Está en la página 1de 24

William Edward Deming

Fue un estadistico, profesor, autor, licenciado en física,


doctor en física matemática, consultor y creador del
concepto de calidad total. Al comienzo de su carrera
trabajo con el concepto de control estadístico de la
calidad, el problema que surgió fue que debido a la
entrada de Estados Unidos a la segunda guerra mundial
hubo un exceso de demanda de productos usados en
vehículos, equipo y armamento, por lo que provoco que
las empresas americanas se enfocaran a la producción
en masa en un mercado muy estandarizado y cerrado,
dejando de lado las ideas de Deming, Shewart y otros.

Durante este conflicto trabajo en la oficina de censos de Estados unidos, esto lo


llevo en 1950 a Japón a dirigir un censo de población. Deming aprovecho esta
oportunidad para convencer a los japoneses de sus ideas sobre la importancia de
convertirse en líderes en el control de la calidad. Con esto los japoneses vieron una
manera de poder salir de la catastrófica situación en la que su país termino tras la
guerra.
Los planteamientos de Deming afirmaban que la
calidad debe ser regida por un grado de
uniformidad y fiabilidad, tener bajo costo y
responder a las demandas del mercado, en
resumen, la calidad es todo lo que el consumidor
necesita y desea. Siempre tiene que estar en
constante cambio, tomando en cuenta que las
necesidades y deseos del consumidor también
cambian con el tiempo. También fue gran impulsor del control estadístico, porque
permite predecir los límites de las variaciones; se dividen en: fortuitas e imputables.
Deming fue un fuerte crítico del estilo de administración en Estados Unidos y un
defensor del poder del trabajador en las empresas, esto fue inspirador para Ishikawa.

Afirmaciones de Deming
 Calidad no quiere decir lujo, esta es un grado de uniformidad y fiabilidad que
se puede predecir, es de bajo costo y adaptado al mercado.
 La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de
calidad es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no
significa que no haya productos y/o servicios defectuosos, sino que mas bien
permite conocer los limites de las variaciones. Esto nos lleva a que hay dos
tipos de variaciones, las fortuitas y las imputables.
 La administración de América es deficiente. Afirma que la dirección es
responsable del 94% de los problemas en la calidad en la
manufactura/servicios, e indica que esta debe ayudar al personal de
operaciones a que trabaje con mayor entusiasmo y no con esfuerzo.
 La inspección de los productos que ingresan o salen es tardía, ineficaz y
costosa. Las inspecciones no mejoran ni garantizan calidad, además de que
habitualmente admite cierta cantidad de defectos.
 En un mundo ideal se tendría un solo proveedor. Demming tenía la idea de
que esto generaría un mayor compromiso del mismo, además de eliminar la
diferencia entre los productos/servicios de múltiples proveedores, se
simplifica el papeleo y contabilidad, aunque también existe el argumento de
que este único proveedor puede traer un mayor precio.

Los 14 puntos de Deming


1- Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un
objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a
largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está
actuando la organización en relación con otras empresas.
2- Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el
desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es
comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es
concurrente con la globalización de la economía.
3- Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introducir
herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las
operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función
de la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite
correcciones.
4- Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la
práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. Nunca es
buena idea hacer acuerdos con el más bajo postor solo porque es más barato.
En lugar de eso hay que buscar bajar el coste total. Lo ideal es usar un solo
proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la
base de la lealtad y la confianza.

5- Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Ya no basta


simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad
y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos
y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la
respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
6- Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los
niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime
la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7- Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la
pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y
deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas
y enigmáticas; pueden ser adquiridas.
8- Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las
normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial
que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente.
El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad.
9- Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como
un equipo, en busca de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo
en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras
organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza,
sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10- Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la
plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea, pero dejan al
trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administración por medio del temor.
11- Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas
para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más
precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las
cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan a
todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del
promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la
ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude
precisamente Deming.
12- Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por
la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive
al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores
debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que
impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de
su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la
administración por objetivos.
13- Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para
todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta.
Los resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero
suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperación es una
tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo.
14- Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la
transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a
fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es
tarea de todos.

Deming declaro 7 acciones de la gerencia que causan deficiencias en la calidad


conocidas como las siete enfermedades mortales de la gerencia:
1- Falta de constancia en el propósito. La gerencia suele cambiar de
dirección muy rápido, suelen pasarse de una metodología a otra enviando al
personal instrucciones contradictorias.
2- Énfasis en utilidades a corto plazo. Es difícil mantener un crecimiento
constante cuando la gerencia esta revisando cifras del mes todos los días
tratando de averiguar el por que de las perdidas financieras.
3- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito. La costumbre
de pasar la culpa a los niveles bajos causa baja en el rendimiento. El que la
gerencia use evaluaciones como excusa para ahorrase dinero al evitar
retribuir a los empleados por su esfuerzo es mal visto y esto puede reducir
su desempeño
4- Movilidad de la gerencia. El que los gerentes solo busquen ganancias a
corto plazo y se estén moviendo de empresas causa cambios en la estructura
y metas de su equipo.
5- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles. Las
cifras financieras no representan en su totalidad el valor de una empresa, no
toma en cuenta la confianza de los clientes, la calidad del producto,
participación del mercado, conocimiento de los empleados y otros factores
6- Costes médicos excesivos. Muchas empresas empezaron a poner centros
médicos dentro de sus instalaciones con el fin de evitar o reducir el numero
de empleados que se ausentaban del trabajo por motivos médicos
7- Costos excesivos de garantía. El peor costo aún más alto que aquel que
se incurre cuando se recibe un producto defectuoso, se repara y se regresa
al cliente es aquel cuando el consumidor no dice nada y deja de consumir
sus productos, y hasta puede que les cuenten a sus conocidos de sus
experiencias con el producto, reduciendo así las posibles ventas.
Shigeo Shingo

Fue un ingeniero industrial de nacionalidad japonesa


conocido por ser uno de los líderes en operaciones de
manufactura en el sistema de producción de Toyota. Fue
el creador del sistema de inspección en la fuente,
conocido como Cero Control de Calidad o Poka
Yoke(Sistema a prueba de errores).

En los 40 durante la segunda guerra mundial Shingo


estudio y aplico el control estadístico de la calidad. En
1961 durante una visita a Yamada Electric introdujo
instrumentos en las líneas de producción con la meta de
prevenir errores en el ensamblaje de partes. En 1977
durante una visita a la planta de máquinas de lavar de
Matsushita logro conseguir un mes sin defectos en la
línea de ensamblaje de 23 operadores. Con estas
previas experiencias Shingo dedujo que no es necesario
depender solo del Control Estadistico de la Calidad para
reducir el número de defectos, sino que también se podía lograr con la aplicación
de Poka Yoke y la inspección de la fuente, siendo esto la base del Cero Control de
Calidad.
Just In Time:

Fue el co-creador de este sistema junto con Taichi. Consiste en un estudio para
determinar la mejor forma de llevar a cabo una determinada etapa del proceso
productivo, dice que si existe un intervalo de tiempo en el que el empleado debe
esperar a que la maquina realice una función/operación, se asigna a ese mismo
operador otra tarea ya sea de otra máquina para no desperdiciar tiempo,
consiguiendo así una mayor productividad de las máquinas y de los operadores.
Otra parte de este sistema es el detener las producciones cuando se encuentre
defectos en un producto, esto con el fin de ubicar la falla/deficiencia y poder
eliminarla, reduciendo así los defectos de la producción, el consumo de recursos y
los desperdicios.
Sistema de manufactura esbelta:

Consiste en un grupo de herramientas para eliminar todas aquellas operaciones que


no agregan valor al producto, servicio o proceso, reduciendo así los desperdicios y
mejorando las operaciones, pero al mismo tiempo respetando al operador. Este
sistema nación con el apoyo de William Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyota.

SMED:

Consiste en que cualquier cambio de maquina o inicio de proceso no debería dudar


más de 10 minutos. Este tiempo consiste en el cambio de herramientas que inicia
desde la fabricación de la última pieza de una serie hasta la obtención de la primera
pieza de la siguiente serie.
Joseph M. Juran

Fue un ingeniero gerente de calidad en Western Electric Company, funcionario del


gobierno de Nueva York y profesor de ingeniería en la universidad del mismo
estado.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos:
Una forma de calidad está orientada hacia los ingresos de la empresa y consiste
en la satisfacción de las necesidades del consumidor, que a la vez tiene que ver
con el número de ventas del producto y así mismo con los ingresos. Con esto en
mente, una mejor calidad cuesta más.
La segunda forma está orientada a los costos y consiste en la ausencia de fallas y
deficiencias. Con esto en mente, una mejor calidad cuesta menos.

Juran también indica que la administración necesaria para lograr la calidad abarca
3 procesos básicos:
 Planificación de la calidad
 Control de la calidad
 Mejoramiento de la calidad

Enfoque del mejoramiento de la calidad


Esta fue una lista de responsabilidades que Juran idea para que los gerentes de
las compañías pudieran aplicar en sus empresas y conseguir una alta calidad
1- Crear consciencia de la necesidad y a oportunidad de mejorar
2- Exigir una mejor calidad en cada tarea o función de la empresa
3- Crear una infraestructura, un consejo de la calidad, seleccionar aquellos
proyectos que permitan mejorar la calidad, designar equipos y proveer
aquellos facilitadores necesarios como material y equipo para poder
desarrollarlo.
4- Capacitar a los empleados sobre cómo mejorar la calidad
5- Analizar los progresos de forma periódica
6- Reconocer a aquellos que logren conseguir un alto nivel de calidad
7- Promocionar resultados obtenidos
8- Estudiar e implementar un sistema de recompensas para motivar el
mejoramiento de los empleados
9- Mantener el impulso y ampliar los planes empresariales incluyendo las
metas de mejoramiento de la calidad.

Planificación de la calidad
Esta es un proceso de planificación para alcanzar aquellas metas impuestas de
calidad
1- Identificar a los consumidores
2- Determinar sus necesidades
3- Adaptar el producto a estas necesidades
4- Crear los procesos para crear las características del producto que
cumplirán con estas necesidades
5- Transferir los procesos a las áreas operativas
La propuesta de juran dice que en esta planificación también deben participar
aquellas personas también serán afectados por el plan.
Gestión de la calidad total
Juran definió las siguientes actividades relacionadas a la calidad:
1- La calidad llega a ser parte del plan de toda dirección
2- Las metas de calidad deberán ser incorporadas al plan empresarial
3- Las metas ampliadas derivan de la medición, el énfasis esta puesto en el
consumidor y la competencia.
4- Las metas serán desplegadas en los niveles operacionales
5- La capacitación será hecha en todos los niveles de la empresa
6- La medición será hecha en todas las áreas
7- Los gerentes analizaran los progresos con respecto a las metas de manera
regular
8- Se reconocen a aquellos de se desempeñen de la mejor manera
9- Se planteará un sistema de recompensa para aquellos que sobresalgan
Philip B. Crosby

La carrera de Philip Crosby


comenzó en una planta de
fabricación en línea, donde decidió
que su meta sería enseñar
administración en la cual
previniendo problemas sería más
provechoso que ser bueno en
solucionarlos.
Philip B. Crosby está más
estrechamente asociado con la
idea de “cero defectos” que él creó
en 1961. Para Crosby, la calidad
es conformidad con los
requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir
que al utilizar este enfoque se llega a una meta de desempeño de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la


inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no
tienen cabida en éste proceso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún
motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.
“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de desempeño. Además,
desalentar al personal mediante una exhortación constante no es la respuesta
adecuada. Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas
aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una
herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se
asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó
como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse
defectos recaía en el trabajador.

14 Pasos para el mejoramiento de calidad de Crosby


1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de
cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad
actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta
de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos
los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo
de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados
se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en
forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no
finaliza jamás
Kaouru Ishikawa

Fue un Ingeniero en química, Doctor en ingeniería y


profesor conocido por sus aportaciones a la calidad
por el concepto de Control de la Calidad Total y por
el desarrollo de las 7 herramientas.

7 Herramientas
1- Diagramas de Pareto: Es una técnica grafica que permite clasificar aspectos
en orden de mayor a menor frecuencia, permite asignar orden de prioridades,
organizar problemas e identificar fallas en las empresas

2- Diagramas de causa-efecto también conocidos como de espinas de pescado:


Es una representación de un problema a analizar, el diagrama tiene la forma
de un esqueleto de pescado que representa las relaciones de causa efecto
entre múltiples variables que intervienen en un proceso.
3- Histogramas: Es una representación de datos agrupados mediante intervalos,
la idea de este diagrama poder hacerse una idea de la distribución de datos
de manera rápida.

4- Hojas de control: Son formas estructuradas que facilitan la recopilación de


información diseñadas con base a las necesidades y a las características de
los datos que se requieren para medir y evaluar procesos.
5- Diagramas de dispersión: Permiten analizar si existe algún tupo de relación
entre dos variables, por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén
relacionadas de manera que el aumento de valor en una cause un aumento
en otra.

6- Fluxogramas: Tambien conocidos como diagramas de flujo, representan el


proceso o flujo de trabajo de un sistema.
7- Cuadros de control: Se utilizan para controlar el desarrollo de los procesos
de producción e identificar posibles inestabilidades y circunstancias
anómalas.
Ishikawa consideraba que haciendo uso de estas herramientas era posible
encontrar una solución al 95% de los problemas presentados al operador de la
planta.
Otra de las herramientas de Ishikawa es el de los círculos de control de la calidad
que consisten en un círculo exterior que muestra lo que no se puede controlar en
un proceso y en un círculo interior lo que sí se puede controlar. Teniendo esta
información lo que sigue es que los miembros del equipo se reúnan para analizar
los problemas y elaboren una solución.

Filosofía de la calidad de Ishikawa


1- La calidad comienza y finaliza con la educación
2- Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del
consumidor
3- Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección
no es necesaria
4- Elimine la cause de origen y no los síntomas
5- El control de la calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de
todas las divisiones
6- No confundir los medios con los objeticos
7- Priorice la calidad y fije perspectivas de ganancia a largo plazo
8- El marketing es la entrada y salida de la calidad
9- La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son
presentados por los subordinados
10- El 95% de los problemas de una compañía pueden ser resueltos haciendo
uso de las 7 herramientas del control de calidad
11- La información sin difusión es falsa, por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvió estándar
Gen'ichi Taguchi

Fue un ingeniero y estadístico japonés.


Desde la década de 1950 en adelante,
Taguchi desarrolló una metodología para la
aplicación de estadísticas para mejorar la
calidad de los productos manufacturados. El
método Taguchi ha sido objeto de
controversia entre algunos estadísticos
occidentales convencionales. Otros han
aceptado muchos de los conceptos
introducidos por él como propuestas válidas
para el conjunto del conocimiento del sector.
Taguchi hizo una muy importante
contribución a la estadística industrial. Los
elementos clave de su filosofía de calidad
son:

Función de pérdida de Taguchi, utilizada para medir la calidad de un producto o


servicio.
La filosofía del Ingeniería de la calidad fuera de línea, basada en el diseño de
productos y procesos de tal modo que proporcionen su función de la manera más
robusta posible, es decir, insensibles a las influencias de factores externos al diseño
(factores de ruido); e
Innovaciones en el diseño de experimentos, en particular, el uso de una matriz de
factores de ruido no controlables en la vida real, pero cuya variabilidad es
sistematizada en el experimento.
Taguchi dice que es más barato rediseñar los procesos de fabricación y productos
que realizar acciones de mejora de la calidad tras una auditoría.
YOSHIO KONDO
Biografía

Físico, ingeniero, estadístico, conocido como "el padre del control de calidad”

Nació en New Canton, Illinois. El 18 de Marzo de 1891

Estudió en la Universidad Illinois, y en la Universidad de Californa hizo su doctorado en


1917

En 1933 sus gráficos fueron aceptados por la Sociedad Americana para Prueba de
Materiales (ASTM)

En 1931 escribió su primer libro Control económico de la calidad de productos


manufacturados

En 1939 publicó su segundo libro, Método estadístico desde el punto de vista de control
de calidad

Entre 1947 y 1948 dio conferencias sobre control estadístico

Murió en New Jersey en marzo de 1967

Reconocimientos

Emisario de la calidad global en la Unión de científicos e ingenierons japoneses

Fue profesor y decano de la faculdad de ingeniería en la Universidad de Kyoto, Japon

Enseñó también en el Instituto de Massachusetts

Publicó más de 500 artículos, una docena de libros

Fue Ex-Presidente de la Sociedad Japonesa para el Control de la Calidad, miembro del


Comité del Premio Deming y Asesor de los Círculos de Calidad de Japón. También
desempeñó los cargos de Presidente y Gobernador de la Academia Internacional para
la Calidad.

Dr. Yoshio Kondo fue nombrado el 23º Miembro Honorario de la ASQ. La cita de su
nombramiento se lee, “Por su excepcional contribución a la comunidad mundial de la
calidad como un líder sólido en los campos de la motivación humana y gestión de calidad
total. y por su ejemplar dedicación personal a la promoción de la calidad en todo el mundo
“. Kondo es el emisario de la calidad global de la Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE), el puesto ocupado anteriormente por el gran Gurú de Calidad que
fue Karou Ishikawa.

Kondo fué profesor emérito de la Universidad de Kyoto, Kyoto, Japón. Antes de su


jubilación en 1987, fue profesor y decano de la Facultad de Ingeniería en la Universidad
de Kyoto. También enseñó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts durante dos
años de año sabático. Su principal interés fué la Motivación Humana, la Creatividad, el
Liderazgo y la Gestión de la Calidad Excelente.

Kondo publicó más de 500 artículos y publicaciones, así como una docena libros, dos de
los cuales –“ La Motivación Humana: Factor clave para la Gestión” y “Control de calidad
en toda la compañía: sus antecedentes y su desarrollo” – son libros de referencia para
la gestión excelente de la calidad y estan disponibles en inglés.

Kondo fué Ex-Presidente de la Sociedad Japonesa para el Control de la Calidad,


Consejero de la JUSE, miembro del Comité del Premio Deming y Asesor de los Círculos
de Calidad de Japón. También desempeñó los cargos de Presidente y Gobernador de la
Academia Internacional para la Calidad.

Consiguió por dos veces el Nikkei Press Quality Control Literature Prize; y recibió el
Premio de Deming Individual de la JUSE; el Science Award del Instituto Americano de
Ingenieros en Minería, Metalurgia y Petroleo ; además del Premio Tanigawa-Harris del
Japanese Institute of Medals.

Otros honores de la ASQ recibidos anteriormente por Yoshio Kondo incluyen los premios
Grant y Lancaster y las medallas Ishikawa y Distinguished Service.

Su frase:

” La calidad está más relacionada con la naturaleza humana que con el coste y la
productividad”
Aportaciones

Kondo ha publicado más de 500 artículos y documentos, así como una docena de libros,
dos de los cuales –

 Motivación Humana: Un Factor Clave para la Gestión


 Control de Calidad de toda la compañía: sus antecedentes y Desarrollo
 Tendencias de la calidad en el Siglo XXI:
 Globalización
 Economía de libre mercado
 Desarrollo económico rápido de la región asiática el cual está estrechamente
relacionado con la calidad

Yoshi Kondo hace hincapié en la interrelación entre la calidad y la gente. Se aprueba que
el trabajo humano siempre debe incluir los tres componentes siguientes

En su libro La motivación humana, un factor clave para la gestión, publicado en 1989,


Kondo aboga por hacer un trabajo más creativo puesto que dará motivación y sugiere
cuatro puntos de acción en apoyo de un proceso de este tipo

 Al dar instrucciones de trabajo, aclarar los verdaderos objetivos del trabajo (ver
que la gente tiene un fuerte sentido de responsabilidad hacia su trabajo)
 Dar tiempo a la creación de ideas (nutre las ideas y llevarlas a buen término)
 Creatividad (la alegría de pensar)
La actividad física (la alegría de trabajar con el sudor en la frente)
 La socialidad (la alegría de compartir el placer y el dolor con los colegas)

Al dar instrucciones de trabajo, aclarar los verdaderos objetivos del trabajo.

Explicar con claridad cuál es el objetivo de un trabajo.

Cada trabajo tiene un objetivo y no hace falta decir que el logro de este objetivo es lo
más importante.
Se debe animar a la gente a diseñar sus propios métodos de alcanzar los objetivos

Ver que la gente tiene un fuerte sentido de responsabilidad hacia su trabajo

Los seres humanos tienden a tratar de trasladar la responsabilidad a otra persona


cuando su trabajo sale mal, quejándose o evadiendo su responsabilidad por lo tanto es
necesario idear maneras de evitar tales excusas.

Dar tiempo a la creación de ideas

Cuando la gente siente un fuerte sentido de responsabilidad va a volver a la esencia del


problema y pensar en ello profundamente, esto dará lugar a la creación de nuevas ideas.

Ideas excelentes se generan con mayor facilidad en los momentos en que se ha


reflexionado en el problema y se llega a un estado independiente, meditativo de la mente.

Nutre las ideas y llevarlas a buen término

Para saber si las ideas nuevas son realmente buenas o no se les debe permitir que
crezcan.

Los principales enemigos del desarrollo de nuevos productos se encuentran dentro de la


propia empresa.

Una nueva idea que nace requiere de alguien para cuidar de sus intereses. En la mayoría
de los casos, aquellos en posiciones de autoridad son los únicos que pueden jugar el
papel de fomentación.

El siglo XXI

Era sorprendentemente diferente y mucho más demandante de calidad. La razón es el


ímpetu de la apertura comercial a nivel mundial, esto representará un incremento enorme
en las presiones competitivas para la mayoría de las compañías y genera a su vez tres
condiciones

3 condiciones

La calidad será la clave de la competitividad en los mercados internacionales


El liderazgo en calidad no será exclusivo de país alguno

La calidad se convertirá en la práctica administrativa fundamental para lograr mayor


participación de mercado y rentabilidad

Características

La calidad se distingue de los demás indicadores administrativos igualmente importantes,


costos y productividad, por las siguientes características:

Su historia (en otras palabras, su relación con los seres humanos) es de mucho tiempo

El único de los tres factores que es de interés común tanto para el fabricante, como para
el cliente.

Es precisamente debido a estos atributos únicos, que la calidad tiene un aspecto mucho
más humano que los costos o la productividad.

Desarrollo Profesional

Se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en


Hawthorne Works en 1918

Donde crea las gráficas de control estadístico

En 1924 introdujo estas gráficas como herramienta para distinguir entre causas
asignables y causas ocacionales

Trabajó ahí hasta 1924, en el los laboratorios Bell Telephone como staff técnico de 1925
a 1956