Máster en Dirección estratégica

y Gestión de la innovación

Módulo 8 Negocios
internacionales

Henry Wallace en Mazda

 Negocios internacionales
Autor: José Pla

Henry Wallace en Mazda

En 1996, Henry Wallace, un escocés, fue designado director de Mazda, el

quinto fabricante de automóviles más importante de Japón, con sede en
Hiroshima. Aunque Mazda contaba con un historial brillante como uno de los
fabricantes de automóviles más innovadores de Japón, la compañía parecía
haber perdido su curso en la década de los noventa. Cuando Japón se
estancó en una prolongada recesión, Mazda padeció la contracción de sus
ventas internas.
Al mismo tiempo, la compañía no fue capaz de expandir sus ventas
internacionales, a modo de compensación del déficit. Este pobre resultado
era demasiado para su principal accionista, Ford Motor Company de
Estados Unidos. Como respuesta, Ford aumentó su participación en Mazda
al 33,4%, mediante una inversión de 500 millones de dólares, además de la
designación de uno de los suyos, Wallace, como presidente.
Wallace, que antes de dirigir Mazda había sido presidente de la filial de Ford
en Venezuela, fue el primer extranjero en regir una de las principales
compañías japonesas. El nombramiento se recibió con algo de temor en
Hiroshima. Como muchas compañías japonesas, las prácticas de
organización y las relaciones de negocios, propias de Mazda, habían sido
influidas por las tradiciones culturales del país:

• La compañía honraba la práctica del empleo vitalicio.

• Los ascensos internos se basaban primordialmente en la antigüedad.
• La toma de decisiones era resultado de un consenso.
• Se hacía énfasis en la armonía y en la renuncia a crear discordia
dentro del grupo administrativo.
• Había entablado relaciones duraderas, “al estilo familiar”, con una red
extensiva de proveedores locales.

El miedo de muchos en Hiroshima consistía en que el nombramiento de

Wallace significaría el final de todo lo anterior.
¿En qué manera afectarían las decisiones de Wallace a una comunidad en
donde el 40% de la mano de obra dependía directa o indirectamente de
Mazda? ¿Sería sustituido el empleo vitalicio por despidos típicamente
americanos? ¿Cómo se desenvolvería Wallace en una sociedad y en una
compañía que valoraban las relaciones duraderas, la confianza y las
obligaciones recíprocas? ¿Rompería Wallace los compromisos que habían
subsistido durante décadas con los proveedores locales y adquiriría material
en el extranjero?

Página 1 de 3
 Negocios internacionales

El presidente de una pequeña casa proveedora en Hiroshima declaró:

“Si el presidente fuera japonés, sentiría compasión por nosotros. Pensaría:

«Ustedes han trabajado arduamente para Mazda, incluso en momentos
difíciles, así que nosotros los apoyaremos». Cuidaría la supervivencia del
máximo número posible de compañías.”

Otros se preocuparon sobre lo que pasaría con la toma de decisiones

basada en el consenso, una característica de Mazda. Cuando los japoneses
se reúnen, “solamente aquellos que se oponen a una propuesta toman la
palabra”, observó el presidente del sindicato de trabajadores de Mazda,
Takeshi Morikawa, en una entrevista.

“Si alguien está de acuerdo con alguna idea, permanece callado. Pero la
gente de Ford habla, incluso para sustentar una propuesta. Cuestionan la
situación o explican por qué están de acuerdo con esa idea. Así es que, en
algunas reuniones, los japoneses sienten que los extranjeros toman la
palabra en demasía. En Japón, preguntar sobre los detalles puede parecer
un ataque a la integridad de la persona. Mirar a los ojos significa
comprender. Así que el acto de cuestionar representa un problema para el
japonés. Simplemente, no lo entiende.”

Otra inquietud se centró en la forma en que un hombre, cuya autoridad

sobre los japoneses era bastante imperfecta, podía entender el contexto
cultural dentro del cual se tomaban decisiones de negocios en Japón.
Wallace también admitió tener inquietudes, particularmente en relación con
el factor lingüístico. Como declaró en una entrevista realizada en 1996:

“En Occidente contamos con la comunicación directa. Pero, en Japón, la

comunicación es indirecta. Con frecuencia, cada persona debe sacar sus
propias conclusiones... Es particularmente difícil llevar a cabo sesiones que
propicien el planteamiento de nuevas ideas. Cuando se utiliza un traductor,
el único resultado es la respuesta a la pregunta, y no una visión más
amplia.”

Transcurridos 18 meses de su ingreso, Wallace parecía progresar en la

mejora de los resultados de Mazda. Simultáneamente, diluyó algunos
temores que se evidenciaron inmediatamente después de su nombramiento.
Se planeó una estrategia transparente donde no cabían tales temores. La
mano de obra se ha reducido mediante desgaste y no mediante despidos y
el sistema de empleo vitalicio permanece intacto. Algunos se han eliminado
debido a que se ha optado por otros proveedores que ofrecían precios más
bajos, pero el cambio no ha resultado tan dramático como algunos temían.
Wallace enfatiza continuamente que su intención no consiste en
desmantelar la red tradicional de abastecimiento, o keiretsu. Se han
retirado de la producción varios modelos poco lucrativos, y la atención se ha
centrado mucho más en el marketing y la investigación de mercado.
Página 2 de 3
 Negocios internacionales

También ha habido grandes cambios en la estructura administrativa interna

y en los procesos de toma de decisiones. El mérito se ha convertido en un
factor mucho más importante para las promociones, mientras que la toma
de decisiones ha abandonado el viejo sistema de consenso para acoger un
sistema caracterizado por un debate más vigoroso.
Asimismo, Wallace apunta que ser occidental tiene algunas ventajas en esta
situación. Puesto que se espera que los extranjeros actúen de manera
distinta, Wallace ha podido cruzar las líneas del mundo empresarial,
caracterizado por las jerarquías de Japón, en formas que habrían sido más
difíciles para un presidente japonés. Por ejemplo, al día siguiente de haber
sido nombrado presidente, Wallace pidió a los líderes del sindicato de
trabajadores de Mazda que hablaran con él, una acción sin precedentes en
la compañía. Wallace también compartió información estratégica
confidencial con los líderes del sindicato, con la finalidad de ganar su
cooperación, movimiento inusitado hasta ese momento, pero que, sin
embargo, ha resultado exitoso.

Página 3 de 3