Caso de aplicación 3: Tropiezos globales

Desde que Nomura adquirió las operaciones internacionales de Lehman como parte de su
estrategia de expansión global, los gerentes de alto nivel de la empresa aprendieron que las
diferencias culturales y de negocios que existían en ambas compañías, sobre todo en áreas como la
toma de decisiones y el trato a las mujeres, podían ser causa de gran tensión entre los empleados.
Fuente: Reuters/Toru Hanai.
Como han descubierto recientemente los ejecutivos de la compañía bursátil japonesa Nomura
Holdings Inc., hacer negocios a escala global no siempre es fácil. Nomura adquirió las operaciones
internacionales de la empresa estadounidense de servicios financieros Lehman Brothers a finales
de 2008 después de que su compañía matriz se declarara en quiebra. Al hacerlo, más o menos 8,000
empleados no japoneses se sumaron a la nómina de Nomura, desde cuyo punto de vista aquel era
el momento ideal para fortalecer su estrategia de expansión global. No obstante, las diferencias
culturales y las divergentes prácticas de negocio de ambas empresas que se hicieron evidentes
inmediatamente después de la adquisición se han convertido en un verdadero escollo. Si bien es
cierto que mezclar dos culturas distintas cuando hay una fusión o adquisición corporativa exige la
implementación de esfuerzos deliberados, hacerlo resulta particularmente difícil si los activos clave
de la unificación transcultural son los empleados de la organización adquirida.
En este caso en particular, las tensiones que surgieron en el entorno laboral tenían que ver
con las compensaciones a ejecutivos, con la rapidez con que se tomaban las decisiones y con el trato
que se brindaba a las mujeres. Por ejemplo, durante la primera sesión de capacitación para nuevas
contrataciones de Nomura, se separaron a los hombres de las mujeres. A las mujeres (muchas de
las cuales se habían graduado con honores de instituciones tan prestigiosas como Harvard) se les
indicó cómo peinarse, servir el té y elegir su vestimenta según la estación del año. De hecho, el
código de vestir que la empresa impuso a su personal femenino era muy estricto. A las empleadas
de Lehman se les dijo que tenían que pintar su cabello para eliminar los reflejos, usar blusas con
mangas mínimo a la altura del bíceps y evitar la ropa de colores brillantes. Varias trabajadoras del
salón de cotizaciones fueron enviadas a casa por vestir "de forma inapropiada", Una de ellas
comentó: "Me regresaron a casa por traer un vestido de manga corta, aun cuando llevaba un saco
encima". Un vocero de Nomura declaró: "El código de vestir está estipulado en la intranet de la
compañía y su intención es garantizar que ni los clientes ni los compañeros de trabajo se sientan
incómodos".
Por otra parte, los banqueros de Lehman afirmaron que los procesos impuestos por Nomura
para obtener aprobación y poder cerrar un trato eran "más lentos y más engorrosos que antes".
Además, en la empresa estadounidense los clientes eran clasificados (en buena medida) a partir de
las tarifas que pagaban, pero en Nomura se hacía más énfasis en otros factores, como la antigüedad
de la relación. A este respecto, los banqueros nipones comentaron que "sus nuevos colegas estaban
demasiado dispuestos a sacrificar clientes leales a cambio de una utilidad inmediata".
Habrá que decir, en defensa de Nomura, que la empresa ha tratado de mezclar las dos
culturas. En sus oficinas europeas y asiáticas (dejando de lado las que tiene en Japón) se favorece la
diversidad de nacionalidades. Además, la compañía ha ascendido a puestos de alta calificación a
muchos empleados no japoneses. "Para reducir la naturaleza centralizada en Tokio de la empresa,
Hiromi Yamaji, jefe de la banca de inversiones globales, fue trasladado a Londres, y Naoki Matsuba,
jefe de capital global, fue asignado a Nueva York", Hasta marzo de 2010, el comité ejecutivo de
Nomura estaba constituido exclusivamente por varones japoneses. No obstante, en un intento por
dar a la compañía una orientación más global, un antiguo ejecutivo de Lehman de otro país. Jasjit
"Jesse" Bhattal, de origen indio, fue promovido a miembro del comité. El ex director general y
presidente suplente de Nomura, Takumi Shibata, comentó: "Cuando nuestro negocio es global, la
dirección necesita ser global". A pesar de todo, dos años más tarde y ante la imposibilidad de lograr
apoyo de Tokio para una reestructuración de las operaciones bancarias globales, Bhattal se vio
obligado a renunciar a su cargo como uno de los ejecutivos extranjeros de mayor rango en Nomura.
 PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. ¿Qué diferencias culturales obvias puede usted detectar entre Nomura y Lehman en la
situación descrita?
Las diferencias culturales que se puede detectar son que su vestimenta, ya que la empresa nipona
implementó a sus trabajadores para que estos se presentarán a laborar de manera formal.
2. ¿Qué mentalidad global cree que caracteriza a Nomura? Sea específico en su descripción.
¿Ve alguna evidencia de cambio en la actitud de la empresa?
Mentalidad Etnocéntrica. Los enfoques y prácticas laborales son aquellos que priman en el país de origen de
Nomura que era Japón. Cuando el comité ejecutivo de Nomura dejó de estar constituido exclusivamente por
hombres japoneses, empezó a convertirse a una Mentalidad Geocéntrica permitiendo que una persona de
origen indio fuera miembro del comité ejecutivo de Nomura.

3. Investigue un poco sobre las culturas japonesa y estadounidense. Compare sus características
culturales. ¿Qué similitudes y qué diferencias existen? ¿De qué manera cree que esas
diferencias culturales estén afectando la situación de Nomura?
En las similitudes ambas culturas son capitalistas, autosuficientes, han trascendido a otras culturas y cuentan
con un rol muy importante en la economía mundial. En las diferencias la cultura japonesa hay lealtad en sus
instituciones y su relación con sus subordinados son como en familia mediante que en la estadounidense la
lealtad es relativa y su relación con los subordinados de nosotros y ellos, también en la cultura japonesa las
decisiones que tendrá la institución involucran a todos los niveles para discutirlo en cambio la
estadounidense solo se reúnen las personas de alto rango. Estas diferencias pueden impactar desde el
momento mismo de la negociación, hasta en su administración de la empresa, el desarrollo profesional-
personal de sus empleados, y en el éxito o fracaso de la empresa

4. ¿Qué podrían hacer los gerentes de Nomura para respaldar, promover y alentar la conciencia
cultural entre los empleados? Explique su respuesta.
Deben hacer es mejorar su inteligencia cultural, y tratar de motivar la tolerancia cultural de cada persona,
unir al personal en ese sentido, para que el personal se pueda desempeñar efectivamente en entornos
intercultural.
5. ¿Qué cree que significa la afirmación siguiente? "Cuando nuestro negocio es global, la
dirección necesita ser global". ¿Considera que Nomura está realmente llevando esto a cabo?
Explique su respuesta.
Que tienen que intentar encajar y no solo encerrarse en su cultura, sino también dar y respetar a la nueva
cultura que está involucrada en la compañía. No lo está llevando a cabo porque no esta respetando su forma
de vestir de los trabajadores y Aser valer sus derechos como trabajador.