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Los directivos de ventas saben que su trabajo es

valioso y que, adems, tiene un gran valor para la


organizacin y para sus clientes. Asimismo, son
conscientes de que manejan una de las
reas ms caras de mantener, por lo que
buscan de forma constante los medios que
les permitan demostrar el valor de su
trabajo y de sus iniciativas a los comits
de direccin.
MRKETING & VENTAS
DOSSIER
Gestin de la fuerza de ventas en tiempos de crisis
Cmo
medir
y gestionar
la Calidad
de las ventas
Alejandro Domnguez Doncel
Director de la consultora aleamarketing.
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CMO MEDIR Y GESTIONAR LA CALIDAD DE LAS VENTAS 41
DOSSIER
la fuerza comercial
pueda desarrollar to-
do su potenci al y
pueda contactar con
esas cuentas mucho
ms que la compe-
tencia. En el contac-
to cara a cara y di-
recto con estos clien-
tes (el telfono y el
correo electrnico no
valen) es donde va a
estar una de las cla-
ves del rendimiento
de la funcin comer-
cial de hoy.
Si la estrategia de
ventas est enfocada
hacia una gran canti-
dad de cuentas para las que no tienen sufi-
cientes recursos y, por tanto, los clientes no
se van a poder manejar de forma eficiente,
entonces se debe reducir el foco de la estra-
tegia a un mercado ms pequeo. Asimismo,
si las cuentas se eligen correctamente, con-
cretando los criterios que determinen qu
cuentas deben ser objetivo, el personal de
ventas va a producir una mayor cantidad de
ingresos. Estamos cambiando cantidad por
calidad y, por tanto, incrementando la efi-
ciencia del esfuerzo (no hay que confundir
eficiencia con eficacia). Esto significa que el
nmero de vendedores determina el tamao
del mercado que la estrategia se centra en
ganar. Una suposicin tan corriente como
errnea es que orientar la fuerza de ventas a
mercados grandes va a producir grandes in-
gresos.
La ltima clave estar en conocer cmo y
cunto dinero ganan nuestros clientes con
nuestras soluciones (productos/servicios). En
realidad, lo que se necesita saber es si lo que
la fuerza de ventas de nuestra empresa ofre-
ce al cliente le hace ganar ms dinero que
las soluciones que le presenta la competen-
cia. Cabe pensar que una fuerza de ventas
que pasa ms tiempo atendiendo a estos
clientes podr averiguar y entender sus ne-
cesidades reales. Esto, adems, tiene el valor
aadido de poder transmitir esta informa-
cin al rea de mrketing para facilitar una
segmentacin eficiente, dinmica y real del
mercado.
l
os das del grito de guerra A ven-
der, seores!, disparando a todo lo
que se mova, sin estrategia, sin
planificacin, sin gestin y sin nin-
gn tino, parece que por fin van pa-
sando a mejor vida. En el escenario actual, los
responsables de ventas estn cada da ms
presionados y obligados a justificar el porqu
de sus gastos e inversiones, que al final no es
otra cosa que el porqu de su propia existen-
cia dentro de las organizaciones. Lo que esta
bsqueda implica, sea de forma consciente o
inconsciente, es encontrar y desarrollar un
sistema para crear y vincular los diferentes
procesos de cuantificacin de las ventas a las
finanzas de la empresa.
El viejo 80/20 y la estrategia de ventas
d
e acuerdo con George Stalk, vi-
cepresidente del Boston Con-
sulting Group, el modo en el
que las empresas administran
el tiempo (en produccin, desa-
rrollo, ventas y distribucin) representa aho-
ra la fuente ms potente de desventaja com-
petitiva. El propsito de la estrategia de
ventas debe ser proveer de orientacin y di-
reccin a este recurso primario de la organi-
zacin. El recurso de ventas debe tener claro
en qu cuentas debe concentrar su tiempo
para poder generar ingresos hoy. Hay que ac-
tuar primero donde se consiga el mximo im-
pacto.
Con el fin de ayudar a enfocar estos recur-
sos, la estrategia debe desarrollar criterios
claros para determinar qu cuentas son obje-
tivo de mercado y, lo ms importante, cules
no. Una estrategia sin lmites (disparar a to-
do lo que se mueva) es una estrategia que fra-
casar.
Como todos sabemos, la regla del 80/20 o
principio de Pareto es cierta, pero no por ello
suficiente a la hora de gestionar con calidad
la estrategia de ventas. Esta informacin
ayuda a decidir qu clientes son estratgicos
y hay que cuidar (clientes A) y cules tienen
menos importancia (clientes B y C). Aplicada
de forma correcta, esta regla ayuda a gestio-
nar el tiempo comercial.
Adems, el mercado debe ser evaluado
para decidir si es lo suficientemente grande
en dinero para gastar, pero lo suficientemen-
te pequeo en nmero de cuentas para que
La estra tegia
debe desarrollar
criterios claros
para deter minar
qu cuentas
son objetivo
de mercado
y, lo ms
importante,
cules no
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DOSSIER
relacionarnos con ellos, es decir, transformar
las reglas de juego para estos clientes; por
ejemplo, implantar un sistema de pedidos
automatizado va web, fax u otro sistema,
que no exija una atencin personalizada y
que pueda aligerar esos costes directos e in-
directos para el rea de ventas y, en reali-
dad, para toda la organizacin. Esto, debida-
mente planteado a los clientes, hace que cer-
ca del 80% de ellos adopte el nuevo sistema
sin mayores inconvenientes. Adems, eso su-
pone otra ventaja aadida, que es la de libe-
rar tiempo para atender u ofrecer productos
a esos clientes a los que nunca se puede
atender.
Otro tema son las cuestiones polticas
que influyen en el mantenimiento de los
clientes no rentables (clientes C). Estas cues-
tiones polticas suelen ser variopintas, desde
el cliente amigo del consejero delegado,
dueo o presidente de la empresa hasta el
mito del cliente que trae a otros clientes o el
del cliente que se mantiene por cuestiones
de imagen. Aqu cabe apuntar dos vas de
accin. La primera es la no injerencia del
rea de ventas en cuestiones de amiguismo
e imagen, ya que as evita enfrentamientos y
prdidas de esfuerzo y tiempo; por lo gene-
ral, el rea de ventas siempre va a terminar
perdiendo esa batalla. La segunda es anali-
zar la cantidad y calidad de esos clientes re-
comendados por los clientes prescriptores, lo
que ayudar a tomar una decisin con res-
pecto al mantenimiento de estos clientes co-
mo clientes A.
Todo lo que se puede medir se puede gestionar
y mejorar
e
l rea de ventas es uno de los acti-
vos ms caros de mantener para
las empresas, pero tambin puede
ser uno de los ms productivos. Los
responsables de ventas debern
desarrollar diferentes indicadores con el ob-
jetivo de monitorizar y apoyar la gestin de
la calidad en el rea de ventas. Estos indica-
dores se deben utilizar e interpretar en fun-
cin de los objetivos y las tareas determina-
dos en el plan de ventas. Por ejemplo, el plan
determina que, en un perodo de tiempo con-
creto, los vendedores dediquen ms tiempo y
esfuerzo a los clientes habituales que a con-
seguir otros nuevos o que concedan ms tiem-
Qu hacemos con los dems clientes?
a
dems de los clientes verdadera-
mente rentables (A), podemos
distinguir otros dos tipos de
clientes: los poco rentables y los
que directamente no son renta-
bles (clientes B y C). En un primer impulso,
es posible que exista la tendencia a deshacer-
se de estos clientes, hecho que permitira li-
berar recursos para atender a los clientes
rentables o para captar nuevos clientes. Sin
embargo, es importante reflexionar sobre qu
es un cliente para una organizacin.
Para cualquier organizacin, un cliente es,
por encima de todo, una va de ingresos. Pen-
semos que, cuando se pierde un cliente, lo pri-
mero que disminuye es la entrada de dinero
que supona esta cuenta, mientras que los
costes, sobre todo los indirectos, permanecen
en el mismo nivel. Por tanto, al eliminar o
perder clientes de forma indiscriminada, lo
nico que se consigue es hacer que todos los
dems pasen a ser un poco menos rentables
(hay que repartir los mismos costes indirec-
tos entre menos clientes).
Muchos pequeos clientes que, uno a uno,
producen pequeos ingresos pueden aportar,
en conjunto, un importante porcentaje de los
ingresos. La cuestin es cmo hacerlos ms
rentables. Por lo general, la experiencia de-
muestra que una parte importante de los
clientes no es rentable debido a la cantidad
de los recursos que consume: tiempo de aten-
cin, reclamaciones injustificadas, exigencias
disparatadas, etc.
Una va sencilla y que acarrea un coste y
un esfuerzo mnimos es cambiar la forma de
Una suposicin tan corriente
como errnea es que orientar
la fuerza de ventas a mercados
grandes va a producir grandes
ingresos
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DOSSIER
nentes bsicos permiten comenzar a gestio-
nar la calidad de las ventas?
Existen dos elementos bsicos que ofrecen
la posibilidad de medir en poco tiempo y con
poca inversin la calidad de las ventas. stos
son el ndice de devoluciones y el ndice de
descuentos efectuados a los clientes.
ndice de devoluciones
El ndice que se puede crear estar en fun-
cin de los pedidos realizados por los clientes.
Su clculo ser el siguiente:
Nmero de devoluciones
ndice de devoluciones =
Nmero de pedidos
Esta sencilla frmula permite desencade-
nar una serie de anlisis, de gran valor para
las organizaciones. Utilizar el sistema de
atencin al cliente para averiguar las causas
de las devoluciones proporciona una valiosa
informacin de tipo cualitativo sobre los ver-
daderos motivos que las producen y permite
entender el porqu ltimo. No hay que olvi-
dar que una de las misiones del rea de ven-
tas debe ser proporcionar informacin valiosa
a la organizacin.
Con un ndice de devoluciones mayor del
esperado (el ndice esperado ir en funcin del
sector en el que opera
la organizacin), el
primer anlisis que se
desencadenar es si
la fuerza de ventas
est presionando in-
debidamente a los
clientes o al canal pa-
ra que efecten pedi-
dos. Esto puede poner
a la direccin sobre la
pista de una intencin
poco clara a la hora
de cobrar los bonus
por parte de la fuerza
de ventas.
Si la causa no est
en el rea de ventas y
las devoluciones se
producen por otros
motivos, stos se de-
po a productos nuevos que a productos de
cartera.
Para mantener un enfoque de mercado y
apoyar una autntica comunicacin y motiva-
cin con el equipo comercial, es necesario que
cada uno de los vendedores conozca los par-
metros que se van a utilizar como apoyo a la
gestin del rea de ventas, el porqu de su
utilizacin y los valores dentro de los cuales
puede estar su resultado; es decir, todas las
personas implicadas deben conocer las reglas
de juego.
Con la tecnologa actual se puede medir
todo: los costes por visita, el nmero de nue-
vos clientes por perodo, el coste de la fuerza
de ventas sobre la cifra total de ventas, el es-
fuerzo de los equipos de ventas, el promedio
de visitas, el promedio de tiempo por visita,
las visitas efectivas, el promedio de ingresos
por visita, el promedio de costes por visita, el
nmero de nuevos clientes por perodo, el es-
fuerzo del comercial, etc.
No obstante, una cosa hay que tener clara:
si se est midiendo todo, es que no existe una
estrategia de ventas y probablemente de
mrketing bien definida.
Gestionar la calidad
l
a calidad en las ventas siempre ha
estado en segundo plano, eclipsada
por la cantidad, con objetivos como,
por ejemplo, Este ao, un 10% ms
de ventas, seores!. Quiz se haya
debido a que es ms fcil y barato medir la
cantidad y a que tambin se mide lo que
siempre se ha medido, ya que es lo ms senci-
llo. Quiz, solo quiz, a ventas siempre se le
ha impuesto una cuota de crecimiento por de-
creto y no se ha sabido defender una visin
ms amplia y profunda de su labor, explican-
do nuevos enfoques como los que hemos visto
en los puntos anteriores.
Gestionar la calidad de las ventas o encon-
trar una aproximacin a sta reporta grandes
ventajas para dirigir equipos comerciales y
autogestionar la propia direccin de ventas.
Adems, cuando los problemas no estn en la
propia rea de ventas, permite iniciar anli-
sis en otras reas de la organizacin.
La forma en la que ventas puede defender
su trabajo es gestionar la calidad de dicho
trabajo y la informacin que maneja y exigir
que otras reas hagan lo mismo. Qu compo-
La forma en la
que ventas puede
defender su trabajo
es gestionar
la calidad
de dicho trabajo
y la informacin
que maneja
y exigir que otras
reas hagan
lo mismo
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DOSSIER
Utilizar el sistema de atencin
al cliente para averiguar las
causas de las devoluciones
proporciona una valiosa
informacin de tipo cualitativo
sobre los verdaderos motivos
que las producen y permite
entender el porqu ltimo
ndice de descuentos
El ndice que se puede crear estar en funcin
de los descuentos otorgados a los clientes. Su
clculo se obtiene de la siguiente manera:

Descuento total
ndice en funcin de los descuentos =

Venta total
Una forma efectiva de medir el esfuerzo
que se realiza en la venta es medir y gestio-
nar los descuentos que se aplican. Si los des-
cuentos estn en el lmite superior permitido,
eso puede ser una pista valiosa de que los
equipos de ventas no utilizan todos los argu-
mentos necesarios para efectuar las ventas,
apoyndose de entrada en el abanico de des-
cuentos.
Este ndice se puede aplicar para cada co-
mercial o para cada equipo de ventas, con el
fin de encontrar dnde est el problema y de-
finirlo.
Descuentos totales del equipo
Esfuerzo del equipo de ventas =
Ventas totales del equipo
En resumen, hoy ms que nunca, el tiem-
po es un recurso limitado y, por tanto, es ne-
cesario determinar qu cuentas son objetivo
del mercado y cules no. En este sentido, la
fuerza de ventas deber saber gestionar y
atender a los clientes en funcin de su renta-
bilidad, as como transmitir esa informacin
clave a toda la empresa. De todos estos facto-
res depender en gran medida el xito del
rea de ventas en tiempos de crisis.
Cmo medir y gestionar la calidad de las ventas. Ediciones Deus-
to. Referencia n. 3455.
ben encontrar y atajar. Si el problema no se
encuentra en el rea de ventas, dnde est?
Est en mrketing?
La organizacin est desarrollando produc-
tos que el mercado no acepta porque estn
desfasados en diseo? Es competitivo el pre-
cio? Se han llevado a cabo de forma correcta
los estudios de mercado? Son los clientes los
adecuados para ese producto?
Est en el rea de logstica?
Estn llegando los productos a tiempo a los
clientes? En caso negativo, qu retraso se pro-
duce? Se indica algn problema en la cadena
de pedidos, desde que se realiza la venta? Lle-
gan con desperfectos? Un nmero de produc-
tos con desperfectos en destino por encima de
la media puede denotar un inadecuado siste-
ma de almacenaje o una manipulacin negli-
gente por parte del personal de almacn o del
personal de transporte. Qu tasa de errores
de envo tiene el sistema? Los errores de envo
pueden indicar problemas en los sistemas de
informacin entre ventas y logstica.
Est en el rea de produccin?
Se estn desarrollando productos con la cali-
dad adecuada? Se estn realizando en el pla-
zo estimado? Existe una sobredemanda que
supera la capacidad de produccin?
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 20911
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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