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GESTIÓN

DE
CLIENTES
CLAVES:
¿ESTÁ
PREPARADA
ORGANIZACIÓN PARA GESTIONAR CUENTAS CLAVES?

LA

Análisis general
En el marco de los negocios actuales, los consumidores son cada vez más
exigentes, analizan sus compras en profundidad, están dispuestos a invertir
su tiempo en estudiar diferentes alternativas, y poseen un acceso casi
irrestricto a fuentes de información confiables. En resumen, pueden
determinar el ‘valor’ de lo que compran de una mejor manera.
Como respuesta a este marco, hay multiplicidad de canales de distribución,
con diferentes formatos, costos de operación y propuestas de valor. Los
fabricantes compiten cada vez más; existen multiplicidad de estructuras:
líderes en tecnología y marca, segundas marcas, y hasta terceras marcas;
las innovaciones son copiadas rápidamente, presionando sobre los
márgenes, que tienden a reducirse drásticamente.
Con este panorama, las empresas proveedoras se ven obligadas a
desarrollar distintas herramientas para llegar a sus clientes. Una manera de
hacerlo es a través de la implementación de un Sistema de Gestión de
Cuentas Clave o KAM, según sus siglas en inglés, del que algunos hablan,
pero sobre el cual falta profundización, sobre todo en el diagnóstico para
llegar a un buen diseño.
El hecho de implementar un Sistema de Gestión de Cuentas Clave no es una
tarea fácil. Al ser una decisión estratégica en cualquier organización, se
debe contar con la participación y compromiso de la alta dirección, así como
tener el foco en la resolución de problemas del cliente, fuertes capacidades
o fortaleza del producto y los procesos que ofrecemos, cultura colaborativa
y flexibilidad para adaptarnos a cada relación y a cada cliente de manera
diferente. En síntesis, la implementación del Sistema de Gestión de Cuentas
Clave es un proceso complejo que implica desarrollar un conjunto de
procesos específicos, una estructura organizacional de soporte y una cultura
orientada al cliente.
Una importante pregunta es si la administración de cuentas clave es
adecuada para los proveedores. Es evidente que solo es una forma de
organización de la fuerza de ventas, y debe tenerse cuidado al decidir si los
recursos y costos adicionales asociados son justificables.
Cuanto mayor es el grado en que ocurren las siguientes circunstancias, más
probables será que una compañía se dirija hacia el establecimiento de
cuentas clave.
1. Hay un número pequeño de cuentas de clientes para una alta proporción
de ventas de proveedores.
2. Existe una diferenciación potencial del producto y/o servicio por parte del
proveedor, lo cual tiene un alto valor para el cliente.

La competencia mejora su manejo de cuentas al moverse hacia la administración de cuentas clave. En un estudio de Wengler. Entonces. Ehret y Saab (2006) se encontró que la intensidad de la competencia es un factor clave que impulsa a las compañías a establecer cuentas clave. en primer lugar. pero como saben que son importantes para el proveedor. 5. 4. como distribuidores o atención telefónica. . El problema con este tipo de definición es que el hecho de que nuestro cliente sea más grande no implica que sea más rentable. tomaremos la siguiente definición de cuenta clave: “Un cliente identificado como de importancia estratégica por la compañía vendedora”. 7. las definiciones acerca de qué tipo de cliente consideramos cuenta clave y qué es un sistema KAM. muchas veces los más grandes son los que menos aportan desde el punto de vista económico. mientras que las firmas más pequeñas son atendidas por vías más económicas. dado su uso tan extendido y la cantidad de factores que pueden influir al momento de tomar la decisión de darle un tratamiento especial a ciertas cuentas. Implementar o no un Sistema de Gestión de Cuentas Clave Ahora. Buscando homogeneizar. se puede ver que no hay una definición homogénea de cuentas clave. Existe peligro si diferentes personas de la fuerza de ventas del proveedor visitan al mismo cliente para vender diferentes productos u ofrecer soluciones a problemas que están en conflicto. Los clientes exhiben comportamientos de compra complejos con grandes unidades de toma de decisiones. Los clientes centralizan sus operaciones. tratando de manera selectiva con un pequeño número de clientes grandes. 9. con frecuencia en varios lugares. 8. si analizamos la rentabilidad por cliente. para poder tomar la decisión más acertada es importante acordar. La competencia es alta. 10. esto significa que una estructura organizacional geográfica no es adecuada. presionan por bajar precios y aumentar servicios. Se requieren contactos que incluyen múltiples funciones entre proveedor y cliente. los clientes grandes son denominados y tratados como cuentas clave y reciben un nivel desproporcionado de servicio de la fuerza de ventas. Tradicionalmente. y llegando a acuerdos conjuntos de programas de producción y entrega. aplicando varios criterios de elección. El establecimiento de comunicaciones profundas y relaciones fuertes con los clientes puede llevar a la oportunidad de diseñar productos y servicios a la medida que cubran las necesidades específicas del cliente.3. es más. 6. Es posible lograr ahorros significativos.

debemos establecer. Por ejemplo. merecía un trato especial debido a su alta contribución a las utilidades. Una compañía. con base en la importancia estratégica o a largo plazo de los clientes específicos para un proveedor. • Cuentas con prospectos de crecimiento por su posición como jugadores importantes en mercados pequeños o medianos. Es importante considerar que las relaciones tienen un ciclo de vida. debemos tener en cuenta qué entendemos por sistema KAM.Se considera un cliente de importancia estratégica aquel identificado por su valor. de modo que beneficie a la organización proveedora y a sus stakeholders”. Conforme aumenta la experiencia con las cuentas clave. con cada cliente. ayudan a la difusión de los mismos en el mercado. una estructura organizacional de soporte. el criterio principal para designar a un cliente en particular como “cuenta clave” se basaba en la gran cantidad de producción vendida al mismo. Tales criterios incluyen: • Cuentas que tienen prospectos de crecimiento por su habilidad para generar ventas y por su participación de mercado. El proveedor estaba motivado para ofrecer recursos adicionales. con el fin de crear. Como consecuencia de esta definición. Es decir. por el solo hecho de comprar una cantidad considerable del producto a un proveedor. en qué etapa del ciclo se encuentra y hasta dónde queremos llegar en el proceso de construcción de valor. • Clientes dispuestos a ser socios en la innovación. un conjunto de procesos. comunicar y entregar valor a las cuentas clave a través de la administración eficiente de las relaciones con ellas. En el pasado. . en toda la empresa. las cuentas clave no serán necesariamente las más grandes en facturación actual. Una vez que definimos qué cuentas consideramos clave. • Clientes que adoptan pronto nuevos productos y. y una cultura orientada a los clientes. que permiten el desarrollo conjunto de nuevos productos con un proveedor y/o que permiten a este último probar nuevos productos en sus procesos de fabricación. Para ayudar en esto planteamos la siguiente definición dada por nuestra experiencia: “Es un sistema de dirección de ventas que involucra. tanto actual como potencial. hay que preguntarse cuánto vale la relación con un cliente y cuánto valdrá relación con el tratamiento adecuado. pero en expansión. con ello. por ende. también podrían ser aquellas que nos agregan valor por su prestigio. por ser un referente en el mercado o porque nos facilita el acceso a nuevos mercados o tecnologías. porque la pérdida de ese cliente tendría un efecto significativo en sus propias ventas y ganancias. la variedad de criterios usados para seleccionarlas también ha crecido.

inalde. Jobber. P. J. N.. G. Key Account Management.edu. Obtenido de INALDE Business School: http://www. tratar y retener a los clientes más rentables. & Lancaster. & Diana . D.co/sala-de-prensa/revistainalde/detalle-central/ic/descifrando-las-cuentas-clave-comoimplementar-un-programa-exitoso-de-kam/icac/show/Content/ .• Cuentas con alto prestigio que mejoran la imagen y reputación del proveedor en tanto que la fuerza de ventas puede usarlas como referencia de ventas.). Silva. Buenos Aires: Ediciones Granica. Cheverton. Entonces.. (2001). • Cuentas importantes que actualmente son atendidas por los competidores y a las que el proveedor ha decidido atacar. M.. MacDonald. es muy importante definir de antemano el lugar al cual queremos llegar con esas relaciones y evitar la postura de laissez-faire frente a esta gestión Bibliografía Capon. (2013). Key Account Management and Planning. F. Estado de México: Pearson. • Cuentas que aportan una alta contribución a las ganancias del proveedor. (2008). concluimos que no hay una sola manera de proceder. W. El management de las cuentas clave: Cómo seleccionar. London: Kogan Page. sino que nuestras actividades van a depender del tipo de clientes que tengamos y de las relaciones que establezcamos con ellos. New York: The Free Press. (s. Decidir el momento de entrada y de salida Luego de analizar los diferentes criterios de KAM. Administración de ventas. (2012). & Zerboni.f. Descifrando las Cuentas Clave: Cómo implementar un programa exitoso de KAM.