WILLIAM EDWARDS DEMING

BIOGRAFIA

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de

1993),  estadístico y profesor universitario
estadounidense. Oriundo de la ciudad de Sioux City,
Estado de Iowa, Estados Unidos. Desde pequeño se
trasladó a Powell, debido a un problema que afrontó su
padre, por una demanda judicial. Por ello, perdió
credibilidad como abogado y cayeron en la ruina,
viviendo en una casa humilde. Con tan sólo 8 años tuvo
que trabajar en un hotel local. A la edad de 17 se mudó solo a Laraman. Luego,
ingresó a la Universidad de Wyoming en 1921 donde obtuvo con ciertas
dificultades el título de físico y matemático.

Desde que inició su carrera se dedicó al control estadístico de la calidad, pero

en el contexto americano esta idea no fue abrazada por los efectos de la
Segunda Guerra Mundial, que produjo una demanda excesiva de productos
para la guerra, provocando que las empresas se orientaran a la producción en
serie, caracterizando el mercado de este periodo en un mercado estandarizado
y muy cerrado. Cuestión que no permitió que los planteamientos de Shewhart,
Deming y otros tuvieran impacto.

Durante y después de la confrontación bélica trabajó en la Oficina de censos de

Estados Unidos. En 1950, William Edwards Deming  tuvo que dirigir un censo
de población en países del Japón; aprovechó para dictar conferencias sobre
control estadístico de la calidad en importantes empresas. Deming vendió la
idea de la importancia de convertirse en un líder en el control de calidad. Los
japoneses a diferencia de los norteamericanos vieron en esta idea un motor
para salir de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su
derrota militar. En ese sentido, Japón asumió y desarrolló, por medio de figuras
como Kaoru Ishikawa, los planteamientos de Deming, convirtiéndolos en su
estrategia de desarrollo empresarial nacional.

La Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), lo invitó a

mediados de la década del cincuenta para dar una serie de conferencias para
mejorar la economía de este empobrecido país. La JUSE en su honor creó el
Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante
del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 fue proclamado el “fundador
de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

Los planteamientos de William Edwards Deming sobre la calidad afirmaban

que, la calidad debe regirse por un grado de uniformidad y fiabilidad, tener bajo
coste y responder a las demandas del mercado. En resumidas cuentas, la
calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. Siempre tiene que
estar en constante cambio, en vista de que las necesidades y deseos del
consumidor están en movimiento. También fue gran impulsor del control
estadístico, porque permite predecir los límites de las variaciones; se dividen
en: fortuitas e imputables. Deming fue un fuerte crítico del estilo de
administración en Estados Unidos y un defensor del poder del trabajador en las
empresas, esto fue inspirador para Ishikawa.

Afirmó que la dirección debe asegurar que el personal trabaje con más
entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste que la administración debe
procurar que el trabajador pueda desarrollar una tarea eficiente, para ello los
directivos deben asegurar un ambiente adecuado. También impulsó el
aprovechamiento de una única fuente de aprovisionamiento, asegura que
contactar múltiples proveedores es una práctica costosa, y que tener un
proveedor único genera un mayor compromiso del mismo.

En el libro de Deming, llamado Out of the Crisis, se relatan detalladamente los

famosos 14 Puntos de Deming. Básicamente, se tocan puntos fundamentales
como: el mejoramiento del producto y del servicio, la cultura empresarial, el
establecimiento de un objetivo para la organización de la empresa, evaluación
del compromiso de la dirección, asumir nuevos roles en el liderazgo, la
implementación de herramientas modernas de calidad, como el control
estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y
el despliegue de la función de la calidad.

Deming adelantó una hipótesis sobre los obstáculos para tener éxito en las
empresas, tales como: descuidar la planificación y la transformación de largo
plazo, el mal uso de la automatización, no seguir los principios básicos de la
calidad, ignorar los problemas de la empresa, desactualización por parte de
todos los trabajadores, reducir el manejo de la calidad a los departamentos de
control, recaer la responsabilidad de una falla al personal, uso de la inspección
en la calidad, entre otros puntos. Estos planteamientos son dilucidados en su
libro Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia.

William Edwards Deming falleció el 20 de diciembre de 1993, debido a su

avanzada edad. Es considerado actualmente como uno de los pioneros de la
gestión de calidad, y todavía es reconocido como el precursor de la tercera
revolución industrial. Se ha ganado el respeto de la comunidad japonesa por
sus grandes aportes en los momentos de guerra e inestabilidad vivida.
Además, fue el inspirador del influyente innovador de la gestión de calidad
Ishikawa y de ahí en delante de otros estudiosos de la calidad.

¿QUÉ ES CALIDAD PARA DEMING?

“Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y

disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.

EL CICLO DE DEMING

El ciclo PHVA, que es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de

mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Es una estrategia de
mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto ideado por Walter
A. Shewhart.

El ciclo PDCA, por sus siglas en inglés: Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check
(Verificar) – Act (Actuar), es una estrategia de mejora continua de la calidad,
ideado originalmente por Walter A. Shewhart a mediados de 1939.

El esquema PDCA resume el ciclo estándar que se debe reproducir, tanto a

nivel individual como a nivel de organización: se planifica el objetivo y el
método de ejecución, se pone en práctica el plan, se evalúa los resultados
obtenidos y, en el caso de que las metas no sean alcanzadas exitosamente, se
toman las medidas correctivas que sean necesarias.

El Dr. Deming se dio a la tarea de promover la implementación de este ciclo en

la década de los 50, lo cual permitió que las empresas modelo experimentasen
una mejora integral y continua de la calidad.
 PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué
hacer? ¿Cómo hacerlo?
 HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo
tal como ha sido planeado. Hacer lo planificado.
 VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la
magnitud de los mismos. Las cosas pasaron según se
planificaron.
 ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa según si el plan dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora. ¿Cómo
mejorar la próxima vez?
SIETE ENFERMEDADES

Deming mencionaba lo que llamó las siete enfermedades mortales, que a su

juicio estaban en ese tiempo perjudicando la competitividad de las
organizaciones de su país. Éstas son:

1. Falta de compromiso y el mejoramiento continúo.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.

3. “Estimular” el desempeño del personal mediante su evaluación.

4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.

5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores "visibles".

6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.

7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía.

LOS 14 PUNTOS SOBRE CALIDAD DE EDWARDS DEMING

Estos principios son fundamentales para la gestión y transformación de la

eficacia empresarial, tienen como objetivo transformar a la empresa para que
sea competitiva, se mantenga en el negocio y pueda dar empleo. Estos
principios son:

En 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out

of the Crisis” 14 puntos que deben ser considerados por las organizaciones
para ejecutar con éxito sus procesos de calidad. En este artículo encontrarás
los 14 puntos en los que Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto
menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto
resultante. Los puntos son:

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos

para la planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y
educación, así como también debe mejorar constantemente el diseño del
producto y/o servicio con innovación para permanecer competitiva y
permanecer en el mercado.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores,

defectos, métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e
inadecuada, ya que el precio de los defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los

procesos. Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza.
La calidad es un atributo inherente al producto desde el comienzo de su
fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la
confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los

materiales pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la
producción o en el producto terminado. Es por esto que las organizaciones
deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no
hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio

y planeación

Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de

problemas. La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano,
entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso
de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad y la
productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con

educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la
gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas no
desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las
barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben
preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente,

máquinas y dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las
barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es
necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán
que estar empoderados para informar a la gerencia de las condiciones que
necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo

mejor de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las
personas oculten los problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de
los problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming -

9. Romper las barreras entre los departamentos

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las

barreras, la organización puede implementar la gestión por procesos (un
enfoque multi-departamental) basado en el mutuo beneficio que abarque toda
la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los

colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias
y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con
los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de
que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad
con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un

7%” no significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un
método. Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin
conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho

Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues

crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también

personas que mejoren con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para
establecer los 13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a
sus empleados el por qué el cambio es necesario, y que la transformación
involucrará a todos.

APORTACIONES

Entre las aportaciones de Williams Edwards Deming más importantes destacan

el análisis de la variación, los puntos para la gestión de la calidad o el ciclo
PDCA.

Una de las premisas de Deming era la siguiente: “Al mejorar la calidad, las
empresas disminuirán los gastos, así como aumentarán la productividad y la
cuota de mercado”.

Luego de poner en práctica las sugerencias de Deming, empresas japonesas

como Toyota, Sony y Fuji lograron alcanzar el éxito internacional, gracias a la
calidad de sus productos y a la competitividad de sus precios.

Los aportes de Deming van desde la implementación del control estadístico de

procesos, hasta la mejora del diseño de nuevos productos y servicios.

Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su

participación en un programa de televisión que se llamó "Si Japón puede,
porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención de todos los
directivos de empresas.
VISIÓN SISTEMÁTICA DE LAS ORGANIZACIONES

Deming sugiere que cada empresa sea vista como un conjunto de relaciones
internas y externas interrelacionadas entre sí, y no como un grupo de
departamentos o procesos independientes.

Cuando todas las conexiones e interacciones trabajan en armonía para lograr

un objetivo común, un negocio puede lograr resultados enormes: desde
mejorar la calidad de sus productos y servicios, hasta elevar el espíritu de una
empresa.

En su libro “La Nueva Economía” (1993), el Dr. Deming asegura que el

propósito de una organización debe ser crear un sistema que proporcione
beneficios a todos los interesados: “El objetivo que se propone aquí para
cualquier organización es que todos ganen: accionistas, empleados,
proveedores, clientes, comunidad, el medio ambiente, a largo plazo”.

ANÁLISIS DE LA VARIACIÓN

En su libro “Fuera de la crisis” (1986) menciona lo siguiente: “El problema

central en la dirección y en el liderazgo es la falta de comprensión de la
información en la variación”.

Según Deming, es indispensable que los gerentes sean capaces de distinguir

entre las causas especiales (fallas puntuales en la ejecución del proceso) y las
causas comunes de variación (fallas de diseño del proceso). 

Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el

comportamiento, es indispensable para erradicar las fallas de los procesos.

HÉLICE DE LA CALIDAD

Mediante el análisis de las corrientes de pensamiento de las empresas, Deming

desarrolló una propuesta optimizada para el diseño de nuevos productos y/o
servicios, fundamentado en los siguientes pasos.

1.- Diseño del bien o servicio.

2.- Ensayo del producto en el laboratorio. Esto incluye análisis previos de
consumidor y la ejecución de pruebas preliminares de producción.

3.- Comercialización del producto final.

4.- Análisis postventa. Se debe indagar sobre la percepción del consumidor

final, y detectar las oportunidades del producto, para ampliar el espectro de
consumidores en el mercado.

Se continúa el ciclo, como una hélice, una y otra vez, mejorando la calidad de
forma continua, y en aras de disminuir en todo momento la estructura de costos
del producto, para garantizar la competitividad de la oferta en el anaquel.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Una de los aportes más significativos de Deming fue la reinvención del

concepto de calidad, mediante la Calidad Total.

Ésta se define como una estrategia de gestión de la organización que tiene

como objetivo satisfacer las necesidades y expectativas de todos sus grupos
de interés: empleados, accionistas y la sociedad en general.

La teoría de la Calidad Total se resume en la puesta en práctica de ocho

principios clave, los cuales se detallan a continuación: