Cambios en la administración en diferentes culturas

Capítulo V – Cambio en los Paradigmas – Innovación & Creatividad hacia el Mejoramiento Contínuo.
Capítulo V
CAMBIOS EN LA ADMINISTRACIÓN
1. INSERCION DE LA ADMINISTRACION
EN DIFERENTES CULTURAS
Toda cultura implica una expresión típica de los valores vigentes en los grupos humanos que componen
un pueblo. Así, aparecen comunidades orientadas hacia la vida, la expansión y el desarrollo, y otras
orientadas hacia la muerte, la contracción y el subdesarrollo propio de un país atrasado; también existen
comunidades que buscan la libertad, y otras que buscan la seguridad. Indudablemente, en cada caso
establecido, los aspectos descriptos se mezclan y se definen, con mayor o con menor intensidad, según su
dirección hacia el centro o hacia la periferia.
Dentro de lo comentado, no es lo mismo una cultura propia de un país altamente desarrollado, que otra
emergente de valores religiosos, en los cuales predomina la seguridad.
Un país como comunidad jurídicamente organizada refleja en su vida económica, social, política y religiosa
los valores legados por el fenómeno de tradición-dirección propio de sus ancestros. Así entonces, dentro de
comunidades desarrolladas, la escala de valores del Japón es distinta de la de Alemania o de la de los
Estados Unidos. Esto ocurre también en países con menor grado de desarrollo, donde la religión suele
jugar un papel preponderante. De nuestra investigación en fuentes secundarias (que, en particular, se
alimentan de bibliografía vigente en el campo de la administración) surgen algunas apreciaciones que
establecemos, a manera de ejemplo, de forma tal que nos lleven a deducir que no es lo mismo el
tratamiento de un cambio en la India, que en el Japón o en Suecia. Así entonces, nos proponemos, a partir
de ahora, desarrollar el tema dentro de un Sucinto comentario general.
a) LA DIRECCION DE EMPRESA EN LA INDIA
En la India, gran parte de la alta dirección e autoritaria en sus relaciones con subordinados y obreros.
Análogamente sucedía con la dirección extranjera antes de la independencia, y esta actitud, combinada
con los prejuicios raciales, contribuyó, sin duda, al fortalecimiento del nacionalismo, pese a lo cual hay
que reconocer que la naturaleza autoritaria de estas relaciones tiene sus raíces en la cultura india.
Una observación hecha por un ex presidente de la Federación de Cámaras de Comercio e Industria de la

India, puede aplicarse todavía a gran parte de la industria:
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“Parece que no encontramos la línea divisoria entre autoridad y autocracia o entre disciplina y docilidad.
Carecemos de capacidad organizadora, y estamos lejos de dominar la técnica de la creación y dirección de
organizaciones. Nuestra organización industrial, por ejemplo, está aún en un período medieval, con ciertas
excepciones, y adoptamos métodos individualistas y confiados al azar”.
La estructura típica de una empresa india es muy centralizada y personal. Esto tiene su origen en la
naturaleza del sistema de agencias de dirección y en la actitud hacia los subordinados. No suele haber
personal directivo intermedio, y esto se explica porque los agentes y los directores no delegan en los
directores subordinados, lo que hace que los últimos se sientan defraudados y mortificados.
Como parte integrante del grupo directivo, los directores subordinados se encuentran en una situación de
equilibrio inestable y, sin embargo, cargan con la responsabilidad de conseguir la cooperación de los
obreros y de los representantes de los sindicatos.
El primer nivel de supervisión en varias industrias, entre ellas las textiles de algodón y de yute, es el
mukdam. En principio, los integrantes de este nivel básico se dedicaban al reclutamiento de mano de obra
para las hilaturas, con poderes absolutos para contratar o despedir a los operarios, lo que se prestaba en
gran medida al soborno y al favoritismo. Procedían del mismo nivel social que los obreros, y a veces hasta
de la misma comunidad o subcasta, y no tenían formación alguna. Hoy día, sus atribuciones son mucho
más limitadas, en parte porque han sido sustituidos por funcionarios laborales encargados del
reclutamiento, que son responsables por la disciplina y por la creación de nuevos escalones intermedios de
supervisión. Su posición actual es anómala; no pueden ascender al nivel inmediatamente superior de la
dirección, y los obreros los desprecian cada vez más. Todo esto da como resultado la ineficacia de la
supervisión de primera línea, uno de los mayores defectos de la dirección de empresa en la India.
Por supuesto que hay excepciones. En casi todos los sectores industriales hay empresas y direcciones que,
en su incumbencia específica —la dirección—, tienen una filosofía diferente en el trato con los
subordinados y con los obreros.
b) LA DIRECCION DE EMPRESA EN EL JAPON
El sistema de autoridad en la empresa industrial japonesa no se distingue del de la familia, del clan o de
otros grupos sociales del país. Trabajar en una empresa o, con más exactitud, ser “miembro” de ella,
supone serlo toda la vida. La situación dentro de la firma se determina, en gran parte, por La preparación
cultural y por la antigüedad, y esto sucede en toda la comunidad. El lugar del individuo es el grupo, el que
adopta las decisiones y asume la responsabilidad de sus consecuencias. En cuanto al individuo mismo, el
código moral le exige lealtad a absoluta a su grupo, subordinación a sus superiores respeto por sus
mayores e identificación completa con los fines de “la casa”. Estos valores proceden del feudalismo
tradicional y los han conservado a través del desarrollo industrial tanto las pequeñas empresas familiares
como los gigantescos zaiborsu. Con esta herencia, no sorprende que para la dirección de empresa haya
sido relativamente fácil contar con una fuerza laboral subordinada y leal, y que no haya tenido dificultad
en la conservación y en el ejercicio de sus prerrogativas.
Dentro de la jerarquía directiva, el presidente y un pequeño grupo de directores generales son los
creadores de la organización. De ellos dependen los departamentos, delimitados con bastante claridad, a
los que suelen estar subordinadas las direcciones de las distintas fábricas. En estas divisiones, los
ejecutivos ocupan los puestos con categorías notoriamente definidas; el acceso a una categoría se justifica
en la preparación cultural y en el tiempo de servicio, más que en la importancia de la función que
desempeñan.
La ética de la sociedad determina que los jóvenes trabajen oscura y calladamente. Sólo en muy raras
ocasiones sería moral que un joven ejecutivo ascendiera sobre un superior; los ejecutivos esperan
pacientemente a que llegue la hora del ascenso, y la recompensa que reciban dependerá mucho más de su
lealtad, devoción y contribución al grupo, que de su iniciativa individual. El joven que intenta destacar por
encima de los demás es objeto de severas críticas, cuando no es rechazado por el grupo, puesto que tal
conducta destruiría los principios de autoridad y seguridad dentro de la empresa. Pertenecer durante toda
la vida a una gran empresa industrial es una distinción muy estimada.
La empresa japonesa está, en cierto sentido, muy centralizada. La autoridad principal se concentra en la
alta dirección.
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En la elaboración de la decisión participan varias personas; incluso los altos ejecutivos rara vez toman
decisiones individuales; sólo actuarán después de que el grupo haya expuesto y examinado las distintas
alternativas: resuelven las cuestiones fundamentales del mismo modo que un “consejo de familia”. Es
inusual que un director japonés se entreviste a solas con un comprador o proveedor, o que se le ocurra
firmar un contrato en nombre de la empresa sin haber mantenido antes numerosas conferencias con sus
asociados más inmediatos. En los escalones inferiores de la dirección de empresa existe, también, el
mismo sistema de responsabilidad de grupo.
Cuando se consideren los cambios en la administración japonesa, se desarrollará este tema con más
amplitud.
c) LA DIRECCION DE EMPRESA EN ISRAEL
La dirección de las empresas se alimenta con el aprendizaje recogido a través de universidades como las de
Tel-Aviv y Bar Ipan, entre otras, así como también de institutos, como por ejemplo el que se ocupa de la
productividad, elemento de cierta relevancia en el estímulo del desarrollo de la dirección de empresa.
Después de un período de dedicación al tema de los salarios con incentivos, al estudio de tiempos y
movimientos, y a la creación de juntas de productividad en las fábricas, se intenta superar las deficiencias
que se presentan en ellas y proporcionar enseñanzas a los nuevos directivos.
Los institutos han llegado a ser un factor importante en el desarrollo de la dirección de empresa, mediante
sus institutos filiales y el dictado de cursos (muchas de las filiales están patrocinadas, además, por las
principales universidades), sus investigaciones sobre la medida de la productividad y su política deliberada
de estimular a las firmas para que utilicen instrumentos de dirección, tales como contabilidad, costos,
planeamiento y programación de la producción, control de calidad, ingeniería de métodos, relaciones
humanas, etcétera.
Se ha observado, así, una elevación en el status de la clase directiva de las organizaciones.
La dirección de empresas ha crecido, y este fenómeno ha provocado un cambio de bastante alcance que
resalta la influencia de la dirección profesional en relación con los promotores y los dirigentes de los
sindicatos. La aceptación general del “espíritu directivo” y de su función se ha puesto de manifiesto tras el
incremento de la actividad de los grupos técnicos, administrativos y directivos.
Debido a la relativa pequeñez de las firmas israelitas, sería antieconómico especializar la dirección de
empresa siguiendo el modelo estadounidense. En las fases iniciales de la industrialización hubo una
tendencia hacia la superespecialización, con el consiguiente desaprovechamiento de recursos por su
acumulación en la cabeza de la empresa.
La falta de especialización completa se compensa empleando firmas asesoras, que proporcionan las
funciones directivas específicas necesarias; esto constituye algo equivalente a una centralización de la
dirección de empresa. Dado el tamaño pequeño de la unidad directiva típica, el proceso de elaboración de
la decisión es de tipo democrático y participativo, aunque teóricamente está centralizado como en todos los
demás países. La tendencia a tomar decisiones de manera conjunta se ve reforzada por el espíritu
democrático e igualitario que anima a la sociedad.
d) LA DIRECCION DE EMPRESA EN ALEMANIA
La dirección industrial alemana está en manos de varios grupos. Entre ellos, el principal es el de los
Unternehmer, nombre que se da a los ejecutivos ubicados en lo más alto de la jerarquía industrial. El
Unternehmer es el que resuelve en los negocios. Al mismo tiempo, ejerce una autoridad considerable sobre
las relaciones industriales y una gran influencia sobre el ámbito social.
La estructura de la sociedad anónima alemana contribuye a la situación privilegiada de los ejecutivos
superiores. En el vértice de la organización industrial, la alta dirección constituye el comité ejecutivo
(Vorstand). Los intereses de los accionistas están representados por un grupo distinto, llamado consejo
supervisor (Aufsichtsrat). Esta diferenciación elimina, dentro del Vorstand, la necesidad de un órgano
supervisor bajo la forma de un controlador y permite una mayor cohesión entre los ejecutivos del comité; a
su vez, aparta de la administración inmediata de la empresa a los representantes de los accionistas.
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GENERACIÓN DE POTENCIAL HUMANO DE ALTO NIVEL
En el transcurso de su desarrollo industrial, Alemania ha contado con varios apoyos técnicos y materiales.
A lo largo de las primeras etapas se hizo un empleo intenso de los conocimientos británicos sobre
organización industrial y métodos de producción. Los técnicos ingleses, por ejemplo, participaron en el
desarrollo del sistema de ferrocarriles. Un irlandés tomó parte en el establecimiento de dos sociedades
industriales, la Bergbauverein y la Langnamverein, y ocupó durante mucho tiempo la presidencia de la
segunda. Bajo el patrocinio del gobierno prusiano, cierta cantidad de jóvenes fueron enviados a
instituciones extranjeras para instruirse y adquirir experiencia.
Sobre la base de lo dicho anteriormente, la dirección contó con cada vez más hombres formados en las
universidades alemanas de ingeniería, ciencias y derecho, a medida que progresó la industrialización.
El nivel de educación de la alta dirección alemana es muy elevado, si se lo compara con el de otros países.
Esta ventaja relativa se manifiesta también en los escalones inferiores de la dirección.
A partir de estos datos sobre la formación intelectual de la dirección de empresas, se llega a la conclusión
de que son las universidades y las escuelas técnicas alemanas aquellas que proporcionan el número
mayor de directivos, por o que las empresas se desarrollan con una dirección altamente profesionalizada.
No hay duda, por tanto, de que las empresas así calificadas efectuaron un extraordinario aporte a la
reconstrucción de la industria alemana después de la Segunda Guerra.
e) LA DIRECCION DE EMPRESA EN FRANCIA
El individualismo francés aparece reflejado con claridad, tanto en la clase directiva, como en la clase
obrera o en el campesinado.
La esterilidad en los terrenos social y económico caracteriza a las organizaciones en la defensa del statu
quo de la dirección de empresa. En cuando a los patronos, su actitud ante cualquier forma social, la
resistencia, está en la misma línea de conducta que su actitud respecto de la esfera económica, la
inmovilidad. Consideran como un castigo las mejoras sociales impuestas en favor de los obreros, a causa
de su propia negligencia y su incapacidad para ponerles freno; precisamente por esto es más fácil
doblegarse ante la ley, que conceder voluntariamente al trabajador cualquier medida que haga a su avance
social.
El resultado de todo lo precedente, no sólo ha ensanchado el abismo entre el sector de trabajo y la

dirección de empresa, sino que ha aumentado además el existente entre los escalones de esta última, y
entre la minoría de patronos “liberales” y la gran masa de pequeños negociantes que prefieren que sus
asociaciones, con la intervención del gobierno, los protejan de los malos vientos que amenazan el clima
social o económico de su propio negocio particular.
El potencial industrial de Francia ha alcanzado, tras muchos años, un nivel respetable; en consecuencia,
ha sentido con intensidad el impacto de los problemas sociales de la industrialización. Sin embargo,
alrededor de 1955, la dirección de empresa francesa había logrado un elevado nivel internacional en
métodos de minería y de electrificación de ferrocarriles, y un nivel excelente en el diseño y fabricación de
automóviles, aeronaves y telecomunicaciones electrónicas, y en el desarrollo de recursos hidroeléctricos.
La agricultura, que fue reorganizada laboriosamente, y los vaivenes que implica el pasaje a la izquierda y
luego a una centralización política consensuada, han dado a la dirección francesa una prodigiosa
experiencia en el manejo del potencial humano como recurso organizacional.
f) LA DIRECCION DE EMPRESA EN GRAN BRETAÑA
Existe en Inglaterra profusión de casos de actitudes directivas autoritarias y paternalistas en ciertas

empresas, tanto hacia los subordinados como entre la dirección de la corporación y la fuerza laboral. La
tendencia a la dirección profesional ha permitido llevar a cabo una estructura de la organización que
aprueba y estimula la descentralización y la delegación de la autoridad y la responsabilidad. La atención
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que estas empresas prestan a la sucesión jerárquica y a los programas de desarrollo de la dirección,
demuestra la importancia que los altos directivos dan a la calidad de sus subordinados.
Las tendencias mencionadas se observan en otros países industriales avanzados, y la dirección británica
no se diferencia mucho, en este aspecto, de las demás. Sin embargo, en cuanto a sus relaciones con la
fuerza laboral, los progresos son peculiarmente nacionales. La implementación de los convenios colectivos
que abarcan toda la industria, sobre todo desde la Gran Guerra, ha producido un tipo de dirección
‘constitucional’. A pesar de eso, los directores ingleses han retenido el control sobre otras cuestiones,
sometiéndose a ciertas condiciones restringidas de trabajo. Así se ha dado lugar a otra forma de
neopaternalismo en la fábrica; no es el paternalismo del antiguo director- propietario, sino el surgimiento
de un nuevo controlador: el grupo de los directores.
La característica fundamental de las relaciones entre la dirección de empresa y el sindicato durante las
últimas décadas en Gran Bretaña, ha sido la extensión y consolidación de los convenios colectivos, que
ahora cubren virtualmente el conjunto del sector industrial de la economía. Estos convenios, defendidos
por los sindicatos y alentados por el gobierno, fueron aceptados por los patronos con discreta
complacencia.
En la medida en que se han propagado los convenios colectivos, la reacción directiva más común ha sido
la de limitar las relaciones con los representantes sindicales locales. La dirección acostumbra mirar el
enlace sindical como a una persona fastidiosa a la que se debe contener.
g) LA DIRECCION DE EMPRESA EN LOS ESTADOS UMDOS
El país del Norte ha sido testigo de cambios importantes en su sistema de autoridad en el campo de la
dirección.
El primer movimiento relevante en la industria estadounidense generó enormes concentraciones de capital

en los años anteriores a 1900, y la “gran empresa” comenzó a cobrar vida.
La vasta organización industrial, integrada verticalmente, se hallaba centralizada en exceso, y contaba con
numerosos directivos especialistas en ventas, finanzas, comercialización, producción y compras. Fue
también la época del surgimiento de los creadores de la organización, como ROCKEFELLER, CARNEGIE,
FORD, SWIFT, DUKE, McCORMICK y los DU PONT, entre otros, quienes respondieron a las necesidades
establecidas por el floreciente mercado nacional. Esos hombres dominaban además sus organizaciones;
eran, con frecuencia, autoritarios en su trato con los directivos subordinados, y ellos mismos tomaban las
decisiones, cualquiera fuera su índole.
El movimiento de descentralización industrial llegó más tarde, y se acentuó finalizada la Segunda Guerra
Mundial.
La diversificación en actividades múltiples contribuyó a romperlas inmensas estructuras centralizadas.

Los grandes departamentos funcionales se dividieron en unidades más pequeñas basadas en sus
productos. Esto ha permitido que, en la actualidad, una mayor cantidad de directivos amplíen su campo
de acción, en vez de especializarse, y que se hagan cargo, a una edad más temprana, del conjunto
financiero y del mercado. El acortamiento de las líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación, la
reducción del número de escalones directivos, así como la delegación más explícita de la facultad de
decisión, han posibilitado que muchas importantes sociedades tengan bastante menos de burocracia y
más de empresa.
Algunas empresas empezaron antes el movimiento de descentralización, en los años ‘20, en especial la
General Motors bajo la dirección de Alfred P. SLOAN, hijo; la du Pont Conipany y la United States Rubber
Company, en la que los intereses financieros de du Pont dieron lugar a transformaciones en la
organización.
Las presiones en favor de la separación en partes de las formidables organizaciones centralizadas, como
resultado de la diversificación y de la investigación científica industrial sistemática, reflejaban una
tecnología cada vez más compleja y una economía nacional en auge. Después de la Segunda Guerra, estas
presiones fueron más evidentes en ciertas empresas.
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Al desarrollar la secuencia histórica de las escuelas de la administración en el próximo tema que se
abordará (ver 5,2 Los cambios en el management), se podrán examinar con mayor detalle las
modificaciones experimentadas en la dirección de empresas.
h) LA DIRECCION DE EMPRESA EN SUECIA
En la posguerra, y de modo particular en los diurnos veinte años, la dirección de empresa sueca se ha
profesionalizado progresivamente y se ha interesado cada vez más por los problemas de la estructura de la
organización y de su dinámica, en cuanto influyen su eficiencia y el perfeccionamiento de los directivos y
los subordinados, dando su respaldo y ampliando ciertos programas de enseñanza sobre dirección
empresaria.
El Instituto para la Formación de Supervisores ha dado los primeros pasos en el establecimiento de

relaciones entre la industria y las universidades, para la investigación de los problemas de la dirección de
empresa y de los correspondientes a las relaciones humanas.
El odio y la pasión que a veces caracterizan, aún hoy, las relaciones entre los sindicatos y la dirección de
empresa en los Estados Unidos, no se encuentran casi en Suecia. Varios observadores extranjeros han
intentado explicarlo, y en apariencia se avienen a las conclusiones de un escritor británico, quien dice que
“la estabilidad tradicional de la ley y la aversión a las medidas extremas” de Suecia, junto con “la
homogeneidad de la comunidad [...] se combinan para reprimir los excesos de ambos sectores de la
industria”. Además, agrega el escritor citado, después de los acuerdos de Saltsjöbaden, gracias a la paz
laboral que sobrevino, “una nueva generación de patronos y empleados han ocupado los puestos de
responsabilidad. Nunca han conocido conflictos en los que el objetivo de un sector fuera destruir el otro”.
La experiencia de Suecia demuestra que a medida que un país mejora su técnica industrial y se dirige
rumbo a la madurez económica, ensancha el alcance de la función directiva, desarrolla en profundidad la
estructura de la dirección y abre el camino de la clase directiva hacia un sector cada vez más extenso de la
sociedad.
2. LOS CAMBIOS EN EL MANAGEMENT
En lo que respecta a las teorías de la administración, todo cambio de una teoría a otra implica la aparición
de un nuevo paradigma que afecta y determina la técnica organizacional del momento.
Se sabe que la administración es la más inexacta de las ciencias sociales; sin embargo, lo que es
fundamental que se comprenda es que las teorías administrativas ayudan a entender mejor la
administración y a perfeccionar su práctica. Eso significa que, posiblemente, resulte más atinado utilizar
las teorías como guías de acción, sin necesidad de esperar que sean comprobadas científicamente y que
reúnan los requerimientos epistemológicos esenciales.
Pese a eso, debe aceptarse que tanto los principios como las teorías configuran el modelo estructural de
las ciencias.
Cada teoría administrativa definió una etapa en el campo de la técnica de aplicación, modificando las
concepciones estructurales y los modelos organizacionales.
En razón de ello, se abordará sucintamente la dialéctica existente en cuanto a las diferentes teorías,
incorporando algunos modelos que, si bien no conforman una teoría propiamente dicha, permiten
conservar un impacto de trascendencia en el accionar administrativo.
El objetivo que nos ocupa es la visualización de cómo se percibe el concepto de organización, desde el
enfoque de cada teoría, y no el planteo conceptual en general que ya ha sido tratado extensamente por
otros autores argentinos (J. HERMTDA, R. SOLANAS, etc.).
1. Escuela clásica (1880-1925). TAYLOR y FAYOL
Los clásicos conciben la organización como la resultante de las relaciones entre los diferentes factores de
la producción, y, especialmente, entre el hombre y la máquina.
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• Se emplea un punto de vista eficientista.

• Se analiza al ser humano individualmente, no en función de grupo.
• Se considera al hombre como una máquina más en la organización.
• Se establece el estudio de métodos y de tiempos.
TAYLOR se refirió al contexto productivo y FAYOL, al administrativo.
Desde el enfoque de FAYOL, el arte de gobernar exige el desarrollo de los siguientes elementos: prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Japón aplicó en sus empresas el método de TAYLOR y FAYOL, al que
KOARU ISHIKAWA, padre del control de calidad en su país, llamó management por especialistas.
Según este método, los ingenieros y especialistas del área en Cuestión fijan los estándares técnicos y de
trabajo que el operario debe cumplir, cuya verificación debe hacerse una vez terminado el proceso de
producción.
2. Escuela conductista o de relaciones humanas (1925-1939). ELTON MAYO, MARY PARKER

FOLLET y ROETHLISBERGER
Para los conductistas, la organización es el patrón de formas en el que grandes cantidades de personas,
demasiadas para mantener contacto cara a cara y dedicadas a labores complejas, se relacionan unas con
otras para establecer y llevar a cabo fines en común.
• Se reconoce al hombre como integrante de un grupo humano.

• Se considera primordial que el hombre se sienta importante en la organización.
• Se maneja el punto de vista eficacista.
• Se tiene en cuenta la psicosociología como herramienta de trabajo.
3. Escuela neoclásica (1925-1942). GULICK, URWIK, NEWMAN, KOONTZ, O’DONNELL,

MAYNARD y ALFORD
Los neoclásicos definen la organización como el establecimiento de una estructura formal de autoridad,
mediante la cual se definen, disponen y coordinan las fases del trabajo para determinado objetivo.
Se implementan técnicas de estructura.
• Se utiliza el modelo ACME para describir funciones que facilitan el desarrollo organizacional.
• Se hace hincapié en el principio de unidad de mando.
• Se defiende el principio de especialización en el sentido de que permite incrementar la eficiencia.
• Se preocupan por el cumplimiento del principio de alcance del control y por el de homogeneidad
operativa.
• Se pone atención en la autoridad de línea y estado mayor.
• Se apoya en modelos estáticos y mecanicistas como modelos estructurales.
4. Escuela de sociología industrial, administración de personal y relaciones industriales (1939-

1960). FRENCH, YODER, MAYNAR, SAYLES y STRAUSS
Estos autores se enmarcaron dentro de la concepción conductista de relaciones humanas, por lo que es
válida la definición de organización de aquella escuela.
• Se profundizaron y desarrollaron las investigaciones de ELTON MAYO, y se aplicaron sus

concepciones.
• Se trabajó más en la sociología que en la administración.
• Se teorizó sobre participación, estructura grupal y liderazgo, temática que aún hoy se aplica.
• Se desarrollaron manuales de personal y relaciones humanas, que todavía se emplean.
• Se reconoció la autoridad en la conducta y en la necesidad de participación.
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Por medio de varias investigaciones realizadas, se demostró que la industria, además de la producción de
artículos, debe cumplir con la función social de crear y distribuir satisfacciones entre su personal.
Es necesario un cambio de actitudes de los empleados y obreros hacia el trabajo para ello, se crea el medio
propicio, incentivando la comunicación entre los individuos de la organización.
5. Escuela estructuralista (1939-1950). MAX WEBER, SELZNICK y MERTON
En los estructuralistas se percibe una gran influencia neoclásica, en razón de lo cual resulta válida la
definición de organización de aquella escuela. La mayor parte de sus miembros provienen de la doctrina de
la sociología.
SELZNICK introdujo el término “cultura organizacional a través de los conceptos de competencia distintiva
y personalidad de la organización”.
El modelo de WEBER contempla tres centros de poder:
1. La ley y lo tabúes tradicionales de la sociedad, como nociones incorporadas en el sistema de autoridad.

2. El líder carismático, en gran parte de raigambre emocional: como concepto de jefatura individual.
3. La burocracia como sistema, por el cual el subordinado acepta como lógico un reglamento y, por ende,
el propio sistema de poder, que surge de normas legales legitimadas por quienes permanecen en la
organización.
Los cargos están asignados por funciones y por un orden jerárquico, el que se determina con un nivel de
autoridad y responsabilidad.
En cada cargo se busca la mayor profesionalización.
En 1920, MAX WEBER publicó un trabajo, Teoría de la organización social y económica, en el que describe
la burocracia, tanto en el gobierno y la religión como en los partidos políticos, considerándola como una
estructura racional y eficiente.
6. Teoría de la organización (1940-1960). SIM0N, MARCH, BARNARD y CYERT
También esta teoría recibe el influjo de la corriente sociológica conductista, y así define el concepto de
organización:
“La organización se refiere al complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de
un grupo de seres humanos”.
Este diseño proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la información de los supuestos, los
objetivos y las actitudes que están en las decisiones del grupo, y también una serie de expectativas fijas
acerca de cómo reaccionará cada miembro ante lo que el grupo diga o haga.
Desarrolla la teoría de la decisión mediante tres etapas de concepción:
1. Cúmulo de información.
2. Selección de alternativas.
3. Elección de una de las alternativas
Elabora técnicas de análisis y de conducción de conflictos. MARCH y SIM0N investigaron las causas de los
conflictos dentro de la organización y precisaron tres tipos de ellos:
a) Conflicto individual
Está localizado en el individuo; a su vez, la solución también se circunscribe a la persona. El conflicto
individual se encuentra fuera del marco de la organización, y existe en función de la no aceptación de
alternativas.
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b) Conflicto organizacional
Se presenta con el individuo como eje del conflicto, o es el grupo el que lo origina.
El conflicto organizacional surge cuando dos o más grupos tienen objetivos contrapuestos, o bien cuando
existen diferencias de percepción.
c) Conflicto interorganizacional
Se produce entre organizaciones, cuando habiendo objetivos compartidos, hay diferencias en los
subobjetivos o existe falta de información, o cuando hay diferencias en los objetivos.
La escuela de la teoría de la organización formula la teoría de los objetivos, y describe la teoría de la

autoridad y la influencia. En cuanto a la autoridad, todo se centraliza en el siguiente concepto:
“Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los, demás, sino lograr la influencia necesaria para
que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos”.
7. Teoría contingente (desde 1960 en adelante). JOAN WOODWARD, BURNS, STALKER,

LAWRENCE, LORSCH y DESSLER
En la década del ‘60, JOAN WO0DWARD (Inglaterra) introdujo la noción de teoría contingente, según la
cual, la efectividad de la organización tiene su raíz en la correspondencia entre la situación del entorno y
la estructura. Por otra parte, BURNS y STALKER (Escocia) demostraron que las firmas que actuaban en el
mercado de la electrónica estaban más capacitadas para manejar su entorno dinámico con estructuras
orgánicas flexible, mientras que las empresas textiles con entorno más estable operaban con estructuras
burocráticas más estáticas.
A partir de tales observaciones, se formó el concepto de “sistema cerrado vs. sistema abierto”; al respecto,
GARY DESSLER (en Organizations and management) señala que:
“Organización es un sistema sociotécnico dentro del cual los resultados finales individuales y los grupales
están relacionados con el clima de la organización, el cual, a su vez, está referido a la estructura
organizacional y el liderazgo. Asimismo, estos últimos están relacionados con el entorno y con las tareas y
tecnologías de la organización, y dependen de la posibilidad de predicción, la incertidumbre y las
diversidades inherentes a esos factores”.
8. Teoría general de los sistemas (1950-1975). JOHNSON, KATZ, ROSENZWEIG, HALL, TIMMS y
ANTONY
En esta teoría, la organización se refiere principalmente a la estructura, y en particular, a sistemas de

grandes bloques de trabajo. Tanto es así que encara toda la organización como un sistema, y de modo
específico, la operación.
• Se desarrollan modelos metodológicos (rango procesal).

• Se realiza un esfuerzo semántico, con el propósito de dotar a todas las ciencias de un lenguaje
común que permita la universalización del método científico.
• Se implementa el software como soporte de la información (feed-forward).
• Se concibe la interrelación de conjuntos de funcionalidad y modularidad.
Dicha teoría nació a principios de la década del ‘30, cuando BERTALANFFY planteó un supuesto inspirado
en la biología, considerando el organismo humano cono “un todo”, es decir, como un sistema.
9. Los impactos de la administración
Hasta aquí se han considerado las teorías que conjugan concepciones atinentes a diferentes enfoques
respecto del desarrollo organizacional, y al manejo directivo con vistas a la maximización de la efectividad.
Ahora la pregunta es qué ocurre con el aporte de PETER DRUCKER, quien enunció conceptos que
cambiaron los esquemas de dirección tradicionales.
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Un interrogante similar emerge con motivo de las investigaciones de HENRY MINTZBERG, que también
modificaron los criterios correspondientes al quehacer del directivo, y que proporcionaron modelos y
herramientas para la reestructuración de las organizaciones.
¿Qué aporta el modelo japonés?

¿Qué enseñan las aplicaciones enmarcadas en el modelo de la excelencia?
¿Qué sucede con la administración estratégica?
¿Qué acontecimiento implica el mejoramiento continuo, como concepto de calidad?
Estas preguntas definen verdaderos impactos en el ámbito administrativo, que establecen modelos únicos
si son considerados para utilizarse como contraargumentos y críticas diferentes entre sí, y que son aptos
para asimilarse gradualmente dentro de una organización personalizada que logre adaptarlos al modelo
vigente.
En razón de lo detallado, se examinará la arquitectura sustancial de cada uno de los impactos

anunciados.
a) El impacto de PETER DRUCKER
Expone el concepto de administración por objetivos en un “sistema orientado hacia el mercado”.
Asigna fundamental importancia al desarrollo de la función comercial. Básicamente, propone respuestas a

las siguientes cuestiones:
¿Cuál es el propósito u objetivo principal de una empresa?

R. Crear un cliente.
¿Cuál esta concepción de un negocio?

R. Centrar el blanco al cual deberá apuntar toda sinergia de la organización.
¿Cuál es nuestro mercado?

R. La identificación del segmento que debemos atender. (Hay que recordar que el mercado se define como
la suma de los segmentos a los que la empresa puede acceder y obtener su preferencia.)
¿Qué es lo más relevante para el cliente?

R. Comprar un valor, obteniendo un beneficio que satisfaga un deseo.
Sostiene que el directivo necesita armonizar y equilibrar la administración de la empresa como ente en sí,
del trabajador y su trabajo, y de la empresa frente a la comunidad y la sociedad. Propone el desarrollo del
gerente instruido, complementado con la realidad de un trabajador también instruido de modo adecuado.
Trata, además, el tema del logro de un equilibrio armónico entre los objetivos departamentales con vistas
al objetivo esencial establecido con claridad. Manifiesta que la dirección de empresas no es simplemente
una asignatura, sino una cultura con valores, creencias, mitos, herramientas y lenguajes propios.
En una publicación aparecida a fines de 1993, en el número 21 de la Revista Sociedad, DRUCKER se

refiere a la importancia que cobran, día adía, los trabajadores del conocimiento y los de servicios, entre
quienes incluye desde científicos de investigación y cirujanos cardiólogos, hasta dibujantes y gerentes de
tienda; no deja afuera a los jóvenes que trabajan algunas horas del sábado por la tarde en los fastfood, ni
a las personas que operan máquinas lavadoras de platos, pulidoras de pisos o manejan teclados de
computadoras.
En la década del ‘60, el paradigma vigente anunciaba que la utilización de computadoras traería aparejada
una reducción masiva de personal; sin embargo, desde que se perfeccionó la tecnología de la información,
la fuerza de trabajo creció a un ritmo más rápido que nunca. Lo que interesa señalar es que “la
productividad del trabajo en los servicios casi no ha aumentado”.
El trabajo más inteligente fue el sustrato para elevar la productividad en la fabricación y el movimiento de
objetos. Cuando TAYLR dio sus primeros pasos en la práctica de la administración científica, su única
pregunta fue ¿Cómo se hace la tarea?
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En el trabajo del conocimiento y de servicios, como primera medida hay que cuestionarse ¿En qué consiste
la tarea?, y luego abrirse hacia el objeto y la causa de la misma, mediante las preguntas ¿Qué intenta
lograrse? y ¿Por qué tiene que hacerse? En este sentido, el mayor incremento de productividad se obtiene
redefiniendo la tarea y suprimiendo las tareas innecesarias. No cabe duda de que la herramienta que
postula DRUCKER es el análisis de valor como factor de productividad en el trabajo del conocimiento y de
servicios. El propio DRUCKER relata un significativo ejemplo:
“Durante muchos años, el personal de planificación preparó escenarios estratégicos que incluían el menú
de los detalles. El resultado era un trabajo de primera, aunque, sin embargo, su impacto en las
operaciones era mínimo. Un nuevo funcionario ejecutivo en jefe se preguntó «¿cuál es la tarea?», y de las
respuestas escuchadas surgió que «no se trata de predecir el futuro, sino que se trata de dar a la empresa
las metas, la dirección y la estrategia que requiere para alcanzar esas metas»”. –
En la actualidad, el mismo personal de planificación se limita a responder sólo a tres preguntas:
1. ¿Qué posición hace falta en el mercado para obtener el liderazgo?

2. ¿Cuán innovador debe ser el desempeño para no perder la posición requerida en el mercado?
3. ¿Qué tasa de rendimiento es la mínima que hace falta para pagar el costo del capital?
Las preguntas ¿En qué consiste la tarea? y ¿Por qué debe hacerse la tarea? no se formulan en relación con
los trabajos erigidos sobre el conocimiento.
Otra batería de preguntas que deben efectuarse, para aprovechar más productivamente a los empleados de
cualquier puesto de conocimiento o de servicios, es ¿Qué se espera de los empleados a cambio de lo que se
les paga? y ¿Qué valor deben aportar a ese empleo?
No debe suponerse que los trabajos del conocimiento y de servicios son homogéneos; es preciso admitir
que pertenecen a categorías disímiles. Cada uno exige un análisis diferente y un distinto tipo de
organización. Al hacer y al mover cosas, un aumento de la productividad se centra en el trabajo; en el
rubro del conocimiento y en el de los servicios, el centro focal es el desempeño que, en algunos casos,
significa calidad.
Para intensificar la productividad en empleos del conocimiento y de servicios, DRUCKER considera: “De
hecho, por sí mismos, son necesarios los tres pasos siguientes:
• Fijar la tarea.
• Concentrarse en ella.
• Definir el desempeño”.
Estas condiciones provocan notables incrementos de productividad que, con el transcurso de los años,
serán mayores que los logrados a través de la historia por la administración científica o por la escuela de
las relaciones humanas, en el rubro de hacer y mover cosas.
Un aspecto fundamental que no hay que olvidar es la consulta permanente a los trabajadores, como
camino para elevar la productividad y la calidad. En el tema de conocimientos y servicios, el único camino
es la asociación con el trabajador responsable; ninguna otra cosa da buen resultado. El aprendizaje es el
factor movilizador por excelencia, y el mejoramiento continuo permite perfeccionar lo que se conoce.
Estas son otras dos lecciones que tanto TAYLOR como MAYO ignoraban: el aumento de la productividad
requiere un continuo aprendizaje. No basta con rediseñar el puesto, y luego capacitar al trabajador sobre
el flamante modo de proceder (tal como TAYLOR hacía y enseñaba): así es como el aprendizaje empieza... y
jamás termina. De hecho, la mayor ventaja de la capacitación no estriba en aprender cosas nuevas, sino
en perfeccionar lo que ya se sabe hacer bien. La segunda lección que se ha aprendido en los últimos años
es de igual importancia, y consiste en que el personal del conocimiento y de servicios aprende más cuando
ejerce la enseñanza, El mejor modo de optimizar la productividad de un vendedor estrella es pedirle que
explique “el secreto de su éxito” en una junta de ventas.
Las economías desarrolladas se dirigen irremediablemente hacia un estancamiento económico si no

acentúan la productividad en el trabajó del conocimiento y de servicios. Ni siquiera el Japón (que todavía
es muy intensivo sus manufacturas) puede aspirar ya a mantener su crecimiento económico con el
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aumento de la productividad en las tareas de hacer y mover cosas. Incluso en ese país, la gran mayoría de
la fuerza de trabajo está en el rubro de conocimientos y en el de servicios, cuya productividad es tan baja
como en cualquier otra nación evolucionada. Por lo tanto, acrecentar la productividad del trabajo del
conocimiento y de servicios debe ser una prioridad económica en dichos países. El que lo consiga primero
tendrá el dominio económico en el siglo XXI. La clave es subir la productividad del trabajo del
conocimiento en todos los niveles.
Pese a eso, la necesidad de elevar la productividad del trabajo de servicios puede ser aun más grande. En
los países desarrollados es una prioridad social, que, si no es satisfecha, generará en sus sociedades cada
día más tensión, polarización y radicalización.
En la sociedad del conocimiento, el acceso a las oportunidades de hacer carrera y progresar se está
haciendo privativo de los que cursan estudios avanzados, calificados, por tanto, para el trabajo de ese tipo.
Sin embargo, éstos constituyen la minoría. En todo momento, serán superados numéricamente por las
personas carentes de aptitudes para todo lo que no sea un trabajo de servicios que requiera escasa pericia.
Por su posición social, esa gente se puede comparar con el proletariado de antaño: las masas con poca
instrucción y sin capacidad alguna, que se congregaban en las ciudades industriales en expansión y se
apiñaban en las fábricas.
MARX se equivocó en su augurio de que la miseria del proletariado llevaría de modo inevitable a una
revolución, a pesar de lo cual en ese momento la predicción pareció muy lógica (y en rigor, casi obvia) a
sus contemporáneos más inteligentes e informados. Lo que a la postre derrotó a MARX y el marxismo fue
la creciente productividad en el hacer y mover cosas, o sea, en esencia, el fruto del trabajo iniciado por
FREDERICK TAYLOR. Eso dio al proletario la productividad suficiente para que se le pudiera pagar un
salario de clase media (y así ingresó, posteriormente, en ese sector), salvando su falta de habilidad, riqueza
y educación: ya durante la Gran Depresión, en los años ‘30 (cuando, según MARX y los marxistas, tendría
lugar sin duda el triunfo de la “revolución proletaria”), el proletario se había convertido en burgués.
Para finalizar, DRUCKER alega con énfasis:
“La tarea es conocida, factible y muy urgente. La elevación de la productividad del trabajo de servicios no
se puede lograr ni por la intervención del gobierno ni por medio de la política. Esa labor debe ser realizada
por los gerentes y los ejecutivos de empresas y organizaciones no lucrativas. Es la primera responsabilidad
social de la gerencia en la sociedad del conocimiento”.
b) El impacto de HENRY MJNTZBERG
En su obra De la naturaleza del trabajo directivo, publicada en 1973, MINTZBERG rompe con algunos
mitos de la administración. En tal sentido, aduce que:
a) El directivo no planifica coordina ni controla per se, sino a través de su línea de gerentes y de la
tecnoestructura.
De acuerdo con el resultado de la investigación de MINTZBERG, corresponden al directivo tres funciones

primordiales:
1) Funciones interpersonales. Como cabeza visible de su negocio y líder de su grupo, cumple una
tarea de enlace entre el entorno y el sistema organizacional, y dentro de este último.
2) Funciones informativas. En razón de sus contactos y relaciones personales, se mantiene
informado acerca de los temas ligados con el área de competencia de su negocio. Ante el
conocimiento de los hechos, actúa como monitor y propagador de los mismos en el ámbito del
sistema organizacional, y se transforma en portavoz de la información que obtiene de ese sistema,
dándola a conocer a quienes la requieran.
3) Funciones decisorias. Mediante sus decisiones, involucra a la institución en nuevos cursos de
acción, desempeñando los siguientes papeles:
≈ el de empresario;
≈ el de conductor y árbitro de los conflictos que surjan;
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≈ el de asignador de recursos; y
≈ el de encargado de negociaciones.
b) Contrariamente de lo que se creía, los directivos no utilizan para su gestión los sistemas
prediseñados y rigurosos de información, porque básicamente cuentan con ciertos medios, como por
ejemplo:
1. Los documentos.
2. El teléfono.
3. Reuniones programadas.
4. Reuniones no programadas.
5. Inspecciones oculares (gira visual) o visitas de información.
c) El directorio, a través de su trabajo, realiza algunas actividades rutinarias; entre ellas, / obtener
información del entorno.
d) Las principales características del trabajo del directorio son la brevedad y la fragmentación.
La mayor parte de la comunicación es verbal, y muchas cosas se hacen de manera superficial.
En su libro Estructuración de las organizaciones, MINTZBERG trata aspectos vinculados con la estructura
organizacional, a la cual define como:
“La suma de medios que la organización maneja con el objeto de dividir el trabajo en tareas y lograr la
coordinación efectiva de las mismas”.
Sostiene que la coordinación se alcanza accionando estos mecanismos:
• Ajuste mutuo.
• Supervisión directa.
• Estandarización
≈ de la habilidad técnica;
≈ del proceso;
≈ del producto.
También se refiere a determinadas variables dependientes, a las que llama parámetros de diseño
organizacionales, para cuya aplicación se requiere una clara definición del grado de participación de cada
uno de ellos dentro del modelo de estructura deseado. Los mencionados parámetros son:
• Especialización del puesto.

• Preparación y adoctrinamiento.
• Formalización del comportamiento.
• Agrupación de unidades.
• Tamaño de la unidad.
• Sistemas de planificación y control.
• Dispositivos de enlace.
• Descentralización vertical.
• Descentralización horizontal.
Asimismo, MINTZBERG individualiza otro tipo de variables independientes, relacionadas con el fenómeno
contingente —que afecta, además, las estructuras organizacionales—, a las que da el nombre de factores
de contingencia, afines a:
• La edad y el tamaño de la organización.

• El sistema técnico.
• El entorno.
• El poder.
Ante cualquier modificación de estos factores, corresponde un rediseño, es decir, un ajuste de los
parámetros de diseño.
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Finalmente, describe un tercer conjunto de variables (intermedias) que se conectan con:
• El grado de capacidad de comprensión y predicción de las tareas.

• La diversidad del trabajo.
• La velocidad de respuesta o reacción de la organización frente a su entorno. Es lo que se denomina
flexibilidad.
c) El impacto de la administración japonesa
La administración en el Japón actúa en un contexto humano diferente de su equivalente en el inundo

occidental. La humildad (base de todo desarrollo científico) es esencial al modo de vida japonés. El tema de
la trascendencia del hombre (lograda a través de sus propias obras) está fijado en las raíces religiosas del
pueblo nipón, en el que prima un gran sentimiento de lealtad y arraigo a sus costumbres.
“Cuanto más so conoce un hombre así mismo, menos lo afectan los cambios externos, a los que considera
como hechos de la realidad, a la cual necesita adaptarse.”
Tanto más coherente sea el hombre en su accionar y en sus ambiciones, menos tendrá que cambiar para
esa adaptación, por cuanto será más maduro.
Por todo lo anterior, resulta lógico que la dialéctica de la historia del Japón sea más lenta.
La cultura oriental, en general, y la japonesa, en particular, se caracterizan por una mayor tendencia a
mirar ‘hacia adentro”. En muchos actos de su vida, el hombre muestra que el sustento de su fortaleza es el
dominio de sus propias debilidades.
La concepción general del modelo japonés apunta hacia el manejo de siete elementos, partiendo riel
triángulo tradicional de:
1. Estructura (S tructure)
2. Estrategia (S trategy)
3. Sistemas (S ystems)
Esta terna de elementos configuran el llamado orden superior; restan los cuatro factores de orden menor,
que son:
4. Aptitudes (S kills)
5. Personal (S taff)
6. Objetivos superiores (S uperordinate goals)
7. Estilos (S tyles)
Si se observa la primer letra de la traducción al inglés de cada elemento, el total conforma las mentadas
“siete «S» del milagro japonés”. Este milagro, que convierte al Japón en la gran potencia industrial frente a
los mercados internacionales, descansa, a su vez, sobre siete factores culturales, sociales y económicos
que influyen sinérgicamente en los mejores resultados obtenidos:
1. Una mentalidad diferente definida por una historia, una cultura y un ambiente distintos, que deriva
en un sistema de decisiones compartidas operado por consenso, de abajo hacia arriba.
2. Una sociedad homogénea, sin diferencias de clases y sin complejos de envidia, con una severa
jerarquización que ofrece a todos la posibilidad de lograr los puestos más elevados con el correr del
tiempo.
3. Una gran disposición para aprender, y una voluntad de aceptar todas las ideas y los métodos
extranjeros que puedan resultar útiles, sin perder la propia identidad.
4. Una gran lealtad a la empresa y una gran predisposición al trabajo. La empresa es considerada como
un núcleo familiar, y la permanencia en ella es “de por vida”.
5. Una estructura industrial proclive a dar un importante apoyo a las firmas exportadoras, con vistas a
la conquista de los mercados internacionales.
6. Una eficaz colaboración de la burocracia estatal, formada por personal capacitado, con miras a
consolidar el crecimiento económico.
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7. Una población madura acerca del deber de servir al objetivo nacional, dispuesta a trabajar duramente
y a ahorrar al máximo.
La filosofía hacia la calidad del empresariado japonés se fundamenta en cuatro principios básicos,
señalados a continuación:
1. Es más sabio prevenir los errores que tener que corregirlos.

2. El operario desarrolla en el trabajo su mayor capacidad: para ello, debe sentirse satisfecho y
motivado.
3. “El objetivo de la institución está relacionado con factores de beneficio hacia la humanidad. Hoy, la
empresa japonesa es una organización de bienestar social, porque cuida a sus empleados «de por
vida»”, manifiesta AKIO MORITA, fundador y presidente de Sony.
4. La permanencia en la empresa es a largo plazo, aunque para llegar a esta meta se sacrifique el
beneficio inmediato.
Lo expresado integra algunos de los tópicos que hacen al Japón de nuestros días.
d) El impacto de la excelencia
Este concepto se divulgó con la publicación de un best seller, En busca de la excelencia —llevada a cabo
por PETERS y WATERMAN JR.—, que surgió del resultado de una investigación realizada en las empresas
de mayor éxito de los Estados Unidos.
La concepción general encuadra dentro de los ocho principios que figuran en el siguiente esquema:
1. La predisposición para la acción.

2. El acercamiento al cliente.
3. La autonomía y el espíritu empresarial, es decir, la creatividad.
4. La productividad del personal.
5. La movilización alrededor de un valor clave.
6. El espíritu del refrán “Zapatero a tus zapatos”, en el sentido de hacer y dedicarse a lo que uno sabe.
7. Estructura simple y poco personal.
8. Una flexibilidad y un vigor simultáneos.
Se otorga preponderancia a tres aspectos:
1. La comunicación.
2. El cliente.
3. El personal.
Desde el punto de vista empresarial, para lograr la excelencia deben contemplarse determinadas pautas:
1) La necesaria implementación de la administración participativa, lo que significa que las decisiones

serán tomadas con la injerencia de jefes y empleados del sector implicado.
2) La desburocratización (no burocratizar).
3) La rápida solución de problemas.
4) La elección del personal por su capacidad y flexibilidad de adaptación a la cultura imperante, y no
por amistad o recomendación.
5) Las inversiones en publicidad.
6) La separación de los problemas o intereses personales de los de la organización.
7) La sabia delegación de responsabilidades, con su debido control posterior.
8) El máximo esfuerzo para que los cambios estructurales tengan suficiente apoyo por parte de los
involucrados, de manera tal que puedan aplicarse sin grandes resistencias (cambios en procesos).
9) La creación de una fuerza interna de trabajo (grupos de cambio).
10) La seguridad de contar con un absoluto control de costos y gastos de cada sector.
e) El impacto de la administración estratégica
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Cuando las modificaciones en el entorno comienzan a crear inquietud en las organizaciones tradicionales,
nace la concepción del desarrollo de un planeamiento que permita, sino predecir, por lo menos aminorar
los riesgos emergentes.
Cuando, en la década del ’60 ANSOFF publicó La estrategia de la empresa, la obra tuvo aceptación en el
mundo académico, pero no dejó de ser un enfoque teórico sin trascendencia en el mundo empresario. En
esa época se hablaba de planeamiento a largo plazo, y la técnica más utilizada consistía en proyectar el
pasado, logrando una perspectiva posible que podía acondicionarse dentro de una postura de máxima, de
media o de mínima, y a la postre se conjeturaba un presupuesto.
A partir de 1973, con motivo de la crisis del petróleo, los mercados se retrajeron paulatinamente, y ya no
fue relevante cuánto más que en el período anterior vendía una empresa, o el ascendiente de un gerente
determinado, sino cuánto se ganaba en participación en el mercado. La “torta” se había reducido, lo que
implicó que el reconocimiento de la importancia de la competencia cambiara la mentalidad de muchos; es
así como se desarrolló el concepto de planeamiento estratégico, en el que las ideas de ANSOFF cobraron
fuerza y vigor.
Sin embargo, es conveniente admitir que el desarrollo estratégico se lleva a cabo a través del tiempo,
recorriendo cuatro etapas perfectamente diferenciadas, cada una de las cuales tiene un particular
significado ante las características propias del medio circundante en cada período. A grandes rasgos, se
verán estos aspectos:
¾ Primera etapa. Década del ‘60
El modelo de ANSOFF está basado estrictamente en el mercado, frente a dos tipos de estrategias,
una de penetración y otra de desarrollo. También contempla los Productos a ofrecer, dentro de dos
estrategias, la de desarrollo de producto y la de diversificación del mismo. En el sentido señalado,
presenta el modelo matricial producto-mercado, en el que expone las opciones estratégicas a las
que se hizo referencia.
¾ Segunda etapa. Crisis petrolera de 1973
En este período se implementan diversas estrategias orientadas a la competitividad. Se aplica el

método de cuotas de mercado, y se acude a incrementar el aprendizaje y a darle importancia a la
mejora de las curvas de experiencia como elementos clave.
Se pone énfasis en el análisis tipo portafolios de productos.
Se habla de planeamiento estratégico, pero operado casi por completo con ayuda de afuera
(consultores y asesores), sin participación activa de quienes formaban parte de los cuadros
ejecutivos, por lo que, aparentemente, nada se sabía aún del concepto de administración
estratégica.
¾ Tercera etapa. Período 1980-1987
La obra En busca de la excelencia (PETERS y WATERMAN Jr.) marca un hito tras la enunciación
del concepto de que las capacidades de la empresa, superiores a las de la competencia, concurren
al éxito buscado. Faltaba una concepción global de las empresas, ya que las unidades de negocios
eran consideradas autónomas; en este punto, es válido el aporte de MICHAEL PORTER, que en
1980 lanzó su trabajo Competitive strategy (N.Y. London, 1980. Traducido al castellano con el
título Estrategia competitiva, México, 1982).
Con respecto al primer libro comentado, oportunamente se le hizo referencia al hablar del impacto
de la excelencia que, por supuesto, no deja de ser un planeamiento estratégico. Dado el carácter de
información genérica que se dio a este trabajo, se efectuará una descripción Integral que permita, a
quien aún desconoce el pensamiento de PORTER, captar una idea del conjunto.
PORTER hace hincapié en el análisis de las fuerzas que mueven la competencia en un sector
industrial, a las que encierra dentro de los siguientes parámetros:
1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores.

2. Intensidad de rivalidad entre los competidores.
3. Grado de presión de los productos sustitutos.
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4. Poder de negociación de los compradores o clientes.
5. Poder de negociación de los proveedores.
La magnitud de esas fuerzas decide la rentabilidad a largo plazo del sector, porque delimita a las
estrategias competitivas más comunes, que presenta como:
a) Liderazgo general en costos (cuantitativa).

b) Diferenciación (cualitativa).
c) Enfoque de segmentación (respecto de a] o de b]).
Toda empresa debe elegir el tipo de ventaja competitiva que pretende alcanzar, y no cometer el
error estratégico de seguir todas las estrategias posibles.
¾ Cuarta etapa. Desde 1987 en adelante
Hay dos conceptos que dan sustancia al desarrollo de esta etapa:
1. Las empresas generan valor, el cual debe ser percibido por el cliente, quien, a su vez, paga el valor
agregado final.
El valor de la empresa es el punto de referencia para los planeamientos estratégicos.
2. Las empresas miden su valor de acuerdo con el valor aportado por cada uno de sus procesos, por lo
cual una empresa puede servirse de estrategias importantes en áreas no orientadas precisamente
al mercado.
Esto es lo que hoy se denomina estrategias dinámicas.
Acerca de 1, MICHAEL PORTER lanza un nuevo reto, cuando, en 1985, aparece su obra Competitive
advantage (traducida al castellano con el título Ventaja competitiva, México, 1987).
Respecto de 2, CURRO PÜMPÍN y SANTIAGO GARCIA ECHEVARRIA publican en España, en 1993, su

libro Estrategia empresarial, que consiste en el despliegue de los diez principios aquí enunciados:
1. Descubrir y analizar las oportunidades como potenciales de utilidad, teniendo en cuenta que cada
oportunidad tiene un ciclo de vida.
2. Definir el posicionamiento estratégico de resultado a través de las oportunidades.
3. Aprovechar como oportunidad los procesos o sistemas de la empresa que puedan multiplicarse y
negociarse con terceros.
4. Buscar métodos para incrementar rápida y eficazmente las utilidades que surjan del
posicionamiento estratégico asumido.
5. Poner en práctica la mentalidad empresaria “cazadora”, fomentando el intrapreneur y el
empowerment como potencias de desarrollo hacia el cliente.
6. Estimular la motivación en todos los niveles, como factor fundamental para el desarrollo de
estrategias dinámicas, buscando que todos participen en el diseño y en la puesta en marcha del
posicionamiento estratégico.
7. Al diseñarse la estrategia a seguir, debe demostrarse un profundo conocimiento de los puntos fuertes
(fortalezas) de la empresa.
8. La oportunidad es un factor muy importante para lograr el éxito de la estrategia.
9. La política de riesgos que se adecue a la estrategia considerada es un compromiso necesario que hay
que asumir.
10. Las dimensiones clave para el armado de un posicionamiento estratégico son: la diferenciación, la
eficiencia (menor costo) y el tiempo.
Esta cuarta etapa puede calificarse como la etapa de la administración estratégica, por cuanto todo el
management y las posiciones de subordinados participan activamente en el proceso de creatividad,
innovación, discusión, diseño, decisión, puesta en marcha y control estratégico de resultados.
La administración estratégica ubica al hombre como protagonista del proceso empresarial, tanto en el
éxito como en el fracaso. Es exactamente lo contrario de una orientación burocrática. La principal
exigencia es la flexibilidad como concepto, que permite afrontar de modo permanente los vaivenes cada vez
mayores de entornos abiertos y dinámicos, sujetos a fuertes turbulencias.
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En la presentación del libro mencionado, PÜMPÍN y GARCÍA ECHEVARRÍA expresan:
“La Administración Estratégica se puede interpretar al menos bajo dos acepciones: por un lado, el análisis
y valoración de la posición de la empresa ante los competidores en los mercados y, por el otro, el proceso
de dirigir hombres de acuerdo con determinadas estrategias empresariales. Es en esta interpretación en la
que consideramos que se encuentra el verdadero proceso de cambio para los momentos actuales, O
conseguimos modificar los valores y los correspondientes comportamientos de los hombres en la empresa,
generando unidad doctrinal, para que se identifiquen con la Institución, con su realidad actual y futura, o
serán muy bajas las probabilidades de supervivencia de la empresa.
La economía y el correspondiente comportamiento de los hombres deben estar orientados a la creación de

valor agregado. Si en la empresa, o en la relación con los grupos de su entorno, no se genera valor
agregado, que contribuya a cubrir las necesidades de todos los grupos de referencia vinculados,
difícilmente se logrará el éxito económico.
Creatividad y flexibilidad, comunicación y participación, riesgos y oportunidades, unidad de doctrina y

sistema de valores, prestaciones y valoraciones, entre otros, son los nuevos planteamientos realistas de un
nuevo contexto económico y empresarial”.
“LA CALIDAD EMPIEZA POR CASA”
El término “calidad” aparece hoy como concepto de moda que abarca títulos de libros, cursos y
conferencias. Los empresarios involucrados en tal concepto se preocupan por el sentido de su negocio, que
consiste en que el cliente perciba, por parte del proveedor, el producto y/o los servicios que aquél
pretende, desde su óptica particular.
Ante lo expresado, la venta o la prestación de un servicio ya no es la actitud de quien, basado en su

habilidad, nos hace comprar algo, sino la persistencia de quien, cumplimentando una metodología
profesional, nos ayuda a comprar lo que necesitamos, como clientes o usuarios que somos.
En la concepción moderna, la venta o la prestación de servicios es una profesión regida por las leyes del
marketing, que siempre requieren calidad en cada uno de los pasos a seguir. En concreto, calidad es el
cumplimiento de las expectativas del cliente o usuario en cada paso de la venta; es pensar
permanentemente en el cliente, armando un modelo de comportamiento que converja en su deleite. Tal
modelo es el motor impulsor que hará viable el desarrollo de la economía.
En la Argentina, hacen falta profesionales de la venta y de servicios con concepción de calidad.

Usualmente, entrar en un negocio minorista significa de inmediato conocer qué es la “anti-venta”: un
sujeto desaliñado nos recibe con un tuteo absurdo (cualquiera sea la edad o apariencia del cliente) y, sin
saludarnos, nos encara diciendo: “qué querés?”, tras lo cual sólo espera que encontremos lo buscado y
decidamos rápidamente. Si nuestro modelo de producto no coincide con lo que está a la vista, un lacónico
“no tengo” termina con el corto diálogo iniciado, tras lo cual es probable que el supuesto vendedor
continúe con lo que estaba haciendo al momento de nuestra llegada (casi seguramente, leyendo una
revista).
Normalmente, el vendedor de productos industriales visita los clientes que la empresa le asigna, y se
mueve dentro de un orden de visitas programadas mediante una estructuración rutinaria y burocrática,
que por lo común está muy lejos de la idea de servicios diferenciados que tiene el cliente; esto semeja la
relación de aquellos matrimonios que durante años mantienen una rutina basada en ritos y actos
solemnes, que aburren a protagonistas y espectadores.
El que vende productos de consumo masivo (y también los demás), se encuentra con personajes
diferenciados en sus propias culturas (supermercadistas, grandes mayoristas, distribuidores, dueños o
dependientes argentinos, coreanos, chinos y gallegos, que atienden autoservicios pequeños, etc.). Todos
ellos ostentan diferentes modalidades, motivaciones, costumbres, necesidades y expectativas que deben
ser satisfechas. Estos vendedores cumplen, en general, con las rutinas de visitas que la empresa les exige,
de las cuales, en particular, gran parte de ellos desconocen:
— La tipología de sus clientes como compradores característicos (egocéntrico, indeciso, entusiasta,

reflexivo, pesimista, indiferente, discutidor).
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— Los estilos de interacción propios de cada comprador (analítico, racionalista, personalizador,
emprendedor, activo).
— La información del mercado respecto del producto, del cliente, de la competencia, de la empresa, de las
estrategias, de las técnicas de venta, de las transacciones empresa- cliente, etcétera.
— Su mismísimo perfil humano.
Todo este desconocimiento implica la entropía propia de un sistema, en el que el empresario no se

preocupa por la formación de un cuerpo de profesionales de venta de productos y servicios, ni por la
capacitación necesaria para el logro de la calidad total, ni por la obtención de una verdadera simbiosis
proveedor-cliente, la que también se refiere al ámbito interno de su organización, donde todos deben
pensar en términos de derechos y obligaciones, con respecto al rol de cliente o al de proveedor, que en
cada caso y en cada proceso corresponda a cada uno; es una suerte de dinámica de coordinación
interactiva.
Aquel famoso lema, tradicional en la venta, que reza ‘nada ocurre hasta que alguien venda algo”, hoy
resultará vigente si agregamos como corolario el mensaje que expresa “...procurando que el cliente vuelva”.
Este es el concepto que enmarca el modelo de negociación, basado en el cliente.
Por todo lo dicho, corresponde definir cuál es el perfil de conocimiento que requiere el vendedor argentino,
para adaptarse a las exigencias de un mercado cada vez menos predecible, más competitivo y con cambios
constantes que, permanentemente, busca la máxima satisfacción del consumidor.
Tal perfil surge de la experiencia desarrollada en este tipo de formación profesional, sea en PyMES, sea en
empresas de gran magnitud. En tal sentido, se impone el armado de un vasto programa de capacitación, a
la medida de la cultura propia de cada empresa, apoyado sobre un relevamiento que permita un claro
análisis de la formación y el nivel de conocimiento de cada uno de los componentes del cuerpo de Ventas.
Asimismo, el armado de tal programa deberá responder al conocimiento de los usos, las costumbres y los
cambios habidos en el mercado, a los canales de venta, y a los clientes típicos.
Tras estas consideraciones, el esquema de capacitación podrá sustentarse en una estructura temática,
desarrollada con mayor o menor intensidad, de acuerdo con el resultado del relevamiento practicado. Tal
estructura puede abarcar los siguientes temas:
a) El cambio como proceso: en la economía, en la sociedad, en los canales y puntos de venta, y en el

consumidor. Estos conceptos ubicarán al vendedor en una realidad que le permitirá argumentar y
adaptarse mejor a sus clientes. (Es el material de este libro.)
b) El concepto de marketing: canales, impulsión, producto, precio. Estrategia competitiva.
Con estos conocimientos, el personal de Ventas y Servicios se comunicará mejor con sus niveles
superiores, y mostrará ante sus clientes un mayor grado de adaptabilidad al contexto y su cultura en
marketing.
c) Técnicas de venta: ¿Por qué nos compran? Tipos de compradores. La comunicación. ¿Qué hace un
buen vendedor? Etapas de la venta.
El vendedor adquirirá tecnología adecuada que hará posible rematar las ventas con efectividad.
d) Técnicas de negociación: criterios básicos, opciones, variables fundamentales, teorías de la
negociación, estilos de negociación.
Permite transformar al hombre de ventas tradicional, frente a clientes negociadores, en un negociador con
diferentes técnicas y conocimientos.
Los sujetos de este programa no deberán ser sólo los vendedores, sino que se aconseja una apertura
mediante un “curso piloto” para personal superior, quien luego colaborará en un ajuste para supervisores,
específicamente, en una adaptación para el cuadro de Ventas.
En síntesis, cuanto se ha comentado significa desarrollo de tecnología que, sin lugar a dudas, se orienta
hacia el desarrollo gerencial, robusteciendo la tesis según la cual, hoy, el empresario creador de la
Argentina de los ‘90 deberá reemplazar el arraigado concepto de la economía clásica (naturaleza, trabajo y
capital como factores de producción) por:
• Naturaleza.
• Tecnología.
• Desarrollo gerencial.
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Esta última teoría se fundamenta en la calidad total (mejora continua), la cual, al comenzar por casa, tiene
al vendedor como protagonista.
3. SUCESOS SIGNIFICATIVOS EN LA ADMINISTRACION
Cuando se edita un libro —salvo excepciones de total originalidad—, el público recibe un material que
generalmente ha sido presentado en artículos de diarios, periódicos y revistas, con lo cual es posible que lo
editado ya no sea novedad. En tal sentido, tanto las escuelas de administración como los impactos han
conformado un muy abundante material bibliográfico que, si bien no ha perdido significado, resulta
altamente conocido por los especialistas, profesionales del ramo y estudiantes universitarios de la rama de
administración.
Ante lo expresado, se ha seleccionado una serie de artículos de diarios, periódicos y revistas, anunciando
en cada caso su fuente; a veces, asignándoles un título que resulte más apropiado, otras, suprimiendo
frases que, se considera, no hacen al objetivo buscado, y otras, también, agregando conceptos propios y
opiniones que puedan enriquecer el texto.
1. Las empresas inteligentes (*) Fuente: diario Clarín, 1/8/93.
“Las fronteras tradicionales están cayendo y nuevas agrupaciones de países tienen lugar. Con ello cambió
la lógica económica subyacente, y las empresas, no importa dónde se encuentren, adhieren a varias
disciplinas que son coherentes con los efectos de la globalización económica y el reto que la situación
plantea en las organizaciones.”
La idea pertenece a PETER SENGE, autor de La quinta disciplina y experto en management. Clarín
mantuvo un diálogo exclusivo con él.
— En un mundo cambiante, ¿qué recomienda hacer para mejorar la gestión empresaria?

— Quienes operan en empresas u organizaciones deberían participar en procesos constantes y orgánicos
de aprendizaje, sin compromiso, sin acciones efectivas que modifiquen la manera de pararse en el mundo.
— ¿Es posible que un país en vías de desarrollo como la Argentina pueda acceder a tecnologías de
elevados costos?
— La capacitación permanente es la única fuente segura para lograr éxito en el largo plazo. Sólo las
empresas comprometidas seriamente con esa capacitación permanecerán en el mercado; no hay tecnología
que por sí misma resuelva la exitosa inserción de una organización en el mercado.
— ¿Piensa que se puede cambiar el mundo desde el management y el liderazgo?
— Es difícil lograr transformaciones sociales sin un cambio significativo en la forma de operar de las
empresas. Los negocios son, hoy en día, más importantes que los gobiernos. Tienen un mayor impacto
global y más capacidad para influir sobre las cosas. Es por ello que en el MIT estamos lanzando el Centro
de Aprendizaje Organizacional, cuyo objetivo es dar unos pasos más adelante para hacer conocer ideas al
público.
— ¿Qué formas de dirigir existen, además de la piramidal o jerárquica?
— Ha habido un gran desarrollo en este tema. Usted y los lectores seguramente estarán al tanto de que
existen ópticas diferentes de la estructura piramidal. Yo prefiero las estructuras en red, con mínimo
desarrollo jerárquico e intensa interacción entre los componentes de la organización. Esto genera un nuevo
tipo de liderazgo basado en la participación activa de todos sus miembros.
— Qué es una organización inteligente y cómo puede lograrse?
— Más que un objetivo a lograr o alcanzar, implica iniciar un camino diferente del que veníamos
recorriendo. Es necesario trabajar con todos los integrantes de la organización para lograr las
transformaciones que los conviertan en observadores sistemáticos, capaces y deseosos de crear, y no sólo
reducidos a reaccionar y adaptarse a su necesidad de supervivencia frente al entorno cambiante.
A esta nueva forma de aprendizaje yo la llamo aprendizaje generativo. Esto no se logra con cambios
parciales ni a través de recetas milagrosas. Sólo podrá ser el resultado de un proceso orgánico,
comprometido e integral. Los premios que la organización encontrará al recorrer dicho camino son muy
valiosos.
No se trata de intentar algo milagroso o desconocido, sino más bien de una nueva visión de los seres
humanos en la gestión empresaria. Tal vez esto no sea suficiente para explicar en qué consiste una
organización inteligente, una organización en la que el crecimiento de las personas sea un objetivo
evidente y concreto, y el aprendizaje involucre, además de la capacitación personal, la capacitación de los
equipos de trabajo en busca de mejores horizontes para cada integrante y para la organización total.
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— ¿,Qué condiciones debe poseer quien lidere una organización de este tipo?
— El concepto de organización inteligente altera nuestra idea tradicional de liderazgo. El capitán de
caballería que se lanza al ataque con los sables al viento, algo muy visto en las películas de cowboys, con
profusión de sangre, triunfos y derrotas, responde a dicho liderazgo tradicional. Mientras persista esta
visión, seguiremos atendiendo a los hechos, al corto plazo y a los héroes carismáticos. No estaremos
prestando atención a las fuerzas sistémicas y al aprendizaje colectivo. En las organizaciones inteligentes,
los líderes se ocupan de tareas sutiles y a la vez más importantes. Son diseñadores de culturas en las
cuales la gente expande todas sus capacidades. Necesitamos comenzar a pensar en los líderes no sólo
como tomadores de decisiones clave, sino como creadores, administradores y maestros, a partir de una
visión compartida por toda la organización.
— Existen conexiones entre la tendencia hacia la calidad total y la idea de lograr organizaciones
inteligentes?
— El proceso para desarrollar una organización inteligente requiere esfuerzos estrechamente vinculados
con la filosofía de la gestión necesaria para obtener productos o servicios en calidad total. La disciplina del
pensamiento sistémico, que cohesiona las restantes disciplinas de la organización inteligente, es un
óptimo basamento para los programas de calidad total.
2. Los analistas de símbolos (*) Fuente diario Clarín 01/08/93
El trabajo de una nueva elite a la que bautiza analista de símbolos es, para ROBERT REICH, la nueva
fuente de riqueza. El bienestar de una nación no depende ya de los beneficios derivados de poseer grandes
corporaciones, sino de una población eficazmente entrenada para desarrollar tareas no rutinarias, que
originan bienes de alto valor agregado.
La misión de los políticos es lograr que esta clase que concentra los mayores ingresos no dé la espalda al
resto y contribuya a financiar una política educativa de alto nivel para toda la población. Se alcanzaría así
un estándar de vida y la suficiente cohesión de los habitantes de una nación para compensar las
tendencias secesionistas que genera la profundización de las desigualdades. “El destino de los
norteamericanos se está bifurcando”, sostiene REICH.
En El trabajo de las naciones: preparándonos para el capitalismo del siglo XXI, REICH expone su visión de
las perspectivas económicas y sociales de los Estados Unidos.
Lo hace después de repasar la historia moderna con el fin de determinar el origen de la economía
estadounidense. REICH afirma que la economía ha sufrido una profunda transformación, de la que pocos
han tomado conciencia.
Entre 1950 y 1970, principalmente, las corporaciones presentaban una estructura jerárquica piramidal,
con una clase directiva en la cima y los trabajadores en la base.
Las empresas estaban orientadas a la producción masiva: grandes volúmenes de bienes estandarizados.
En los términos en que REICH define este esquema, las grandes corporaciones producen con eficiencia,
reinvierten, reducen costos, y comparten los beneficios con los directivos y la fuerza laboral. Capitalistas y
sindicatos pactan salarios sin recurrir a las huelgas, lo que se traduce en una situación que es buena para
todos.
Fin de una era
Pero este mundo ideal concluyó cuando, a juicio de REICH, Europa y el Japón reaccionaron ante el rol
secundario que este orden —en el que las corporaciones estadounidenses se expandían por todo el mundo
en busca de materias primas y mercados— les imponía.
Entre 1970 y 1980, la competitividad de las empresas estadounidenses comenzó a hacer agua por muchos
costados, y los remedios ensayados —fusiones, localización de tareas en el exterior— no dieron resultado.
América retrocedía mientras sus competidores, incluso países recientemente industrializados, ganaban
espacio.
Este es el crisol en el que el nuevo orden económico está emergiendo. La gran corporación, de estructura
piramidal, se transforma, en la última década del siglo, en una telaraña cuyos hilos se extienden por todo
el globo. La gran empresa no es más que una fachada tras la cual se reúnen gran número de grupos y
subgrupos que interactúan con otros, constituyendo una difusa red. La productividad no se vincula ya a la
fabricación de bienes en grandes volúmenes, sino con alto valor agregado.
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Quienes crean los bienes de alto valor agregado son una nueva elite a la que REICH nomina analistas de
símbolos. Es gente entrenada en descubrir nuevos vínculos entre soluciones y necesidades. Son
especialistas en manipular símbolos, como datos, palabras, representaciones visuales, etcétera.
La de analistas de símbolos es la categoría más alta en que se divide el trabajo. Las dos franjas restantes
son la producción rutinaria (realizada por blue-collars y por los niveles administrativos inferiores) y los
servicios personales. REICH calcula que los analistas de símbolos aumentaron de un 8 a un 20 % desde
1950 hasta la actualidad.
Que esta elite progrese no significa que las cuatro quintas partes restantes de la fuerza laboral también lo
hagan.
Tras la descripción, siguen el diagnóstico y la terapia. REICH calcula que no se ha comprendido quela
economía es global y no nacional. El bienestar de los estadounidenses ya no depende de los beneficios de
las corporaciones de las que son dueños, sino del valor que ellos agregan a la economía global a través de
sus habilidades. Se confunde habilidad con propiedad, y continúa generando preocupación una cuestión
trivial como el déficit comercial. El remedio que postula Reten es el mejoramiento del sistema educativo
nacional en pos de la nueva era de los analistas de símbolos. La manera de financiar el mayor nivel
educativo es la implementación de un sistema impositivo más progresivo.
REICH no es economista, y sus trabajos no suelen ser evaluados desde el ámbito académico. Aunque
explicitando que carece de rigor técnico, esta obra fue elogiada como una visión muy original por un
amplio espectro de personalidades, entre ellas, JOHN GALBRAITH, un economista reconocido por su
estudio de las características y el accionar de las corporaciones.
El concepto de red mundial
ROBERT REICH define así la nueva economía:
“En la nueva economía de alto valor, la cual no depende de la producción en gran escala, hay menos
productos que tengan nacionalidades distintivas. Los productos se pueden fabricar eficientemente en
diferentes lugares y armarse de múltiples maneras a fin de satisfacer las necesidades de los consumidores
en diversos lugares. Los recursos financieros e intelectuales pueden venir de cualquier parte y sumarse de
inmediato.
(...) Un satélite espacial proyectado en California se construyó en Francia, fue financiado por los
australianos, y fue lanzado desde una estación de la ex Unión Soviética. En suma, ¿Cuál de éstos es un
producto norteamericano? ¿Cuál es un producto extranjero? ¿Cómo se determina? ¿Importa realmente
eso?
En estas redes mundiales, los productos son combinaciones internacionales. Lo que se intercambia entre
las naciones es, con menos frecuencia, el producto terminado, que la especialización para resolver los
problemas (investigación, diseño del producto, fabricación), para identificarlos (marketing, publicidad,
encuestas al consumidor), y para coordinas los servicios (financiamiento, búsqueda, contrataciones), así
como ciertos servicios y componentes de rutina, todo lo cual se combina para crear valor”.
3. El éxito depende del conocimiento y la curiosidad (*) Reportaje a Tom Peters, Fuente: Diario
Clarín.
La era de la producción en masa se está desvaneciendo a gran velocidad. La economía emergente se basa
en el conocimiento, la imaginación, la curiosidad, el talento. Pero ¿qué pasaría si fuéramos capaces de
aprender a profundizar en las diferencias maravillosamente ricas que existen entre las personas?
La conclusión es obvia: ¿acaso no sería extraordinariamente poderosa una empresa que pudiera explotar
la singularidad de cada uno de sus mil —o cien, o diez mil— empleados? Y, además, ¿acaso no corre
peligro la empresa que no encuentre la forma de utilizar las curiosidades, las pequeñas rarezas, de un
millar de personas?
De ahí la idea: a 1.000 personas, 1.000 líneas profesionales distintas. PETER DRUCKER insinuó algo
parecido cuando declaró, en el número de octubre del año pasado de la “Harvard Business Review”, que
“la relación entre los trabajadores del conocimiento y su empresa es un fenómeno claramente nuevo”. La
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clave pasa relacionarse con el trabajador del conocimiento de hoy, agregó, es convertirlo en un
“voluntario”.
El presidente de Apple, JOHN SCULLEY, sugiere algo similar en su libro Odyssey (Odisea), escrito con
JOHN BYRNE. “A usted se le pide que vierta una parte de usted mismo en el éxito de la compañía —
escribe—. A cambio, debería obtener la experiencia capaz de aguzar sus instintos ..., de mostrarle cómo
comprometerse con su trabajo, de revelarle nuevas formas de ver el mundo... No pido lealtad infinita...;
pido a la gente que está en Apple que participe de la perspectiva de la compañía mientras esté aquí.”
Los grandes visires de este concepto son los profesores ED FREEMAN y DANIEL GILBERT. En el libro de
ambos, Corporare strategy and the search for ethics (La estrategia corporativa y la búsqueda de la ética),
proponen “la estrategia empresarial de proyectos personales”. La corporación, según ellos, es “un medio
para facilitar la realización de los proyectos de los miembros de la corporación... Las personas solamente
están de paso por las empresas, camino a sus propios fines... Las corporaciones no son más que ficciones,
que respaldan los intereses de los miembros”. En un mundo en el que el éxito depende del conocimiento y
de la curiosidad, el crecimiento autoadministrativo del individuo se vuelve prioritario, y la empresa se
convierte en una herramienta para procurar ese crecimiento. Tanto ella como sus constituyentes
temporarios se benefician.
¿Pero cuáles son las implicancias prácticas de todo esto? Entre otras:
• Organice todo en diferentes proyectos, y haga posible que los miembros de la empresa se asignen a
sí mismos algún proyecto. Este es el estilo innato de la empresa de servicios profesionales, y
comienza a extenderse hacia las compañías tradicionales. En la empresa dinamarquesa Oticon,
líder mundial en la fabricación de audífonos para sordos, hicieron pedazos el organigrama y
borraron las distinciones funcionales: todo aquel cuya función fuera prestar servicios (marketing,
investigación y desarrollo, administración), hoy forma parte de un gran banco de talento que se
organiza de manera efectiva para crear y abordar cualquier proyecto que se deba llevar a cabo.
Sorprendentemente, la mayoría de los empleados se hicieron, con rapidez, aficionados a este
enfoque, y el rendimiento rebrotó de un día para otro. Actualmente, la estructura del free slyle
(estilo libre), que el presidente de la firma, LARS KOLIND, denominó “la organización spaghetti”,
llega inclusive a la fábrica.
• No se equivoque: el inusitado proceso de la Oticon es, en realidad, altamente disciplinado. Como

dice KOLIND, si no puede conseguir el apoyo para su idea (en el caso de que usted sea un futuro
líder de proyecto) o si no logra encontrar un equipo de proyecto que lo quiera (en el caso de que
usted sea un futuro miembro), sus días en Oticon están contados. Por lo tanto, la disciplina es, en
verdad, la disciplina autoimpuesta, por interés propio del profesional independiente que busca su
camino en el mundo. Es la antítesis del control impuesto por un grupo de jerarcas arrogantes.
• Deje que las carreras se desenvuelvan naturalmente siguiendo su propio albedrío. En Oticon, una
secretaria puede decidir que quiere hacer carrera en la publicidad, y entonces proceder a hacer
exactamente eso. ¿Por qué no? Permitir —y alentar— a todos, literalmente, a que vayan allí donde
los lleva su curiosidad, es algo fundamental. Diagramar el propio curso de acción puede tener
incluso compensación. En el Royal Trust, un banco canadiense, muchos miembros del staff
determinan qué porción de su paga estará atada a incentivos por rendimiento y qué porción
retirarán en concepto de simple salario. La mayoría acometió con todas sus fuerzas. Algunos no lo
hicieron. ¡Vive la dfférence!
Tengo una pequeña crítica reservada para PETER DRUCKER. ALUBERT EINSTEIN dijo cierta vez:
“La curiosidad es más importante que el conocimiento”. Aunque el caprichoso tren del “trabajador del
conocimiento” apenas se ha alejado unos metros de la estación, yo sugiero que nos bajemos de él. ¿Qué tal
si lo reemplazáramos por el tren del “trabajador de la curiosidad”? Es una idea más grande, más
trascendente. ¿Todos a bordo?
4. Lee Iacocca se refiere a la importancia del cliente (*) Fuente: Diario Clarín
En la disertación llevada a cabo en Buenos Aires en noviembre de 1993, IACOCCA manifestó: “Si una
empresa no entiende la necesidad de cambiar, la van a pasar por encima”. Todos los cambios, sean
económicos o de cualquier tipo, afectan la industria automotriz, simplemente porque es muy grande.
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Enunció el concepto de que “no se puede ir por la vida imitando siempre a los demás”.
Las empresas exitosas de este decenio y de los próximos serán aquellas que sepan innovar. ¿Ejemplos?
Microsoft, que no inventó la computadora, pero creó cientos de ideas para usarla más operativamente. O
3M, que hizo fortunas fabricando talonarios con papel engomado para dejar mensajes en escritorios o en
heladeras.
¿Cómo se innova? Modestia aparte, IACOCCA tiene su versión. “En 1981, Chrysler tenía problemas de
caja, estábamos en recesión y sabíamos que íbamos a continuar en recesión. En cuatro años logramos
reducir, por un total de 4.000 millones de dólares, todos los presupuestos de la empresa. Menos uno. No
sacamos ni un centavo de Desarrollo de Productos; si nuestra gente no innovaba y no creaba nuevos
productos, a los tres años ningún recorte de gastos hubiera significado nada.”
El producto que desarrolló “la gente de IACOCCA” fue una Minivan (familiar), que Chrysler vende hoy a un
ritmo de 55.000 por mes. Su diseño incluye ocho portavasos. “Los norteamericanos viven en sus autos y
siempre están tomando algo mientras manejan. A nadie se le ocurrió antes; pero ahora, si el auto no tiene
sostén para la botella o los vasos, la gente no lo quiere. Y algunos deben ser cuadrados, porque así son los
envases de los jugos de fruta.” Orientación al consumidor, dicen los manuales; “amar al cliente”, prefiere
IACOCCA.
“El enemigo mortal del mejoramiento de la calidad es considerar que ésta es suficientemente buena.” El
competidor siempre acecha, y si está dispuesto a gastar en el mejoramiento de calidad, el cliente —advierte
IACOCCA — se va a enterar. Por eso, ironizó, “yo detesto la competencia, y me hubiera gustado tener un
monopolio”.
Uno de los aspectos más llamativos del “ideario IACOCCA” fue su abierta defensa del activismo político de
los empresarios. “A veces —dijo-— uno no es competitivo por la moneda, o por los impuestos, por lo que
hay que librar una gran batalla. Sería mejor si todos los gobiernos del planeta salieran del juego y
permitieran que operara el libre mercado; pero eso no es realista.”
El propio IACOCCA reconoció los riesgos de su prédica. “Cuando las empresas tratan de influir sobre el
gobierno —advirtió— surge un problema que todos conocen: hay una invitación a la corrupción; pero las
políticas públicas que no tienen un insumo proveniente de las empresas probablemente serán malas para
la comunidad.” Entonces, concluyó, “el riesgo es peor aun si no participan”.
A lo largo de su disertación, dejó sentadas “Nueve reglas de oro”, que nosotros agregamos a continuación
como cierre de este hecho.
1) Enfrentar eficazmente el cambio. “El cambio es inevitable y, para las empresas, necesario. Si no lo
hacen, lo demás ya no importa. En algún momento las van a pasar por encima. El cambio es
permanente.”
2) Ocuparse del cliente. “Es frustrante ver derrochados el fabuloso diseño y la ingeniería incluidos en
las 10.000 partes de un auto, porque un vendedor fue maleducado con un posible cliente.”
3) Mejorar el producto o el servicio, de algún modo, todos los días. “Cuando se satisface a millones de
clientes y se gana bien, ¿por qué cambiar? La respuesta es que la competencia no se queda quieta.
En algún momento el cliente se va a enterar.”
4) Respetar siempre a la competencia. “Si uno no la respeta, llegará el momento en que la subestime.
Ahí va a surgir el desastre.”
5) Innovar. “Las empresas exitosas son aquellas capaces de aprovechar ideas y nuevos conceptos, e
incluirlos en sus productos.”
6) Motivar a todo el mundo y, en especial, a los empleados. “Lo que nos ayuda a enseñar a la gente es
motivarla. Es la única tarea que tienen los gerentes.”
7) Manejar las situaciones de crisis. “Si todo lo anterior se hace bien, igual llega la crisis. Hay que
enfrentarla, rodearse de la gente más inteligente que se tenga y hacerse una pregunta sencilla:
¿cómo mantenemos la fe del cliente?”
8) Comunicarse eficazmente con todas las partes. “La comunicación es el lubricante que hace que
cualquier organismo funcione.”
9) Participar en las políticas públicas que tienen impacto sobre la situación de la empresa. “Sólo la
mitad de la competitividad de una empresa está determinada por la bondad de su producto y el
servicio al cliente. La otra mitad está determinada por las políticas públicas.”
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5. El management moderno concurre hacia una oficina sin papeles (*) Fuente: diario Clarín,
suplemento económico, 13/2/94
El sueño de la sociedad sin papeles, relatado en más de una historia de ciencia ficción, parece estar al
alcance de la mano. Pero no tanto, ya que aún la realidad son los papeles: las computadoras los escupen
por toneladas, y siguen siendo favoritos cuando se trata de compromisos comerciales, de documentos o de
elegir la forma de pago más confiable.
En las empresas grandes, los papeles pueden llegar a ocupar cerca de 300 metros cuadrados, según
calculan en Lockers (una compañía dedicada a instalar sistemas electrónicos que reemplazan el papel). El
capital inmovilizado por culpa del papelerío ronda, en ese caso, los 300.000 dólares.
“Avanzamos menos de lo que imaginábamos. El 90 % de los pagos comerciales siguen haciéndose con
dinero. Y sólo en una de cada 10 operaciones se usan sistemas de transferencia electrónica de fondos. Es
el caso de los cajeros automáticos y de las redes para transmitir datos que tienen muchos bancos y
operadores de Bolsa”, asegura NORBERTO AGULLEIRO, socio de Harteneck López/Coopers & Lybrand.
Del peso de los papeles puede dar cuenta el Poder Judicial, que ve en peligro la resistencia edilicia de sus
juzgados por la carga de miles de expedientes acumulados.
LUIS SORIA, director de Lockers, propone “guardar sólo los papeles estrictamente necesarios para casos
judiciales, que sirvan como documentos, y trasladar el resto a galpones con buenas medidas de seguridad
pero alejados del microcentro, donde los costos de infraestructura son altísimos”.
Para conseguir más espacio hay más de una idea electrónica. Por ejemplo, se pueden ingresar los papeles
en un centro de cómputos por medio de un “scanner”, que lee la información escrita y la reproduce dentro
de un sistema de computación que está conectado a la red de la empresa. A través de ella, se puede ver la
imagen del documento, hacer copias en papel o solicitar el envío de originales.
En el centro de procesamiento de imágenes de Lockers, en Quilmes, cuentan que ya guardaron algunos

archivos de Aerolíneas Argentinas y de IBM en apenas unos centímetros,
Los fanáticos de la informática están siempre un paso más adelante, y ven próxima la desaparición del
microfilm (un sistema de archivo que se hizo famoso en las películas de espionaje) a manos de la nueva
tecnología.
Otra de las herramientas que apuntan contra el manejo de papeles en la oficina son los sistemas de
información para ejecutivos. Andersen Consulting comercializa Commander - EIS, un software utilizado en
el mundo por Toshiba, Guinness, British Telecom, Volvo e Iberia y, en la Argentina, por Telefónica, Ciba-
Geigy y algunas empresas de Pérez Compac.
MARCELO CIABURRI, directivo de Andersen, cuenta que el sistema “consiste en reemplazar los informes
convencionales, que suelen tener mucha información poco valiosa”.
Cuando los gerentes necesitan datos sólo tienen que tocar la pantalla de su computadora personal. Para
acceder a la información más confidencial hay una clave secreta para uso exclusivo de los mandamás.
La informática también viene como anillo al dedo a quienes entregan sus productos por todo el país. Los
primeros de la fila son la industria de la alimentación y los supermercados, que no quieren perderse
ninguna novedad que baje los costos.
Los de Código (padres del código de barras en la Argentina) lanzaron una prueba piloto para transmitir
imágenes en forma electrónica. Los conejillos de Indias del servicio, llamado Eancom, participan del
negocio de comestibles. Ya se anotaron Sancor, Arcor, Refinerías de Maíz, Molinos, Alejandro Llauró e
Hijos y los supermercados Jumbo, Su, Coto, La Anónima, Garwall, Ekono y Supermercados Americanos.
“Primero nos ocuparemos de los productos masivos; desde el distribuidor, pasando por el proveedor, hasta
llegar al transportista —explica ENRIQUE VITALE, gerente de Código—. Empezaremos con los documentos
más usados en el mundo: catálogos, listas de precios, datos de la empresa y del producto, órdenes de
compra de cliente a proveedor y su respuesta, solicitudes de cambio de órdenes de compra, facturas, notas
de débito y de crédito, archivos de textos, y el intercambio de archivos binarios, como las bases de datos y
las planillas de cálculo.”
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La idea es llegar a transferir fondos en forma electrónica y eliminar también los pesos contantes y
sonantes, que dan muchas vueltas desde que salen del bolsillo en el almacén hasta que llegan a la
industria. Dicen que sólo se salvarán de la informática, aquellas, las facturas que sí o sí haya que emitir.
Calculan que para transmitir unos 400 documentos por mes, el servicio de Código costará alrededor de
200 pesos. Con el sistema podrán detectarse faltantes de stock que serán transmitidos a los proveedores
en cuestión de segundos, eliminar errores de tipeo y bajar los costos. “Así no habrá que tener stock
inmovilizado y se podrá planificar mejor la producción, además de abastecer una mayor gama de
productos con el mismo capital”, apunta VITALE.
La idea de una oficina sin papeles tiene un enemigo: la legislación, que obliga a una fatigosa labor de
archivo de ciertos documentos originales que, en algún momento, pueden servir como prueba en
determinados litigios. Uno de los guardianes de ese tipo de papeles es el Código de Comercio, que
establece, en su artículo 1.184, la exigencia de escrituras públicas en los siguientes casos:
— Transmisión de inmuebles en propiedad o usufructo, o alguna obligación o gravamen sobre los mismos,
o traspaso de derechos reales sobre inmuebles de otro.
— Participaciones extrajudiciales de herencia, salvo convenio privado.
— Contratos de sociedad civil.
— Convenciones matrimoniales.
— Constitución de renta vitalicia.
— Cesión, repudio o renuncia de derechos hereditarios.
— Poderes generales.
— Transacciones sobre inmuebles.
— Cesión de acciones.
— Actos accesorios de contratos celebrados en escritura pública.
— Pagos de obligaciones consignadas en escrituras públicas.
El mismo Código, en el artículo 1.193, especifica que todos los contratos que superen los l0.000 pesos
deben asentarse sólidamente por escrito. No valen los testigos para probar su existencia.
La elección de métodos de contabilidad también pasa por la opción entre papeles y otros sistemas. Los
jueces de registro pueden autorizar el empleo de sistemas computadorizados para reemplazar a los
vetustos libros que enumera el artículo 44 del igualmente viejo Código de Comercio. El permiso, sin
embargo, no llega al libro de inventarios ni al de balances.
6. Competitividad, innovación, dinamismo, rivalidad y especialización, bases del éxito en los

mercados internacionales (*) Entrevista a Michael Porter. Fuente: diario Clarín, 10/11/91.
¿Qué hace que una nación sea competitiva? Este interrogante fue formulado por el profesor de Harvard
MICHAEL PORTER, para cuestionar las explicaciones más comunes, que hasta el presente no han sido
básicamente discutidas.
“La explicación más común —sostuvo PORTER en el seminario organizado por IDEA (Instituto para el
Desarrollo de Empresarios en la Argentina)— es que la competitividad de las naciones está impulsada por
las políticas macroeconómicas, por el bajo costo de la mano de obra, por las políticas gubernamentales,
por la administración de las empresas y por otras razones parecidas.”
Sin embargo, a juicio de PORTER, estas explicaciones no son convincentes. Italia, ejemplificó, es un
exportador de maquinaria automatizada, y ocupa el segundo lugar después de Japón. ¿Cómo lo logró?
¿Por su política macroeconómica? Evidentemente, no. Italia tiene un fuerte déficit fiscal, tiene
inestabilidad, tiene inflación. Tampoco acusa un bajo costo laboral; eso pudo ser, según PORTER, en el
pasado, pero no ahora. ¿Se deberá a la injerencia del Ministerio de Industria? Menos que menos; allí
donde el Estado intervino, las cosas empeoraron. ¿Serán acaso las prácticas gerenciales? Es sabido que
los italianos no son buenos administradores.
“Lo que hemos descubierto —prosiguió PORTER— es que no hay una nación competitiva en todo. Las
naciones compiten con éxito en ciertos campos; ni siquiera en ramas enteras, sino en sectores específicos.
Ser competitivo en todo no puede ser la meta nacional.”
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Productividad
Lo que determina la riqueza de las naciones es la productividad, aseguró PORTER. La productividad es el

valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o de capital, que depende, a su vez, de la calidad y
las características de los productos, y de la eficiencia con que se manufacturan.
“La clave —continuó PORTER— está en que la economía se supere continuamente, en que las industrias
se actualicen e ingresen en segmentos más avanzados. Las ventajas comparativas de algunas naciones o
industrias no son válidas, porque esas ventajas son contrarrestadas por mejoras tecnológicas, por la
utilización de insumos sustitutos, etc.” Como ejemplificó PORTER, “Nueva Zelanda, en las últimas
décadas, prácticamente no modificó su estructura de producción, razón por la cual registra caídas en su
ingreso nacional. La fibra sintética desplazó a la lana, y al mismo tiempo se robusteció el poder de los
compradores externos en detrimento de Nueva Zelanda”.
El nuevo paradigma, para PORTER, es la ventaja competitiva. Las empresas compiten a nivel mundial. La
nación no es el lugar donde se hace todo, sino la base de una proyección que tiene que ser internacional.
En esa base tiene que estar la tecnología, y el éxito empresarial depende del dinamismo. La ventaja
competitiva es dinámica, por definición. Por ejemplo, señaló PORTER, “General Motors y Ford son las
empresas automotrices más grandes, pero desde el punto de vista de la competitividad no ocupan el
primer lugar”.
ISMAEL BERMUDEZ, dialogando con PORTER, obtuvo el siguiente reportaje:
— El Japón y los EE.UU. son países muy protegidos; sin embargo, ¿tienen industrias y empresas
competitivas?
— Los EE. UU. están menos protegidos que otros países, y eso se ve en su balanza comercial deficitaria. El
Japón está a un nivel más alto de protección. Hace falta tiempo para que un país abra su mercado, y
pareciera que Japón no se siente lo suficientemente seguro para dar ese paso. Pero marcha, como los EE.
UU., en esa dirección.
— Entonces, ¿por qué se le exige a la Argentina un nivel de apertura mayor?
— No estoy de acuerdo en que los EE.UU. y el Japón son proteccionistas. Comparados con otros países,
tienen un gran volumen de intercambio libre. Insisto en que los EE. UU. tienen un gran déficit comercial,
mayor que otros países. Es difícil para cualquier nación abrir sus fronteras, y creo que los EE. UU., dado
su déficit comercial, están presionando muy fuerte para reducir las barreras. Pero el progreso de los EE.
UU. en esta materia dependerá de que las otras naciones también lo hagan.
— La Argentina está abriendo su economía sin reciprocidad por parte de las otras naciones...
— La Argentina será más próspera si su industria es más competitiva. La apertura del mercado argentino
es lo que le conviene al país, aunque los otros países no cambien su forma de proceder. A esa conclusión
arribaron las autoridades argentinas.
— Pero la balanza comercial argentina, como resultado de esta apertura, se está convirtiendo en
deficitaria.
— La apertura debe entenderse como un proceso. Inicialmente, las importaciones crecen más rápido que
las exportaciones. A largo plazo, importaciones y exportaciones se equilibran. Además, la balanza
comercial en sí misma no es esencial como medida de riqueza de una nación. Lo importante es la
productividad, y el intercambio incrementa esto.
7. VIII Congreso Internacional de Marketing Financiero
Misión: descubrir quién es nuestro cliente
JOE CAPPO, editor de la afamada revista estadounidense “Advertising Age”, expuso en el VIII Congreso
Internacional de Marketing Financiero, realizado en Buenos Aires por la Asociación de Marketing Bancario
(AMBA), en junio de 1992. El disertante habló muy concretamente sobre “los cambios en el mundo y cómo
afectarán los negocios”. El autor del libro Futurescope insistió, durante los cuarenta y cinco minutos que
duró su ponencia, en que los empresarios y expertos en marketing “deben estar preparados para el
futuro”, y para ello deben predecir lo que sucederá. “Y esto es posible”, asegura.
Según CAPPO, en los Estados Unidos hay grandes cambios. “La tasa de nacimientos está declinando—
explicó—. Hace 40 años la mujer americana promedio tenía 3,7 hijos, hoy tiene 1,9”. Si para mantener una
población estable, la tasa de natalidad debe ser del 2,2%, puede predecirse que la población empezará a
decrecer. “Esto es importante para las empresas, porque un crecimiento de la población implica un
aumento automático en la demanda de productos.” Si el crecimiento se detiene, hay una sola manera de
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expandirse en los negocios: tomar la participación en mercado de algún competidor. Y esto requiere más
esfuerzo que, simplemente, enfrentar un aumento de población.
Otro cambio fácil de prever es que, durante esta década, el grupo de norteamericanos entre los 18 y los 34
años decrecerá en 8.000.000 de personas. “Esta es la edad en la que la gente se casa, tiene hijos, compra
casas y autos.” Ese grupo consume el 60 % de la cerveza vendida en los Estados Unidos: “Entonces,
cuando la venta de cerveza empezó a descender, dos años atrás, a mí no me sorprendió. Ustedes pueden
analizar el crecimiento de su población por edad y definir dónde está centrado su mercado, para
determinar si su grupo más grande de clientes crecerá o decrecerá en los próximos años”.
“Al mismo tiempo, vemos que la edad media de los norteamericanos es hoy de 33 años — prosiguió
CAPPO—. Y esta es la edad media más alta en la historia de mi país. En el 2000, esta edad se elevará a los
36. ¿No tiene esto un efecto tremendo en los mercados que ustedes sirven?” Es probable que el incremento
en la edad media vaya acompañado por un mayor consumo de productos para conservar la salud, por
ejemplo.
Además, “la generación más vieja de mañana no tendrá las mismas actitudes que la de hoy, pues su
entorno fue distinto: los ancianos del mañana no vivieron la depresión de los años ‘30, ni la Segunda
Guerra Mundial”. La generación más joven de la Argentina “no recordará la hiperinflación por la que
ustedes atravesaron hace unos pocos años. En mi país, los bancos, que también vivieron la depresión,
apelan a la mentalidad de la depresión (consumo restringido); sin embargo, queda muy poca gente de esa
época, pues hoy tendrían 80 u 85 años. Ustedes deben cambiar sus estrategias de marketing, sus
actitudes y sus posicionamientos sobre la base de su público y de cómo cambian ellos”.
Inmigrantes
Otro factor que contribuye a transformar los mercados es la inmigración. En los Estados Unidos hay 25
millones de hispanoparlantes. Esto equivale a la población total de Canadá. Sin embargo, muchas
corporaciones estadounidenses que tienen oficinas internacionales especialmente establecidas para
exportar productos a Canadá, ignoran este mercado que está dentro del país. En cuanto a los asiáticos,
son el segundo grupo de inmigrantes, y la mayoría tiene mejor educación que el norteamericano medio.
Por ejemplo, el 66 % de los adultos nacidos en la India residentes en los Estados Unidos tiene título
universitario, contra un 20 % de los nativos de este último país. “Estamos importando una nueva
generación de managers. Si ustedes fueran un banco en los Estados Unidos, ¿no prepararían programas
especiales para tratar con ellos? Pues los industriales y banqueros norteamericanos están haciendo muy
poco al respecto.”
Los cambios también se extienden a otros ámbitos. “El tamaño de las familias es el menor en la historia de
mi país. La familia promedio es de menos de tres personas.” El 26 % de los grupos familiares se compone
por un solo adulto con uno o más hijos. De estos adultos, el 95 % son mujeres. “Este es un público
especial. Un padre solo o una madre sola, que crían un hijo y trabajan, tienen distintas necesidades de las
que tiene la típica y tradicional familia a la que le han estado vendiendo durante todos estos años.”
También aumentaron dramáticamente las familias en las que los dos padres trabajan. “Si usted fuera un
hombre de marketing, ofrecería sus servicios apelando a alguien que tiene poco tiempo. En este sentido se
ha hecho mucho en los Estados Unidos. Los bancos, por ejemplo, atienden hasta tarde y están abiertos los
sábados y, algunos, los domingos.”
Los cambios son muchos y suceden a un ritmo vertiginoso, y el hombre de marketing debe estar alerta.
“Mi consejo para ustedes es que se preparen desde ahora para el siglo XXI, porque estará aquí y muy
pronto”, fue la recomendación de JOE CAPPO a su auditorio.
La disertación de JOE CAPPO finalizó con la siguiente afirmación: “La misión de ustedes es descubrir
quién es su cliente, analizar cómo está cambiando, predecir dónde estará dentro de cinco años o dentro de
diez y cuáles serán sus necesidades, y crear los productos y desarrollar los servicios que atraerán a esos
clientes hacia ustedes. Si hacen esto, tendrán éxito durante los ‘90 y en el comienzo del siglo XXI.”
8. Las empresas buscan un nuevo perfil de ejecutivo (*) Opiniones de Peter Drucker.
Desde hace medio siglo, PETER F. DRUCKER, de 83 años, ha sido el gurú de los ejecutivos. En la
actualidad, selecciona algunos de ellos para que asistan a sus muy exclusivos cursos. Combina un raro
don de síntesis con la capacidad de entender las fuerzas socioeconómicas y con la intuición práctica de
cómo los líderes pueden transformar la turbulencia en oportunidad.
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Desde 1946, cuando su libro Concepto de la corporación redefinió a los empleados como un recurso y no
un gasto, DRUCKER se transformó en la guía intelectual de gran parte de los top-managers y CEOs de las
corporaciones.
En su último libro, publicado en 1993, Post-capiralist society (Sociedad poscapitalista), evalúa las
exigencias a las que se ven sometidos los ejecutivos en estos tiempos difíciles.
Según afirma, “los negocios actualmente crecen mediante alianzas, todo tipo de combinaciones extrañas y
empresas conjuntas; este nuevo tipo de crecimiento desestabiliza al manager tradicional, que cree que
debe poseer o controlar las fuentes y los mercados”.
La información reemplaza la autoridad. Por ejemplo, el tesorero de una gran compañía con tecnología
informática provista desde el exterior —outsourced—— puede trabajar con sólo dos asistentes y una
recepcionista, pero sus decisiones en materia cambiaria pueden hacer ganar —o perder— en un día más
dinero de lo que el resto de la compañía gana en un año.
Sucesión
El ejecutivo capitalista debe tomar más responsabilidad para sí, en vez de depender de una compañía en
particular; tiene que manejar su propia carrera. Ya se terminó la “escalera” de ascensos corporativos.
Nadie sabe lo que va a tener que hacer. La responsabilidad mayor de cada ejecutivo es conocerse,
encontrar los trabajos adecuados a medida que se desarrolla y tener bien claras sus limitaciones. Es el
momento para dejar de pensar en los trabajos como parte de una carrera, y verlos como emprendimientos
sucesivos.
Tener títulos ya no es una garantía. Para DRUCKER, lo sustancial es ser ‘competente” en una serie de
zonas. ¿Puede el ejecutivo vivir bajo presión? ¿Puede mantener su calma entre la confusión? ¿Puede
absorber mejor los conocimientos leyendo, hablando o mirando gráficos? Cuando está con un empleado o
con un cliente, ¿sabe qué decirle? La empatía es imprescindible en este nuevo mundo de negocios.
Aunque la economía mundial está cambiando, de un modelo tradicional de mandos, a un modelo erigido
sobre la base de conocimientos, no son sólo los diplomas lo que hacen que alguien sea adecuado para un
puesto ejecutivo. Lo esencial es valorar y valorarse en función de resultados, y no de credenciales.
Los entrepreneurs pueden ser monomaníacos. Pero los ejecutivos tienen que ser los sintetizadores que
vinculan distintos recursos, y desarrollar la capacidad de “oler” la oportunidad y el momento. Hoy, la
percepción es más importante que el análisis. En la nueva dimensión de las corporaciones, es necesario
aprender a reconocer modelos para ver lo que existe, en vez de lo que uno esperaría ver.
Según cuenta DRUCKER, hay varias maneras de encontrar el manager. Una es buscarlo en las compañías
chicas, donde los jóvenes ejecutivos cumplen funciones múltiples y, asegura, los ingenieros tienen que
aprender a hablar con clientes en vez de escribir fórmulas en pizarrones. También aprenden a escuchar a
gente que no sabe nada de análisis matemático. En suma, aprenden el significado y la importancia del
respeto.
El ejecutivo ideal no sólo debe saber en qué ámbitos es competente, sino también averiguar las
capacidades de sus subordinados. La clave de la productividad del trabajador del conocimiento es que se
concentre en lo que realmente es su campo.
El conocimiento es poder; por eso, en el pasado se trataba de mantenerlo en secreto. En el poscapitalismo,

el poder surge de transmitir la información y de hacerla productiva, no de esconderla.
El mercado de ejecutivos es un espejo fiel de las ventajas y desventajas del nuevo modelo económico.
En efecto, el cambio fundamental operado en la economía argentina en los últimos años, que puede
resumirse en estabilidad, desregulación, privatización de empresas públicas y apertura económica, ha
generado un fuerte impacto en el mercado de ejecutivos. Pero no sólo han variado las condiciones locales,
sino que el mundo de los negocios está en pleno proceso de cambio. A nivel internacional, los mercados
son cada vez más exigentes y mutables. La velocidad con que circula la información y se modifican las
estrategias comerciales hace que el entrenamiento de los que toman decisiones sea ahora constante.
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Algunos analistas Visualizan esta nueva situación como explosiva: habría una total divergencia entre la
oferta de ejecutivos y la demanda. Mientras que la oferta estaría capacitada para desenvolverse en
condiciones que ya no existen (inflación, fuerte intervención del Estado, preeminencia de los negocios
financieros, etc.), las búsquedas están orientadas a directivos que sepan actuar en mercados muy
competitivos. En la práctica, este desencuentro se resuelve de varias maneras: con acelerada capacitación
de los cuadros gerenciales, con la repatriación de argentinos que vivían en el exterior y que tienen
experiencia laboral en las grandes corporaciones internacionales; en ocasiones, los requerimientos se
resuelven con la incorporación de directivos extranjeros con gran experiencia gerencial.
Las transformaciones de fondo que están ocurriendo no dejan de tener su lado negativo. La adecuación de
las estructuras de conducción a mercados más competitivos genera de por sí cierto nivel de desempleo, ya
que se eliminaron muchos controles que tenían que ver con una concepción autoritaria de la conducción
de una empresa, pero que no servían para cumplir con el objetivo de mejorar la calidad del producto o de
estar más cerca de la necesidad del consumidor.
Algunos directivos pierden su empleo, no ya por la flexibilización de los organigramas jerárquicos, sino
porque se juzga que no están preparados para asumir los nuevos roles.
Al respecto, algunos especialistas en recursos humanos dicen que quien pasó su vida negociando ventajas
para su empresa en la Secretaría de Comercio (cuando había control de precios), no puede conducir la
empresa en condiciones de libertad de mercados. Si bien esta visión no puede, de ningún modo, hacerse
global, no hay duda de que refleja parte de la verdad: es habitual, en los últimos años, que ante el
ofrecimiento de un cargo se presenten postulantes que sobre califican para el mismo, en el sentido de
haber ocupado puestos más altos con anterioridad.
Los más perjudicados en este aspecto son los ejecutivos de 40 a 45 años, que suelen ser considerados
“excesivamente formados” en el antiguo modelo.
Por otra parte, hay cierta preferencia por los profesionales jóvenes, porque se aprecia que son más
audaces, más agresivos, con mayor iniciativa y creatividad. En este tema, las opiniones se dividen. Hay
quienes opinan que la búsqueda de ejecutivos jóvenes es un requerimiento de los nuevos tiempos. Otros
estiman que no es más que una moda, que a la larga traerá más problemas que soluciones. Pero mientras
tanto, hay una porción de los recursos humanos altamente calificados que no encuentran fácil cabida en
el aparato productivo. En resumen, el mercado de ejecutivos es ahora mucho más exigente. Esto generó,
por un lado, mayor capacitación, y por otro, más desempleo.
Los cambios en las necesidades de las organizaciones produjeron transformaciones en las empresas que se
dedican a la selección de recursos humanos de alto nivel. En primer lugar, las mayores exigencias de la
demanda implican, entre otras cosas, más tiempo en la solución de búsquedas. Pero también se
desarrollaron variantes en las técnicas de selección de personal muy calificado. La búsqueda del “hombre
clave” para determinado negocio se basa cada vez menos en la publicación abierta del requerimiento. Por
el contrario, la selección suele ser producto de contactos muy discretos y reservados, que se realizan a
partir de un conocimiento minucioso de quién es quién en cada mercado. De esta manera, los consultores
se convierten en sigilosos “cazadores de cabezas”, porque, a veces, el hombre buscado trabaja, justamente,
con el principal competidor del cliente.
9. Las empresas exitosas concurren hacia un liderazgo democrático como sistema de conducción (*)
Artículo de Axel Nacher. Fuente: revista Noticias, abril de 1991.
En los últimos tiempos, las empresas han ido despojándose de ese halo de lejanía para comenzar a
mezclarse con el hombre en su mundo cotidiano. Tomaron sus formas de relacionarse, sus modos de
actuar, al punto de convertirse también ellas en blancos de afecto o aprensión, de liderazgo o indiferencia.
Para ello, mucho influye la personalidad de que se invisten con el fin de impactar en el sofisticado imperio
del consumismo.
La imagen empresarial —tal es la cuestión— es una moneda de dos caras que un grupo de hombres
creativos se encarga de modelar con la estética de los años que corren. Una cara se expone hacia afuera,
hacia el público en general. Pero la otra, no menos importante, mira hacia adentro, hacia sus propios
empleados. Se trata de su organización interna, del modo que administra, promueve y elige sus recursos
humanos.
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“Existe una gran variedad de estilos de conducción—comenta MARIO VAZQUEZ, de Arthur Andersen &
Co.—, ya que éstos dependen del propio estilo de las personas que los diseñan. Básicamente, podrían
resumirse en dos: el autocrático, en el que la gerencia general ordena qué hacer y cómo a la gerencia
media, y ésta, a su vez, lo transmite a los subordinados, y el participativo, que permite la discusión y el
perfeccionamiento de las ideas. La estructura clásica argentina es la familiar, que tiene mucho de
autocrático por nuestros caracteres sociales.”
Ninguno de los dos sistemas predomina con claridad, aunque el participativo parece reflejar con mayor
fidelidad los principios rectores de nuestro presente: democracia, creatividad, planteamiento e
interrelación. Fueron los japoneses quienes lo llevaron a la práctica, con el resultado que se conoce en
cuanto al rendimiento de sus compañías. Los europeos, en parte, también comienzan a adoptarlo. Y los
estadounidenses, en mucha menor proporción.
“Si bien el poder de decisión estratégico en cuanto al rumbo lo conserva la cúpula directiva —asegura
HERNAN REY WILLIS, de Socma—, el funcionamiento debajo de ella varía sustancialmente con este
método. Se trazan objetivos profesionales: si soy vendedor, por ejemplo, me propongo vender tanto más en
menos tiempo. Pero nadie me dice las pautas estrictas ni los medios concretos para lograrlo. Al término del
plazo fijado, evalúo el desempeño con mi superior, intercambio opiniones y saco conclusiones, lo que hace
un diálogo más fluido. Se sabe entonces qué le falta a cada persona y, por ende, qué tipo de entrenamiento
requiere. El plan de metas se hace más rico, y se fomenta la decisión en cada componente.”
La participación dinamiza y motiva, pero trae aparejada una revolución en la estructura jerárquica, que
tiende a resistir el cambio. Las planas medias pierden el espacio que ocupaban a la sombra del
verticalismo, y reaccionan con miedo y preocupación. Pero es fundamentalmente una cuestión de tiempo
la que conspira contra su preeminencia. “Dado el vertiginoso devenir de la economía —continúa REY
WILLIS —, en nuestro país se desarrolla el cortoplacismo. El día a día. Hay que resolver rápidamente, dado
lo volátil del contexto que manejarnos. En una situación de crisis, con alta inflación, no se puede esperar
hasta mañana para escuchar qué piensa el resto. Hay que definir ya.”
La estabilidad económica, sin embargo, es tan sólo uno de los múltiples requisitos. El factor humano juega
un papel primordial: hay quienes están dispuestos a tomar responsabilidades, y quienes no. El sistema
paternalista, en el que se dice lo que se tiene que hacer, implica un menor compromiso: tan sólo el de
cumplir con una orden, sin reparar en que las cosas salgan bien o mal. Determina además una mayor
rigidez: los cargos ostentan una cuota de poder escalonada que delimita la intervención en un perímetro
definido, donde no se admiten interferencias. Todo es más aburguesado, chato y hasta mediocre. Pero
seguro.
Frente a ello, el ser participativo exige prescindir de las formas y de lo establecido. Es dejar de hacer para
que cada cual extraiga lo mejor de sí, en un ambiente de libertad, lo cual precisa de un líder lo
suficientemente abierto como para dejar que los demás crezcan a su lado, aun a riesgo de ser
sobrepasado. “Hay técnicas para lograrlo —explica REY WILLIS —. En una fábrica puede ser un círculo de
calidad, en el que, todas las semanas, quienes forman un departamento se junten a conversar sobre lo
hecho, proponer cambios en los procesos, etc. Se puede demorar más tiempo, pero es más perfecto lo que
se obtiene. Por otra parte, se fomenta la idea de grupo, la solidaridad, y la unión de intereses entre los
trabajadores y la firma.”
El contacto permanente entre administrados y administradores redunda en beneficios para ambas partes.
En Japón, un operario acostumbra a percibir, por bonificaciones, seis sueldos más por año
aproximadamente. La comunicación y los beneficios acarrean un debilitamiento en la presencia de los
sindicatos y en las demás instituciones intermedias, situación que se ve muy lejos en el horizonte
nacional. Al menos en la vieja guardia, ya que en las nuevas generaciones soplan vientos renovadores.
“Hace veinte años —culmina VÁZQUEZ—, no se editaban publicaciones de management. La Carrera de
Administración de Empresas no existía. Hoy se ven libros y revistas por doquier, y gran cantidad de
egresados se capacitan en el exterior. Hay un alto nivel profesional entre los gerentes. Y por lo tanto, hay
más capacidad para abarcar temas estructurales, como la visión global del negocio y el manejo
democrático de su sector. Si se avanzara hacia la estabilización, los directivos dejarían de ocuparse en
cuestiones coyunturales y se brindarían por entero al estudio de la excelencia que mejora la actividad.”
Sistema autoritario: se caracteriza por tener planas gerenciales estáticas y reducidas. La conducción
depende solamente de unos pocos, y es canalizada por los niveles medios, temerosos por preservar sus
privilegios y su poder. Las promociones son altamente resistidas y muy lentas, por influencia directa de los
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superiores. La empresa, de esta manera, desperdicia los talentos y las ideas nuevas. El diálogo con los
empleados es verdaderamente raro.
Sistema democrático: la cúpula empresaria sigue conduciendo estratégicamente los negocios y marcando
los objetivos fundamentales. Pero los niveles medios se entremezclan con los inferiores, con mayor
participación en las ideas y en la forma de ejecutar los planes. Esto tiene la virtud de suscitar discusión,
soluciones originales y mayor productividad. Genera más dinero y recorta la mediación sindical con la
cúpula, por el diálogo más directo y por el fuerte espíritu de grupo que despierta en el personal de la
empresa.
10. Tiende a incrementarse considerablemente el negocio de fusiones y adquisiciones (*) Diario

Ámbito Financiero, enero de 1994.
Durante 1993, se realizaron 123 adquisiciones y acuerdos entre grandes empresas. Este detalle nos
permite apreciar la importancia que cobra, en la Argentina de hoy, la adquisición y reestructuración de
empresas, como potencial de utilidad, en cuanto al diseño del posicionamiento estratégico de empresas
líderes que, sustrayéndose de competir en el mercado, pretenden asumir mejores posiciones, logrando
reducción de costos en la distribución, a través de una estrategia de multiplicación de la acción
distributiva. El diario Ámbito Financiero, en una publicación de enero de 1994, se ocupa de este hecho en
los siguientes términos:
“La primera semana del año dejó en claro que el verano a veces no es sinónimo de vacaciones, al menos en
lo que respecta a fusiones y adquisiciones de empresas. Si algo saben los empresarios y los banqueros, es
que 1994 será clave en lo que se refiere a refinanciar pasivos y decidir la forma en que se enfrentará un
mercado cada día más competitivo. La reciente adquisición de Pelikan por parte de Editorial Estrada no es
sólo una operación de compra empresaria, sino que apunta en un mediano plazo a bajar los costos finales
de ambas compañías. Al producir artículos complementarios, Estrada y Pelikan utilizarán el mismo canal
de distribución, facilitando en poco tiempo una úinica administración. Otro negocio realizado en los
últimos días también confirma esta tendencia. Más allá de ser Bieckert una marca impuesta en el
mercado, la posibilidad de utilizar el mismo sistema de ventas fije factor fundamental para que Peñaflor
decidiera quedarse con la cervecera de Ríos Seoane. La imposibilidad de algunas empresas de bajar costos
operativos deriva invariablemente en la búsqueda de soluciones con sus pares, por el lado de la fusión, el
joirit veruure, o los acuerdos privados de diversa naturaleza.
Para hacer frente a la posición dominante que posee Loma Negra en el sector cementero, los
administradores de Corcemar (el holding europeo Holderbank) iniciaron, hace algunos meses, las
negociaciones para manejar en forma conjunta a J. Minetti y la corporación cementera. Quienes están
detrás de esta operación saben que, tarde o temprano, el resultado será positivo.
La carta de intención firmada por Nabisco para adquirir el paquete mayoritario de Terrabusi generó una
fuerte preocupación en su competidor más directo, y ya se comenta en el mercado el inicio de
conversaciones entre Bagley y Molinos para hacer frente al desembarco final del gigante norteamericano.
Si bien no hay ninguna confirmación de esto por parte de las empresas el acuerdo entre las dos
alimentarias no es ilógico ya que Molinos y Bagley prácticamente no compiten sino que se complementan
en la mayoría de sus productos Un acuerdo entre estas dos compañías sumado a la llegada «fuerte» de
Nabisco podría alcanzar incluso a una tercera empresa (Canale)
Sin embargo, el sector que enfrentará los cambios más rotundos será el de electrodomésticos. Philco bajó
sus costos de producción (un televisor de 20 pulgadas le cuesta sólo U$S 300) y puso en jaque a aquellos
competidores que no logran reducir sus precios finales. Kenia, por su parte, optó por «colocar más fichas»
en la importación de ciclomotores (40% del total de ventas de la empresa) y estudia la construcción de una
línea de montaje para ampliar su presencia en ese mercado.
En contraposición al movimiento diversificador que «ocupó» a las empresas en la última década, los nuevos
lineamientos apuntan justamente a centralizar los negocios en un solo sector, o a lo sumo en dos. Pérez
Companc, aun con Mac Kinsey dentro, enfoca sus operaciones al petróleo y la energía. Ni qué hablar del
tema alimentos, luego de la experiencia con Águila Saint. Bunge & Born, en cambio, pretende convertirse
en el gigante alimentario argentino tras la reestructuración realizada por la misma consultora
norteamericana. Los primeros movimientos dados en B&B (el retiro de Colorín y la venta de Compañía
Química) confirman el rumbo. Los grandes holdings, que tuvieron su apogeo a fines de los setenta y a
principios de los ochenta, tratan en la actualidad de «volver a las fuentes», es decir, regresar a las
actividades que posibilitaron su crecimiento”.
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11. Los consumidores aprenden a comprar (*) Artículo de Rubén Ordóneñ Fuente: diario Ámbito
Financiero, 5/194.
Entre las muchas y remanidas ventajas que trae consigo la estabilidad económica, queremos destacar una
que ha sido suficientemente remarcada, su incidencia en una de las condiciones básicas para el correcto
funcionamiento de las leyes del mercado la comparación de precios por parte del consumidor.
En las épocas inflacionarias, se pierde la conciencia de los precios de los productos que se adquieren.
Además se crea un mecanismo interno que prevé un incremento automático de dichos precios, que se da
en cada compra que se efectúa, y del que lógicamente no puede llevarse el porcentaje en la compra diaria.
Se produce entonces lo que llamamos “efecto turista”, O sea, la sensación que experimentamos en
nuestros viajes a países extranjeros, donde es difícil discriminar entre “lo caro” y “lo barato”, ya que el
mismo cambio de unidad monetaria nos obliga a cambiar el significado de los valores al que estamos
acostumbrados.
Esta misma situación se da en nuestro propio país en épocas de alta variabilidad de precios. Encuestas
realizadas durante períodos de alta inflación en la Argentina, han dado como resultado que más del 90%
de las amas de casa no pueden recordar el precio que abonaron por mercaderías que son de adquisición
diaria.
Esta circunstancia nos muestra que, en épocas inflacionarias, el consumidor padece, entre otras cosas, de
un estado de alta desprotección en cuanto a la administración de sus recursos y al mismo proceso de
elección, tanto en lo que hace a la marca como al punto de venta donde va a adquirir la mercadería.
En esas épocas, los productos a los que tradicionalmente se considera como de comparación —es decir,
aquellos que la gente conoce, cuyo precio puede cotejar y, en consecuencia, decidir o no su compra—
pierden esa cualidad, transformándose, en artículos de conveniencia que se terminan adquiriendo en el
primer lugar en que se los encuentra.
Incluso, por el incremento constante que genera la inflación, la elección del producto se integra, de alguna
manera, a una carrera contra el tiempo, por lo que el producto termina eligiéndose en función de ganar ese
tiempo precioso; tiempo y precio podrían perderse, en caso de recorrer comercios buscando un precio
mejor.
Ese mismo mecanismo es el que lleva a los consumidores, en épocas de inflación, a la acumulación de
productos, y al consiguiente desabastecimiento en las cadenas de producción y de comercialización,
originados ambos en esa variación de precios, constante y ya previsible, que origina la inflación.
La gradual instalación de la estabilidad va modificando, lentamente al principio, esos hábitos del

consumidor. Uno de los más valiosos es, precisamente, la memoria de precios. Esta consiste en el
conocimiento acumulado de los valores de los distintos productos que se adquieren, con el consiguiente
funcionamiento del mecanismo de precios, esencial para una decisión correcta.
Queremos destacar la importancia de esa posibilidad de comparar mentalmente valores, que se vuelca a
una decisión de compra, y las diferentes consecuencias que trae aparejada.
Administración
Desde el punto de vista del consumidor, esta posibilidad real de elección se traduce en una mejor
administración de los ingresos, junto con un mayor grado de racionalidad en el gasto. La posibilidad de
comparar precios, no sólo entre las distintas marcas sino entre los comercios que las expenden, es uno de
los más palpables efectos de protección que genera la estabilidad para el consumidor.
Desde el punto de vista del productor, esta memoria de precios entre los clientes obliga a articular
estrategias basadas en la calidad, en el precio y en la adecuada comunicación de los mismos.
Este fenómeno conlleva, sin duda alguna, un mayor nivel de competencia en el mercado, que atiende más
sensiblemente los requerimientos del consumidor. Este incremento de la actividad competitiva redunda
más claramente en favor del consumidor, quien puede elegir lo que va a comprar a través de una
evaluación más racional.
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Es evidente que la memorización de los precios es un proceso lento que recién ahora, después de más de
dos años de precios relativamente estables, comienza a hacer sentir sus efectos. Este proceso de memoria,
por sí solo, no alcanza a modificar las pautas de compra del mercado.
12. Secretos para ser un gerente exitoso (*) Artículo de James Cicarelli. Fuente: diario Ámbito
Financiero, enero de 1994. Comentario previamente publicado en revista IDEA, diciembre de 1993.
Cada dos o tres años, un libro sobre gerencia se eleva a la cumbre de la lista de best sellers que no son de
ficción, y prometen ofrecer al lector “el secreto de la gerencia”. Los que leen el libro esperan ávidamente
descubrir una profunda fórmula mística que, al pronunciarse repetidamente en tono muy bajo, transforme
al más inferior de los supervisores en un líder carismático capaz de manejar la más compleja de las
organizaciones, triunfalmente y con gracia.
La verdad es que la buena gerencia es un sistema, no un secreto. Está basada en la práctica fiel de unos
cuantos principios bien conocidos y probados en el tiempo. Aquí, en ningún orden en particular —y por
mucho menos que el precio de un libro típico de tapa dura—, están esos principios:
— Sea honesto con usted mismo y con los demás. Nadie espera que el jefe lo sepa todo. Reconozca sus
limitaciones y bosque la asistencia de los demás para compensarlas. Pida instrucciones. Solicite consejo.
No lo siga siempre, pero al menos escuche.
— Tenga una misión. La mayoría de los trabajadores funcionan mejor cuando saben qué se supone que
está haciendo la organización y por qué, y hacia dónde se dirige.
Concentración
— Manténgase concentrado. Un sentido de misión es tan importante para el gerente como lo es para la
organización. Haga su trabajo y evite la política pequeña. La venganza es una fuerza corrosiva que arruina
carreras.
— Admita sus errores y aprenda de ellos. Los gerentes toman decisiones, y los que toman decisiones
cometen errores. Nadie puede estar en lo correcto el 100 % de las veces. El truco es evitar la repetición de
los mismos errores. Esto comienza admitiéndolos. Cuando un caso no resulta como se esperaba, no
busque víctimas propiciatorias. Más bien, pregúntese: “Qué podría haber hecho de manera diferente para
cambiar el resultado?” Si usted está en falta, dígalo. No bosque excusas o, lo que es peor, no culpe a los
demás. La mayoría de las personas puede perdonar una equivocación honesta, pero nadie va a tolerar un
ocultamiento.
— Utilice la cabeza y siga al corazón. Cuando se enfrente con un problema especialmente espinoso, no se
abrace a la primera solución. Tómese tiempo para analizar alternativas, y separas las soluciones que
parecen razonablemente buenas de las que son buenas y razonables. Aun así, debido a metas en
competencia, es posible que no se produzca una solución única para el problema. Habrá varias que
involucren diversos compromisos y que parezcan igualmente atrayentes. Este es el momento para seguir
sus instintos y confiar en su juicio.
— Conserve la sencillez. Esto funciona para todas las cosas, incluyendo su vida, la estructura de su
organización, las tareas que usted asigna a los demás y las comunicaciones que usted emite.
— Compre la carne, no el chisporroteo. La gente es el elemento más importante en cualquier organización.
De modo que, cuando contrate empleados nuevos, elija buenas personas. Por “buenas” quiero decir
personas con carácter y sustancia, individuos que tienen valores sólidos y que viven de acuerdo con ellos.
No se deje hipnotizar por la facilidad de palabra y por el brillo. Hay muchas personas inteligentes en este
mundo —la prisión federal de Lewisburg para criminales de cuello y corbata está llena de ellas—. Contrate
personas en las que pueda confiar implícitamente, personas que van a decirle lo que precisa saber, y no lo
que piensan que quiere oír.
— Confíe en la gente. Una vez que usted se ha rodeado de buenas personas, déjelas hacer aquello pasa lo
que fueron contratadas. Comunique claramente las expectativas y provea los recursos necesarios para que
el trabajo se haga. Entonces, salga del camino. El trabajo se va a hacer, probablemente, mucho más
rápido que si usted anduviera por ahí mirando por sobre el hombro de cada persona.
Aquí está: una lista corta, no exhaustiva. Los buenos gerentes no solamente conocen los principios:
también tratan de practicarlos. Recuerde: cuando se trata de gerencia, no existe una cosa como la
perfección; sólo existe el mejoramiento.
13. La economía estable y los mercados globalizados plantean una disyuntiva perentoria para las
empresas: o son competitivas o desaparecen
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Esto significa un gran cambio para las compañías argentinas que durante décadas estaban
acostumbradas a trasladar a los precios sus deficiencias.
Hoy se presentan una serie de herramientas técnicas, que describiremos a continuación, y que pueden
ayudar a los empresarios que quieran sobrevivir a este proceso de transformación.
Los consumidores son cada vez más exigentes, y las empresas que operan en el país tienen pocas
opciones, ya que deben reducir sus costos o morir bajo el peso de su falta de eficiencia.
El primer paso a dar es efectuar un buen diagnostico organizacional que permita detectar los problemas
además de despertaron clima de debate en la dirección generar auténtica tomar decisiones no previstas
redefinir hechos que durante muchos años no se cuestionaron y ayudar a que se difundan conceptos
básicos que sólo están en la mente del fundador o de los directivos Todo esto nos lleva a desarrollar un
programa de calidad.
— Lo primero que debe efectivizarse es identificar cuáles son los deseos y las expectativas de los clientes
externos. Esto conlleva el desarrollo de productos y/o servicios que satisfagan dichas expectativas.
— La calidad es una doctrina cuya filosofía es el mejoramiento continuo; su misión es proponer cambios
en la cultura de la organización y en el sistema de recompensas para respaldar los esfuerzos de todos.
— La calidad implica el compromiso y la participación de todos, sin excepción, hasta del presidente de la
empresa. El compromiso es total y para siempre.
— La calidad empieza con educación, sigue con educación y se hace continua con educación.
— La calidad es una actividad grupal que exige un trabajo en equipo y una comunicación abierta, franca,
veraz y útil.
— La calidad funciona mejor donde hay confianza mutua.
— La calidad se incorpora dentro de cada diseño, en el que la manufactura de un producto o el servicio se
ajustan a los deseos de los consumidores.
— Un sistema de calidad no sólo se desarrolla dentro de la empres, sino también entre sus proveedores.
— La calidad busca encontrar las causas de los defectos y de las fallas, y no los síntomas.
— La calidad exige conocer qué es lo que quiere el cliente, tanto el interno como el externo, y buscar su
deleite.
— Un programa de calidad aprovecha lo mejor de cada persona y provoca el desarrollo de los recursos
humanos.
— La calidad exige resultados que sean obtenidos con creatividad e innovación.
— En el desarrollo de un programa de calidad, la paciencia es una virtud. Un ejemplo de ello nos lo da la
cultura oriental.
— La calidad requiere disolver los “interrogantes propios” y “las camarillas” porque rompe las barreras del
“seccionalismo”, dado que el siguiente proceso dentro de la organización debe ser satisfecho como si se
tratara de un cliente.
Haciendo un poco de historia, la Ford perdió gran cantidad de dinero entre 1980 y 1983. La situación
exigía un cambio drástico, y los ejecutivos decidieron que EDWARDS DEMING era el hombre indicado para
timonearlo.
DEMING fue, en gran parte, el creador del concepto de calidad total en el Japón en 1947.
Para enterarse de las necesidades de los usuarios, Ford organizaba clínicas. Allí, cena mediante, los
clientes podían plantear quejas y ofrecer sugerencias a los gerentes de ingeniería y planeamiento.
También cambió la política de la empresa con los proveedores, que empezaron a ser reconocidos como la
variable más importante en la ecuación de la calidad. Ford siguió uno de los consejos más famosos de
DEMING: limitar el número de proveedores. Asimismo, coordinó seminarios en los que se enseñaban a los
proveedores las ideas de DEMING para obtener materias primas de calidad.
A menos de una década de aplicar las recetas de DEMING, la Ford era aclamada como modelo del
management americano.
La calidad total, a diferencia de la concepción tradicional, establece que la calidad no debe limitarse a la
línea de producción, sino que debe abarcar toda la empresa, y tener una orientación marcada hacia el
cliente, tanto interno (el personal) como externo.
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Para saber a qué meta deben aspirar, muchas empresas hacen benchmarking. La palabra designa aquel
proceso que consiste en compararse con el competidor más eficiente.
El secreto está en determinar cuáles son los factores que hacen que un negocio sea exitoso. Hay datos
comparativos que no aparecen en los balances, a pesar de ser factores críticos del negocio, y que
generalmente tienen que ver con la motivación. Un elemento clave puede ser el tiempo que tarda una
empresa en entregar un producto. El lapso que transcurre desde que el cliente hace el pedido hasta que
recibe el bien, es un dato que pesa cada vez más en la preferencia de los compradores; por ello, muchas
empresas que basan su actividad en brindan un buen servicio a sus clientes toman, por ejemplo, la firma
American Express como modelo para copiar su sistema de atención al cliente, aunque el negocio que
desarrollen las empresas comparativas no tenga ninguna relación con las tarjetas de crédito.
La filosofía del benchmarking es comparar los niveles de calidad con los de los líderes de su actividad y
con los de organizaciones que, por su excelencia, son tomadas como modelo.
14. Aprender del mejor
En las empresas, todo esto lleva, a veces, a escuchar una expresión tal como “lo siento, pero ya no hay
más trabajo para usted”. Esta es la frase más dura que un gerente puede verse obligado a pronunciar.
Hoy, muchos gerentes deben decir esas palabras a menudo, y varios de ellos, incluso, deben experimentar
lo rudo que es oírlas dirigidas a ellos mismos.
De este modo comienza el libro The rightsizing remedy, de CHARLES HENDRICKS, en el que se trata de
explicar cómo pueden hacer los managers para enfrentar el dilema del achicamiento, como consecuencia
de las reestructuraciones.
El downsizing (reducción del tamaño de la organización) se ha convertido en una cuestión de vida o muerte
en los Estados Unidos. Los datos del Departamento de Comercio de aquel país indican que entre 1983 y
1990, cerca de cinco millones de trabajadores, con una antigüedad de tres años o más, fueron
despedidos”.
Al tiempo que la ola de reestructuraciones continúa, la lealtad hacía la empresa está desapareciendo de las
relaciones laborales.
¿Cómo será el futuro? “Hay una creencia de que en el siglo XXI la reestructuración será necesaria para
flexibilizar y hacer más aptas las organizaciones norteamericanas, con el fin de competir en una economía
globalizada.”
Se requiere estabilidad para fabricar productos de calidad superior. Para ello, una de las herramientas de
que se vale el control de gestión es la reingeniería, proceso por el cual “se empieza todo de nuevo”, esto es,
se redefine el negocio o un proceso, partiendo de cero. Para hacerlo, es necesario cuestionar los supuestos
básicos que hasta ese momento tuvieron vigencia en la organización: “Pensar de nuevo el negocio, a partir
de identificar los procesos críticos que hacen a su éxito”.
Estos procesos pueden variar de una empresa a otra. Para algunas será la compra; para otras, la entrega o
el servicio de transporte.
Los procesos deben ser rediseñados; estos cambios suelen generar temor, y no es infrecuente el recelo
entre los ejecutivos. Una de las formas de vencer las resistencias es trabajar en equipo con los
funcionarios y empleados de la empresa, y elaborar juntos las soluciones.
Primero debe trabajar la alta gerencia; luego, una vez que los procesos fueron identificados, se arman
grupos que incluyen gente de las diferentes áreas.
Puede suceder que la empresa llegare a la conclusión de que ahorraría costos si prescindiera de algún
departamento, encomendando la realización de la tarea a una empresa independiente. La denominación
que corresponde a este concepto es outsourcing o tercerización.
Hoy, el organigrama jerárquico estructurado en forma vertical tiende a desaparecer, y el atraso en el

lanzamiento de un nuevo producto o servicio puede significar la pérdida de oportunidades de negocios.
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Si las empresas no tienen una rápida adaptación al entorno, la competencia puede adelantarse, por lo que
se plantea el oursourcing como una nueva opción a esta situación.
Un grupo interdisciplinario de personas expertas provee soluciones rápidas y eficaces en aquellas

compañías cuyas tareas complejas son asumidas por contratos externos.
Actualmente se da a empresas de logística la parte correspondiente a la comercialización. La logística

comprende el traslado de productos y su distribución.
Ya no se trata de transportar los productos de cualquier manera: hay que hacerlo del modo más eficiente.
Para ello, hay que prestar atención a unos cuantos factores: que no haya faltantes en las bocas de salida,
que la mercadería llegue a tiempo, que no haya excesivas movilizaciones de stock y que los recorridos
estén bien diseñados.
El caso de las farmacias es típico para ilustrar la aplicación de esta herramienta. Los negocios tienen cada
vez menos productos en el mostrador, porque se han centralizado y cuentan con una estructura de
logística que los apoya. Cuando venden un producto lo anotan en la terminal, y por la tarde lo reponen. De
este modo, reducen el stock de inventario y evitan el costo de la inmovilización.
Una buena logística echa mano de todos los recursos que brinda el avance tecnológico. Algunas empresas
de transporte, por ejemplo, tienen sus camiones equipados con computadoras portátiles y con un sistema
de rastreo; también existen sistemas de computación que automáticamente planean el recorrido: ello
permite optimizar el uso de la flota.
El desarrollo de todas estas herramientas de trabajo tiene como exigencia la necesidad de facultar al
personal para que las decisiones sean tomadas en los niveles inferiores de la organización, lo que
denominamos empowerment.
El viejo modelo, heredado de la estructura militar —en la que las resoluciones eran tomadas por unos
pocos y ejecutadas por muchos, sin discutirlas jamás—, perdió vigencia en las organizaciones.
Los tiempos que corren se caracterizan por la tendencia opuesta: trabajar en grupos intercoordinados, en
los cuales los niveles intermedios tienen creciente poder de decisión.
Esto hace que los organigramas sean cada día menos verticales y que se requiera el cumplimiento de
algunas consignas:
— tener tolerancia y aprender de los errores;

— lograr capacitación y mutuo entendimiento;
— fijar objetivos claros y precisos;
— hacer que el personal conozca bien el entumo y su ubicación dentro de la empresa;
— otorgar al mismo el suficiente poder para decidir, con lo que asumirá su correspondiente
responsabilidad;
— generar compromiso y confianza;
— crear los canales de comunicación interna que sean necesarios;
— fomentar la creatividad y desarrollar a la persona en forma integral.
Todo lo anterior ayuda a obtener resultados beneficiosos para ambas partes. Los empleados tendrán
mayor motivación en su trabajo, y la empresa podrá aprovechar al máximo el talento de cada persona.
15. Un breve comentario del libro Deming: el hombre que descubrió la calidad, de ANDREA GABOR
(*) Fuente: diario Clarín, suplemento económico.
Entre l980 y 1983, la Ford perdió 3.260 millones de dólares. La pugna económica con los autos
extranjeros, combinada con prácticas administrativas anticuadas y burocráticas, amenazaba con hundir
la compañía. La situación exigía un cambio drástico, y los ejecutivos decidieron que EDWARD5 DENEING
era el hombre indicado para timonearlo.
Hasta ese momento, la empresa había determinado la calidad en función de mediciones negativas —como
los costos de garantía—, pero, a partir de DEMING, la relación de Ford con clientes y proveedores empezó
a jugar un rol fundamental en el concepto de calidad.
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Así, en 1981 se creó una comisión de estrategia de calidad formada por cincuenta de los máximos
ejecutivos, divididos en tres grupos para abordar tres problemas clave. Al primer grupo le correspondía
identificar los deseos del cliente: al segundo, basándose en los resultados de] primero, determinar los
cambios necesarios en el desarrollo de los productos, y al tercero, proponer formas de modificar la cultura
y el sistema de recompensas de la empresa para respaldar los esfuerzos de los otros dos grupos.
Como parte del esfuerzo por conocer las necesidades de los usuarios, en Chicago y en Los Ángeles, Ford
ofrecía una cena a los clientes que iban con su auto a una de las clínicas celebradas los sábados. Allí
había managers de diseño, ingeniería y planeamiento, dispuestos a escuchar con atención las quejas y
sugerencias de los clientes.
También cambió la política de la empresa con los proveedores, que empezaron a ser reconocidos como la
variable más importante en la ecuación de la calidad. DEMING se hizo famoso por exhortar al
management a limitar su número de proveedores. Siguiendo este consejo, Ford cambió la regla imperante
hasta el momento —que establecía la necesidad de aprobación para recurrir a menos de dos proveedores
para un producto— por la regla inversa: ahora se exigía aprobación para comprar a más de un proveedor.
Asimismo, organizó seminarios para sus proveedores en los que se les enseñaban las ideas de DEMING
para conseguir materias primas de calidad.
A menos de una década de aplicar las recetas de DEMING, la Ford sería aclamada como modelo de
management americano.
El caso es uno entre varios que presenta el libro Deming: el hombre que descubrió la calidad, de ANDREA
GABOR. En diez capítulos, la autora describe parte de la vida de Deming, y enuncia sus teorías sobre el
management de calidad.
El management de calidad desarrollado por DEMING se basa en el concepto estadístico de variación y en

cómo afecta el proceso de producción. Todos los procesos están sujetos a cierto nivel de variación —
sostiene DEMING— que disminuye la calidad. La correcta interpretación de las variaciones permite al
management distinguir cuándo una falla es el resultado de un hecho aislado y cuándo s fruto de
problemas sistémicos, Las causas especiales (como el uso de materiales no habituales) generalmente
pueden ser detectadas y eliminadas por los trabajadores. Las causas comunes, en cambio, son más
difíciles de reconocer, porque son inherentes al sistema, y como el sistema fue creado por el management,
sólo él podrá corregir este tipo de variaciones.
Sin embargo, la calidad no tiene ningún significado, si es aislada de los deseos y las necesidades de los
clientes. Precisamente, la brecha cada vez mayor entre el cliente y la empresa ha conducido a
malinterpretar el de la calidad en los EE.UU., donde, a partir de los ‘50, se la ha asociado con detalles de
lujo y con precios altos.
Al modelo americano tradicional de “diseñar, hacer, vender, vender y vender”, DEMING contrapone su
ciclo “planear, hacer, chequear, actuar y analizar”. Es decir, planear el producto sobre la base de la
investigación d1 consumidor, hacer el producto y verificarlo, para después venderlo, y luego analizar como
evalúan los consumidores la calidad, el precio y las características del bien.
El deminguismo tuvo aceptación masiva y entusiasta en el Japón, país al que DEMING llegó por primera
vez en 1947 —dos años después de la rendición japonesa—, convocado por la administración del general
DOUGLAS MAC ARTHUR para participar de una misión estadística que debía organizar el censo nacional
de 1951. Los japoneses se convirtieron en los primeros discípulos de “el hombre que descubrió la calidad”,
y adoptaron el ciclo DEMING como modelo principal para establecer y realizar las estrategias del
management de calidad. Las empresas americanas, en cabio, tardaron varias décadas en redescubrir Sus
teorías.
A lo largo de 423 páginas, el libro ilustra la teoría de DEMING con casos reales de empresas como Nashua,
Florida Power and Light, Xerox, y General Motors.
Este libro se terminó de imprimir en el mes de febrero de 1996, en los talleres gráficos de INDUGRAF SA….
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Cambios en la administración en diferentes culturas

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Capítulo V – Cambio en los Paradigmas – Innovación & Creatividad hacia el Mejoramiento Contínuo.

a) LA DIRECCION DE EMPRESA EN LA INDIA

Una observación hecha por un ex presidente de la Federación de Cámaras de Comercio e Industria de la

b) LA DIRECCION DE EMPRESA EN EL JAPON

c) LA DIRECCION DE EMPRESA EN ISRAEL

Se ha observado, así, una elevación en el status de la clase directiva de las organizaciones.

d) LA DIRECCION DE EMPRESA EN ALEMANIA

GENERACIÓN DE POTENCIAL HUMANO DE ALTO NIVEL

e) LA DIRECCION DE EMPRESA EN FRANCIA

El resultado de todo lo precedente, no sólo ha ensanchado el abismo entre el sector de trabajo y la

f) LA DIRECCION DE EMPRESA EN GRAN BRETAÑA

Existe en Inglaterra profusión de casos de actitudes directivas autoritarias y paternalistas en ciertas

g) LA DIRECCION DE EMPRESA EN LOS ESTADOS UMDOS

El primer movimiento relevante en la industria estadounidense generó enormes concentraciones de capital

La diversificación en actividades múltiples contribuyó a romperlas inmensas estructuras centralizadas.

h) LA DIRECCION DE EMPRESA EN SUECIA

El Instituto para la Formación de Supervisores ha dado los primeros pasos en el establecimiento de

2. LOS CAMBIOS EN EL MANAGEMENT

1. Escuela clásica (1880-1925). TAYLOR y FAYOL

• Se emplea un punto de vista eficientista.

TAYLOR se refirió al contexto productivo y FAYOL, al administrativo.

2. Escuela conductista o de relaciones humanas (1925-1939). ELTON MAYO, MARY PARKER

• Se reconoce al hombre como integrante de un grupo humano.

3. Escuela neoclásica (1925-1942). GULICK, URWIK, NEWMAN, KOONTZ, O’DONNELL,

Se implementan técnicas de estructura.

4. Escuela de sociología industrial, administración de personal y relaciones industriales (1939-

• Se profundizaron y desarrollaron las investigaciones de ELTON MAYO, y se aplicaron sus

5. Escuela estructuralista (1939-1950). MAX WEBER, SELZNICK y MERTON

El modelo de WEBER contempla tres centros de poder:

1. La ley y lo tabúes tradicionales de la sociedad, como nociones incorporadas en el sistema de autoridad.

En cada cargo se busca la mayor profesionalización.

6. Teoría de la organización (1940-1960). SIM0N, MARCH, BARNARD y CYERT

Desarrolla la teoría de la decisión mediante tres etapas de concepción:

La escuela de la teoría de la organización formula la teoría de los objetivos, y describe la teoría de la

7. Teoría contingente (desde 1960 en adelante). JOAN WOODWARD, BURNS, STALKER,

En esta teoría, la organización se refiere principalmente a la estructura, y en particular, a sistemas de

• Se desarrollan modelos metodológicos (rango procesal).

9. Los impactos de la administración

¿Qué aporta el modelo japonés?

En razón de lo detallado, se examinará la arquitectura sustancial de cada uno de los impactos

a) El impacto de PETER DRUCKER

Expone el concepto de administración por objetivos en un “sistema orientado hacia el mercado”.

Asigna fundamental importancia al desarrollo de la función comercial. Básicamente, propone respuestas a

¿Cuál es el propósito u objetivo principal de una empresa?

¿Cuál esta concepción de un negocio?

¿Cuál es nuestro mercado?

¿Qué es lo más relevante para el cliente?

En una publicación aparecida a fines de 1993, en el número 21 de la Revista Sociedad, DRUCKER se

En la actualidad, el mismo personal de planificación se limita a responder sólo a tres preguntas:

1. ¿Qué posición hace falta en el mercado para obtener el liderazgo?

Las economías desarrolladas se dirigen irremediablemente hacia un estancamiento económico si no

Para finalizar, DRUCKER alega con énfasis:

b) El impacto de HENRY MJNTZBERG

De acuerdo con el resultado de la investigación de MINTZBERG, corresponden al directivo tres funciones

La mayor parte de la comunicación es verbal, y muchas cosas se hacen de manera superficial.

Sostiene que la coordinación se alcanza accionando estos mecanismos:

• Especialización del puesto.

• La edad y el tamaño de la organización.

• El grado de capacidad de comprensión y predicción de las tareas.

c) El impacto de la administración japonesa

La administración en el Japón actúa en un contexto humano diferente de su equivalente en el inundo

1. Es más sabio prevenir los errores que tener que corregirlos.

1. La predisposición para la acción.