Universidad Nacional Autónoma d

Facultad de odontología
Departamento de Restauradora
Gestión De La Calidad Total
Docente:
Dra. Gloria Pineda

Grupo #1
Integrantes:
Lidia Yamileth Andino Moncada
20151005523
Loyda Gabriela Urquía Urquía
20141003480
Nadia Siloe García Callejas
20152001295
Marlon Alejandro López
20141030964
Eduard Deming
Sección: 0800
18 de Febrero del 2023
 Introducción

El siguiente trabajo trata sobre William Edwards Deming, Estadístico, autor de

textos, profesor universitario, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su
carrera estaba dedicada al control estadístico de la calidad, pero en Norteamérica esta
idea no fue de importancia por los efectos de la segunda guerra mundial. En 1950,
Deming tuvo que dirigir un censo de población en países del Japón, aprovechando esta
oportunidad vendió la idea de la importancia de convertirse en un líder en el control de
calidad. Los japoneses a diferencia de los norteamericanos vieron en esta idea un motor
para salir de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar.
Sus ideas se engloban en los catorce puntos y las siete enfermedades mortales de la
gerencia, Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad de
este, mayor será la calidad del producto resultante. cuando hablamos de calidad
hablamos de estándares, procesos y de mejora continua; no de supervisión ni
correcciones. Es toda una cultura que debe adoptarse en la mente del cliente interno
para obtener beneficios como menos errores en los procedimientos, reducción de
conflictos y, por ende, lograr efectividad organizacional.
Biografía
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de 1993), estadístico
y profesor universitario estadounidense. Oriundo de la ciudad de Sioux City, Estado de
Iowa, Estados Unidos. Desde pequeño se trasladó a Powell, debido a un problema que
afrontó su padre, por una demanda judicial. Por ello, perdió credibilidad como abogado y
cayeron en la ruina, viviendo en una casa humilde. Con tan sólo 8 años tuvo que trabajar en
un hotel local. A la edad de 17 se mudó solo a Laraman. Luego, ingresó a la Universidad de
Wyoming en 1921 donde obtuvo con ciertas dificultades el título de físico y matemático.

Desde que inició su carrera se dedicó al control estadístico de la calidad, pero en el

contexto americano esta idea no fue abrazada por los efectos de la Segunda Guerra
Mundial, que produjo una demanda excesiva de productos para la guerra, provocando que
las empresas se orientaran a la producción en serie, caracterizando el mercado de este
periodo en un mercado estandarizado y muy cerrado. Cuestión que no permitió que los
planteamientos de Shewhart, Deming y otros tuvieran impacto.

Durante y después de la confrontación bélica trabajó en la Oficina de censos de Estados

Unidos. En 1950, William Edwards Deming tuvo que dirigir un censo de población en
países del Japón; aprovechó para dictar conferencias sobre control estadístico de la calidad
en importantes empresas. Deming vendió la idea de la importancia de convertirse en un
líder en el control de calidad. Los japoneses a diferencia de los norteamericanos vieron en
esta idea un motor para salir de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su
derrota militar. En ese sentido, Japón asumió y desarrolló, por medio de figuras
como Kaoru Ishikawa, los planteamientos de Deming, convirtiéndolos en su estrategia de
desarrollo empresarial nacional.

La Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), lo invitó a mediados de la

década del cincuenta para dar una serie de conferencias para mejorar la economía de este
empobrecido país. La JUSE en su honor creó el Premio Deming, que hoy es el galardón
honorífico a la calidad más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980
fue proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

Los planteamientos de William Edwards Deming sobre la calidad afirmaban que, la calidad
debe regirse por un grado de uniformidad y fiabilidad, tener bajo coste y responder a las
demandas del mercado. En resumidas cuentas, la calidad es todo lo que el consumidor
necesita y anhela. Siempre tiene que estar en constante cambio, en vista de que las
necesidades y deseos del consumidor están en movimiento. También fue gran impulsor del
control estadístico, porque permite predecir los límites de las variaciones; se dividen en:
fortuitas e imputables. Deming fue un fuerte crítico del estilo de administración en Estados
Unidos y un defensor del poder del trabajador en las empresas, esto fue inspirador para
Ishikawa.

Afirmó que la dirección debe asegurar que el personal trabaje con más entusiasmo y no con
más esfuerzo. Deming insiste que la administración debe procurar que el trabajador pueda
desarrollar una tarea eficiente, para ello los directivos deben asegurar un ambiente
adecuado. También impulsó el aprovechamiento de una única fuente de aprovisionamiento,
asegura que contactar múltiples proveedores es una práctica costosa, y que tener un
proveedor único genera un mayor compromiso del mismo.

En el libro de Deming, llamado Out of the Crisis, se relatan detalladamente los famosos 14
Puntos de Deming. Básicamente, se tocan puntos fundamentales como: el mejoramiento del
producto y del servicio, la cultura empresarial, el establecimiento de un objetivo para la
organización de la empresa, evaluación del compromiso de la dirección, asumir nuevos
roles en el liderazgo, la implementación de herramientas modernas de calidad, como el
control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el
despliegue de la función de la calidad.

Deming adelantó una hipótesis sobre los obstáculos para tener éxito en las empresas, tales
como: descuidar la planificación y la transformación de largo plazo, el mal uso de la
automatización, no seguir los principios básicos de la calidad, ignorar los problemas de la
empresa, desactualización por parte de todos los trabajadores, reducir el manejo de la
calidad a los departamentos de control, recaer la responsabilidad de una falla al personal,
uso de la inspección en la calidad, entre otros puntos. Estos planteamientos son dilucidados
en su libro Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia.

William Edwards Deming falleció el 20 de diciembre de 1993, debido a su avanzada

edad. Es considerado actualmente como uno de los pioneros de la gestión de calidad, y
todavía es reconocido como el precursor de la tercera revolución industrial. Se ha ganado el
respeto de la comunidad japonesa por sus grandes aportes en los momentos de guerra e
inestabilidad vivida. Además, fue el inspirador del influyente innovador de la gestión de
calidad Ishikawa y de ahí en delante de otros estudiosos de la calidad.

14 puntos de Deming

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad de
este, mayor será la calidad del producto resultante. Los puntos son:

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la
planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación,
así como también debe mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio
con innovación para permanecer competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos,
métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya
que el precio de los defectos los paga el cliente.
3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad
La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos.
Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un
atributo inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección
masiva es ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales
pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el
producto terminado. Es por esto por lo que las organizaciones deben enfocarse en las
relaciones a largo plazo con los proveedores y no hacer cambios en insumos, pues
generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y

planeación
Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas.
La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento,
darle la oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto
significa eliminar barreras para mejorar la calidad y la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con
educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia.
Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un
entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el
trabajo. Por otra parte, las empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar
los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no
hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes
conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para
informar a la gerencia de las condiciones que necesitan ser corregidas.
8. Eliminar los miedos y construir confianza
Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor
de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten
los problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son
parte del sistema” – W. Edwards Deming -

9. Romper las barreras entre los departamentos

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras,
la organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque
multidepartamental) basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores,
así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones
limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y
exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente puede
lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse
más” – W. Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no
significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método.
Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se
hace, lo que resulta en administrar por miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean
competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y automejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que
mejoren con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer
los 13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el
por qué el cambio es necesario, y que la transformación involucrará a todos.
“La calidad es compromiso de todos”
- W. Edwards Deming –

Los siete pecados mortales son:

Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compañía son los costes de la
puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluación del exceso de existencias, la
competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y llanamente mala gestión”.
1. Carencia de constancia en los propósitos.
La Misión de la empresa debe definirse con nitidez.
Los proyectos estratégicos a largo plazo no se abandonan por las urgencias del corto plazo.
Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se envían mensajes contradictorios
a los trabajadores.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el futuro.
Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la estrategia
más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado momentáneo.
Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.
Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la
gerencia hacia niveles inferiores.
Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha
esforzado al 100% sólo genera malestar.
Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede
del resto de la empresa.
4. Movilidad de la administración principal
La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa cada pocos
años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a largo.
Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien de una
compañía que cerró.
La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia y
constancia en lograr los objetivos.
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
Las cifras más importantes son las que no se ven.
La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.
Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento,
capacitación del personal...
Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras,
ni empresa que administrar.

6. Costos médicos excesivos

El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.
Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más que
absentismo laboral.
Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento,
condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas médicas.
7. Costos de garantía excesivos
Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen departamento
de atención al cliente.
La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos.
Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de atención al
cliente y mayor será su coste.

El ciclo de Deming
El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (de Edwards
Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro
pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.
También se denomina espiral demejora continua. Es muy utilizado por los
Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

• Planear
Se concretan los planes y la visión de la meta que tiene la empresa en donde
quiere estar en un tiempo determinado.

Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnóstico para saber la situación

actual en que nos encontramos y las áreas en las que se hace necesario mejorar
definiendo su problemática y el impacto que puedan tener en su vida.
 Después se desarrolla una teoría de posible solución para mejorar un punto. Se
establece un plan de trabajo en el que se probará la teoría de solución.

• Hacer
Se desarrolla el plan de trabajo establecido en la fase “Planear” junto con algún
control para vigilar que se esté llevando a cabo según lo señalado. Entre los
métodos de control se destaca la gráfica de Gantt, en la que se pueden medir
las tareas y el tiempo empleado.

• Verificar
En esta verificación se comparan los resultados planeados con los obtenidos
realmente, de acuerdo con los indicadores de medición establecidos con
anterioridad, ya que lo que no se puede medir no se puede mejorar en forma
sistemática.

• Actuar
Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad porque si al verificar los
resultados se logró lo que se tenía planeado, entonces se sistematizan y
documentan los cambios que hubo; pero si al hacer una verificación se
evidencia que no se ha logrado lo deseado, entonces hay que actuar
rápidamente, corregirlo planteado y establecer un nuevo plan de trabajo,
repitiendo el ciclo nuevamente.

Bibliografía
Díaz, D. (14 de junio de 2019). Educadictos. Obtenido de Educadictos:
https://www.educadictos.com/calidad-total-los-14-puntos-de-deming/

Díaz, J. C. (20 de abril de 2015). El blog de José Carlos Vicente . Obtenido de El blog de José Carlos
Vicente : http://sharingideas-josecavd.blogspot.com/2015/04/william-deming-las-7-
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Montano, J. (16 de Julio de 2020). lifeder. Obtenido de lifeder: https://www.lifeder.com/william-

edwards-deming/

Montoya, L. (2 de enero de 2018). Historia-Biografia. Obtenido de Historia-Biografia:

https://historia-biografia.com/william-edwards-deming/