DIRECCION ESTRATEGICA

Todas las empresas poseen una estrategia, incluso si ésta es informal, poco
estructurada y esporádica.
Estas empresas se dirigen hacia algún lugar, pero, por desgracia, algunas no
saben hacia dónde van. El viejo refrán: “si no sabes a dónde vas, ¡entonces
ningún camino te llevará ahí!”, acentúa la necesidad que tienen las empresas
de usar los conceptos y las técnicas de la dirección estratégica. Un número
cada vez mayor de empresas grandes y pequeñas, instituciones no lucrativas,
instituciones gubernamentales y conglomerados multinacionales por igual
llevan a cabo el proceso de dirección estratégica. El proceso de conferir
poder a los gerentes y empleados posee beneficios casi ilimitados.

Las empresas deben realizar un abordaje activo más que reactivo en su

industria y luchar por influir, anticipar e iniciar en vez de sólo responder a
los acontecimientos. El proceso de dirección estratégica incorpora este
enfoque para la toma de decisiones y representa un abordaje lógico,
sistemático y objetivo para determinar la dirección de una empresa en el
futuro. Los riesgos son, por lo general, demasiado altos para que los estrategas
utilicen sólo su intuición al elegir entre cursos alternativos de acción. Los
estrategas exitosos dedican tiempo a pensar en sus empresas, dónde se
encuentran y qué quieren llegar a ser como organizaciones; entonces,
implantan programas y políticas para desplazarse desde donde están hasta
donde desean estar en un tiempo razonable.
Un hecho conocido y aceptado es que las personas y las empresas que
planifican por anticipado tienen mayores posibilidades de convertirse en lo
que desean ser, que aquéllas que no planifican en absoluto. Un buen estratega
elabora y controla sus planes, mientras que un mal estratega nunca planifica
y después trata de controlar al personal!
El éxito en los negocios depende cada vez más de la oferta de productos y
servicios que sean competitivos a nivel mundial y no sólo a nivel local. Si el
precio y la calidad de los productos y servicios de una empresa no son
competitivos con los de productos y servicios disponibles en cualquier parte
del mundo, la empresa enfrentará pronto su desaparición del mercado. Los
mercados mundiales se han vuelto una realidad en las áreas más remotas del
mundo. Las empresas sienten la presión de los competidores mundiales a
través de Estados Unidos, aun en pueblos pequeños; por ejemplo, casi la mitad
de todos los automóviles vendidos en Estados Unidos son fabricados en Japón
y Alemania.
PERSPECTIVA GENERAL DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Standard & Poor’s considera que existen pocas probabilidades de que se
establezcan acuerdos de fusiones futuras entre algunas de las líneas aéreas
más importantes de Estados Unidos. Debido a la capacidad excesiva de la
industria, los estados financieros debilitados y los altos niveles de deuda, los
analistas consideran que las principales líneas aéreas intentarán reducir la
capacidad, conservar el efectivo y restaurar la rentabilidad antes de tratar de
adquirir otras empresas. La drástica recesión de la industria después del 11 de
septiembre del 2001 ha centrado la atención de la gerencia en la restauración
de la rentabilidad de la industria más que en las fusiones; sin embargo, la
fusión de American y TWA se completó en diciembre del 2001 y ahora
existen líneas aéreas que podrían ser adquiridas a precios de oportunidad.
La industria de las líneas aéreas tiene costos fijos extremadamente altos.
Cuando los ingresos declinan, los gastos permanecen casi constantes. Cuando
existe una disminución gradual del tráfico de pasajeros, la gerencia tiene
tiempo para reducir los costos de manera paulatina. Sin embargo, después del
11 de septiembre del 2001, la declinación gradual debida a una recesión
económica se convirtió en una caída estrepitosa. AMR y otras líneas aéreas se
encuentran ahora en una posición financiera endeble. La supervivencia de
AMR depende de un plan estratégico eficaz.
Al parecer, ocurrirán cambios drásticos en la industria de las líneas aéreas, ya
que los factores de carga de la industria están muy por debajo de los factores
de carga de equilibrio de la industria.
Las reducciones de la capacidad y los despidos de empleados no han revertido
las pérdidas continuas, por lo que se deben tomar otras medidas. ¿Debe AMR
eliminar más rutas? ¿Cuántas debe eliminar? Si AMR elimina demasiadas
rutas, perderá los ingresos necesarios. Si no elimina las suficientes, entonces
los costos fijos elevados podrían hundir a la empresa. Las decisiones sobre las
rutas se dificultan porque no es fácil determinar cuándo una ruta volverá a ser
rentable, pues una ruta que pierde dinero se puede volver rentable al siguiente
trimestre. Si la capacidad se reduce demasiado, AMR no contará con la
infraestructura (aviones, espacios, puertas de embarque, personal) para ofrecer
servicio si la demanda aumenta Quizá AMR debe ver la situación actual como
una oportunidad de crecimiento y aprovechar el fracaso de otras líneas aéreas.
¿Debe AMR expandir sus rutas conforme otras líneas aéreas abandonan las
suyas, y comprar aviones mientras otras líneas aéreas venden aviones? El
director general de AMR, Donald Carty, anunció en abril del 2002 que AMR
recontratará alrededor de 4 500 empleados para finales del año. También
anunció, en junio del 2002, que AMR dará servicio de Boston a Puerto
Príncipe, Haití, y a Turku y Caicos Islands en el Caribe; de igual manera dará
servicio desde Nueva York a Grand Cayman, y hace poco incluyó un nuevo
servicio sin escalas de Nueva York a Tokio.
AMR, con pérdidas anuales y un endeudamiento en miles de millones de
dólares, está en serios problemas. El tráfico de AMR disminuyó otro 15.9% en
abril del 2002 sobre una reducción de la capacidad del 13.3%. Sin un plan
estratégico definido y una implantación exitosa, AMR perecerá y miles de
personas perderán sus empleos. Entonces, los terroristas, quienes detestan el
nombre American de cualquier forma, podrían reclamar otra victoria si AMR
fracasa. Desarrolle un plan estratégico definido para el director general de
AMR, Donald Carty.

la Misión de la empresa la evaluación externa

Modelo de las 5 fuerzas de Porter
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos substitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores

4. la evaluación interna
La integración de la estrategia y la cultura.
a) Los estadounidenses dan una prioridad excepcional al tiempo, pues lo
ven como un activo. Muchos extranjeros valoran más las relaciones.
Esta diferencia hace que los gerentes extranjeros consideren a los
gerentes estadounidenses como “más interesados en los negocios que en
la gente”.
b) El contacto personal y las normas de distancia difieren en todo el
mundo. Los estadounidenses permanecen alrededor de 90 cm alejados
unos de otros cuando mantienen conversaciones de negocios, pero los
árabes y los africanos permanecen a una distancia de 30 cm. El hecho
de tocar a otra persona con la mano izquierda en los tratos de negocios
es tabú en algunos países.
c) Las personas de algunas culturas no otorgan la misma importancia a la
riqueza material que los gerentes estadounidenses. Las listas de
“grandes corporaciones” y de “ejecutivos mejor pagados” abundan en
 Estados Unidos. “Más es mejor” y “más grande es mejor” en Estados
Unidos, pero no en todos lados.
d) Los papeles y las relaciones familiares varían en distintos países; por
ejemplo, los hombres son valorados más que las mujeres en algunas
culturas y la presión del grupo, las situaciones laborales y las
interacciones de negocios refuerzan este fenómeno.
e) El idioma difiere en forma drástica a través de los países, aún en países
donde las personas hablan el mismo idioma. Las palabras y las
expresiones que se utilizan comúnmente en un país pueden ser
irrespetuosas en otro.
f) Los factores religiosos dirigen los negocios y la vida diaria en algunas
sociedades; por ejemplo, los gerentes estadounidenses que no están
familiarizados con las prácticas religiosas de algunos países deben
respetar los momentos de oración, las festividades, los acontecimientos
diarios y las restricciones en la dieta.
g) El tiempo dedicado a la familia y la calidad de las relaciones son más
importantes en algunas culturas que los logros personales fomentados
por el gerente estadounidense tradicional
h) Muchas culturas alrededor del mundo valoran la modestia, el espíritu
de equipo, la colectividad y la paciencia más que la competitividad y
el individualismo que son tan importantes en Estados Unidos.
i) La puntualidad es un rasgo personal valioso al realizar negocios en
Estados Unidos, pero que no es valorado en muchas de las sociedades
del mundo.
j) Para evitar errores sociales al reunirse con gerentes de otros países, uno
debe aprender y respetar las normas de etiqueta de los demás.
Sentarse en el inodoro es visto como poco higiénico en la mayoría de
los países, pero no en Estados Unidos. Dejar parte del alimento o la
bebida es descortés en algunos países, pero no en China. En muchos
países es costumbre inclinarse en vez de saludar con la mano.
k) Los estadounidenses realizan negocios con personas desconocidas en
forma frecuente, pero esta práctica no es aceptada en otras culturas; por
ejemplo, en México y Japón una relación amigable es a menudo
indispensable antes de efectuar algún negocio.

Gerencia
Cinco actividades básicas: planeación, organización, motivación, factor
humano y control
Mercadotecnia
Existen siete funciones de mercadotecnia básicas:
- análisis de clientes;
- venta de productos y servicios;
- planeación de productos y servicios;
- establecimiento de precios;
- distribución;
- investigación de mercados; y
- análisis de oportunidades.

análisis de oportunidades
Los tres pasos que se requieren para llevar a cabo un análisis de costos y
beneficios son:
o calcular los costos totales relacionados con una decisión;
o estimar los beneficios totales que se obtendrán de dicha decisión; y
o comparar los costos totales con los beneficios totales.
Finanzas y contabilidad
Producción y Operaciones
investigación y desarrollo (iYd)
sistema de información de la gerencia la matriz de evaluación del factor
interno (efi)
La dirección, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y
las operaciones, la investigación y el desarrollo, así como los sistemas de
información de la gerencia representan las operaciones principales de la
mayoría de las empresas. La realización de una auditoría de la dirección
estratégica de las operaciones internas de una empresa es vital para la salud de
la organización.
Muchas empresas prefieren aún ser evaluadas únicamente con base en su
rendimiento financiero; sin embargo, un número cada vez mayor de empresas
exitosas utilizan la auditoría interna para lograr ventajas competitivas sobre
sus empresas rivales.

5. Estrategias en acción
Objetivos a largo plazo
Estrategias de Integración
- Integración hacia delante. La integración hacia delante implica la
obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o
vendedores a minoristas
- Integración hacia atrás. Tanto los fabricantes como los vendedores a
minoristas adquieren los materiales necesarios de los proveedores
- Integración horizontal. se refiere a una estrategia que busca la
propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una
empresa

Estrategias Intensivas
- Penetración en el mercado. intenta aumentar la participación de los
productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de
mayores esfuerzos de mercadotecnia-
- Desarrollo de mercados. implica la introducción de los productos o
servicios presentes en nuevas áreas geográficas.
- Desarrollo de productos. es una estrategia que intenta aumentar las
ventas por medio del mejoramiento o la modificación de los productos o
servicios actuales
Estrategias de diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados
- Diversificación concéntrica. La adición de productos o servicios
nuevos, pero relacionados, se conoce como diversificación concéntrica.
- Diversificación horizontal. La adición de productos o servicios
nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales se conoce como
diversificación horizontal
- Diversificación de conglomerados. La adición de productos o
servicios nuevos, pero no relacionados, se denomina diversificación de
conglomerados
Estrategias defensivas
- Recorte de gastos. ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio
de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las
ventas y utilidades
- Enajenación. La venta de una división o parte de una empresa se
conoce como enajenación. Se utiliza con frecuencia para obtener capital
con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones
estratégicas.
- Liquidación La venta en partes de todos los activos de una empresa por
su valor tangible se denomina liquidación.
 Estrategias Genéricas de Michael Porter
- Estrategias de liderazgo en costos. La razón principal para utilizar
estrategias de integración hacia delante, hacia atrás y horizontales es
obtener beneficios de liderazgo en costos, aunque éste se debe seguir,
por lo general, junto con la diferenciación.
- Estrategias de diferenciación. Diversas estrategias ofrecen diferentes
grados de diferenciación. La diferenciación no garantiza la ventaja
competitiva, sobre todo si los productos estandarizados satisfacen las
necesidades de los clientes
- Estrategias de enfoque. Una estrategia de enfoque exitosa depende de
que un segmento de la industria aún no tenga un tamaño suficiente,
posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de
otros competidores más grandes.
- La cadena de valor. Según Porter, el negocio de una empresa se
describe mejor como una cadena de valor, en la que los ingresos totales
menos los costos totales de todas las actividades que se llevan a cabo
para desarrollar y comercializar un producto o servicio generan valor.

Medios para llevar a cabo las estrategias

 Alianzas estratégicas y asociación. Una alianza estratégica es una
estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas integran una
asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar alguna
oportunidad.
 Empresas conjuntas en Rusia. Una estrategia de alianza estratégica
ofrece una forma posible de ingresar en el mercado ruso

fusiones y adquisiciones

dirección estratégica en organizaciones no lucrativas y gubernamentales

 Instituciones educativas. Las instituciones educativas utilizan las
técnicas y conceptos de la dirección estratégica con mayor frecuencia.
 Instituciones médicas. La industria estadounidense de los hospitales,
con un valor de 200 mil millones de dólares, experimenta reducción de
sus márgenes, exceso de capacidad, sobrecarga de burocracia

Conclusión
El atractivo principal de cualquier estrategia de la gerencia es la expectativa de
que mejorará el rendimiento de la empresa. Esto es especialmente cierto en el
caso de la dirección estratégica. A través de la participación en actividades de
dirección estratégica, los gerentes y empleados adquieren una mejor
comprensión de las prioridades y las operaciones de una empresa. La
dirección estratégica permite a las empresas ser eficientes; pero algo más
importante, les permite ser eficaces.
Aunque la dirección estratégica no garantiza el éxito de la empresa, el proceso
fomenta la toma de decisiones activa más que reactiva. La dirección
estratégica representa un cambio radical en la filosofía de algunas empresa,
de tal manera que los estrategas deben ser entrenados para adelantarse y
responder en forma constructiva a las preguntas y los problemas conforme
surjan. Las 16 estrategias analizadas en este capítulo representan un nuevo
inicio para muchas empresas, sobre todo si los gerentes y empleados de la
empresa entienden y apoyan el plan de acción.

6. análisis y selección de la estrategia

El proceso de crear y seleccionar estrategias
Los estrategas nunca toman en consideración todas las alternativas posibles
que podrían beneficiar a la empresa porque existe un número infinito de
acciones posibles y de maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es
necesario crear una serie fácil de manejar las alternativas de estrategias más
atractivas y determinar las ventajas, las desventajas, las correlaciones, los
costos y los beneficios de estas estrategias.

 la etapa de aportación de información

 la etapa de ajuste
 la etapa de decisión

Conclusión
La esencia de la formulación de la estrategia es la evaluación de la manera
en que una empresa opera y en qué forma puede ser más eficaz en lo que
hace. Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia
estrategia porque aun las mejores estrategias se vuelven obsoletas tarde o
temprano. La evaluación regular de las estrategias ayuda a la gerencia a evitar
la conformidad. Los objetivos y las estrategias se deben establecer y coordinar
de manera consciente y no surgir simplemente de las decisiones operativas
diarias.
Una empresa sin un sentido de dirección ni una estrategia coherente se dirige
hacia su propia desaparición. Cuando una empresa no sabe a dónde ir, termina
por lo general en algún lugar donde no desea estar. Toda empresa necesita
establecer y comunicar de manera consciente objetivos y estrategias
definidos.
Este capítulo describe las herramientas y los conceptos actuales para la
formulación de la estrategia y los integra en un esquema práctico de tres
etapas. Dichas herramientas, como la matriz FODA, la matriz PEEA, la
matriz BCG, la matriz IE y la MPEC, mejoran en forma significativa la
calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para dictar
la selección de
estrategias; es importante considerar y manejar los aspectos políticos,
culturales y de comportamiento de la generación y selección de la estrategia.
Las juntas de directores asumen un papel más activo en el análisis y la
elección de la estrategia debido al aumento de las presiones legales de grupos
externos; ésta es una tendencia positiva para las empresas.