Caso

Caso
EMERSON ELECTRIC -
SUZHOU

Capital Intelectual y Gestión del

Talento Cross-Cultural Management
Profesor: Giacomo Bianchi
Caso

CASO: EMERSON ELECTRIC -

SUZHOU

Problema:

Cuando Emerson Electric abrió su nueva instalación de fabricación en Suzhou,

cerca de Shanghai, el objetivo inicial de la instalación era ser el escaparate de
la compañía en todo el este y sudeste de Asia. Cuando se inauguró, un
directivo taiwanés educado en Estados Unidos, con el apoyo de un pequeño
grupo de expatriados estadounidenses, dirigió el equipo de gestión inicial.
Aunque la operación se convirtió en un éxito temprano en el cumplimiento de
sus cuotas de producción, los conflictos interculturales y los problemas de
liderazgo comenzaron a surgir desde el principio. Estos temas se centraron en
tres áreas principales: la naturaleza de la dinámica del equipo, el enfoque en
las iniciativas de liderazgo y las opiniones divergentes del tiempo.

Caso:
Cuando Emerson Electric abrió su nueva instalación de fabricación en Suzhou,
cerca de Shanghai, el objetivo inicial de la instalación era ser el escaparate de
la compañía en todo el este y sudeste de Asia. Cuando se inauguró, un
directivo taiwanés educado en Estados Unidos, con el apoyo de un pequeño
grupo de expatriados estadounidenses, dirigió el equipo de gestión inicial.
Aunque la operación se convirtió en un éxito temprano en el cumplimiento de
sus cuotas de producción, los conflictos interculturales y los problemas de
liderazgo comenzaron a surgir desde el principio. Estos temas se centraron en
tres áreas principales: la naturaleza de la dinámica del equipo, el enfoque en
las iniciativas de liderazgo y las opiniones divergentes del tiempo.

La visión estadounidense de la dinámica del grupo favoreció la diversidad del

equipo, alentando múltiples puntos de vista en las reuniones del equipo para
encontrar soluciones alternativas a problemas complejos. Junto con esta
Caso

diversidad de opiniones llegaron los conflictos interpersonales predecibles. Se

alentó a los miembros a enfrentar estos conflictos de frente con la esperanza
de conducir a soluciones innovadoras más creativas. Los mejores resultados,
en lugar de la calidad de las interacciones personales, señalaron el éxito de la
operación. Para los chinos, sin embargo, esto creó un ambiente de trabajo
incómodo al que no estaban acostumbrados. Para muchos chinos, los equipos
deben tener una visión única, clara y unificada, transmitida a través de una
sola voz establecida por el líder. El conflicto indicaba poca comprensión y
liderazgo de la situación. Era algo que debe evitarse, ya que una señal de falta
de dirección, y podría llevar a alguien a quedar mal.

Además, esta dinámica de equipo prevaleciente se basaba en un enfoque

particular de liderazgo que era más occidental que oriental. Los
estadounidenses siguieron un enfoque funcionalista en gran medida para la
gestión y las relaciones interpersonales, en el que la competencia del líder se
veía en términos de cumplimiento de tareas, que se consideraba instrumental
para el éxito. Por el contrario, el enfoque chino del liderazgo fue en gran medida
de naturaleza "personalista". En otras palabras, fue la integridad personal de
cada directivo lo que se consideró instrumental para el éxito de la nueva planta.
Los chinos valoraron la integridad personal en un esfuerzo por ganarse la
confianza y el respeto de sus seguidores, mientras que los estadounidenses
valoraron la competencia laboral y esperaban que sus seguidores se
desempeñaran bien en las tareas en cuestión. La gestión china se basaba en el
compromiso individual, a menudo de carácter personal, mientras que los
estadounidenses valoraban la competencia profesional.

Estos diferentes enfoques para el liderazgo del equipo también influyeron en la

forma en que los directivos trataron la confrontación y los malentendidos. En
línea con el enfoque chino más personal, los intercambios interpersonales entre
los participantes proporcionaron una base para desarrollar relaciones mutuas.
Esto, a su vez, facilitó la resolución del problema. Por el contrario, los
estadounidenses a menudo preferían las alternativas más conflictivas de "estilo
de prueba".
Enfatizaron las políticas y reglas de la compañía, en lugar de las interacciones
personales. Vieron el comportamiento formal como un signo de
profesionalismo.
Los chinos consideraron que este enfoque era infantil, ya que, en su opinión, las
normas y regulaciones rara vez permitían la complejidad que se requería para
resolver realmente problemas y problemas complejos.

Finalmente, las perspectivas temporales también afectaron la calidad de las

interacciones entre los chinos y los estadounidenses. En particular, los
directivos estadounidenses generalmente favorecían horizontes de tiempo
relativamente cortos, ya que eran expatriados que veían sus posiciones como
peldaños para avanzar en su carrera. Para avanzar, necesitaban el
reconocimiento a corto plazo de los resultados. Por el contrario, sus
contrapartes chinas, que no tenían objetivos de abandonar China o Emerson,
preferían una perspectiva a más largo plazo. En gran medida creían que los
resultados seguirían al poner en marcha el curso adecuado de los eventos. Los
resultados sucederían naturalmente; no necesitaban ser forzados.
Como resultado de estas diferencias, los conflictos y malentendidos
continuaron hasta que Emerson intervino y reemplazó en gran medida al
equipo de gestión estadounidense por líderes chinos que estaban más en
sintonía con las condiciones locales. Hoy, las instalaciones de Suzhou son un
jugador estrella en la red de compañías de Emerson Electric. Esto se debe en
gran parte a la sabiduría de la empresa en el desarrollo de prácticas de
liderazgo y gestión que sean compatibles con el entorno operativo local y que
lo apoyen. Si hay una lección que extraer de este ejemplo, es que el estilo de
liderazgo no es universal. Las culturas y condiciones locales pueden tener una
profunda influencia en el éxito de las empresas globales.
 Tarea:

 Trabajo de grupo.

 Discute y responde las siguientes preguntas de reflexión.

 Es valorado utilizar fuetes externas.

 Cada respuesta debe tener un mínimo de 10 líneas.

1. La cultura juega un papel importante en este asunto. ¿Es este el caso

de una "batalla de culturas" entre los dos jugadores principales o está
sucediendo algo más aquí?

La cultura juega un papel muy importante en este asunto. Pero no se

trata tanto de una “batalla de culturas”, si no, de desconocimiento de la
forma de operar del otro.
En el caso se expone que Emerson Electric abrió una nueva instalación de fabricación
en Suzhou para que su instalación sea el escaparate de la compañía en todo el este y
sudeste de Asia. Explican que cuando se inauguró, un directivo taiwanés educado en
Estados Unidos junto con expatriados estadounidenses dirigió el proceso de
negociación y esto dio lugar a choques culturales. En primer lugar, es normal que se
dieran estos choques. Taiwán y China tienen un conflicto geopolítico abierto hoy en día.
Además, culturalmente también son muy diferentes. Taiwán ha estado influenciado por
el colonialismo japonés (del 22 de octubre de 1895 al 25 de octubre de 1945), que a su
vez estuvo influenciado por el norteamericano. Japón siguió los patrones de
colonización occidental que había sufrido previamente durante el fin del periodo
Edo/Tokuwaga (1603 hasta el 3 de mayo de 1868) y el inicio de la Revolución Meiji
(1866 a 1870).

Debido a estos factores, aunque la República Popular China hoy en día tenga un
conflicto abierto sobre si Taiwán es o no, parte de China continental, es indudable que
culturalmente son muy diferentes. Taiwán es un país asiático muy “occidentalizado”.
Igualmente, en el texto explican que, además, el directivo taiwanés se crió en Estados
Unidos, por lo que desconocía la visión de los chinos sobre el liderazgo.

Por tanto, el principal problema fue la falta de conocimientos del directivo taiwanés y los
expatriados estadounidenses. Es cierto que existen diferencias culturales a tener en
cuenta en el momento de las relaciones económicas con los chinos estas también están
altamente magnificadas. Algunas de las principales características para lograr el éxito
en las relaciones comerciales con los chinos incluyen ser paciente, aprovechar las
conexiones sociales y entender la importancia de mantener estrechas relaciones con
nuestros socios. el sector de los negocios en China conlleva una serie de
particularidades propias de su cultura. David Jiang, Ph.D. define en su trabajo Myths
about Doing Business in China (2012) cuáles son los principales mitos que existen en
las relaciones comerciales con China. Un mito que comentaremos, ya que el caso lo
trata concretamente, es el de que podemos aplicar la misma lógica para hacer negocios
en China que en occidente. David Jiang, Ph.D observa que aunque muchos principios
empresariales de Occidente pueden aplicarse a China, no todo es transferible. Concluye
que el gran desarrollo de China se construyó paulatinamente. El gobierno chino primero
establece un programa piloto, si existe algún problema en su progreso lo pausa para
solucionarlo y luego, si tiene éxito, amplía el programa a mayor escala. David Jiang,
Ph.D articula que las compañías occidentales que esperan tener éxito en China también
deberían considerar este enfoque. Para hacer negocios con China es necesario ser
paciente. “Se necesita tiempo para comprender plenamente la importancia de las
diferencias culturales, la dinámica de las relaciones comerciales, y los desafíos únicos y
las oportunidades asociadas con hacer negocios en China”. En China hay muchas
oportunidades de negocio, pero las empresas occidentales deben ser pacientes y
persistentes en sus negociaciones. Los retos y experiencias que surgen como parte de
hacer negocios en China son los que conllevan que el éxito final sea aún más
gratificante (David Jiang, Ph.D. 2012: 1-3).

También hay una serie de conceptos que hay que tener claros a la hora de formar
negocios con los chinos: Li ( 礼 ) Ritos y protocolo se refieren al orden social, la ética,
moral, y la ley aplicada por igual para todos los ciudadanos. Se sostiene en pilares como
la benevolencia (que en occidente entendemos como “tratarnos como nos gustaría que
lo hicieran con nosotros mismos”), la justicia en las interacciones humanas (prima más
la idea del colectivo que la del individuo) y la etiqueta o protocolo (Lafayette De Mente,
Boyé. 2013: 131-132).

Otro conflicto que se genera es el incumplimiento del Yi (义) Justicia. Es otro concepto
que también proviene del confucianismo, hoy en día hace referencia al mantenimiento
de la harmonía social. Para ello es necesario promover el bienestar del colectivo.
Cuando los chinos piensan en un objetivo se fijan en como afectaría a un todo, lo que en
el sector de los negocios contrasta con el pensamiento occidental individualista
(Lafayette De Mente, Boyé. 2013: 132). Otro conflicto que aparece reflejado es el factor
del tiempo. en el Los chinos no definen el tiempo en segmentos tal y como lo hacemos
en occidente. Sin embargo, los empresarios chinos suelen estar familiarizados con la
idea occidental de que el tiempo es un elemento valioso. Aunque para negociar con
empresarios chinos es necesario tener paciencia ya que ellos prefieren tomarse su
tiempo y estudiar bien la idea antes de iniciar una negociación. Una solución a esto es
establecer un plazo límite para formalizar el acuerdo (Lafayette De Mente, Boyé. 2013:
134).

Ser consciente de las diferencias culturales y percatarse de ello al formar acuerdos con
los chinos es de vital importancia. Lafayette se fija en que esto debería aplicarse
especialmente en el caso norteamericano, ya que son propensos a juzgar a los demás
según sus propios estándares culturales (Lafayette De Mente, Boyé. 2013: 148).

2. ¿Cómo aplicarías el trabajo del estudio GLOBE para entender este

caso? Expliqua.

3. ¿Qué nos enseña este caso sobre las limitaciones de crear

equipos globales en todas las culturas? ¿Cuáles son las lecciones
para los directivos?

Que no siempre en un liderazgo global habrá un acuerdo en la nueva forma de trabajo

y/o estrategias para llegar a una buena toma de decisiones. Así mismo, las diferentes
opiniones y criterios de un equipo expatriado y equipo nacional no ayudara a tener una
buena integración y fusión entre todos los miembros del equipo, generando una baja
expectativa en los resultados y que no sea favorable para la empresa.

Según el articulo publicado por Wharton University “Nacer siendo global”

El liderazgo global “no consiste en hacer negocios en el extranjero. Se trata de gestionar
una empresa integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes
sistemas culturales, legales, legislativos y económicos”, explica Stephen Kobrin,
profesor de Gestión de Multinacionales de Wharton. “Se trata de operar en múltiples
entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común”

Por otro lado, el articulo publicado por IESE “Que significa ser un líder global”
Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a
desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los
líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y
mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.
En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades
transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad,
complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.

4. ¿Cómo vieron los chinos y los estadounidenses involucrados en este

caso el liderazgo y la efectividad del liderazgo? ¿Fue posible llegar a
un compromiso sobre este tema? ¿Por qué sí o por qué no?

REFERENCIAS
Boyé Lafayette de Mente, 2013 “The Chinese way in Business: The Secrets of
Successful Business
David Jiang, Ph.D. 2012 “Myths about Doing Business in China”
https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/cuales-son-las-caracteristicas-de-un-
lider-global/

https://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=1406&ar=20&idioma=1

Este caso es de Management Across Cultures: Developing Global

Competencies,
3rd Edition, CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS, UK 2016