FUNDAMENTOS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA RRHH

TRABAJO SOBRE CULTURA EMPRESARIAL

Noviembre - 2023

Albertos, ALMUDENA - Martinez, JAVIER – Constantin, ADRIANA - Mendoza, KAREN

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Contenido
1. Introducción .......................................................................................................................... 3
2. ¿ Qué es lo más significativo/llamativo en relación a la cultura empresarial en estas
organizaciones? ............................................................................................................................. 3
3. ¿Qué estrategia de personas llevaron a cabo estas organizaciones y qué resultados
obtuvieron? ................................................................................................................................... 4
4. ¿ Conoce el grupo otros casos de empresas en las que la cultura impactó positiva o
negativamente en los resultados y cuáles fueron los principales motivos? ................................. 7

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 1. Introducción

La palabra cultura procede del latín "cultus", que a su vez deriva de "colere", que tenía muchos
significados como habitar, cultivar, proteger, honrar, etc. Si echamos la vista atrás, es en 1982 cuando se
empieza a hablar de la cultura corporativa de una organización (Deal y Kennedy), definiéndola como un
sistema de reglas informales que explica con detalle cómo debe comportarse el personal la mayor parte
del tiempo.

La cultura de grupo es una de las fuerzas más poderosas del planeta que se puede sentir en empresas
exitosas, familias unidas o equipos deportivos campeones. Se tiende a pensar que esa cultura de grupo es
un rasgo distintivo que forma parte de su ADN y que, por esa razón, hay comunidades, organizaciones que
no tienen una sólida cultura, porque no han nacido con ella y esto no es así. Una cultura de grupo exitosa
son relaciones humanas trabajando hacia un objetivo común, es decir, no es lo que tú eres sino lo que tú
haces.

Si nos movemos al plano empresarial, la cultura es ese “algo” que diferencia a unas empresas de otras,
esa forma de actuar que hace fácil o difícil la aplicación de determinadas políticas y acciones. Se puede
decir que son creencias que facilitan las aportaciones o dificultan la adaptación de las personas a los
puestos de trabajo, a los estilos de gestión y que es muy difícil de cambiar. La cultura empresarial es
fundamental en el rendimiento de una organización, de hecho, se estima que entre el 20% y 30% del
rendimiento de una empresa depende directamente de la cultura corporativa (Harvard Business Review),
sin olvidar que es un factor de atracción y retención de talento.

Por último, tal y como vamos a ver en los cuatro casos analizados, destacar que no existe una cultura
empresarial estándar que pueda ser aplicada en todas las organizaciones. La misión y la estrategia de cada
empresa determinarán los valores y creencias que se quieren implementar para construir equipos que no
solo sean eficientes, sino también felices y tengan verdadero impacto en lo que hacen. En IBM, France
Telecom, Zappos y Grupo Taj tienen fuertes culturas empresariales con altas capacidades que se han
enfrentado a retos poderosos para lograr la excelencia en un entorno extraordinariamente cambiante.
Cada una de ellas ha sido liderada con mayor o menor fortuna, pero todas presentan una cultura propia
que en algunos casos llegó a desvirtuarse para volver a la senda que los hizo diferentes y únicos.

2. ¿ Qué es lo más significativo/llamativo en relación a la cultura empresarial en estas

organizaciones?

De los cuatro casos analizados, IBM, Zappos y el Taj Mumbai tienen en común una cultura al servicio del
cliente. Cada una pertenece a sectores tan diferentes como el tecnológico, el turismo y el de bienes de
consumo, pero nacieron con una cultura cuyo centro de gravedad iba a ser el cliente.

En el caso de IBM tanto Thomas Watson, que dirigió la compañía durante cuarenta y dos años, como su
hijo, Thomas Watson, Jr., basaron la cultura de la empresa en la excelencia, el servicio al cliente y el
respeto por el individuo. Con el tiempo, esa cultura resultó ser una fuente de inercia y arrogancia, que
impidió a los líderes de IBM, en la década de los 90, comprender los cambios en el mercado y ralentizó su
capacidad para cambiar la compañía en base a ellos. Fue una persona ajena a la compañía quien
devolviera IBM a las raíces de Watson, reforzando los pilares del éxito al que aspiraba: orientación al
cliente y la excelencia en todos los procesos. En Zappos, su ex-CEO Tony Hsieh decía que el principal
producto de la empresa no era la venta de zapatos, sino la experiencia que vive el cliente durante el
transcurso de esta, ése es su mayor diferenciador. Se buscaba brindar la mejor experiencia al cliente a
partir de la mejor experiencia del empleado (https://www.youtube.com/watch?v=0fykBkaLyLA). En
Zappos, es a partir del empleado feliz y motivado, capaz de sentir el negocio como suyo y alcanzar altos
niveles de productividad, desde donde se construye una cultura empresarial basada en un buen servicio

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al cliente. Y siendo incluso más extremos, para el Hotel Taj Mumbai o Grupo Taj, el “cliente es Dios” y se
busca la excelencia en el servicio. Es una cultura empresarial centrada en el cliente por encima de todo,
llegando incluso a poner en peligro su vida por la de los huéspedes, mostrando claramente la cultura
arraigada que ha conseguido desarrollar. Estos valores por parte de los empleados del Grupo Taj parece
difícil imaginarlos en culturas occidentales, aunque es cierto que en el caso de grupos hoteleros de alta
categoría las culturas organizacionales se rigen por principios diferenciadores dentro de su propio sector.

Otro punto llamativo que tienen en común estas tres empresas son sus métodos de contratación. Cada
una de ellas ha implementado distintos sistemas de selección basados en criterios que mejor pueden
definir a sus potenciales empleados como el lugar de nacimiento, los rasgos de personalidad o el nivel
social y cultural. Además, las tres han creado sus propias instituciones, como en IBM, y planes de
formación y aprendizaje como el decálogo de Zappos que recoge los valores de su cultura. En esta última
nació el departamento de Zappos Insights, de la mano de Robert Richman, con la máxima de enseñar a
otras compañías como crear una cultura empresarial centrada en hacer felices a los empleados para
alcanzar grandes resultados. El Grupo Taj creó la figura del embajador de clientes a través de la cual se
debe poner en primer lugar a los huéspedes, responder más allá del deber y saber trabajar sobre presión.
Tanto en Zappos como en el Grupo Taj, es importante destacar la cultura abierta, de responsabilidad y
respeto que existe y prueba de ello es el sistema de autogobierno implementado en la primera, propio de
un sistema de Management 3.0.

En el caso de la compañía pública France Telecom hay ciertos paralelismos con IBM. A la empresa
estadounidense, su arrogante cultura le impidió prepararse para el cambio que se avecinaba en el
mercado, lo que le llevó a fuertes ajustes. Recondujo su estrategia, volviendo a los orígenes de su cultura
centrada en los individuos y en el cliente. A France Telecom, la revolución digital le pilló por sorpresa
cuando miles de suscriptores de líneas fijas dejaron de contratar sus servicios. A esto se unió la
privatización de la empresa en 2003 que condujo a una deuda de más de 50 000 millones de dólares en
2005. Los ejecutivos de la empresa necesitaban deshacerse de 22 000 trabajadores de una plantilla total
de 130 000 para garantizar la supervivencia y a diferencia de IBM, Zappos o Taj Mumbai, en FT no había
cultura empresarial de ningún tipo y los ajustes financieros se realizaron sin ninguna estrategia. Muy al
contrario, se presionó y humilló a los empleados fomentando un ambiente lúgubre de acoso, marginación
y asignación inadecuada de puestos. Se puede pensar que una de las razones de esa falta de cultura
empresarial fue que en su origen era una entidad pública, lugares de trabajo más impersonales y sin ese
compromiso más arraigado en el sector privado. Aun así, no es un motivo de peso ya que los ejecutivos
de France Telecom podían haber hecho frente a la delicada situación de transición facilitando salidas
dignas y anteponiendo el bienestar de los individuos por encima de todo.

3. ¿Qué estrategia de personas llevaron a cabo estas organizaciones y qué resultados

obtuvieron?

La estrategia de personas en Taj Mumbai, Zappos e IBM tienen en común el respeto a los empleados y la
creencia absoluta de que tener trabajadores felices incide positivamente en la cuenta de resultados de
cada empresa. En cada una de ellas, la cultura de cuidado a los individuos está influenciada por la época
de su fundación (IBM), la personalidad de su CEO (Zappos) y por elementos socio-culturales (Grupo Taj).

En IBM, su fundador Thomas Watson padre tuvo claro que tratar bien a los empleados, darles seguridad
y beneficios superiores, y se esforzó mucho en ello. Con el paso de los años, su visión evolucionó de forma
progresiva y comprendió la importancia de trabajadores leales y felices. Con Thomas Watson Jr. la
compañía se hizo mucho más grande y descentralizada, y sintió que era importante codificar la filosofía
que su padre había abrazado durante su gestión y escribió tres creencias, una de ella era el respeto por el
individuo. Todo esto llevó a una expansión de los beneficios a empleados y programas que convirtieron a
IBM en el mejor empleador del mundo. Sin embargo, este cambio de cultura unido a la excelente situación
financiera de la empresa impulsó la moral de los empleados, hasta tal punto que impidió a los líderes de
IBM comprender los cambios en el mercado y ralentizó su capacidad para adaptarse a ellos. La compañía

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orgullosa y reconocida por su política de empleo para toda la vida tuvo que despedir a 107.000 empleados
y anunció que dejaría ir a 25.000 más en un esfuerzo desesperado por reducir costes. En 1991 se quiso
volver a los orígenes diseñando una serie de estrategias orientadas a otorgar libertad a las personas para
actuar, confiando en que trabajarían de forma consistente con esos valores. Se reforzaron valores como
el agradecimiento y el trabajo en equipo, centrándose en dar valor a sus clientes, al tiempo que sus
empleados tengan espacio y recursos suficientes para crecer.

Zappos utiliza una gestión de personas eficiente que no pierde de vista el mercado y que se diferencia por
el grado de libertad otorgado a los empleados, consecuencia también del paso del tiempo. En Zappos se
busca la felicidad de sus empleados, el compromiso que supone, la mayor productividad que genera y, por
ende, el mayor crecimiento para la organización. Se trata de un liderazgo inteligente en el que los
colaboradores tienen flexibilidad y ofrecen buenos resultados (WOW, 2018), suprimiendo evaluaciones
del desempeño por espacios de feedback y reflexión en tiempo real. Se adaptó el sistema a una
organización en dónde se impulsa el autogobierno, con el fin de generar un feedback continuo, que
permita estar en consonancia con las necesidades del equipo y estar alineado sistemáticamente con los
valores de la compañía (Zavvy, s/n). Se fomentó el reconocimiento entre iguales para que los trabajadores
puedan sentirse valorados por el trabajo realizado. Esta cultura, tal y como recoge Hsieh (2013), lleva a
que se instale en las oficinas una bolera provisional construida por los desarrolladores de software,
empleados disfrazados, un karaoke, una sala de siesta o perritos calientes. Y todo surge de manera
espontánea, fruto de una gestión de personas encaminada a que sean felices en el trabajo y que crea una
cultura de empresa apta para que se den estas situaciones. Sin embargo, también existen políticas
establecidas y definidas que son las que permiten crear la cultura de Zappos como, por ejemplo, que solo
haya una opción de entrada y salida a las oficinas -a pesar de que el edificio cuente con más-, con el
objetivo de que los trabajadores coincidan en el pasillo que lleva hasta la salida, interactúen, charlen y
generar así un mayor sentimiento de comunidad. En resumen, se fomenta el compañerismo para que
trabajar en equipo sea un éxito asegurado.

Si nos detenemos en la formación de cada organización, IBM creó su propia escuela de formación, IBM
School House, donde se narraba la historia de la empresa y la filosofía de gestión de su fundador, así como
técnicas de venta e información sobre los productos. En el Grupo Taj la empresa llevó a cabo
reclutamientos de empleados en zonas específicas de la India, que aún conservaran los valores
tradicionales y que tuvieran la integridad y capacidad de trabajar de manera consistente y concienzuda,
poniendo a los huéspedes en primer lugar, tener la capacidad de responder más allá del deber y saber
trabajar sobre presión. Después de estos procesos de reclutamiento, la empresa realizaba una formación
de 18 meses a todos los empleados, a través de la cual impartía las técnicas para que los empleados
dominaran su trabajo, aprender a escuchar a los huéspedes y comprender sus necesidades. En Zappos
diseñaron programas de formación y liderazgo muy bien definidos como el de «tuberías o líneas de
personas» cuyo objetivo es la construcción de los propios activos, como una tubería o línea de personas
en cada departamento, con diferentes niveles de habilidades y experiencia, que van desde el nivel inicial
hasta puestos de liderazgo. Se busca que a través de los entrenamientos y asesorías necesarios, se
formaran líderes importantes de la compañía en un periodo de cinco a siete años.

IBM y el Grupo Taj establecieron diferentes sistemas de recompensa basados en el desempeño de las
personas. En los años 80, la empresa norteamericana lanzó un programa de cambio cultural dentro de la
compañía llamado Market Driven Quality, que giraba en torno a la idea del empowerment y la realidad de
un nuevo sistema de incentivos basado en desempeño. El Grupo Taj puso en marcha el Sistema Especial
de Gracias y Reconocimiento a través del cual los empleados acumulaban puntos durante todo el año y
recibían diferentes tipos de premios. Con este sistema la organización principalmente buscaba reconocer
que valora los esfuerzos de los empleados ya que los empleados satisfechos conducen a clientes
satisfechos. En este sentido Zappos cuida mucho la marca empleadora, como se muestra en redes, y hace
de sus empleados grandes embajadores de marca
(https://www.linkedin.com/company/zappos.com/posts/?feedView=all). En la publicación de Linkedin de
más abajo podemos observar cómo se refuerza el sentimiento de equipo, comparando el call center con
una cancha de partidos y poniendo en valor el gran trabajo realizado una semana más.

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Hay que destacar la proactividad de Hsieh (2013) que, haciendo alarde de uno de los valores más deseados
en Zappos, tuvo que luchar contra la junta directiva que no creía más que en lo que demostraban los
números, el desempeño financiero, llegando a tildar la gestión realizada como los «experimentos de
Tony». Sin embargo, en 2009, Jeff Bezos compró Zappos y afirmó que el motivo no era el negocio en sí,
sino la cultura que tenía.

En oposición a IBM, Zappos y el grupo Taj, France Telecom carecía de ninguna estrategia en la gestión de
personas. Francia es un país en constante conflicto con el capitalismo y la cultura corporativa, lo cual unido
a una legislación laboral muy rígida y una ausencia total de cultura empresarial, creó el caldo de cultivo
para llevar a los empleados a una situación límite. El ambicioso plan de reestructuración para reducir
puestos de trabajo sin quebrantar las leyes laborales dejó a los empleados desprotegidos ante actuaciones
oscuras y hostiles por parte de la empresa. Lejos de facilitar la salida de las personas, unido a la falta de
cultura y valores corporativos, desmotivó a las personas hasta circunstancias desgraciadas tal y como
quedó demostrado en el juicio posterior a los altos directivos de France Telecom: “hubo una estrategia de
"bullying" sistemático por parte de la empresa con el objetivo de "desestabilizar a los trabajadores,
creando un clima angustioso y teniendo como objetivo y por efecto un empeoramiento de las condiciones
de trabajo".

Todas las empresas, de una forma u otra, tienen una cultura en su organización que puede estar más o
menos influenciada por el fundador, el CEO o las tradiciones socio-culturales. El problema es cuando
muchas no lo saben de forma de consciente, no la han definido, no se lo han planteado o no está
consensuada. Tras el análisis de estas cuatro empresas, lo ideal es definir una cultura empresarial, y
revisarla las veces que sea necesario, para obtener beneficios tanto a nivel interno como externo.
Compartir unas creencias o valores por todo el equipo, repercutirá positivamente en clientes y

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colaboradores. Como dijo Drucker: “la cultura se come como desayuno a la estrategia”. Aquellas empresas
que quieran alcanzar los objetivos marcados por su estrategia han de tener su cultura bien definida.

4. ¿ Conoce el grupo otros casos de empresas en las que la cultura impactó positiva
o negativamente en los resultados y cuáles fueron los principales motivos?

Pepsi, Nike, Prada y otras compañías sobresalientes contratan los servicios de IDEO cuando necesitan un
producto innovador. IDEO es una firma de diseño y consultora fundada en Palo Alto, California, en 1991
por David Kelly quien deseaba crear una compañía en la que fuera divertido trabajar. Hoy en día IDEO
ayuda a las compañías a diseñar productos, servicios y procesos innovadores, y emplea aproximadamente
a 350 personas en todo el mundo. IDEO ha producido innovaciones reconocidas tales como el dispensador
de pasta dental Neat Squeeze de Crest y para lograrlo, aplica una combinación de conductas de liderazgo
eficaces, prácticas creativas en el lugar de trabajo y procesos que funcionan en sinergia para generar una
cultura creativa.

Todo cambió cuando Steve Jobs contrató los servicios de IDEO. Kelly quedó impresionado por el líder de
Apple y le sirvió como inspiración por su cultura dinámica y la atmósfera que allí se respiraba reforzó su
creencia de que divertirse en el lugar de trabajo era productivo. Aunque David Kelly ya no está involucrado
en IDEO, sus primeras decisiones sentaron las bases para que floreciera la creatividad y las acciones que
llevó a cabo influyeron sobre la conducta de los nuevos y futuros líderes de IDEO.

En IDEO no existen las jerarquías, ni lujosas oficinas y títulos, sino que el rendimiento de los empleados
es más importante que su cargo, y la conducta de los ejecutivos de IDEO deja claro que la flexibilidad está
"in" y las reglas rígidas están "out". Por ejemplo, alientan la toma de riesgos y su puesta en práctica a
través de retos de diseño dentro de la oficina superándolos en el lugar de trabajo (mitigar el exceso de luz
en algunas zonas) sin fecha de entrega y muy pocas pautas. De este modo, los líderes de IDEO fomentaban
la imaginación y la innovación de los empleados dentro de un entorno confiable.

Otras medidas que se llevaron a cabo para fortalecer la cultura de la creatividad y la innovación fue prestar
mucha atención al ambiente de trabajo, tanto físico como psicológico, (emocional), y la presencia de
equipos, opuesto radicalmente al concepto de inventor “solitario”. IDEO organizó equipos para todas las
tareas y proyectos que facilitaba combinar diferentes bases de conocimiento, personalidades y
experiencias, generando intercambio continúo abierto de información e ideas.

En el apartado de procesos IDEO ha desarrollado en los últimos 20 años un método de 5 pasos que
aprovecha la imaginación colectiva de los equipos de proyecto y complementa y fortalece la cultura de la
compañía. Este proceso de innovación de IDEO, generaba una reacción en cadena en toda la compañía,
alentando la colaboración y compartir ideas incluso fuera de las sesiones.

IDEO desde sus inicios, nunca ha tenido un trimestre deficitario, tiene un índice de rotación de menos del
5% y muchas solicitudes de servicios son rechazados por falta de tiempo.

Unos líderes que dirigen mediante el ejemplo, un entorno de trabajo que libera la mente y procesos
flexibles que sirven de guía a lo largo de un trayecto repetitivo han establecido una cultura de trabajo en
IDEO que produce resultados excepcionales. Queda claro que la combinación de un liderazgo que
activamente facilita el pensamiento creativo, un ambiente de trabajo que apoya la imaginación de los
empleados y un proceso de desarrollo de productos que es repetitivo, hace mucho para asegurar una
innovación constante.

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Referencias
• Hsieh (2013). Delivering Happiness. ¿Cómo hacer felices a tus empleados y duplicar tus
beneficios?
• López (s/f). El caso de Zappos. Empleados conectados, autónomos y con un propósito.
https://www.equiposytalento.com/upload/talent_noticias/000/534/zappos.pdf
• Zavvy (s/n) Evaluaciones del rendimiento y feedback en Zappos: Perseguir el crecimiento y el
aprendizaje. https://www.zavvy.io/es/ejemplos-de-rrhh/evaluaciones-del-rendimiento-de-los-
empleados-en-zappos
• WOW (2018) HISTORIA WOW!: Zappos y su impresionante cultura de servicio.
https://www.wowcx.com/historia-wow-zappos/
• Espacios de innovación y transformación: el caso de IDEO
file:///C:/Users/Corify/Downloads/Espacios_de_innovacion_y_transformacion_el_caso_de.pdf