Modulo 1:

ZERILLI – Valoración del Personal

Definición. La ED es la apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra, expresado

periódicamente, conforme a un procedimiento establecido.
Las características de la ED formal son tres: es sistemática, periódica y vinculada la política
organizacional (en función de las características de la organización y de las finalidades que la misma
persiga con la herramienta).
En toda organización se evalúa el desempeño, se haga de manera sistemática o no.

Finalidades de la ED:
1) Administrativa: salarios, ascensos, traslados, despidos.
2) De Mejora: orientado al desarrollo y perfeccionamiento del personal.
La ED no es un fin en sí mismo, sino que es un medio para obtener información que satisfaga una
necesidad organizacional en materia de gestión. Entre las finalidades posibles pueden
mencionarse: planeamiento y evaluación de la capacitación, mejora en las comunicaciones,
afianzamiento de la cultura organizacional, definición de política de remuneraciones, retención y
desvinculaciones, traslados y ascensos (como complemento de la EP).

ED vs EP.
Mientras que la ED mide comportamientos ocurridos en el pasado, la EP mide la posibilidad de que
determinados comportamientos ocurran en el futuro. Los resultados de la ED sólo contribuyen a la
EP en la medida en que el puesto actual comparta competencias con el puesto futuro. 
La EP implica un juicio sobre el grado en que el sujeto posee las competencias requeridas para el
cargo, o podrá desarrollarlas mediante formación; la medida sobre sus ambiciones y aspiraciones; y
la carrera recorrida hasta el momento.

ED vs EdP.
La ED juzga la forma en que el trabajador ejerce la función asignada, y/o los resultados que
obtiene, y/o las características de la persona que se supone impactan en cómo trabaja y en los
resultados que logra. La EdP no emite juicio sobre la persona que ejerce las tareas propias del
puesto, sino que evalúa las características del puesto en sí, independientemente de quién lo ocupa.

Al medir, se compara con una unidad de medida, que puede ser.

- El desempeño de otros trabajadores (sistemas de evaluación relativa)
- Los objetivos fijados, la DdP y otros criterios cuantitativos (sist. de eval. absoluta)

Límites de la ED.
1) Incertidumbre. Esto se debe a dos factores: a) la subjetividad del juicio; b) la falta de precisión

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del método.
2) No nos lo dice todo acerca del individuo, por lo tanto no podemos basarnos sólo en ella para
tomar una decisión.

Críticas a la ED.
a) Complejidad; b) Generalidad; c) Escaso valor práctico de los juicios; d) Errores y juicios
divergentes; 5) Dificultad de interpretación. 

Técnicas o Métodos.

1) Jerarquización.
Ventajas: utilización e interpretación sencilla, efectiva en grupos reducidos.
Desventajas: no permite apreciar diferencias de valor; al no existir estándar no se sabe la razón de
la diferencia.
2) Comparación. 
3) Distribución Forzada
Ventajas: evita los inconvenientes que genera el efecto de halo. El evaluador está obligado a
distribuir a los empleados en cierto número de clases, pero a cada clase no puede asignarle más
que cierto número de personas. Es efectiva en grupos grandes.
4) Listas de control.
Catálogo de afirmaciones que refieren al comportamiento del individuo en el trabajo. El valorador
procede indicando qué frases describen mejor el desempeño del empleado. Las frases deben ser
específicas y representativas, y deben estar ponderadas. Es de utilización sencilla y recomendable
en grandes dotaciones. Es desaconsejable en el caso de: muchos puestos diferentes, grupos de
puestos pequeños o dispersión geográfica.
5) Elección Forzada.
Parte del supuesto de que los errores podrían ser eliminados si el evaluador no estuviera en
condiciones de conocer el tenor de los juicios, sino que se limitara a la descripción del desempeño.
El valorador debe elegir, por cada grupo de frases (tétradas) la que a su juicio es favorable y
desfavorable para el individuo. Ventaja: reducción de divergencias y errores. Desventaja: costo.
6) Escalas de Juicio.
Se basa en juzgar en qué medida una persona posee una determinada característica en su
prestación laboral. Por cada factor se puede elegir entre una escala de juicio, expresada en
términos absolutos (con respecto al sujeto y no a otros).
Ventajas: obliga a un análisis más detenido, da una definición de factores y grados, evitando
divergencias de interpretación, requiere estimar el grado, se pueden ponderar los factores para
indicar la importancia relativa en la evaluación total, permite graficar el perfil personal.
Desventajas: la determinación del estándar (el ‘’trabajador ideal’’) debe ser la misma para todos los
evaluadores; la rígida división de los grados, la fijación a determinado intervalo, y la influencia de

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las tendencias.
7) Appraisal o Valoración Correlativa.
Juicio total sobre la persona, expresado en forma de informe escrito. Al valorador no se le pide
señalar los juicios de una ficha, ni está reducido a determinados aspectos rígidamente
predeterminados, sino extendida a todas las características de la prestación (juicio total).

Valoración entre Compañeros. Supuesto de que conocen mucho mejor la prestación. Finalidad de
completar el juicio del superior y controlar la objetividad.
Valoración de Subordinados. Incrementa la motivación de los empleados, permite al jefe saber qué
piensan. Garantizar el anonimato.
Autoevaluación. Es necesario estar preparado, conciente de la responsabilidad, saber juzgarse con
objetividad, y tener confianza en los superiores.
Control Periódico. Se entrevista al superior, quien emite juicios sobre la prestación y debe probar
las afirmaciones con hechos.

Errores.
1) Efecto de Halo. Riesgo de que el evaluador se deje guiar inconscientemente por ciertas
características (pos o neg) que le han impresionado en forma particular.
2) Halo Sucesivo. Juzgar muy bien a una persona de características normales, por el sólo hecho de
que el individuo valorado antes era mediocre.
3) Tendencia a los juicios medios – Error de Generosidad / Severidad.
4) Error Sistemático. Supervalorar o subvalorar determinadas cualidades y evaluar en alguno de los
extremos. Estándar de referencia inexacto
5) Error Total. Falta de coherencia y constancia al expresar juicios.
6) Error Lógico. Establecer relaciones entre las cualidades.
7) Efecto de la Memoria. Ser afectado por el recuerdo de juicios anteriores.

BAZINET – La evaluación del rendimiento.

- Importancia de encuadrar el sistema de evaluación dentro de las Peculiaridades de la

Organización. Considerar:
1) Estructuras y funcionamiento de la organización.
2) Políticas, reglas y prácticas para el desarrollo de carrera
3) Características de los individuos y el ambiente de trabajo.

Naturaleza de la Evaluación.
- INFORMAL: sin método, criterio ni sistema establecido.
Ventajas: es real (la función de evaluar es implícita) y es contínua

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Desventajas: es incompleta y favorece la subjetividad, y por lo tanto no es base confiable para la
toma de decisiones administrativas.
- FORMAL: es sistemática y periódica, posee técnicas y métodos
Ventajas: proporciona datos comparables – contribuye a la motivación
Desventajas: la resistencia de los mandos intermedios, el riesgo de perder de vista el objetivo de la
herramienta (ED como fin en sí misma)

Enfoques de la Evaluación.
- Enfoque en las PERSONAS. Orientado hacia el individuo, su personalidad, conducta y potencial.
Pone el acento en las capacidades y no en las realizaciones.
Ventajas: los partidarios del método dudan de que la suma de los resultados proporcionen una
imagen justa y global de la contribución. Es más indicado para considerar cualidades intangibles y
no cuantificables que marcan la diferencia en la prestación. Toma en cuenta los esfuerzos del
individuo, y las condiciones en la que trabaja.
Desventajas: obligan al evaluador a hacer el papel de psicólogo, engendra inseguridad en el
evaluador y desconfianza en el evaluado. Los resultados son de poco interés para el desarrollo
teniendo en cuenta la dificultad de modificar la personalidad.
- Enfoque en los RESULTADOS. Evalúa la calidad y el grado de realización de un cometido asignado. 
Ventajas: el evaluador no tiene que hacer de psicólogo, ya que se limita a examinar las
realizaciones en términos de hechos concretos. No necesita inventar un estándar de empleado
ideal. 
Desventajas: no todas las actividades son cuantificables y objetivamente medibles. No tiene en
cuenta el aspecto intangible: motivaciones, intereses, conocimientos, calificación.
- Posiciones Intermedias. Algunas posiciones sugieren que es necesario ir más allá de los resultados
para apreciar el conjunto de la persona; otros señalan que es preferible partir de los resultados
para evaluar después sus causas, analizando factores individuales, externos y de la organización. 

Selección de Criterios (Factores) de Evaluación.

La ED puede prever una evaluación global, o establecer diferentes aspectos del desempeño o de la
persona a ser evaluados. Ante la imposibilidad de percibir de una vez el conjunto de las
contribuciones, tenemos que recurrir a un procedimiento analítico consistente en examinar, por
separado, los aspectos que forman parte de la actuación. 
La elección de los criterios está en función del enfoque de la evaluación elegido. 
Pueden utilizarse los mismos factores para evaluar a todos los empleados (Uniformidad de
factores) o factores diferentes para diversos grupos de trabajadores en función de las familias de
puestos.
Los factores pueden Ponderarse para establecer la importancia relativa de cada uno en la
evaluación global.
Los factores pueden ser de tipo cuantitativo (estadístico) o cualitativo.

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Criterios bajo el enfoque de Evaluación de Personas.
Reglas.

1)Cantidad Acotada
2) Pertinencia
3) Relevancia
4) Mutuamente Excluyentes

Procedimientos: 1) Perfil del empleado ideal

2) Estudio empírico de la realidad de la empresa.

Criterios bajo el enfoque de Evaluación de Resultados.

- Criterios cuantitativos
- Objetivos de Trabajo

Elegir entre uniformidad de criterios (facilita la comparabilidad) o la no uniformidad (permite

apreciar las exigencias de cada puesto).

El Evaluador.
1) Superior inmediato (su responsabilidad incluye la de evaluar)
2) Comité de superiores (ej directorio general)
3) Especialistas en evaluación (garantiza homogeneidad)
4) Autoevaluación
5) Compañeros de trabajo exige madurez
6) Subordinados

Requisitos para evaluar:

- conocer lo que se espera de los evaluados y la forma en la que se desempeñan
- estar entrenados en la aplicación del sistema
- conocer las finalidades de la ED en la organización
El Revisor
1) Superior Jerárquico (garantiza cumplimiento, árbitro en situaciones de desacuerdo)
2) Comité de Superiores (ante probable promoción)

Fichas de Evaluación.
1) Encabezamiento (ID, antecedentes, período de evaluación)
2) Cuerpo Principal (factores, grados, frases, objetivos y lugar donde el evaluador escribirá o
marcará)
3) Instrucciones y Definiciones
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4) Entrevista de Devolución
5) Acciones posteriores
6) Fechas y firmas

Implantación del sistema.

1) Preparación (sensibilización de participantes y formación de evaluados)
2) Estrategia (niveles y ritmos, período establecido y asignación de recursos)
3) Balance (parámetros de grado de éxito, información que permita ajustes)

MC ADAMS – La conducta y el individuo

Durante años, las organizaciones han creído que la forma de mejorar el desempeño consistía
en conseguir que cada individuo hiciera mejor su trabajo. De un modo u otro, esta mejora en el
desempeño individual se acumularía e influiría sobre la cuenta de resultados. 
El término más común para denominar este esfuerzo es gestión del desempeño, proceso
basado en el individuo, que tiene lugar entre un empleado y su jefe directo. Implica establecer
expectativas, observar el comportamiento, determinar el desempeño, actuar como tutor y
proporcionar feedback.

El modelo de Conducta de Skinner.

La aplicación de las investigaciones de Skinner a la gestión del desempeño pueden explicarse de
la siguiente manera: es un proceso que incluye comunicaciones claras sobre lo que se necesita
y por qué se necesita, la medida de los resultados, las consecuencias positivas, un feedback
sobre el desempeño y empleado y una evaluación de los costes versus los beneficios de todo
ello.
El comportamiento requerido y los resultados subsecuentes deben estudiarse en el mejor
interés tanto del empleado como de la organización. Conseguir que hagan mejor su trabajo es
una función del contenido del puesto, el entorno, las relaciones en todas las direcciones, su
satisfacción intrínseca con el trabajo y las consecuencias extrínsecas (recompensas) por las
mejoras. Así como también es importante lo que las personas necesitan para cubrir las
demandas de su puesto, como ser: capacidad física y mental, formación, recursos,
herramientas, condiciones apropiadas de trabajo, presupuesto suficiente, soporte técnico, así
como también se ven influidos por los comportamientos de otros empleados.
Lo que se necesita 
El primer paso entonces es indicar a las personas lo que se necesita, y que es lo que usted
quiere que hagan, utilizando antecedentes (descripciones de puestos, objetivos, mediciones,
entrenamiento, políticas, formación, órdenes verbales, etc.) o ejemplos, y este paso precede a
un comportamiento. No es suficiente decir a la gente lo que tiene que hacer. Sin embargo, los

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antecedentes señalan que es lo que usted quiere que hagan, y pueden proporcionar la
dirección y orientación suficiente.
Y por qué
Creo que hay una correlación directa entre la satisfacción de una persona con su trabajo y su
sentido de la comprensión del gran propósito de la organización. Explicar a las personas que es
lo que quieres que hagan y mostrarles como encajan sus esfuerzos dentro del marco general de
la organización les ayuda a ser buenos colaboradores, productivos y contributivos. 
Resultados
Son como se mide el efecto del comportamiento y el grado con el que impacta sobre el grupo
de trabajo o la organización. La conducta y los resultados (medición) tomados en conjunto
pueden considerarse desempeño. Desempeño entonces, es lo que la gente hace y lo que ocurre
como resultado de lo que hace. 
Consecuencias
Skinner sostenía que la conducta es una función de sus consecuencias. Las personas
incrementarían o disminuirían la frecuencia de comportamientos de acuerdo con el tipo de
refuerzos que se apliquen. 
Hay tres tipos de consecuencias en el trabajo dentro de una organización: refuerzo positivo
(incrementa la frecuencia de aparición de un comportamiento), castigo y extinción (ambos
disminuyen la frecuencia del comportamiento). Técnicamente, un reforzador se define por su
efecto sobre la conducta. Por tanto, si el comportamiento aumenta, el reforzamiento es posi-
tivo, y si disminuye, será castigo o extinción.
La extinción se da cuando no hay respuesta ante el comportamiento. No ocurre nada cuando la
gente se comporta de manera diferente, reduce o mejora su conducta. La extinción es la
consecuencia más común, particularmente en organizaciones jerárquicas, directivas. El castigo
es algo intencionado y se usa para disuadir de realizar determinado comportamiento. Va unido
por lo general, a la disciplina. Las organizaciones que tiene éxito raramente se encuentran en
un entorno de castigo constante, excepto en el caso de las prisiones y en cierto modo, se
cuestiona su éxito. El castigo puede cambiar el comportamiento de forma bastante rápida. Ese
rápido cambio es probablemente una de las razones por las que su uso es tan significativo en
las organizaciones. Pero dirigir mediante castigo es como tratar de inflar un globo que tiene un
agujero. Las organizaciones que se manejan por el castigo, aunque pueden ser productivas y
obtener beneficios, generalmente no son lugares agradables ni saludables. Además, se gasta
una enorme cantidad de tiempo en tratar de sorprender a la gente haciendo algo malo.
Refuerzo positivo: Es la manera más efectiva de mejorar el desempeño. Puede tomar dos
formas: añadir algo positivo o eliminar algo negativo como consecuencia de una mejora en el
desempeño. Para que sea positivamente reforzadora, una consecuencia debe ser positiva e
inmediata. El reforzador debe proporcionar algo que las personas deseen. Debe hacerlo dentro
de un marco temporal que lo vincule a lo que se ha logrado. La certeza es crítica; los empleados
deben tener certeza sobre el hecho de que habrá un refuerzo positivo como consecuencia de

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un comportamiento o resultado. Un reforzador es positivo cuando el individuo lo percibe como
una cosa buena que merece el esfuerzo o el cambio requerido. Inmediatez y certeza son
características clave del refuerzo positivo. 
Feedback
Los empleados se han comportado en cierta forma y han sido medidos y reforzados. Está claro
que la medición y el reforzamiento positivo constituyen una forma de feedback por derecho
propio. El feedback se divide en dos categorías: 
- sobre el desempeño para empleados: proceso continuo por el que es posible que todo el
mundo sepa cómo está haciendo las cosas el individuo y conozca cual es el desempeño de la
organización en función de sus objetivos.
- de los empleados para la dirección: debe de haber una fuerte corriente de información de los
empleados hacia la dirección sobre las mediciones de desempeño (qué puede hacerse para que
mejoren, qué es lo que no entienden, sus percepciones de justicia y los obstáculos para la
mejora). Debe solicitarse por medio de encuestas, focus group y reuniones.
Valió la pena
La respuesta a esta pregunta es en los ojos del observador. El éxito se relaciona tradicional-
mente con el coste del plan, siguiendo una lógica que sostiene que si el plan paga mucho, es
que ha funcionado. 
Cuando el vínculo conducta – medición- recompensa es sólido, la evaluación del empleado se
convierte en ‘’trabajé más duro, y esta es mi recompensa’’. La medida del éxito de un plan no
puede obtenerse a partir del tamaño del premio. La medida debe ser el valor obtenido por el
tiempo, el dinero y la energía gastados. El valor depende del tipo de medición y de la cantidad
de cambio positivo que se debe al plan. Si aquellos que muestran un desempeño excelente
continúan con un desempeño excelente; y la rotación voluntaria es baja, el plan de
reforzamiento positivo e inmediato merecerá la pena tanto para los que trabajan bien como
para la organización.
El modelo de conducta se recicla comenzado de nuevo con los antecedentes y un mensaje
ligeramente revisado de lo que se necesita. 

Una perspectiva opuesta a la de modificación de conducta.

Kohn afirma que si una consecuencia es una recompensa extrínseca, se convierte en algo
contraproducente. El argumenta que las recompensas extrínsecas disminuyen la motivación
interna y por tanto su desempeño. Kohn está de acuerdo con que las recompensas cambian el
comportamiento, pero lo hacen por razones erróneas; la gente debería querer cambiar y
mejorar. Las recompensas, por su propia naturaleza, afectan negativamente la motivación y la
autoestima del empleado.
Mc Adams está en contra de esta posición extrema. Al afirmar que todas las recompensas son
malas, ha ensombrecido el problema real: la ineficacia de controlar y microgerenciar
individuos. Él se orienta sólo hacia los problemas asociados con el comportamiento

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recompensado (sobre la consecución de tareas más que sobre la mejora del desempeño). Una
orientación directiva hacia las tareas puede llevar a la microgerencia, como la promovía Taylor.
Un entorno que recompensa las tareas básicas del puesto y un comportamiento específico es
un entorno microgerenciado, algo que hace que todas las decisiones intelectuales sean
responsabilidad de la dirección, y la responsabilidad sobre el hacer recaiga en los individuos.
Tratar de controlar el comportamiento no está en sincronía con las plantillas actuales ni con la
necesidad de flexibilidad y creatividad. 

El CCO de la mejora continua.

La respuesta de Kohn a la necesidad de mejora continua es el CCO: colaboración (permitir a la
gente que trabaje en entornos de equipos de trabajo) contenido (hacer el trabajo interesante) y
opción (mayor libertad en el trabajo a través del enriquecimiento de puestos). Con el CCO y
salarios justos y competitivos las recompensas nunca se utilizarían, porque no serían
necesarias. Sin la obvia ingenuidad de tal visión, la razón por la cual no se puede esperar que
una plantilla funcione en un entorno CCO es porque existen otras dos C: cambio y
competitividad. Las demandas son tan grandes, el mercado es tan competitivo, y las
expectativas de los empleados están tan condicionadas, que operar sin recompensas puede ser
la perdición para muchas organizaciones.

El enfoque individual no tiene que significar microgerencia. Se pueden calcular salarios justos
en función del contenido del puesto o del valor de la persona. Se pueden establecer objetivos
claros de desempeño sobre los que estén de acuerdo empleado y jefe. El alineamiento de las
personas con los objetivos de la organización requiere la adecuada aplicación de las enseñanzas
del conductivas y la aplicación de la opción, el contenido y la colaboración con el objeto de
poder dar respuesta al cambio y la competitividad.

MC GREGOR – Dudas sobre la apreciación del rendimiento.

Los programas de ED actuales se diseñan para cumplir tres necesidades: a) proporcionar

criterios sistemáticos que respalden aumentos de sueldo, ascensos, traslados, remociones y
despidos; b) constituyen maneras de decirle al empleado qué tal va, de sugerir cambios y de
hacerle saber dónde está parado con el jefe; c) sirve de base para el entrenamiento y
aconsejamiento del individuo. 
La resistencia del jefe a estos programas se suele atribuir a las siguientes causas:
- el disgusto que normalmente se siente por criticar a un individuo
- carencia de la habilidad necesaria para manejar este tipo de entrevistas
- disgusto por un nuevo procedimiento
- desconfianza respecto a la validez del instrumento de evaluación
A menos que el enfoque convencional se maneje con habilidad y delicadeza consumadas,

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constituye algo peligrosamente próximo a una violación de la integridad de la personalidad. Los
gerentes se sienten incómodos cuando se ven colocados en la posición de “hacer el papel de
Dios”. El respeto que tenemos por la valía inherente del individuo hace que cargar con la
responsabilidad de evaluar el rendimiento personal de un semejante nos resulte angustioso. El
énfasis moderno sobre el administrador como líder que trata de ayudar a sus subordinados a
lograr tanto su propia meta como la de su empresa, es muy poco consistente con el papel
judicial que exigen la mayoría de los proyectos de evaluación. 

El nuevo enfoque
Este enfoque se basa en que el subordinado debe establecer sus propios objetivos de
rendimiento a corto plazo. El superior no entra activamente al proceso sino hasta después que
el subordinado ha: reflexionado sobre su trabajo, hecho una evaluación cuidadosa de sus
fortalezas y debilidades, y formulado un proyecto específico para cumplir sus metas. El papel
del superior es de ayudar al hombre a establecer relación entre su auto evaluación, sus metas y
sus proyectos para el período siguiente, y las realidades de su organización. El primer paso
entonces es el de llegar a una definición clara de los rasgos principales del trabajo. Este es un
documento que redacta el subordinado, definiendo las áreas de su responsabilidad, en la forma
que realmente funcionan; luego establece sus metas en forma de actos específicos que
realizará para alcanzarlas. Al terminar el período, el subordinado efectúa su propia evaluación
de lo que ha logrado en función de las metas que se había fijado. Desde luego el supervisor
tiene derecho a veto en cualquier paso del proceso; aunque pocas veces necesitará utilizarlo,
ya que los subordinados tienden a subestimar sus potencialidades y logros. La entrevista la
constituye el examen hecho por el superior y su subordinado, juntos, de la autoevaluación del
subordinado, y su culminación es la re fijación de metas para los próximos meses. De esta
manera el hombre se estará examinando a sí mismo, no sólo para definir sus debilidades sino
también para resaltar sus fuerzas y potencialidades.

Análisis vs Apreciación.
Ya no se trata de que el subordinado esté siendo examinado por su superior para determinar
sus debilidades; más bien, el hombre se está examinando a sí mismo, para definir no sólo sus
debilidades sino también sus fuerzas y potencialidades. El subordinado se convierte en agente
activo. Se exige la creación de una relación dentro de la cual el hombre puede tomar la
responsabilidad del desarrollo de sus propios potenciales, hacer sus proyectos por sí mismo, y
aprender a medida que transforma los proyectos en hechos.
¿Quién conoce mejor?
Una de las diferencias principales de este enfoque es que se basa en la suposición de que el
individuo sabe, o es capaz de aprender, más que nadie respecto a sus propias capacidades,
necesidades, fuerzas y debilidades, y metas. El papel correcto para el superior es el de ayudar a
su subordinado a establecer relación entre la planeación de su carrera y las necesidades y

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realidades de su organización. El superior sabe qué se requiere para el éxito en esa
organización y actuando bajo las órdenes de ese jefe. El conocimiento y participación activa del
superior y el subordinado son componentes necesarios de este enfoque.
El examen del futuro.
El énfasis se hace en el futuro: la finalidad del proyecto es el establecimiento de metas
realistas, y la búsqueda de maneras efectivas de lograrlas; tiene una finalidad constructiva.
Rendimiento vs Personalidad.
Se acentúa el rendimiento, los actos que tienen relación con las metas. Hay menos tendencia a
que la personalidad se convierta en el tema en discusión. En vez de hallarse en posición de
psicólogo, el superior puede convertirse en entrenador.

Como consecuencia de estas diferencias podemos esperar que surja una actitud diferente hacia
la evaluación, tanto por parte de los superiores como por la de sus subordinados. El superior
obtendrá satisfacción a medida que aprende a ayudar a sus subordinados a que integren sus
metas personales con las necesidades de su organización. Se verá a sí mismo en papel de
administrativo constante, en vez de verse forzado a juez o psicólogo.
Si hay un costo que es imposible de evitar: el administrador tendrá que dedicar muchísimo más
tiempo a implementar un programa de este tipo. 
Un enfoque más sano, que coloca la responsabilidad primordial sobre el subordinado mismo
para el establecimiento de metas de rendimiento y la evaluación del progreso que ha logrado
para cumplirlas, evita las debilidades primordiales del proyecto antiguo, y rinde beneficios para
la organización, al estimular el desarrollo del subordinado. Si es verdad que se requiere más
habilidad administrativa, y la inversión de una cantidad considerable de tiempo, pero el
aumento de la motivación y el desarrollo más efectivo de los subordinados que este método
logra, es ampliamente capaz de justificar estos costos añadidos.

LEBOYER – Feedback de 360º

La percepción del prójimo, la evaluación que cada uno de nosotros realizamos de las personas
con las que estamos en contacto, forman parte de nuestra vida cotidiana, y determinan
nuestros comportamientos sociales. El querer saber lo que piensan de nosotros es mucho más
que una simple curiosidad. En primer lugar se trata de una información que nos permite
entender mejor su comportamiento para con nosotros, y que, al mismo tiempo nos hace
reflexionar sobre nuestro propio comportamiento. Nos hace poner en marcha, nos incita a la
reflexión y contribuye al desarrollo personal.
Las evaluaciones tradicionales realizadas de arriba abajo, es decir por jerarquía, se suelen
percibir como la justificación a posteriori de las recompensas o de las sanciones y no como
informaciones sobre sus competencias. Por lo tanto, empujan a las personas evaluadas a
movilizarse para obtener estas recompensas y para evitar estas sanciones, pero no a actuar
desde una perspectiva de desarrollo personal. La organización sólo es “de aprendizaje” si los

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individuos que trabajan en ella tienen la voluntad y la posibilidad de adquirir las competencias
nuevas que son la expresión directa de la estrategia de la organización.

Una ED 360º es un cuestionario cuya utilización permite que un individuo obtenga, en unas
condiciones que respeten confidencialidad:
- una auto descripción de sus competencias;
- la descripción de sus competencias realizada anónimamente por otras personas que le
conocen; y
- una presentación de estas informaciones que permita tanto la comparación de estas
descripciones entre sí, como con su auto descripción.
La información aportada por los 360º, es decir, por las personas que le conocen (compañeros
de trabajo, colaboradores, superiores, y también esposo o esposa, clientes…) constituye un
elemento esencial del desarrollo personal. Porque proporciona un cuadro diversificado,
confidencial y por lo tanto sincero, y porque las diferencias entre las descripciones realizadas
por los demás y la propia descripción obligan a analizar cuál es el origen de estas diferencias. Y
además porque ninguno de nosotros nos evaluamos de forma totalmente objetiva. En otras
palabras, cualquier información nueva se trata en función de la percepción que el individuo
tiene de si mismo. Pero, y es uno de los intereses del 360º, cuando la información se presenta
en forma de comunicaciones anónimas, procede de varios individuos y concierne a
comportamientos específicos, es más difícil de rechazar.
Los informes obtenidos en un 360º pueden empujar a los individuos a modificar la imagen de sí
mismos. La información obtenida sobre como los demás interpretan y evalúan su propio
comportamiento, y sobre el impacto de su comportamiento en los demás, es importante por
tres motivos:
- las observaciones son más realistas que la auto-observación.
- es importante saber como nos perciben los demás en el trabajo, porque es la percepción de
los demás la que influye en su propio comportamiento para con nosotros.
- si realmente la opinión de los demás es inexacta es bueno saberlo, pensar en los motivos que
explican estos errores, para evitar eventuales consecuencias negativas.
El cuestionario 360º es un instrumento eficaz de conocimiento de uno mismo y de gestión de
desarrollo. Pero no debe ser percibido como un estimulador automático del desarrollo. Es
preciso que esta persona posea una aptitud real para aprender, y es preciso que encuentre en
su entorno profesional otras fuentes de informaciones, y también apoyo y consejos.
El éxito de la implantación de un 360º es función de las características del entorno
organizacional, en particular, de la importancia de la implicación del personal en todos los
niveles, así como de la voluntad de la organización de favorecer el desarrollo personal. 

El participante debe empezar por responder él mismo el cuestionario, ya que el objetivo central
consiste en comparar la percepción que tiene de sí mismo con la descripción de los demás. A

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continuación tendrá que elegir a las personas que deberán hacerse cargo de hacer las demás
evaluaciones, eligiendo solo a aquellas personas que realmente tienen la oportunidad de
observar a la persona a la que hay que describir. Puede pedir a:
- su jefe
- sus colaboradores y subordinados
- sus colegas y sus homólogos
- sus clientes
- sus proveedores
- sus amigos, los miembros de su familia.
Recordemos que ninguna de las informaciones contenidas en el informe de 360º será
comunicada a la jerarquía y no hay por qué temer que las evaluaciones sean utilizadas para
justificar decisiones relativas a salarios u promociones. La persona está, por tanto, interesada
en aprovechar la oportunidad para recibir informaciones completas, diversas, sinceras y
confidenciales, antes que por recibir una descripción halagadora.

A diferencia de los cuestionarios 360º, las encuestas sobre la moral o sobre las actitudes y las
necesidades del personal suelen combinar un cuestionario con entrevistas individuales o en
grupo. Además por lo general, las preguntas se refieren al ambiente de la empresa, las
relaciones humanas y fuentes de satisfacción. Por lo general, los resultados no se comunican a
los que han respondido a ellas. Evidentemente, este no es el caso de los 360º: los resultados se
comunican exclusivamente al participante que elige sus propios observadores. Por lo tanto los
datos recogido con un 360º también pueden aportar informaciones muy valiosas sobre la
organización, en términos de grupal assets.
Los test de aptitudes, así como los cuestionarios de personalidad, tienen por objeto aportar a
los agentes de decisión responsables de gestionar el reclutamiento, la movilidad, la carrera del
personal, informaciones cuya síntesis les permitirá tomar una decisión. Podemos decir que
estos instrumentos clásicos pretenden proporcionar una evaluación lo más objetiva y cierta
posible. Mientras que los cuestionarios de 360º describen la realidad tal y como es percibida
por el entorno de la persona que realiza el 360º. El objetivo del 360º es hacernos reflexionar
sobre la imagen que damos a los demás, comparar esta imagen con la imagen que nos gustaría
dar y con las imágenes que hemos dado en otras circunstancias.
En general, el 360º no es una nueva forma de evaluación profesional. Es un sistema que
permite, en efecto, atribuir primas y recompensas con un valor motivador, contribuye a la
gestión de las sucesiones y a la identificación de los potenciales. Los 360º evalúan las
competencias y no los resultados, en un contexto de desarrollo futuro y no pasado. 
Lo cual no impide que los cuestionarios 360º tengan puntos en común con los instrumentos
clásicos de evaluación. Lo importante es obtener respuestas sinceras y que se correspondan el
máximo posible con la realidad. Otro punto en común, esta vez con los muy numerosos tests de
aptitudes: los 360º se refieren a comportamientos observables.

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El informe de evaluación que se le entrega a la persona, no debe permitir ahorrarse una
reflexión personal. La presentación de informaciones debe ir seguida de un trabajo personal de
interpretación que sólo puede realizar el propio individuo, ya que él es el único que conoce en
profundidad el contexto social, técnico y cultural de la organización y del departamento en el
que trabaja. Por lo tanto es preciso que pueda conocer todas las informaciones que se refieren
a él, que sepa cómo se han obtenido las calificaciones que han servido para elaborar los
perfiles, cómo se han calculado las puntuaciones individuales y como se han establecido y
posteriormente utilizado las normas.
Normalmente, los informes de 360º suelen ir acompañados de una guía que facilita su lectura y
utilización. Incluirá, por lo tanto consejos relativos a la investigación de las experiencias que
pueden permitir competencias nuevas.
El objetivo del 360º es el desarrollo de las competencias individuales. Es un proceso que
responde a la voluntad de poner en práctica un desarrollo personal. 

WILLIAMS – Rendimiento del Personal.

Plantea el rendimiento como resultados, y no como conductas. Esto demuestra una preferencia
por los estándares objetivos antes que por los subjetivos. Existen ciertas ventajas: ayuda a
aclarar a los empleados qué es lo que se exige de ellos, logra la aceptación del sistema de
medida, mejora la comunicación, la estructura y operación del sistema de trabajo.

Definición del rendimiento mediante la fijación de objetivos.

- En forma de Cascada: alinear objetivos individuales con organizacionales (visión y misión,
objetivos estratégicos, objetivos por áreas funcionales, objetivos UN, objetivos individuales)
- La Implicación de los empleados queda limitada a alcanzar un acuerdo sobre los objetivos del
puesto.
- Los Acuerdos suelen expresarse como Plan de Acción Escrito denominado Acuerdo de
Rendimiento. Define expectativas: trabajo a realizar, resultados a obtener, competencias
requeridas, medios de control.
- Tipos: Objetivos de Trabajo (tareas principales y resultados)
Objetivos de Desarrollo (mejora en las capacidades y rendimiento)

- Características de los objetivos de trabajo: 

1) específicos
2) definidos como resultados medibles
3) alineados con los objetivos organizacionales

- Función de los objetivos. 

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1) si son desafiantes y difíciles, producen mayor rendimiento siempre que el empleado acepte y
se comprometa.
2) aumentan el interés por la tarea y eliminan el aburrimiento
3) dirigen la atención, movilizan esfuerzos, fomentan la persistencia en el tiempo

- Proceso de fijación de objetivos.

1) conseguir compromiso: apoyo de los superiores, participación en los beneficios, influencia de
colegas, gratificaciones.
2) Expectativa, autoeficacia y habilidad (percepción de la probabilidad de éxito)
3) Posibles problemas: falta de alineación, subjetividad, conflicto entre objetivos, entorno
turbulento, tareas complejas dificultan el establecimiento de objetivos.+

Retribución ligada al Rendimiento (RLR)

Hay pocas pruebas que demuestren los efectos positivos de las políticas de RLR. Se encuentran
dificultades operativas de implantación, y las teorías psicológicas ponen el acento en la
necesidad de una clara definición del rendimiento. Motiva el dinero? Determinar qué aumento
será considerado significativo a los ojos de los empleados. Efecto adverso: insulto. Necesidad
de parte del empleado de percibir el vínculo esfuerzo – rendimiento – recompensa.

Concepto de Justicia en la gestión del rendimiento.

Justicia en los procesos (ligada a la posibilidad de tener VOZ en el proceso)

• Solicitar Input de los empleados antes de ED
• Comunicación Bidireccional durante la entrevista
• Posibilidad del empleado de Rebatir de evaluación 
• El evaluador Conoce el Trabajo
• Los Estándares se aplican consistentemente

Retribución por Equipos: modelo mixto que permite premiar tanto conductas como resultados
(retribución basada en la contribución). En definitiva, precona la evaluación por objetivos como
superior por ser más objetiva, pero luego la desliga de decisiones administrativas como al
retribución, ver Coens y Jenkins.
Recompensas Intrínsecas: reconocimiento, satisfacción, diseño del puesto.

COENS Y JENKINS – ED, por qué no funcionan y cómo reemplazarlas.

Eliminar las evaluaciones de desempeño. Al dejarlas se siente como si estuviéramos optando

por abandonar a las personas y sus necesidades. Pero eliminarlas no significa abandonar sus

15
buenas intenciones. Se trata de tornarse serios en cuanto a esas intenciones y hallar sendas
que logren buenos resultados sin que surjan los eternos problemas.
Desempeño (performance) se define como la manera como alguien o algo funciona. En español
evaluar significa señalar el valor de una cosa. Por lo tanto, evaluación es el proceso mediante el
cual estimamos, apreciamos, o calculamos el valor de algo. Podemos decir, que evaluación de
desempeño es el proceso de señalar el valor o juzgar la manera como alguien funciona.
Cuando hablamos de evaluación, nos concentramos en el proceso por el cual se juzga el
rendimiento individual y el rendimiento de una organización o unidad empresarial. Creemos
que existe evaluación de desempeño cuando todas o la mayoría de las siguientes características
se hallan presentes en un proceso o herramienta individuales:
1) el desempeño, el comportamiento o los rasgos individuales de los empleados se valoran, se
juzgan y/o describen por parte de alguien distinto del empleado.
2) tales valoraciones, juicios y descripciones se relacionan con un período de tiempo específico,
antes que con un producto o proyecto de trabajo particulares.
3) el proceso se aplica sistemáticamente a todos los empleados o a una clase
4) el proceso es obligatorio o inducido por un incentivo extrínseco
5) los resultados de las valoraciones y juicios los conserva alguien en la organización

Propósitos de las Evaluaciones.

Cuando les preguntamos a las organizaciones porque utilizan a las evaluaciones de desempeño,
recibimos diversas respuestas. Pero en general pueden ser seis los propósitos comúnmente
identificados. Las seis categorías funcionales mencionadas son las siguientes:
1. Mejoramiento: el proceso debe ayudar tanto al empleado como a la organización a obtener
mejores resultados, mejorando la eficacia, calidad, la alineación, etc.
2. Tutoría y orientación: proporcionar una herramienta y un marco de referencia administrativo
para brindar tutoría, consejería y motivación a los empleados.
3. Retroalimentación y comunicación: intentan perfeccionar la comunicación entre el
empleado, el supervisor y otros dentro de la organización, lo cual incluye la retroalimentación
sobre el desempeño del empleado.
4. Compensación: se supone que los individuos van a trabajar más. El salario va a ser en teoría
más justo, recompensándose a los empleados más meritorios.
5. Decisiones sobre el personal y desarrollo profesional: intenta proporcionar información que
permita a la organización seleccionar de manera más justa y eficaz a los empleados para
efectos de promoción, suspensión o reducción de planta. Se utilizan para identificar las
necesidades en cuanto a personal y capacitación, y ayudar a los empleados en el desarrollo de
sus carreras.
6. Despidos y documentación legal: deben proporcionar una documentación objetiva e
imparcial, necesaria y útil en las decisiones disciplinarias o en los despidos.

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Conociendo entonces las razones por las cuales se hacen las evaluaciones, la pregunta es
¿funcionan? Las evaluaciones obstaculizan la recepción de retroalimentación y no existe
evidencia sólida de que motiven a las personas o conduzcan a un mejoramiento significativo.
Debido a defectos de diseño inherentes, o las mismas producen datos distorsionados y poco
confiables con respecto a la contribución de los empleados. Y por lo tanto la documentación
resultante no es de utilidad para las decisiones relativas al personal. 

¿Por qué quiere la gente conservar un procedimiento que jamás ha funcionado? En parte las
personas desean las evaluaciones porque sus propósitos son valiosos y la idea de desecharlas
parecería suponer que se abandonan estos propósitos. Piensan que si no hay evaluaciones, no
hay retroalimentación y no se brindará ayuda en cuanto a los problemas de carrera y
desempeño. Creen que su inexistencia supondrá la toma de decisiones arbitrarias sobre ajustes
salariales y avance de carrera. Se aferran a la ilusión de que necesitan de las evaluaciones para
que les indiquen en que situación se encuentran. Dejar las evaluaciones significa que sus
buenos esfuerzos van a pasar desapercibidos y quedarán sin recompensas, que recibirán el
mismo tratamiento que sus pares de nivel inferior.

Supuestos Subyacentes.
La rectificación de las ED suele concentrarse en dos campos: el diseño y la aplicación. Pero el
problema de las evaluaciones se halla bajo la superficie, en la forma de supuestos subyacentes,
premisas básicas y creencias sobre las cuales se levantan las evaluaciones. Estos supuestos, si
bien no están explicitados, se hallan presentes siempre que ponemos en práctica una política o
señalamos una directriz. Los supuestos se aceptan y presuponen sin prueba o demostración
empírica, y reflejan las creencias y valores tácitos de una organización . Los SS son inevitables, y
subyacen en todas las prácticas de RRHH. Para diseñar prácticas y sistemas eficaces de RRHH,
los supuestos deben hacerse explícitos, de manera que puedan ponerse a prueba y evaluarse
en cuanto a su confiabilidad y conveniencia. 
Algunos supuestos y sus alternativas.
Un procedimiento de evaluación puede servir de manera eficaz a varias funciones a la vez / Los
múltiples propósitos de las evaluaciones pueden lograrse mejor mediante procedimientos
separados.
Las personas desean y necesitan conocer su posición, y las evaluaciones se la indican / las
personas desean entender con claridad y tener acceso al conocimiento e información que
influyen sobre las decisiones relativas a su salario, promoción, posición y futuro.
La organización y el supervisor son responsables de la moral, el desempeño y desarrollo de los
empleados / Como adultos sanos, las personas deben responsabilizarse de su propia moral,
desempeño y desarrollo, con o sin el apoyo de la organización. 

Nuestro modo de pensar tiene grandes consecuencias sobre el resultado de nuestros esfuerzos

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y les da forma. No podemos efectuar el cambio que deseamos mientras no tengamos un claro
entendimiento de nuestro pensamiento. Debemos sacar nuestros supuestos a la superficie y
construir alternativas sobre la base de presupuestos nuevos y prometedores.

Tutoría.
Qué entendemos por Tutoría: (a) Guía y dirección, (b) Establecimiento de metas, (c) Retro-
alimentación, (d) Desarrollo y (e) Capacitación y Asistencia. Estos objetivos se pueden resumir
en tres categorías:
Alineación: asegurar que se cumpla con las tareas adecuadas, que los objetivos y prioridades
sean claros.
Motivación: aumentar la confianza, proporcionar estímulo, generar compromiso, animar a las
personas a dar lo mejor de sí.
Aumento de la capacidad: estimular y ayudar a desarrollar el conocimiento, las habilidades, las
competencias necesarias.
En definitiva, el objetivo de la tutoría es el ‘’desempeño mejorado’’.
Qué hacer.
Fomentar la adopción de nuevas funciones por parte de los supervisores.
Crear una diversidad de sistemas de ejecución de libre elección (escoger herramientas da
libertad, cultura de la elección)
Emplear el establecimiento de metas cuando sea eficaz, unas pocas metas siempre funcionan
mejor que una gran número de ellas (metas de conjunto, metas de la unidad de trabajo o de los
departamentos, metas individuales, fomente el compromiso individual y evite las metas
cuantitativas arbitrarias)

Retroalimentación
Se utiliza para transmitir su significado cotidiano en el trabajo, es decir, la información
evaluadora que una persona da a otra sobre como esta se ha desempeñado en el trabajo. Es
positiva cuando se le dice a una persona que ha hecho algo bien. Es negativa cuando se trata de
la comunicación de que algo se hizo incorrectamente, pero no se refiere a críticas.
La evaluación no es un vehículo eficaz de retroalimentación. En reemplazo de las evaluaciones,
abogamos por un tipo nuevo de ambiente de trabajo, una cultura en la cual los empleados son
responsables de obtener su propia retroalimentación, y donde ésta no es un evento anual sino
una aspecto que forma parte de las interacciones y el aprendizaje.
Las condiciones para una retroalimentación eficaz:
- el emisor de la retroalimentación es una fuente creíble
- el emisor de la retroalimentación es confiable
- la retroalimentación se transmite con buenas intenciones
- el momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados
- la retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva

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- el mensaje de la retroalimentación es claro
- la retroalimentación es útil para el receptor, quien debe saber interpretar el mensaje (debe
estar capacitado para recibir la retroalimentación).

El ruido en la retroalimentación es algo más que el ruido físico, puede afectar la capacidad del
emisor o la capacidad del receptor de escucharlo. Y también las características de diseño
comunes de las evaluaciones crean ruido:
- el empleado sabe que el resultado de la retroalimentación se podrá a perpetuidad en su
expediente personal
- se exige al empleado firmar el documento
- la retroalimentación la transmite una persona con una posición de poder formal, como el
supervisor o el administrador.

¿Que hacer?
Ilustre, eduque y capacite a los individuos en cuanto a la retroalimentación útil
Cree conciencia sobre las herramientas de comunicación no relacionadas con el retro-
alimentación y su uso (reuniones de departamentos, o de equipo)
La eliminación de las evaluaciones no es una meta, sino un obstáculo que se opone al logro de
la meta. Abandonarlas nos da una nueva libertad, la de pensar en formas distintas sobre la
manera de dar rienda suelta al espíritu humano en nuestros sitios de trabajo. Construir una
cultura que haga esto posible. Pero aprender y transformar tomará tiempo.
Crear alternativas para las evaluaciones es lo que debemos hacer.
Todas las evaluaciones tienen un supuesto, que es la fuerza motriz reflejada por el control...
(Valoración de equipo, tarjetas de medición de desempeño, retroalimentación de 360º,
evaluaciones basadas en el conocimiento, etc.)

FOUCAULT – Vigilar y Castigar

El poder disciplinario tiene como función principal la de ‘’enderezar conductas’’, para retirar
mejor y sacar más. No encadena las fuerzas para reducirlas; lo hace de manera que a la vez
pueda multiplicarlas y usarlas. En lugar de plegar uniformemente y en masa lo que le está
sometido, separa, analiza, diferencia. La disciplina ‘’fabrica’’ individuos. El éxito del poder
disciplinario se debe al uso de instrumentos simples: la inspección jerárquica, la sanción
normalizadora y su combinación en un procedimiento que le es específico: el examen.

La Vigilancia Jerárquica.
El ejercicio de la disciplina supone un disciplina supone un dispositivo que coacciona por el
juego de la mirada; una aparato en el que las técnicas que permiten ver inducen efectos de
poder, y donde los medios de coerción hacen visibles a aquellos sobre quienes se aplican.

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El campamento militar es el diagrama de un poder que actúa por el efecto de una visibilidad
general. Durante mucho tiempo se encontrará en el urbanismo, la construcción de ciudades
obreras, los hospitales, los asilos, las prisiones y orfelinatos este modelo, o al menos su
principio subyacente: el encaje espacial de las vigilancias jerarquizadas. Se desarrolla una
problemática: la de una arquitectura que no está hecha simplemente para ser vista, o para
permitir un control externo, sino para permitir un control interior. La arquitectura pasa a ser un
operador para la transformación de los individuos, obrar sobre aquellos a quienes abriga,
permitir la presa sobre su conducta, conducir hasta ellos los efectos del poder, modificarlos.
El aparato disciplinario perfecto permitiría de una sola mirada verlo todo perfectamente. Un
punto central sería el lugar de convergencia para todo lo que debe ser sabido: el ojo perfecto al
que nada se sustrae.
En las fábricas, se aplica un control intenso, continuo, que recorre todo el proceso de trabajo;
no recae sólo sobre la producción, sino que toma en cuneta la actividad de los hom-bres, su
habilidad, manera de trabajar, rapidez, celo, conducta. A medida que el aparato de producción
se hace más complejo, las tareas de control se hacen más necesarias y difíciles. Vigilar pasa a
ser una función definida, pero que debe formar parte del proceso productivo, debe
acompañarlo en su duración. Se hace indispensable un personal especializado, distin-to de los
obreros. La vigilancia pasa a ser un operador económico decisivo, siendo a la vez pieza del
aparato productivo y engranaje del poder disciplinario.
El poder en la vigilancia jerarquizada no se tiene como una cosa, funciona como una maqui-
naria. Lo cual permite ser a la vez a la vez absolutamente indiscreto, ya que está por doquier y
siempre alerta, no deja ninguna zona de sombra; y absolutamente discreto ya que funciona
permanentemente y en silencia.
La sanción normalizadora.
En el corazón de todo sistema disciplinario funciona un pequeño mecanismo penal, con sus
propias leyes, delitos, formas de sanción, instancias de juicio. Las disciplinas establecen una
infra-legalidad: califican y reprimen un conjunto de conductas que su relativa indiferencia hacía
sustraerse a los grandes sistemas de castigo. En el taller reina una micro penalidad del tiempo,
de la actividad, de la manera de ser, de la palabra, del cuerpo, de la sexualidad.
Lo que compete a la penalidad disciplinaria es la inobservancia, todo lo que no se ajusta a la
regla, las desviaciones. Como su función es reducir las desviaciones, debe ser correctivo. 
El castigo, en disciplina, no es sino un elemento de un sistema doble: gratificación y sanción. Y
este sistema es el que vuelve operante el proceso de encauzamiento de la conducta. Este
mecanismo de dos elementos permite cierto número de operaciones: la clasificación de
conductas a partir de los valores opuestos de bien y mal; el balance punitivo de cada uno en
función de una economía penal. A través de esta microeconomía de la penalidad perpetua, se
opera una diferenciación de individuos, de sus virtudes, nivel o valor. La disciplina, al sancionar
actos, calibra los individuos.
La distribución según grados tiene un doble papel: señalar las desviaciones, jerarquizar las

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cualidades, las competencias y las aptitudes, pero también castigar y recompensar. La disciplina
recompensa por el único juego de los ascensos, permitiendo ganar rangos y puestos, castiga
haciendo retroceder (visible a los ojos de todos: White collar). La clasificación que castiga debe
tender a borrarse: la clase vergonzosa no existe sino para desaparecer.
En suma, el arte de castigar no tiende a la expiación ni a la represión. La penalidad perfecta
atraviesa todos los puntos, y controla todos los instantes de las instituciones: compara,
diferencia, jerarquiza, homogeniza, excluye: normaliza. El poder de normalización obliga a la
homogeneidad; pero individualiza al permitir las desviaciones.

El Examen.
El examen combina técnicas de la jerarquía que vigila y las de la sanción que normaliza. Es una
mirada normalizadora, una vigilancia que permite calificar, clasificar y castigar. Estable-ce sobre
los individuos una visibilidad a través de la cual se los diferencia y sanciona.
La superposición de las relaciones de poder y saber adquieren en el examen toda su notoriedad
posible. Se habla a menudo de la ideología de las ciencias sociales, pero su tecnología misma,
ese procedimiento tan familiar del examen, utiliza unas relaciones de poder que permiten
obtener y construir cierto saber.
El examen lleva consigo un mecanismo que une a cierta forma del ejercicio del poder con cierto
tipo de formación de saber.
a) el examen invierte la economía de la visibilidad en ejercicio del poder. El examen es la
técnica por la cual el poder, en lugar de emitir los signos de su potencia, en lugar de imponer su
marca a sus sometidos, mantiene a éstos en un mecanismo de objetivación.
b) el examen hace entrar también la individualidad en un campo documental. El examen que
coloca a los individuos en un campo de vigilancia los sitúa en un espesor de documentos que
los captan e inmovilizan. Otro elemento es la puesta en correlación de estos elementos: la
acumulación de documentos, puesta en serie, comparación, clasificación, categorización,
establecimiento de medias y normal. El examen abre la posibilidad de construcción del
individuo como objeto descriptible, para mantenerlo en sus rasgos singulares, bajo la mirada de
un saber permanente; y la construcción de un sistema comparativo que permite la medida de
fenómenos globales.
c) el examen, rodeado de sus técnicas documentales, hace de cada individuo un ‘’caso’’ que
constituye un objeto para el conocimiento y una presa para el poder. Los procedimientos
disciplinarios rebajan el umbral de la individualidad y hacen de la descripción un medio de
control y dominación.

EL PANOPTISMO.

Individualizar a los excluidos, pero servirse de los procedimientos de individualización para

marcar exclusiones: esto es lo que ha sido llevado a cabo por el poder disciplinario en el asilo

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psiquiátrico, la penitenciaría, el correccional, los hospitales, los orfelinatos, y demás instancias
de control individual, funcionan de doble modo: el de la división binaria (loco-cuerdo,
peligroso-inofensivo, normal-anormal) y el de la asignación coercitiva (quién es, dónde debe
estar, cómo reconocerlo, cómo ejercer sobre él una vigilancia constante). Todos los
mecanismos de poder que se disponen en torno de lo anormal para marcarlo y diferen-ciarlo,
componen estos dos formas.
El panóptico de Bentham es la figura arquitectónica de esta composición. Se invierten los
principios del calabozo (encerrar, privar de luz y ocultar) sólo se conserva la primera. Esto
permite evitar las masas compactas, tumultuosas. Cada cual, en su lugar, está encerrado en una
celda en la que es visto de frente por el vigilante, pero los muros laterales le impiden entrar en
contacto con sus compañeros. Es vista, pero no ve; objeto de una información, nunca sujeto en
una comunicación. Ésta es la garantía del orden. 
De ahí el efecto mayor del panóptico: inducir en el detenido un estado consiente y permanente
de visibilidad que garantiza el funcionamiento automático del poder. Hacer que la vigilancia sea
permanente en sus efectos, incluso si es discontinua en su acción. Dispositivo importante, ya
que se automatiza y des-individualiza el poder. Este tiene su principio menos en una persona
que en cierta distribución concertada de los superficies, de las miradas. Poco importa quién
ejerce el poder, o qué lo anima.
El Panóptico hace obra de naturalista; permite establecer las diferencias. En los obreros,
permite notar las aptitudes de cada cual, comparar el tiempo que tardan en hacer una tarea, y
calcular su salario si se les paga por obra. En cuanto al aspecto laboratorio, el Panóptico puede
ser utilizado como máquina de hacer experiencias, modificar comportamientos. 
El Panóptico es polivalente en sus aplicaciones: siempre que se trate de una multiplicidad de
individuos a los que haya que imponer una tarea o conducta, puede ser utilizado. En cada una
de sus aplicaciones, permite perfeccionar el ejercicio del poder: garantiza su economía
garantiza su eficacia por su carácter preventivo, su funcionamiento continuo y sus mecanismos
automáticos. El esquema panóptico, sin anularse ni perder ninguna de sus propiedades está
destinado a difundirse en el cuerpo social; su vocación es volverse en él una función
generalizada.
La extensión de las instituciones disciplinarias no es otra cosa que el aspecto más visible de
diversos procesos más profundos:
a) la inversión funcional de las disciplinas. Al poder disciplinario se le pedía originalmente que
neutralizara los peligros; se le pide ahora el desempeño de un papel positivo, haciendo que
aumente la utilidad posible de los individuos. Las disciplinas funcionan como técnicas que
fabrican individuos útiles. De ahí que se liberen de su posición marginal en los confines de la
sociedad, y tiendan a implantarse en los sectores más centrales de la sociedad. 
b) la enjambrazón de los mecanismos disciplinarios. Los mecanismos disciplinarios tienden a
desinstitucionalizarse, salir de las fortalezas cerradas y circular en estado libre: las disciplinas
masivas y compactas se descomponen en procedimientos flexibles de control, que se pueden

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transferir y adaptar. Grupos religiosos, asociaciones de beneficencia, desempeña-ron durante
mucho tiempo este papel de organización de disciplina de la organización.
c) la nacionalización de los mecanismos de disciplina. Las funciones de disciplina social ha sido
recobrada por el aparato de policía. Si bien la policía como institución ha sido organiza-da bajo
la forma de un aparato del Estado, el tipo de poder que ejerce, los mecanismos y elementos
que aplica son específicos. Para ejercitarse, el poder debe apropiarse de instrumentos de
vigilancia permanente, exhaustiva, omnipresente, capaz de hacerlo todo visible, pero a
condición de volverse ella misma invisible.
La disciplina no puede identificarse con una institución o aparato. Es un tipo de poder, una
modalidad que implica instrumentos, técnicas, procedimientos, es una física o anatomía de
poder, una tecnología. 
La formación de la sociedad disciplinaria remite a cierto número de procesos históricos amplios
de tipo económico, jurídico-político, científico, etc. 
a) de manera global, las disciplinas son técnicas para garantizar la ordenación de las
multiplicidades humanas. Pero lo propio de las disciplinas es que intentan una táctica de poder
que responde a tres criterios: hacer el ejercicio del poder lo menos costoso posible; hacer que
sus efectos alcancen su máximo de intensidad; y aumentar la docilidad y utilidad de todos los
elementos del sistema. Este objetivo responde a una coyuntura histórica: el gran impulso
demográfico del XVIII; y el crecimiento del aparato productivo. El crecimiento de la economía
capitalista ha exigido la modalidad de poder disciplinario, cuyas fórmulas genera-les (los
procedimientos de sumisión de fuerzas y cuerpos, la anatomía política) pueden ser puestos en
acción a través de regímenes políticos, aparatos e instituciones diversas.
b) el proceso por el cual la burguesía ha llegado a ser la clase políticamente dominante se ha
puesto a cubierto tras la instalación de un marco jurídico, y a través de la organización de un
régimen parlamentario y representativo. Pero el desarrollo y generalización de los dispositivos
disciplinarios ha constituido la otra vertiente de estos procesos. Mientras los sistemas jurídicos
califican a los sujetos de derecho según normas universales, las disciplinas clasifican,
especializan, distribuyen a lo largo de una escala, reparten en torno a una norma, jerarquizan
unos con otros.
c) la novedad en el XVIII es que estos procedimientos alcanzan un nivel a partir del cual
formación del saber y aumento del poder refuerzan un proceso circular. Las disciplinas
franquean el umbral tecnológico. El hospital, la escuela y la fábrica han llegado a ser unos
aparatos tales que todo mecanismo de objetivación puede valer como instrumento de
sometimiento, y todo aumento de poder da lugar a unos conocimientos posibles. Doble
proceso: desbloqueo epistemológico a partir de un afinamiento de las relaciones de poder;
multiplicación de los efectos de poder gracias a la acumulación de conocimientos nuevos. Lo
que la investigación (jurídica, administrativa, criminal, religiosa) fue para las ciencias de la
naturaleza, el análisis disciplinario lo ha sido para las ciencias del hombre: la psicología, la
psiquiatría, la criminalística, y otros campos.

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Modulo 2: 
MODULO: CAPACITACION

BLAKE: Capacitación, recurso dinamizador en las organizaciones.

La responsabilidad del sistema de capacitación es poner a las personas en condiciones de hacer
lo que tienen que hacer. Es necesario resolver un problema de capacitación cuando se necesita
que alguien haga algo que no sabe hacer.

Requerimientos. Las organizaciones le requieren al servicio de capacitación que éste les

asegure: 
- que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización;
- que lo que se enseñe sea aprendido;
- que lo aprendido sea trasladado a la tarea;
- que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

Relación entre lo que se necesita y lo que se enseña.

Las organizaciones no fueron hechas para capacitar gente. La capacitación es un medio para el
logro de objetivos que sí les son propios. Por lo tanto, los esfuerzos formativos deben
responder a necesidades organizacionales. Es preciso: 1) detectar la necesidad; 2) analizarla, en
términos de otras necesidades que puedan influir en la resolución del problema organizacional;
3) evaluarla, en términos de costo-beneficio. Sintetizando, podemos decir que una necesidad
debe poder expresarse indicando:
- qué situación justifica la acción de capacitación;
- qué es lo que se quiere lograr;
- qué cosas, que hoy no pueden hacer, harán las personas;
- qué cosas deberán ser aprendidas.

Relación entre lo que se enseña y lo que se aprende.

No todo lo que se enseña se aprende y no todos los participantes de una misma situación de
aprendizaje aprenden lo mismo. Pero si se respeta el postulado de que lo que se enseña es
efectivamente lo que se necesita, entonces es imprescindible que los participantes aprendan

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todo lo enseñado. Aquí es donde entra en juego la selección de las técnicas y los medios.
Aparece el rol de diseñador educativo: técnico preparado para crear, a partir de la selección de
técnicas apropiadas y sus combinaciones, las situaciones de aprendizaje más adecuadas de
acuerdo a las características de la situación. 

Traslado del aprendizaje a la tarea.

Esta es la etapa más difícil, sobre todo en el caso de tareas que pueden ser hechas de más de
una manera, y el aprendizaje requiere del abandono de un hábito consolidado. No basta con
que el participante perciba las ventajas de modificar el hábito; será necesario que se creen las
condiciones estímulo necesarias en el puesto de trabajo.
Toda capacitación implica una modificación en el cambio de las relaciones, incluyendo la
estructura de poder. Toda situación contiene una lista de inhibidores del uso del aprendizaje: lo
desconocido, la inercia de los usos y costumbres, celos, envidias, amenazas, falta de tiempo o
recursos, intolerancia, impaciencia, desinterés, desconfianza, etc. La línea debe estar
comprometida e involucrada con el problema que justificó la actividad de capacitación.

Sostenimiento en el tiempo.
Hay que tener en cuenta la frecuencia en el uso de lo aprendido, el paso del tiempo (lo que se
llama curva del olvido), la distorsión que se produce al incorporarse vicios o ahorros de
esfuerzo que van produciendo abandonos de ciertas partes, que a veces llegan a desvirtuar por
completo lo aprendido; y el mantenimiento de la validez de lo aprendido.

Capacitación como manifestación del fenómeno educativo.

Dentro de las ciencias de la educación podemos distinguir, como un conjunto, la educación de
adultos; a su vez, dentro de éste, a un subconjunto que es la educación de los adultos en
relación con su vida de trabajo. Desde este ángulo, la capacitación es la parte de la educación
de los adultos que se vincula con su vida de trabajo.
Particularidades de la capacitación:
La MISIÓN de la capacitación es poner a las personas en condiciones de hacer lo que tienen que
hacer (no de que la gente lo haga, eso es la misión de la supervisión directa). Así la formación
es un medio y no un fin: se privilegia el hacer, y el saber está en función de aquél.
Algo muy importante es la visualización de la UTILIDAD de lo que se aprende. El adulto necesita
ver qué posibilidades que hoy no tiene adquirirá después del aprendizaje, y cuán importante
será acceder a ellas. Una de las particularidades de la capacitación es el alto grado de exigencia
que tienen el por qué y el para qué del aprendizaje, su utilidad y sus consecuencias, y lo claro
que esto resulta para los involucrados.
La DECISIÓN de hacer los esfuerzos educativos para salvar la brecha entre lo que la persona
sabe y lo que le demanda su puesto ya no es una decisión personal y pasa a ser un requisito del
puesto, el cual no podrá ser desempeñado sin esos conocimientos. Pero existe otra demanda,

25
no relacionada con los requerimientos del puesto: vinculada con oportunidades de crecimiento
por vía del aprendizaje. 
El TIEMPO destinado a la capacitación es restado a las operaciones directas y, por tanto,
significa costos. Las restricciones de tiempo son una constante en capacitación. 
Una cuarta particularidad es el COMPROMISO CON EL RESULTADO por parte del capacitador.
En la educación formal, si el alumno no aprende se va, mientras que en la capacitación, si el
alumno no aprende se va el profesor. El proceso se centra en el aprendizaje más que en la
enseñanza.
Otra particularidad es el peso de la capacitación INFORMAL: tiene la fuerza de los hechos, se
asocia con situaciones de éxito/fracaso y sus consecuencias. Por lo tanto, se deben armonizar
ambas instancias, formal e informal.

Requerimientos que se le hacen a la capacitación.

1) Sujetarse a las reglas del juego de la organización. (estar en la frontera donde se producen
los cambios: proponiendo innovaciones y mejoras, pero desde adentro de la cultura de la
organización; estar cerca del negocio y guardar relación costo-beneficio)
2) Requerimientos de la Educación para Adultos: percepción de utilidad; la participación del
que aprende; el compromiso con el proceso de aprendizaje por parte de la organización; el
compromiso del coordinador; el uso de la experiencia de los participantes y la evaluación
permanente, la conexión del aprendizaje con la realidad del participante
3) Las Tecnologías: se deben adoptar las formas más avanzadas de enseñanza activa, centrada
en el alumno, privilegiando el aprendizaje sobre la enseñanza, a la intensidad de la práctica y la
aplicación de conocimientos, la dinámica de grupos, los medios audiovisuales, las experiencias
estructuradas, las formas no presenciales.

La capacitación como herramienta de gestión organizacional.

La capacitación, como proceso modificador de las capacidades de las personas, se transforma
en modificador de la calidad de la gestión. 
La materia prima en capacitación es una trilogía compuesta por los Conocimientos, las Habi-
lidades y la Actitudes. Los conocimientos son datos que se refieren a una noción o concepto.
Los conocimientos pueden ser registrados por las personas mediante la ‘’adquisición’’, pero
también pueden guardarse fuera de ellas: ej. libros. Las habilidades, acciones expresadas con
verbos, requieren para su ejercicio del uso de algún conocimiento, ya que las habilidades ponen
conocimientos en acción. El caudal de conocimientos con que se encare el ejercicio de una
habilidad determinará la riqueza y calidad de ésta, pero la adquisición de conocimientos no
garantiza el desarrollo de una habilidad. Poner conocimientos en acción requiere ciertas
actitudes, que componen el conjunto de predisposiciones, posturas personales, forma de ver
las cosas, con que encaramos una acción. Las actitudes son condicionantes de la forma en que
una acción se desarrolla.

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Servicio Interno. 
La capacitación, como todo servicio interno de la organización, es una función intermedia. Es
un servicio interno que se cumplirá bajo cualquier forma cada vez que alguien deba conocer
una tarea, desarrollar una actividad o asumir una actitud. Es posible visualizar sus aportes en el
incremento de la productividad, el aumento de la calidad de las tareas, la mejora de la moral, el
uso correcto de recursos, la implementación de cambios y el desarrollo de personas.

Detección de Necesidades.
1) Nivel Funcional. Debemos detectar lo que debe ser enseñado como requerimiento de la
función. Se resuelve en el aula
2) Nivel Situacional. Detectar necesidades relacionadas con las condiciones en las que deberá
desempeñarse la persona. Se resuelve en la propia situación de trabajo.
3) Nivel Personal. Cada persona plantea la necesidad de resolver ciertos aprendizajes que
provienen de las características individuales de quien desempeña la función.

Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la
organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer
quienes deben efectuarla de conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su
ejecución en dicho nivel.
1) Necesidades por Discrepancia.
Se detecta cuando una tarea está efectuándose insatisfactoriamente, es decir que lo que se
obtiene discrepa con lo que se desea obtener, y la diferencia obedece a un déficit de
conocimientos, habilidades o actitudes.
2) Necesidad por Cambio.
Se detecta cuando una tarea es modificada en su forma de realización, y los conocimientos
existentes no habilitan para la nueva ejecución.
3) Necesidad por Incorporación.
Se detecta cuando se agrega una nueva tarea o función.

Una vez detectada, se analiza la necesidad, determinando si la necesidad es una situación que
exhibe carencia de CHA o si por el contrario estamos frente a una demanda de otro tipo, que
haría estéril cualquier acción educativa. Deberán identificarse otras causas del problema que
acompañan la necesidad de capacitación y revisar si es posible hacer algo al respecto.
Cuando una necesidad ha sido detectada, hay que expresarla en términos de conducta final,
que anticipe las características del resultado esperado. La conducta final estará compuesta por: 
1) justificación institucional: el por qué de la actividad de capacitación;
2) objetivos generales: el para qué de la actividad, lo que se quiere obtener; 
3) objetivos operacionales: qué operaciones, tareas o ejecuciones deberá estar en condiciones

27
de efectuar el participante al final del proceso. Debe expresar una acción observable o al
menos verificable;
4) objetivos de aprendizaje: lo que el participante deberá hacer para demostrar que ha logrado
el aprendizaje.

Política de Capacitación.
La capacitación debe concretar su función de servicio dentro de un marco político coherente
con el conjunto ideológico de la cultura de la organización. Las políticas pueden desarrollarse
sobre dos variables: el desempeño de la tarea, y el desarrollo de las personas, dando lugar a
cuatro modalidades políticas: 

- desemp tarea + desemp tarea

- desarrollo Beneficio Operativa
+ desarrollo Desarrollo Integrada

Beneficio: la capacitación es un beneficio que se les da a las personas, baja relación con las
necesidades de la org // Desarrollo: se centra en el crecimiento de la persona // Operativa: se
centra en la mejora de la performance // Integrada: centrada igualmente en el desarrollo de la
persona y el desempeño en la tarea.
Una política igualmente válida es la tercerización de los servicios de capacitación. Beneficios se
ajusta a las variaciones de la dda, posibilita compartir con otras organizaciones los servicios
expertos, permite acceso a las novedades tecnológicas, reduce la inversión. 

Financiación.
La mejor manera de evitar el recorte de presupuesto es hacer que no exista: si la capacitación
es parte de un proyecto organizacional, la reserva financiera debe estar dentro del proyecto y
no afuera. Si el servicio de capacitación consigue desarrollar estrategias claramente vinculadas
a los proyectos prioritarios, pocas actividades caerán dentro del presupuesto de capacitación.

Roles del Servicio de Capacitación.

Roles Funcionales.
El Administrador: Siempre hay alguien que ‘’gerencia’’ la capacitación: las políticas de
capacitación, la detección de necesidades, la planificación, asignación de prioridades, obtención
y administración de recursos, control de resultados son tareas propias de este rol.
El Diseñador: definida una necesidad, el diseñador genera una respuesta educativa con la que
será atendida. La guía del rolplay, una guía de estudio, una secuencia de instrucción
programada, el texto de un audiovisual, ejercicios prácticos, etc: los diseñadores son libretistas
de una situación de aprendizaje, y determinan la mejor manera de enseñar de acuerdo a las
personas, los medios, los plazos y la organización.

28
El Coordinador: el responsable de crear la situación de aprendizaje, de crear condiciones para
que las personas aprendan. Debe saber generar sistemas de relaciones que estimulen el
aprendizaje, manejar el conflicto potencial, controlar los tiempos y ritmos, comprobar el
aprendizaje y generar oportunidades de recuperación. 
El Asesor: formas de intervención de la persona a cargo de la capacitación en actividades que
no son de capacitación: DdP, selección, planeamiento y otras actividades en las que la
proximidad con la actividad de capacitación es muy grande. 
Roles Auxiliares.
El experto en contenidos. El que domina los conocimientos que se deben administrar, es el
banco de datos.
El modelo interno. Persona que ya está desempeñando el comportamiento deseado o se acerca
bastante. Demuestran que la conducta es posible y deseable. Le tiene que ‘’ir bien’’.
El validador. Personas que tienen claro el valor de cada conocimiento en relación con el logro
del un desempeño. Contribuye a la selección adecuada de contenidos.
El agente de cambio. Personas que influyen con su capacidad de propuesta, su claridad
estratégica, su visión del negocio, del entorno, etc. predicen escenarios futuros.

GORE: Educación en las Empresas

Una visión amplia de la educación nos puede mostrar que la propuesta educativa real excede
en mucho a la escolar, y puede agruparse en tres segmentos.
Formal: se lleva a cabo en escuelas o instituciones educativas, conduciendo a títulos.
No Formal: a través de cursos, seminarios o talleres, permite adquirir conocimientos
específicos. Se valora por la utilidad, el placer o prestigio. 
Informal: proviene del ambiente mismo: museos, cines, teatros, conferencias, e incluye
estímulos más globales: reuniones, vida en familia, interacción con los demás, aún cuando la
intencionalidad sea mediata o poco evidente. 
Estas categorías clasifican también el grado de estructuración o sujeción o reglas nítidas y
preestablecidas de una actividad formativa. 

¿Evaluar el proceso o el resultado?

El esquema clásico de Kirkpatrick divide la evaluación en cuatro niveles: Reacción (las opiniones
de los participantes), Aprendizaje (qué nuevas habilidades desarrollaron los participantes), Uso
(qué aplica el participante) y Resultados (qué cambios se operaron en la producción). Esta
clasificación evalúa el resultado de la actividad formativa. Un enfoque alternativo, basado en el
proceso, es el de ‘’mejora permanente’’: mecanismos de evaluación sobre la marcha, evaluar
durante todo el programa, que permita corregir desvíos. Ya no se evalúa sólo al participante o
al programa, sino que se evalúa la inserción del programa, su arraigo en la cultura y el balance
entre necesidades y adaptación. 

29
BLAKE, ARTUS y BARRETO. Detección, análisis y evaluación.
Necesidad por Discrepancia.
Detección de Necesidades.
Se debe determinar: cómo se manifiesta el problema, si lo que la gente hace o deja de hacer es
una causa del problema, cuál es el comportamiento deseable, si alguien cumple con esos
estándares, cuál es la diferencia ente desempeño actual y deseado, si es significativa, si existe
una carencia de CHA, qué otras causas reconoce el problema (condiciones de trabajo, sistema
de supervisión, sistema de premios y castigos, causas personales).
Etapa de Análisis.
Se debe determinar: si se realizó alguna vez la tarea en la forma deseada (cambio o
incorporación no atendida), con qué frecuencia (sistema consecuencias), si la discrepancia es
generalizada o aislada (múltiples causas).
Etapa de Evaluación.
Se debe determinar: cuánto cuesta el problema, cuál es el beneficio de resolverlo, qué acciones
de capacitación son necesarias, si éstas permiten por sí solas resolver el problema, costo de la
solución, comparación entre costo de la solución y del problema.

Necesidad por Cambio o Incorporación. 

Se debe determinar: en qué consiste el cambio o la incorporación, si es importante, qué CHA
requiere, qué CHA deben incorporarse, si las personas están en condiciones de incorporarlas, a
cuántas personas involucra, cuál es el tiempo de implementación, cuál es el grado de
necesidad.

BLAKE: Motivación para el aprendizaje.

El participante está motivado para aprender cuando toma conciencia de que alguien espera
algo de él, y no se lo puede dar. El aprendizaje es un medio para mejorar su trabajo, su fin es
que realice mejor o de diferente forma lo que hace hoy. Pero no sólo debe haber una
necesidad, también debe haber un deseo. Hay motivación cuando se logra armonización entre
los intereses de las personas y la organización. 
Requisitos para la motivación:
1. Conciencia de que algo me falta y estar insatisfecho por no poseerlo
2. Creer que las cosas pueden cambiar.
3. Creer que debe hacer algo para que las cosas cambien.
Lo que se puede hacer para motivar:
1. Antes: demostrar el valor y la utilidad de lo que se aprenderá.
2. Al Comenzar: respetar la realidad de los participantes, vincular lo que se aprende con el
proyecto personal, demostrar capacidad de desarrollar potencialidades.

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3. Durante: diseño cuidado que demuestre que es una actividad pensada, facilitar la percepción
de logros.
4. Después: plan de ayuda para trasladar lo aprendido a la tarea, ayudar a visualizar los cambios
producidos gracias a lo aprendido.

ARTUS - El proceso de enseñanza-aprendizaje en la capacitación laboral

Aprender significativamente supone la posibilidad de las personas de atribuir significado a lo
que deben aprender, estableciendo relaciones sustantivas y no arbitrarias con lo que ya
conocen. Implica revisión, modificación y enriquecimiento de lo ya adquirido a partir de la
asimilación de lo nuevo. Para que se produzca es necesario que se den 3 tipos de condiciones:
- que esta información sea coherente, clara, organizada, no arbitraria ni confusa
- que las personas dispongan de los conocimientos previos pertinentes
- que exista una actitud favorable para aprender significativamente, es decir que las personas
esté motivadas para relacionar lo que aprenden con lo que ya saben.

La funcionalidad del aprendizaje

Esto alude a que las competencias adquiridas puedan ser efectivamente utilizadas cuando las
circunstancias de trabajo así lo exijan. Cuanto mayor sea el grado de significatividad del
aprendizaje realizado, tanto mayor será su funcionalidad pues podrá relacionarse con un
abanico más amplio de nuevas situaciones y nuevos conocimientos.
¿Por qué es importante favorecer este tipo de aprendizaje significativo?
- porque es menos sensible a las interferencias y mucho más resistente al olvido.
- porque favorece la transferencia a la tarea
- porque posibilita la autonomía de las personas para afrontar nuevos problemas
- porque puede ayudarnos a satisfacer los requerimientos organizacionales.

Componentes del Diseño Didáctico.

Los Objetivos
Representan los logros que se espera que alcancen los participantes a los largo del proceso de
capacitación. Se definen a partir de los objetivos operacionales (qué necesita saber hacer la
gente en su puesto de trabajo, o que estará apta para hacer una vez finalizado el curso de
capacitación y regresado a su trabajo). 

Los contenidos de aprendizaje

Es aquello que se quiere enseñar. Cualquier saber que sea factible de ser aprendido, es
susceptible de convertirse en contenido a enseñar. Los contenidos pueden ser conceptos,
principios, procedimientos, valores, normas y actitudes. El trabajo con los contenidos de la

31
capacitación involucra una primera tarea de selección y una segunda de organización.
Con respecto a la tarea de selección de los contenidos, tener en cuenta:
• su adecuación a los objetivos de la actividad
• su adecuación al tiempo disponible
• su significatividad, en cuanto a que guarden relación con los conocimientos previos
• su representatividad, es decir que los contenidos sean un buen reflejo de la tarea
Con respecto a la organización de los contenidos ya seleccionados, es imprescindible realizar un
ordenamiento adecuado de los contenidos a transmitir. Los criterios de secuenciación más
usuales son los siguientes:
• de lo general a lo particular
• de lo simple a lo complejo
• de lo cercano a lo lejano
• basado en el procedimiento

Las técnicas
Constituyen las formas instrumentales para abordar los temas, de modo de facilitar el
aprendizaje significativo. Es conveniente utilizar siempre técnicas variadas, y tener en cuenta
los siguientes aspectos básicos:
- Cuál es el objeto que se pretende alcanzar
- Cuál es la estructura del contenido que se aborda: contenido técnico; contenido actitudinal
- Cuáles son las características del grupo: se conocen, número, edad, perfil y nivel académico,
experiencias previas, grado de cohesión grupal
- La disponibilidad de tiempo y espacio físico

Los recursos auxiliares

Son todos aquellos materiales que nos facilitan el desarrollo de las técnicas de enseñanza-
aprendizaje. Algunos son los siguientes: pizarrón, rotafolios, retroproyector, transparencias, tv
y video, películas, PC y data show. La disponibilidad de cada uno de los recursos teóricamente
necesarios, es algo así como el momento de la verdad, lo que determina la factibilidad concreta
del desarrollo de una técnica. Una excesiva parafernalia de recursos satura y confunde a los
participantes. El abuso de un mismo recurso aburre y pierde efectividad.

La evaluación
Es el proceso por el cual obtenemos información sobre los aprendizajes realizados, que
permite, una vez analizados, formular juicios y tomar decisiones.
Antes: la evaluación diagnóstica (saberes previos, juicios acerca del punto de partida)
Durante: la evaluación parcial o formativa (cómo son asimilados los nuevos conocimientos)
Después: la evaluación final (en que medida se aprendió lo que se enseñó)

32
Estructura y Dinámica de la Fase de Capacitación.

PRIMER MOMENTO: Introducción- Preparación del participante para el aprendizaje

Favorece a la creación de un clima grupal favorable a los nuevos aprendizajes y para la
conformación del grupo como tal. Se intenta lograr una atmósfera cordial, permisiva,
gratificante. Hay cuatro instancias claves:
• Presentación del coordinador y del curso
Como hay una relación asimétrica entre capacitador y capacitados, debemos tratar de reducir
al mínimo dicha asimetría, favoreciendo un clima propenso a la confianza. Explicitar el objetivo
general de la actividad, enfatizando en sus beneficios para la realidad concreta de trabajo de la
gente.
• Encuadre de trabajo
Para su buen funcionamiento, todo grupo requiere del establecimiento de un conjunto de
normas que pauten el comportamiento permitido y prohibido durante la fase de capacitación.
Estas normas provienen de la organización y aluden a variables temporales y disciplinarias.
También hay pautas que define el capacitador, que son de orden técnico-instrumental como los
objetivos operacionales y de aprendizaje, ejes temáticos, contenidos, técnicas, recursos, y
evaluación. La aceptación mutua entre las partes capacitador y participante convierte a las
normas en un contrato entre ambos. 
• Presentación de los participantes
Esta instancia reviste de gran importancia estratégica para la conformación del grupo como tal.
Genere oportunidades para que los participantes hablen de sí mismos, de lo que sienten y no
sólo de sus ideas. 
• Diagnóstico de conocimientos previos
Instancia clave para favorecer el aprendizaje significativo. Podrá averiguar que es lo que saben
del tema, para conocer desde dónde debe partir para abordar la nueva información.

2- SEGUNDO MOMENTO: Presentación de los contenidos de Capacitación

Ya habiendo seleccionado y organizado los contenidos, y conociendo además la realidad
concreta de los participantes, nos introduciremos en el desarrollo temático.
• Introducción la tema
Oficia de puente entre lo que los participantes conocen y la nueva información a la que deben
acceder. Se trata del anuncio de los contenidos a desarrollar. 
• Secuenciación del desarrollo temático
Secuencia el desarrollo del tema de acuerdo con alguno de los criterios mencionados
• Acentuación de puntos clave
Tarea de suma importancia, para dirigir el aprendizaje hacia lo realmente relevante.
• Utilización de ejemplos
Resulta de utilidad recurrir a situaciones relacionadas estrechamente con el trabajo

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• Implementación de técnicas adecuadas y variadas
La exposición oral es la forma más conocida y sencilla de transmitir los contenidos, pero no es
la única ni la mejor. Sugerimos implementar técnicas diversas como análisis de casos, lectura
comentada, discusión en pequeños grupos, juego de roles, etc. Resultará imprescindible que
los participantes elaboren la información, trabajen sobre ella, es decir, que den un paso más
allá de la simple comprensión. 

3- TERCER MOMENTO: La Evaluación de aprendizajes.

• Generación de espacios de puesta en práctica de aprendizajes.
Brindar instancias para que los participantes apliquen los conocimientos en situaciones
problemáticas: método de casos. Este es el momento para que las personas se equivoquen.
• Evaluación parcial o formativa
Se realiza durante la capacitación, y se aplica cuando el instructor lo considere necesario. La
información sobre los aprendizajes sirve para hacer ajustes.
• Devolución de resultados
Proporcionar feedback sobre logros y dificultades trasmitirá seguridad y confianza.
• Evaluación final
Busca verificar el logro de los objetivos de aprendizaje.

PAIN – Capacitación Laboral

La noción de educación permanente.
Para sus creadores, la noción de educación permanente implicaba ubicar la educación a lo largo
de todo el proceso vital. Significa que hay que ocuparse de todos los momentos de la actividad
educativa con un enfoque común. Se planteó el interrogante de si la educación permanente
consistía un campo de acción o un enfoque. El segundo acercamiento implica cuestionar las
estructuras básicas del sistema formal: el monopolio del sistema formal sobre la educación,
para integrarlo en un proceso global y para entenderlo como un vector posible de la actividad
educativa. 
Considerar la educación permanente como enfoque implica integrar al presente dentro de la
educación. El sistema formal se ocupa del pasado y piensa en el futuro: transmite la herencia
cultural y prepara a sus alumnos para ser ciudadanos más tarde. Uno de los aportes más
interesantes del concepto de educación permanente es que el presente apare-ce como factor,
como elemento reconocido y activo. Es aquí donde encontramos algunas relaciones con la
capacitación laboral. Tomar en cuenta el presente significa considerar la vida social y
económica, las necesidades individuales y colectivas de los adultos. El sujeto es un adulto que
frente a situaciones nuevas se convierte en demandante. Este es un elemento intranquilizador
para la profesión: los docentes saben enseñar lo que les habituaron a transmitir. Los docentes
no han sido preparados para tomar una demanda en bruto y traba-jarla, para llegar a diseñar
una acción educativa. 

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La obligatoriedad escolar es considerada como un avance social, facilitando la igualdad de
oportunidades. El efecto perverso aparece cuando los adolescentes, al ir por obligación, no
sienten a la escuela como propia. Que los chicos vayan obligados a la escuela se compren-de,
pero es posible lograr que una vez en ella se interesen y sean demandantes.
La noción de educación permanente nos permite concebir la acción educativa como un proceso
abierto. La competencia necesaria al profesional de la educación pasa por escuchar la demanda
y elaborar una respuesta. 

La capacitación en la empresa, una interpelación al sistema formal.

La capacitación interviene en un contexto económico social y de relaciones socialmente
complejo. Se da en un contexto turbulento, en el que el conflicto está siempre presente. El
mercado competitivo genera situaciones de riesgo vital, los cuales a su vez generan
necesidades una de ellas la capacitación. Frente a la variedad de situaciones, la capacitación es
un instrumento de cambio, un recurso entre otros.
Algunas corrientes de sociología constatan que en la empresa se da un juego de actores
individuales y colectivos. Cuando hay cambios, siempre hay alguien que gana y alguien que
pierde. En una situación conflictiva, el juego de los actores es decisivo para la existencia misma
de capacitación, sin hablar de la aplicación de lo aprendido.

Capacitación Sistema Formal

Origen de la demanda La acción La sociedad
Tiempo Corto, durante el trabajo Largo
Situación del público ‘’sabe algo’’ ‘’tábula rasa’’
Objetivos Negociados, vinculados a la acción Impuestos
Tipo de participación ‘’Voluntaria’’ Obligatoria
Programa negociado Impuesto
Contenidos Vinculados a la acción Propios de la disciplina
Evaluación Interna, inmediatista Exterior
Rol docente Sin requerir diploma Profesional
En estas dos miradas contradictorias, desde la organización y desde la educación, encontra-mos
interpelaciones a la formación del docente: la significación del tiempo, la legitimidad del rol
docente, el papel de la acción frente a la reflexión, el rol de la situación concreta como origen,
motivo y campo de aplicación de la capacitación. Esta diferencia interroga al docente sobre su
capacidad de escucha, de aceptar lo que dice el que ‘’no sabe’’. En la organización cuando se
trabaja en capacitación hay que adecuarse al interlocutor para dialogar.

Elementos para un enfoque global de la educación.

La hipótesis de la globalidad de la acción educativa propone que la acción de las diferentes
modalidades (formal, no formal, informal) sea concebida como una suma compleja donde las

35
interacciones también intervienen. Se constata un continuo que va de las opciones más
estructuradas a las menos estructuradas. Actualmente, cada una de las modalidades juega con
la otra, desconociéndose recíprocamente. Lo que se aprende fuera del sistema formal no vale
para ésta. Hay adultos que saben muchas cosas, pero no son reconocidos porque no tienen
diploma. La hipótesis de la globalidad apunta a generar colaboración entre los distintos
vectores de la acción educativa.

Situación de la Capacitación en la Empresa.

Para la dirección, la capacitación forma parte de las relaciones sociales con los asalariados
cuando hay modificación de tecnología, se negocia y la dirección que se encuentra en una
posición dura en materia de salarios, puede ceder en capacitación. Otro es el juego de la línea
jerárquica: los mandos medios consideran a la capacitación como elemento de la
administración de personal. El tercer elemento es la imagen externa. Queda bien decir que la
empresa es competente, y que su personal es de buena calidad. Hay un estímulo concre-to, la
necesidad de la empresa de adaptarse a situaciones de cambio y crisis, y la percep-ción de
disfunciones, que se piensa que la capacitación puede resolver. Un actor relevante es la
dirección de personal, para quien la formación es una preocupación de segundo orden. La
formación se integra en una estrategia de estabilización; buscando evitar conflictos. Si la
capacitación empieza a ser un instrumento de modificación hay un conflicto posible con el
personal de supervisión de la línea, que tradicionalmente asegura la continuidad.
El responsable de formación tiene un problema de legitimidad en la empresa. Vista la imagen
de la función y de la capacitación, necesita aliados, y aquí aparece la importancia de sus
relaciones con la jerarquía y los asalariados. Pero el porcentaje de tiempo que pasa fuera de su
oficina conversando con la línea es ínfimo; les falta una legitimidad operacional. La posición de
consultor interno está cambiando de una especie de administrativo-compra-dor, al de aquél se
analiza el problema para que su compra sea de mejor calidad.
El asalariado está en una situación contradictoria. Se lo supone beneficiario de la capacita-ción
pues es un derecho reconocido. Pero hay un doble mensaje, por un lado la estimula-ción a
capacitarse y al mismo tiempo la comprensión de que en realidad está perjudicando a su área si
se ausenta para capacitarse. Puede haber una oposición directa del mando medio, o formas
más sutiles como las llamadas telefónicas por urgencias. Es una situación paradojal que pone
en evidencia el valor asignado por la empresa a la capacitación. 

El profesional de la capacitación.
Hay un doble proceso de elaboración de identidad social. Uno es la atribución de identidad por
las instituciones e interlocutores: cómo el otro ve la capacitación. El otro proceso es el de
interiorización, de incorporación de la identidad en relación con la historia personal. Todavía no
existe una definición y caracterización profesional específica, para ser capacitador. Además, hay
distintas vías de acceso. Se generan problemas de confidencialidad tanto por la información

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acerca de los individuos que será suministrada a la dirección, como por el acceso a la
información estratégica que el instructor posee.
En la actividad misma, el respeto del punto de vista del participante, un comportamiento de
escucha y diálogo con los participantes, la transparencia en el funcionamiento de la
capacitación y su proceso, y hacerles saber cuando la capacitación va a dar lugar a una
selección serían algunas reglas deontológicas amplias. A este último respecto influye el enfoque
del capacitador: en qué medida se ubica en juez o en colaborador. Otro aspecto importante es
la reserva sobre sus compromisos ideológicos y su vida privada.
Siendo capaz de demostrar curiosidad por conocer cómo funciona el mundo particular de la
empresa, el profesional es reconocido más fácilmente como interlocutor. Logra una legitimidad
basada en el interés y en la integración a la organización.

Ingeniería de la capacitación. Hipótesis del injerto.

La capacitación es un cuerpo extraño en la organización, no es un fenómeno natural. La
conclusión es que cuando se hace un injerto hay que ocuparse más del organismo receptor que
del injerto mismo.
Si suponemos que la capacitación es un elemento extraño, podemos entender mejor las
resistencias. Este enfoque resulta operativo porque ubicado en diseñador, antes de pedago-go
soy estratega: cuando se analiza la factibilidad se piensa en los actores que van a colaborar u
oponerse, y se hace la lista de dificultades, se buscan recursos. La idea parte de reconocer que
cuando se encara una acción de formación se van a producir resistencias.
Algunas son propias de la acción de capacitación: el lugar. La gente tiene que desplazarse del
puesto de trabajo. Hay un segundo elemento que es el lenguaje: el capacitador rara vez utiliza
el lenguaje del capacitado. Otro inconveniente es el esfuerzo requerido al participante. Pero
hay también elementos previos: el grado de adhesión del individuo y su jefe inmediato, el
grado de información de los colegas del que se capacita (que deben realizar su trabajo), el
vínculo con los recuerdos de la experiencia escolar, etc.

Proyecto de capacitación: cuatro etapas.

La noción de ingeniería de capacitación resulta de la unión de dos nociones: la capacitación es,
por definición, algo blando porque se trata de personas que se modifican, cambian en procesos
no controlados; y por otro lado la ingeniería contiene elementos rígidos aparente-mente
opuestos a lo humano. Permite, al introducir la noción de racionalidad, objetivación, reducir el
margen aleatorio que hay en el proceso de capacitación.
La ingeniería de capacitación apunta a la toma de conciencia, a la explicitación de todos los
aspectos de la situación contextual como un elemento previo al diseño. Esta metodología
permite anticipar una serie de aspectos, especialmente en lo contextual, y también en lo
pedagógico; su hipótesis de trabajo es que logrando percibir y comprender la situación en la
cual se produce la demanda de capacitación, la respuesta será más adecuada.

37
Primera Etapa: Exploración de la Demanda
Significa comprender la situación donde esta demanda se origina, y verificar si es pertinente. Se
lleva a cabo por medio de entrevistas, observaciones, lectura de documentos. El objetivo es
obtener el máximo de información posible sobre la empresa o el sector. Es importante que el
interlocutor perciba que el profesional se interesa en él, que conoce elementos del contexto,
del ramo, que se esfuerza en comprenderlo. Se trata de preparar previamente preguntas
movilizadoras, que hagan pensar al interlocutor; esto legitima la posición de profesional y abre
la posibilidad de seguir investigando. Es decisivo que haya un mínimo de acuerdo entre los
actores sobre cual es el problema que se quiere resolver, y decidir cuál es el aporte que el
servicio de capacitación puede dar a la solución. A partir del diagnóstico se pueden negociar los
objetivos de la capacitación, junto con los actores interesados. Este proceso es importante,
pues se crean las condiciones políticas para que el injerto sea fácil-mente aceptado. La etapa
concluye con la redacción de un anteproyecto.
Segunda Etapa: Elaboración del Proyecto.
Es la elaboración del proyecto detallado. El criterio de coherencia sirve para verificar el grado
de acuerdo con el objetivo, la metodología y la cultura. Se trata de definir y describir más
detalladamente la acción formativa, y una primera visión de costos.
Tercer Etapa: Puesta en Acción.
Es la puesta en obra, el seguimiento y ajuste, los medios para seguir y corregir derivas.
Cuarta Etapa: Proceso de Evaluación. 
La hipótesis del injerto es algo así como un alerta: lo que se quiere hacer puede ser rechazado,
y es importante prever este riesgo.

SZVARK: Diseño didáctico técnico.

El diseñador didáctico es convocado para ayudar a un especialista a pensar y elaborar una
actividad de capacitación a partir de una demanda específica, que puede tener origen en la
discrepancia, el cambio o la incorporación. Cada situación a diseñar es única, el conjunto de
variables a considerar es complejo y depende de la situación. Cada diseño supone: entender
qué se necesita, seleccionar la información adecuada, organizarla de modo coherente, e
imaginar cómo facilitar los aprendizajes y la transferencia.
Tener en cuenta: el tema y su significado, el motivo por el cual se capacita, el objetivo, los
participantes, las condiciones del ambiente, tiempo y recursos.

Etapas del Diseño Didáctico.

Etapa Anterior al Diseño
a) momento del ‘’contrato’’: la característica de la convocatoria es que el know-how se
encuentra en la organización; lo que falta es la habilidad de transformarlo para que sea
aprendido y aplicado.
b) momento de la indagación y encuadre: ponemos en común expectativas y aclaramos los

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roles. Estimamos mecánica de trabajo, tiempo, pasos a seguir, primer temario.
c) momento de la explicitación de los supuestos del aprendizaje: experiencias de aprendizaje,
ideas acerca de cómo se aprende mejor, fantasías y temores. Explicitar criterios, explicar
fundamentos.
Etapa de Construcción del Diseño
a) momento de abordar el contenido: buscar lógica del tema, un entendimiento global para
captar elementos esenciales y dar forma.
b) momento de negociar el contenido: hacer una selección basándose en un criterio. Lucha de
poder sobre el contenido.
c) momento de elaborar actividades de aprendizaje: obtenido el ‘’qué’’, se da forma al ‘’cómo’’.
Muchas veces el tipo de contenido condiciona el tipo de actividad.
d) momento de validación del diseño: asegurarse de haber integrado todas las variables, en
línea con los resultados. Testeo puede hacer-se con algunos de los destinatarios de la
capacitación.
Etapa de la Implementación del Diseño
a) momento de facilitar el diseño al instructor: explicar el sentido del diseño, cuáles son sus
ejes, desarrollo de temas, coordinación de actividades.
b) momento de puesta en práctica: testear funcionamiento y realizar correcciones.

FICHA DE CÁTEDRA: Transferencia a la Tarea.

Desempeño Total: la competencia mejorada y la productividad de individuos, equipos y
organizaciones, lo cual redunda en niveles mayores de satisfacción de clientes, mayores
ganancias y mayor calidad.

Factores Esenciales:
Claras especificaciones del desempeño; Apoyo necesario; Claras consecuencias; Pronta
retroalimentación; Capacidad individual; Técnicas y conocimientos necesarios.

LEIGH – Evaluación del Entrenamiento

Es función de la evaluación verificar si los objetivos de aprendizaje originalmente identificados
se han satisfecho y se ha rectificado cualquier deficiencia.
Diferencia entre evaluación y medición. Medición es el proceso de asignar un valor numérico a
los diferentes aspectos de un entrenamiento. Por el contrario, hay evaluación cuando se hace
alguna forma de juicio sobre el curso.
¿Porque evaluar?
Hay cuatro entidades que comparten un interés común de evaluar los resultados de cualquier
entrenamiento: El aprendiz, El instructor, El departamento de capacitación y desarrollo, y El
cliente/Gerente. Qué información se busca? Objetivos satisfechos, pleno uso de recursos,
entrenamiento óptimo, beneficio personal.

39
Porque la gente no evalúa Algunas de las razones son: costo, dificultad, falta de interés, falta de
credibilidad, falta de compromiso.
Proceso de evaluación
La evaluación del programa no es una ciencia exacta. En la mayoría de los casos, el método de
evaluación escogido dependerá de la naturaleza del curso en cuestión.
Esto se puede simplificar clasificando los cursos en tres categorías:
1. Adquisición de habilidades
2. Cambio de actitudes y comportamiento
3. Adquisición de conocimientos
Pautas para la evaluación
Si queremos juzgar el entrenamiento con cierto grado de exactitud, es importante que la
evaluación se base en información que cumpla ciertas condiciones previas: criterios
pertinentes, confiables, validez, sentido práctico.
Qué evaluar
El propósito de cualquier evaluación del entrenamiento es examinar la capacitación dada y
determinar que tan efectivo ha sido aquel. El problema estriba en que si bien todo el mundo
esta de acuerdo con que es un objetivo claro, tiene poco sentido hasta no definir lo que
entendemos por “efectivo”.
Kirkpatrick: un método conveniente para analizar la evaluación consistirá en dividirla en cuatro
diferentes categorías: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados.
Evaluación por reacción Ofrece un análisis de las actitudes del aprendiz hacia un programa
específico de entrenamiento. Las áreas donde la evaluación de las reacciones puede ser
especialmente perceptiva son: el contenido del curso, modo de expresarse, propiedad de los
objetivos de aprendizaje, uso de apoyo visual. Ventajas: Es importante tener una medida de la
disposición de los aprendices. El placer aumenta la motivación para aprender. Debilidades: que
un curso sea agradable no quiere decir que se haya aprendido algo. Los aprendices podrían
responder con la impresión de que creen que tienen que manifestar y no con sus propios
puntos de vista. Es difícil hacer comparaciones (respuesta emocional).
Evaluación del aprendizaje Es un medio de confirmar que ciertos hechos, habilidades o
principios se comunicaron a los aprendices y que se logró un nivel mínimo de destreza. Es
necesario verificar la calidad y cantidad de aprendizaje derivado del curso de entrenamiento.
El mejor método para evaluar el progreso de los participantes es revisando los objetivos
originales de aprendizaje del curso y luego incorporándolos en alguna forma al proceso de
evaluación para los aprendices. Fortalezas: Proporciona un medio efectivo para vigilar el
progreso de un aprendiz Debilidades: La gente aprende con sus errores y la prueba puede
desanimar a los aprendices para que ensayen métodos nuevos debido al estigma del fracaso.
Cuando se utilizan pruebas, hay una gran presión de la gerencia para hacer públicos los
resultados o para emplearlos como base de salario o promociones. El entrenamiento exitoso
solo puede realizarse en un ambiente libre de riesgos.

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Evaluación comportamental El propósito es verificar que lo que se ha aprendido en el
entrenamiento no solamente lo ha asimilado sino que se refleja en un cambio de su
comportamiento. El único medio de conformar que el método correcto se extiende hasta el
ambiente de trabajo es vigilando el comportamiento en el mismo sitio de trabajo. Esta no es
una tarea fácil de cumplir, por la dificultad para medir la practica normal cuando el mismo acto
de estar en observación hace que la gente se comporte en forma diferente. Fortalezas: Asegura
que el entrenamiento se pueda transferir al sitio de trabajo, facilita una evaluación del
rendimiento del aprendiz por parte del los gerentes y personal no instructor. Debilidades:
Dificultad para desarrollar métodos apropiados de registro y medida del cambio comporta-
mental. El proceso de observación distorsionará los resultados.
Evaluación por resultados Es una verificación basada en un factor que todo gerente reconoce:
efectividad del costo. Demostración de que el compromiso financiero para entrenamiento
producirá un beneficio muy real para la organización. Fortalezas: Expresa el entrenamiento en
términos que la alta gerencia puede entender y relacionar con ella. Debilidades: Verificar
exactamente el costo-beneficio del entrenamiento no es siempre fácil. 

Cuando evaluar
Evaluación pre curso
Medio útil de averiguar el nivel de conocimientos del aprendiz antes del curso. De esta forma
es posible diseñar el curso teniendo en cuenta estos conocimientos y cerciorarse de que
cuando se desarrollen los objetivos del aprendizaje realmente reflejen lo alcanzable.
Evaluación post curso
En la mayoría de los casos en que tiene lugar una evaluación, esta se realiza al final del curso de
entrenamiento. En la práctica, buscar una respuesta de evaluación en los últimos minutos del
curso puede conducir a retroinformación distorsionada.
Evaluación después de la de post curso
Los beneficios para la compañía y para el individuo solamente se pueden apreciar, en realidad,
después de un periodo de tiempo. Puede ser útil enviar un cuestionario un mes después del
curso. Una evaluación bien estructurada de este tipo puede ser un valioso indicador de:
*factibilidad de los objetivos originales, *el impacto practico de las habilidades y los
conocimientos comunicados, *el grado de apoyo y refuerzo dado por otras personas. *si el
gerente u otras personas podrían también beneficiarse asistiendo al entrenamiento.

RAE: Formación en el Trabajo. (on-the-job training)

La mayoría de lo que la gente aprende lo hace mientras está trabajando. La situación ideal sería
unir la actividad de formación con el trabajo mismo en el lugar de trabajo, no en un ambiente
simulado de un curso. En lo más básico, el enfoque implica que el aprendiz se siente al lado del
trabajador experimentado, actuando mediante ensayo y error, explicando el por qué de las

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operaciones, así como la forma en que se ajusta la operación dentro del esquema de trabajo
completo. (Formadores de Despacho)
Ventajas: la formación tiene lugar en una atmósfera de la vida real; el formador tiene
credibilidad; el costo es comparativamente bajo.
Desventajas: al trabajador se le presupone su habilidad como formador; falta de instalaciones
apropiadas; presiones del proceso productivo; funciona mejor con trabajos de naturaleza
rutinaria y repetitiva.
Formación Particular: preparación particular de una persona por su jefe o junto a él. La
característica principal es que se trata de un caso real, con trabajo real y que implica al pro-pio
jefe del aprendiz. Propósitos: reparadora, nuevas tareas, desarrollo de carrera, consolidación
de formación adquirida fuera del puesto, aprendizaje total (potencial). Técnica: se llega a un
acuerdo formador-aprendiz sobre qué hacer y cómo hacerlo, se acuerdan objetivos y planes de
acción, acciones de asistencia.

Proyectos: nombramientos de gente que se considera tiene potencial para el progreso a niveles
de alta gerencia. En trabajos de proyectos se identifican tareas particulares que pretenden
probar al aprendiz y aumentar sus habilidades. Montar proyectos con fines de formación es
caro en tiempo y dinero, pero también más efectivo.

URIARTE- ROSENBAUM - Formación Profesional en la Negociación Colectiva

Los cambios tecnológicos que se introdujeron causaron una transferencia de empleo
considerable desde ramas profesionales a otras, o entre ocupaciones diferentes, causando el
desajuste permanente o temporal de numerosos asalariados. En este contexto la capacitación
de los trabajadores asumió una importancia creciente, como una medida eficaz para facilitar la
adecuación de las capacidades de los trabajadores a los requisitos del nuevo mercado laboral.
Aumentaron entonces las actividades negociadores sobre el tema de la formación profesional
en muchos países. La formación profesional no es únicamente un instrumento de la mejora de
la competitividad, sino también de un derecho de los trabajadores, enriqueciendo así los
debates sobre este tema muy actual.
La importancia de la capacitación viene siendo cada vez más reconocida en el mundo del
trabajo, y ello desde diversas ópticas y opiniones. Se puede decir que se han vuelto un lugar
común proclamar la esencialidad de la capacitación, para mejorar la calidad y cantidad de
empleo. No obstante, parece necesario hace un par de puntualizaciones al respecto:
- Difícilmente la capacitación genere empleo, por lo tanto no será ella la responsable del
desempleo. En cambio sí es posible que una adecuada formación ayude al trabajador a
conservar su empleo, en la suposición de que ella le permite adaptarse mejor a los cambios,
asumir nuevas tareas y mejorar su rendimiento. La formación, ya se dijo, no genera empleo
indiscriminadamente, pero puede apreciarse que mientras son los trabajadores que ocupan los
puestos más altos los más propensos a capacitarse, al mismo tiempo el tipo de empleo que más

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se está creando en los últimos años es el de venta de servicios y el de mayor calificación. La
capacitación ayudaría entonces al ascenso profesional, o al menos al acceso a empleos de
calidad. También la recapacitación profesional es si, un elemento esencial, casi indispensable,
para la recolocación de desempleados. Pero la formación profesional interesa también, al
empleador; ya que la capacitación del empleado es hoy un elemento esencial para la eficacia,
productividad, y competitividad de la empresa, al elevar la calidad del trabajo, y su
productividad, así como su adaptabilidad a los cambios.
- Relaciones estructurales entre negociación colectiva y formación. 
 Primero, dentro de ciertos límites, la autonomía colectiva tiene vocación de regular todos los
temas laborales.
 En segundo lugar, está ya prácticamente fuera de discusión la existencia de un derecho
subjetivo del trabajador a la formación profesional, exigible ante el empleador y ante el Estado,
consagrada expresamente en varios ordenamientos jurídicos, así como en varios convenios
internacionales del trabajo. Si estamos frente al derecho del trabajador, la negociación
colectiva puede reglarlo. 
 En tercer lugar la formación profesional pone en juego muchos aspectos concretos de la
relación de trabajo tradicional, tales como la categoría, la remuneración y la movilidad
funcional, generando o afectando diversos derechos y obligaciones del empleador y del
trabajador. Siendo así, existiendo una intersección entre las esferas parcialmente coincidentes
de las relaciones laborales y de la formación laboral, parece lógico que la negociación colectiva
regule tales aspectos.
 En cuarto lugar, es conocida la importancia creciente de la formación en el lugar del trabajo.
La capacitación profesional ya no es sólo un problema del sistema educativo, sino que forma
parte también y cada vez más del mundo del trabajo, concretándose en el puesto de trabajo; y
al insertarse en el corazón de lo laboral, se hace un campo ineludible de la negociación
colectiva.
 En quinto término, irrumpe un argumento de conveniencia. A veces la norma autónoma,
precisamente por su carácter consensual y endógeno, resulta más eficaz que la ley o el decreto.
El convenio colectivo puede ser una norma muy apropiada para regular un fenómeno como la
capacitación. Pero la autonomía colectiva debe respetar el espacio que continúa siendo
competencia irreducible de la ley, aquel que parte de que la formación profesional es un deber
del Estado.
 En sexto y último lugar la negociación colectiva puede ser un buen instrumento de
relaboralización del aprendizaje: las pasantías y otras modalidades de contratación que bajo
pretexto de su finalidad formativa, a veces son privadas de su calidad de contratos de trabajo
protegidos por el Derecho Laboral.

Conviene entonces, con respecto a este último punto ver que aparece reflejada una cierta
ambigüedad o ambivalencia de la negociación colectiva. Por un lado, a veces actúa como
43
instrumento de flexibilización, como sucede con los convenios colectivos que habilitan la
contratación de pasantes, aprendices o becarios declarados “no trabajadores”, y desprovistos
por tanto de toda protección laboral. Pero por otro lado, el convenio colectivo puede operar en
sentido exactamente inverso. La negociación colectiva podría relaborizar figuras contractuales
como el aprendizaje o las pasantías, cuando han sido más o menos artificialmente
desprotegidas.

FREIRE –Filosofía del hombre y la educación

Para encuadrar al hombre en el mundo, Freire distingue dos tipos de situarse ante la realidad:
una es la propia de los animales, que están en contacto con la realidad, con el mundo; son
parte de él. El hombre, en cambio, no está en el mundo como un objeto más, distingue el yo del
no-yo, es capaz de objetivar la realidad, de conocerla, de transformarla, de relacionarse con el
mundo, de una manera reflexiva y crítica. El animal se acomoda, se ajusta al mundo. El hombre
se ‘’integra’’ en él por medio de sus actos de creación, de decisión, respondiendo a los desafíos
que le presenta. El hombre se integra creadoramente. Es capaz de transformar el ambiente.
Pero sólo lo transformará si lo ve como transformable y si se ve a sí mismo como posible
transformador. Para eso necesita potenciar su capacidad de percepción crítica. Una percepción
ingenua de un mundo estable y ya hecho, sólo lo llevará a una actitud de acomodación-
adaptación pasiva. La no adaptación, entonces puede ser señal de normalidad, o si se prefiere
de humanidad.

La visión de hombre que presenta Freire cobra todo su valor teniendo en cuenta de dónde ha
surgido. El método de Freire nace y se desarrolla en una situación socioeconómica particular. El
contraste de la sociedad concreta y dividida entre los que son y aquellos a los que ‘’no se deja
ser’’, es lo que da relieve a la concepción de hombre y la sociedad. Freire no podía enseñar sin
concientizar, sin ayudar a los campesinos a tomar clara conciencia de su realidad y hacer que
ellos descubrieran que podrían transformarla. 
La pedagogía, tomada en serio, está ligada a lo social y político. Si enseñamos a los hombres a
pensar, si desarrollamos su capacidad de reflexión y crítica, si en una palabra, los ayudamos a
ser más hombres, el resultado obvio será su conciencia y su capacidad para participar
activamente en su propia historia. No aceptarán tan fácilmente lo que otros han juzgado bueno
para ellos. Una pedagogía de la libertad lleva consigo el germen de la rebelión, o si se quiere, de
la participación activa en la vida pública. 
Freire esquematiza la tragedia del hombre sencillo obligado a acomodarse en un mundo
impuesto por otros, siguiendo el esquema hegeliano de la dialéctica del ‘’siervo y el señor’’. La
conducta del hombre dominado se hace basada en pautas del dominador; es una conducta
prescripta, socioculturalmente impuesta aunque parezca libre. El oprimido interioriza los
valores del opresor, al que tiene como modelo de ‘’ser hombre’’. Esto se manifiesta en el hecho

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de que el que asciende en el escalafón del poder o del dinero se convierte en opresor; no ha
habido liberación, sino identificación con el opresor, cuyos valores ha asimilado. 
El viejo sistema se perpetúa; no ha habido modificación porque no ha habido auténtica
libertad. Para captar la posibilidad de otras opciones hace falta reflexión crítica. Hay que
superar la situación opresora, lo que implica: a) reconocimiento crítico de la razón de esa
situación; y b) acción transformadora, derivada de la reflexión anterior, que incida sobre la
realidad y posibilite una búsqueda de situaciones diferentes.

Objetivo de la educación 
Educar al hombre será por lo tanto crear la capacidad de una permanente actitud crítica.
Educar es entonces un arte eminentemente creativo: desarrollar algo que no se puede
transferir como quien transfiere una serie de conocimientos estáticos. Enseñar será entonces
crear una situación pedagógica en la que el hombre se descubra a si mismo y aprende:
- a ser consciente del mundo que lo rodea
- a reflexionar sobre él, percibiendo sus interrelaciones
- a descubrir nuevas posibilidades de estructurarlo
- a actuar sobre él para modificarlo
El concepto clave es el de concientización: acercarse críticamente a la realidad trascendiendo la
mera aprensión espontánea y asumiendo el rol de sujeto que reconstruye el mundo.

El concepto de problematización es muy importante en el proceso. Si un contenido se

‘’entrega’’, es decir, se enseña, el resultado es que ese contenido se acepta tal como lo han
hecho: encajado en una determinada estructura. Problematizarlo supone cuestionarlo,
provocar un análisis, que permite descubrir nuevas posibilidades. Para Freire, acción y reflexión
se dan simultáneamente; no hay dicotomía entre ambas, pues reflexión crítica puede ser ya
acción. Freire rechaza el tipo de educación tradicional en el que el educador deposita su ciencia
en el alumno. La denomina educación bancaria, en la que el educador es el único sujeto activo.
Aquí los polos se radicalizan; el educador imparte su ciencia a los que por definición son
ignorantes y no pueden salir de su ignorancia a no ser que acepten la ciencia del maestro. Este
absolutismo de ignorancia es de hecho un mecanismo de opresión.
Freire se suma a los que desde posiciones diversas están creando una filosofía y una
metodología orientadas hacia el desarrollo de la persona, desarrollo que puede concebirse y
orientarse a partir de posturas muy diversas. Resumiendo la filosofía de Freire podemos decir
que educar es hacer al hombre más hombre. Y será más hombre en la medida en que sea más
libre para convertirse en protagonista de su propia historia, transformando la realidad sin
limitarse a ser un objeto más de un mundo hecho y manipulado por otros. Este “ser libre”
supone buscar, percibir, escoger otras opciones. Y estas opciones posibles sólo se descubren si
hay, en primer lugar una toma de conciencia seguida por una reflexión crítica sobre el mundo y
sus relaciones. Esta reflexión nos permite objetivar al mundo, verlo desde afuera para

45
integrarnos y relacionarnos libremente con él. El hombre no es un ser de adaptación sino de
decisión. Si a este proceso lo llamamos, como Freire, concienciar, educar entonces es
concienciar. 

ROGERS: Libertad y creatividad en la educación. Qué significa Enseñar.

Enseñar es más difícil aún que aprender, porque el enseñar exige permitir que se aprenda. La
tarea fundamental del maestro es permitirle aprender al alumno, despertarle la curiosi-dad. La
mera absorción de información es de escaso valor. Aprender cómo aprender es el activo que
siempre tiene valor.

Qué es Aprender.
Hay dos clases de aprendizaje. En un extremo de la escala se halla la actividad de memorizar
cosas que, para el sujeto, ‘’no significan nada’’, no es fácil de aprender y se olvidan pronto. En
este aprendizaje sólo interviene la mente, se verifica del cuello para arriba de suerte que no
reviste de importancia para la persona total. En contraste, existe algo así como un aprendizaje
significativo: sugerente, experimental. Por ejemplo, cuando el bebé toca la estufa aprende por
sí mismo el significado de la palabra caliente, ese aprendizaje lo involucra, por lo cual no podrá
olvidarlo con rapidez. El aprendizaje significativo tiene carácter de implicación personal: la
totalidad de la persona, en sus aspectos, sensitivo y cognitivo, se halla en el acto de aprender.
Es de iniciativa propia, aún cuando el impulso o estímulo provengan de fuera, la sensación de
descubrir y comprender viene de dentro. Es difusivo, puesto que hace que cambien también la
conducta, las actitudes y quizá la personalidad. Es evaluado por el alumno, pues éste sabe si
responde a su necesidad. Su esencia es la significación, pues cuando tiene lugar el aprendizaje
el elemento de significación para el educan-do se estructura dentro de la experiencia total.
Aprendizaje de la persona total: la educación tradicional ha considerado el aprendizaje como
forma ordenada de la actividad cognitiva de la porción izquierda del cerebro. El hemisferio
izquierdo funciona de manera lógica y lineal, avanzando paso a paso en línea recta, y poniendo
de relieve las partes que constituyen el todo. guarda relación con los aspectos masculinos de la
vida.
Involucrar a toda la persona significa utilizar la porción derecha del cerebro, la parte intuitiva,
que aprehende la esencia antes que los detalles, que abarca la configuración total. Se vale de
metáforas y es más estética que lógica, está vinculada con los aspectos femeninos. 

Políticas educativas.
Modo tradicional.
- el profesor es dueño del conocimiento, y el estudiante el receptor.
- la clase magistral, el libro de texto y la instrucción intelectual verbal son los principales
métodos para introducir conocimientos. El examen verifica en qué medida los ha recibido el
alumno.

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- el docente es quien detenta la autoridad, y es aceptada en el aula. La confianza es mínima, y
se gobierna por el temor.
- la democracia y sus valores son ignorados y despreciados en la práctica
- en el sistema educativo no tiene cabida la persona total, solo su intelecto
Modo centrado en la persona.
- la condición previa es: la persona a quién se percibe como figura de autoridad en la situación
tiene suficiente seguridad en sí misma y en su relación con otros como para sentir una
confianza en la capacidad de pensar y aprender por sí misma.
- el facilitador comparte la responsabilidad en el proceso de aprendizaje
- el facilitador suministra recursos para el aprendizaje, mientras que el estudiante desarrolla su
propio programa de aprendizaje
- el acento está puesta en propiciar el avance del proceso de aprendizaje
- la disciplina necesaria para alcanzar las metas es autoimpuesta, la evaluación del grado y la
significación del aprendizaje es efectuada por el alumno
- en este clima, el aprendizaje tiene a ser más profundo, adquirirse con mayor velocidad y tener
una mayor influencia sobre la vida y la conducta

Instructivo para redactar objetivos

Justificación Institucional
Expresa el por qué se decide desarrollar una actividad de capacitación, es decir, su justificación.
Es la que, de algún modo, explica el problema describiendo la necesidad de capacitación
encontrada, a la que daremos respuesta con la actividad propuesta.

Objetivo General.
Describe el para qué de la actividad, es decir, lo que se espera obtener como resultado global.

Objetivos Operacionales.
Indican qué operaciones o tareas deberá estar en condiciones de realizar el participante, una
vez que retome su puesto de trabajo, una vez finalizado el programa de capacitación. En otro
términos, qué es lo que se espera que el participante aplique en el puesto de trabajo.
Características de los objetivos operacionales: expresan conductas observables, cada objetivo
comienza con un verbo en infinitivo, son claros y concisos, son varios (max 6), no se repiten los
verbos.

Objetivos de Aprendizaje.
Expresan los logros que se espera que el participante haya alcanzado, al finalizar la
capacitación. Se plantean en términos de qué necesitan aprender los participantes para
alcanzar los objetivos operacionales.

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Características comunes: son observables, realistas, expresados con verbos en infinitivo.

MODULO: PLANIFICACION DE CARRERA

SHERMAN Y BOHLANDER - Planeación de Recursos Humanos

La PRH es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia dentro, dentro de
y hacia fuera de la organización. 

Elementos de una PRH efectiva:

1. Pronóstico. Consiste en calcular de antemano el número y tipo de personas necesarias para
alcanzar los objetivos organizacionales. Puede hacerse de forma cuantitativa (análisis de
tendencias, por índices) cualitativa (conciliar aspiraciones de los empleados con las necesidades
de la empresa), utilizando pronósticos de expertos, etc.
2. Análisis de la Oferta. Determinar si existe el número y tipo de empleados suficiente para
llenar las vacantes anticipadas. Hay dos fuentes: interna (organigrama de remplazos, inventario
de habilidades, etc.) y externa (indicadores del MKT de trabajo).

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3. Equilibrio entre las consideraciones de la oferta y la demanda. 

Programa de Desarrollo de Carrera.

1. Determinar necesidades individuales y organizacionales.
2. Creación de condiciones favorables: apoyo directivo, establecimiento de metas, políticas de
transferencias y promociones, etc.
3. Anuncio del programa.
4. Planes de Carrera.
5. Capacidades para el puesto: Necesidades de entrenamiento. Cálculo del Potencial.

Grupos Especiales.
1. Desarrollo Gerencial
Cuadros de reemplazo, uso de Assessment Center, determinación de necesidades individuales
de desarrollo, programas de fast track, mentores.
2. Programa para Mujeres
Eliminación de las barreras que obstaculizan el avance: redes de mujeres, preparación para la
genrecia, programas flexibles de adaptación en las familias.
3. Programa para Parejas en las que ambos trabajan.
Programas de horarios flexibles, trabajo en casa, guarderías, reubicación.

Desarrollo de la Carrera Personal.

Etapas: (1) preparación para el trabajo; (2) ingreso a una organización; (3) desarrollo inicial; (4)
desarrollo medio; (5)desarrollo último.
Elección de una carrera: uso de recursos como asesores de carrera, precisión de la auto-
evaluación, importancia de los inventarios de intereses (Holland, tipos de personalidad y de
ambiente laboral), evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo, mantener la
perspectiva de la carrera, conservar el equilibrio con los intereses extra laborales.

JAQUES – La organización requerida

Tarea: asignación para producir determinado producto (incluyendo cantidad y calidad) dentro
de un tiempo de cumplimiento fijado y de ciertos límites especificados (políticas y
procedimientos), con los recursos adjudicados para ello.
Rol: posición ocupada dentro de la organización (puesto)
Trabajo: es el ejercicio de la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones, dentro
de ciertos límites, al realizar una tarea. Es impulsado por los valores, y pone en juego las
habilidades cognoscitivas del individuo. 
Procesamiento Mental: designa la tríada compuesta por la discrecionalidad, el discernimiento y
la toma de decisiones. Abarca todos los procesos mentales mediante los cuales se recoge
información, se la selecciona, analiza, reúne, reorganiza, razona y juzga a partir de lo que ella

49
ofrece, se sacan conclusiones, se formulan planes, se adoptan decisiones, y final-mente se
toma una decisión. La particular significación de la complejidad que entraña este
procedimiento mental radica en que sus alcances establecen la capacidad de trabajo potencial
de un individuo.
Complejidad del Procesamiento Mental (CPM): la máxima dimensión y complejidad del mundo
que una persona es capaz de interpretar, modelar y en la cual puede funcionar, incluida la
cantidad y complejidad de la información que debe procesar para ello. 
Capacidad Potencial (CP): el más alto nivel en el cual una persona puede trabajar en un
momento dado, realizando una tarea muy valorada por ella y para la cual tuvo la oportunidad
de adquirir las habilidades cognoscitivas necesaria. CP es f CPM
Capacidad Aplicada (CA): el nivel en el cual una persona efectivamente trabaja en un momento
dado, cumpliendo una función que puede o no exigir el ejercicio de todo su potencial (es
función de la CPM realmente utilizada, tal como resulta afectada por el compromiso y por las
habilidades cognoscitivas que esa persona aplica). CA es f CPM + CV + HC
Capacidad Potencial Futura: CPF es f maduración de las potencialidades.

Trabajo y Resolución de Problemas.

Los problemas comienzan cuando hay algo que uno valora, necesita o anhela pero de lo cual no
puede disponer en forma inmediata. Para su resolución, uno debe y especificar qué es lo que
podría satisfacer aquello que desea. A eso puede llamárselo meta. Uno debe valorar una meta
si pretende concederle alta prioridad y alcanzarla. Una meta es un ‘’qué para cuándo’’. Una
especificación de la meta comprende: el resultado que se busca, en cantidad y calidad (qué) y
el plazo de finalización (para cuándo). Una vez establecida la meta hay que formular la tarea
que permitirá alcanzarla. Esta tarea comprende: la meta en sí, el método que se utilizará, los
recursos requeridos, y los límites prescriptos.
El método que una elija determinará el campo de actividad; dicho campo se puede atravesar
por caminos conocidos o desconocidos. Los caminos conocidos son aquellos con respecto a los
cuales existe un conocimiento previo, disponible y bien articulado, que pueda aplicarse de
acuerdo a reglas conocidas (ej: adición). Los caminos inexplorados son aquellos en los que
operan variables desconocidas que generan problemas y exigen el uso permanente de la
discrecionalidad, el discernimiento y la decisión entre distintas opciones. 

Pensamientos y palabras en el conocimiento y la toma de decisiones.

Utilizaré el término ‘’conocimiento’’ para referirme a todas las clases de ideas articuladas:
palabras, fórmulas, modelos, expresiones matemáticas y todos los demás símbolos que
podemos emplear para comunicarnos acerca del mundo. El aspecto del procesamiento mental
que se manifiesta en palabras constituye el conocimiento. Todo conocimiento es verbalmente
articulado y se conserva en la memoria. Este conocimiento nos permite dirigir y enfocar el flujo
de nuestro procesamiento mental hacia los problemas que tratamos de resolver. Sin embargo,

50
los procesos mentales subyacentes no tienen forma verbal: son el sentido, la intuición, etc.
Estos procesos son la fuente principal de la innovación y la creatividad humanas. Cada proceso
de solución de problemas exige pasar revista al conocimiento que poseemos y aplicar un
verdadero esfuerzo de concentración, focalizando nuestros procesos mentales, para intuir qué
conviene hacer. Esta combinación de conocimiento y trabajo no verbal libre y flotante da
origen a juicios y decisiones verbalizables, sobre los que se puede actuar, precisamente porque
son conocidos verbalmente.
El trabajo que experimentamos como esfuerzo en la toma de decisiones es el de dar energía y
dirección a los procesos mentales no verbales, permitiendo que los resultados devengan en
conciencia verbalizable, de modo tal que puedan pasar a formar parte de nuestro conocimiento
y quedar a nuestra disposición para su uso consiente en la resolución de problemas. Si se priva
a una decisión de los juicios no verbales, deja de ser una decisión y se convierte en un cálculo.
Sus posibles datos son limitados y previsibles, y es dable computarizar el pro-ceso (Trabajo =
Fuerza por Distancia). El trabajo humano consiste en la aplicación de la concentración mental
durante el tiempo que se ha fijado para terminarlo (Trabajo = Fuerza por Tiempo Fijado), y los
resultados son siempre abiertos e impredecibles.
El trabajo humano se basa en la discrecionalidad y el juicio en la toma de decisiones. La esencia
de la decisión es que en ese momento se debe elegir entre un número ilimitado de opciones y
llevado por un número ilimitado de razones, la mayoría de las cuales nunca son verbalizadas, y
quedan influidas en alto grado por el propósito, los valores e intereses.
Esto hace que la toma de decisiones esté estrechamente relacionada con la incertidumbre. El
pensamiento humano puede aproximarse a los procesos de un ordenador por medio de una
hábil ejercitación en la resolución de problemas de adición simples. En cambio, los ordenadores
ni siquiera pueden empezar a aproximarse a los procesos de elección, ya que no se puede
manejar la incertidumbre mediante procesos mecánicos. Además, tampoco son capaces de
abordar lo que no ha sido verbalizado.

Los cuatro métodos del procesamiento mental.

Procesamiento Declarativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de
razones aisladas que la avalan. Cada razón es presentada individualmente, sin que se
establezcan los nexos con cualquiera de las demás razones. Método de carácter disyuntivo.
Procesamiento Acumulativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de
ideas diferentes, ninguna de las cuales basta para corroborar su argumento, pero en conjunto
lo hace. Método de carácter conjuntivo.
Procesamiento en Serie: una persona expone su posición construyendo una cadena de
pensamientos que se compone de una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la
siguiente. Método de carácter condicional.
Procesamiento en Paralelo: una persona expone su posición examinando una cantidad de otras
posiciones también posibles, a cada una de las cuales arriba mediante un procesa-miento en

51
serie. Las diversas líneas de pensamiento se mantienen en paralelo y pueden conectarse entre
sí. Método de carácter condicional doble.

Cinco órdenes de complejidad de la información.

Orden Preverbal: la información se expresa en la forma de gestos y ademanes, así como en el
contacto físico con los objetos.
Orden Verbal Concreto: las ideas y palabras están ligadas al señalamiento físico de objetos en
los que se pensó y a los que se hace referencia, o de casos que, si bien no están física-mente
presentes, se han visto hace poco y se presume que siguen en el mismo lugar.
Orden Verbal Simbólico: las ideas y palabras ya no necesitan referirse a objetos tangibles,
conocidos y señalables. Se emplean como auténticos símbolos.
Orden Conceptual Abstracto: las ideas y palabras parecen abstractas, por cuanto remiten a
otras ideas y palabras en lugar de remitir a objetos. Ideas y palabras conceptuales abstractas
reúnen diversas ideas; pero debe poder referírselas a cosas concretas no inmediatas. Las ideas
y palabras intangibles pueden servir para encontrar soluciones a los problemas sólo si, a través
de su contenido verbal simbólico, llegan a alcanzar las cosas reales.
Orden Universal: este nivel de abstracción es universal por cuanto reformula todas las ideas y
las palabras en uso. Son las grandes teorías abarcativas, que crean nuevos tipos de sociedad,
nuevos sistemas morales y éticos, nuevos valores y culturas.

Procesamiento mental, capacidad y horizonte temporal.

La CPM nos da la medida de nuestra capacidad potencial, vale decir, nuestra capacidad de
trabajo en bruto. El nivel de trabajo en una determinada función puede medirse mediante un
lapso. Dicho lapso da el nivel de complejidad de esa función, y se mide por el tiempo máximo
que insume el completamiento de las tareas más extensas asignadas al rol. A medida que
aumenta el intervalo temporal, aumenta el peso de la responsabilidad que siente el individuo,
así como la mayor CPM que necesita para sustentar procesos de discrecionalidad cada vez más
complejos. Cuanto más dilatado es el lapso de un rol, más complejo es el trabajo, más pesadas
se vuelven la incertidumbre y la responsabilidad, se requiere una mayor CPM y un horizonte
temporal más largo. Este horizonte temporal marca el cuadro de futuro sobre el cual la persona
puede abordar, pronosticar y controlar.

Habilidades cognoscitivas.
Las habilidades cognoscitivas comprenden pautas psicomotrices y rutinas de cálculo
aprendidas, que al igual que los conocimientos, contribuyen a organizar mejor y simplificar el
trabajo y la resolución de problemas. El conocimiento logra estos limitando el campo, a la vez
que presenta opciones en cuanto a la dirección a seguir. La habilidad cognoscitiva ayuda a
organizar y simplificar el trabajo permitiendo que el individuo lleve a cabo partes de una
actividad sin tener que pensar, con lo cual libera la discrecionalidad para ser utilizada en otros

52
aspectos. Si es dable adquirir tanto habilidad en una actividad que literalmente se lleva a cabo
sin pensar, dicha tarea puede ser automatizada. La inteligencia artificial no es otra cosa que
habilidad cognoscitiva automatizada.

Factores de la personalidad y competencias.

Si bien existen comportamientos negativos (como la falta de iniciativa, la indecisión, la falta de
confianza) que pueden ser disfuncionales, no existen características temperamentales que sean
requeridas en un grado particular para una función específica. Uno de los orígenes de esta
concepción errónea es la confusión de características personales y valores. Las personas deben
valorar su rol para desempeñarse en él de forma eficiente.

La maduración del potencial.

Si la capacidad potencial de los individuos se organiza en una jerarquía de escalones de distinta
CPM, esto significa que el individuo progresa a lo largo de una serie de estadios de complejidad.
En el desarrollo de la CPM existen procesos regulares y predecibles de maduración por saltos o
discontinuidades. De esta manera, es posible establecer un diagrama de progreso potencial que
indique: horizontalmente, la estructura de los estratos de trabajo por edad, y verticalmente
(modos), los estratos más altos que probablemente alcancen los individuos de cada banda de
maduración, al madurar sus potencialidades. Las líneas curvas marcan las bandas dentro de las
cuales es probable que madure la capacidad de los individuos. Cuanto más alto el modo de una
persona, más veloz su ritmo de maduración. Hasta ahora no se ha comprobado que sea posible
pasar de una banda a la otra; además, las personas parecen más interesadas en encontrar
oportunidades laborales a la altura de sus capacidades potenciales que a trepar al nivel
superior.
Proposición 1: nuestra CP (horizonte temporal) para un trabajo que valoramos posiblemente
madure dentro de una de las bandas de maduración.
Proposición 2: hay una enorme gama de diferencias entre los individuos, de las cuáles estos son
bien consientes.
Proposición 3: este proceso de maduración es lo bastante fuerte como para superar todo
cuanto a una persona puede acontecerle. La CP de una persona madurará aunque carezca de
oportunidades educativas, socioeconómicas o laborales.
Proposición 4: si aprendemos a reconocer el mayor nivel de CPM que somos capaces de usar a
determinada edad, podremos localizar el modo en el cual es más probable que maduremos en
forma natural.
En síntesis: nuestras potencialidades se despliegan a lo largo de la vida. El arte de la
organización requerida está en asegurar que toda su gente tenga oportunidad de utilizar a
pleno su potencial.

El concepto de maduración del potencial individual parece contradecir el sueño democrático de

53
igualdad de oportunidades. Cuesta creer que las personas que están por debajo pueden estar
satisfechas con lo que hacen. Si hemos tenido la fortuna de conseguir un trabajo que guarda
relación con nuestro potencial actual, no suele suceden que ansiemos el trabajo de los que
están por encima, o al menos no en el sentido de querer estar en sus zapatos.
Lo que todos ansiamos es tener un trabajo cuyo nivel sea congruente con nuestras
potencialidades actuales, poder progresar en él según nuestra maduración y tener la
oportunidad de recibir formación necesaria. 

Hay en juego tres competencias humanas básicas.

La capacidad potencial CP: la misma es natural e innata en cada individuo, madura a lo largo de
la vida, puede ser evaluada en función de la banda de trabajo en la que éste podría
desempeñarse dados la oportunidad, el compromiso y las habilidades cognoscitivas.
Valores y compromiso: la medida en que valoramos una función influye en el grado en que
aplicaremos nuestro potencial al desempeño de dicha función.
Habilidad cognoscitiva: grado de conocimientos necesarios para llevar a cabo el trabajo que
implica la función, y conocimientos sobre las personas.

De la organización existente a la requerida.

Organización Manifiesta: es la estructura organizativa tal como la representa el organigrama
oficial.
Organización Supuesta: es la estructura que diferentes personas suponen que funciona real-
mente; es probable que existan tantas variantes como personas dentro de la empresa.
Organización Existente: el sistema tal cual funciona en la actualidad. Su comprensión puede
tener gran utilidad ya que nos indica los cambios necesarios para pasar a la requerida.

Burocracia formulista: se dice que las organizaciones son burocráticas, se presumen ligadas al
formulismo y la autocracia. Casi siempre abarcan demasiados niveles de organización del
trabajo: los problemas van de un sector a otro si que los intermediarios agreguen valor al
trabajo. Para saber cuál es el número adecuado de niveles, se necesita contar con:
- una especificación de la naturaleza de la respondibilidad y la autoridad gerencial;
- un medio que permita medir el nivel de trabajo

El gerente es la persona respondible de la producción de otros, de llevar adelante un equipo

capaz de obtener esa producción, y de brindarle un liderazgo eficaz. Hay una sola persona que
debe ser respondible por la producción, y es el gerente inmediato.
Si el gerente es respondible por la producción de sus subordinados, entonces debe contar con
una autoridad mínima requerida, que abarca las siguientes decisiones: 
(1) veto de designación de un empleado nuevo inaceptable;
(2) tipo de trabajo y asignación de tareas específicas

54
(3) eficacia personal: evaluación y revisión de méritos
(4) proponer la remoción de un rol con el debido proceso

El nivel de trabajo en un rol (NdT) es lo que habitualmente se denomina importancia relativa

del cargo: cuánto trabajo tiene una persona, o qué grado de responsabilidad tiene el puesto. El
plazo máximo de completamiento de la tarea correspondiente al rol brinda una medida directa
del NdT del rol. Esa medida se denomina lapso de discrecionalidad del rol.
Además, la medición del intervalo temporal revela que existe una estructura básica universal
de estratos organizativos.

Intervalo temporal y estructura regular de los niveles gerenciales.

Uno puede establecer la estructura de la organización como quiera, pero la forma real será la
siguiente: todo aquel que ocupe un rol inferior a 3m de intervalo temporal siente como
verdadero gerente al que ocupa el primer rol, situado en un lapso superior a 3m, y así
sucesivamente. Esto indica la existencia de una estructura profunda compuesta de estratos
gerenciales con límites congruentes, medidos por el lapso del rol. El lapso del máximo directivo
lo coloca dentro de un estrato determinado, ese será el número máximo de estratos de la
organización. 

CANONICI – Programación de Carreras

Que es un programa para la promoción de directivos
Nace de la necesidad de adecuar las necesidades empresariales a la disponibilidad de recursos
humanos. La programación de carreras puede ser definida como un procedimiento sistemático
y planificado para clasificar, valorar, desarrollar y encuadrar de acuerdo con las necesidades, a
los dirigentes empresariales. Hay que dimensionar el problema: no se intenta conocer con
precisión y anticipadamente los puestos en los que trabajara alguien, se trata de promocionar
en relación con los cambios tecnológicos y organizativos de la empresa, a un número suficiente
de personas capacitadas para ocupar con el tiempo diferentes posiciones en la misma.
Porque es necesario un programa de promoción de directivos
Las principales razones son la dimensión de la empresa y la complejidad organizativa. Es
evidente que en los niveles de directivos el factor humano constituye un recurso que
condiciona el crecimiento y el desarrollo de la empresa y puede llegar a determinar su
supervivencia. Un programa orgánico deberá tender sustancialmente a abolir la improvisación
sustituyéndola por una serie de técnicas bien articuladas.
Objetivos del programa y ventajas
*elevar el nivel de eficiencia
*identificar y promocionar a los que serán los directivos futuros
*efectuar la elección para puestos clave
*conseguir plena utilización de todas las capacidades directivas

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Que órganos empresariales están implicados en los programa de promoción de directivos. La
responsabilidad de un programa de este tipo atañe a tres sectores:
A la alta dirección: un programa tan complejo como este no puede realizarse sin el apoyo de la
máxima autoridad y sin la expresión de una clara voluntad por parte de la dirección. 
La línea operativa: ésta termina por cargar con la mayor responsabilidad del programa. Cada
jefe es el responsable de promocionar a los que trabajan para el. Toda política, toda afirmación
de principios, deben necesariamente desembocar en una posterior aplicación práctica de los
mismos a las actividades cotidianas de trabajo.
La dirección de personal: su función es indispensable sobre todo con el fin de evitar la
discrepancia entre las efectivas necesidades de cuadros directivos por parte de la empresa y los
recursos humanos que continuamente precisan ser preparados.

Que parte del personal se incluye en el programa

Puede entenderse por cuadro directivo a toda persona cuya actividad no tenga carácter de
pura ejecución, sino que presente cierta medida de creatividad, autonomía, y responsabilidad.
Por tanto, entran en esta definición todos los cuadros dirigentes actuales y los potenciales. Para
que el programa tenga un punto de llegada claro, habrá que intentar una descripción del
cuadro ideal. Solamente después podremos decidir que acciones desarrollar para elevar su
nivel de eficiencia.

Como esta articulado el programa

Las premisas.
Programación general
Al ser los programas de promoción una proyección hacia el futuro, es indispensable que se
relacionen con la programación general de toda la empresa. Hay que determinar cuáles son los
RH necesarios APRA hacer posible el logro de las metas. Las necesidades de una plantilla se
definen naturalmente tanto en términos cuantitativos como cualitativos y están influenciados
por una serie de factores empresariales y externos, como ejemplo de los primeros: la rotación,
el tipo de producto, los niveles de adiestramiento profesional, el cambio de métodos de
trabajo, etc. Como ejemplo de los segundos: el mercado de trabajo, las posibilidades ofrecidas
por los centros académicos y los niveles de ocupación.
La empresa basándose en un análisis de los datos históricos por lo que respecta al pasado y
formulando proyecciones para el futuro, puede así de acuerdo con los distintos factores
citados, formular una previsión orgánica de sus necesidades.
Programación organizativa
Un programa debe partir también de una proyección futura de lo que se supone que será la
organización de la empresa. Es necesario calcular que efectos podrán tener, tanto sobre el
número como sobre la calidad de las personas, determinadas decisiones organizativas.

56
Los instrumentos
Organización del proceso de selección de dirigentes
La programación de los cuadros directivos se inicia en el momento en que un individuo es
considerado apto para un determinado puesto y se hacen previsiones acerca de sus
posibilidades futuras. La selección debe desarrollarse en dos planos distintos:
a) el de la selección interna basada en una política de promoción. Se trata de no aceptar la
teoría de que los mejores terminarán por sobresalir, sino de favorecer estas probabilidades a
través de una serie de técnicas. Esto implica una adecuada sensibilización a los jefes
b) la selección desde el exterior, todavía más delicado cuando existe una política de promoción
de rangos, en cuanto que se exige en este caso un nivel elevado en los candidatos. 
Inventario de los dirigentes actuales
La finalidad de un inventario de personal es la de registrar todos los hechos de cierta
importancia referidos a los cuadros directivos. Se trata de datos absolutamente objetivos. Esto
responde a la lógica de que no puede verificarse ninguna promoción o cambio de personal a
nivel directivo hasta que no se tenga una clara identificación de las personas. Es preciso poseer
un plano sistemático y organizado para la recogida de todos los datos significativos. Una ficha
de este genero comporta naturalmente un problema de mantenimiento, por lo que los datos
serán revisados y puestos al día periódicamente.
Valoración de las prestaciones y del potencial futuro
La recogida de datos periódicos sobre las características prestaciones y posibilidades de las
personas interesadas. Hay que distinguir entre la valoración de las prestaciones y meritos
(dirigidas a valorar la prestación pasada) y la valoración del potencial, lo que constituye el
instrumento mas interesante con vistas a la programación de los cuadros directivos. La mejora
en las prestaciones puede ser obtenida sólo por personas que conozcan qué se espera de ellas,
que conozcan las cualidades y límites de su prestación, que sepan qué hacer para mejorarla, y
que resulten premiadas o castigadas de acuerdo a los resultados. Esto no significa que todos los
detalles de la valoración sean comunicados al interesado. En el caso de la valoración de su
potencial parece decididamente preferible una mayor cautela y un coloquio orientado más
hacia los aspectos generales
Las finalidades de la valoración de potencial
a) tiende a crear un mejor conocimiento entre jefe y subordinado.
b) crea un inventario global de los recursos humanos que existen en la empresa.
c) emergen las necesidades individuales de formación
d) puede ofrecer una contribución a las decisiones referentes a la administración RH
Normalmente, las valoraciones del potencial se basan sobre fichas periódicas preparadas por
los jefes directos y revisadas posteriormente por el nivel jerárquico superior. A este
instrumento clásico se han confiado test y valoraciones psicológicas.
Cada empresa deberá hacer una lista de los factores más significativos para los fines de la

57
valoración del potencial. Se trata de determinar cuales son los aspectos de acuerdo con los que
se quiere valorar a los individuos. Cada factor se subdivide en grados que pueden ser
representados por una serie de adjetivos o por una serie de frases especificas que, asociadas a
la persona, sirvan para caracterizarla mejor.
Como reducir los riesgos de subjetividad
Un primer método consiste en hacer valorar al individuo por varias personas. Un segundo
puede consistir en atenerse a la técnica de la valoración por objetivos. Un tercer método es el
de adiestrar a los valoradotes de manera que puedan evitarse los errores mas comunes.
Finalmente, es el de homogeneizar los juicios controlándolos desde un punto de vista global y
comparando en resultados los distintos sectores de la empresa
Formación y planes individuales de promoción
El primer problema que se presenta es el de definir si es necesario mejorar determinados
conocimientos o modificar particulares actitudes. Aclarado esto, surge la necesidad de escoger
caso por caso las técnicas de adiestramiento más oportunas: adiestramiento en el lugar de
trabajo; métodos activos, particularmente indicados, dado el nivel jerárquico y la preparación
de base de los participantes (role playing, discusión grupal, etc.); medios externos a la empresa
como cursos universitarios y seminarios empresariales.
Para que un plan de promociones resulte eficiente es necesario combinar, junto con las
técnicas, un concreto e inteligente uso de la movilidad en el interior de la empresa. La finalidad
de estas acciones es la de dar a cada uno una serie de experiencias que permitan el máximo
desarrollo de las capacidades individuales en el tiempo mas breve posible.
La movilidad horizontal es casi siempre condición indispensable para una política de movilidad
vertical. Un modo de afrontar desde el principio este problema consiste en proyectar un
programa para recién incorporados que prevea una serie de experiencias en sectores diversos y
particularmente formativos. En este sentido es importante que las personas estén
sensibilizadas para aceptar los traslados como parte de una experiencia que pertenece a una
programación. El éxito del programa esta condicionado por la voluntad de los interesados,
como por la de los jefes.
Organigrama de sustituciones
Se trata de esquemas organizativos en los que para cada persona se indican los posibles
sustitutos, habiendo tenido en cuenta las jubilaciones, las posibles dimisiones, etc. Se puede
incluso llegar hasta prever dos sustitutos para cada jefe, indicando además si se trata de
personas ya adiestradas y en consecuencia preparadas para la sustitución, o por el contrario, de
personas en periodo de adiestramiento y en tal caso, cuando estarán preparadas. Una sola
persona puede ser considerada como candidato para más de un puesto. La empresa deberá
comenzar por preguntarse cuales son los puestos claves y cuales de ellos presentas problemas
particulares por la dificultad de hallar sustitutos satisfactorios.

58
MARISTANY – Desarrollo de Personal
Elementos del desarrollo.
Ayudar al desarrollo de un empleado implica la intervención de distintos elementos de la
estructura de la empresa, la supervisión y la administración de personal. Estos dos elementos
estructurales se sirven a su vez de otros elementos funcionales, que intervienen directa-mente
en el desarrollo del individuo: la Remuneración (se moverá de acuerdo con el desa-rrollo en del
hombre el puesto, del puesto en la empresa y del hombre en otros puestos), la Carrera (la
evaluación de las posibilidades de carrera con respecto al hombre en abstracto, y dentro de la
estructura organizativa) y la Capacitación (instrumento que ayuda al desarrollo, debe ser
administrado de acuerdo con las posibilidades de la persona en la empresa).

Impulsos o Planeamiento.
La mayoría de las empresas se mueven sobre la base de impulsos en materia de desarrollo. Si
bien no cabe duda que periódicamente se producen imprevistos que implican una modificación
en el planeamiento original, esto no es causa suficiente para abandonarlo. Los cambios no
invalidan la utilidad del planeamiento, y mucho menos avalan un método impulsivo. Cuando la
dirección actúa por impulsos, la sensación de incoherencia implica para los empleados falta de
preocupación de la gerencia para con el personal. 
Planeamiento del Desarrollo.
La denominación planeamiento de carrera se ha utilizado para definir la técnica de coordinar la
evolución de cada individuo en la empresa. El título se reduce a los cambios de puesto,
abarcando una parte de la cuestión. Al proponer un cambio de nomenclatura se pone énfasis
en el desarrollo del individuo. Las técnicas a aplicar no difieren, suponen más un cambio de
actitud.
DEFINICIÓN. Planeamiento de desarrollo es el conjunto de técnicas que tienen por objeto
coordinar los esfuerzos tendientes a ayudar a la evolución positiva de las personas que
componen un grupo. No existe la pretensión de desarrollarlos, ya que este es un esfuerzo
estrictamente personal, sino tan solo el deseo de que este desarrollo se produzca.

TECNICAS QUE HACEN AL PLANEAMIENTO

*estándar de puesto o profesiograma
*creación de puesto
*inventario de personal
*evaluación de desempeño
*hoja de planeamiento
*organigrama funcional
*carrera tipo
*pirámide
*plan de capacitación

59
*lista de potencial

INVENTARIO DE PERSONAL
Lo que en esencia buscamos a través de un inventario de personal, a los efectos de
planeamiento, es conocer el nivel de estudios y la experiencia de cada empleado. Los datos de
carácter estadístico seguramente no serán causa de controversia. En cambio los datos en que
se hace referencia a la experiencia, afectaran las posibilidades futuras del empleado.
HOJAS DE PLANEAMIENTO
Las hojas o cuadernillos de planeamiento son elementos de graficación del planeamiento de
personal. Esta graficación conviene hacerla solamente en los niveles altos de la empresa. Su
elaboración es detallada y no se justifica hacerla para el personal administrativo u operario ni
para los primeros niveles de supervisión. Convendrá hacerlas semestralmente.
PUESTA EN MARCHA
La mecánica para la confección de las hojas u organigramas consiste en el llenado de
borradores con todos los datos. Hecho esto se convienen reuniones con los gerentes de cada
departamento o área mayor, para entregarles los borradores.
Se precisan 5 elementos previos:
*apoyo de la gerencia general
*información a los gerentes
*delegación para la carrera del personal de cada gerente
*intervención activa del staff
CARRERA TIPO PIRAMIDE
Un elemento de estudio interesante para planeamiento es la pirámide, esta se forma sumando
la cantidad de personas que hay en cada nivel de evaluación de puestos o categorías.
Terminada la graficación, ella nos da una imagen de cómo esta estructurada la empresa en sus
niveles y nos permite ver las posibilidades generales de movimientos ascendentes del personal.
La pirámide de toda la empresa no nos resultara muy útil para el planeamiento a menos que
haya graves distorsiones. Solo analizándola a través de su composición por áreas podremos
sacar conclusiones. El siguiente paso será estructurar pirámides por dirección, donde los
campos son limitados y los efectos de abultamiento son más claros. Este paso convendrá
apoyarlo con un estudio de pirámides por especialidad. Ahora podemos desmenuzar cada una
de ellas en un armado de los puestos que componen estas pirámides. El análisis de
abultamientos y de estrangulamientos en nuestra organización nos permitirá en la mayoría de
los casos solucionarlos, haciendo derivaciones hacia otros sectores o uniones de intercambio
con otras áreas. Una vez estructuradas las carreras tipo que puedan darse en la empresa, el
planeamiento de carrera del personal se hará de una manera fluida.
LISTA DE POTENCIAL
Las listas de potencial es la trascripción de los códigos de potencial. No son una técnica en si
misma, sino una manera de visualizar y ordenar el potencial con el que contamos en un

60
momento dado.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Este sirve para visualizar nuestro inventario en sus partes más importantes.
PLAN DE CAPACITACION
La capacitación es una materia independiente de planeamiento de desarrollo, que se involucra
en él, aportando una serie de técnicas que ayudan al fin que se persigue.
Capacitación desarrolla su actividad en tareas de formación general. A través de la formación
profesional acelerada, tiende al perfeccionamiento del personal de menor nivel en su tarea o
con vistas a la reestructuración de sectores. Pero hay una capacitación que hace directamente
a los pedidos de la línea en cada caso a través de la evaluación de desem-peño, y planeamiento
debe hacérselo conocer al sector especializado para que capacitación pueda tomar una acción.
Y hay otra capacitación que depende del futuro que de la empresa planee para el empleado.
Este tipo de capacitación debe ser activada por planeamiento.

BAUMAN - La modernidad líquida

El progreso y la confianza en la historia.
Si la confianza en uno mismo y en su control sobre el presente es el único sustento sobre el que
se asienta la confianza en el progreso, no es raro que en nuestros tiempos esa confianza sea
vacilante e inestable. Y las razones son fáciles de identificar. En primer lugar, la ausencia de un
agente capaz de ‘’mover el mundo hacia delante’’. El agotamiento del Esta-do moderno es
percibido quizá con mayor agudeza en tanto su poder de instar a la gente al trabajo ya no
reside en la política, que solía ser la encargada de decir qué había que hacer y quién debía
hacerlas. El centro del control se ha ocultado. En segundo lugar, resulta cada vez menos claro
qué es lo que debería hacerse para mejorar la situación del mundo. Todas las formas de
planificación social han demostrado que producen tanto desdicha como felicidad. El romance
de la modernidad con el progreso no ha terminado. No obstante, si la idea de progreso nos
resulta tan poco familiar es porque el progreso se ha individualizado, desregulado y privatizado.
La oferta de opciones para mejorar la realidad es diversa, y el mejoramiento pasa a ser una
empresa individual. El tema de la viabilidad del progreso sigue sin embargo igual: para planear
el futuro, hay que controlar el presente. La única novedad es que lo que importa es el control
de cada individuo sobre su propio presente; y para muchos, el control individual del presente
es endeble, sino nulo.
El trabajo ha perdido la centralidad que le fue asignada en la modernidad. El trabajo ya no
ofrece un huso seguro en el cual dijo definiciones del yo, identidades y proyectos de vida.
Tampoco puede ser pensado como fundamento ético de la sociedad o vida individual. En
cambio, el trabajo ha adquirido un significado estético: se espera que resulte gratificante en sí
mismo: se lo mide y evalúa por su valor como entretenimiento: no tanto la vocación ética del
productor como los deseos estéticos del consumidor.

61
Ascenso y caída de la mano de obra.
Se entendía mano de obra como trinidad: trabajo como esfuerzo físico y mental, la auto-
constitución de trabajadores como clase y como movimiento. La mano de obra como gene-
ración de riqueza nació en los albores del capitalismo, con el contrato fordiano, buscando la
unión entre capital y trabajo, un matrimonio fortalecido por el compromiso mutuo. La
supervivencia de los trabajadores y la reproducción del capital dependían de la contratación. El
punto de encuentro era fijo, ninguno podía ir muy lejos por su cuenta. La mentalidad a largo
plazo se correspondía con la expectativa de que los destinos de la oferta y demanda de mano
de obra estaban ligados íntimamente, y que por lo tanto encontrar una forma de convivencia
era importante para el interés de todos: solidificación e institucionalización. 
En la actualidad las cosas han cambiado, y el ingrediente principal es la mentalidad a corto
plazo. La vida laboral está plagada de incertidumbre.

Del matrimonio a la convivencia.

La incertidumbre actual es novedosa, ya que los desastres que pueden privarnos de nuestro
medio de vida ocurren al azar, y escogen víctimas sin lógica aparente, por lo que se hace
imposible articular formas organizadas de lucha, y produce individualización. 
La modernidad líquida presagia el advenimiento del capitalismo liviano, signado por el des-
prendimiento de los lazos entre capital y trabajo, pasando del matrimonio a la convivencia, con
carácter temporario en la contratación y posibilidad de que el vínculo pueda romperse en
cualquier momento y por cualquier causa.

Historia de la Procastinación.
Procastinar es situar algo entre las cosas que pertenecen al mañana, lo cual implica que el lugar
natural de esa cosa no es mañana, es hoy. Procastinar significa manipular las posibilidades de
presencia de una caso posponiéndola, demorando su aparición. La utilidad del presente es
acercarnos a ese valor más alto. Si la distancia se acortara y el objetivo fuera alcanzado, el
presente perdería todo lo que lo hace significativo y valioso. El peregrino pro-castina para estar
mejor preparado para entender lo fundamental, pero comprenderlo sería el final del
pelegrinaje, y en consecuencia, de la vida que solo tiene sentido en cuanto tal. Así se vuelve un
objetivo en sí mismo. 
El precepto que sentó las bases de la sociedad moderna fue el principio de la postergación de la
gratificación, lo que permitió tanto la acumulación del capital como la difusión de la ética del
trabajo. Hoy, la postergación de la gratificación ya no es signo de virtud moral; es un obstáculo.
La procastinación sirve a la cultura del consumo en tanto se niega a sí misma. La fuente del
esfuerzo creativo ya no es la postergación de la gratificación, sino el deseo de abreviar esa
postergación o directamente abolirla, junto con el deseo de abreviar la duración de la
gratificación cuando ésta se produce.

62
Vínculos humanos en un mundo fluido.
Bajo el título de precariedad, se vive la experiencia de inseguridad, incertidumbre y
desprotección en un mundo de desempleo estructural. En ausencia de seguridad de largo
plazo, la gratificación instantánea resulta una estrategia apetecible. Las precarias condiciones
socia-les y económicas entrenan a los hombres para percibir el mundo como un recipiente de
objetos desechables, incluidos los seres humanos. Pero percibir el mundo, incluyendo sus
habitantes, como un pozo de artículos de consumo, transforma la creación de vínculos
humanos duraderos algo muy arduo. A diferencia de la producción, el consumo es una
actividad solitaria, incluso cuando se hace en compañía de otros. Los esfuerzos productivos
requieren de cooperación. En el consumo, la cooperación no sólo es innecesaria sino superflua. 

SENNET- La corrosión del carácter

El autor plantea el fenómeno de la flexibilidad y su impacto en la que él llama el ‘’carácter’’: el
valor ético que le atribuimos a los deseos y a nuestras relaciones con los demás, el sistema de
valores. El carácter se centra en el aspecto duradero, a largo plazo, de nuestra experiencia
emocional, expresado en la lealtad y el compromiso mutuo; se relaciona con los rasgos
personales que valoramos en nosotros y por los que queremos ser valorados.
Sennet plantea la dificultad de decidir lo duradero en una sociedad centrada en lo inmediato,
de seguir metas de LP en una economía entregada al CP, de sostener la lealtad y el compromiso
en instituciones en continua desintegración o reorganización

El signo más tangible del cambio podría ser el lema ‘’nada a LP’’. En el ámbito de trabajo, la
carrera tradicional que avanza paso a paso por los corredores de una o dos instituciones se está
debilitando. Lo mismo ocurre con el despliegue de un solo juego de calificaciones. Nada a LP es
un principio que corroe la confianza, la lealtad y el compromiso mutuos. La organización de CP
de las instituciones modernas limita la posibilidad de que madure la confianza informal. Los
vínculos sólidos dependen de una asociación larga: en un plano personal, dependen de una
disposición a establecer compromisos con los demás.
Se plantea al mismo tiempo el problema de cómo proteger las relaciones familiares para que
no sucumban a los comportamientos de CP, el modo de pensar inmediato y el débil grado de
lealtad y compromiso que caracterizan al moderno lugar de trabajo. Este conflicto entre familia
y trabajo plantea algunas cuestiones sobre la experiencia de la vida adulta: cómo perseguir
objetivos de LP en una sociedad de CP, cómo sostener relaciones duraderas. El capitalismo de
CP amenaza con corroer al carácter, en especial aquellos aspectos que unen a los seres
humanos y brindan una sensación de un yo sostenible.
Las especiales características del tiempo en el neocapitalismo han creado un conflicto entre
carácter y experiencia, la experiencia de un tiempo desarticulado que amenaza la capacidad de
las personas de consolidar su carácter en narraciones duraderas. Lo que hoy tiene de particular
la incertidumbre es que existe sin la amenaza de un desastre histórico; en cambio, está

63
integrada a las prácticas cotidianas de un capitalismo vigoroso. Es posible que la corrosión del
carácter sea una consecuencia inevitable. La consigna nada a LP desorienta la acción
planificada, disuelve los vínculos de confianza y compromiso, y separa la voluntad del
comportamiento.

En muchas circunstancias, asumir el riesgo puede ser una fuerte prueba de carácter. Los seres
humanos excepcionales viven continuamente al límite. En la vida cotidiana, la gente se
preocupa más por las pérdidas que por las ganancias cuando asumen riesgos en sus carreras. Lo
inherente a todo riesgo es la regresión a la media: los dados siempre caen al azar. Al riesgo le
falta el aspecto de una narración en la que un suceso conduce al siguiente y lo condiciona. Estar
continuamente expuesto al riesgo puede desgastar nuestra sensación de carácter. No hay
narración que pueda vencer la regresión a la media: uno está siempre volviendo a empezar.
En la red, la incertidumbre fomenta las oportunidades de movimiento: un individuo puede
aprovechar oportunidades no previstas por otros; los ‘’agujeros’’ son sitios de oportunidad. El
amigo del riesgo tiene que vivir en la incertidumbre. La desorientación que implica moverse
hacia lo desconocido, hacia esos agujeros estructurales, se verifica de tres maneras concretas:
los movimientos ambiguamente laterales, las pérdidas retrospectivas y los ingresos
impredecibles. Por esas tres razones, la movilidad laboral en la sociedad contemporánea es, a
menudo, un proceso ilegible.
Si bien todo riesgo que se asume es un viaje a lo desconocido, el viajero por lo general tiene en
mente algún destino. La cultura del riesgo se caracteriza porque no moverse es sinónimo de
fracaso, y la estabilidad parece muerte en vida. Por lo tanto, el destino es menos importante
que el acto de partir. Para la gente con vínculos débiles o superficiales con el trabajo, hay muy
pocas razones para permanecer en tierra. 
También hay sólidas razones materiales para obtener un título. Los aumentos de ingreso y la
expansión de puestos de trabajo corresponden a personas con educación superior. El exceso de
calificaciones es signo de la polarización que caracteriza al nuevo régimen. La elite tecnológica
se define por la educación oficial. En estas condiciones, toma forma de una especie de riesgo
extremo: grandes cantidades de jóvenes apuestan a que ellos serán unos de los pocos elegidos:
mercados de ‘’el ganador se lo lleva todo’’. La estructura retributiva ha llevado a muchos
individuos a abandonar alternativas productivas en busca de los prime-ros premios; los riesgos
se asumen con un nivel de autoestima nada realista. Pero más allá de la posible
sobrevaloración de sus posibilidades, no apostar significa aceptarse de entrada como un
fracaso. El riesgo es una prueba de carácter: la importante es hacer el esfuerzo, aprovechar la
oportunidad, aún cuando estemos condenados al fracaso.
Ligado a esto está el fenómeno de relacionar flexibilidad con juventud, y rigidez como sinónimo
de vejez. Esto sirve a diversos propósitos. Facilita el encasillamiento de trabajadores de más
edad en el banco de candidatos disponibles para el despido cuando llega la hora de la
reconversión empresarial. Esto explica la presión de las empresas sobre sus ejecutivos para que

64
se retiren cuando se acercan a los 60. Los trabajadores con más experiencia tienden a ser más
críticos con sus superiores que los que están empezando. Para la organización, la flexibilidad de
los jóvenes los hace maleables en términos de riesgo y sumisión directa. El nuevo orden no
tiene en cuenta que el mero paso del tiempo necesario para acumular experiencia le da a una
persona posición y derechos, valor en sentido material. El nuevo orden considera estas
reivindicaciones representan el mal del viejo sistema burocrático en el que los derechos de
antigüedad paralizan a las instituciones. El cambio rápido de capacidades es la norma.
El fracaso es el gran tabú moderno. Se ha vuelto familiar en la vida de la clase media: el
mercado el ganador se lo lleva todo es una estructura competitiva que arroja a grandes
cantidades de gente con estudios al fracaso. Una de las razones por las que es difícil mitigar la
sensación del fracaso es que representa el no poder estructurar una vida personal cohe-rente.
La persona que se dedica al ejercicio de una profesión se plantea propósitos a LP, criterios de
comportamiento profesional, un sentido de la responsabilidad para su conducta. Esto subraya
la importancia del trabajo como narración, y afirma que el desarrollo del carácter sólo es
posible mediante un esfuerzo organizado y de LP.
Crear una narrativa alrededor de momentos repentinos y cruciales del cambio es, por supuesto,
una convención común. La narrativa vital se parece a un collage, una colección de accidentes,
de cosas encontradas e improvisadas. Estas visiones ‘’posmodernas’’ de la narrativa reflejan la
experiencia del tiempo en la moderna economía política. Un yo maleable un collage de
fragmentos que no cesa de devenir, siempre abierto a nuevas experiencias. Esas son las
condiciones psicológicas apropiadas para la experiencia de trabajo a CP, las instituciones
flexibles y el riesgo constante. Sin embargo, hay poco espacio para compren-der el derrumbe
de una carrera si creemos que toda la historia es una colección de fragmentos. El alivio del ‘’ya
pasó’’ se parece a la resignación, y la resignación es una manera de reconocer el peso de la
realidad objetiva. En el presente flexible y fragmentado, sólo puede parecer posible crear
narrativas coherentes sobre lo que ha sido, y ya no es posible crear narrativas predictivas sobre
lo que será.

SCHEIN – Dinámica de la carrera Empresarial

Uno de sus conceptos más significativo y reconocido es el ancla de carrera. Esta analogía
permite identificar y comprender aquellos aspectos de la personalidad de un individuo que lo
jalan hacia una determinada carrera que sea acorde a las necesidades y valores propios de esa
persona. La trayectoria de una persona en la organización puede semejarse a un engranaje
cuyos dientes deberían encastrarse mutuamente en la convivencia a lo largo de los años
complementándose los objetivos individuales y organizacionales. La organización influye sobre
los individuos socializándolos y, a su vez, los individuos impactan sobre la organización
mediante la innovación. Si existe concordancia de objetivos se establece el contrato
psicológico, esencial en la etapa inicial de la carrera.
¿Qué implica el contrato psicológico? Es la comprensión de las normas de la organización, los

65
vínculos con los compañeros y las figuras de autoridad, y lo que es más importante aprender a
realizar el trabajo. Es un proceso de aprendizaje en el cual cada uno aprende más respecto al
otro y el empleado obtiene autoconocimiento y desarrolla un auto concepto ocupacional más
claro.
Este auto concepto tiene 3 componentes:
Las capacidades y habilidades auto percibidas (con base en hechos reales a una variedad de
ambientes de trabajo)
Las motivaciones y las necesidades auto percibidas (con base en oportunidades para auto
probarse y auto diagnosticarse en situaciones reales y con base en retroinformación
procedente de otras personas)
Las actitudes y los valores auto percibidos (con base en encuentros reales entre uno mismo y
las normas y valores de la organización empleadora y el ambiente de trabajo)

La definición del ancla es más amplia en su definición que el concepto típico de valoración del
trabajo o motivación para trabajar muchos análisis de la elección ocupacional ponen énfasis
exclusivamente en la motivación y los valores, sin tomar en cuenta el rol crítico de las
capacidades y habilidades auto percibidas, basadas en la experiencia real del trabajo.
No es posible predecir las anclas de carreras mediante tests: el concepto pone énfasis en la
evolución, el desarrollo y el descubrimiento a través de la experiencia real. Las anclas de
carrera son claramente el resultado de la interacción inicial entre el individuo y el ambiente de
trabajo. Se hallan dentro de la persona y funcionan como un conjunto de fuerzas impulsoras y
restrictivas respecto de las decisiones y elecciones de carrera.
Pone énfasis en las interacciones de las habilidades, motivaciones y valores dentro del
autoconcepto total: en la idea se procura la integración de las habilidades, motivaciones y
valores, no visualizándolos por separado sino en forma conjunta.
Las anclas se amoldarán a las opciones de carrera disponible: sólo es posible descubrir las
anclas en la medida en que se atraviesan una variedad de situaciones de la vida real. En la
vivencia de estas situaciones podremos descubrir si las habilidades, valores y motivaciones se
amoldan a las carreras disponibles. 
Identificar un área creciente de estabilidad dentro de la persona: ello no implica que la persona
deje de cambiar o crecer. Puede muy bien suceder que las anclas de carrera sean la fuente de
estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en otras áreas. También es posible que las
anclas cambien. Pero, según Schein, las anclas sirven para explicar las partes de nuestras vidas
que se estabilizan más conforme desarrollamos más auto percepción basada en mayor
experiencia en la vida.

TIPOS DE ANCLAS DE CARRERA

Competencia técnica o funcional
Este tipo de ancla se basa en que las personas realizan elecciones y decisiones de la carrera en

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los contenidos técnicos o funcionales de los trabajos que realizan. La autoimagen de las
personas en este grupo está ligada a su sentimiento de competencia en el área particular en
que se encuentran y, consecuentemente, no están interesadas en la gerencia per se, aunque
aceptarán responsabilidades gerenciales dentro de su área técnica o funcional de competencia.
Las personas jaladas por está ancla encuentran a la gerencia general como una jungla, un
campo de batallas políticas y un tipo de trabajo que no permite el ejercicio de lo que ellos
consideran como sus habilidades. Es posible que en algún momento se encuentren en la
disyuntiva entre sus deseos de continuar en el área que dominan o tienen vocación y el
desarrollo tradicional de la carrera que implicaría que la persona pase a una carrera general.
Son ‘’carreras en estado estable’’ donde el crecimiento principal es aumentar la habilidad en
área de la capacidad pero sin mucho ascenso jerárquico. Para las personas que tienen este
ancla, el éxito está determinado más por la retro-información de que son expertos en sus áreas
y por el trabajo cada vez más estimulante en estas áreas, que por la promoción o las
recompensas monetarias per se.
La competencia gerencial
A diferencia del grupo anterior, las personas en este segundo grupo tienen su meta final en la
gerencia per se. Los puestos técnicos son considerados como etapas intermedias necesarias en
el camino hacia los niveles más altos, de gerencia general. Ellos ven la necesidad de tornarse
competentes en una o varias áreas funcionales pero no sentirse capturado definitivamente por
ninguna de ellas. Más bien, perciben que su capacidad será el resultado de la combinación de
tres áreas más generales:
Competencia analítica: la habilidad de identificar, analizar y resolver el problema bajo
condiciones de información incompleta y de incertidumbre.
Competencia interpersonal: la habilidad de influir, supervisar, guiar, manipular y controlar
personas en todos los niveles de la organización.
Competencia emocional: la capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e
interpersonales, en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas; la capacidad de asumir
niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de ejercer poder sin culpa
ni vergüenza. 
Si bien en cada una de las anclas existen componentes emocionales, en el grupo de personas
orientadas hacia la gerencia es posible observar que explícitamente dedicaron atención a los
aspectos emocionales de su trabajo y consideraron que el proceso de percibir que podían
manejar situaciones emocionalmente difíciles era parte de su propio desarrollo. No evitan
afrontar situaciones incomodas, ni sufrirán gran ansiedad o culpa después. Ante situaciones de
riesgo toman la mejor decisión que creen conveniente y observarán el resultado posterior con
la tensión apropiada.

Como una suerte de rompecabezas donde las piezas se abroquelan, una persona con una muy
buena capacidad analítica puede desempeñar eficientemente el rol de staff. Desde otro ángulo,

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alguien que tenga una buena capacidad de interrelacionarse pero menores posibilidades
analíticas, quizás tenga más éxito trabajando en nivel de supervisión de primera o segunda
línea. Sin la competencia emocional para tomar decisiones difíciles y sin la autoconfianza
derivada del reconocer la competencia emocional, es difícil concebir que una persona aspire a
niveles altos de gerencia general o tenga éxito en ellos. Asimismo, es claro que esta
competencia emocional no es suficiente. La necesidad de esta combinación es lo que hace tan
difícil conseguir y desarrollar gerentes generales.

Seguridad y estabilidad.
Las personas ancladas en la “seguridad” tienden a hacer lo que sus patrones requieren de ellas
para mantener la seguridad del trabajo, un ingreso decente y un futuro estable en la forma de
un buen programa de retiro, prestaciones, etc. Algo así como evitar los riesgos. La necesidad de
seguridad no siempre aparece de una manera fácil de visualizar. Existen dos tipos de
orientación hacia la seguridad. Para algunas personas la fuente de seguridad reside
principalmente en la membrecía estable en una organización dada. Para otras puede estar
basado en un hecho geográfico y está asociada a la imagen de echar raíces, estabilizar la familia
e integrarse a la comunidad. 

Creatividad.
Este tipo de ancla sirve para comprender las motivaciones que empujan a los emprendedo-res.
En las personas estudiadas que habían iniciado con éxito negocios por su cuenta o que
intentaban hacerlo existían una multiplicidad de valores y motivaciones. Sus necesidades
predominantes estaban relacionadas con formar o crear algo que fuera enteramente su propio
producto. Algo así como que el producto, la organización o la fortuna alcanzada, fueran como
extensión de sí mismos.
La mayor fuerza impulsora está relacionada con la necesidad de inventar, desarrollar o formar
algo por su cuenta. ¿Qué pasará si esta orientación empresarial no se corona con el éxito? Es
probable que estas personas vuelquen notable energía en hobbies o en actividades no
productivas.
Aún teniendo éxito, es que deben definir que rol desarrollarán en el futuro si el
emprendimiento adquiere tal dimensión que le demande un rol directivo. La fuerza impulsora
de la creatividad puede atentar contra las demandas de políticas, procedimientos y rutina que
una organización requiere. En estos casos, el ancla de gerenciamiento y el ancla de creatividad
demandarán conductas diferentes ocasionando carreras diferentes. Son muchos los casos en
que los emprendedores dieron un paso al costado una vez que la organización les demandó los
ejercicios de competencias directivas que le impedían, al mismo tiempo, continuar con su
espíritu innovador.

Autonomía e independencia

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Las personas afectadas por esta ancla tienen una demanda de situaciones de trabajo que le
permitan la máxima libertad posible en la práctica de su competencia profesional. De allí, que
en muchos casos han abandonado las organizaciones en las que sienten que la administración
de su vida privada se ve restringida por la vida organizacional con sus limitaciones,
irracionalidad o condicionamientos. La influencia del ancla de autonomía no implica que las
personas no puedan estar condicionadas por sentimientos de seguridad o satisfacción en una
tarea técnica o funcional. Pero ante una instancia de decisión, prefieren evitar los
condicionamientos de pertenecer a una organización, antes que renunciar a la administración
de su tiempo o su manera de hacer las cosas. 
El ancla de autonomía somete al individuo a la disyuntiva entre los altos ingresos y el status
contra la libertad el estilo de vida propio. En muchos aspectos es posible ligar a la autonomía
con la creatividad, dado que los espíritus emprendedores también alcanzan autonomía y
libertad conforme van obteniendo éxito en su desempeño. No obstante ello, en los
emprendedores siempre transmite la necesidad de formar o crear algo, en tanto que los
buscadores de autonomía su necesidad principal es trabajar de acuerdo a su estilo, programas,
ritmo y hábitos de vida y trabajo.

Conclusión
Por definición no puede existir un ancla hasta que no haya experiencia de trabajo, aunque si es
posible que subyacen los valores y motivaciones generados en experiencia de vida anteriores.
Las elecciones de vida de los individuos se define por la integración del auto concepto sobre
aquello para lo cual la persona se siente más o menos competente, lo que desea de la vida, el
sistema propio de valores y el tipo de persona que uno es.
El camino hacia la determinación de nuestro proyecto y carrera profesional no siempre es una
línea directa cuya orientación puede resolverse en los inicios de la actividad laboral. De allí la
importancia de las experiencias que van ratificando o rectificando el rumbo que se desea
recorrer para ser uno mismo. Como responsables de la conducción de personas, el gerente
debe identificar y ayudar a que los colaboradores identifiquen los aspectos fundamentales que
guían sus proyectos profesionales. Lo que para una organización significa la simple rotación de
tareas puede ser vivido por los empleados como sería crisis en la búsqueda de su identidad, o la
confirmación y afianzamiento de competencias técnicas pueden resultar confrontaciones
importantes respecto a cual será su especialidad técnica o funcional y sus posibilidades de
aspirar a una labor gerencial.

SCHEIN – Desarrollo personal y de carrera

Desarrollo Personal.
Cualquier sistema de PRH debe tener en cuenta las necesidades del individuo, que no sólo
derivan de la vida de trabajo sino también de la interacción dentro de su espacio de vida total
de los asuntos de trabajo, familia y autodesarrollo. La organización le paga a las perso-nas por

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ciertas actividades, pero son las personas totales las que vienen a trabajar. La manera cómo
lleven a cabo sus actividades dependerá de factores personales.

Concepto de los Ciclos y las Etapas: tres categorías básicas.

1. Los asuntos y problemas derivados de nuestros procesos de envejecimiento biológico y
social. Conforme crecemos, tienen lugar cambios predecibles en nuestros cuerpos y su química:
tales cambios producen etapas biológicas. Al mismo tiempo, nuestra sociedad y cultura tiene
un complejo sistema de categorías de edad: un conjunto de expectativas de lo que el individuo
deberá estar haciendo y cómo debería comportarse en las diferentes edades. Estas fuerzas
biológicas y las correspondientes expectativas culturales relacionadas confirman el ciclo bio-
social: la parte del ciclo vital que trata con el desarrollo de la persona.
2. Otro conjunto de asuntos y problemas tiene que ver con las relaciones familiares de la
persona. Todos vivimos en un ciclo familiar en el que nuestra familia originar y nuestra familia
inmediata nos imponen requerimientos y restricciones, al mismo tiempo que nos proporcionan
crianza, placer, oportunidades de crecimiento y posibilidad de trascendencia.
3. El tercer conjunto de asuntos tiene que ver con el trabajo y el ciclo de trabajo/carrera. El
empleo pagado es el medio básico por el cual la sociedad asegura la supervivencia del individuo
y la familia. Por lo tanto, es integral con toda la vida pero separable de los otros dos ciclos, pues
muchas de las restricciones y oportunidades que crea este ciclo no están bajo el control del
individuo o su familia.

Acontecimientos de importancia, puntos de elección, metas y puntos finales.

Cada uno de los ciclos tiene una meta o estado final por lograr, definida por la naturaleza
biológica y las normas culturales. El ciclo biosocial implica el crecimiento, la culminación de las
habilidades y finalmente la muerte. El ciclo familiar implica la procreación, la educación de los
hijos y su vida independiente. El ciclo de trabajo/carrera implica el aprendizaje, la contribución
productiva y el retiro. Los tres ciclos proporcionan muchas opciones y oportunidades después
de que se han logrado sus cimas: la calidad de las elecciones es lo que define la calidad de la
vida total y nos prepara para aceptar la muerte. La cultura refleja hasta cierto grado las
realidades biológicas de la naturaleza humana, aunque las normas cultura-les crean también
problemas e incongruencias (mujeres: maternidad o carrera).

Tareas vitales y enfrentamiento.

Los ciclos se traslapan e interactúan y esta interacción puede ser beneficiosa o problemática.
Cada ciclo tiene cumbres y valles: el valle es una sección tranquila del ciclo, con funcionamiento
rutinario; una cumbre significa un obstáculo o una elección y plantea una tarea que la persona
debe afrontar. La manera como el individuo afronta las tareas que le imponen los diversos
ciclos vitales estará en función de su conformación biológica, sus experiencias en la niñez
temprana y en la socialización y experiencia acumulada.

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Desarrollo de Carrera.

Se denomina carrera al paso de un individuo por una organización. Podemos distinguir en el

análisis variantes estructurales (las características de la organización, el individuo y la carrera) y
variantes de proceso (la socialización: influencia de la organización sobre el individuo; y la
innovación: influencia del individuo sobre la organización). Ambos procesos coexisten, si bien
en diferentes momentos del transcurso de una carrera, dentro de la organización.

La estructura de la organización.
Hay que concebir la organización como un espacio tridimensional similar a un cono o cilindro
en el que la superficie vertical externa es redonda y para el que su puede determinar un núcleo
o centro interior. Lo que dibujamos tradicionalmente como organización piramidal debería
aparecer como un cono en el cual los diversos recintos de organigrama representa-rían
sectores adyacentes del cono, pero donde sería posible el movimiento dentro de cada sector
hacia o desde el eje central del cono.
El movimiento dentro de la organización se puede producir a lo largo de tres coordenadas:
- Verticalmente: la idea de aumento o disminución del rango o nivel.
- Radialmente: la idea de aumento o disminución de la centralidad (estar ‘’dentro’’).
- Circunferencialmente: la idea de cambio de la función o departamento.
En correspondencia con los tipos de movimiento hay tres tipos de límites:
- Límites Jerárquicos: que separan niveles jerárquicos.
- Límites Inclusivos: que separan individuos en función de su centralidad.
- Límites Funcionales: que separan departamentos, divisiones o grupos funcionales.
Los límites pueden variar en: 1) número; 2) grado de permeabilidad; y 3) tipo de propiedades
de filtración que posean. Los límites jerárquicos filtran a los individuos en términos de atributos
tales como la antigüedad, méritos, características personales, tipos de actitudes, etc. Los límites
funcionales filtran en términos de la competencia específica del individuo, o de sus necesidades
de una experiencia más amplia dentro de un programa de capacitación y desarrollo. Los límites
inclusivos son los más difíciles de caracterizar en términos de sistema de filtrado: la
competencia puede ser crítica, pero factores como la personalidad, la antigüedad y disposición
a jugar cierta clase de juego político son importantes para ganar centralidad.
Una última variante a considerar es la forma del espacio tridimensional que caracteriza a la
organización. La organización tradicional piramidal se convertiría en un cono, que puede ser
regular, empinado o achatado dependiendo de la cantidad de niveles. El dibujo de la
organización como un cono implica que la persona de nivel más elevado es también la más
central lo que no es necesariamente así.

Algunos problemas de la medición de la estructura de la organización.

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El problema de la medición varía grandemente en cuanto función del grado en que los límites y
sus características de filtrado son reconocidos explícitamente por una organización dada y por
la sociedad más extensa. En cuanto operan factores informales implícitos, se ha-ce más difícil
medio las propiedades filtrantes de los límites jerárquicos. 
Los límites funcionales son por general los más fáciles de determinar. De la misma manera, las
reglas de ingreso a una función o departamento tienden a ser bastante explícitas.
Los límites inclusivos son los más difíciles de determinar y mediar, porque su existencia misma
suele permanecer implícita en un grado considerable. Aún el concepto de centralidad no está
claro en cuanto no discrimina entre la sensación de una persona de ser central o periférica, y
algún criterio objetivo de su posición real en la estructura organizacional. Hasta aquí, me he
referido al término centralidad como la posición objetiva de una persona, medida por el grado
en el que se le confían secretos, por estimaciones de otros, y por su poder.

La estructura del individuo.

Cualquier individuo se puede considerar como una serie más o menos integrada de yos sociales
organizados en torno a una imagen o concepto básico del Yo. Empleo el concepto ‘’yo social’’
como una serie de supuestos, percepciones y reivindicaciones de una situación social dada en
la que las expectativas de rol pueden estar más o menos bien definidas. Las reglas básicas de
conducta e interacción están determinadas culturalmente, pero dejan amplio campo de
maniobra a cada individuo para optar por cómo presentarse en una situación dada (la línea que
adoptará) y por cuánto valor o status reivindicará para sí (imagen).
Esta idea del individuo pone énfasis en aquellos aspectos de su ser total que son el producto de
la socialización. No basta describir a una persona en términos de estructura básica de
personalidad para comprender su relación con la organización. Analizar el funcionamiento de la
persona en el nivel del yo social resultará productivo para la comprensión de las pautas de
carrera y del proceso de influencia recíproca individuo-organización.
Cada uno aprende a construir yo’s un tanto diferentes para las diferentes clases de situaciones
en las que nos desempeñamos, y para las diferentes clases de roles que se espera que
asumamos. Todas estas pautas se convierten en parte de nosotros, de manera que no somos
conscientes de las opciones casi instantáneas que hacemos ante pautas posibles, al
‘’componernos’’ para ingresar a una nueva situación social; al menos hasta que la pauta elegida
no sea correcta para desempeñarnos en una situación dada.
Los diversos yo que llevamos a las situaciones y entre los cuales optamos al presentarnos a los
demás se superponen en grados variables, en cuanto muchos de los atributos que posee la
persona son pertinentes para varios de sus yo. Los atributos y la estructura de carácter de la
persona proporcionan hilos comunes que corren a través de los diversos yo sociales,
proporcionando una base para procurar el orden y la consistencia entre ellos.
Los cambios que se producen en una persona durante el curso de su carrera, como resulta-do
de su socialización, son cambios de la naturaleza e integración de sus yo sociales. Es en extremo

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improbable que cambie sustancialmente la estructura básica de su carácter y su pauta de
defensas psicológicas, pero puede cambiar drásticamente sus yo sociales en el sentido de
desarrollan nuevas actitudes y valores, competencias, imágenes de sí mismo, y maneras de
ingresar en situaciones y conducirse en ellas. 
La clase de función que atienden para el individuo sus creencias y actitudes (son tres: prueba de
realidad, ajuste social y exteriorización de conflictos personales), y la clase de flexibilidad que
tiene para adaptar los yo sociales disponibles a las diversas exigencias de rol, determinará
algunos de sus puntos fuertes y flojos respecto a las exigencias de la organización y la pauta
específica de socialización e innovación que podría esperarse de su carrera. Cuando
consideramos organizaciones que se inmiscuyen en la vida privada de sus miembros,
consideramos un proceso más extenso de socialización que implica cambios en las creencias y
actitudes más estables integradas en yo sociales más estables.

La estructura de la carrera.
La carrera puede considerarse desde una cantidad de puntos de vista. Si uno asume la
perspectiva de observador, puede describir la estructura y el proceso de carrera en términos de
una serie de etapas fundamentales que crean status o posiciones de transición, e implican
ciertos procesos psicológicos y organizacionales. El movimiento de carrera es un proceso de
aprendizaje o socialización, seguido por un proceso de desempeño, seguido por un proceso de
ir cayendo en desuso o aprender destrezas nuevas, que conducen a más movimiento. Estos
procesos son la preparación de un empleado para traspasar límites.
La dinámica de la carrera se puede considerar una secuencia de transición de límites. La
persona se puede mover hacia arriba, en torno y hacia adentro, y cada carrera es alguna
secuencia de movimientos a lo largo de estos tres caminos. Es posible moverse hacia adentro
sin moverse hacia arriba o en torno, como en el caso del ordenanza que lo ha sido toda su
carrera, pero que por su vinculación con otros que se elevaron en la jerarquía goza de la
confianza de éstos y de cierto grado de poder. También es posible moverse hacia arriba sin
moverse hacia adentro o en torno, como en el caso del técnico especializado del que hay
escasez, a quien hay que ascender para retenerlo pero a quien se da escaso poder. Finalmente,
el movimiento en torno sin movimiento hacia arriba o adentro resulta ejemplificado por el
estudiante crónico o el traineé. La carrera será, en la mayoría de los casos, alguna combinación
de movimientos en las tres coordenadas. 
Implicaciones e Hipótesis.
Hipótesis 1. la socialización se produce en relación con el paso por límites jerárquicos e
inclusivos; el empeño en la educación y el adiestramiento se da en relación con el paso por
límites funcionales. La cantidad de empeño en la socialización o el adiestramiento estará, en
ambos casos, en su punto máximo inmediatamente antes del paso por límites, pero continuará
durante algún tiempo después de producirse éste. El supuesto sobre el que se formula esta
hipótesis es que: 1) la organización se preocupa más por los valores y actitudes correctos en el

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momento en que concede a un miembro más autoridad o centralidad; 2) el individuo es más
vulnerable a presiones para la socialización inmediatamente antes y después de traspasar
límites.
Hipótesis 2. La innovación se produce en medio de una etapa dada de la carrera, a distancia
máxima del paso de límites. La persona debe estar lo suficientemente alejada del paso del
límite anterior como para haber aprendido las exigencias del nuevo cargo, y para haber ganado
centralidad en la nueva subcultura, pero debe estar lo suficientemente alejada del paso de
límites siguiente como para estar comprometida del todo con el trabajo del momento, sin
preocupación por prepararse para el futuro.
Hipótesis 3. el proceso de socialización prevalecerá en las primeras etapas de la carrera, y el
proceso de innovación a fines de la misma, pero ambos procesos se dan en todas las etapas.
Los límites más pertinentes a este proceso de influencia son los jerárquicos, en cuanto el poder
de la organización para socializar está íntimamente vinculado con las recompensas en status
que puede ofrecer. Pero no cabe ignorar el rol importante que pueden jugar los límites
inclusivos y la centralidad para influir sobre el grado de socialización o innovación. En primer
lugar, el sujeto debe contar con cierto grado de centralidad para poder innovar. Por otra parte,
si la aceptación implica una subcultura hostil a ciertas metas de la organización, se hace más
difícil innovar (caso del taller que esconde el savoir faire a la dirección). De manera que el
hecho de que se dé o no la innovación se vuelve función del grado en que las normas de los
subgrupos estén integradas con las normas y metas de la organización en general.
Hipótesis 4. la socialización implica fundamentalmente los yo sociales más lábiles del individuo,
mientras la innovación involucra los yo sociales más estables del mismo, siempre que el
individuo no esté cautivo dentro de la organización (que pueda irse si lo desea).
Hipótesis 5. Se producirá, como resultado de la socialización, un cambio en los yo sociales más
estables, únicamente en condiciones de persuasión coercitiva, es decir, cuando el individuo no
puede dejar la organización o no se siente psicológicamente libre para ello.

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