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MARKETING ESTRATÉGICO
INDICE DE CONTENIDOS
empresa...................................................................................... 23
Bibliografía .................................................................................... 34
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ABSTRACT
embargo, una gran parte de las empresas dedican casi la totalidad de sus
justificar una exploración: ¿cuánto valen los clientes de una empresa? Ésta
esto).
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como “un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e
omite utilizar la palabra cliente, por más que se reciben alusiones a los
necesitan”).
proporciones y alcance.
(1999) también parece señalar esta transición al indicar que “la teoría y la
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millones de estímulos a que aquéllos son sometidos, y una vez hecho esto,
situación en la que:
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obtenidos.
Así las cosas, no es extraño pues que, teóricos del marketing y directivos de
largo del tiempo, algo que se ha dado en llamar fidelidad del cliente. ¿Qué
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recursos de que disponga o que sea capaz de idear para extender el tiempo
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de que “no es lo mismo relaciones con clientes, que siempre han existido,
cliente constituye una palanca esencial, palanca que puede fundar ventajas
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2 MARKETING Y CRM
2.1 Qué es CRM
El marketing relacional exige cultivar relaciones, pero las relaciones con los
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desarrollo empresarial que supere al marketing, por más que, como hemos
con
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2001b).
Parece claro que el marketing, aunque guarde una estrecha conexión con
lo que la idea recoge. No es extraño que muchos analistas hablen pues del
El CRM se suele dividir en dos áreas: CRM analítico y CRM operativo. El CRM
de transacción: una venta, una queja, una entrega, la toma de una orden...
Y el CRM analítico suele ser descrito como todas las actividades y procesos
interacciones iniciadas por la empresa (sin perjuicio de que unas den lugar a
otras, y así hasta constituir un “diálogo”, como indica Day, elemento que
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ilustra mejor que ningún otro la relación que se busca establecer). Cuando
para el cliente.
con su cliente –ya sea una oficina, un agente comercial, una telefonista o
1 Se dice que el CRM Analítico precede al CRM operativo por que aporta la información para que el CRM operativo pueda arrojar
resultados lo más exitosos posibles. Sin embargo, ¿cómo se puede recoger la información sobre clientes que alimenta al CRM
analítico si no es en los contactos y operaciones que constituyen el CRM operativo? Estamos aquí ante un dilema “huevo-gallina”
que muchas empresas se han planteado: ¿dónde dedicar primero los esfuerzos? Tradicionalmente los proyectos relacionados con
el CRM empezaban construyendo un sistema de CRM operativo y posteriormente se daba paso a la formación de un entorno de
análisis de la información de los clientes. En la actualidad parece más dudosa esta aproximación, y cada vez más empresas
prefieren comenzar por la inversión en “información”.
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una vez que la información sobre los clientes ha sido procesada y obtenida,
la organización deberá hacer todo lo posible porque fluya hacia todos los
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construcción de relaciones”.
Un concepto de tan alto vuelo pues como es el CRM no puede desde luego
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Desde la perspectiva del conjunto de una vida del cliente ahora la empresa
y otros.
3 CUSTOMER EQUITY
3.1 Las pirámides de clientes
comprando los productos de la empresa. Bajo estos tres ejes, cada cliente
valor. Aún más, no todos los clientes crean valor. Tal y como señala la
ingresos son generados por el 20% de los clientes, los costes puede llegar a
adoptar una regla 90/10, de manera que un 90% de los costes pueden
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el 10% más valioso vale 10 veces más que el 10% menos valioso”
(Reichheld, 1996).
segmentos los valores relativos que cada segmento tiene para la empresa,
desde los clientes muy valorados hasta los clientes menos interesantes. Es
a aquellos con potencial (bien porque producen pocos ingresos sin ser
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La consideración de los clientes como entidades con una vida útil que es
preciso alargar lo más posible, excepto cuando cuesta más mantenerlos que
lo que reportan a la empresa, así como el hecho de que cada uno de ellos
pueda llegar a presentar un perfil diferente de pagos y cobros, los hace muy
del activo
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parecida a la fuente de valor que son los distintos clientes de una empresa
cada uno de los clientes con los que cuenta o espera contar.
Belkaoui,
cliente.
operaciones.
anteriores.
parecidas a las que se utilizan para valorar activos: para una vida
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Una de las fórmulas más sencillas que se han utilizado para estimar el valor
T J K
Valor de un Cliente = Σ [Σ(Pj-Cj)- k=1
t=1 j=1
ΣMCk]
Donde
empresa)
periodo dado
restando del ingreso obtenido de un cliente (el precio de los productos que
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un cliente, y ello para cada uno de los periodos que el cliente pase como tal
para la empresa, esto es, para cada año o mes que el cliente esté
proyecta hasta el futuro, lo que nos lleva a otra de las formulaciones del
∞ rt
Valor de un Cliente = Σ [mt t]
t=1
(1+i)
En esta formulación la diferencia entre precios y costes se ha reducido a un
que el cliente va a estar con la empresa, lo que se hace es asumir una serie
tender a cero el valor que aporta un cliente a medida que nos alejamos del
de una renta perpetua” (Gupta et al., 2001). En todo caso, cabe decir que
medida del valor de una empresa a través del sumatorio del valor de todos
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desde la óptica empresarial: aún será necesario reunir los diversos clientes
con los que cuenta la empresa (en una doble dimensión, para cada producto
orden práctico. El primero de ellos es sin duda la variable tiempo, que tiene
tiempo le queda a un cliente por hacer negocios con la compañía, sino que
deviene un asunto no trivial. Aquí, los clientes están sujetos a una deserción
silenciosa y las empresas sólo pueden tratar de inferir cuándo una persona
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compras, la persona aún tiene una probabilidad mayor que cero de volver a
sumado al descuento de los flujos de caja generado por los clientes, hace
base de clientes, descubrimos que para una tasa de abandono del 10%,
corresponde con la realidad, puesto que los primeros periodos o años este
los clientes que han permanecido hasta ese punto se resisten a abandonar
abandono, la vida media de los clientes es más reducida que bajo una
tiempo.
Aún queda otro aspecto a considerar en la estimación del valor del cliente:
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temporal a utilizar es evidente: deberían ser los años, por relación con el
autores (Gupta et al. 2001) han apostado por ejercicios de cálculo integral
Sin embargo y con todas las dificultades de carácter técnico que presenta el
fórmula del valor de los clientes, las mayores dificultades prácticas para su
La idea de extraer un índice que exprese el valor de cada cliente para una
2 Esto no es simplemente poner el nombre del cliente al principio del correo comercial que se le envía. La empresa de cosmética
Reflect.com, perteneciente a Procter&Gamble, ha llevado sus esfuerzos de personalización tan lejos como para solicitar a cada
cliente que acude al portal de belleza que rellene un cuestionario sobre sus hábitos de cuidado personal y aspecto, así como
sobre su fisiología, hasta obtener un perfil lo más acabado posible del cliente. A continuación, el sistema selecciona para la
cliente un producto considerando todas sus indicaciones. Reflect cuenta así con un portfolio de más de 3,5 millones de productos
diferentes (a partir de ingredientes y principios distintos) para sus variadas clientes. En el ámbito de historiales personales, las
empresas de telecomunicaciones o de seguros están siendo pioneras en la confección de modelos de estimación de vidas de
clientes y de sus valores gracias a las modernas técnicas de manipulación y extracción de datos.
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2002). Estos mismos autores enumeran una serie de retos a los que la
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personales.
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teórico que práctico, con escasa implantación –al menos de forma integral-
aplicación.
parejo, pero son cada vez más las que tratan de ponerlos en marcha. Con
puntuación menor3. Sin duda son los temas relacionados con la cultura
3La conclusión que sobre la empresa española hace el estudio, desarrollado entre una muestra de 469 empresas, es que “la
empresa española presenta un nivel de orientación al cliente bajo, con una proposición de valor de la fuerza de ventas tendente a
venta de solución (producto + servicio). Consigue captar clientes y retenerlos moderadamente, pero no desarrollarlos. Los
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clientes de los que consiguió mediante correo directo en 1990, y aún más
mayor vida como clientes. La empresa Bass Hotels & Resorts, propietaria de
canales de recogida y difusión de la información de clientes no están implementados en toda su potencialidad, y los medios y los
recursos para la gestión de los clientes son inadecuados”
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4 Tal y como señala F. Reichheld, “La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores por conquista, no por continuidad”, lo
que ocasiona una tendencia a cerrar tratos con independencia del valor que se aporte, lo cual se aleja mucho de la idea de
marketing relacional.
5 Los clientes de primer nivel, con un patrimonio superior a los 100.000 dólares, nunca esperan más allá de 15 segundos,
mientras que otros clientes pueden llegar a estar en la cola de llamadas durante más de 10 minutos (“Why Service Stinks”
Business Week, Octubre de 2000)
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En palabras de algunos autores “el giro hacia el foco al cliente permite a las
marketing” (ídem).
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de ser una práctica acabada hoy en día pese a los avances vistos. Por un
relaciones con los clientes y la perspectiva de estos como activos que ser
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con una relación debería ser el último recurso, tras haber agotado todos los
considerados valiosos.
Pero las empresas pueden ajustar sus niveles de servicio hasta conseguir
que cada cliente sea atendido de una forma satisfactoria para ambos,
periodo a periodo del valor de la base de clientes, como una función sobre
6 Los universitarios constituyen un ejemplo muy evidente de clientes que tienen un enorme potencial de rentabilidad pero que a
menudo ofrecen un presente poco valioso para las empresas. La firma de tarjetas de crédito Capital One ha establecido sobre
esta comunidad parte de su éxito como compañía, anticipándose al hecho de que el enorme riesgo que presentan como clientes
tiende a desaparecer con el tiempo.
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BIBLIOGRAFÍA
PricewaterhouseCoopers.
“Why Service Stinks”, por Diane Brady. Business Week, Octubre 2000.
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Kahn, Barbara. “That Elusive Customer Loyalty: How to Build It, Learn From
Octubre 2000.
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