Customer-centric digital transformation

Transformación digital centrada en el cliente

satisfacción del cliente

¿Cómo puede una organización mantener a los clientes -en lugar de la tecnología- en el centro
de un esfuerzo de transformación? Este artículo, el quinto de una serie, explora los beneficios
de desarrollar una competencia activa para el éxito de los clientes.

La función y mentalidad de éxito del cliente

 Empresas deben evaluar continuamente como la disrupción digital está cambiando el

comportamiento del cliente, repensar modelo de relación con este para aprovechar
tecnologías disruptivas y rediseñar funciones de los empleados para formar
habilidades de éxito con el cliente (capacidad de éxito del cliente) (cs)

 El éxito del cliente es la orquestación proactiva del trayecto del cliente en el que se
maximiza el valor para el cliente final a lo largo del ciclo de vida.

 El éxito del cliente es la coordinación anticipada del proceso del cliente que maximiza
el valor para el cliente final a lo largo del ciclo de vida.
 creemos que las organizaciones deben hacer que los clientes sean el centro de la
transformación digital y activar el ciclo virtuoso

Building a customer-centric organization

¿Cómo establecer una mentalidad de éxito del cliente?

 ¿Cómo priorizar y ampliar las habilidades que se necesitan para conseguir el éxito de los
clientes?

¿Cómo definir y establecer los mecanismos de compromiso transversales (por ejemplo,

ventas, productos, asistencia) necesarios para el éxito de los clientes?

 Éxito para el consumidor:

- Como establecer la mentalidad de éxito hacia el cliente?

De la reducción de la rotación a la generación de valor

 Existe necesidad de que las empresas adopten una mentalidad de "cliente",

cambiando el enfoque de la venta de un producto a la alimentación de una relación
con el cliente: entender las expectativas y maximizar el valor del cliente de las ofertas
 Las empresas B2B (de empresa a empresa) que invierten en una función de CS (éxito al
consumidor) buscan una serie de beneficios, como un menor coste de servicio, una
mayor disposición a gastar, una mayor fidelidad y la defensa de la marca. Algunos
beneficios son
- Gastos: Se compra más a una sola empresa si se tiene una buena experiencia de
servicio al cliente
- Permanencia. Tras establecer una relación, el gasto de los clientes crece junto con
la confianza. A la larga, los clientes fieles gastan un 67% más que los nuevos.
- Costo de servicio: Maximizar la satisfacción de los procesos de los clientes tiene el
potencial de reducir el coste de servir a los clientes B2B hasta en un 20%
- Referencias. Después de una experiencia positiva, el 83% de los clientes estaría
encantado de dar una recomendación si se lo pidieran.

Más allá de la venta

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Enfoque para la transformación centrada en el cliente

 Transformación comienza con la definición de la estrella norte o la visión que se tenga

del éxito del cliente en la organización. Sobre esta visión se definen las capacidades y
el modelo operativo necesario para alcanzar los objetos del éxito del consumidor
previsto. Esta se definen en tres niveles:
- Básico(núcleo) (capacidades fundamentales que pertenecen y son gestionadas
únicamen por la función del éxito del consumidor)
- Compartido (capacidades compartidas entre equipo dedicado al éxito del
consumidor y funciones empresaiales interas)
- Corporativas (Capacidades que pertenecen y son gestionadas a nivel empresarial,
requisitos previos para que el equipo de éxito del consumidor funcione de manera
adecuada)

habilidades básicas que pertenecen y son gestionadas únicamente por la función CS

 Tras establecimiendo de capacidad y modelo operativo, organización emplea sólidos

KPI, métricas y sistemas para garantizar éxito de transformación.
  Clave es impulsar la mentalidad de “éxito del consumidor” en toda la empresa, lo que
requere un cambio definitivo en la cultura en consonancia con factores situacionales
específicos de la empresa (convertirlo en el ADN de organización)
 OJO: La conversación puede pasar de "¿Cuáles son nuestros beneficios e ingresos este
trimestre?" a "¿Cómo estamos proporcionando valor a los clientes? ¿Qué experiencias
están disfrutando con nosotros? ¿Están obteniendo valor de nuestros
productos/ofertas?".
 La siguiente figura ilustra perspectiva que puede adoptar una empresa para medir el
valor generado (cualitativo y cuantitativo) por la transformación del éxito de
consumidor en tiempo real y para comprender los resultados esperados.
 , los futuros puntos de contacto se inclinarán cada vez más hacia lo digital y
proporcionarán una experiencia de cliente en tiempo real que esté contextualizada,
personalizada y basada en datos y en el uso. Las interacciones humanas, por su parte,
se centrarán probablemente en la orquestación del ecosistema, la cocreación de valor
con el cliente y la ayuda al cliente en lugar de la venta

Las interacciones humanas, por su parte, se centrarán probablemente en la coordinación del

sistema, la creación conjunta de valor con el cliente y la ayuda al cliente, en lugar de la venta.

La creación y el suministro de valor empresarial empiezan por articular claramente las medidas
de rendimiento que reflejan la visión de valor del cliente desde fuera y la visión de valor del
producto de la empresa desde dentro, y por salvar la brecha entre el rendimiento del producto
y la experiencia de uso. Las medidas de valor para el cliente (valor comercial, valor de la
experiencia y valor del rendimiento) combinadas con las métricas tradicionales centradas en
los resultados empresariales (por ejemplo, el aumento de los ingresos, el aumento de la
permanencia, la reducción de los costes y el aumento de la promoción) pueden ayudar a las
empresas B2B a producir un cuadro de mando de valor completo que identifique los beneficios
tanto del cliente como de la empresa.

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Cuadro de mando debe ofrecer visibilidad del rendimiento a nivel empresarial y alertar a la
función empresarial correspondiente antes de que un cliente identifique un problema. Por
ello, este cuadro debería contener ciertos indicadores (socrecard):

 Recoger con precisión objetivos del cliente, resultados previstos y progreso a lo largo
del plan de realización del valor
 Proporcionar paneles de visualización a los usuarios para que comprendan el
rendimiento (funcionamiento) del producto en función del uso (empleo) y el valor
empresarial creado
 Seguir las áreas potenciales/emergentes de preocupación y problemas de bandera roja
a medida que surgen.

 En la mayoría de organizaciones que han hecho transformaciones en SC, líderes han

llevado programas en tres niveles clave.
- Primer nivel: se establece una sólida función de SC que se encarga de la realización
de crear valor al cliente (realización de valor para el cliente) y es responsabe de
impulsar adopción, retención y expansión
- Segundo : Construye modelo de compromiso interfuncional (transversal), en el
que el éxito del cliente proporciona insights sobre la que actúan otras áreas
(partes), alinenado su perspectiva del CS con la visión global de la empresa
- Se inculca una mentalidad que da prioridad al cliente, haciento del CS parte del
ADN de la organización. En este nivel, el éxito del cliente es considerado
suficientemente importante para que se le otorge un puesto en la C-SUITE (grupo
más importante e influyente de individuos en una empresa) y forme parte de la
agenda habitual de la administración
- Valor generado durante la transformación del CS no es sólo para cliente (creación
de valor(riqueza) ) sino también para empresa (obtención de valor)
- El seguimiento es clave, ya que el objetivo final es una fuente de transformación
centrada en cliente y eso exige compromiso por parte de la organización
- valor generado = valor creado en beneficio del cliente + valor obtenido por la
empresa

Experiencias exitosas de transformación del CS

 Importante definir una visión en torno a la proactividad, experiencia distintiva y

maximización de la creación de valor. Se debe desarrollar aspectos como inversión en
el ciclo de retroalimentación del producto , supervisión. Se definió funciones como la
de gestor de CS y asesor de soluciones.
 Se duseñaron tarjetas de puntuación (cuadros de indicadores de
salud/bienestar/estado del cliente y desarrollaron un plataforma * estrategia*
campaña de CS
 Se creo un mejor servicio de comercialización basado en la nube
  Otro ejemplo ppuede ser la transformación en dos fases:
- Comenzar con un plan poloto a corto plazo para probar los índices (indicadores) de
alcance de los gestores de éxito de clientes (manager) (CSM) Y las combinaciones
de productos y sectores verticales, desarrollando mejores prácticas para los CSM
de la empresa y creando una versión inical de la plataforma de CS con un pequeño
conjunto de cuentas.
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- A largo plazo, los responsables pretenden que éxito de clientes vaya más allá del
puñado de cuentas iniciales y se convierta en una organización completa
responsable de reducir la tasa de abandono y aumentar las tasa de renovación. Se
busca optimizar el negocio para que clientes alcancen objetivos empresarialen y se
obtenga máximo valor de los productos y servicios

Proximo pasos: del músculo de la empresa (del seguir órdenes) al cambio de mentalidad

Tres preguntas a tener en cuenta:

- ¿Cómo garantizamos que nuestros clientes obtengan el máximo valor de aquello

que nos han comprado=
- ¿Cómo podemos capitalizar el valor obtenido para nuestros clientes?
- ¿Qué podemos mejorar para estar en línea con la transformación digital centrada
en el cliente?
 Las organizaciones B2B deben asegurarse de que éxito del cliente se convierta en una
parte del músculo de la empresa.
 Se debe procurar poner el éxito del cliente en la mesa del CEO y en la agenda de la
junta directiva