Dossier Mk relacional >>
Cómo medir el
valor del cliente
Las compañías necesitan un sistema adecuado que permita
cuantificar las relaciones con los clientes. Hay que saber
cuánto y en cuáles invertir, ya que no todos son igual de
rentables. Esta segmentación es la clave para distinguir a
los más valiosos.
Luis Joyanes Aguilar, profesor de la Universidad Pontificia de
Salamanca, y Ana Claudia Sánchez Sánchez, profesora de la
Universidad Europea Miguel de Cervantes
| 64 64
Autores: JOYANES AGUILAR, Luis y
SÁNCHEZ SÁNCHEZ, Ana Claudia
Título: Cómo medir el valor del cliente
Fuente: “MK Marketing+Ventas”, Nº 238
Septiembre 2008. Pág. 64
Descriptores:
• Ciclo de vida
• Cliente
• Customer lifetime value
• Marketing relacional
• Segmentación
Resumen:
Las relaciones con los clientes han pasa-
do a un primer plano de la gestión em-
presarial. Las actuaciones de marketing
tendentes a obtener el máximo beneficio
económico ya se encaminan a conocer en
qué clientes se debe gastar la mayor par-
te de presupuesto, atrayendo, reteniendo,
aumentando y recuperándolos, en algunos
casos. Los clientes han de ser considera-
dos un activo más de la empresa, ya que
generan un flujo continuo de recursos y
rentabilidades durante mucho tiempo.

L
a evolución de la concepción del cliente
dentro de la empresa en la disciplina
del marketing ha sido constante. El
camino recorrido ha sido largo desde
aquellos días en los que las empre-
sas ponían énfasis en las transacciones con sus
clientes -dejando a un lado las relaciones con
ellos-, hasta hoy, cuando éstas han pasado a un
primer plano.
El objetivo básico perseguido a lo largo de
estas décadas de estudio ha sido maximizar el
valor de la empresa para el accionista. Frente
a la perspectiva clásica de finanzas y contabi-
lidad, cuyo objetivo se centra en la reducción
de costes para lograr mayores beneficios, los
nuevos desarrollos en la disciplina del marketing
han mostrado que también es posible alcanzar
la ansiada ventaja competitiva a través de la
gestión de los clientes.
Las actuaciones de marketing tendentes a
obtener el máximo beneficio económico, se
han encaminado a conocer en qué clientes
debe gastar la mayor parte de su presupuesto,
atrayendo, reteniendo, aumentando y recupe-
rándolos. Los clientes, según Martínez-Ribes
(1999), han de ser considerados un activo más
de la empresa. Son capaces de generar un flujo
continuo de recursos y rentabilidades durante
mucho tiempo. Por lo tanto, se les debería dar
un tratamiento y cuidado parecido al que se
da al resto de los activos e inversiones de la
empresa. Y hay que hacerlo con herramientas
adecuadas que permitan tomar decisiones sobre
las inversiones que se realizan en ellos. Para
finanzas, al valorar un determinado activo, se
tiene en cuenta su valor presente neto.
En este sentido, la empresa necesita disponer
de sistemas adecuados de medida que le permi-
tan valorar las relaciones con los clientes; ha
de saber cuánto y en cuáles invertir, porque no
todos son igual de rentables. En este sentido,
los más leales no tienen porque ser los más
rentables, según Reinarzt y Kumar (2003). La
mayoría de las empresas intenta construir la
lealtad del cliente a través de estrategias de
marketing de masas, en vez de segmentar a
Nº 238• Septiembre de 2008
www.marketingmk.com
sus clientes, y desarrollar métodos de medida
fiables que les permitan diferenciar a los más
valiosos.
Para valorar el activo cliente, hay que tener
en cuenta su valor presente neto, dicho de otra
forma, el valor actual de los flujos netos de caja
generados por él, a lo largo de su vida y durante
su permanencia en la empresa. A este concepto
de valor del cliente se le denomina customer
lifetime value o Valor del ciclo de vida del cliente
(CLV). Como destacan Berger y Nasr (1998), se
trata del beneficio o pérdida para la empresa
aportado por sus clientes, teniendo en cuenta
la vida entera de la transacción con ella. Son
las ganancias que obtiene la compañía de ese
cliente mientras está activo, en función del coste
de atracción, venta y servicio, así como el valor
del dinero en el tiempo.
Según Cokins (2006), los contables deberían
empezar a aplicar los mismos principios que
emplean en la contabilidad de costes a la hora
de determinar el coste unitario del producto
para calcular también los que hacen referencia
al cliente. De esta forma, la empresa tendría una
visión más clara de todos los costes que supone,
identificados y debidamente asignados por grupos
o segmentos de clientes.
En resumen, las empresas que no logren tener
en cuenta el valor de los clientes con una ri-
gurosa perspectiva de finanzas y contabilidad,
estarán perdiendo una oportunidad importante
para mejorar el valor económico, sobre todo a
largo plazo.
Aspectos conceptuales básicos
Bajo esta nueva perspectiva de gestión del
valor del cliente y su contribución a la rentabili-
dad de la empresa, subyacen diferentes conceptos
que necesitan una aclaración más detallada. En
primer lugar, destaca el concepto de customer
equity (CE), que analiza el valor que tiene para la
empresa la base de datos de clientes que posee.
Este concepto encuentra sus raíces en el marke-
ting orientado al valor de la marca, en el directo,
65 |
Dossier >>
Hay que contemplar el valor de los clientes con una
rigurosa perspectiva de finanzas y contabilidad, en
caso contrario se estará perdiendo una oportunidad
importante para mejorar el valor económico
en el de base de datos, en el relacional y en el
CRM. Todos estos son procesos de evolución desde
los comienzos del marketing y de los negocios,
se pasa de las transacciones a las relaciones, y
ahora, desde las relaciones con el cliente a las
relaciones con mayor potencial de rentabilidad
y valor financiero para la empresa.
Por consiguiente, gestionar el CE significa
determinar qué inversiones de cliente debería
realizar la empresa y cómo debería llevarlas a
cabo. Al mismo tiempo, implica analizar en qué
etapa de su ciclo de vida se encuentra el cliente,
para luego determinar las actividades que la
empresa debería constatar de cara a aumentar
los flujos de ingresos provenientes de cada uno
de ellos. Por último, la gestión del CE permi-
te determinar en qué esfuerzos de marketing
realmente vale la pena invertir para lograr un
crecimiento sostenible de los ingresos generados
por los clientes.
En segundo lugar, el concepto customer value
(CV) hace referencia al valor que recibe el cliente
por parte de la empresa. En este sentido, se trata
de comprender y conocer los beneficios que per-
cibe el cliente de mantener relaciones duraderas
y estables con la empresa.
La importancia del customer equity (CE) ha
motivado el estudio de otro concepto prioritario
en el análisis del cliente: el customer lifetime
value. El CLV es el valor de los flujos netos de caja
que aporta el cliente a la empresa, actualizados a
una tasa de descuento durante toda la vida de la
relación con ella. Su punto fuerte es considerar
el valor futuro del cliente haciendo hincapié en
el concepto de potencialidad, implicando más
bien una visión estratégica del activo cliente,
en vez de una a corto plazo.
En definitiva, la esencia de la gestión del
valor del cliente es predecir cómo las acciones de
marketing influyen en el CLV, estimar la duración
y el valor probable de la relación entre el cliente
| 66
y la empresa en el largo plazo y su efecto sobre
el customer equity.
Midiendo el valor del cliente
La medición del valor del ciclo de vida de un
cliente en la práctica resulta muy compleja, de
hecho, hoy en día los investigadores continúan
debatiendo y aportando nuevos y diversos mé-
todos para su cálculo. Gupta, Lehmann y Stuart
(2004) proponen el pronóstico del CLV descom-
poniéndolo en tres fuentes: la adquisición del
cliente, la retención y los márgenes. Para ello,
los autores recomiendan analizar el valor de vida
para cada cliente o segmento de ellos (CLV). Las
razones que argumentan son:
- De esta forma, se podrá analizar la ren-
tabilidad del cliente en cada nivel.
- La dirección puede elaborar pronósticos
para cada fuente del CLV y de este modo analizar
los cambios a lo largo del tiempo e identificar
momentos cruciales.
- Por otra parte, cada acción concreta
de marketing tendrá efectos diferentes en cada
fuente, en la adquisición, retención y margen.
Sin embargo, el pronóstico del valor del ciclo
de vida de un cliente (CLV) en la práctica es un de-
safío muy importante. A continuación se ve cómo
hacer efectivo el cálculo de esta variable.
Jain y Singh (2002) proponen el modelo
estructural básico del CLV=
Donde D es la tasa de descuento, C los costes de mantenimiento de
los clientes y R su rendimiento.
Nº 238• Septiembre de 2008

La gestión del CE permite determinar en qué
esfuerzos de marketing realmente vale la pena
invertir para lograr un crecimiento sostenible
de los ingresos generados por los clientes
Por otra parte, el valor de la variable CLV
para un solo cliente es para Gupta, Lehmann y
Stuard (2004), y Reinartz y Kumar (2003):
pt = precio pagado por un consumidor en el momento t
ct = coste directo de servir al consumidor en el momento t
i = tasa de descuento o coste de oportunidad del capital
de la empresa
rt = probabilidad de un consumidor de repetir compra o de
seguir activo en el período T
AC = coste de adquisición
T = horizonte temporal aplicado para calcular el CLV
Para determinar el posible beneficio futuro
de los clientes, el marketing y las funciones de
ventas han empezado a explorar esta ecuación,
llamada el valor de vida del cliente. Estos cálculos
son más complicados que los de los niveles de
rentabilidad de un antiguo cliente porque nece-
sitan considerar otros factores aparte de lo que
ocurrió en el pasado mes, trimestre o año.
CLV trata a cada cliente o grupo como si fuera
un instrumento de inversión, similar a una acción
individual en una cartera. Como las acciones,
los clientes individuales pueden ser ganadores
o perdedores, así que el valor de vida de un
cliente considera la probabilidad de abandonar
a algunos de ellos. El CLV es atractivo porque
se centra en el cliente como una influencia de la
rentabilidad de la empresa en vez de hacerlo sólo
en los productos y líneas de servicio adquiridos
por él en el pasado.
Si la compañía no conoce el valor de cada
cliente, entonces es probable destinar mal los
recursos al atender deficientemente a los más
valiosos y dedicarse demasiado a los que lo son
menos. Los clientes actuales con altos niveles de
Nº 238• Septiembre de 2008
www.marketingmk.com
CLV deberían ser protegidos por la empresa; su
retención debe ser una prioridad, y ganarse su
lealtad es importantísimo.
Por su parte, Berger (2003) discute tres ac-
ciones críticas y correlacionadas, necesarias en
una empresa si ésta desea entender cómo sus
acciones afectan al valor de sus clientes, vistos
éstos como activos:
1. Crear una base de clientes.
2. Segmentación basada en las necesidades y
comportamiento del cliente.
3. Pronóstico del CLV bajo panoramas alterna-
tivos en asignación de recursos.
De igual modo, Rust, Zeithaml y Lemon (2000)
hacen hincapié en la segmentación como he-
rramienta clave, argumentan que la gestión del
valor de la base de clientes exige a las empresas
utilizar la información acerca de los actuales y
potenciales manejándola por segmentos y tra-
tarlos de manera diferente dependiendo de la
futura rentabilidad que otorguen a largo plazo
a la empresa.
Como se observa en la Figura 1, el valor
de la empresa puede cuantificarse a través del
cálculo del valor de vida de los clientes de la
empresa (CLV), novedosa aportación realizada
por Gupta (2006). Esta herramienta necesita
para su correcto análisis una división en sus
tres componentes básicos: adquisición, reten-
ción y margen.
De este modo, el departamento de marketing
podrá justificar el retorno de las inversiones
efectuadas en cada período, analizando la evo-
lución de estos componentes. Y por supuesto,
podrá analizar la rentabilidad de los diferentes
programas que ponga en marcha, aunque los
métodos de medida para evaluar la rentabili-
dad actual de los clientes deberían incluir los
de lealtad del cliente, los índices de abandono,
67 |
Dossier >>
La gestión del valor de la base de clientes exige a las
empresas utilizar la información acerca de los clientes
actuales y potenciales manejándola por segmentos
la probabilidad de que un cliente se pase a la
competencia, la frecuencia de las compras y el
gasto monetario.
Figura 1 Marco conceptual de los
modelos CLV
Conclusión
Bajo esta novedosa concepción de la lealtad
y rentabilidad del cliente, se ha observado que
las empresas más avanzadas en el análisis de sus
clientes, han conseguido ser más competitivas
calculando el valor de vida de sus clientes (CLV)
o grupos de clientes.
El cálculo del coste desde una rigurosa pers-
pectiva de finanzas y las tecnologías de apoyo
que han surgido en los últimos tiempos como el
CRM, han proporcionado la capacidad de describir
y asignar el consumo individual de los recursos
de la empresa entre los clientes.
| 68
Bibliografía
ü Berger, Paul D., Nasr, Nadal (1998): Cus-
tomer lifetime value: Marketing models
and applications. Journal of Interactive
Marketing. Hoboken: winter .Tomo 12, nº
1, Pág. 17.
ü Berger, Paul D., Weinberg, B., Hanna, R.
(2003): Customer lifetime value ­determination
and strategic implications for a cruise-ship
company. Journal of Database Marketing &
­Customer Strategy Management. London.Tomo
11. Nº 1.
ü Cokins, G. (2006): Measuring Customer
Value: How BPM Supports Better Marketing
­Decisions. Business Performance Management.
Febrero 2006; 4 (1). pp.13-18.
ü Gupta, S., Lehmann, D., Stuart, J. (2004):
­Valuing Customers, Journal of Marketing
Research. Vol. XLI (Febrero).
ü Gupta, S., Kumar, V. (2006): Modeling Customer
Lifetime Value, Journal of Service Research,
9; 139.
ü Jain, D. y Singh, S.S. (2002): Customer ­Lifetime
Value Research in Marketing: A Review and
Further Directions, Journal of Interactive
­Marketing, 16 (2), 34-46.
ü Martínez-Ribes, J.M., Borja, L. y Carvajal, P.
(1999): Fidelizando clientes: detectar y mantener
al cliente leal, Gestión 2000, Barcelona.
ü Reinartz, Werner y Kumar (2003): The ­impact
of Customer Relationship Characteristics
on Profitable Lifetime Duration, Journal of
­Marketing, 67 (enero), 77-99.
ü Rust, R., Zeithaml, V. y
68
Lemon, K. (2000); ­Driving
Customer Equity: How
Customer ­Lifetime Value
Is Reshaping ­Corporate
Strategy. New York: Free
Press.•
Nº 238• Septiembre de 2008