Universidad Nacional Experimental del Táchira

Vicerrectorado Académico
Decanato de Docencia
Departamento de Ingeniería Mecánica
Producción Industrial

Informe Sobre
William Edwards Deming

San Cristóbal, Edo. Táchira, Julio de 2019

 William Edwards Deming

William Edwards Deming (octubre de 1900 – diciembre de 1993) fue un

estadístico, ingeniero, profesor, consultor de gestión y conferencista
estadounidense, nacido en Sioux City, Iowa. Deming estudió ingeniería eléctrica y
luego se especializó en física matemática.

Deming ayudó a desarrollar las técnicas de muestreo que todavía se utilizan en el

Departamento del Censo y en la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU. Este
estudioso es mejor conocido por su trabajo en Japón con los líderes empresariales
japoneses después de la Segunda Guerra Mundial.

Ese trabajo comenzó en 1950, dictando una conferencia sobre lo que llamó la
administración estadística de la calidad del producto. Muchos en Japón lo
consideran como una de las inspiraciones del milagro económico japonés, ocurrido
de 1950 a 1960.

En ese periodo Japón resurgió de las cenizas y se convirtió en la segunda economía

más grande del mundo, gracias a procesos influenciados por las ideas de
Deming. Se considera que tuvo más impacto en los negocios japoneses que
cualquier otra persona no japonesa. Apenas comenzaba a tener amplio
reconocimiento en EE. UU. Cuando murió en 1993.

Biografía

Obtuvo en 1921 la licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de

Wyoming. En 1925 obtuvo su maestría en Estadísticas de la Universidad de
Colorado y su doctorado en Física Matemática de la Universidad de Yale en 1928.

Estudió con Walter Shewhart, de Laboratorios Bell Telephone. Las teorías de

Shewhart sobre los métodos de control estadístico formaron la base del trabajo de
Deming.

Trabajó como físico matemático en el Departamento de Agricultura de Estados

Unidos y fue asesor estadístico de la Oficina del Censo de EE.UU.

En la década de 1930 Deming se interesó en las formas en las que el análisis

estadístico podría lograr un mejor control de calidad en la industria.

En 1940 Deming desarrolló varias técnicas de muestreo. También enseñó técnicas

de control estadístico de procesos a los trabajadores dedicados a la producción
durante la Segunda Guerra Mundial.

Influencia de Deming en Japón

En 1950 los líderes empresariales japoneses lo invitaron a Japón para que le

enseñara a ejecutivos e ingenieros los nuevos métodos. El mensaje era: «mejorar
la calidad conducirá a una reducción de los gastos y a un aumento de la
productividad y de la cuota de mercado».

Las empresas japonesas adoptaron rápidamente sus métodos, que las ayudaron a
dominar los mercados en muchas partes del mundo. El Premio Deming, establecido
en 1951, es otorgado anualmente a empresas japonesas destacadas en control de
calidad.

En 1960 Deming fue el primer estadounidense en ser galardonado con el premio

japonés Segundo Orden de los Tesoros Sagrados. Los japoneses reconocieron con
este premio sus contribuciones al renacimiento de su industria.

Últimos años

No fue sino hasta la década de 1980 cuando las ideas de Deming fueron adoptadas
por las corporaciones estadounidenses, que buscaban competir más efectivamente
en el mercado mundial.

En 1987 se le otorgó en EE.UU. la Medalla Nacional de Tecnología. En 1993 murió,

a la edad de 93 años, en su casa de Washington.

Principios de la calidad según Deming

Deming es conocido mundialmente por sus 14 principios de la calidad:

Crear constancia de propósito

Esforzarse en la mejora continua de los productos y servicios entregados,

asignando recursos para cubrir los requerimientos a largo plazo en lugar de solo
generar rentabilidad a corto plazo, teniendo como meta ser competitivo, mantenerse
en el negocio y ofrecer empleos.

La nueva filosofía

Adoptar la nueva filosofía. Ya no se puede convivir con los niveles comúnmente

aceptados de retrasos, errores, materiales defectuosos y mano de obra deficiente.
Es necesario transformar el estilo de gestión occidental para detener el declive de
la industria.
Dejar de depender de la inspección

Eliminar la necesidad de la inspección como la forma de lograr la calidad. En su

lugar, se debe asegurar la calidad en el producto. Se debe exigir evidencia
estadística de aseguramiento de calidad tanto en las áreas de producción como de
compras.

Terminar con las licitaciones de menor precio

Finalizar la práctica de otorgar contratos tomando como base únicamente el precio.

Requerir indicadores de calidad junto con el precio. Reducir el número de
proveedores para el mismo artículo eliminando los que no califiquen
estadísticamente.

El objetivo es minimizar el costo total, no solo el costo inicial, minimizando las

variaciones. Esto puede lograrse teniendo un proveedor único para cada material,
con una relación comercial a largo plazo de confianza y lealtad.

Buscar problemas continuamente

Mejorar constantemente los procesos de planificación, producción y servicio. Buscar

problemas continuamente para mejorar cada actividad de la empresa, mejorar la
calidad y la productividad, y así disminuir constantemente los costos.

Instituir la capacitación en el trabajo

Establecer métodos modernos de capacitación en el trabajo para todos, incluyendo

la gerencia, para optimizar el desempeño de cada empleado.

Instituir el liderazgo

Esto tiene el objeto de ayudar a las personas a hacer un mejor trabajo. La

responsabilidad de los gerentes y supervisores debe cambiarse de revisar puros
números a la calidad. Al mejorar la calidad, automáticamente mejorará la
productividad.

Eliminar el miedo

Fomentar la comunicación bidireccional eficaz para expulsar el miedo en toda la

organización, de modo que todos puedan trabajar de manera efectiva y más
productiva.

Romper las barreras

Eliminar las barreras entre las distintas direcciones. Los individuos de diferentes
áreas tienen que trabajar en equipo para atacar los problemas que puedan surgir.

Eliminar las exhortaciones

Eliminar el uso de lemas, carteles y exhortaciones a los trabajadores, exigiendo

ningún defecto y niveles más altos de productividad sin brindar métodos. Tales
exhortaciones solo crean relaciones hostiles. La mayoría de las causas de baja
calidad y baja productividad se deben al sistema.

Eliminar metas numéricas arbitrarias

Eliminar estándares de trabajo que exigen cuotas a los trabajadores y metas

numéricas a los gerentes. Se debe sustituir por un liderazgo útil que ayude a lograr
el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad.

Permitir el orgullo por lo hecho

Eliminar las barreras que impiden a los trabajadores y gerentes su derecho a

sentirse orgullosos por lo que hacen. Esto implica prohibir la calificación de mérito
anual (evaluación del desempeño) y la gestión por objetivo.
Fomentar la educación

Implantar un programa de educación y alentar la superación personal para todos.

Lo que una organización necesita no son solo buenas personas, necesita personas
que mejoren con la educación. Las promociones de cargo estarán basadas en el
conocimiento.

Compromiso y acción de la alta gerencia

Definir claramente el compromiso permanente de la alta gerencia de mejorar la

calidad y la productividad, y su obligación de implementar todos estos principios de
calidad. No es suficiente que la alta gerencia se comprometa con la calidad y la
productividad; deben saber a qué se comprometen, qué deben hacer.

Aportaciones

Entre las aportaciones de Williams Edwards Deming más importantes destacan el

análisis de la variación, los puntos para la gestión de la calidad o el ciclo PDCA.

Una de las premisas de Deming era la siguiente: “Al mejorar la calidad, las empresas
disminuirán los gastos, así como aumentarán la productividad y la cuota de
mercado”.
Luego de poner en práctica las sugerencias de Deming, empresas japonesas como
Toyota, Sony y Fuji lograron alcanzar el éxito internacional, gracias a la calidad de
sus productos y a la competitividad de sus precios.

Los aportes de Deming van desde la implementación del control estadístico de

procesos, hasta la mejora del diseño de nuevos productos y servicios.

Visión sistemática de las organizaciones

Deming sugiere que cada empresa sea vista como un conjunto de relaciones
internas y externas interrelacionadas entre sí, y no como un grupo de
departamentos o procesos independientes.

Cuando todas las conexiones e interacciones trabajan en armonía para lograr un

objetivo común, un negocio puede lograr resultados enormes: desde mejorar la
calidad de sus productos y servicios, hasta elevar el espíritu de una empresa.

En su libro “La Nueva Economía” (1993), el Dr. Deming asegura que el propósito de
una organización debe ser crear un sistema que proporcione beneficios a todos los
interesados: “El objetivo que se propone aquí para cualquier organización es que
todos ganen: accionistas, empleados, proveedores, clientes, comunidad, el medio
ambiente, a largo plazo”.

Análisis de la variación

En su libro “Fuera de la crisis” (1986) menciona lo siguiente: «El problema central

en la dirección y en el liderazgo es la falta de comprensión de la información en la
variación».

Según Deming, es indispensable que los gerentes sean capaces de distinguir entre
las causas especiales (fallas puntuales en la ejecución del proceso) y las causas
comunes de variación (fallas de diseño del proceso).
Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el
comportamiento, es indispensable para erradicar las fallas del proceso.

Las siete enfermedades mortales de la gerencia

Basado en su experiencia sobre la gestión de los industriales estadounidenses,

Deming detectó lo que denominó como las siete enfermedades mortales de las
empresas, las cuales son:

1.- Falta de constancia para la ejecución de los propósitos corporativos.

2.- Énfasis en las ganancias a corto plazo y la generación de dividendos inmediatos,

perdiendo de vista las estrategias a largo plazo.

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4.- Movilidad de la alta gerencia.

5.- Gestión mediante el uso exclusivo de la información disponible.

6.- Costos médicos altos.

7.-Altos costos de responsabilidad.

Ciclo de PDCA (la rueda de Deming)

El ciclo PDCA, por sus siglas en inglés: Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check
(Verificar) – Act (Actuar), es una estrategia de mejora continua de la calidad, ideado
originalmente por Walter A. Shewhart a mediados de 1939.

El esquema PDCA resume el ciclo estándar que se debe reproducir, tanto a nivel
individual como a nivel de organización: se planifica el objetivo y el método de
ejecución, se pone en práctica el plan, se evalúa los resultados obtenidos y, en el
caso de que las metas no sean alcanzadas exitosamente, se toman las medidas
correctivas que sean necesarias.

El Dr. Deming se dio a la tarea de promover la implementación de este ciclo en la

década de los 50, lo cual permitió que las empresas modelo experimentasen una
mejora integral y continua de la calidad.

Hélice de la calidad

Mediante el análisis de las corrientes de pensamiento de las empresas, Deming

desarrolló una propuesta optimizada para el diseño de nuevos productos y/o
servicios, fundamentado en los siguientes pasos.

1.- Diseño del bien o servicio.

2.- Ensayo del producto en el laboratorio. Esto incluye análisis previos de

consumidor y la ejecución de pruebas preliminares de producción.

3.- Comercialización del producto final.

4.- Análisis postventa. Se debe indagar sobre la percepción del consumidor final, y
detectar las oportunidades del producto, para ampliar el espectro de consumidores
en el mercado.

Se continúa el ciclo, como una hélice, una y otra vez, mejorando la calidad de forma
continua, y en aras de disminuir en todo momento la estructura de costos del
producto, para garantizar la competitividad de la oferta en el anaquel.

Gestión de la Calidad Total

Una de los aportes más significativos de Deming fue la reinvención del concepto de
calidad, mediante la Calidad Total.
Ésta se define como una estrategia de gestión de la organización que tiene como
objetivo satisfacer las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés:
empleados, accionistas y la sociedad en general.

La teoría de la Calidad Total se resume en la puesta en práctica de ocho principios

clave, los cuales se detallan a continuación:

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.
4. Gestión por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.