Capítulo 3 Características de las empresas familiares 1

FACULTAD DE NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN

Semana 05

Autor(es):
Chafloque Vargas Jeferson Matías – N00065126
Leiva Ramírez Renato – N00099029
Oyola Mallqui, Zaydy Maylen – N00206177
Salazar Rolando Jonathan Jesús – N00230112
Yoplac López Lloselin – N00222571

Curso:
EMPRESAS FAMILIARES

Docente:
OSCAR ORLANDO RODRÍGUEZ VARGAS

LIMA – PERÚ
2020-1
Autobuses de Oriente (ADO), una organización multifamiliar
Don Agustín Irurita Pérez, quien fuera director general de Autobuses de Oriente (ADO) por
tres décadas, reflexiona sobre la sorprendente evolución de esta compañía durante más de
setenta años y se pregunta dónde llegará esta increíble corporación multifamiliar.

La empresa ADO
El 23 de diciembre de 1939 se iniciaron con seis autobuses las operaciones de la hoy
conocida empresa ADO, con la ruta México-Puebla-Perote-Xalapa-Veracruz. A los pocos
años se les unieron algunos otros transportistas, como don Severino Pérez Álvarez, quien
desde su incorporación en 1944 ejerció la dirección de la empresa.
Aquellos tiempos fueron realmente difíciles debido a que las carreteras eran escasas y
peligrosas, y no existían terminales ni talleres mecánicos en el país. Cada viaje era una
aventura y los socios tenían que hacer las funciones de conductor, maletero, mecánico,
cobrador y administrador.
Durante la década de los cincuenta se construyeron varias terminales propias en las
ciudades más importantes de las nuevas rutas como Puebla, Orizaba, Xalapa, Veracruz,
Coatzacoalcos y Villahermosa. Para el mantenimiento de los autobuses se contaba con un
taller y refaccionaria en la Ciudad de México, además de otros pequeños talleres en
terminales foráneas.
Durante la década de los sesenta, se logró una comunicación más rápida con el
oriente del país a través de la nueva autopista México-Puebla, que luego se extendió a
Veracruz. Esto le permitió a ADO ingresar masivamente en el centro, sur y sureste de la
República.
A principios de los setenta, se absorbieron varias líneas como Autobuses Blancos y
Flecha Roja, la cual operaba en el norte del país y que, posteriormente, se vendió a la
empresa Estrella Blanca.
En los ochenta se incorporaron muchas otras líneas como Rápidos de Sotavento,
Centauros del Norte, Camionera del Golfo, Tres Huastecas, Tres Estrellas, Autos Pullman,
Cristóbal Colón y Autobuses Unidos. Además se crea Autotur, una empresa de servicios
turísticos y rutas especiales.
Durante los años noventa, aprovechando la expansión turística en el sureste, ADO
ofreció transportación a destinos como Cancún y Tulum.
En el nuevo milenio el crecimiento ha continuado: en septiembre de 2002, la empresa
empezó a ofrecer el servicio turístico denominado Turibús, que se distingue por sus
autobuses rojos de dos pisos sin techo, que recorren la zona de Chapultepec, Paseo de la
Reforma y Centro Histórico en la Ciudad de México.
En 2007 amplió su recorrido con un circuito por la zona sur de la ciudad. En 2009,
inició las operaciones de su línea ADO Platino que da servicio a las 25 ciudades más
importantes del sur, sureste, Golfo de México y Península de Yucatán. En agosto de 2010,
la firma incursiona en transporte urbano, convirtiéndose en el socio mayoritario en la
operación de la línea 3 del Metrobús de la Ciudad de México.
Parte 1 Naturaleza de la empresa familiar

Actualmente ADO es socio de ASUR, empresa que opera algunas terminales aéreas
en México, y ha iniciado negocios en segmentos ajenos al transporte como es el caso de
Cielito Querido Café y Yogurtland, aunque también ha desincorporado a algunos negocios
como es el caso de Multipack, empresa de paquetería.

La familia ADO
Desde su inicio, ADO fue una organización multifamiliar donde nunca hubo un accionista
mayoritario. Se inició con seis familias y al pasar de los años se fueron integrando otras
nuevas, de tal manera que en 1960 eran aproximadamente 20, en 1980 cerca de 80 y en la
actualidad alrededor de 90, que agrupan a unos 400 socios. Ya desde hace algunos años,
la organización ha considerado no incrementar el número de familias y, mediante estatutos,
ha evitado una mayor pulverización de la propiedad, estableciendo un mínimo requerido de
acciones para poder ser socio.
Don Severino siempre intentó crear una gran familia en ADO. Su carisma, generosidad
y deseos de unir y compartir eran reconocidos por accionistas y trabajadores. Daba
seguridad, un trato digno y humano, y, frecuentemente, asumía un papel más de padre que
de director. Era habitual que con sus clientes mantuviera una relación más allá de lo
comercial.
Agustín Irurita Pérez, sobrino de don Severino, fue contratado por ADO en el año de
1960. Egresado del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), fue el primer
profesionista de la empresa, quien después de cuatro años de su incorporación, ya
controlaba su administración. Cuenta Agustín que vivió momentos complicados por
discrepancias con su tío, familiares y socios en su intento por profesionalizar la empresa.
Cuando se trataba de tomar decisiones necesarias para el desarrollo de la compañía,
frecuentemente afectaba intereses personales, por lo que eran rechazadas. Sabía que
muchos jefes de las familias de ADO lo querían ver fuera, por negarse a aceptar que sus
familiares ocuparan puestos de la compañía, al considerarlos poco aptos. Otra situación
muy compleja que enfrentó fue la reestructuración de ADO, al adquirir la condición de
sociedad anónima. Durante su gestión, se lograron cambiar los estatutos de la empresa
para que también las mujeres (esposas e hijas), pudieran participar en el consejo de
administración y la asamblea de accionistas. Por increíble que pareciera, dentro de la
antigua cultura de ADO se privilegiaba en extremo la participación de los hombres, por lo
que las mujeres accionistas debían nombrar a un varón para que las representara ante los
diversos órganos de gobierno de la empresa. Estas batallas lo afectaron sensiblemente e
incluso confiesa que se vio obligado a seguir tratamientos médicos durante tres años para
poder manejar la presión a la que estaba sujeto. En varias ocasiones puso su renuncia
sobre la mesa, esto cuando consideraba inaceptables las propuestas o condiciones de sus
superiores, muchas veces debido a situaciones relacionadas con las familias de ADO. Con
el tiempo Agustín demostró su valentía, capacidad y buena fe y, bajo un liderazgo
profesional con rostro humano, se ganó el respeto de toda la gran familia ADO.
Actualmente José Antonio Pérez Antón, quien posee un gran espíritu emprendedor,
entre otras virtudes, ha asumido el liderazgo de la empresa, enfrentando complicados
 Capítulo 3 Características de las empresas familiares 5

retos como la expansión y la reinvención de ADO. En los últimos años la empresa ha lo-
grado crecer y obtener buenas utilidades, por lo que los socios están contentos.

Desafíos:
¿Cómo lograrán José Antonio Pérez y su equipo directivo manejar a 90 familias y 400
socios si se presentan tiempos de vacas flacas?
¿Debe abrir ADO el capital accionario a más familias o es adecuada su estrategia
de limitarlo?
En el caso de otras empresas multinacionales, ¿cómo sugiere realizar la elección del
director general cuando cada familia tiene el interés particular de elegir a uno de sus
miembros?
¿Cómo logra el director general de una empresa multifamiliar ganarse la confianza
de todas las familias propietarias?
¿Cómo se deben enfrentar los diversos intereses propios de las familias para llegar a
acuerdos entre las partes?
CASO: Autobuses de Oriente (ADO), una organización
multifamiliar.

Desafíos:
1. ¿Cómo lograrán José Antonio Pérez y su equipo directivo
manejar a 90 familias y 400 socios si se presentan tiempos de
vacas flacas?

2. ¿Debe abrir ADO el capital accionario a más familias o es

adecuada su estrategia de limitarlo?

Bueno al parecer la empresa ADO ya no quería que más de su familia entre al

negocio por el motivo que iban a ser muchos accionistas y algunos no tenían la
capacidad de manejar el negocio por eso tomo la radical acción de mediante
estatutos, ha evitado una mayor pulverización de la propiedad, estableciendo
un mínimo requerido de acciones para poder ser socio.

3. En el caso de otras empresas multinacionales, ¿cómo sugiere

realizar la elección del director general cuando cada familia tiene
el interés particular de elegir a uno de sus miembros?

Sugiero que la selección del director general se haga en base de votaciones y

evaluaciones para poder llegar entre todas las familias a un acuerdo, sin dejar
de lado las distintas pruebas y exámenes de todo tipo para poder verificar que
el candidato a la dirección es apto y está preparado para poder asumir ese
puesto, ya que es un puesto muy importante y vital en toda empresa.

4. ¿Cómo logra el director general de una empresa multifamiliar

ganarse la confianza de todas las familias propietarias?
 5. ¿Cómo se deben enfrentar los diversos intereses propios de las
familias para llegar a acuerdos entre las partes?

Los intereses personales deben enfrentarse con profesionalismo y eligiendo siempre el

bien de la empresa que en este caso es la mas importante, es por esto que pienso
tener en el consejo de administración a gente experta en el rubro que no sea de la
familia para evitar peleas por intereses familiares y así no dañar la empresa.