiene, además, otras ventajas, porque permite
resolver el problema del conflicto y la confrontación, que tanto se aleja de las preferencias
latinoamericanas, por lo que los trabajadores aceptan un estilo de liderazgo directivo que media
entra las partes en conflicto, “un estilo que quizás se necesite durante la dinámica del trabajo en
equipo”, dice el estudio.

Los trabajadores se sienten motivados para compartir las responsabilidades del equipo, pero tal
y como dicen las autoras, es posible que sea “una forma de reducir nuevamente el riesgo
individual al compartir la toma de decisiones con otros individuos en la empresa”.

Las autoras advierten sobre la posibilidad de que los sistemas de trabajo modernos se vayan a
pique por la histórica rivalidad entre los empresarios y trabajadores en América Latina durante el
proceso de industrialización de la región. A veces, los primeros se consideran explotadores de
los segundos. Sin embargo, esta situación se revierte cuando la amenaza viene de fuera y, por
ejemplo, peligra su trabajo por la inversión extranjera. Entonces surge el nacionalismo
latinoamericano y el sentimiento de unidad que provoca “el deseo de fabricar productos de mejor
calidad y utilizar la tecnología más eficientemente, aspectos que hacen a la alta gerencia
aprender a compartir información con los empleados”, señala el trabajo.
América Latina podría beneficiarse de la reducción de costes laborales que conlleva la
flexibilización de los contratos de trabajo, no obstante, los trabajadores difícilmente aceptan
estas condiciones laborales. Aunque para muchos es la única opción para encontrar un trabajo,
los empleos más valorados son lógicamente los permanentes, porque proporcionan una serie de
prestaciones laborales y oportunidades de ascenso que el empleo subcontratado no puede
proporcionar.

Otra barrera del trabajador latinoamericano es la falta de movilidad geográfica de los ejecutivos y
los empleados. Aunque hay ejecutivos latinoamericanos que apoyan la estrategia de expansión
geográfica de las empresas y ocupan posiciones de responsabilidad en el extranjero, prefieren
estar cerca de la familia nuclear. Un alto ejecutivo de Coca Cola América Latina señaló en una
entrevista: “Por personalidad y cultura, en general, los latinoamericanos no tienen esa flexibilidad
que se necesita. En los Estados Unidos, las familias se juntan una sola vez al año, en
Thanksgiving (Acción de Gracias). En México, como en Brasil, las familias se reúnen cada
domingo”.

Por otra parte, la comunicación dentro de las organizaciones tiene una estructura jerárquica y
vertical donde “la información fluye generalmente de arriba hacia abajo”, señalan la autoras. Son
los propios gerentes los que imponen esas barreras, que sumada a la falta de confrontación por
parte de los subordinados hacen la comunicación deficiente. Según las autoras, esto también
podría ser la causa de las pocas relaciones horizontales y la escasa delegación de la autoridad.

Estilos de confrontación propios

Las autoras señalan que, para que haya unas relaciones laborales buenas y estables, es
necesario que haya contacto personal, además de interacción social y amistad. Según explican,
“la cortesía y la diplomacia son muy valoradas en las relaciones laborales”. Pero, además, los
países latinoamericanos tienen estilos particulares de confrontación cuando entran en conflicto.
“Los argentinos, por ejemplo, favorecen estilos que medien entre las partes en conflicto. Los
dominicanos prefieren un estilo mediado o autocrático. Los mexicanos optan por estilos que
incorporen preocupación por otros”, señalan. A esto añaden que, “en situaciones de conflicto, los
latinoamericanos tienden a identificarse con su grupo primario (in-group) en vez de con la
organización en conjunto, debido a la preferencia de redes sociales basadas en la amistad”.

Cuando se producen situaciones de abuso por parte de los gerentes internacionales, los
trabajadores generalmente reaccionan organizándose inmediatamente en sindicatos y
confrontando a la empresa.

Las autoras concluyen su trabajo haciendo las siguientes propuestas: desde la perspectiva
social, recomiendan poner las necesidades de los trabajadores y sus familias en el centro de las
prestaciones adicionales. Desde la económica, que los sistemas de recursos humanos busquen
satisfacer las necesidades básicas del trabajador para asegurar su éxito. Desde la política,
señalan que los sistemas de recursos humanos serán más efectivos si se relacionan con la
estabilidad del empleo, las buenas relaciones laborales y con el desarrollo sustentable de la
empresa.

Por otro lado, advierten de que “los departamentos de recursos humanos no podrán alcanzar
una posición estratégica en las empresas de la región hasta que demuestren directamente su
contribución al desempeño organizacional”. Este desempeño debe ser interpretado, según
explican, desde la perspectiva cultural y aseguran que el reto es cómo utilizar las prácticas de
recursos humanos que están culturalmente determinadas, dado que muchas de sus
manifestaciones son difíciles de predecir, al estar basadas en una estructura social robusta más
que en la economía de la organización.