WILLIAM EDWARDS DEMING

BIOGRAFIA

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de

1993), estadístico y profesor universitario estadounidense. Oriundo de la ciudad de
Sioux City, Estado de Iowa, Estados Unidos. Desde pequeño se trasladó a Powell,
debido a un problema que afrontó su padre, por una demanda judicial. Por ello, perdió
credibilidad como abogado y cayeron en la ruina, viviendo en una casa humilde. Con
tan sólo 8 años tuvo que trabajar en un hotel local. A la edad de 17 se mudó solo a
Laraman. Luego, ingresó a la Universidad de Wyoming en 1921 donde obtuvo con
ciertas dificultades el título de físico y matemático.

Durante la segunda guerra mundial, impartió cursos de control de calidad como parte
del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que enseñar
estadística solo a los ingenieros y trabajadores de las fábricas nunca solucionaría los
problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la manufactura.
A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de
la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados Unidos.

Durante y después de la confrontación bélica trabajó en la Oficina de censos de Estados

Unidos. En 1950, William Edwards Deming tuvo que dirigir un censo de población en
países del Japón; aprovechó para dictar conferencias sobre control estadístico de la
calidad en importantes empresas. Deming vendió la idea de la importancia de
convertirse en un líder en el control de calidad. Los japoneses a diferencia de los
norteamericanos vieron en esta idea un motor para salir de la catastrófica situación en
que había quedado el país tras su derrota militar. En ese sentido, Japón asumió y
desarrolló, por medio de figuras como Kaoru Ishikawa, los planteamientos de Deming,
convirtiéndolos en su estrategia de desarrollo empresarial nacional.

La Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), lo invitó a mediados de la

década del cincuenta para dar una serie de conferencias para mejorar la economía de
este empobrecido país. La JUSE en su honor creó el Premio Deming, que hoy es el
galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el Informe oficial de la
NBC en 1980 fue proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

Los planteamientos de William Edwards Deming sobre la calidad afirmaban que, la

calidad debe regirse por un grado de uniformidad y fiabilidad, tener bajo coste y
responder a las demandas del mercado. En resumidas cuentas, la calidad es todo lo
que el consumidor necesita y anhela. Siempre tiene que estar en constante cambio, en
vista de que las necesidades y deseos del consumidor están en movimiento. También
fue gran impulsor del control estadístico, porque permite predecir los límites de las
variaciones; se dividen en: fortuitas e imputables. Deming fue un fuerte crítico del estilo
de administración en Estados Unidos y un defensor del poder del trabajador en las
empresas, esto fue inspirador para Ishikawa.

Deming adelantó una hipótesis sobre los obstáculos para tener éxito en las empresas,
tales como: descuidar la planificación y la transformación de largo plazo, el mal uso de
la automatización, no seguir los principios básicos de la calidad, ignorar los problemas
de la empresa, desactualización por parte de todos los trabajadores, reducir el manejo
de la calidad a los departamentos de control, recaer la responsabilidad de una falla al
personal, uso de la inspección en la calidad, entre otros puntos. Estos planteamientos
son dilucidados en su libro Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la
Gerencia.

William Edwards Deming falleció el 20 de diciembre de 1993, debido a su avanzada

edad. Es considerado actualmente como uno de los pioneros de la gestión de calidad,
y todavía es reconocido como el precursor de la tercera revolución industrial. Se ha
ganado el respeto de la comunidad japonesa por sus grandes aportes en los momentos
de guerra e inestabilidad vivida. Además, fue el inspirador del influyente innovador de la
gestión de calidad Ishikawa y de ahí en delante de otros estudiosos de la calidad.

Análisis de la variación
En su libro “Fuera de la crisis” (1986) menciona lo siguiente: «El problema central en la
dirección y en el liderazgo es la falta de comprensión de la información en la variación».
Según Deming, es indispensable que los gerentes sean capaces de distinguir entre las
causas especiales (fallas puntuales en la ejecución del proceso) y las causas comunes
de variación (fallas de diseño del proceso).
Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el
comportamiento, es indispensable para erradicar las fallas del proceso

Las siete enfermedades mortales de la gerencia

Basado en su experiencia sobre la gestión de los industriales estadounidenses, Deming
detectó lo que denominó como las siete enfermedades mortales de las empresas, las
cuales son:
 1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una
ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del
ambiente laboral y de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto
alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia
en las empresas norteamericanas que merece una mención especial. Que el
informe trimestral sea la única finalidad de la empresa es un suicidio empresarial.
Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actúan en
contra de este aspecto de la transformación.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones
deperformance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente
es lo mismo. Una administración por el temor para manejar al personal puede ser
mejor que estas herramientas sumamente demotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad
occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo
durante años y de rendir al máximo.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera
relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón
es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas
actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes.
Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más
saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser
seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los
problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los
abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad
que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.
2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización,
dispositivos y otros “elementos”.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la
calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.
4. La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios
básicos.
5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las
escuelas para graduados, tiene que ser superada.
 6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos
nuestros problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea
de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un
mejoramiento del sistema así como del producto. Un producto libre de
defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.
8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder
a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa
orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser
implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al
ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente
implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de
acción por parte de la dirección.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo
tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas
no han evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante
probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que
un fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la
computación permite producir prototipos “simples” que son fáciles de
modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo
“complejo” se puede construir después de experimentar con diferentes
prototipos simples.
12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de
nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las
respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los
consultores externos y de otras fuentes.

Fundamentos de la filosofía de Deming.

A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca definió ni

describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmo: “Un producto o servicio
tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde el punto de
vista de Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad. En los
ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las
dimensiones de las partes dan lugar a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas
prematuras.

De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios

frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr una reducción
en la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de: diseño del
producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y ventas, seguido
por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmo que una calidad más alta
lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo
plazo. Deming expuso la reacción en cadena que se describe a continuación:

La filosofía de Deming sufrió muchos cambios, puesto que el mismo siguió aprendiendo.
En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseño sus “14 puntos” los cuales
provocaron cierta confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming
no explico con claridad sus razones. Sin embargo casi al final de su vida, resumió las
bases subyacentes en lo que llamo “un sistema de profundos conocimientos”. El
entendimiento de los elementos de este “sistema” ofrece las perspectivas críticas
necesarias para diseñar prácticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el
complejo ambiente de negocios de hoy en día.

En el libro de Deming, llamado Out of the Crisis, se relatan detalladamente los famosos
14 Puntos de Deming. Básicamente, se tocan puntos fundamentales como: el
mejoramiento del producto y del servicio, la cultura empresarial, el establecimiento de
un objetivo para la organización de la empresa, evaluación del compromiso de la
dirección, asumir nuevos roles en el liderazgo, la implementación de herramientas
modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones
evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad.

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo
a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo
plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la
organización en relación con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el
desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es
comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente
con la globalización de la economía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco
herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las
operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de
la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite
ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la
práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga
acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de
eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada
artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la
confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis de los costes
totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta
simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad
y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y
mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la
respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los
niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la
posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la
pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y
deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y
enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las
barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de
rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las
normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que
promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente.
También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas
y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento
de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la
comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema
también pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los
programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como
un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en
la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras
organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin
embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla.Los
programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder
como para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas
para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más
precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas
numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los
trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio;
tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería
industrial es la “administración por números” y a esto alude precisamente Deming.
Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo
industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más allá de eso.
Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la producción,
antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las cifras
adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la
tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive
al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores
debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que
impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de
su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la
administración por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo
el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los
resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen
tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperación es una tarea
progresiva de educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la
 implementación de cursos de administración del tiempo, la reducción del estrés,
permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad
física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados
que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la
transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin
de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea
de todos.

Visión sistemática de las organizaciones

Deming sugiere que cada empresa sea vista como un conjunto de relaciones internas y
externas interrelacionadas entre sí, y no como un grupo de departamentos o procesos
independientes.
Cuando todas las conexiones e interacciones trabajan en armonía para lograr un
objetivo común, un negocio puede lograr resultados enormes: desde mejorar la calidad
de sus productos y servicios, hasta elevar el espíritu de una empresa.
En su libro “La Nueva Economía” (1993), el Dr. Deming asegura que el propósito de una
organización debe ser crear un sistema que proporcione beneficios a todos los
interesados: “El objetivo que se propone aquí para cualquier organización es que todos
ganen: accionistas, empleados, proveedores, clientes, comunidad, el medio ambiente,
a largo plazo”.

El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes entre sí:

1. Valoración del sistema
2. Comprensión de la variación
3. Teoría del conocimiento
4. Psicología
Deming insistió en que los sistemas deben enfocarse hacia un propósito. Los
accionistas deben obtener beneficios financieros, los empleados deben tener
oportunidades de entrenamiento y capacitación que aumenten su satisfacción en el
trabajo, los clientes deben recibir productos y servicios que satisfagan sus
necesidades y creen satisfacción, la comunidad se debe beneficiar con el liderazgo
del negocio, y el ambiente, con una administración responsable. El pensamiento de
sistemas se aplica también en el manejo de la gente. Enfrentar a individuos o
departamentos en una lucha por los recursos es autodestructivo para cualquier
organización
Teoría del conocimiento.
La tercera parte de los conocimientos profundos es la Epistemología o “Teoría del
conocimiento”, la rama de la Filosofía que se ocupa de la naturaleza y el alcance del
conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones
sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una influencia de Clarence
Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien decía: “No hay conocimiento sin
interpretación. Si la interpretación, que representa una actividad de la mente,
siempre está sujeta a la comprobación mediante experiencias futuras, ¿Cómo es
posible el conocimiento?...En el mejor de los casos, solo es probable una discusión
del tránsito del pasado al futuro, e incluso esta probabilidad se debe basar en
principios que son más que probables en si mismos.” Básicamente los
administradores deben entender cómo funcionan las cosas y por que deben ser
eficaces las decisiones que afectan el futuro.

Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere de la proyección de las
condiciones, el comportamiento y la comparación del desempeño, y estas
proyecciones deben basarse en la teoría. Por ejemplo es fácil aprender un enfoque
de “recetario de cocina” para la estadística, con la facilidad de ejecutar un programa
de computadora o un procedimiento en Microsoft Excel. Sin embargo al hacerlo se
corre el riesgo de utilizar las herramientas en forma inadecuada. Entender las bases
y y la teoría de las técnicas y herramientas de la estadística es vital para aplicarlas
en forma correcta. Numerosos administradores manejan un enfoque de “recetario
de cocina” similar a leer de autoayuda mas reciente y seguir ciegamente las
recomendaciones del autor. Muchas empresas adoptan el enfoque popular mas
reciente que sugieren los consultores de negocios, solo para ver que este fracasa.
Copiar un ejemplo de éxito, sin entenderlo puede llevar a un desastre. Deming
insistió en que el conocimiento no es posible sin la teoría y que la experiencia por si
sola no establece una teoría.

Esta es una de las razones por las que Deming dió a los administradores
“soluciones” o instrucciones para lograr la calidad. Quería que ellos aprendieran y
descubrieran lo que funciona y lo que es apropiado para sus empresas. El concepto
moderno de aprendizaje organizacional refleja la teoría del conocimiento. Por
ejemplo, muchos gerentes de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al
terminar los proyectos. Estas les permiten entender qué salió mal y qué salió bien,
ayudándoles a desarrollar una base de conocimiento y a proporcionar información
para mejorar en el futuro. La información objetiva y un proceso sistemático de
solución de problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones.
APORTACIONES
Entre las aportaciones de Williams Edwards Deming más importantes destacan el
análisis de la variación, los puntos para la gestión de la calidad o el ciclo PDCA.

Una de las premisas de Deming era la siguiente: “Al mejorar la calidad, las empresas
disminuirán los gastos, así como aumentarán la productividad y la cuota de mercado”.
Luego de poner en práctica las sugerencias de Deming, empresas japonesas como
Toyota, Sony y Fuji lograron alcanzar el éxito internacional, gracias a la calidad de sus
productos y a la competitividad de sus precios.

Los aportes de Deming van desde la implementación del control estadístico de

procesos, hasta la mejora del diseño de nuevos productos y servicios.

Ciclo de PDCA (la rueda de Deming)

El ciclo PDCA, por sus siglas en inglés: Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check (Verificar)
– Act (Actuar), es una estrategia de mejora continua de la calidad, ideado originalmente
por Walter A. Shewhart a mediados de 1939.

El esquema PDCA resume el ciclo estándar que se debe reproducir, tanto a nivel
individual como a nivel de organización: se planifica el objetivo y el método de ejecución,
se pone en práctica el plan, se evalúa los resultados obtenidos y, en el caso de que las
metas no sean alcanzadas exitosamente, se toman las medidas correctivas que sean
necesarias.

El Dr. Deming se dio a la tarea de promover la implementación de este ciclo en la década

de los 50, lo cual permitió que las empresas modelo experimentasen una mejora integral
y continua de la calidad.

Libros o publicaciones
Entre sus publicaciones y más resaltantes libros están:
 Out of the crisis
 Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis
 Calidad, productividad y posición competitiva
 La nueva economía: para la industria, el gobierno y la educación
 The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality
 Statistical adjustment of data
 Some theory of sampling
 Sample design in business research