Andrea Isabel Cerna Zepeda

Calidad Total
Sección: D01
MOVIMIENTO Y FILOSOFIAS DEMING, JURAN E ISHIKAWA
 El funcionamiento de una carta de control

FILOSOFÍA DE DEMING

W. Edwards Deming (1900-1993)- Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados

Unidos. Estudió física y matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en
física en Yale.

En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que
se considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para transformar la
gestión en la organización. En conjunto, éstos se pueden ver como una teoría, una filosofía,
que permite entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en
una organización. La obra del doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora.
En la década de 1980 muchos expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos
del libro. La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y
servicios.

A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la administración

conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad y estos están
formados por cuatro elementos:

· Apreciación de un sistema.

· Conocimiento sobre la variación

· Teoría del conocimiento

· Psicología

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de

una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción en cadena que al
final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una dificultad
grande para las empresas: en principio es un concepto subjetivo.

Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas
las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del
producto por parte del usuario”

14 principios del doctor Deming.

★ 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean la
constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el
propósito y los objetivos que se persiguen.

★ 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos
anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de
los defectos los paga el cliente.

★ 3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así
como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo
inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es
ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.

★ 4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden ser
excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado. Es
por esto que las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los
proveedores y no hacer cambios en los insumos, pues generan variaciones en los productos.

★ 5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y

planeación

Apagar fuegos no es una mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La

mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la
oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa
eliminar barreras para mejorar la calidad y la productividad.

★ 6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No
solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar
todas las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será
efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte, las
empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organización.

★ 7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y

dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen
posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el
trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia
de las condiciones que necesitan ser corregidas.

★ 8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí
hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los
problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del
sistema” – W. Edwards Deming -
★ 9. Romper las barreras entre los departamentos

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la

organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental)

basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

★ 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así
como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como:
“Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que
vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en
la calidad y productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming -

★ 11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no

significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con
cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en
administrar por miedos.

★ 12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho

Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición
y conflictos.

★ 13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que
mejoran con la educación formal.

★ 14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13

puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el
cambio es necesario, y que la transformación involucra a todos.

FILOSOFÍA DE JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se

radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar
los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del
gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la
carrera de consultor en 1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón,

donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los
principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios
gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran,
donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre
sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del

producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso

producen

ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de
fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la

planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

● 1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total los costos que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer

conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.

● 2. Adecuar el producto para el uso.

a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más.

b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.

● 3. Lograr conformidad con las especificaciones.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas
con el producto o servicio ofrecido.

● 4. Mejorar proyecto por proyecto.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al

efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.

● 5. La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados que trae consigo,

como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los
desechos, etc.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente.

También se aplica de dos maneras:

FILOSOFÍA DE ISHIKAWA

Ishikawa nació en Tokio, Japón, en 1915. Se licenció en Ingeniería Química en la Universidad

de Tokio en 1939, universidad en la que más tarde se convertiría en profesor. En 1941,
comenzó su carrera en Calidad en la compañía de combustibles líquidos Nissan. En 1978,
Ishikawa se convirtió en presidente del Instituto de Tecnología Musashi. Fue miembro de la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) y fue uno de los principales exponentes
de la Calidad en Japón.

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

● 1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen

rápidamente.

● 2. Orientación hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las

necesidades del cliente.

● 3. El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada continuamente

hacia el cliente.

● 4. Respeto a la humanidad.

Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar

a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr.

● 5. Administración interfuncional.

Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para
fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente
de la garantía de calidad.

Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

● El cliente es lo más importante.

● Hay que prevenir, no corregir.

● Reducir costos y desperdicios en general.

● Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.

● Participación e involucramiento de todos los miembros.

● Hay que trabajar en equipo.

● Medir resultados.

● Dar reconocimientos.

● Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.

● Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.

● Crear conciencia de la necesidad.

● Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.