Buenas Prácticas de Gestión Pública en Chile

S i s t e ma de Informació n de Experiencias de Gestión Pública
BUENAS PRÁCTICAS DE
GESTIÓN PÚBLICA EN CHILE
Índice
Índice
Prólogo 7
Introducción 11
Capítulo I
Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública 19
Capítulo II
Experiencias destacables de gestión en el sector público de Chile 32
Relatos de Iniciativas Destacables por temáticas
Recursos humanos 33
Tecnologías de información 75
Atención al usuario y calidad de servicio 119
Medio ambiente 179
Buenas Prácticas por temáticas
Recursos humanos 187
Gestión de la relación con los usuarios 245
Tecnologías de información y comunicaciones 281
Desconcentración 309
www. g e st ionpub l ic a. go v. c l
Sistemas de control de gestión 337
Capítulo III
Principales lecciones aprendidas 361

Sistema de Inf o r m a c i ó n d e E x p e r i e n c i a s d e G e s t i ó n P ú b l i c a
6
Prólogo
9
El Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública ha sido desarrollado

por el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado, a partir de una de sus
orientaciones básicas: hacer de la modernización de la gestión pública un proceso
continuo, que se profundice en el tiempo y al que se vayan incorporando todas las
instituciones estatales.
El proceso de modernización de la gestión pública en Chile es relativamente singular y se ha

basado en el gradualismo de las transformaciones. Con este principio se han conseguido
importantes cambios en las formas de gestión, en los procesos y en las instituciones.
El gradualismo de este proceso ha permitido involucrar a un número importante de

servicios públicos y provocado profundos y arraigados cambios en los funcionarios
públicos, quienes hoy exhiben nuevas actitudes y formas de enfrentar el trabajo y los
problemas. Elementos claves de gestión como la planificación estratégica, el control
de gestión, la orientación a resultados, la calidad de servicio, el rediseño de procesos
y el uso de nuevas tecnologías son aspectos que conjugados, han redundado en
verdaderos avances en la modernización del Estado en los últimos diez años.
En este contexto de cambios, se puso en marcha un sistema para apoyar la

modernización del Estado a partir de las propias experiencias exitosas. El propósito
es analizar y difundir las lecciones generales que ellas ofrecen y, eventualmente,
replicarlas en los ámbitos donde sea posible y provechoso. Al mismo tiempo, este
sistema otorga reconocimiento a quienes se han destacado por sus logros, capacidad
de innovación, emprendimiento y liderazgo.
Para enfrentar esta tarea, se revisaron diversas herramientas de gestión, de preferencia

exitosas y probadas por los gobiernos más modernos y también por el sector privado. A
partir de este ejercicio, los conceptos de best practices y benchmarking surgieron como
propuestas aplicables y de amplio uso. Dichas herramientas de gestión incorporan nociones
de comparabilidad y replicabilidad; cuestiones fundamentales para abordar el desafío de
difundir y hacer visibles los aciertos de unos, y motivar la innovación en otros.
Los resultados del Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública, tras

un año y medio de trabajo, se presentan en este libro, que constituye un medio
complementario al ya conocido sitio web en Internet. A través de la difusión de las
experiencias que contiene esta publicación, contribuimos a los esfuerzos de la agenda
modernizadora del Gobierno.
Ángel Flisfisch Fernández

Director Ejecutivo
Proyecto de Reforma y Modernización del Estado
Ministerio Secretaría General de la Presidencia
Marzo de 2003
10
Introdu c c i ó n
INTRODUCCION
13
El Proyecto de Reforma y Modernización del Estado decidió a fines de 2000,

y en el marco de sus líneas de acción, establecer un sistema de comparación,
análisis y difusión de prácticas de gestión relevantes. El principal propósito
era contar con una instancia de encuentro para conocer y aprender de las
buenas prácticas de gestión que han desarrollado los servicios públicos de la
administración central de gobierno por casi una década.
A través de un diagnóstico se constató que había un gran cúmulo de

experiencias relevantes, algunas honradas por instancias como el Premio
a la Calidad de los Servicios Públicos, o reconocidas internacionalmente.
También había otras instituciones que con un carácter más anónimo
emprendían importantes mejoras a su gestión en múltiples ámbitos como
la atención al usuario, la incorporación de tecnologías de información, el
mejoramiento de los recursos humanos y la adopción de esquemas de
planificación y control de gestión.
Sin embargo, este panorama de avances en el mejoramiento de la gestión

no contaba con mecanismos de identificación sistemática de las experiencias
relevantes, ni con una difusión permanente que permitiera a otros servicios
públicos aprender de estas iniciativas.
En este contexto, a principios de 2001 las autoridades del Pryme de la época

decidieron desarrollar un Plan Piloto para identificar una metodología que
ayudara a generar un Banco de Casos de Gestión Pública.
Uno de los objetivos era sistematizar las mejores o más relevantes prácticas
de gestión de la administración pública chilena. El Plan Piloto fue encargado
al Centro de Análisis de Políticas Públicas de la Universidad de Chile, actual
Instituto de Asuntos Públicos.
De acuerdo con la experiencia internacional, se decidió que Internet sería

un importante apoyo para este Sistema, como un soporte eficaz y principal
para la difusión y punto de encuentro de los servicios públicos con las
experiencias relevantes.
Esta decisión se materializó en un sitio web (http://www.gestionpublica.gov.cl),

que hoy cuenta con un banco de casos que se alimentará continuamente de las
experiencias más importantes y representativas de la gestión pública chilena.
No obstante, el sitio web fue más allá de la recopilación de casos relevantes
de gestión, ya que incluyó entre sus aportes una biblioteca de temas de
gestión relativos al benchmarking y un directorio con los mejores sitios web
de buenas prácticas en el ámbito internacional.
14
El plan piloto se ejecutó entre junio de 2001 y marzo de 2002. A partir

de la revisión acuciosa de las experiencias internacionales en materia de
benchmarking en el ámbito público, y de otros bancos de casos de mejores
prácticas, el equipo responsable de la Universidad de Chile desarrolló una
primera metodología para identificar, detectar y difundir casos.
Se identificó que el benchmarking1, en cualquiera de sus modalidades

(funcional, procesos, informal), era una excelente fuente de generación
de aprendizaje y difusión de buenas prácticas de gestión, que no sólo
se aplica en el ámbito privado, sino que es profusamente utilizado en el
sector público2.
Se constató que en la mayor parte de los países consultados (de la OCDE),

los gobiernos asociados a universidades o centros de investigación –o
con proyectos enmarcados en la institucionalidad para la modernización–
implementan interesantes experiencias de Banco de Casos de Buenas
Prácticas. La revisión de las distintas metodologías utilizadas por esos países,
las experiencias consultadas con expertos nacionales e internacionales, y las
prioridades del Pryme sirvieron de insumos para identificar la metodología
utilizada para detectar y sistematizar las buenas prácticas y para construir
el sitio web.
1. Algunas de las definiciones recopiladas fueron las siguientes:

›› “El benchmarking es un proceso continuo de sistematización de información sobre procesos
de trabajo de las organizaciones poseedoras de buenas prácticas, con el propósito de
aprender de ellas y mejorar la gestión organizacional”. Michael Spendolini.
›› “Encontrar una organización que sea buena, preferiblemente mejor que la nuestra, estudiar
intensamente cómo hace las cosas, hacer planes para lograr que el desempeño llegue a
este nivel, implementando esos planes y monitoreando sus resultados. Benchmarking es,
entonces, basarse en los estándares de desempeño, pero lograrlo por la comparación
de resultados o procesos, identificando la mejor práctica e iniciando procesos de
mejoramiento”. Best Practices Institute. OCDE.
›› Benchmarking involucra la comparación de las propias prácticas de una organización frente
a las mejores prácticas empleadas por organizaciones de cualquier parte en el mundo. Las
comparaciones pueden estar orientadas tanto a procesos como a resultados. Christian
Isaksson, Survey of Bechmarking Activities. PUMA OCDE, 1997.
2. Ver Sistema de Mejores Prácticas en menú “Biblioteca” en http://www.gestionpublica.gov.cl/
INTRODUCCION
15
Los resultados del Plan Piloto fueron auspiciosos. Las prácticas se detectaron
a través de diversas fuentes como entrevistas a actores claves, y revisión de
premios, reconocimientos y estándares de desempeño. Se logró contar con
14 instituciones, 13 de la administración central de gobierno y una empresa
pública3. Hubo gran interés, entusiasmo y compromiso de las instituciones
por participar y difundir las experiencias. En su mayoría, colaboraron con el
proceso de documentación, aportaron antecedentes y sostuvieron reuniones
de coordinación.
En resumen, se logró documentar 22 buenas prácticas de gestión pública.

Como cierre de esta etapa, se realizó un Seminario Taller con los participantes
de los servicios públicos, los consultores que apoyaron la documentación y
los profesionales del Pryme. También se aplicó una encuesta a los usuarios
del sitio web –directivos públicos, funcionarios con responsabilidades en las
diferentes temáticas documentadas, instituciones internacionales y expertos
en gestión pública– y se consiguió un buen nivel de aceptación del diseño
visual y de la calidad de las experiencias documentadas.
Una vez finalizado este trabajo, evaluado positivamente en función de los

resultados logrados, las autoridades del Pryme decidieron continuar con
el Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública en forma
estable y permanente.
El Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública se concibe,

entonces, como un soporte para el mejoramiento sistemático y continuo del
desempeño de las instituciones públicas. La identificación, sistematización y
difusión de casos de gestión que cuentan con elementos probados de buen
desempeño es un instrumento valioso para los objetivos de la política de
modernización de la gestión pública porque permite enfatizar y reconocer
públicamente las experiencias de gestión seleccionadas.
La estrategia para el mejoramiento del desempeño de los servicios públicos ha

estado centrada en promover que las instituciones incorporen en su gestión el
compromiso por los resultados. Se han implementado políticas, metodologías
e instrumentos que faciliten a las instituciones planificar estratégicamente,
elevar los estándares de calidad de servicio hacia los usuarios, e incorporar
tecnologías de información, entre otros objetivos.
Teniendo en cuenta los aprendizajes logrados en la etapa del Plan Piloto, se

realizaron algunas modificaciones metodológicas para la puesta en marcha
definitiva de la versión 2003. Se incorporaron dos modalidades de presentación
al Banco de Casos: Relatos de Iniciativas Destacables y Buenas Prácticas, que
se explicarán en el capítulo I. También se decidió que los funcionarios de
3. Revisar http://www.gestionpublica.gov.cl/buenaspracticas.
16
los servicios públicos serían los principales responsables de documentar las

experiencias, apoyados por el equipo coordinador del Sistema.
Los servicios públicos postulan a través de un formulario de presentación

del Relato o la Buena Práctica, a diferencia de la etapa piloto en que la
documentación principal la sistematizaba un consultor externo con el apoyo
del respectivo servicio. Asimismo, se estableció un Comité Asesor del Sistema
para seleccionar las experiencias que finalmente integran el Banco de Casos.
Este Comité Asesor está formado por un profesional proveniente de un

servicio público con importante trayectoria en tecnologías de información y
gestión pública; una profesional de la Dirección de Presupuestos responsable
del área “gestión pública” de la División de Control de Gestión; un académico
de la Universidad de Chile; miembros del Pryme (contrapartes del Sistema) y
dos profesionales del INAP a cargo de la coordinación del Sistema4.
En el proceso de selección, el funcionamiento de este Comité ha resultado

óptimo por su transparencia y rigurosidad. Las principales lecciones
aprendidas se exponen en el Capítulo III.
A diciembre de 2002 han terminado dos llamados para la presentación

de Relatos de Iniciativas Destacables y uno para Buenas Prácticas. Con
siete meses de funcionamiento en régimen, los resultados del Sistema son
meritorios5. En primer lugar, hay 57 nuevos casos, representativos de la
mayor parte de los ámbitos de desempeño público, a los que se agregan
22, producto del Plan Piloto. La calidad de los casos se garantiza tanto
por la etapa de detección, que en la mayor parte se dirigió a capturar las
experiencias desde los servicios, como por la selección realizada en el marco
del Comité Asesor. En la práctica, las instituciones han validado el Sistema
al participar con la documentación de sus prácticas de gestión, y al usar la
información como un apoyo para su gestión.
Actualmente, y ya finalizado el proceso de postulación, el equipo coordinador

evaluó el sitio web y la metodología utilizada. Ambos resultados serán insumos
para diseñar la versión 2003 del Sistema de Información de Experiencias de
Gestión Pública6.
4. Ver la composición personal del Comité Asesor en el Capítulo I.

5. Revisar Capítulo III “Principales lecciones aprendidas”.
6. Ver resultados en el Capítulo III, sección 3.8, o ingresar al sitio web (http://www.gestionpublica.gov.cl)
donde están publicados los resultados de la encuesta con mayor detalle.
INTRODUCCION
17
Durante el año de funcionamiento del Sistema se recopiló y elaboró

un importante material. Por ello se consideró necesario contar con una
publicación que sistematizara la experiencia, detallara la metodología y los
casos seleccionados y describiera las principales lecciones aprendidas.
La parte central de esta publicación contiene la sistematización de casos

registrados en el sitio web (http://www.gestionpublica.gov.cl/), como una
forma de preservar las buenas prácticas mediante un soporte físico, y como
un reconocimiento a todos los funcionarios y funcionarias que participaron
en la iniciativa.
El libro se estructura en tres capítulos. El primero presenta el Sistema de

Información de Experiencias de Gestión Pública y señala sus principales
características, mecanismos de identificación y selección de las experiencias y
funcionamiento del sitio web. El capítulo II contiene los Relatos de Iniciativas
Destacables y Buenas Prácticas del año 2002, de acuerdo con las temáticas
planteadas (recursos humanos, tecnologías de información, atención al
usuario, planificación estratégica y control de gestión, entre otros).
El capítulo III y final se refiere a las principales lecciones aprendidas y aporta

una visión general del trabajo realizado que podría servir de orientación a otras
instituciones que emprendan experiencias similares. De la misma manera,
suministra insumos para el mejoramiento continuo del Sistema de Información
con el fin de sentar las bases para su sustentabilidad en el tiempo.
18
Capítu l o I
Sistema de Información
de Experiencias de
Gestión Pública
CAPITULO I
21
1.1 El Sistema
El Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública es una iniciativa

del Proyecto de Reforma y Modernización del Estado, Pryme, desarrollada en
forma conjunta con el Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile.
Es un instrumento de la gestión pública chilena dirigido a identificar,

documentar, analizar y difundir experiencias relevantes e innovadoras en
diferentes áreas de la gestión institucional, mediante la promoción del
aprendizaje continuo y concreto en ámbitos como recursos humanos, calidad
de atención al usuario, tecnologías de información y gestión por resultados,
entre otros.
Los principales objetivos de este instrumento son:
›› Difundir buenas prácticas e iniciativas destacables en diferentes áreas de

gestión de las instituciones de la administración pública chilena.
›› Contribuir a la mejora continua de la gestión de la administración pública,

mediante la difusión de buenas prácticas e iniciativas innovadoras.
›› Promover aprendizajes concretos entre las instituciones y estimular a que

éstas se inspiren en las buenas prácticas del sector público chileno1.
El Sistema es un punto de referencia para el intercambio de experiencias

entre los diversos servicios públicos, que interactúan con él de dos formas:
como proponentes de buenas prácticas y relatos de iniciativas innovadoras,
o como usuarios de las iniciativas y experiencias emprendidas por el sector
público y documentadas en el Sistema.
El proceso de selección de las experiencias se sustenta en un Comité Asesor

de Expertos en Gestión Pública, que aplica una metodología y criterios
previamente definidos con el fin de garantizar la calidad, pertinencia y
potencial de replicabilidad de las experiencias.
Desde marzo de 2002 a mediados de enero de 2003 el sitio web del Sistema
ha recibido cerca de 13 mil visitas. El 75% proviene de Chile, el 10% desde

Estados Unidos y el 15% restante de países de América Latina, Europa y Asia.
1.2 Componentes
Los componentes que constituyen el Sistema de Información de Experiencias

de Gestión Pública son los siguientes:
1. Fuente: http:// www.gestionpublica.gov.cl

22
Banco de Casos
Es el principal producto y componente del Sistema. Contempla “Buenas
Prácticas” (BP) y “Relatos de Iniciativas Destacables” (RID) seleccionadas por
el Comité Asesor. En la versión 2002 participaron más de 30 instituciones en
ambas modalidades de postulación.
La modalidad “Relatos de Iniciativas Destacables” es un tipo de buena práctica

que se incorporó en la versión 2002 del Banco de Casos. El propósito es
integrar un grado diferente de avance hacia la cristalización de una Buena
Práctica (esta última debe contar con una trayectoria mínima de dos años). El
Relato da cuenta de iniciativas más recientes que responden a problemas cuyas
soluciones se buscan en forma eficaz, eficiente y en particular “innovadora”.
Su ventaja es que capta diferentes momentos del trabajo que se ejecuta dentro
de la administración pública chilena en forma espontánea o planificada.
Sitio web (http://www.gestionpublica.gov.cl)

Es el principal mecanismo de difusión de iniciativas y experiencias destacables
en el sector público y el medio más importante de interacción con los
organismos del sector público nacional e internacional. En él hay varios
componentes diseñados para aportar al aprendizaje y mejoramiento continuo
de las diversas instituciones públicas del Estado. A su vez, presenta el Banco
de Casos, uno de los elementos centrales del Sistema.
Coordinación del Sistema

A cargo de administrar el Sistema. También detecta y evalúa metodológica y
técnicamente los casos enviados por las instituciones proponentes de RID y BP.
Comité Asesor
Aporta aspectos técnicos y metodológicos para el funcionamiento del Sistema;
apoya la identificación de áreas, temas y casos de estudios, y valida técnicamente
los casos publicados en el sitio web a través del proceso de selección.
Este comité está formado por representantes de las siguientes instituciones:

Proyecto de Reforma y Modernización del Estado, servicios públicos, Dirección
de Presupuestos, Escuela de Gobierno y Gestión Pública y el Instituto de
Asuntos Públicos, ambos de la Universidad de Chile.
Equipo 2
Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile

›› Marianela Armijo, Coordinadora.
›› Eda Cleary, Consultora Senior.
›› Mario Gómez, Consultor.
›› Patricia Vásquez, Secretaria.
2. Participaron también, por el INAP, Cristina Filgueiras, Consultora Plan Piloto, Aníbal Pastor,
Diseñador sitio web y Felipe Goya como contraparte del Proyecto.
CAPITULO I
23
Proyecto Reforma y Modernización del Estado, Ministerio Secretaría General

de la Presidencia
›› Rodrigo Gutiérrez, Asesor, contraparte del proyecto.
Comité Asesor del Sistema

›› Jorge Chateau, Subdirector Proyecto de Reforma y Modernización del
Estado (Pryme).
›› Rodrigo Gutiérrez, Asesor, Proyecto de Reforma y Modernización del
Estado (Pryme).
›› Marianela Armijo, coordinadora del Sistema, Instituto de Asuntos Públicos,
Universidad de Chile.
›› Eda Cleary, consultora senior del Sistema, Instituto de Asuntos Públicos,
Universidad de Chile.
›› Juan Francisco Sánchez, jefe del Departamento de Estudios, Servicio de
Impuestos Internos.
›› Cristián Pliscoff, profesor, Director Escuela de Gobierno Universidad de Chile.
›› Luna Israel, jefa del Departamento de Gestión Pública, Dirección de
Presupuestos, Ministerio de Hacienda.
1.3 Productos ofrecidos en el sitio web
El Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública a través del

sitio web (http://www.gestionpublica.gov.cl), ofrece diversos productos a los
usuarios de sus servicios.
1.3.1 Banco de Casos
El principal Banco de Casos contiene las experiencias detectadas, analizadas,

evaluadas y publicadas en el sitio.
24
El propósito de este Banco de Casos es ser una fuente para inspirar a otras
instituciones públicas a mejorar o emprender cambios pertinentes en la gestión
de sus respectivas entidades a partir de las iniciativas y experiencias presentadas.
De esta forma, se pretende que las experiencias documentadas sean un

aporte de carácter transversal a la administración pública, que promueva el
mejoramiento continuo y los aprendizajes relevantes.
En el caso de “Relatos de Iniciativas Destacables”, el formato de presentación

de las experiencias contempla los siguientes aspectos: título de la iniciativa,
resumen, temas abordados, problemas planteados, soluciones encontradas,
resultados alcanzados y potencial de replicabilidad.
El formato de las “Buenas Prácticas” contiene el título de la iniciativa,

resumen, temas que aborda, contexto y principales objetivos, procesos
principales, metodologías y formas de organización; etapas de desarrollo,
recursos y actores involucrados; resultados alcanzados, desafíos actuales y
proyección, principales dificultades encontradas y potencial de replicabilidad.
Banco de Casos = Buenas Prácticas + Relatos de Iniciativas Destacables
1.3.2 Conceptos sobre benchmarking
El menú principal del sitio web contiene una serie de elementos

conceptuales útiles para informarse y adquirir conocimiento acerca de la
metodología de benchmarking.
CAPITULO I
25
Su propósito es familiarizar a los usuarios con este concepto y poner a su

disposición información relevante sobre dicha metodología, como su origen,
las diversas definiciones del concepto de benchmarking, una aproximación
al término de “Mejores Prácticas”, los diferentes tipos de benchmarking
vigentes, una síntesis metodológica, un decálogo conceptual con los términos
más asociados a la temática del benchmarking y un glosario de conceptos
referidos a la metodología y a la gestión pública en general.
1.3.3 Biblioteca
Con el objetivo de fortalecer la incorporación de conceptos y metodologías

referidos a estudios comparativos (benchmarking) en la gestión pública
nacional, se añadió al sitio web una biblioteca digital y que corresponde a
otro de los principales productos del Sistema de Información de Experiencias
de Gestión Pública.
Los textos y publicaciones electrónicas de este apartado –disponibles

gratuitamente– se seleccionaron en forma sistemática tras una revisión de sitios
web internacionales. En la biblioteca hay estudios de casos de gestión, estudios

e investigaciones sobre benchmarking, guías metodológicas y publicaciones
electrónicas. Los documentos están escritos en inglés y español.
Destacan los textos publicados por la OECD y el manual metodológico

de benchmarking producido por la Office of Employment, Training and
Tertiary Education (Departament of Education, Australian National Training
Authority. Victoria. Australia).
26
1.3.4 Directorio web
El directorio web es un producto elaborado a partir de la revisión de un

conjunto de sitios web internacionales seleccionadas sobre la base de la
temática de benchmarking y las best practices. El objetivo es presentar al
conjunto de los usuarios, metodologías, casos, investigaciones y la experiencia
internacional vigente en el tema.
El directorio está ordenado según categorías. Se puede consultar información

pertinente por sitios gubernamentales o por instituciones académicas y
centros de estudios. También se puede buscar información por categorías
temáticas: recursos humanos, calidad de servicio, indicadores de desempeño,
gobierno local y benchmarking.
La mayoría de los sitios del directorio corresponde a Estados Unidos y a países

de Europa. Por esa razón, gran parte de los contenidos está en inglés. No
obstante, algunos se han traducido al español, lo que facilita su consulta.
Varios de los sitios incorporados en el directorio web cuentan con una ficha
síntesis que explica sus principales contenidos y características, como nombre del
sitio, país de origen, idioma, dirección electrónica, descripción de la organización
y del sitio, temática y el ámbito que abarca (nacional o internacional).
CAPITULO I
27
1.3.5 Versión en inglés
La versión en inglés del sitio web –publicada a comienzos de noviembre

de 2002– se concibió como uno de los principales apoyos a la difusión
internacional del Sistema. Las relaciones establecidas con distintos programas
de países de habla inglesa como el Public Sector Benchmarking Service (PSBS)
del Cabinet Office de Inglaterra, la American Society for Public Administration
(ASPA) de Estados Unidos y la Inter-American Roundtable on Evaluation and
Performance Management (actividad de cooperación técnica regional del
Banco Interamericano del Desarrollo), entre otros, demuestran la capacidad
técnica y de difusión del Sistema en el ámbito internacional.
Asimismo, el sitio web del Sistema se incorporó al Directorio de Portales

en Gestión Pública del “Sistema integrado y analítico de información sobre
reforma del Estado, gestión y políticas públicas” (SIARE) en el sitio web del
CLAD (Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo).
La versión en inglés posee los principales contenidos traducidos. Así, se

presentan los componentes esenciales del Banco de Casos (BP y RID) para su
difusión y análisis en el ámbito internacional de la gestión pública. Al igual
que la versión en español, se puede acceder a los casos por instituciones o por
categoría temática, lo que facilita su consulta.
28
1.4 ¿Cómo se identifican y seleccionan las iniciativas de gestión

pública innovadoras? (BP y RID)
Para detectar las iniciativas de gestión pública destacables se consulta en

forma sistemática a diversas fuentes de información sobre la gestión de
los servicios públicos chilenos. La finalidad de esta consulta es identificar
experiencias relevantes, sustentables e innovadoras que constituyan una
fuente de aprendizaje transversal para el conjunto de la administración
pública chilena.
Además, se revisan otras fuentes que den cuenta de iniciativas interesantes y

de relevancia temática como el Premio Nacional a la Calidad de los Servicios
Públicos, los programas de evaluación de proyectos gubernamentales, los
programas de mejoramiento de la gestión, las memorias anuales de los
servicios públicos y los sitios web de los organismos públicos nacionales.
Otro mecanismo de identificación de iniciativas es la consulta a informantes

claves que se desempeñan en el sector público. Para su selección se
establecieron algunos criterios: haber participado directamente como
responsable de experiencias innovadoras en el sector público y contar con un
alto nivel de responsabilidad en la ejecución de iniciativas gubernamentales
dirigidas al mejoramiento de la gestión. En este último caso se cuenta
al Proyecto de Reforma y Modernización del Estado y a la Dirección de
Presupuestos del Ministerio de Hacienda.
Los mecanismos de detección ya reseñados han sido las principales formas de

identificación de iniciativas y prácticas de gestión relevantes en el sector público
nacional. Lo anterior ha permitido seleccionar un conjunto de casos relevantes
que están a disposición de la administración pública y la ciudadanía.
La naturaleza participativa del Sistema de Información de Experiencias de Gestión

Pública también permite identificar experiencias a través de llamados anuales
para RID y BP. Con los formularios de participación en ambas modalidades se
insta a los servicios a participar en las convocatorias realizadas en el año.
La selección de iniciativas de gestión pública en la modalidad “Relatos de

Iniciativas Destacables” y “Buenas Prácticas” consta de dos etapas definidas.
En primer término, las prácticas de gestión enviadas al Banco de Casos son

analizadas y evaluadas por la coordinación del Sistema, que aplica los criterios
de selección. Se evalúa la calidad del texto, la naturaleza de la experiencia, la
definición del problema, la solución o soluciones encontradas, el contexto de
la iniciativa y los objetivos perseguidos con la implantación de la experiencia y
su potencial de réplica en otros organismos de la administración pública.
CAPITULO I
29
En segundo término, las iniciativas se envían al Comité Asesor del Sistema,

que también utiliza los criterios predefinidos (publicados en el sitio web del
Sistema) y su propia experiencia para seleccionar y validar las iniciativas
difundidas en el sitio.
A continuación se presentan los criterios de selección de las prácticas en

ambas modalidades:
Buenas Prácticas
›› Innovación.
›› Resultados concretos derivados de la buena práctica, medidos a través
de indicadores comprobables.
›› Respuesta a desafíos enfrentados por las instituciones de la
administración pública chilena.
›› Replicabilidad, difusión y aprendizaje para otras instituciones.
›› Sustentabilidad.
Relatos de Iniciativas Destacables
›› Solución a un problema.
›› Innovación.
›› Replicabilidad de la experiencia para los demás servicios públicos.
›› Grado de incorporación de la iniciativa destacable en la práctica habitual
del Servicio.
30
Capítul o I I
Experiencias destacables
de gestión en el sector
público de Chile
Relatos de
iniciativas destacables
por temática
Recurs o s
Human o s
R E L AT O S D E I N I C I AT I VA S D E S TA C A B L E S
35
Ministerio de Salud
Fondo Nacional de Salud, Fonasa
Fortalecimiento de las capacidades técnicas institucionales a

través de la cooperación técnica entre Fonasa y la Comisión
Económica para América Latina y El Caribe, Cepal
I. Resumen
El objetivo principal de este convenio de cooperación es fortalecer la capacidad

técnica de las personas y de la organización para asumir los desafíos del
proceso de reforma y reestructuración del sector. Uno en particular es
consolidar el Seguro Social Público de Salud a partir de la experiencia de un
organismo especializado en el área de seguridad social y desarrollo.
El fortalecimiento institucional de Fonasa beneficiará a la sociedad en su

conjunto, al ser capaz de atender con calidad y de manera más eficiente las
necesidades de salud de la inmensa mayoría de chilenos beneficiarios del
Sistema Público de Salud.
Los objetivos específicos del convenio de cooperación son:
›› Fortalecer la capacidad de los funcionarios de Fonasa en el análisis y

puesta en práctica de aspectos relacionados con el desarrollo de las
funciones privativas del Seguro Social Público de Salud y la asunción de
los procesos de modernización institucional.
›› Desarrollar una línea de estudios que permita profundizar los

conocimientos en materias relacionadas con la seguridad social y el
Seguro Social Público de Salud.
›› Contar con asesoría de expertos que apoyen el desarrollo y optimización

de las funciones del Seguro Social Público de Salud.
II. Temas a los que se refiere la iniciativa

Recursos Humanos: capacitación
III. Problemas planteados, soluciones encontradas
Desde su creación, en 1979, el Fondo Nacional de Salud ha cumplido un

rol importante y protagónico en el ámbito de la seguridad social en salud.
Al comienzo fue un fondo de redistribución hasta que en 1994 se le confirió
la administración del Seguro Social Público de Salud.
36
Hoy la institución y el sector enfrentan un nuevo proceso de reforma y

modernización, donde se visualiza la necesidad institucional de lograr la
especialización y concentración de las funciones privativas que le corresponde
desplegar en este nuevo esquema.
Dada la experiencia y trayectoria de Cepal en el fomento del desarrollo

integral de los países de América Latina y El Caribe, y en particular en la
ejecución de estudios y apoyo a los procesos de reforma de los sistemas
de seguridad social en salud, contar con dicho respaldo implicará un
impacto muy positivo para lograr la consolidación del seguro social
público de salud. Tampoco el mercado ofrece otra instancia con
experiencia tan completa.
Mediante el convenio Fonasa - Cepal se acordó que la Comisión proporcionará

asistencia técnica para ejecutar actividades de capacitación, formación,
asesorías e investigación, necesarias para consolidar el Fondo Nacional de
Salud, en el marco del proceso de reforma del sector salud chileno.
Con la finalidad de cumplir los objetivos planteados, se consideró para

el primer período de vigencia del convenio (mayo 2002 - mayo 2003) el
desarrollo de las siguientes áreas y actividades:
›› Implementar un programa de capacitación y formación orientado a

fortalecer las capacidades de los funcionarios de Fonasa en el marco
del proceso de consolidación como Seguro Social Público de Salud
y la modernización de la institución. En este contexto, el programa
comprende las siguientes actividades:
›› Tres seminarios en seguridad social
›› Los cursos: Funcionamiento y perspectivas del seguro social público

de salud, Gerencia estratégica, Marketing en salud, Gestión de la
calidad a todas las direcciones regionales, Diploma para la asistencia
ejecutiva moderna y Diploma en gerencia del seguro público
en salud.
›› Desarrollar una línea de investigación conjunta que comprenda

estudios y artículos. La línea de investigación se referirá a temas
sobre aseguramiento en salud y reformas del sector. El producto de
la investigación implica la edición de artículos y su publicación dentro
del convenio.
›› Elaborar e implementar un programa de asesorías para fortalecer la

gestión de Fonasa como Seguro Social Público de Salud.
37
IV. Resultados alcanzados
Desde mayo a septiembre de 2002, y en el marco del Programa de Formación,

han participado 280 personas. Los cursos y seminarios han entregado
oportunidades de perfeccionamiento y especialización a los distintos
estamentos de la organización.
A la fecha las actividades realizadas son las siguientes:
›› Dos seminarios sobre los desafíos de la seguridad social en el siglo XXI.
Los cursos: Diplomado para la asistencia ejecutiva moderna,

Funcionamiento y perspectivas del Seguro Social Público de Salud,
Gestión de la calidad (primera etapa dirigida a los equipos de las
direcciones regionales) y Gerencia estratégica.
Los participantes han evaluado los cursos con una nota general promedio de
6,5 (en una escala de 1 a 7).
Respecto de los ámbitos de investigación y asesorías, se realizaron los

levantamientos de información para desarrollar ambas actividades y está en
edición el primer documento de la línea editorial.
En general, todas las actividades del convenio contemplan un proceso de

detección de necesidades, y actividades de seguimiento como talleres y
reuniones para evaluar el impacto de los cursos y su vinculación con las tareas
y funciones de Fonasa.
Respecto del costo de las actividades, según cálculos de Fonasa, ha implicado

un ahorro en comparación con la contratación de servicios de otros
organismos privados. Por ejemplo, el costo por persona para el Diplomado
en Gerencia del Seguro Social Público de Salud –actividad de 160 horas
académicas– se valoró en alrededor de 200 mil pesos. En relación con otras
actividades, se producen importantes economías de escala al contar con
expertos internacionales que a partir de las actividades propias de Cepal
intervienen en los programas que forman parte del convenio.
Ventajas y beneficios
A través del convenio de cooperación técnica se cuenta con el respaldo de una

institución de trayectoria y experiencia en procesos de reforma y desarrollo
de la seguridad social. Además, la colaboración con Cepal permite a Fonasa
difundir su proceso de modernización en otros países de América Latina y
El Caribe. Por su parte, Cepal puede reforzar su gestión en los procesos de
38
apoyo a otros países del área en materia de reformas y seguridad social en

salud, a partir de la experiencia chilena.
V. Potencial de replicabilidad
›› El convenio requiere de una estrecha cooperación entre ambas

instituciones.
›› El programa de formación se ha planteado como una fórmula compartida

de desarrollo personal y organizacional, por lo que requiere el compromiso
de la Dirección y de todas las personas que forman la organización.
›› Las asesorías e investigación requieren de un compromiso de los

involucrados en la definición y desarrollo de los temas estratégicos para
la institución.
›› Es necesario contar con un equipo bipartito a cargo de la detección de

necesidades, desarrollo académico y técnico de las áreas del convenio,
organización general y evaluación permanente.
Contacto
Gestión Estratégica
Paola Suazo, Profesional Gestión Estratégica (psuazo@fonasa.cl)
Sitio web http://www.fonasa.cl
39
Ministerio de Salud
Subdepartamento de Recursos Humanos
Pasantías internacionales de perfeccionamiento

e intercambio de experiencia para los funcionarios
de Fonasa
I. Resumen
El Fondo Nacional de Salud (Fonasa) inició en 2001 un sistema de pasantías

internacionales para sus funcionarios mediante un procedimiento participativo
de selección financiado con fondos propios. Su objetivo es perfeccionar
y complementar conocimientos con las experiencias internacionales en el
contexto del proceso de reforma del sistema de seguridad social de salud en
Chile, y la decisión de transformarse en una institución líder en esta materia.
En 2001 se capacitaron 22 funcionarios de distintos escalafones y en 2002
otros 30. A raíz de la pasantía en España se prepara un convenio con el
Instituto Nacional de Administración Pública de ese país.

Atención al Usuario y Calidad de Servicio: mejoramiento de los
estándares de calidad de servicio
En el contexto de las nuevas funciones de Fonasa y de las metas propuestas

para el periodo gubernamental (2000 - 2006) se implementó este proyecto
de pasantías de funcionarios a España.
El propósito de la iniciativa es capacitar a grupos de funcionarios en los

sistemas de seguridad social pública de salud sobre la base de la experiencia
internacional (en particular la española) en los ámbitos de gestión y estructura
del sistema de seguridad pública.
Para su desarrollo se implementó un procedimiento de selección de los

participantes que involucró a las unidades de Recursos Humanos, sección
Capacitación, y a los representantes de los funcionarios reunidos en
una comisión ad hoc. La elección se realizó sobre la base de criterios de
antigüedad, calificaciones y opiniones de los jefes directos.
40
Las pasantías se financiaron con cargo al ítem “viáticos y pasajes” más un

monto del ítem de “capacitación”.
Los problemas de la iniciativa radican en una arraigada percepción funcionaria

que visualiza la formación internacional como un derecho privativo de los
segmentos directivos, y la asocia con una función de gratificación más que
con el cumplimiento de un objetivo específico de la institución.
El 2001 se capacitaron 22 funcionarios de distintos escalafones y direcciones

regionales. La participación de trabajadores de distintos estamentos y lugares
geográficos contribuye a un conocimiento más profundo, lo que incide en el
trabajo y colabora a mejorar el clima laboral.
Al final de la pasantía, los funcionarios entregaron un informe que recoge

sugerencias que podrán ser incorporadas a la pasantía del año siguiente.
La apreciación de los pasantes es que esa experiencia se puede replicar y
convertirla en una iniciativa de excelencia.
La pasantía contempló una parte teórica impartida en la Universidad de

Barcelona y visitas a hospitales y centros de atención, programa que se cumplió
en un 100%. Todos los participantes en la pasantía difunden lo que aprendieron
mediante informes escritos que se exponen a los demás funcionarios.
Otros resultados son proporcionar entrenamiento, perfeccionamiento y

capacitación en áreas de gestión, calidad de la atención, fiscalización y
control; abrir un nuevo campo para la mejora del trabajo y calidad de vida, y
reconocer e incentivar la labor desarrollada por los funcionarios en pos de los
desafíos institucionales.
En el año 2002 se repetirá la experiencia con un cupo mayor (25 a 30).
Otro impacto que produjo esta iniciativa es la propuesta de convenio entre

Fonasa y el Instituto Nacional de Administración Pública de España, INAP.
Contacto
Subdepartamento de Recursos Humanos
Héctor Reyes Chacana, Jefe de la Sección Capacitación
(matenas@fonasa.cl)
41
Ministerio de Salud
Servicio de Salud Metropolitano Central
Hospital de Urgencia Asistencia Pública
Programas de intervención social de apoyo a los funcionarios
I. Resumen
El Programa de Intervención Social de Apoyo a Funcionarios del Hospital de

Urgencia Asistencia Pública (HUAP) se inició en 2000 por iniciativa del Servicio
Social del Personal.
El HUAP tiene 1.400 funcionarios de planta que, por lo general, gozan de

inamovilidad funcionaria. El 60% del personal de planta es femenino. Más
de la mitad son jefas de hogar que están solas a cargo de sus familias. La
mayoría de los funcionarios son personas de bajos ingresos.
Entre los problemas sociales que los afectan se cuenta el sobreendeudamiento,

las enfermedades crónicas, la adicción al alcohol o a las drogas, la escolaridad
incompleta, la violencia intrafamiliar y otras problemáticas sociales agudas.
Tradicionalmente el Servicio Social del HUAP atendía a los funcionarios

en forma individual. Ante la frecuencia de las consultas por los motivos
mencionados, el Servicio Social reconoció la necesidad de incorporar
esta problemática a la política de Recursos Humanos y dar una respuesta
institucional de carácter preventivo y curativo.
Se estructuró un programa que incluyó un conjunto de medidas destinadas

a apoyar a los funcionarios para resolver sus problemas como una forma de
mejorar el clima laboral y de garantizar la calidad de los servicios entregados
a los usuarios. La base de esta decisión fue una encuesta al 66% de los
funcionarios1 que proporcionó la información básica para determinar las
principales líneas de intervención.
Se buscó la colaboración del jefe de Recursos Humanos, del subdirector

Administrativo, de la sicóloga, de la jefa de Capacitación y de la directora del

Jardín Infantil y Escolar del HUAP. Al mismo tiempo se firmaron convenios de
colaboración con instituciones públicas y privadas para apoyar las acciones
preventivas y curativas del programa.
1. Equivale a 920 personas.

42
Los resultados son un mejor clima laboral y la posibilidad de un nuevo

enfoque de recursos humanos que incorpore la dimensión social y humana
del funcionario.
Recursos Humanos: clima laboral, reconversión laboral
La gran cantidad de problemas sociales que afectaba a los funcionarios del

HUAP muchas veces conducía a su despido por incumplimiento de labores,
o a un menor rendimiento. Era contradictorio compatibilizar esta situación
con los objetivos institucionales de mejorar la atención a los usuarios. Había
que atender las necesidades más sentidas de sus funcionarios, o abrir canales
institucionales de respuesta a sus problemas.
En este marco, el Servicio Social del HUAP y la Subdirección Administrativa

impulsaron un cambio de enfoque de la política de recursos humanos. Se
propició un trabajo curativo y preventivo dirigido al conjunto del personal
para evitar situaciones de riesgo social, o si están presentes, darles solución.
En materia preventiva se iniciaron charlas masivas y talleres educativos a
cargo de profesionales internos o instituciones externas. En lo curativo
se establecieron contactos con centros de rehabilitación, hospitales y
laboratorios, dependiendo de la naturaleza de los problemas.
Esta experiencia se informó al Comité Directivo del HUAP formado por el

subdirector Médico, subdirector Administrativo, enfermera Coordinadora y
algunos jefes de servicios. Ellos han colaborado en algunas gestiones que
han requerido su apoyo, como las coordinaciones con hospitales y la toma de
exámenes preventivos.
Todavía falta incorporar a las jefaturas de mando medio. Para ello se diseñan
talleres de sensibilización para darles un papel protagónico en el proceso de
tratamiento y rehabilitación de los funcionarios con problemas médicos.
Esta iniciativa se enmarca en una concepción vanguardista dentro de

la Administración Pública porque reconoce e incorpora la búsqueda de
soluciones a los problemas sociales de los funcionarios como un aspecto clave
de alta gerencia. Al mismo tiempo, sirve como un instrumento para elevar la
eficiencia, mejorar el clima organizacional y contribuir a una mejor gestión de
los servicios.
43
A partir del Programa de Intervención Social de Apoyo a Funcionarios se

realizan las siguientes actividades:
›› Grupo de Autoayuda para la recuperación de adicciones (alcohol y
drogas) con diez funcionarios. Esta iniciativa pretende crecer y demostrar
en la práctica que es posible la recuperación. Muchos funcionarios no se
acercan a estos grupos por temor a ser estigmatizados.
›› Club de Obesos e Hipertensos con 30 funcionarios.
›› Club de Diabéticos con 42 funcionarios.
›› Atención a cinco funcionarios con enfermedades (cáncer y fibrosis
pulmonar).
›› Grupos de prevención del cáncer de mamas.
›› Talleres de educación para la administración del ingreso familiar y compra
de la cartera de 50 funcionarios sobreendeudados.
›› Regularización de estudios de enseñanza básica y media para 38
funcionarios mediante exámenes libres con el Ministerio de Educación.
Uno de los principales desafíos es lograr una real conciencia de los problemas
de los funcionarios en las jefaturas intermedias, como también estructurar
redes formales internas y externas de acogida y derivación, y en algunos
casos de tratamiento, para las problemáticas sociales de los funcionarios.
De la sistematización de esta experiencia se pretende estructurar una política

institucional de recursos humanos que sea parte integral de los esfuerzos
modernizadores de la institución, tanto en la gestión interna como en el
mejoramiento de la atención a los usuarios.
La comunidad funcionaria del HUAP presenta características similares a las

de otras instituciones públicas. Junto con la preocupación por mejorar la
calidad de la atención a los usuarios externos, debiera existir interés por las
necesidades de los usuarios internos que, en definitiva, son los que realizan
las acciones con los pacientes.
Contacto
Servicio Social del Personal

Evelyn Gutiérrez Jara, Asistente Social del Servicio Social del Personal
(ejgutierrez@huap.cl)
Sitio web http://www.huap.cl
44
Ministerio del Trabajo y Previsión Social

Instituto de Normalización Previsional, INP
División de Servicios Sociales
Capacitación interna en atención de público adulto mayor y

con discapacidad
I. Resumen
El Instituto de Normalización Previsional, INP, en su afán de brindar una

atención cada vez más integral a sus usuarios, a partir de 2000 desarrolló un
proyecto de capacitación a los funcionarios que se desempeñan en labores
de atención de público adulto mayor y personas con discapacidad. Para ello
se realizan talleres en todas las regiones del país, con el objetivo de entregar
información acerca de las características de estos usuarios para sensibilizar y
proporcionar herramientas para una mejor atención.
A la fecha, los talleres han capacitado a 773 funcionarios del INP.
Atención al Usuario: formas de escuchar las necesidades de los usuarios

Las falencias emanadas de la normativa o de la aplicación parcial de la

legislación para disminuir la discriminación (por ejemplo, la inexistencia de
normas que prescriban determinada actuación al atender a adultos mayores o
a personas con discapacidad), derivan en que la mayoría de las problemáticas
que enfrenta un funcionario al atender a un adulto mayor o persona con
discapacidad las deba resolver él mismo.
La inexistencia de calificación y herramientas para una comunicación eficaz y el

temor que provoca lo desconocido, hace que los actores involucrados (funcionario
y usuario) se sientan solos ante las circunstancias, lo que genera –en muchos
casos– conductas de pasividad absoluta y en otros, desazón o agresividad.
Causas del problema
›› Los funcionarios que atienden público poseen un deficiente conocimiento

social de las necesidades y particularidades asociadas a los adultos
mayores y a las personas con discapacidad.
45
›› Persisten patrones culturales que desvirtúan la imagen de los adultos

mayores y de las personas con discapacidad.
›› Barrera comunicacional entre usuarios y funcionarios.
›› Crecimiento acelerado de la población adulta mayor del país y crecientes

exigencias desde el mundo de la discapacidad.
La modernización del Estado exige incorporar actividades que vinculen

la excelencia del servicio con la satisfacción del usuario, lo que implica
reconocer las diferencias y circunstancias del que requiere ser atendido,
como también sensibilizar y entregar calificación técnica al personal que
presta servicios.
En este contexto, el INP se propuso contribuir a elevar los estándares de

calidad de la atención de público que realizan sus funcionarios desde un
punto de vista general, al entregar con mayor profundidad información
relativa a las particularidades que deben tomarse en cuenta al atender a un
adulto mayor o a una persona con discapacidad.
Hay que enfatizar la calidad de atención a los usuarios, e internalizar su

significado como una propuesta de cambio cultural en el contexto de la
modernización del Estado.
El Programa de Capacitación Interna consiste en un sistema de formación

funcionaria para atención de público adultos mayores y personas con
discapacidad pensionados del INP.
La metodología y contenidos de este proyecto se desarrollaron mediante

un trabajo conjunto con instituciones públicas y privadas, además de
especialistas en los distintos tipos de discapacidad más frecuentes en el
país y que provienen del mundo asociativo de y para la discapacidad.
Para la atención de los adultos mayores, la capacitación se centró en

materias de la gerontología social; ámbito donde con regularidad surgen
nuevos antecedentes que permiten conocer aún mejor las necesidades de las
personas que llegan a la tercera edad.
Para la atención de personas con discapacidad, el programa entregó

información y mejores formas de comunicación con estos usuarios. Se
recurrió a las propias organizaciones de personas con discapacidad en el
asesoramiento del contenido de los cursos y en acciones de docencia de
los mismos.
46
Las temáticas se orientaron, principalmente, al conocimiento de los usuarios

con discapacidad y adultos mayores. Los contenidos se uniformaron en todo
el país gracias a manuales con los siguientes módulos:
›› Modernización de la gestión pública.

›› Discapacidad mental, psiquiátrica, física, visual y auditiva.
›› Lenguaje en señas.
›› Gerontología social.
Se estima que la propuesta metodológica permitió mejorar la atención a los

usuarios mediante la traducción práctica de lo incorporado en los procesos
de capacitación y con ello perfeccionar la comunicación entre funcionarios
y usuarios, y propender a satisfacer sus requerimientos y/o necesidades en
forma oportuna.
Asimismo, se espera contribuir al desarrollo de nuevas actitudes y al cambio de

patrones culturales atávicos reforzados por mitos, prejuicios y desinformación
en los funcionarios que participen en el proceso de capacitación.
A partir de las evaluaciones efectuadas, en general se puede señalar que

la capacitación fue capaz de sensibilizar a todos los funcionarios que
participaron en nuevas técnicas y herramientas para brindar una atención
integral y de calidad. También se consiguió reconocer las capacidades de las
personas con discapacidad y adultos mayores, cualquiera sea su situación
física o síquica. Es decir, se logró hacer visible y tener conciencia de un grupo
de usuarios bastante alejado de nuestras preocupaciones, hasta ahora.
En la actualidad, no hay encuestas de satisfacción realizadas a los usuarios

de los servicios de INP, pero se cuenta con evaluaciones de los funcionarios
capacitados en esta materia.
›› Es replicable en el marco de todas las instituciones prestadoras de servicios

públicos con usuarios adultos mayores y personas con discapacidad.
›› Disponer de recursos profesionales: monitores profesionales idóneos en

la temática de la atención de usuarios adultos mayores y personas con
discapacidad (entre cuatro y seis, dependiendo de los funcionarios a
capacitar).
›› Salones para realizar las jornadas de capacitación.

47
›› Manuales y documentos de trabajo.
›› Disponer de un importante apoyo de la Dirección del servicio y de las

direcciones regionales.
›› Amplia motivación de los funcionarios que desempeñan labores de

atención de público adulto mayor y personas con discapacidad.
Contacto
División de Servicios Sociales
Gladys Carrasco O., Encargada de capacitación interna (gcarrascoo@inp.cl),
Nueva York 33, piso 12, Santiago
Sitio web http://www.inp.cl
48
Ministerio de Educación
Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, Junaeb
Unidad de Investigación y Desarrollo Estratégico
Manual de apoyo metodológico a las direcciones regionales:

un nuevo instrumento para impulsar la modernización y
descentralización institucional de Junaeb
I. Resumen
En el marco del proceso de modernización de la gestión pública, la iniciativa

nace para:
›› Fomentar la política de descentralización institucional mediante el apoyo

a la gestión de las direcciones regionales.
›› Generar relaciones efectivas entre la Dirección Nacional y las direcciones

regionales, aumentando el conocimiento y compromiso de las últimas
con la misión institucional.
›› Promover en forma homogénea el desarrollo estratégico regional.
›› Potenciar competencias técnicas, liderazgo y autonomía gerencial en las

direcciones regionales.
Junaeb experimenta un proceso de rediseño institucional que demanda

crear una instancia de apoyo, monitoreo y capacitación a la gestión de las
direcciones regionales. El resultado fue el Manual de Apoyo Metodológico a
Direcciones Regionales.

Desconcentración
El Manual de Apoyo Metodológico a Direcciones Regionales es una

herramienta innovadora que contribuye al desarrollo de conocimientos y
habilidades en los equipos regionales, lo que genera mayor autonomía y
efectividad gerencial.
49
El apoyo lo realiza el nivel central al regional a través de un laboratorio

virtual que sirve para formar redes de colaboración entre los participantes.
Además, este instrumento mantiene un sistema de seguimiento a cargo de
una profesional especializada.
Los factores que influyen en la elaboración y aplicación del Manual son

los siguientes:
Factores externos a Junaeb
›› En el marco del proceso de modernización de la gestión pública, la

iniciativa pretende fomentar la política de descentralización institucional
y promover homogéneamente el desarrollo estratégico regional.
›› Exigencias del gobierno para cumplir eficientemente con la misión

institucional referida a disminuir los niveles de deserción escolar.
Factores internos de Junaeb
›› Junaeb experimenta un proceso de rediseño institucional que busca

un mejoramiento continuo de la calidad y eficiencia del servicio, lo que
demanda crear una instancia de apoyo, monitoreo y capacitación a la
gestión de las direcciones regionales.
›› Las direcciones regionales requerían un instrumento que incentivara la

participación y un protagonismo más activo en la detección y satisfacción
de necesidades de sus usuarios.
›› Recarga de trabajo en el nivel central en comparación con el regional.
›› Grandes gastos en capacitación en los niveles regionales; esfuerzos que

reflejaban sólo logros parciales en torno a los objetivos establecidos.
Beneficios
›› Es una herramienta de fortalecimiento a la descentralización regional.
›› Es un instrumento que pretende formar y potenciar líderes regionales

proactivos en el cumplimiento de la misión institucional de Junaeb.
›› A través de indicadores, permite medir y determinar el logro de las

funciones definidas para los directores regionales del siglo XXI de Junaeb.
50
Esta experiencia podría ser útil a otras instituciones públicas porque:
›› Es una modalidad que ahorra recursos en capacitación y especialización

del personal.
›› Posibilita una relación personalizada de gestión regional directa para el

Director Nacional.
›› Capta rápidamente debilidades de competencias técnicas que deben

potenciarse en los directivos regionales.
›› Es un instrumento de fácil réplica porque cualquier institución puede

utilizar el formato del Manual y adaptarlo a su misión, programas,
conceptos y recursos.
Contacto
Amalia Cornejo Bustamante, Jefa de la Unidad de Investigación y Desarrollo
Estratégico (acornejo@junaeb.cl)
Sitio web http://www.junaeb.cl
51
Centro de Perfeccionamiento, Experimentación e
Investigaciones Pedagógicas, CPEIP
Programa de becas en el exterior para profesionales de la

educación
I. Resumen
El desarrollo profesional docente es un objetivo estratégico de la reforma

educacional. Las nuevas exigencias requieren de un profesional capaz
de innovar en sus prácticas. En este marco, el Programa de Becas ha
perfeccionado a 5.060 profesionales de la educación1.
De acuerdo con las distintas evaluaciones realizadas durante los siete años de
existencia del Programa, éstas confirman que se han conseguido los objetivos de
aportar al mejoramiento del ejercicio profesional y a la autoestima docente.
Capacitación: perfeccionamiento docente
La reforma educacional define cuatro líneas generales: jornada escolar

completa, reforma curricular, programas de mejoramiento de la calidad y
equidad de la educación y fortalecimiento de la labor docente.
En el marco de la última línea, el Programa de Becas en el Exterior surgió en

1996 con dos objetivos: aportar al mejoramiento de las prácticas pedagógicas
de los docentes y potenciar su autoestima y autoconcepto. Esto último, dada
la urgencia de las nuevas exigencias del sistema educacional a los docentes.
En este mismo contexto, se pensó retomar una vieja tradición del sistema
educacional chileno en torno al constante intercambio con países extranjeros
en período de importantes innovaciones; tema particularmente necesario hoy

día en el marco del proceso de apertura social y económica del país.
En 1996 se definió el diseño del Programa de Becas con cursos de

perfeccionamiento en el extranjero para que los profesionales de la educación
1. Si se suman los 460 becarios del año 2002.

52
pudiesen conocer experiencias pedagógicas innovadoras in situ. Se diseñaron

dos modalidades de perfeccionamiento: Pasantía y Diplomado. En la primera,
los elementos centrales son la observación, el análisis y la reflexión acerca
de experiencias pedagógicas innovadoras, a partir de las cuales se inducirá
y facilitará un desarrollo conceptual renovado y actualizado relativo al tema
principal de la pasantía. Los programas duran entre tres y ocho semanas,
dependiendo de los objetivos y contenidos a tratar.
El objetivo del diplomado es lograr una especialización de carácter teórico-

práctico, relativa a un ámbito específico de acción y una actualización de los
contenidos. El desarrollo del diplomado contempla un trabajo conjunto entre
una universidad chilena y una extranjera. Una fase del perfeccionamiento se
desarrolla en Chile y otra en el extranjero. Su duración ha sido de seis meses
aproximadamente (alrededor de tres meses para cada una de las fases).
Para satisfacer los objetivos mencionados, la gestión anual del Programa

considera en primer lugar el envío de términos de referencia a distintas
instituciones de reconocido prestigio internacional para resguardar la calidad
de la infraestructura y la docencia del curso. Los términos de referencia
contienen áreas prioritarias de perfeccionamiento, estructura que debe seguir
la propuesta y exigencias establecidas para los ejecutores.
En torno a estos conceptos, las instituciones internacionales remiten sus

propuestas técnicas y económicas. Luego de un exigente proceso de
evaluación en la que cada propuesta es revisada al menos por tres expertos,
se preseleccionan los programas de perfeccionamiento que se ofertan en el
año a los profesionales de la educación.
Dicha preselección se presenta para su aprobación al Consejo Asesor

de la Ministra para este Programa, formado por el subsecretario de
Educación, el jefe de la División de Educación General, la jefa de la
División de Educación Superior y el director del CPEIP, entre otros. Luego
de la aprobación, se realiza una amplia convocatoria en el sitio web
del Ministerio de Educación (http://www.mineduc.cl) y se distribuyen
afiches y folletos que describen cada uno de los programas ofertados en el
año (institución ejecutora, fechas, definición de objetivos, características
de los becarios).
Los postulantes completan un formulario de postulación especialmente

diseñado, que se envía a las oficinas del CPEIP a través de los departamentos
provinciales de educación. Cada formulario de postulación se evalúa según
distintas variables (proyecto presentado, años de experiencia profesional,
apoyo del jefe directo, horas aula, perfeccionamiento, relevancia del
perfeccionamiento para el establecimiento, etc.). Finalmente se da a conocer
53
la nómina anual de becarios en el sitio web del Ministerio de Educación y en

un diario de circulación nacional.
Si se suman los 460 becarios que en 2002 se perfeccionarán en el extranjero,

el total de beneficiados del Programa de Becas en el Exterior llegará a 5.060
profesionales de la educación, entre educadoras de párvulos, profesores de
educación básica, profesores de educación media y directivos docentes.
Estos profesionales han tenido la oportunidad de formar parte de programas

de perfeccionamiento en el extranjero en temas prioritarios para la educación
chilena, como evaluación, gestión curricular y metodologías concretas para los
distintos subsectores de aprendizaje. En este contexto, ha sido fundamental
mantenerse en continuo contacto con las distintas divisiones, departamentos
y programas del Ministerio de Educación para diagnosticar en forma precisa
las necesidades de perfeccionamiento de los docentes del país.
Al mismo tiempo se ha procurado que los programas estén a cargo de

instituciones de reconocido prestigio internacional, lo que garantiza que los
contenidos del perfeccionamiento y los docentes que los dictan sean valiosos
para los participantes. También ha sido fundamental procurar el retorno o
impacto de este perfeccionamiento en el sistema educacional chileno.
Por lo anterior, el proceso de selección de los becarios tiene normas

exigentes para asegurar la adecuada selección de los profesionales tanto
por sus capacidades como por el potencial impacto en el establecimiento
y comunidad en general. A la vez, el Programa ha generado instancias de
transferencia y desarrollo de proyectos de innovación, con la ejecución de una
línea de “seguimiento” de ex becarios para asegurar las posibilidades de los
docentes perfeccionados de dar a conocer a sus pares, no sólo la experiencia
de perfeccionamiento, sino también las unidades temáticas o metodologías
concretas de aplicación a la práctica pedagógica.
Distintas evaluaciones del Programa de Becas (Evaluación Programa 1996,

Ministerio de Hacienda 2000, Programa de Becas 2002) han demostrado
los resultados de este perfeccionamiento. Los estudios evidencian un fuerte

impacto en la autoestima del docente, lo que se corrobora no sólo a través
del informe que éste emite, sino que también por la percepción de sus jefes
directos (más del 70% de los directores encuestados en el estudio 2002).
Tal como se menciona en el estudio encomendado por el Ministerio de

Hacienda (2000), las pasantías y los diplomados son una auténtica experiencia
de actualización pedagógica. Su principal utilidad se relaciona con el
54
mejoramiento de la calidad del trabajo pedagógico en el aula y el impacto en

la autoestima del profesor. Dicho impacto se ha visto aumentado por iniciativas
personales y por el creciente apoyo post beca que otorga el Programa.
Los docentes han comenzado a encontrar mayores espacios para desarrollar

sus proyectos de innovación y transferir sus conocimientos. Esto ha implicado
que algunos becarios se hayan transformado en monitores de proyectos
provinciales de innovación (en el tema mediación, por ejemplo) o puntales
en el desarrollo de otras áreas de trabajo de la reforma educacional (talleres
comunales, PME, grupos de reflexión pedagógica, pasantías nacionales,
etc.).
La experiencia acumulada en siete años de gestión permiten asegurar el

importante impacto de este tipo de perfeccionamiento. Se han realizado
esfuerzos para obtener las mejores ofertas de perfeccionamiento; se han evaluado
constantemente las diferentes fases del programa (fase previa, desarrollo del
programa de perfeccionamiento, impacto) y se trabaja para aumentar los espacios
de comunicación de la experiencia acumulada por los becarios.
En tal sentido, ha sido especialmente importante el contacto que las distintas

instituciones ejecutoras han mantenido con sus becarios para retroalimentar
la implementación de los proyectos de innovación y entregar nuevas
orientaciones en torno a la temática del perfeccionamiento.
También ha cobrado valor el esfuerzo que hace este Programa a través

de los departamentos provinciales de educación, en pro de desarrollar
anualmente planes descentralizados (provinciales) de seguimiento, donde los
docentes de una determinada jurisdicción, área y nivel se reúnen en torno al
perfeccionamiento que han obtenido en el extranjero.
Contacto
Centro de Perfeccionamiento, Experimentación
e Investigaciones Pedagógicas (CPEIP)
Javier Báez Alcaíno, Asesor Programa de Becas (jbaez@mineduc.cl)
Camino Nido de Águilas 14557, Lo Barnechea
Sitio web http://www.mineduc.cl
55

Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, Sence
Departamento de Estudios
Primer Congreso Nacional de Capacitación del Sector

Público: Fortaleciendo el Sistema Nacional de Capacitación
I. Resumen
El Congreso Nacional de Capacitación se realizó el 21 y 22 de agosto de

2002 y congregó a alrededor de 450 personas vinculadas con la temática. Se
realizaron conferencias en torno a cuatro temas: modernización del Estado,
gestión por competencias, tecnologías de la información, y gestión y contexto
estratégico de la capacitación. La experiencia, inédita en el sector público, fue
muy exitosa y con amplia proyección.
Recursos Humanos: capacitación, compromiso funcionario.
Durante 2001 sólo un 80% de las áreas de capacitación logró cumplir con
el componente del Programa de Mejoramiento de la Gestión a su cargo. Un
número importante planteó por correo electrónico la necesidad de establecer
instancias para compartir conocimientos y generar alianzas que permitan un
trabajo más interrelacionado.
A fines de diciembre de 2001 se aplicó una encuesta por Internet a todos los
jefes de capacitación y volvió a emerger con fuerza la necesidad de reunirse,
en especial en quienes se desempeñan en lugares muy alejados del centro de
la Región Metropolitana.
A la vez, el Estado debe estar en condiciones de liderar muchos de los cambios

que conlleva su propia modernización. Para ello es vital que sus funcionarios
tengan conocimientos y competencias que los habiliten para desempeñar ese

rol protagónico. En suma, la necesidad de efectuar una reunión masiva para
un grupo específico, desde la perspectiva de sus funciones laborales, era una
urgencia que no podía postergarse.
Con esos antecedentes, y tras detectar una evidente heterogeneidad

conceptual en los jefes de capacitación de las diversas instituciones públicas,
se estimó necesario realizar un congreso inédito en Chile que reuniera,
56
durante dos días, a los jefes de capacitación, sus respectivas jefaturas (porque
son los que en definitiva validan y apoyan el trabajo de los primeros) y un
representante de los comités bipartitos de capacitación (que deben existir
en todos los servicios públicos, según las disposiciones establecidas en el
Instructivo Presidencial sobre modernización del Sistema de Capacitación del
Sector Público del año 1995).
La actividad permitió sistematizar conceptos básicos, propiciar un escenario

para la articulación inicial de redes funcionales, en especial regionales, y
reforzar la relevancia y trascendencia del rol que los asistentes al congreso
deben cumplir para el desarrollo de sus respectivas organizaciones.
Para materializar este primer congreso se articuló una alianza estratégica

con otros diez servicios, se gestionó inversión mediante auspicios de la
empresa privada y se decidió que los costos no fuesen una barrera para la
participación. El Sistema de Capacitación del Sector Público (Sispubli) es una
de las principales redes funcionales que hay en la Administración Pública y fue
un elemento importante de apoyo en la realización de esta iniciativa.
Principales objetivos
›› Reunir en una actividad presencial participativa a todos los actores de

la capacitación del sector público (jefes de capacitación, de recursos
humanos y comités bipartitos).
›› Generar bases para constituir redes regionales para la gestión de la

capacitación, y así obtener condiciones para optimizar calidad y costos de
las actividades.
›› Uniformar conceptos y criterios para que todo el sector público

oriente su desarrollo en materia de capacitación en torno a variables
comunes. En este caso, los temas centrales eran la reforma del Estado,
la gestión por competencias y la aplicación de las nuevas tecnologías
de información y comunicaciones.
›› Demostrar que es posible lograr objetivos trascendentes sobre la

base de la constitución de equipos interinstitucionales competentes y
comprometidos con la función pública.
Al primer congreso asistieron 450 especialistas, lo que es un óptimo resultado

desde el punto de vista de los convocados.
57
En lo sustantivo, las evaluaciones demostraron una alta aceptación a los

relatores y un paso significativo en la homologación de conocimientos
para la gestión.
También se articularon las primeras conversaciones informales para constituir

redes regionales de encargados de capacitación.
Otros resultados
La velocidad con que se concretaron las inscripciones. El cupo inicial de 200

vacantes se completó en seis días hábiles y las inscripciones definitivas se
materializaron en poco más de tres semanas.
El Congreso contó con la presencia del Ministro del Interior y de otras

autoridades, lo que permitirá reforzar en las instituciones públicas la importancia
de este subsistema. Por lo mismo, su realización permitió a muchos jefes de
capacitación potenciar y respaldar con mayor propiedad su trabajo.
En todas las líneas temáticas comunes para las instituciones públicas,

acciones como la detallada permiten uniformar criterios, generar confianzas
y crear mayor motivación.
La constitución de redes de apoyo –o alianzas inter-servicios– permiten lograr

objetivos que de manera individual resultan inviables debido a la magnitud de
recursos económicos y humanos que demandan.
Condiciones para replicar la experiencia
›› Es fundamental trabajar en alianza estratégica con otros servicios de la

Administración Pública y conseguir apoyos del sector privado.
›› Alto grado de compromiso de los participantes de la iniciativa.
›› Establecer un equipo sinérgico.
›› Un lugar físico con buena capacidad para congregar a los participantes
de un evento de la magnitud descrita.
Contacto
Hugo Vergara Reyes, Jefe Departamento de Estudios (hvergara@sence.cl)
Huérfanos 1273, Santiago
Sitio web http://www.sence.cl
58
Ministerio de Obras Públicas

Subsecretaría de Obras Públicas
Diseño y aplicación de un modelo de evaluación y

seguimiento del impacto de la capacitación
I. Resumen
Diseño e implementación de un Modelo de Evaluación y Seguimiento de la

Capacitación para medir la satisfacción de las necesidades que originaron una
actividad de capacitación, en aspectos humanos, cognitivos, de aplicación y
de rendimiento económico.
En la Administración Pública, el proceso de capacitación tiene un buen nivel

de desarrollo. Los jefes de servicio están a cargo de sancionar la ejecución
del presupuesto anual de capacitación. Para ello, se aprueba un programa
de capacitación institucional, que se materializa en documentos formales de
asistencia, pago de cursos y materiales de apoyo. Este proceso tiene controles
como la asistencia del personal, la supervisión del curso, y los informes
parciales y finales de la actividad.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, los controles son de tipo formal y
no permiten conocer si la capacitación produjo o no resultados medibles;
en particular en relación con la satisfacción de las personas, su aprendizaje
concreto, las posibilidades de aplicar lo aprendido en sus tareas diarias, el
impacto inmediato en su entorno de trabajo, y, finalmente, si implicó una
rentabilidad económica positiva para la institución.
En otras palabras, aunque la evaluación siempre está contemplada en

forma teórica en un proceso de capacitación, había que enfrentar la
ausencia de un sistema adecuado de evaluación que proporcionara
resultados cualitativos y cuantitativos.
Las carencias descritas condujeron a un equipo profesional de la Unidad

Central de Capacitación –dependiente de la División de Recursos Humanos
de la Subsecretaría del Ministerio de Obras Públicas– a plantearse el diseño y
aplicación de un Modelo de Evaluación y Seguimiento de la Capacitación que
contestará las interrogantes ya planteadas.
59
Tras recopilar y analizar antecedentes sobre el tema, se decidió tomar

como base los estudios del sicólogo Donald Kirkpatrick y, a partir de ellos,
desarrollar un modelo que abarcara la evaluación de la capacitación en cuatro
niveles. En esta etapa de investigación y diseño del modelo se determinó que
era una experiencia pionera en la Administración Pública y también en la
empresa privada.
Una vez desarrollado el modelo, se operacionalizó su aplicación para cada

uno de los niveles mediante metodologías específicas traducidas en etapas a
cumplir. Por último, se diseñaron instrumentos de medición para los niveles
que lo requirieran y la forma de operación para los restantes.
Los niveles que incluye el modelo son los siguientes:
›› Las personas y su satisfacción (nivel de reacción). Se elaboró un

cuestionario de medición de variables que recoge la reacción de los
participantes frente al curso, los relatores, las materias aprendidas, el
equipamiento y los apuntes. La información se tabula y se obtiene la
valoración de cada variable y la valoración general del curso.
›› La medición del aprendizaje logrado en el campo de lo cognitivo,

las habilidades y/o las actitudes (nivel de aprendizaje). Este nivel está
diseñado para que la evaluación la realice el organismo capacitador.
Se miden los deltas de aprendizaje basados en el diseño de un perfil
de entrada y uno de salida del alumno. Se obtiene el delta-curso de
aprendizaje y los deltas individuales.
›› La medición de la aplicación de lo aprendido por parte del capacitado y su

impacto en el entorno inmediato de trabajo (nivel de aplicabilidad). Este
nivel se mide con la aplicación de dos cuestionarios: uno al capacitado y
otro al jefe directo. La confrontación de ambos permite concluir aquellas
variables que aúnan el criterio de aplicabilidad y aquellas discrepantes, a
las que se le hace seguimiento.
›› Las relaciones de costo-beneficio que reditúa la capacitación (nivel

de costo-beneficio). Este aspecto resultó el punto más complejo de
desarrollar en el modelo. No obstante, se establecieron fórmulas

para calcular el rendimiento de la inversión en aquellas acciones de
capacitación cuyos resultados de aplicabilidad se miden con indicadores
(principalmente, materias técnicas donde la capacitación implica un
aumento de la productividad). Para las actividades no técnicas –por
ejemplo, ética y manejo del estrés–, se diseñó una evaluación cualitativa
basada en la definición previa de objetivos desagregados, que luego se
contrastaron con los resultados logrados. De esta forma, se cubrieron
todas las materias posibles de evaluar.
60
El modelo se aplicó en forma experimental en los tres primeros niveles en

fases sucesivas de avance, y se lograron resultados altamente satisfactorios
en cada uno de ellos.
›› Se evaluaron cinco programas que contemplan, en promedio, 25 a 30

actividades de capacitación cada uno.
›› Se instaló el concepto de Evaluación y Seguimiento de la Capacitación
como parte imprescindible del proceso de capacitación.
›› Se obtuvo información relevante para formular planes y programas de
capacitación del año 2003.
›› Se obtuvo información cualitativa y cuantitativa respecto de los distintos
programas de capacitación.
›› Con la información obtenida con el Modelo de Evaluación y Seguimiento
de la Capacitación, se reformularon los programas de capacitación. Se
incorporaron las mejores prácticas realizadas y se corrigieron los aspectos
negativos identificados.
La medición del costo-beneficio es la última etapa del modelo. Aún no se ha

llegado a esa fase (contemplada para el primer semestre de 2003), por lo que
no hay información al respecto.
En relación con la posibilidad de replicar el modelo en otras organizaciones del

sector público, sus características inherentes (claridad, sencillez de aplicación,
bajo costo, posibilidad de aplicación a través de medios tecnológicos, claridad
de la operacionalización, instrumentos sencillos de adaptar a cada actividad)
lo convierten en una herramienta de fácil incorporación en otros organismos
de la Administración del Estado.
Contacto
División de Recursos Humanos, Unidad Central de Capacitación
Erica Sepúlveda Pino, Jefa Unidad Central de Capacitación
(erica.sepulveda@moptt.gov.cl)
Morandé 59, Santiago
Sitio web http://www.moptt.gov.cl
61
Ministerio de Hacienda
Tesorería General de la República
Departamento de Personal - Sección Capacitación
El Teatro y la Clase en Terreno incorporados en la

capacitación: aseguramiento de aprendizajes significativos
para todos
I. Resumen
Desde 2001, la Sección de Capacitación ha implementado dos modalidades

(metodologías) innovadoras de capacitación: teatralización con fines
pedagógicos y módulos de aprendizaje en terreno.
La teatralización con fines pedagógicos consiste en la práctica diaria re-

presentada en la sala de clases. Busca proyectar la realidad para analizarla
e incorporarla críticamente, a fin de generar conductas laborales más
apropiadas que mejoren la práctica de la función. Se ha utilizado
en diversos cursos, talleres y seminarios: evaluación del desempeño,
capacitación para funcionarios de Oficinas de Información y Reclamos,
atención al usuario, entre otros.
Los Módulos de Aprendizaje en Terreno son experiencias pedagógicas que

alternan aprendizaje experiencial in situ y posterior sistematización en sala
de clases. Una de las funciones donde se aplica este enfoque ha sido en la
capacitación de recaudadores fiscales.
Ambas iniciativas se sustentan en un paradigma pedagógico de

carácter intersubjetivo, que valora como fuente de aprendizaje las
interrelaciones o vínculos entre alumno y docente (monitor) basadas en
la corresponsabilidad, la disciplina, la reflexión y la creatividad frente al
proceso de aprender.

En los objetivos estratégicos y políticas del Servicio se señala como

una prioridad el desarrollo organizacional y personal. Los funcionarios
deben ser “sujetos y actores de la modernización del Servicio” y la
62
capacitación, un proceso continuo e integral en el fortalecimiento y logro

del desempeño funcionario.
En este desafío, se observa un relativo divorcio entre la praxis pedagógica

de capacitación, la práctica laboral y los perfiles funcionarios planteados
por el Servicio. Esta constatación estimula para sumar a la cobertura de la
capacitación, grados crecientes de calidad y pertinencia de los objetivos, los
contenidos, la metodología de los cursos y las actividades que forman parte
de la malla y planes y programas de estudio.
El esfuerzo se ha centrado en implementar una evaluación de las

necesidades de capacitación, lo que ha permitido mejorar sostenidamente
la adecuación y pertinencia de los programas en cada área de estudio de
la malla de capacitación.
También se han perfeccionado las estrategias didácticas aplicadas a la

experiencia docente de capacitación. Este desafío implicó privilegiar iniciativas
participativas e innovadoras, entendiendo la innovación como una manera,
creativa, recreativa y orgánica de pensar y hacer las cosas. En este contexto,
se optó por un enfoque constructivista donde los alumnos puedan revisar
su práctica diaria y la del conjunto de la institución, reflexionar en torno a la
misma, y reconstruir y fortalecer los procesos y conductas funcionarias en el
desempeño de su gestión. Este enfoque metodológico se ha adaptado a un
método pedagógico de tres ejes: Ver – Analizar – Aplicar.
El esfuerzo consiste en ampliar los recursos didácticos y el concepto de

espacio de aprendizaje, mas allá de la sala de clase. En los distintos cursos,
los funcionarios inician el proceso de aprendizaje con la exteriorización de
sus propios conocimientos, saberes y experiencias, para ir descubriendo,
a la luz de las propuestas y contenidos docentes, las mejores maneras de
fortalecer su práctica laboral en el puesto de trabajo. Se asume que el
aprendizaje es un proceso que se inicia, verdaderamente, en el ámbito
propio de la función.
Esta iniciativa metodológica ha tenido como ámbito demostrativo dos

experiencias prácticas:
1. Teatralización con fines pedagógicos. La práctica diaria re-presentada

en la sala de clases. Busca proyectar la realidad para analizarla e incorporarla
críticamente, a fin de generar conductas laborales más apropiadas que mejoren la
práctica de la función. Es una dinámica basada en la comunicación y en las diversas
formas de interactuar. El sustento teórico y práctico revela que ver representadas
las conductas laborales permite internalizar las necesarias adecuaciones en el
63
desempeño funcionario. Esta experiencia pedagógica se ha utilizado en diversos

cursos, talleres y seminarios: Evaluación del Desempeño; Capacitación para
Funcionarios de Oficinas de Información, Sugerencias y Reclamos; Atención de
Calidad al Usuario; Gestión Secretarial; Expresión Oral y Escrita, y Formación y
Perfeccionamiento de Monitores Internos de Capacitación.
2. Módulos de Aprendizaje en Terreno. Son experiencias pedagógicas

que alternan aprendizaje experiencial in situ y posterior sistematización
en la sala de clase. Una de las funciones donde este enfoque se aplica
con éxito es la capacitación de los recaudadores fiscales. En este caso, el
docente apoya, guía y orienta en terreno las actividades y procedimientos
cognitivos y actitudinales de quienes desarrollan esta tarea. Durante
las mañanas se trabaja en terreno y en las tardes se ponen en común
las adecuaciones y compromisos de desempeño. Al final del taller los
funcionarios participantes deben entregar un informe que sintetiza y
evalúa el trabajo realizado.
Cabe destacar que los docentes con los que se trabajan ambos módulos son
funcionarios internos de la Institución. El grupo de teatro está formado por
actores que se desempeñan como funcionarios en distintos departamentos
de la Tesorería General de la República.
La iniciativa metodológica-pedagógica se ha puesto en marcha en distintos

cursos de capacitación: Gestión Secretarial, Atención de Calidad al Ciudadano,
Seminario de Evaluación del Desempeño, Perfeccionamiento para Monitores
Internos, Perfeccionamiento para Funcionarios que se desempeñan en
Oficinas de Información, Sugerencias y Reclamos, y Capacitación para
Recaudadores Fiscales, entre otros.
Ha sido evaluada por los participantes como un factor preponderante en la

motivación por adecuar los cambios pertinentes en el desempeño laboral y
gestión de la función. Sostienen que el proceso de aprendizaje se hace más
significativo y sostenido en el tiempo, tanto por la riqueza motivacional como
por la posibilidad práctica de adecuar las conductas laborales a los perfiles
que la Institución plantea.
El análisis técnico realizado por la propia Sección Capacitación del

Departamento de Personal –en su evaluación de la gestión del equipo
de monitores internos– permite constatar el logro y fortalecimiento de la
función pedagógica en los desafíos que se propone el Servicio. Cuando se
han realizado consultas sistemáticas a los funcionarios y funcionarias de la
64
Tesorería, del nivel central y regional, todos coinciden en aseverar el progreso

y resultado altamente impactante de las experiencias de capacitación en la
práctica diaria de los funcionarios y de la organización.
En síntesis, los indicadores de calidad de los cursos dados por los propios
participantes y las mediciones de gestión técnica arrojan como resultado una
capacitación más significativa, que agrega mejores proyecciones de cambio
en la calidad del desempeño laboral.
Los beneficios observados demuestran una relación alumno-docente más

efectiva y afectiva, punto relevante ya que el monitor interno tiene una alta
incidencia o referencia para los funcionarios participantes en los cursos.
Se observa una iniciativa pedagógica que ofrece mayores oportunidades
para importar la realidad al ámbito de la capacitación, cuando la primera
se transforma en una experiencia más viva y participativa. En sintonía con
lo anterior, se ha logrado una mayor corresponsabilidad en el aprendizaje
de los funcionarios, quienes asumen con mayor conciencia crítica y
actitud propositiva los posibles cambios de conducta laboral esperados
para cada función.
Los tiempos entre el aprendizaje en el ámbito de la clase y la aplicación en

la realidad organizacional se hacen más estrechos y posibles de trabajar
para ser re-adecuados, cada vez que sea necesario. Por último, una gran
ventaja de la iniciativa está en el hecho de que la capacitación se hace a
partir del descubrimiento y aporte de los talentos humanos internos para
la gestión pedagógica en capacitación. Como se señaló, los docentes son
funcionarios de la Tesorería y el grupo de teatro está formado por actores
que se desempeñan como funcionarios en distintos departamentos. De
esta manera, conocen y tienen la experiencia funcionaria que les permite
enfocar mejor su trabajo y aportar desde su propia experiencia.
Para que esta experiencia se aplique a otra realidad del sector público
requiere incorporar enfoques teóricos y prácticos sobre Educación de
Adultos o de Formación Continua desde los cuales preparar o perfeccionar
constantemente a los docentes internos de capacitación.
Asimismo, hay que atreverse a valorar y contar con la capacidad e interés

de los talentos internos. Es muy conveniente que las autoridades de cada
institución asuman la riqueza humana con la que cuentan para su gestión,
confiando que desde dentro de la organización es posible generar los
cambios fundamentales para mejorar la gestión y lograr una calidad de vida e
identidad funcionaria cada vez mas fortalecida y profunda.
65
Contacto
Departamento de Personal, Sección Capacitación
Andrea Tohá Veloso, Jefa Departamento de Personal
Armando Aravena Aravena, Asesor y Coordinador Pedagógico de
Capacitación (rpilnik@tesoreria.cl)
Alameda 1315, Dpto. 30, Santiago
Sitio web http://www.tesoreria.cl
66
Departamento de Personal
Metodología de desarrollo organizacional aplicado al

clima laboral
I. Resumen
En 2001, el Departamento de Personal de la Tesorería General de la

República diseñó y aplicó con sus propios equipos un innovador Proyecto
de Mejoramiento del Clima Laboral en algunas tesorerías regionales para
enfrentar debilidades en este ámbito.
Consistió en un Programa de Desarrollo Personal aplicado a las relaciones

humanas en el ámbito laboral, una asesoría de análisis organizacional, el
monitoreo de los resultados, la asesoría de gestión y propuestas de acciones
concretas para enfrentar las debilidades.
Desde su aplicación en una Tesorería Regional, se han concretado

Compromisos de Desempeño, se ha reafirmado un liderazgo más
participativo y horizontal, se han mejorado las relaciones laborales, la
colaboración intersecciones, la formación de nuevos grupos de trabajo,
y el desarrollo de varias iniciativas de participación funcionaria de
posicionamiento y acercamiento del Servicio a la comunidad.
Recursos Humanos: mejoramiento del clima laboral, manejo y

resolución de conflictos
Debilidades y/o deterioro de las relaciones humanas y el clima laboral en

algunas regiones. Se priorizó la aplicación de una Estrategia Organizacional
en una Tesorería Regional donde se expresaban conflictos intersecciones,
descoordinación funcional entre secciones y tesorerías provinciales, grados
de autoritarismo en el ejercicio de las jefaturas de secciones y tesorerías
provinciales, y nivel de rumor y descalificación entre funcionarios.
Las estrategias de intervención diseñadas en el Departamento de Personal

surgen de un enfoque Humanista-Sistémico. Implica no actuar sobre los
“problemas” para encontrar su “solución”, sino que actuar sobre los
67
contextos en que los problemas se producen, de tal modo que las soluciones
sobrevengan a raíz de las modificaciones relacionales emprendidas por
los mismos actores. Es decir, actuar sobre lo que “funciona” y no sobre
lo que “no funciona”. Lo anterior incrementa los grados de autonomía y
autorresponsabilidad en la producción de los ambientes de trabajo.
El Proyecto de Mejoramiento del Clima Laboral en la Tesorería Regional

surgió a partir de la necesaria reflexión acerca del sentido y enfoque de la
estrategia diseñada, para lograr una solución no instrumental ni funcional a
los problemas, sino una intervención centrada en la naturaleza sicosocial de
los procesos de cambio, y no sólo en sus resultados.
Proyecto de Estrategia de Intervención Organizacional
a) Programa de desarrollo personal aplicado a las relaciones humanas en el

ámbito laboral, dirigido a todo el personal de la Tesorería Regional, en
cinco sesiones, de 20 participantes, en tres días de jornada completa.
Los objetivos se dirigieron a habilitar capacidades creativas, motivacionales-

laborales, autoestima laboral y valoración del sentido social del trabajo
sustentado por la vocación de servicio y la misión-visión de la Tesorería
General de la República.
El Programa forma parte del área de Desarrollo Organizacional y

Personal de la Sección Capacitación. Los temas destacados fueron
percepción, comunicación, resolución de problemas, conflictos y crisis,
la autorresponsabilidad, la autovaloración de capacidades, méritos y
competencias, y la re-creación de la vocación de servicio.
b) Asesoría de análisis organizacional a la Tesorera Regional. Se entregaron

orientaciones de dirección y conducción de los grupos y equipos de
trabajo, delegación de funciones, conducción de reuniones de trabajo con
claros objetivos motivacionales, de autorresponsabilidad e indicadores
de compromisos de desempeño laboral, y conductas de modelaje de
liderazgo horizontal - participativo.
c) Monitoreo de los resultados y asesoría de gestión desde el Departamento

de Personal a la Tesorera Regional. A partir de trabajo de autopercepción de
las propias fortalezas y debilidades organizacionales, cada uno de los cinco
grupos realizó propuestas de acciones concretas para superar las debilidades
a partir de sus fortalezas, en el sentido de establecer compromisos para
realizarlos desde la necesaria consideración de las competencias, las
habilidades y del respeto a la diversidad. Las propuestas se orientaron a las
conductas laborales-personales que el Servicio espera de ellos.
68
La aplicación en terreno de este Proyecto estuvo a cargo de la sicóloga

del Servicio.
La Tesorera Regional realizó reuniones de trabajo con todas las jefaturas

dependientes. Los temas tratados incluyeron información y conocimiento
exhaustivo de los proyectos y metas del Servicio; la aplicación del instrumento
de apoyo a la evaluación y la materialización de compromisos de desempeño
en un estilo de liderazgo más participativo y horizontal. Cabe destacar que la
Tesorera Regional ejerce este tipo de liderazgo, por lo que esta acción tuvo
efectos de congruencia en el modelaje de conductas.
La réplica de estas acciones en todas las jefaturas con los funcionarios

de su dependencia, significó el mejoramiento de las relaciones, lo que
incrementó el trabajo de colaboración inter-secciones, la formación
de nuevos equipos de trabajo y el aumento de conductas proactivas
y propositivas relacionadas con el logro de las metas regionales y el
crecimiento del compromiso de los funcionarios.
Se formó un equipo de Relaciones Públicas que ha realizado acciones de

posicionamiento y acercamiento del Servicio a la comunidad mediante charlas
educativas en el tema de los deberes y derechos ciudadanos y el sentido
social de la recaudación de tributos. A la fecha, este equipo ha producido
el 5° Boletín Regional Tesorerín te Informa con los siguientes contenidos:
Editorial, Nuestro Servicio, Zona Literaria, Aportes, Reflexiones, Humor,
Espectáculo y Entrevista del Mes, lo que ha significado otra instancia de
cohesión y autoestima grupal. También produjo el Programa Regional del
458° Aniversario del Servicio, que consiguió amplia participación.
Se evidencian claros signos de incremento en el entusiasmo y motivación

laboral en los grupos en torno a tareas como la producción de eventos de
fomento de las relaciones humanas.
Han decrecido los niveles de rumor y de percepción de amenazas.
Entre las ventajas y beneficios se puede mencionar:
›› Aumento de los grados de autonomía decisional de las personas, los

grupos y equipos de trabajo.
›› Aumento de la autoestima laboral y personal y del sentido de pertenencia

e identidad con el Servicio.
69
›› Percepción de autogestión de los logros; es decir, se solucionaron en gran

medida los problemas y los funcionarios conocen las herramientas para
prevenirlos y, en alguna medida, solucionar los que ocurran a futuro.
›› Conocimiento experto y competencias profesionales de las Ciencias

Humanas y conocimiento de la identidad de los servicios públicos. Enfoque
y dirección hacia el desarrollo de las personas y de la organización, en
congruencia con la misión-visión del Servicio.
›› Considerar el cambio como un proceso sicosocial y realizar las definiciones

y aplicaciones desde las lecturas propias de la identidad institucional.
›› Rescatar la identidad y sentido social de los servicios públicos y la

confianza en la vocación de servicio de los funcionarios, y realizar las
acciones necesarias que promocionen la dignificación de su rol social.
›› Necesario compromiso del jefe de Recursos Humanos y del director

del Servicio con el desarrollo organizacional orientado a acciones de
promoción de la calidad de vida laboral de los funcionarios.
Contacto
Andrea Tohá Veloso, Jefa Departamento de Personal
Armando Aravena Aravena, Asesor y Coordinador Pedagógico de
Capacitación (rpilnik@tesoreria.cl)
Alameda 1315, Departamento 30, Santiago
70
Creación y desarrollo de un procedimiento de selección de

personal de enfoque sicosocial
I. Resumen
Desde 1999, el Departamento de Personal de la Tesorería General de la

República aplica un proceso de selección de personal desde una perspectiva
sicosocial (para concursos públicos y concursos internos). Este toma en cuenta
aspectos de la identidad institucional y referentes básicos como probidad
administrativa y promoción de la dignificación de la función pública.
Este proceso se ha validado al interior de la institución porque demuestra un

alto grado de fiabilidad de pronóstico de desempeño laboral, y aceptación e
internalización de los funcionarios, logrando mayores grados de credibilidad
y confianza e interrelaciones sistémicas con el ámbito de capacitación y la
evaluación del desempeño laboral.
Recursos Humanos: selección de personal
El problema enfrentado fue la necesidad de implementar un proceso de

selección eficiente y eficaz aplicable a diversas instancias de evaluación y con
una oportuna y pertinente derivación a los cargos y puestos de trabajo. Este
debería considerar los perfiles necesarios y los requerimientos del Servicio en
relación con los conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas requeridas
para el mejor desempeño laboral. También debería tomar en cuenta las
responsabilidades, funciones, misión-visión y políticas de gestión de la
Tesorería General de la República.
La selección de personal se concibió desde un concepto de proceso más

amplio, en lugar de reducirlo a etapas secuenciadas de decisión respecto de
los candidatos y sólo en función de los objetivos de una organización, tal
como lo señalan las teorías tradicionales.
En este sentido, se plantea el proceso de la selección de personal desde una

perspectiva sicosocial que va más allá de la exclusiva aplicación de técnicas
71
precisas de medición de requisitos funcionales a la organización y/o fuera del

contexto en el que ella se inserta. Se señala que la precisión de la medición
de requisitos técnicos y personales para desempeñar un cargo debe referirse
a las interrelaciones sistémicas, tanto de los actores como de los procesos
organizacionales involucrados y cuya identidad es el Servicio Público.
Desde el enfoque humanista-sistémico aplicado a nuestra organización, se

propone un proceso de selección que asegure la igualdad de oportunidades
de postulación y su trasparencia. Este debe orientarse a evaluar los requisitos
técnicos (a cargo de expertos del Servicio) y los requisitos personales (realizado
por la sicóloga del Servicio) para la adecuada elección de los postulantes en
concursos, contrataciones, designaciones y nombramientos.
En la construcción de este procedimiento de selección de personal se

incluyeron los referentes básicos establecidos en el Estatuto Administrativo en
relación con las conductas incompatibles con la función pública, expresadas
en el concepto de Probidad Administrativa (artículo 55), y un referente del
Proceso de Modernización del Estado que apunta a promover la dignificación
de la función pública.
Los objetivos que debe cumplir este procedimiento de selección son:
›› Seleccionar a las personas que cumplan con los requisitos personales de

ética, probidad, criterio, ecuanimidad, equilibrio, vocación de servicio,
junto con capacidades, habilidades, aptitudes y destrezas propias del
cargo y perfil. Esta evaluación constituye un Examen Sicológico de
Selección de Personal donde básicamente se realiza una entrevista clínica
y se aplican pruebas (T.A.T. y Frases Incompletas) en una combinatoria de
evaluación de elementos de la Sicología Clínica y la Sicoterapia, en un
contexto de interrelación coloquial con el postulante, lo que permite y
facilita su expresión espontánea.
La evaluación de los requisitos técnicos de conocimientos y experiencia

laboral la realiza el experto en la materia mediante una entrevista técnica
y la aplicación de pruebas de conocimientos. Cuando ambas evaluaciones
diagnósticas coinciden en declarar “apto” al postulante, se estima que
estos resultados poseen mayores grados de certeza sobre el pronóstico de

la calidad y la eficiencia en el desempeño de las funciones encomendadas
a los seleccionados.
›› Derivar adecuadamente a las personas a los cargos y la relación de

esta acción con otros ámbitos del trabajo como la motivación laboral,
la satisfacción laboral y personal, el clima laboral, la evaluación del
desempeño, las calificaciones, la capacitación y la promoción.
72
La conjugación de ambos objetivos debe provocar efectos que, junto con

otros, incidan directamente en la calidad de atención a los usuarios y en la
imagen que se proyecta como Servicio.
En este contexto, se implementó el proceso de selección de personal

fundamentado en criterios técnicos y de medición. Se socializó al interior
de la organización para que fuera conocido por todos los funcionarios y así
lograr establecer compromisos y coordinaciones oportunas que aseguren la
eficacia y creciente calidad de este proceso.
›› El procedimiento de selección, aplicado desde 1999 en las instancias

de contratación, ha tenido un alto grado de fiabilidad de pronóstico de
desempeño laboral, tanto en la evaluación de los requisitos técnicos como
de los personales. En los niveles de logro de desempeño laboral esperado
de estos postulantes se evidencia la adaptación al lugar de trabajo, la
adecuada derivación a los cargos y puestos de trabajo y la permanencia
de este personal en el Servicio, lo que ha validado el procedimiento al
interior de la organización.
›› Este procedimiento de selección aplicado en las instancias de concursos

públicos y concursos internos ha incorporado a las bases la evaluación
de conocimientos específicos, la medición de capacidades y habilidades
según los perfiles de estamentos y cargos, para lo que se aplican pruebas
de medición, entrevistas clínicas, pruebas de conocimiento y entrevistas
de evaluación de competencias y habilidades, que se complementan con
otros antecedentes como experiencia en el servicio, capacitación, título
profesional o técnico y ejercicio de funciones o cargos.
›› Este proceso ha sido internalizado y aceptado por los funcionarios, los

que han otorgado crecientes grados de credibilidad y confianza a su
aplicación en los criterios de selección. Es posible confirmar la igualdad de
oportunidades de postulación y la igualdad de condiciones de evaluación
de los postulantes, lo que asegura la transparencia de los procesos de
selección en los concursos.
›› Se evidencia un incremento en el rendimiento obtenido por los funcionarios en

las pruebas de conocimiento aplicadas en los concursos. La implementación
sistemática de este procedimiento ha significado que ante la eventualidad
de un nuevo concurso, los funcionarios se preparen para postular, estudien
las materias del Servicio, obtengan datos de cultura general y adquieran
adiestramiento en la resolución de problemas matemáticos. Incluso han
elaborado apuntes con estas materias, por iniciativa propia.
73
›› En la instancia de contratación se han logrado las interrelaciones

sistémicas con el ámbito de la capacitación, lo que se evidencia en el
oportuno requerimiento que realizan los jefes de Departamento para el
personal contratado.
›› Logro de la congruencia del procedimiento de selección de personal con

el instrumento de evaluación del desempeño laboral, lo que se evidencia
en la definición de factores que establecen las conductas laborales
esperadas que se evalúan, como del nivel de desempeño alcanzado
según la escala.
El objetivo de construir las bases de los concursos según criterios técnicos de

selección y procedimientos que aseguren la igualdad de oportunidades se ha
conseguido gracias a la disposición de la Dirección del Servicio y de la Jefatura
del Departamento de Personal de asegurar la selección del personal más idóneo
para alcanzar el desempeño laboral que requieren las políticas de la Dirección.
Otro aspecto para alcanzar este logro consistió en implementar instancias

de comunicación y socialización de los requisitos establecidos en las
bases, construidos con la participación de la Asociación de Empleados
de Tesorería (AET), y la sistemática y permanente información dirigida a
todos los funcionarios acerca del estado de avance de las distintas etapas
de los concursos.
En relación con la evaluación sicológica, es imprescindible la formación del

sicólogo en Sicología Clínica, Sicoterapia y Desarrollo Organizacional, así
como la experiencia y conocimiento de la cultura del Servicio Público, con el
objeto de asegurar la evaluación pronóstica de los valores de ética, vocación
de servicio y conductas de probidad.
En el entendido de que este procedimiento diagnóstico no es el tradicional,

estimamos que se requiere generar un espacio diferente al de este relato,
para compartir la experiencia en su magnitud teórica y práctica.
Contacto
Andrea Tohá Veloso, Jefa del Departamento de Personal
Alicia Sepúlveda Toro, Sicóloga (asepulveda@tesoreria.cl)
Lorenzo Gotuzzo 22, Santiago
74
Tecnol o g í a s
de Info r m a c i ó n
77
Ministerio de Agricultura
Instituto de Desarrollo Agropecuario, Indap
Departamento de Fomento
Lista electrónica “Flores campesinas”: punto de partida

para el uso de las tecnologías de información al servicio de
la agricultura familiar campesina
I. Resumen
Hace dos años Indap, con el apoyo de una ONG internacional, puso a
disposición de la Red de Productores de Flores una lista electrónica1. Al inicio
sirvió para que el Servicio de Información de Indap distribuyera material técnico
y de mercados a los participantes de la red. Luego, la lista evolucionó a partir de
los propios requerimientos técnicos de esa área productiva y sus mercados.
Aspectos como la necesidad de colaboración entre técnicos, productores,

centros de formación, ONG, organismos públicos y privados y empresas
demostraron que el fomento de la interacción de los actores involucrados
en el rubro de flores resultaba más adecuado para el logro del objetivo
planteado: apoyar a los productores en la toma de decisiones de negocio
e inversiones.
Hoy esta lista es un medio de comunicación e intercambio de información

productiva, innovación tecnológica, mercados nacionales y precios nacionales
e internacionales, además de oportunidades comerciales2.
La experiencia de la lista electrónica “Flores Campesinas” estimuló a los

equipos técnicos de Indap a crear un espacio de trabajo participativo que
opera en Internet, llamado “Intercambio de Conocimientos para la Agricultura
Familiar Campesina” (http://www.sitec.cl). Siguiendo el modelo de las flores,
se ampliaron los rubros de acción (papas, hortalizas, vinos, berries), pero con
una mejor herramienta tecnológica que amplía el acceso a los documentos e
informaciones compartidos y está abierta a cualquier usuario.
1. La lista electrónica es un programa computacional que administra una dirección electrónica.

Un grupo de actores que se inscribe en la lista puede enviar y recibir mensajes distribuidos a
través de una sola dirección (en este caso florescampesinas@rimisp.cl). A través de este medio, se
comparte información sobre el rubro flores en forma automática. La lista no es abierta ni puede
consultarse como una página web.
2. Los integrantes de esta lista son empresas campesinas, asesores privados, funcionarios de
Indap y de otras reparticiones públicas como el Instituto de Investigaciones Agropecuarias, INIA;
ProChile; Fundación para la Innovación Agraria, FIA, del Ministerio de Agricultura; Corporación
de Fomento, Corfo; Oficina de Estudios y Políticas Agrarias, Odepa, del Ministerio de Agricultura
y Fundación Chile, y varias universidades e instituciones públicas y privadas de Argentina, Bolivia,
Colombia, Perú, Ecuador y Costa Rica.
78
El uso de tecnologías de información ha transformado a Indap en un enlace

que produce efectos sinérgicos y aporta dinamismo al desarrollo del sector.
Además, se han ampliado sus servicios de asistencia técnica con una mayor
cobertura geográfica y un efecto descentralizador positivo.
Tecnologías de Información: capacitación de funcionarios en el uso

de nuevas tecnologías, tecnologías de Información en apoyo a
los usuarios
Los productores de flores asociados en redes de empresas campesinas

apoyadas por Indap son aproximadamente 1.500. Provienen de familias de
escasos recursos y su tenencia de la tierra es limitada al igual que sus recursos
de capital. El 70% de los productores es femenino (1.050).
Los productores están organizados en ocho redes regionales de flores desde

la IV Región de Coquimbo hasta la X Región de Los Lagos. En su mayoría, las
empresas campesinas no cuentan con medios adecuados para optimizar la
toma de decisiones en sus trabajos productivos y comerciales.
En 1999 comenzaron un trabajo de articulación de sus empresas en red a

escala regional y nacional, propiciado por Indap y en convenio con el IICA
(Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura de Naciones
Unidas). Se contó con una profesional que condujo el proceso de creación
de redes regionales y una red nacional que proveía contacto con organismos
públicos y privados y agentes comerciales nacionales e internacionales.
Al igual que en otros rubros, la dispersión de las poblaciones rurales provoca

serias dificultades a los productores, dirigentes y asesores para desarrollar
redes de colaboración e intercambio de conocimientos y productos de la
pequeña agricultura. La desigual oportunidad a la información obstaculiza
los procesos de asociatividad, el aumento de competitividad, el desarrollo
sustentable y la equidad.
Tras un año de iniciar el trabajo de creación de redes para facilitar el

trabajo asociativo en temas como desarrollo organizacional, desarrollo
tecnológico, comercialización y acceso a la información, Indap consideró
que una manera de superar las barreras que imponía la dispersión y
los escasos recursos de capital era la incorporación de tecnologías de
información y comunicaciones (TIC).
79
En este marco, y con el objetivo de experimentar y promover el uso de

sistemas informáticos y de comunicación como Internet, se optó por
crear una comunidad vinculada con la producción de flores. En 2000
se formuló un proyecto3 para ser presentado a la Fundación para la
Innovación Agraria, FIA, del Ministerio de Agricultura. En la formulación
del proyecto participaron empresas campesinas de ocho regiones, pero
finalmente no fue seleccionado.
Debido a que la Red de Productores de Flores tenía la necesidad

de “acortar distancias” y facilitar el intercambio de información y
conocimientos para apoyar la gestión de las empresas productoras, se
optó por una vía alternativa.
La Red de Flores solicitó a la ONG Red Internacional de Metodologías de

Investigación de Sistemas de Producción, RIMISP, el apoyo para acceder
a una lista electrónica, en el marco de un proyecto de una organización
latinoamericana de ONG y organizaciones campesinas.
Esta lista electrónica se obtuvo en forma gratuita y se entregó su administración

a Indap. Aunque sólo satisfacía una parte de los requerimientos planteados
en el proyecto original, se comenzó a estructurar un trabajo en torno a esta
herramienta de comunicación desde principios de 2001.
Las empresas campesinas con correo electrónico eran muy pocas. A raíz de
esta falencia, se promovió el acceso a Internet en los primeros infocentros4 y,
en algunos casos, se adquirieron computadores y conexión a la red.
Se trabajó sistemáticamente en interesar a funcionarios de gobierno

de distintas reparticiones para apoyar el rubro flores con informaciones
relevantes, al igual que a proveedores de insumos, exportadores y
comerciantes.
La administración de contenidos de la lista electrónica es responsabilidad del

Operador del Servicio de Información Técnico Comercial de Indap (V Región
de Valparaíso). La administración del programa computacional está a cargo de
técnicos de RIMISP. Su dirección electrónica es florescampesinas@rimisp.cl
3. “Creación de la comunidad informática ‘Flores Campesinas de Chile’ como herramienta para

asegurar la conectividad y el acceso de las empresas campesinas a los mercados”.
4. La instalación de infocentros en todo Chile es parte de un programa de gobierno coordinado
por la Subsecretaría de Telecomunicaciones, con el fin de aumentar la conectividad electrónica
en el país. Hoy funcionan alrededor de mil infocentros.
80
La lista electrónica “Flores Campesinas” ha generado un espacio inédito

en el país para este rubro productivo. En él confluyen distintos actores de
la floricultura nacional, públicos y privados, con el objetivo de intercambiar
experiencias y conocimientos.
En 2001 se inició con 40 miembros y hoy cuenta con 305 inscritos. En un

principio, la lista cumplía un rol de difusión hacia sus inscritos y recién en
2002 comenzó un proceso de real intercambio de mensajes e información. La
práctica demostró que se requería previamente un proceso de familiarización
con el instrumento y sus potencialidades.
Lista electrónica “Flores Campesinas”

Composición porcentual de los inscritos
Divisiones de trabajo y expertos de Indap vinculados

con el sector de flores 30%
Asesores 17%
Empresas 14%
Empresas Asociativas Campesinas 10%
Educación e Investigación 10%
Municipalidades 8%
Gobierno 5%
Medios de Comunicación 3%
Otros* 4%
* Entre ellos, hay participantes de Bolivia, Colombia, Perú, Ecuador y Costa Rica.
La lista ha dado un espacio especialmente interesante para la compraventa de

material vegetativo de especies bulbáceas, claveles y otros. Los proveedores
ofertan sus productos de modo que toda la comunidad accede a los datos
de la empresa y posteriormente se contacta en forma directa. También fluyen
muchas solicitudes de compra de material vegetativo.
Al respecto, la administración de contenidos advierte que no es responsable

de la calidad del material vendido por los proveedores. También aconseja a los
compradores que exijan que los viveristas estén inscritos en el Servicio Agrícola
y Ganadero (SAG) para asegurar la calidad fitosanitaria. En algunas especies
como Alstroemeria, la Administración no dio espacio para la compraventa de
esta especie porque está regulada por licencias.
81
Lista electrónica “Flores Campesinas”

Mensajes que circulan agrupados por temas
Convocatorias a seminarios y cursos

Difusión de proyectos
Boletines de precios internacionales
Boletines de precios mercado nacional
Difusión de editoriales: nuevos títulos de libros y revistas
Compraventa de material vegetativo
Compraventa de insumos para cultivos
Documentos de manejo técnico de cultivos relevantes
Documentos de estudios de mercado
Informes mensuales del rubro
Fuentes de financiamiento
Experiencias de proyectos relevantes, normalmente pequeños productores
Sitios web destacados
Boletines de noticias internacionales especializadas en flores
Para difundir nuevos títulos de libros y revistas, la administración de

contenidos se contactó con una editorial colombiana especializada en títulos
sobre floricultura. Se diseñaron mensajes atractivos, con muchas fotos y
escritura a color para informar a la comunidad de la lista del material editorial
reciente. Además, se constituyó en un espacio de circulación de consultas y
respuestas técnicas y “datos” donde adquirir insumos muy específicos. La
lista ha alcanzado un promedio de difusión de 960 títulos anuales.
Aunque inicialmente la lista electrónica se concibió para los pequeños

productores, los grupos meta del proyecto se diversificaron. Actualmente
hay 35 empresas asociativas campesinas inscritas en la lista electrónica y
constituyen el 10% de los miembros (se estima que detrás de cada empresa
se llega a un potencial de 988 productores). Los pequeños productores se
benefician con los artículos e informaciones aportados por profesionales de
gobierno e investigadores, y se integran activamente en una comunidad de
intercambio de información y conocimientos.
Esta experiencia puede ser replicada en cualquier rubro productivo donde

el gobierno, con sus capacidades instaladas y/o alianzas establecidas,
pueda facilitar el soporte informático y la administración para generar un
espacio en Internet de intercambio de información y conocimientos. En el
caso de Indap, había asesores técnicos en el ámbito de los agronegocios,
muy motivados y dispuestos a aplicar las directrices gubernamentales
82
para democratizar la información; facilitar el acceso a las TIC; aumentar

la conectividad y aplicar estas herramientas a los ámbitos del fomento
productivo y comercial agropecuario.
La experiencia de la lista electrónica “Flores Campesinas” demuestra

que el proceso de aplicación de las TIC puede ser gradual, al comenzar
por un instrumento acotado como la lista para luego ampliarlo a otras
herramientas. En este contexto, Indap decidió implementar un Espacio de
Trabajo Participativo (ETP), llamado “Intercambio de Conocimientos para la
Agricultura Familiar Campesina”. Se puede consultar desde el sitio web de
Indap (http://www.indap.gob.cl) o directamente en http://www.sitec.cl.
Para mantener y administrar el sitio, Indap cuenta con equipos en nueve

direcciones regionales (19 personas en todo el país). Para 2003 se planea
incorporar a las cuatro faltantes: II Región de Antofagasta, III Región de
Atacama, XI Región de Aisén y XII Región de Magallanes y Antártica Chilena.
En este nuevo espacio se amplía el trabajo de las comunidades a otros rubros,

además de las flores (papas, hortalizas, frutas, vinos, productos apícolas,
berries, leguminosas, producción ganadera, leche y carne, y productos
orgánicos) que serán el potencial de trabajo para el año 2003, y también a
grupos con temas comunes como las Oficinas de Información, Reclamos y
Sugerencias y los Centros de Gestión. Este proceso es considerado por Indap
como un salto tecnológico, posible de aplicar en otras instituciones.
Contacto
Departamento de Fomento
Carlos Tello Cisternas, Coordinador Servicio de Información Técnico Comercial
(ctello@indap.cl)
Agustinas 1465, Santiago
Sitio web http://www.indap.gob.cl
83
Ministerio de Vivienda y Urbanismo

División Administrativa
Sistema de videoconferencia multipunto con conexión

simultánea para todo Chile en los ministerios de Vivienda
y Urbanismo y Bienes Nacionales
I. Resumen
La adquisición del sistema de videoconferencia responde al proceso de

modernización del Estado, que abarca el mejoramiento de la gestión, el aumento
de la eficiencia, la disminución progresiva de gastos, el apoyo y respaldo al proceso
de regionalización y el imperativo de desarrollar una gestión participativa.
El sistema de videoconferencia ha permitido a los ministerios de Vivienda y

Urbanismo (Minvu) y Bienes Nacionales contar con un eficiente instrumento
de apoyo a la gestión, una eficaz herramienta comunicacional y un moderno
sistema de capacitación a distancia.
Responde a la necesidad de proveer a la mayor cantidad de funcionarios,

en el menor tiempo posible y con el menor costo, toda la información
relevante que sustenta el quehacer de ambos ministerios, en tiempo real y
sin intermediarios (por ejemplo, nueva política habitacional, reforma urbana,
programas de mejoramiento de la gestión, etc.).
Técnicamente el sistema posee tecnología de punta con calidad certificada a

nivel mundial (hardware y software).
Desde el 15 de mayo al 6 de septiembre de 2002 se desarrollaron 55 actividades,

45 de ellas con cobertura nacional, y donde participaron 3.738 personas.
Recursos Humanos
Control de Gastos
Tecnologías de Información
En el marco de la modernización y aumento de la eficiencia planteada por el

gobierno, la adquisición de la plataforma de videoconferencia permitiría al
Minvu y a Bienes Nacionales contar con un eficiente instrumento de apoyo a
la gestión, una eficaz herramienta comunicacional y un moderno sistema de
84
capacitación a distancia, lo que además implica una disminución significativa

del gasto corriente de operación.
Antes de contar con el sistema de videoconferencia, el Minvu exhibía altos

costos de capacitación. En 2000 se gastaban 122 millones de pesos. También
había dificultades para mantener una interacción directa y simultánea con
todas las regiones para mejorar la gestión, a lo que se sumaba un acceso
reducido a la capacitación, que era impartida centralmente.
Este proyecto se financió con recursos propios del presupuesto de 2002,

en el contexto del plan informático y de gestión del Minvu. Se realizó
una licitación pública para adquirir los equipos (sala de videoconferencia
Minvu central y equipos de videoconferencia en cada región), el software
y el hardware.
El sistema estandariza la entrega de conocimientos y crea espacios

participativos a escala nacional, desconcentrando funciones hacia regiones.
Permite establecer alianzas con otras reparticiones públicas que interactúan
con el Minvu y Bienes Nacionales.
Aplica una metodología de “aprender haciendo” y aumenta la cobertura de los

procesos de información en la interacción directa con autoridades, jefaturas,
profesionales y expertos. El sistema permite grabar las videoconferencias y
enviar el archivo por correo. El costo de mantención mensual del sistema
asciende a $ 1.762.000 (nivel central). El costo en regiones es cero.
El sistema de videoconferencia cuenta con una encargada nacional y

encargados regionales que coordinan la agenda y las actividades propias
del sistema, gestionan la demanda y la oferta, actualizan la información
requerida, y mantienen el control estadístico de los temas, la asistencia y las
oportunidades de colaboración con otros organismos del Estado. También
hay un técnico operador que entrega soporte técnico para todo el país.
Además, hay coordinadores del nivel central que canalizan las demandas por
videoconferencia y las informan a la encargada nacional.
El sistema de videoconferencia ha triplicado el acceso de los funcionarios de

todas las regiones a las temáticas tratadas.
Ha permitido una interacción directa entre regiones y el nivel central para

difundir las mejores prácticas.
85
Ha fortalecido las alianzas estratégicas con otros organismos del Estado

(División de Adquisiciones del Estado, Servicio Nacional de la Mujer, Dirección
de Presupuestos, Fondo Nacional de la Discapacidad).
Ha abierto la posibilidad de conectarse con parlamentarios y con la

Agrupación de Empleados Fiscales.
La imagen institucional de Minvu se ha visto favorecida por el interés que

despierta la videoconferencia en otros organismos del Estado.
La nueva tecnología ha inducido cambios culturales que implican la rápida

expresión de demandas y su resolución dinámica y abierta. Ha agilizado la
toma de decisiones y creado espacios multidisciplinarios.
El éxito del sistema, al ser una promesa cumplida, contribuye a mejorar

las relaciones con las asociaciones gremiales, que pasan de tendencias
contestatarias a una actitud colaboradora. Tan sólo entre el 15 de mayo al 31
de julio de 2002, el Minvu ahorró $ 10 millones por concepto de actividades
de modalidad presencial.
Además, entre el 15 de mayo y el 6 de septiembre de 2002 el sistema de

videoconferencia permitió desarrollar 55 actividades, 45 de las cuales tuvieron
convocatoria nacional con costo cero para las regiones. En las iniciativas
participaron 3.738 personas, entre las que se cuentan funcionarios de otras
reparticiones del Estado. Se han desarrollado jornadas nacionales de capacitación,
internas y también organizadas con otros organismos gubernamentales.
A corto o mediano plazo se apunta a establecer conexiones con otros

organismos públicos o privados, y crear una red de información, capacitación
y de apoyo a la gestión. Del mismo modo, se pretende crear una videoteca
virtual donde estén disponibles todas las videoconferencias que se hayan
grabado para que se puedan utilizar en forma asincrónica, en respuesta a
necesidades específicas, regionales y /o nacionales.
Se pretende consolidar este sistema como uno de los pilares que sustente
una concepción moderna y eficiente de la capacitación al interior del
Minvu y de Bienes Nacionales, constituyéndose en uno de los factores que

contribuya a desarrollar la gestión del conocimiento y también a acortar
las brechas que arroje el estudio de competencias que está en ejecución.
Asimismo, se desea determinar a través de instrumentos de evaluación si se
alcanzan los objetivos de aprendizaje.
Finalmente, se pretende determinar el impacto que genera este sistema en la cultura

organizacional y las oportunidades que abre en los niveles nacional y regional.
86
Entre los desafíos se pueden nombrar la evaluación del impacto real de

este sistema y la definición de los ámbitos donde resulta significativamente
valioso. También es un desafío determinar para qué unidades temáticas es
más efectivo y qué metodologías son mejores para el logro de los objetivos
planteados por la actividad.
›› Voluntad política, apoyo permanente de los directivos y una visión

estratégica del desarrollo institucional a largo plazo.
›› Convicción de los directivos de la significativa contribución de las

tecnologías de información en la mejora de la gestión.
›› Compromiso para introducir los cambios institucionales necesarios para

incorporar este sistema en las prácticas laborales.
›› Diseñar una estrategia de difusión que facilite la incorporación de este

sistema en las prácticas de trabajo nacional y regional.
›› Familiarizar el uso con apoyo de material informativo tanto en el nivel

central como en regiones.
›› Contar con financiamiento para adquirir un sistema de videoconferencia

con tecnología de punta (TCP/IP).
›› Disponer de un equipo que administre, coordine y gestione el desarrollo

de las potencialidades del recurso.
›› Contar con encargados regionales del sistema que formen un equipo de

trabajo a escala nacional.
›› Establecer normas y procedimientos asociados al uso del recurso.
›› Llevar un control estadístico que registre el comportamiento de la

demanda del sistema por área, por tema, por servicio y la tasa de uso por
mes y por hora (para conocer el número de participantes, las unidades y/o
áreas que convocan).
›› Registrar con anticipación la calendarización y programación de las

actividades de capacitación.
87
›› Utilizar metodologías que potencien el desarrollo de diferentes

actividades que consideren la integración y la participación como
conceptos básicos.
›› Disponer de un lugar físico para instalar los equipos y desarrollar

sin problemas las actividades programadas (salas de reuniones, por
ejemplo).
Contacto
División Administrativa
Amelia Manzano Silva, Asistente Social y Encargada Nacional del Sistema de
Videoconferencia (amanzano@minvu.cl)
Alameda 924, Santiago
Sitio web http://www.minvu.cl
88

División de Informática
Sistema automatizado de Oficina de Partes
I. Resumen
Uso de las Tecnologías de Información para el registro, clasificación

automatizada, seguimiento, almacenamiento digitalizado y control del flujo
de los documentos que se procesan en la Sección Partes y Archivos de la
Subsecretaría de Vivienda y Urbanismo. El sistema reemplaza los registros
manuales llevados, en forma repetitiva, por cada secretaría u oficina de partes
de las divisiones y unidades del Ministerio.
La iniciativa comenzó a perfilarse en marzo de 2001, inició su marcha

blanca en septiembre del mismo año y entró en funcionamiento en régimen
en enero de 2002.
Tecnologías de Información: uso de las tecnologías para mejorar la

gestión interna
El Sistema Automatizado de Oficina de Partes se enmarca dentro del contexto

de la modernización de los organismos públicos; una tarea primordial que
se relaciona con la implementación de procesos y procedimientos ágiles,
expeditos y eficientes en las prestaciones brindadas a los usuarios externos e
internos (funcionarios).
Para fortalecer la unidad clave de soporte comunicacional que vincula a la

Institución con el entorno –y resguarda información trascendental para las
personas y el país– es indispensable contar con sistemas uniformes, ágiles,
amables y expeditos que faciliten interrelaciones fluidas y den respuestas
oportunas y fidedignas.
Los principales problemas a solucionar son:
›› Numeración dependiente de la unidad de origen, lo que impide el seguimiento.
›› Envío de múltiples copias innecesarias con el consecuente gasto de papel.
›› Existencia de oficinas de partes en cada división con su correspondiente almacenaje.

89
›› Excesivo tiempo de búsqueda de un documento.
›› No hay relación de un documento de entrada con su respectiva salida.
La solución considera el ingreso de los documentos a la Oficina de Partes

central del Ministerio de Vivienda y Urbanismo (Minvu). Allí se escanean, se
clasifican y se envía un correo electrónico a las unidades o personas que están
copiadas para informarles de la dirección del servidor donde se almacena
el documento. Sólo se despacha el documento original al destinatario. Esto
permite reducir el papel gastado en fotocopias, agiliza el tiempo de envío y
facilita la búsqueda y recuperación de documentos en tiempo real.
La solución informática tuvo un costo de $ 30 millones. Considera la

adquisición de licencias On-base, software de tipo workflow que permite
registrar, almacenar, llevar seguimiento de la base documental y construir
flujos (camino que sigue el documento) para las resoluciones, decretos y
oficios que entran y salen del Minvu.
Antes de adquirir este sistema, se revisaron en diversos servicios públicos

otras soluciones que controlan el flujo de la documentación, pero no incluyen
la digitalización. Por esa razón no se adoptaron, ya que se perseguía facilitar
la búsqueda y minimizar el envío de fotocopias a las distintas unidades.
Antes de incorporar la automatización, la Oficina de Partes atendía sólo al

Gabinete de la Subsecretaría y a las divisiones Administrativa y Jurídica. El
volumen diario promedio alcanzaba los 200 documentos y el tiempo de
despacho era de seis a ocho horas. La información se registraba manualmente
en libros de despacho para cada división y se obtenían fotocopias para cada
destinatario y copiado del documento.
Hoy, con el sistema automatizado, se incorporaron todas las divisiones y unidades

del Ministerio. El volumen diario promedio alcanza los 500 documentos y el
tiempo de proceso y despacho promedio es de una hora y media. Se digitaliza
el documento original, se clasifica y registra en el sistema y se envían los correos
correspondientes a los destinatarios y copiados del mismo.
La Sección Partes y Archivos, que pertenece a la División Administrativa,

lidera y se hace cargo de esta iniciativa. Para implementarla, se aplicó una
metodología que permitiera involucrar a todos los estamentos, además de
la capacitación progresiva de los futuros usuarios, lo que implicó un trabajo
participativo que redundó en el éxito de su ejecución:
›› Trabajo participativo y en equipo con los funcionarios que realizan tareas

relacionadas con el manejo documental.
90
›› Rescate de las experiencias existentes en el Minvu, visitas y entrevistas a

todas las divisiones y unidades ministeriales.
›› Taller de trabajo en grupos para definir propuestas de acción (2 de

junio de 2000).
›› Formación de red de funcionarios que laboran en oficinas de partes

del Minvu.
El Sistema de Oficina de Partes permite:
›› El registro y clasificación automatizada de documentos que ingresan al

Minvu como de los se despachan a instancias externas e internas.
›› Almacenar copias digitalizadas de los documentos, lo que disminuye el

flujo físico de los papeles y favorece su distribución expedita y oportuna.
›› Controlar los estados de la documentación para apoyar la toma de

decisiones. Para ello el sistema asigna, maneja, consulta, verifica y
modifica los distintos estados.
›› Distribución electrónica de la documentación con el envío por correo

electrónico a su destinatario o con la ubicación (dirección del servidor) para
los copiados. Así se elimina la gran cantidad de flujo físico de los papeles.
›› Realizar el seguimiento de la documentación. El sistema tiene mecanismos

para identificar y localizar cualquier documento, ya que entrega
información del trayecto realizado por el documento al momento de ser
consultado.
›› Control de acceso a la documentación mediante la asignación de

privilegios a los distintos perfiles de usuarios.
Dentro de los indicadores de gestión obtenidos en los primeros ocho meses de

funcionamiento del Sistema Automatizado de Oficina de Partes, destacan:
›› Digitalización de 30 mil documentos, que corresponden al 100% de

la documentación que fluye por la Oficina de Partes. Incluye decretos
exentos y supremos, resoluciones exentas y con toma de razón, oficios,
circulares, reservados, facturas, invitaciones y en general todo lo que
ingresa o sale de la Sección Partes y Archivos. Lo que no se puede
digitalizar –como revistas y bultos– sólo se registran en el sistema.
91
›› El tiempo de despacho de documentos hacia la Subsecretaría se redujo

en un 90%.
›› El tiempo de búsqueda de documentos se redujo en un 85%.
›› Independencia de los funcionarios respecto de la Oficina de Partes para

ubicar y consultar el estado de un documento. En el sistema antiguo,
cada vez que un usuario necesitaba buscar o rescatar un documento,
dependía completamente de la Sección Partes y Archivos para que se
ubicara, reprodujera y volviera a enviar. Con el actual sistema, mediante
la Intranet ministerial y previa autenticación, el usuario puede buscar
el documento ingresando el número, materia o tipo e imprimirlo
directamente en su puesto de trabajo.
›› Disminución del 40% de los libros de despacho de correspondencia.
›› Reducción de dos funcionarios de la Oficina de Partes, que se reasignaron

a otras dependencias de la Subsecretaría.
›› Flexibilidad para ampliar la cobertura del sistema, ya que a partir de enero

de 2003 se agrega un flujo interno denominado “Proyecto de modificación
presupuestaria”. Dado que el sistema consideraba sólo los flujos que entraban
o salían de la Oficina de Partes central, surgió la necesidad de incorporar los
flujos internos de información. Se detectaron 15 documentos relevantes que
se podrían registrar y controlar mediante este workflow.
Se definió que el documento “Proyecto de modificación presupuestaria”

sería el primero en incorporarse. Este flujo se desarrolló internamente (con
personal de la Oficina de Partes, Informática y Finanzas), aprovechando la
misma plataforma (servidor, base de datos y escáner) y el conocimiento
adquirido en el desarrollo del sistema original.
En el transcurso de 2003 se proyectó desarrollar e incorporar al sistema

actual los 14 flujos que restan:
Decretos supremos para:

›› Contratación a honorarios (agentes públicos)

›› Venta de terrenos y convenios
›› Normas de construcción
›› Fondos del Ministro
Resoluciones con toma de razón para:

›› Contrataciones y nombramientos
›› Control técnico de los materiales
92
›› Fijar valor provisional de la cuota de ahorro

›› Licitaciones
›› Convenios con gobiernos regionales
Resoluciones exentas para:

›› Subsidios
›› Comisiones de servicio, nombramiento
›› Compra de bienes y servicios
Decretos exentos para:

›› Contrataciones a honorarios, comisiones de servicio al extranjero
›› Venta de terrenos, convenios
Las principales condiciones de replicabilidad de esta iniciativa en otros

servicios públicos, radican en la participación de las unidades involucradas en
el manejo documental de la institución, así como el interés de estandarizar
procedimientos internos.
Para el Ministerio, los factores de éxito fueron:
›› Apoyo y respaldo de las máximas autoridades de la Subsecretaría,

que facilitaron la participación de secretarias y personal relacionado
con el tema.
›› Apoyo permanente de la División de Informática, que lideró el

aspecto tecnológico de la solución, y se hizo cargo de la licitación
pública, de la contraparte con la empresa que desarrolló el sistema y
de su mantención.
›› Formación de equipos multidisciplinarios que participaron en el

rediseño de los flujos y procedimientos administrativos necesarios
para la estandarización.
›› Contar con una red de datos (plataforma computacional) estable y con

uso masivo e intenso del correo electrónico al interior de la institución.
93
Contacto
Eduardo González Yáñez, Jefe de la División de Informática
(egonzalez@minvu.cl)
94

Sistema de inscripción y postulación vía Internet
I. Resumen
Uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones para mejorar la

calidad de los servicios e información ofrecidos a los ciudadanos; aumentar la
eficiencia y eficacia de la gestión pública con el apoyo a los procesos internos, e
impulsar el trabajo colaborativo con instituciones públicas y privadas mediante
la externalización de procesos y el intercambio electrónico de datos.
Con esta iniciativa se pretende acercar los puntos de atención a los

ciudadanos. Pueden hacer el trámite en su comuna sin tener que
desplazarse a las oficinas del Servicio de Vivienda y Urbanismo (Serviu).
Ello disminuye los tiempos de espera de los postulantes, reduce los costos
de certificados, transporte y fotocopias necesarias para la postulación, y
rebaja los tiempos de cada llamado al acortarse los períodos de digitación
de formularios.
El proyecto comenzó a cristalizarse a fines de 2000 e inició su funcionamiento

el 5 de septiembre de 2002 con el segundo llamado del Subsidio General
Unificado del mismo año.
Atención al Usuario: optimización de los tiempos de espera

Tecnologías de Información: uso de las tecnologías para mejorar la
gestión interna
El Sistema de Inscripción y Postulación (SIPvi) se enmarca dentro del plan de

tecnologías del Ministerio (denominado e-ministerio), que a su vez guarda
coherencia con el proceso estratégico institucional y con los principios
orientadores del llamado “gobierno electrónico”.
Un subsidio habitacional es una ayuda directa que otorga el Estado a familias

cuya capacidad económica no les permite adquirir por sí solas su vivienda.
Es un complemento al ahorro que necesariamente deben tener los postulantes
y al crédito hipotecario que puedan solicitar. El subsidio no se devuelve y se
entrega por una sola vez.
95
Para acceder a un subsidio habitacional, el interesado debe inscribirse

previamente en el Registro Único de Inscritos (registro nacional de
antecedentes de las personas que deseen postular a los programas
habitacionales, ya sea en forma individual o grupal). Luego postula a uno
de los programas habitacionales que ofrece el Ministerio de Vivienda y
Urbanismo (Minvu) en sus diversas ofertas o llamados a postulación.
Para capturar y registrar los antecedentes de los inscritos y postulantes, el

Minvu creó el Sistema de Inscripción y Postulación vía Internet (SIPvi), que
permite atender en promedio 180 mil inscripciones y 155 mil postulaciones al
año. Es decir, el 100% de sus inscripciones y postulaciones, ya que a partir de
su puesta en marcha el SIPvi es la única vía para realizar ambos trámites.
Antes de contar con el SIPvi, tanto la inscripción como la postulación se

realizaban sólo en los Serviu regionales. El interesado debía concurrir con una
serie de documentos como certificado de ahorro (otorgado por la institución
financiera donde tenía su libreta de ahorro para la vivienda); certificado de
nacimiento de sus cargas familiares o fotocopias de la libreta de matrimonio;
certificado de soltería, y toda la documentación para acreditar la propiedad
raíz (si correspondía), lo que implicaba que el usuario debía recorrer varias
instituciones antes de concurrir al Serviu a concretar su trámite, con el
consiguiente gasto de tiempo y dinero.
Hoy con el sistema en la web, sólo debe llevar su cédula de identidad y la libreta
de ahorros. Con el RUT se consulta en línea su estado civil y cargas familiares al
Servicio de Registro Civil e Identificación. Con los datos de la libreta de ahorros se
consulta su saldo en línea con el Banco del Estado de Chile. En el caso del Banco
del Desarrollo, también se consulta electrónicamente pero en diferido. Para los
demás bancos aún persiste la presentación de certificado, aunque estos últimos
casos representan menos del 5% de los postulantes.
Para producir el cambio con los Serviu y ampliar la cobertura geográfica

(principalmente municipios), se formó un grupo de capacitadores
(funcionarios de las divisiones de Informática y de Política Habitacional) que
en un mes cubrió todo el territorio nacional. En dicho período se planteó la
iniciativa y se recogieron sugerencias. Además, el grupo se reunió con todos
los municipios para dar antecedentes del proyecto e invitarlos a participar. Se

consiguió ampliar la cobertura de los 13 Serviu originales a 136, ya que se
incorporaron 123 municipios.
Una vez construido el sistema, se capacitó a los líderes regionales: un

funcionario de cada Serviu regional, a cargo de concretar los convenios con
los municipios y replicar la capacitación dentro del Serviu y en otras entidades
receptoras que se incorporarán en el tiempo.
96
La red de receptores está formada por entidades vinculadas con el sector

vivienda (municipios, cooperativas de vivienda y bancos). En su afán de
mejorar el servicio a sus usuarios, han solicitado que Serviu los certifique
como receptores en su región. Para ello se firma un convenio donde el Serviu
se compromete a entregarles toda la capacitación necesaria del sistema,
de los programas habitacionales y de las condiciones de cada llamado a
postulación. Por su parte, la entidad receptora se compromete a informar,
inscribir y postular a sus usuarios de acuerdo con las políticas que dicta el
Minvu. Este, junto a su grupo de líderes regionales, definió un formato
tipo de convenio con entidades receptoras y cada Serviu regional lo puede
adaptar a su realidad.
El SIPvi está a cargo de las divisiones de Política Habitacional y de Informática.

La primera es responsable de la administración y de la información que
maneja, y de la relación con receptores e instituciones proveedoras de
información. La segunda se encarga de la plataforma tecnológica y de la
mantención de la aplicación.
El Sistema de Inscripción y Postulación vía Internet permite:
›› Efectuar el trámite de inscripción y postulación a los programas de

subsidio del Minvu, mediante Internet, a través de una red nacional
de receptores.
›› Extender el proceso anterior a otros organismos, como entidades

receptoras certificadas, lo que permite realizar un trabajo colaborativo
con diversas agencias que participan en el proceso (principalmente
municipios, cooperativas de vivienda y bancos). Con esta fórmula
se amplía significativamente la cobertura geográfica de atención
al usuario.
›› Consultar electrónicamente y en línea datos al Servicio de Registro Civil

e Identificación y a BancoEstado, y en modalidad “batch” al Banco del
Desarrollo. Así se elimina el costo y el tiempo gastados por el ciudadano
para obtener los certificados correspondientes en estas entidades.
›› Eliminar gradualmente documentos y trámites, ya que el sistema permite

realizar el proceso de inscripción y postulación sólo con la cédula de
identidad y la libreta de ahorro del postulante.
›› Proporcionar información de caracterización de la potencial demanda,

a partir del Registro Único de Inscritos, a la comunidad interesada
(principalmente bancos y constructoras).
97
›› Entregar información del estado de la postulación de los distintos

interesados.
›› Realizar chequeos de doble inscripción y de doble postulación en línea, e

informar de inmediato de la inhabilidad al interesado.
›› Constituir una ventanilla única de atención con más de 150 puntos en

todo el país. Hoy da lo mismo dónde efectuar el trámite de inscripción y
postulación a un programa de subsidio habitacional.
Dentro de los indicadores de gestión obtenidos en el primer año de funcionamiento

del SIPvi1, que dan cuenta de resultados concretos, se destaca:
›› Número de consultas al Banco Estado: 107.282
›› Número de consultas al Registro Civil: 247.359
›› Número de inscritos a través del nuevo sistema: 128.252
›› Número de llamados a postulación atendidos: 76
›› Número de postulaciones atendidas: 148.417 postulantes
›› Número de receptores externos certificados:

· Ciento veintitrés (123) municipios que han inscrito a 18.876 personas
(14,7% del total de inscripciones).
· Trece (13) entidades receptoras (cooperativas, bancos, corporaciones)
que han inscrito a 2.000 personas.
›› Reducción en los tiempos de proceso entre la postulación y la entrega

del certificado de subsidio. Por ejemplo, el llamado 1/2001 del Subsidio
General Unificado (con el sistema manual antiguo) demoró tres meses.
El llamado 2/2001 (con el SIPvi) demoró dos meses. Una situación similar
se presentó con el llamado a postulación para el programa Nueva Básica,
con una reducción de casi dos meses. En el llamado 1/2002 de Rural, la

disminución fue de 38 días hábiles.
›› Para el período abril-mayo de 2002, y tomando sólo las postulaciones que

consultaron en línea información al BancoEstado, se estima un ahorro total
para la comunidad de $ 33 millones por concepto de transporte y fotocopia.
1. Datos al 2 de octubre de 2002.

98
›› Utilizar la Intranet del Estado para el intercambio electrónico de datos

con el Servicio de Registro Civil e Identificación.
›› El convenio de prestación de servicios firmado con el Servicio de Registro

Civil e Identificación tiene un costo para el Minvu de 30 UF mensuales.
Proporciona la siguiente información:
· RUT del consultado y su cónyuge: nombre, estado civil, sexo, fecha de
nacimiento, indicador de inscripción en el registro de discapacidad.
· Para cada hijo: RUT, nombre, estado civil, fecha de nacimiento, fecha
de defunción, indicador de discapacidad.
· Matrimonio: participación de gananciales y separación de bienes.
Este servicio considera una comunicación directa entre servidores y garantiza
la reserva de la información.
Con el convenio de consulta en línea, el usuario final o postulante no requiere

sacar fotocopias de su libreta de matrimonio o solicitar certificados. Las
personas solteras no necesitan obtener una declaración de soltería; es decir,
hay un ahorro considerable en tiempo y dinero.
Desde el punto de vista de los receptores (como usuarios del sistema), con
la consulta en línea al Registro Civil se eliminaron errores de digitación, y el
tiempo gastado en verificar cada uno de los certificados presentados por los
usuarios al momento de la atención.
Contacto
Eduardo González Yáñez, Jefe de la División de Informática
(egonzalez@minvu.cl)
99
Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, Junaeb
Foro de intercambio “Buenas Prácticas”: ágil espacio

de comunicación entre las direcciones regionales y la
Dirección Nacional de Junaeb
I. Resumen
El Foro de intercambio “Buenas Prácticas” es un espacio virtual instalado en

la Intranet de Junaeb. A través de él los directores regionales intercambian
experiencias y solicitan orientaciones al Director Nacional en relación con los
nuevos roles establecidos en el rediseño institucional actualmente en curso.
Este demanda crear una instancia de apoyo, monitoreo y capacitación a la
gestión de las direcciones regionales.
Si se toma en cuenta el proceso de modernización de la gestión pública, la

iniciativa fomenta la política de descentralización institucional y promueve
homogéneamente el desarrollo estratégico regional.

Desconcentración
El foro de intercambio “Buenas Prácticas” es un espacio virtual destinado

al intercambio de información relativa a consultas, dudas, comentarios,
estados de avance y evaluaciones de actividades previamente definidas.
Con ello se apunta a reducir considerablemente los tiempos de
comunicación y los de respuesta, agilizando la acción de la institución
y su capacidad de reacción sobre la base de la información continua.
También se espera contribuir a una nivelación del desarrollo institucional
y de los procesos de trabajo en regiones y el nivel central.
Por el corto período de ejecución del foro de intercambio “Buenas Prácticas”,

Junaeb debe esperar un plazo adecuado para evaluar este instrumento.
100
La misma instalación y puesta en marcha del foro de intercambio se considera

como un resultado inicial. Se trata de un instrumento no tradicional de
capacitación con un costo considerablemente menor en comparación con los
habituales, lo que permite optimizar el uso de los recursos financieros.
Además, este foro tiene un módulo de seguimiento en el que trabaja

una profesional especializada. Ello garantiza continuidad de los procesos
de comunicación, ya que puede responder a demandas y/o consultas de
capacitación o a otras que antes se sometían a un proceso más largo de
recepción, elaboración y solución.
Junaeb considera al foro de intercambio “Buenas Prácticas” como una

herramienta posible de adaptar a los requerimientos de descentralización y
modernización de la gestión pública, digna de imitar por otras instituciones
del sector público, debido a tres razones: sus bajos costos de implementación
y de uso; su simple manejo técnico al alcance de todos los usuarios, y la
posibilidad de replicarlo aprovechando la misma estructura, pero adaptando
sus contenidos según las necesidades institucionales.
Contacto
Amalia Cornejo Bustamante, Jefa de la Unidad de Investigación y Desarrollo
Estratégico (acornejo@junaeb.cl)
Sitio web http://www.junaeb.cl
101
Ministerio de Economía
Servicio de Cooperación Técnica, Sercotec
Gerencia de Operaciones, Unidad Redsercotec
Asesoría en línea para pequeñas empresas
I. Resumen
“Asesoría en línea” es un servicio creado en virtud de la demanda de

emprendedores y empresarios por recibir orientación en diversas áreas de
su gestión empresarial. El servicio se basa en los lineamientos del gobierno
electrónico para entregar orientación y respuestas a consultas de manera más
rápida y oportuna, y evitar desplazamientos físicos.
El servicio es atendido por 60 profesionales de Sercotec. Otros 12 profesionales

de instituciones públicas y privadas se han unido a esta iniciativa, la que
abarca así a un vasto número de áreas. Funciona desde marzo de 2002 y a la
fecha ha contestado más de 500 consultas. Estas mismas han sido revisadas
por otros 10.387 usuarios en igual período.
Atención al Usuario y Calidad de Servicio: formas de escuchar las

necesidades de los usuarios, optimización de los tiempos de espera
Tecnologías de Información: manejo de redes internas y uso de las
tecnologías para mejorar la gestión interna
El servicio de asesoría en línea es un módulo incorporado en el portal

REDSercotec (http://www.redsercotec.cl). Su finalidad es entregar
respuestas y orientaciones a los usuarios de Sercotec a través de Internet.
Cuenta con 39 categorías de gestión empresarial como marketing, creación
de empresas, créditos y reprogramación, normativa laboral, gestión de
calidad y capacitación, entre otras. En cada una de estas categorías hay una
serie de profesionales de Sercotec y de otras instituciones públicas y privadas

que responden a los usuarios en forma personalizada.
Cada uno de los profesionales de Sercotec cuenta con una fotografía en

el sitio web que permite visualizarlos. En el caso de profesionales externos
a la entidad, se identifican a través del logotipo de la organización donde
se desempeñan. Además, cada uno de los asesores presenta un curriculum
102
resumido con datos de la especialidad profesional, que sirve de referencia

para los usuarios que consultan.
El servicio cuenta con los siguientes estándares de respuesta:
›› Tiempo de respuesta máximo de 48 horas.
›› Entrega de respuestas personalizadas.
›› En caso de no disponer de la información exacta solicitada, se entrega

una orientación acerca de las acciones que debe realizar el usuario para
acceder a la información que necesita.
Cada profesional mantiene un registro público de las respuestas entregadas,

con el fin de que esta información sea útil para futuros usuarios que necesiten
información similar.
El desafío para crear “Asesoría en Línea” consistió en generar una nueva

forma de atención que permitiera a usuarios, empresarios, potenciales
empresarios u otras personas con intereses afines, obtener respuestas u
orientación en las áreas de gestión empresarial en forma más rápida y sin
desplazamiento. La meta era acceder a consultas personalizadas respondidas
por profesionales de Sercotec o de otras instituciones públicas y privadas
ligadas al fomento productivo.
También se planteó como desafío para los profesionales de Sercotec la adopción

de una nueva forma de trabajo, cambiando el tradicional estilo de atención de
consultas que utiliza como medio de comunicación el teléfono o la asistencia
a las oficinas del Servicio. Este esquema implica para los que consultan un alto
costo en tiempo (demora en desplazamientos y espera de atención).
Otro de los desafíos fue utilizar Internet como un elemento de comunicación

en el trabajo, lo que no era una práctica común entre los profesionales
de Sercotec. Ello implicó la necesidad de fortalecer el aprendizaje de la
herramienta y conocer con más detalle sus funcionalidades.
“Asesoría en línea” está disponible en el Portal Redsercotec desde marzo de

2002 a la fecha. En ese período se han realizado más de 500 consultas a los
profesionales de Sercotec y a los de las distintas instituciones que participan
en la iniciativa. Las mismas han sido consultadas por otros 10.387 usuarios
en igual período.
103
A medida que han aumentado las consultas de empresarios y potenciales

empresarios se han incorporado nuevas instituciones públicas y privadas,
que han designando profesionales para participar. Actualmente, hay 12
instituciones, entre las que se cuentan el Servicio Nacional de Capacitación
y Empleo, el Instituto de Desarrollo Agropecuario, BancoEstado, los
bancos del Desarrollo y Santander, el Servicio Nacional de Turismo, el
Servicio de Salud Metropolitano del Ambiente y el Centro Nacional de la
Productividad y la Calidad.
Cabe mencionar que este servicio continúa incorporando asesores de Sercotec y

de otras instituciones. En un futuro cercano participarán profesionales especialistas
en áreas de comercio exterior, jurídica, y normalización y prevención de riesgos.
Un resultado cualitativo de la gestión del servicio se obtuvo con la

generación de interacciones entre los profesionales de Sercotec en función
de las consultas recibidas. Se han efectuado contactos entre profesionales de
distintas regiones para solicitar apoyos en respuestas, lo que ha cimentado
nuevas prácticas en torno a esta forma de atención.
Algunas de las condiciones de replicabilidad en otras áreas del sector

público son:
›› La disposición de los profesionales designados, quienes deben contar

con tiempo e información para entregar respuestas satisfactorias a los
usuarios que consultan.
›› Contar con una plataforma interactiva que permita que el proceso se

realice directamente entre el profesional y el usuario que consulta, sin
intermediadores que retrasen el proceso.
›› Incorporar a los agentes que intervienen en el área para que el usuario

encuentre toda la información que necesita en un solo lugar.
Contacto
Gerencia de Operaciones, Unidad Redsercotec
Sergio Salas, Jefe del Programa Nacional RedSercotec (ssalas@sercotec.cl)
Huérfanos 1117, piso 9, Santiago
Sitio web http://www.sercotec.cl
104
Ministerio de Obras Públicas

Subsecretaría de Obras Públicas
Capacitación en contenidos de “Office” mediante e-learning
I. Resumen
En 2001 se realizó una aplicación experimental de capacitación mediante

e-learning en el Ministerio de Obras Públicas. El e-learning es una aplicación de las
tecnologías de información que, en forma interactiva, ayuda al proceso educativo
de los trabajadores de las organizaciones. Gracias al uso de redes informáticas se
reducen las limitaciones de tiempo y distancia de la capacitación presencial.
El principal objetivo de este plan piloto fue capacitar a cien funcionarios en el

uso de los principales programas de Office (Word, Excel, Power Point, Access
y Outlook) a través del software WIT. Este último es un sistema de formación
para las principales aplicaciones de Windows y Office, utiliza metodologías
interactivas que incluyen imágenes y sonidos, y trabaja con las aplicaciones
en tiempo real. Para llevar a cabo esta experiencia se utilizó como soporte la
Intranet ministerial. En ella se incorporó el WIT y se autorizó el acceso a los
funcionarios seleccionados para el plan piloto.
El proyecto se realizó en un período de cuatro meses por iniciativa de la Unidad

Central de Capacitación en convenio con la Corporación de Investigación
Tecnológica de Chile (Intec). Esta última contactó a una empresa que prestó
los servicios de consultoría en e-learning.
Se concluyó que esta metodología puede constituirse en una eficaz opción

para el ministerio y para otras organizaciones públicas porque permite llegar
en breve tiempo y con costos significativamente menores a los lugares más
apartados de nuestra geografía.

Tecnologías de Información: capacitación de los funcionarios en el uso
de nuevas tecnologías
El Ministerio de Obras Públicas (MOP) está formado por 11 servicios y tiene

presencia en todo el país. Debido a un problema de descentralización
de recursos y de su disponibilidad (por lo general, el presupuesto para
105
capacitación es menor a la demanda de los distintos servicios) se generan

desigualdades en el acceso a las oportunidades de capacitación.
Además, en algunas regiones no hay organismos técnicos de capacitación de

buena calidad. Si existen, no les resulta atractivo diseñar un curso debido al
escaso número de funcionarios que participa.
En este contexto, y pensando que uno de los desafíos del gobierno es que todos
los funcionarios accedan a la capacitación con la misma oportunidad e igualdad,
un equipo de profesionales de la Unidad Central de Capacitación –dependiente
de la División de Recursos Humanos– planteó como iniciativa exploratoria abordar
este problema con la metodología del e-learning.
Se estableció un convenio de cooperación con Intec para desarrollar un

programa experimental de capacitación en computación, basado en una
metodología de aprendizaje a distancia, que luego sirviera para orientar las
acciones necesarias para expandirlo al sector público.
Este programa se ejecutó mediante la elaboración de perfiles de cada alumno

participante, con el objeto de relacionar las necesidades reales de aprendizaje
en informática con los requerimientos del cargo. El instrumento se aplicó a cien
alumnos en todo el país. También se consideró la participación de tutores –que, en
este caso, fueron funcionarios del MOP–, a quienes se les capacitó en el uso de la
metodología de aprendizaje. Intec contactó a una firma especialista en consultoría
e-learning y financió este plan piloto.
Para realizar el programa de capacitación en computación se utilizó el software

WIT; programa que se instaló en la Intranet del ministerio y donde se incorporaron
los contenidos que deberían aprender los alumnos. WIT, en forma interactiva,
entrega los contenidos de aprendizaje seleccionados: Word, Excel, Power Point,
Access y Outlook. El software cuenta con tecnología multimedia y permite ejercitar
con el programa que se enseña mientras se educa al funcionario.
La Unidad de Central de Capacitación de la División de Recursos Humanos

del MOP concluyó que esta modalidad permite alcanzar una mayor cobertura
de funcionarios a capacitar y en forma oportuna y eficiente. Además, este
mecanismo es una real opción de capacitación, replicable en las demás

instituciones públicas del país y con un alto grado de proyección.
›› Ciento dos funcionarios capacitados a través de esta modalidad.
›› Se capacitó a funcionarios de todas las regiones del país.

106
›› Se aplicó el plan piloto en las siguientes plantas de funcionarios de los

distintos servicios: directivos, profesionales, técnicos y administrativos.
Por ser una experiencia piloto terminada recientemente, aún se analizan los
resultados relacionados con los conocimientos adquiridos.
La replicabilidad de este tipo de metodología requiere:
›› Compromiso de toda la organización: autoridades, jefes, alumnos,

tutores, técnicos, coordinadores. Es decir, todos los involucrados, directa
o indirectamente, en el éxito de una iniciativa de esta naturaleza.
›› Una base tecnológica institucional adecuada a los requerimientos técnicos

de soporte.
›› Accesibilidad de los participantes a la infraestructura tecnológica

necesaria para realizar su actividad de capacitación.
›› Normalización de los softwares y hardwares utilizados en un programa de

este tipo.
›› Es de gran importancia, la cooperación, la disposición y el trabajo en

equipo; pilares fundamentales e imprescindibles.
›› La aplicación de metodologías de aprendizaje de esta naturaleza implica

tomar en cuenta los distintos patrones socioculturales que hay en las
organizaciones. Una evaluación realizada por la Unidad de Capacitación
concluyó, por ejemplo, que es preciso sensibilizar a los participantes y
a su entorno para predisponerlo a este tipo de actividad. Lo anterior,
porque existen funcionarios acostumbrados a la capacitación presencial
y les cuesta mucho incorporar la autodisciplina y el autocontrol como
elemento clave de su propio aprendizaje.
Como ya se señaló, este plan piloto de capacitación lo financió Intec. En

virtud de los resultados obtenidos en el MOP, se comenzará a aplicar en el
ministerio con recursos propios.
107
Contacto
División de Recursos Humanos, Unidad Central de Capacitación
Erica Sepúlveda Pino, Jefa Unidad Central de Capacitación
(erica.sepulveda@moptt.gov.cl)
Morandé 59, Santiago
Sitio web http://www.moptt.gov.cl
108
Departamento de Estudios y Desarrollo
Portal de Pagos del Estado
I. Resumen
La Tesorería General de la República desarrolló en su sitio web un sistema

de pago electrónico para impuestos fiscales y de contribuciones. Para tal
propósito se enlaza con las instituciones recaudadoras con las que ha suscrito
convenios. Además, implementó una interconexión en línea con el Servicio
Nacional de Aduanas para que los importadores paguen en Internet y retiren
con rapidez sus mercancías.
Actualmente se concluye un desarrollo con el Departamento de Propiedad

Industrial (Ministerio de Economía) para cancelar en línea las patentes
industriales y marcas. En este contexto, la Tesorería está en condiciones de
transformar su sitio web en un Portal de Pagos, con el objeto de recibir
cualquier recaudación que deba efectuar otro Servicio del Estado.
Atención al Usuario y Calidad de Servicio: mejoramiento de estándares

de calidad de servicio, optimización de tiempos de espera
La Tesorería General de la República con el propósito de facilitar a los

contribuyentes el pago de impuestos, presenta la siguiente propuesta para
convertirse en el Portal de Pagos del Estado, en lo referido a impuestos e
ingresos propios de los servicios.
Una de las funciones de la Tesorería General de la República es realizar

la recaudación de los impuestos que generan las distintas instituciones
fiscalizadoras y giradoras del país. Para ello y hasta abril de 2001, la relación de
la Tesorería con la banca se basaba en movimiento de papeles e información
en medios magnéticos.
A partir de esa fecha, la Tesorería puso en funcionamiento el Sistema de Pago

Electrónico en su sitio web, donde se registran prácticamente todas las deudas
109
de los contribuyentes. Ellos pueden imprimir su recibo y pagar en un banco o

hacerlo en línea, con cargo instantáneo a la cuenta corriente, de ahorro o a la
vista (si tienen un contrato con algunos de los principales bancos del país), o
en alguna de las tarjetas de crédito administradas por Transbank.
Dentro de este mismo proyecto, el diseño del sitio web consideró que otras
instituciones del Estado realizaran sus pagos en línea, tomando en cuenta
que la Tesorería ya contaba con la comunicación con la banca y con los
acuerdos necesarios.
En tal sentido propuso al Servicio Nacional de Aduanas utilizar un sistema de

mensajería electrónica en las comunicaciones entre ambos servicios, en lugar
del intercambio de información sobre la base de papeles y medios magnéticos.
De esta forma, toda la información de los giros emitidos por Aduanas se
transfirió a la Tesorería mediante un mensaje electrónico y seguro, lo que
permitió a los importadores hacer el pago en línea para la importación de sus
mercancías; trámite que hoy demora sólo unos pocos minutos.
Debido a lo exitoso del sistema de pago electrónico y a su probada

efectividad en la interconexión con Aduanas, la Tesorería desarrolló un nuevo
proyecto con el Departamento de Propiedad Industrial (DPI) del Ministerio de
Economía. Permitiría a los contribuyentes ingresar al sitio web del DPI y definir
el tipo y monto del impuesto que deben pagar a ese organismo por concepto
de patentes industriales o marcas. Luego, deben manifestar su intención de
pagar en línea y mediante un vínculo (link) se conectan con el sitio web de la
Tesorería y operan con los medios de pago electrónicos disponibles (banca y
Transbank). De esta manera, el contribuyente selecciona la institución por la
cual desea pagar y la Tesorería le envía los datos de la deuda1.
Como se puede apreciar, la Tesorería cuenta con la plataforma y el

conocimiento necesarios para ejecutar este tipo de proyectos, lo que permite
concluir que es posible desarrollar nuevas iniciativas con otras instituciones
del Estado y así aprovechar el Sistema de Pagos Electrónico.
Hoy día, el Sistema de Pago Electrónico de la Tesorería es evaluado como ágil,

confiable y seguro, tanto por la banca como por los contribuyentes y otros
servicios. Funciona sin intervención de terceros y sin demoras adicionales.
Por estas razones, la Tesorería plantea transformar su sitio web institucional

en un Portal de Pagos del Estado para que otros servicios y empresas del
Estado no negocien en forma particular con la banca para desarrollar un
1. Es importante señalar que el tiempo para desarrollar este tipo de proyectos es de alrededor
de dos meses.
110
sistema propio; situación que por los montos de los tributos o ingresos como
por el volumen de pagos no les permite obtener resultados ventajosos.
Cabe destacar que el diseño e implantación del Sistema de Pago Electrónico

en el sitio web de la Tesorería se realizó con los funcionarios y recursos
propios de la institución.
Los resultados obtenidos a la fecha demuestran que el Sistema de

Pago Electrónico es muy eficaz. Complementado con el alto grado de
profesionalismo y experiencia en la recaudación de los funcionarios,
cuenta con un reconocido prestigio ante las instituciones recaudadoras, los
contribuyentes y otras entidades públicas y privadas.
Hasta la fecha, se mantiene un proceso totalmente depurado, ágil y muy

transparente con todas las instituciones recaudadoras involucradas. Se ratifica
y se deja a firme la conciliación al día siguiente de la transacción, antes de las
10 de la mañana.
El Sistema de Pago Electrónico en los 17 meses que lleva en explotación

–desde abril de 2001 a agosto de 2002– ha recaudado 54.729 pagos por un
monto de $ 53.910.278.689.
Con este sistema, el pago de derechos de Aduana permite a los usuarios

retirar las mercancías en forma inmediata y segura.
La recaudación en línea produce una menor concurrencia de contribuyentes

a las oficinas de Tesorería, y los funcionarios de atención a público se pueden
destinar a áreas más productivas (por ejemplo, cobranza).
Debido a la recaudación en línea, las instituciones recaudadoras requieren

menos personal para atender los pagos de impuestos por ventanilla.
Pagar en el sitio web de Tesorería favorece al contribuyente por las

siguientes razones:
›› Ingresa al sitio web de Tesorería con cualquier navegador (Explorer,

Netscape, Opera, etc.).
›› Puede efectuar el pago durante las 24 horas del día, los siete días de
la semana.
111
›› Puede hacerlo desde su domicilio, lugar de trabajo, cibercafé, casa u

oficina de amistades, y hasta fuera del territorio nacional.
›› Está al día en la información sobre las deudas pendientes de pago.
›› Puede seleccionar una o más deudas en forma simultánea para ordenar

su pago.
›› El sistema de pago electrónico, tanto en Tesorería como en las

instituciones recaudadoras, reviste plena seguridad para el usuario.
›› El usuario reduce considerablemente los riesgos pues no requiere andar

con dinero en efectivo.
›› El pago se refleja en la Cuenta Unica Tributaria 48 horas después de

efectuada la transacción y el usuario puede obtener un certificado que
acredita que no tiene deuda vigente. En cambio, el pago efectuado en
la ventanilla del banco demora alrededor de 20 días en reflejarse en la
Cuenta Unica Tributaria para permitir obtener el mismo certificado.
El proyecto que se desarrolla en conjunto con la Dirección de Propiedad

Industrial (DPI) del Ministerio de Economía permite postular la transformación
del sitio web de la Tesorería en un Portal de Pagos. Con él no sólo se podrán
recaudar los pagos de impuestos y contribuciones, sino que todos los pagos
masivos de las diferentes instituciones y servicios del Estado, y se evitará
que cada una de ellas deba incurrir en grandes desembolsos para contratar
personal y adquirir equipos, programas, aplicaciones y desarrollos, con los
riesgos asociados a su implementación.
Contacto
Departamento de Estudios y Desarrollo
Pamela Cuzmar Poblete, Jefa del Departamento de Estudios y Desarrollo
(pcuzmar@tesoreria.cl)
Teatinos 28, piso 4, Santiago
112
Departamento de Personal - Sección Personal
Diseño e implantación de un Sistema Informático de Gestión

de Recursos Humanos descentralizado en ambiente web
I. Resumen
Desarrollo e implementación de un Sistema Informático de Gestión de

Recursos Humanos (inter@cción) en ambiente web descentralizado, orientado
a integrar a los trabajadores al desarrollo de su vida funcionaria y a entregar
apoyo a la gestión de las diversas unidades.
Este sistema se caracteriza por su cobertura nacional, actualización

en línea, e información confiable y oportuna. Es un sistema de fácil
acceso, amigable, dinámico, que fortalece la comunicación permanente
del Departamento de Personal con los funcionarios, las jefaturas y las
distintas unidades del Servicio.
Ha permitido estandarizar los procedimientos administrativos, y mantener

información actualizada y accesible a los funcionarios para la interacción
continua y diaria. El sistema se complementará con el módulo de
remuneraciones que está en desarrollo.
Recursos Humanos
Tecnologías de Información: capacitación de funcionarios en
uso de nuevas tecnologías, uso de tecnologías para mejorar la
gestión interna
La Tesorería General de la República ha vivido un profundo proceso

de cambio, debido principalmente a la necesidad de adecuar su
estructura, funcionamiento, cultura y tecnología a una nueva orientación
estratégica, derivada de una reformulación participativa de la misión y
visión institucional.
En la nueva misión y visión se declara la intención de ser un servicio de

excelencia, con altos estándares tecnológicos y personal motivado y
capacitado. Lo anterior ha implicado la puesta en marcha de una serie de
113
procesos de cambios culturales y tecnológicos, rediseño de procedimientos e

incorporación de nuevas prácticas.
Se realizó un diagnóstico de la eficiencia y eficacia con que se

administraba la información relativa a los recursos humanos, su fiabilidad,
oportunidad, acceso y utilidad en la toma de decisiones. Este diagnóstico
determinó que la administración de esta información no cumplía con
la finalidad estratégica fijada en las políticas del Departamento de
Recursos Humanos.
Para reforzar el desarrollo de las políticas de recursos humanos se diseñó

un sistema de gestión descentralizado que alineara a las unidades del
Departamento y a las unidades regionales y provinciales, mediante la
comunicación en línea con todos los funcionarios del país.
Se implementó un sistema descentralizado en ambiente web que permite

realizar todas las tareas administrativas del área. De esta manera, se
normaliza la información ingresada y se aumenta el acceso. También incluye
todo lo relacionado con los procesos de concursos internos y de evaluación
del desempeño. Además, hay módulos de gestión para elaborar informes
estadísticos y estudios relacionados con la información contenida en las bases
de datos que apoyan la toma de decisiones.
Para el desarrollo del sistema se contrató una empresa externa. Con

ella se constituyó un equipo de trabajo (instalado en las dependencias
del Servicio) que incluyó a un ingeniero informático del Servicio –que
actuaba como Jefe de Proyecto en conjunto con el jefe de la Sección
Personal– y un programador interno.
Es importante resaltar que el lenguaje de programación utilizado fue ASP, que

otorga gran flexibilidad porque se puede continuar con desarrollos propios sin
depender de la empresa externa. El sistema se diseñó con una clara orientación
al usuario para acercar la gestión de personal a los funcionarios. Estos pueden
interactuar con las herramientas disponibles, consultar información, hacer
observaciones y aportes en línea, como también informarse de los principales
acontecimientos de su vida laboral e institucional.
›› La implementación de este sistema ha permitido estandarizar los

procedimientos administrativos del área de Recursos Humanos a escala
nacional, con la mantención de resoluciones automáticas que se generan
a partir de eventos.
114
›› Información oportuna y real gracias a módulos de ingreso descentralizado

de días administrativos, vacaciones, licencias médicas y control horario.
Las solicitudes se formulan directamente desde el PC del funcionario a los
respectivos jefes.
›› Real gestión de los recursos humanos en regiones, con el uso de los

módulos de consulta y gestión que apoyan la toma de decisiones. Permite
que el usuario modele los informes según su necesidad de información.
›› Permite llevar en forma automatizada todo el proceso de evaluación del

desempeño, informes de desempeño, precalificación y calificación.
›› Permite realizar postulaciones en línea a los concursos internos.
›› Mejora ostensible de las comunicaciones internas entre el nivel central y

las unidades territoriales, con la presentación de información relevante
para los funcionarios.
›› Aporta al fortalecimiento de la identidad institucional, con un diseño que

respeta la cultura y el lenguaje propios.
Es importante mencionar la drástica simplificación de los procedimientos y la

desburocratización de las tareas del área, lo que favorece la visión integral de
la gestión desde lo administrativo hacia el desarrollo y análisis de objetivos.
A partir de información cuantitativa se pueden formular análisis y propuestas
en el ámbito cualitativo.
La replicabilidad en otros servicios públicos es posible porque se comparten

políticas y objetivos en el área de los recursos humanos, y la normativa legal y
los procedimientos administrativos son iguales o muy similares.
Contacto
Departamento de Personal, Sección Personal
Iván Santander Cepeda, Jefe de la Sección Personal
(isantander@tesoreria.cl)
Lorenzo Gotuzzo 22, Santiago
115
Desarrollo e implementación de cursos de capacitación

interactivos a distancia vía Intranet
I. Resumen
Se utilizan las nuevas tecnologías de información y comunicaciones, TIC, para

aumentar la cobertura de la capacitación y superar las limitaciones físicas y
financieras del traslado de los funcionarios. Esto permite nivelar masivamente
los conocimientos en temas propios de la Tesorería como la cobranza y la
inducción de los funcionarios al Servicio, posibilita la capacitación en el
puesto de trabajo.
Recursos Humanos: capacitación y desarrollo de los funcionarios públicos
A partir de la misión institucional y de las funciones propias del Servicio

–recaudación, cobranza, pago de obligaciones fiscales y la gestión de
las finanzas públicas– cobra especial importancia la necesidad de inducir
en las funciones propias de la institución a todos los funcionarios que se
desempeñan en las áreas operativas y de apoyo.
Además, el Proyecto de Fortalecimiento de la Cobranza requiere capacitar

y nivelar masivamente los conocimientos generales y específicos en los
procedimientos y roles que intervienen en este proceso.
El Servicio posee una experiencia importante en capacitación presencial en

temas propios de sus funciones y cuenta con una malla de capacitación y un
cuerpo consolidado de monitores internos. No obstante, las limitaciones de

tiempo y los costos de traslado de los funcionarios de todo el país que deben
formarse en estos temas conspiran en contra de los objetivos planteados.
Como antecedente, el personal que se desempeña en la Sección

Capacitación participó en 1998 en un proyecto liderado por la Corporación
de Investigación Tecnológica, Intec, sobre masificación de la capacitación
116
con el uso de nuevas tecnologías aplicada al sector público. En él

participaron finalmente tres instituciones: la Junta Nacional de Jardines
Infantiles (Junji), el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) y la Tesorería
General de la República. Nuestra institución obtuvo buenos resultados y
sobre todo una valiosa experiencia en el diseño e implementación de un
Curso de Inducción, aplicado sólo como piloto mediante Internet a un
grupo de 20 funcionarios desde un servidor de Intec.
En 2000 se implementó un proyecto de capacitación a distancia que

contempló la compra de una plataforma de e-learning. En una primera etapa
consideró la producción de un Curso Operativo de Cobranza y la capacitación
de funcionarios de la Sección Capacitación en su administración y tutoría.
A principios de 2002, y en una segunda etapa mucho más ambiciosa, se

capacitó al personal de esta Sección en el desarrollo y producción de cursos.
Se utilizó como insumo la experiencia adquirida en este proceso y la calidad de
los profesionales que allí trabajan, tanto en la parte gráfica como pedagógica.
Cabe destacar que entre sus funciones, diseña y desarrolla contenidos de los
cursos y perfecciona a los monitores internos.
Un tercer objetivo estratégico de este proyecto es aprovechar esta instancia

para que los funcionarios interactúen con nuevas tecnologías al utilizar
en forma práctica la navegación, el correo electrónico y los salones de
conversación (chat). Son elementos importantes para desarrollar competencias
adecuadas en el personal, afrontar el cambio de la plataforma computacional
del Servicio, y adaptarse a nuevas formas de trabajo que utilizan en forma
creciente tecnologías que optimizan los tiempos de proceso y responden de
mejor manera a las necesidades de los ciudadanos.
La capacitación a distancia se suma a los cursos y talleres presenciales que

ofrece el Servicio a sus funcionarios, aumenta la cobertura y el acceso a la
capacitación y al perfeccionamiento, y utiliza el puesto de trabajo como
escenario de aprendizaje.
Si bien la inversión inicial supera los costos de un curso presencial, en el largo

plazo produce economías notables. Asimismo, permite nivelar conocimientos
en áreas operativas muy importantes como la cobranza, clave para el logro
de las metas institucionales.
Se realizó una experiencia piloto con un primer grupo de alumnos formado

por todos los jefes operativos del Servicio, hecho que sirvió como ejemplo
para los demás funcionarios de las oficinas, que luego se inscribieron.
117
Para la adecuada implantación e implementación, se utilizó la estrategia de

capacitar a facilitadores o encargados de computación en cada una de las 36
oficinas de Tesorería para que, a su vez, capacitaran en la navegación básica
y en el uso de la herramienta de capacitación a distancia, y asistieran a los
funcionarios que recién se incorporan a esta metodología.
Hoy se cuenta con tres cursos de materias internas, uno producido

externamente, el segundo coproducido con una empresa (a cargo del
desarrollo e integración) y personal interno (elaboración de materiales,
selección de fotos, confección de audio y video), y un tercero desarrollado
totalmente en forma interna y relacionado con la inducción. A la fecha, este
programa ha capacitado a más de 300 funcionarios en cursos de no menos
de 40 horas de duración.
Se cuenta con ocho monitores y tutores internos, un administrador de la

herramienta y 36 funcionarios de regiones capacitados para asistir a los
alumnos en el uso de la metodología y herramienta.
En el seguimiento de esta experiencia se pueden mencionar algunos de los

resultados obtenidos a partir de encuestas realizadas. Un porcentaje muy alto
de funcionarios responde que esta modalidad cumple con sus expectativas
(50% totalmente, 50% parcial); que le ha entregado herramientas para su
desempeño (42% sí, 50% parcial); que es útil para emplearlo en capacitación
en la Tesorería (83% útil, 17% muy útil), y que los medios más utilizados son
el chat (26%) y el foro de debate (22%), que permiten un grado importante
de interacción e intercambio de experiencias entre los participantes, como
asimismo el mejoramiento continuo de los cursos.
Pese a que el porcentaje de abandono no es menor (20%), se justifica en

todos los casos por sobrecarga de trabajo y/o por ausentismo laboral, que
impiden el normal seguimiento del curso. No obstante, casi el 100% de los
que abandona realiza el curso en fecha posterior.
Actualmente, a petición de los propios funcionarios, se efectúa un

levantamiento para evaluar el interés y la disponibilidad de utilizar Internet
para la formación desde sus propios hogares.
De forma preliminar se requiere desarrollar actividades que permitan un

gradual aprendizaje de las personas en el uso de la tecnología, impulsar su uso
en el ámbito de la capacitación, y confiar en las capacidades de los recursos
humanos de la organización como actor principal y motor del proyecto.
118
Contacto
Richard Pilnik Rojas, Jefe Sección Capacitación (rpilnik@tesoreria.cl)
Alameda 1315, Dpto. 30, Santiago
Atención al
Usuario y
Calidad de
Servicio
121
Ministerio del Interior

Departamento de Extranjería y Migración
Simplificación de Trámites: Desarrollo de un sistema de

recepción de permisos de residencia sujeta a contrato de
trabajo, vía correo, para la Región Metropolitana
I. Resumen
En junio de 2002 el Departamento de Extranjería y Migración inició en la

Región Metropolitana un sistema de recepción, vía correo, de permisos de
residencia sujeta a contrato de trabajo. Su objetivo era disminuir los tiempos
de espera de los extranjeros y tramitar más rápido su documentación. Se
generaron equipos de gestión especiales formados por profesionales y
técnicos administrativos y se modificó el sistema informático. Se consiguió
reducir el tiempo de tramitación de 90 a siete días sin incrementar personal
ni presupuesto.

estándares de calidad de servicio y optimización de tiempos de espera
En los últimos diez años se ha producido un proceso de ingreso de extranjeros

con la intención de residir en el país que no tiene parangón con otras épocas.
Muchos de los procedimientos utilizados para dar respuesta a las solicitudes
de residencia deben adaptarse para entregar respuestas eficientes y oportunas
a los usuarios.
La observación y análisis de los procedimientos que desarrolla el Departamento

ha permitido detectar que los puntos débiles de la gestión se relacionan con
los tiempos de espera y de respuesta a las solicitudes.
Considerando lo anterior, el sistema de recepción de solicitudes de

residencia por correo es un instrumento que busca eliminar la concurrencia
de los usuarios a las oficinas de extranjería, reemplazando la presentación
de los antecedentes de manera personal por un sistema de remisión postal
de la documentación.
Con esta iniciativa se busca responder a las solicitudes de los usuarios

ahorrándoles el tiempo que invierten al concurrir personalmente a entregar
122
los antecedentes para postular a una residencia sujeta a contrato. Además,

ha disminuido de manera considerable los tiempos de resolución de las
solicitudes presentadas.
Como resultado concreto de la iniciativa ha disminuido en aproximadamente

un 60% el número de solicitudes de residencia presentadas en forma personal,
con lo que el número de usuarios que concurre a las oficinas de extranjería ha
decrecido de manera relevante. Lo anterior ha permitido eliminar el tiempo
de espera en la presentación de las solicitudes de residencia sujeta a contrato
y disminuir los tiempos de espera para la realización de los demás trámites
que se realizan en nuestras oficinas. Además, se ha reducido de 90 a siete
días en promedio el tiempo de respuesta del Ministerio del Interior a las
solicitudes de visa sujeta a contrato.
A partir del éxito de la iniciativa en la Región Metropolitana se desprende el

potencial de replicabilidad hacia regiones que permitirá hacer extensivo el
procedimiento, dentro de un proceso de cambio en la gestión que implica
el gradual traspaso de facultades a los niveles regionales para decidir el
otorgamiento de los permisos.
El sistema de recepción de solicitudes por correo, junto con un sistema de

archivo digital que está en estudio, son herramientas básicas para apoyar un
proceso de desconcentración de la gestión de extranjería, que se define como
un objetivo estratégico de la gestión.
Contacto
Departamento de Extranjería y Migración
Nicolás Torrealba Ibáñez, Jefe del Departamento de Extranjería y Migración
Reginaldo Flores Arias, encargado de la Sección de Estudios
(rflores@interior.gov.cl)
123

Dirección del Trabajo
Departamento de Informática
Primera radio laboral on line estatal: mejorando la relación

con los usuarios
I. Resumen
La radio laboral Clotario Blest está destinada a informar a los ciudadanos de

temas laborales. En un lenguaje de fácil comprensión, se instruye e informa
de los deberes y obligaciones laborales de empleadores y trabajadores en la
relación laboral. Apoyada con música y contenidos basados en la normativa
laboral, los programas son escuchados por los usuarios en las oficinas del
Servicio mientras esperan la atención.
La radio on line puede ser captada en cualquier parte del mundo a través de
Internet en la dirección http://www.inspeccion.cl.
Esta iniciativa no sólo ha contribuido a la atención de los usuarios; también ha

generado un ambiente más grato de trabajo en el Servicio.

estándares de calidad de servicio
Recursos Humanos: mejoramiento de las condiciones de trabajo
La radio laboral Clotario Blest de la Dirección del Trabajo es una iniciativa del
Departamento de Informática. La implementación de esta radio, que transmite
exclusivamente en línea, es una experiencia iniciada en 2001. El carácter

innovador de esta propuesta radica en varios aspectos: es la primera radio on
line estatal, fue diseñada e implementada por funcionarios de la Dirección del
Trabajo y cumple con el doble objetivo de mejorar el ambiente de trabajo de los
funcionarios y de educar en forma amena a los usuarios del Servicio.
124
El principal problema que se trató de superar con la incorporación de esta

emisora fue colaborar con las oficinas de turno (unidades de atención directa
a usuarios). En ellas, la duración del trámite de consulta oscila entre 20 y 30,
minutos, dada la naturaleza de las interrogantes que se resuelven. En ese lapso, y
mediante parlantes que ya había en dichas unidades de atención, se transmiten
temáticas laborales en reemplazo de la espera pasiva. Así, los usuarios disponen
de mayor información al momento de realizar sus consultas.
También se planteó el desafío de colaborar con la generación de un ambiente

de trabajo más cómodo para los funcionarios. La radio laboral Clotario Blest
transmite sólo on line a través de Internet y de la Intranet del servicio. Por
tanto, puede ser escuchada en cualquier parte del mundo: sólo se requiere
un PC y una conexión a Internet1.
Respecto de la relación con las direcciones regionales, ésta es permanente y

regular y retroalimenta el sistema radial. La radio laboral de la Dirección del
Trabajo funciona las 24 horas del día y tiene la siguiente estructura general:
Consejo de Programación. Es el órgano que elabora los contenidos concretos

de la programación sobre la base de las líneas definidas por el comité
directivo. Lo preside la Directora del Trabajo.
Dirección de la Radio. Su función principal es coordinar las tareas de la radio

y traspasar las decisiones tomadas por el Consejo de Programación a las
transmisiones diarias.
Debido a la falta de conocimiento y formación del personal del servicio,

primero se debió explicar que el proyecto de radio on line, si bien se asemeja
a las radios abiertas, no es competitiva ni comercial por lo que no depende
del mercado para funcionar. Solamente debió definirse la línea editorial que
el Servicio quería adoptar.
Los funcionarios también debieron comprender que no era una radio

personal. La programación musical y los contenidos no dependían de su
gusto personal, sino que de las necesidades del Servicio.
Junto con lo anterior, debieron superarse problemas para adquirir equipos

de sonido y de transmisión radial, que no son de uso habitual en un servicio
público, pero se requerían para optimizar las transmisiones. Los costos
generados por este proyecto de radio institucional son bajos en comparación
con los beneficios presentes y futuros.
1. Se han recibido correos electrónicos del extranjero con comentarios.

125
Otra dificultad fue definir el cargo de director de la radio. Por tratarse de

un tema de administración y desarrollo, el encargado debía ser un amplio
conocedor del ámbito de las comunicaciones; profesional que no existe
dentro del Servicio y que se solucionó con el nombramiento de un funcionario
antiguo con vasta experiencia en el tema radial.
Todos los problemas surgidos en el desarrollo del proyecto de radio web se

superaron en gran medida gracias al apoyo de la jefatura del Servicio, que
hizo una apuesta institucional para contar con un medio de comunicación
masivo a la altura de las necesidades de esta repartición pública.
Debido al uso de textos simples, el apoyo de música y contenidos relacionados

con temas laborales de actualidad, se ha facilitado la comprensión de la
legislación laboral por parte de los trabajadores y empleadores en el ámbito
de la atención de público. La radio on line ocupa un espacio de tiempo
perdido en las oficinas de consultas de las diferentes inspecciones provinciales
y comunales del trabajo mientras se espera la atención.
A los funcionarios se les apoya en su trabajo de oficina en forma diaria,

al generar un ambiente y un clima laboral más grato. La música es un
elemento que colabora en la realización del trabajo en forma entretenida y
sin distraerlos de su objetivo final. Además, se les apoya en su gestión con la
difusión de temas específicos.
De acuerdo con lo anterior, los funcionarios pueden ocupar mejor el tiempo de

atención individual porque el usuario ya cuenta con antecedentes más claros.
Respecto de la radio web, ésta emite los mismos contenidos que se escuchan
en las diferentes oficinas. Junto con tener textos laborales escritos, los
usuarios de este sistema reciben informaciones, programas y entretención
musical integradas al contexto laboral de Chile.
Por último, como esta radio está disponible en los motores de búsqueda
internacional se puede conocer el desarrollo de las políticas laborales

nacionales, que son de suma importancia para la imagen exterior de Chile.
Las condiciones que deberían darse para su replicabilidad en otras

organizaciones del sector público son:
126
›› Ser de interés masivo, tanto para los ciudadanos como para los
funcionarios de la institución.
›› Apoyar la imagen institucional de la organización.
›› Contar con apoyo de la dirección del servicio.
›› Contar con un equipo de trabajo radial motivado y proactivo.
›› Dos o tres equipos computacionales (uno para utilizar como servidor),
reproductores de discos compactos, equipos de grabación, mesa
mezcladora y tres micrófonos.
Contacto
Departamento de Informática
Hugo Álvarez, Jefe del Departamento de Informática (halvarez@dt.gob.cl)
Roberto Leal González, Director Radio Clotario Blest (rleal@dt.gob.cl)
Agustinas 1253, oficina 503, Santiago
Sitio web http:// www.inspeccion.cl
127

Unidad de Asistencia Técnica a Usuarios
Acceso al uso de la computación para funcionarios no

videntes: una forma de mejorar la atención de usuarios
I. Resumen
Abrir mayores posibilidades de inserción y conocimientos a los funcionarios

no videntes mediante el uso de un programa informático especialmente
diseñado para estos fines. El software Jaws entrega un conjunto de
herramientas eficaces para mejorar su desempeño profesional, aumentar
su autoestima y obtener relaciones laborales cada vez más satisfactorias
y equitativas. A la vez, los usuarios del Servicio obtienen una atención de
mejor calidad y la institución hace un aporte a la integración de personas con
discapacidad que beneficia a toda la sociedad.
Atención al Usuario: mejoramiento de los estándares de calidad

del servicio
Recursos Humanos: mejoramiento de las condiciones de trabajo
A partir de 1995 y en respuesta a las necesidades de modernización del

Estado, la Dirección del Trabajo decidió implementar una unidad que
proporcionara asistencia técnica a sus usuarios. Incorporó a esta iniciativa
a profesionales no videntes y así cumplió con el propósito de responder al
proceso de integración social de personas con discapacidad, donde el Estado
comprometió su participación según lo dispuesto en la Ley núm. 19.284.
Se contrató a algunos funcionarios no videntes para la sección telefónica de

la Unidad de Asistencia Técnica a Usuarios, que orienta y asiste técnicamente
al público del Servicio –formado por trabajadores, empleadores y dirigentes
sindicales, entre otros– en materias de índole laboral y permite que los actores
laborales conozcan sus derechos y obligaciones, y actúen conforme a ellos.
128
A raíz de lo anterior, el Servicio enfrentó la exigencia de apoyar a los

funcionarios no videntes para que accedieran a la información jurídica y
técnica esencial y prestaran adecuadamente sus servicios.
El avance tecnológico ocurrido en los últimos años permitió a la Institución

buscar en la informática un medio eficaz de apoyo profesional y técnico. El
Departamento de Informática revisó diversas alternativas y concluyó que el
programa Jaws permitía servir a este fin de la mejor manera. Jaws es un lector
de pantalla que permite a una persona no vidente acceder a los contenidos
visuales de un computador mediante voz. Para la emisión hablada se emplean
programas sintetizadores de voz.
Los funcionarios no videntes carecían de experiencia en el uso de

computadores y fue necesario capacitarlos en el conocimiento y uso de dicho
programa. Para ello, se contó con la activa participación de los funcionarios
del Departamento de Informática del Servicio y un instructor externo que
poseía experiencia y dominio de la herramienta.
El Servicio implementó un curso de dos meses para que los funcionarios no

videntes adquirieran nociones básicas. Luego se realizó una segunda etapa de
profundización que los aproximó a niveles superiores en el uso de Jaws.
Los funcionarios no videntes han accedido a nuevas fuentes de información

como Internet y al uso de herramientas como el correo electrónico, los
procesadores de texto y las planillas electrónicas. Pueden “leer” códigos,
leyes y dictámenes del Servicio, que resultan de mucha importancia para
conocer la correcta interpretación de la ley. De esta forma, el funcionario
no vidente ha podido dominar un espectro de conocimientos que por su
carencia visual sería imposible de conseguir (por ejemplo, lectura de diarios,
revistas, enciclopedias, diccionarios).
El acceso a la información computacional ha permitido al personal no vidente

mejorar su autoestima y competir con sus colegas videntes en condiciones de
mayor equidad; es decir, lo que la ley de integración social de discapacitados
llama “equiparación de oportunidades”.
Como consecuencia de lo anterior, el profesional no vidente ha mejorado

notablemente la atención a los usuarios al disponer de mayor información
técnica. También ha obtenido independencia en el acceso y manejo de
la información y en el uso de herramientas tecnológicas que le permiten
reportar su producción individual a la jefatura.
129
En la actualidad, la sección telefónica de la Unidad de Asistencia Técnica a

Usuarios cuenta con siete funcionarios. Tres de ellos son no videntes. Las
relaciones de éstos con sus pares videntes son satisfactorias tanto en el plano
profesional como humano.
En el ámbito profesional, los funcionarios no videntes cumplen las metas

individuales de manera análoga que sus pares videntes, participan en
reuniones de trabajo y en los cursos de perfeccionamiento del personal.
En cuanto a las relaciones interpersonales, éstas se dan en un marco de
normalidad y sin que la ceguera constituya un obstáculo.
El nivel de productividad del personal no vidente en comparación con el

resto del personal de la sección es prácticamente el mismo. La productividad
individual del personal del Fonoconsulta fluctúa entre 1.600 y 1.900
atenciones mensuales, cantidad que cumplen indistintamente los funcionarios
videntes o no videntes.
Teniendo en cuenta la experiencia desarrollada exitosamente en la Dirección

del Trabajo, la aplicación de Jaws para incorporar personal no vidente
en la Administración Pública es perfectamente posible. Los costos de
implementación son accesibles y los resultados obtenidos compensan con
creces la inversión inicial.
En la medida que esta tecnología de vanguardia se masifique, se reducirán

sus costos de adquisición y aumentará la posibilidad de implementarla en
distintas áreas y secciones. Ello constituye una esperanza para la población
discapacitada del país en materia de inserción laboral.
Resulta fundamental la actitud de las autoridades a cargo de cada servicio

y de los propios funcionarios. Al conocer este tipo de experiencia podrán
estar cada vez más dispuestos a aceptar a funcionarios ciegos o con otras
discapacidades en sus respectivas instituciones.
Contacto
Unidad de Asistencia Técnica a Usuarios
Carlos Albagnac Camacho, Jefe de la Unidad de Asistencia Técnica a Usuarios
Región Metropolitana ( calbagnac@dt.gob.cl)
Moneda 723, Of. 406, Santiago
Sitio web http:// www.inspeccion.cl
130
Ministerio de Salud
Proyecto “Fonasamóvil”
I. Resumen
Para entregar una atención más personalizada y oportuna a los adultos

mayores y facilitar el acceso a la información toda la población beneficiaria
de Fonasa, en 1998 se implementó una sucursal móvil llamada Fonasamóvil.
Dicho servicio está habilitado para emisión y venta de bonos de atención de

salud, valorización de programas médicos, entrega de credenciales de salud y
préstamos médicos, e información sobre los beneficios del Fondo.
Con los años, el Fonasamóvil se ha transformado en un símbolo de

acercamiento a los beneficiarios. Debido al éxito de este proyecto, a la fecha
hay dos Fonasamóvil. El primero está asignado a la Región Metropolitana y el
segundo realiza un programa de visitas a todas las direcciones regionales del
país. En cada región visita entre 15 a 20 localidades apartadas que exhiben
un alto porcentaje de beneficiarios Fonasa.
Gestión de la relación con los usuarios
En el contexto de la política de modernización de los servicios públicos,

impulsada por el gobierno, y cuyo eje central es la satisfacción de los usuarios,
el Fondo Nacional de Salud debió revisar la forma tradicional de entrega de
sus productos y servicios. Así, generó cambios importantes en sus procesos
y en la gestión interna. Se definió que la gestión pública moderna debe
estar orientada a mejorar los resultados de los servicios prestados por las
instituciones, promoviendo e incorporando mayores grados de eficiencia.
Dado lo anterior, Fonasa ha realizado acciones orientadas hacia sus

beneficiarios, que han tenido una positiva evaluación en las autoridades de
gobierno y en el sector público en general.
Uno de los principales logros de esta nueva orientación fue la incorporación

131
de los Fonasamóvil, cuyo objetivo básico es mejorar la atención a los usuarios,

acercando las sucursales a los beneficiarios en aquellos lugares donde Fonasa
carece de ellas1. Se busca facilitar el acceso a los beneficiarios – de preferencia
a los adultos mayores– y entregar atención integral, oportuna y personalizada
a todos los beneficiarios de programas especiales en sus lugares de trabajo
(temporeros, programas de empleos municipales, minorías étnicas y centros
de adultos mayores). Esta iniciativa obtuvo el premio Distinción “Día de la
Excelencia en Salud”, otorgado por el Ministerio de Salud en 2000.
El proyecto se inició en 1998, con la participación del Fonasamóvil en el

Encuentro Nacional del Adulto Mayor, en el Estadio Nacional, donde se
congregaron más de tres mil personas durante tres días. De ahí en adelante
todos los años asiste a este encuentro programado para el mes de octubre.
Desde ese momento, el Fonasamóvil comenzó a operar en forma ininterrumpida

según un calendario de visitas programado anualmente en los niveles locales
(comunas del Área Metropolitana) y en las distintas direcciones regionales.
El Fonasamóvil cuenta con un plan de trabajo semestral de visitas. Contempla,

entre otras actividades, la participación activa en eventos especiales
programados por la División de Organizaciones Sociales del Ministerio
Secretaría General de Gobierno, eventos internos de la institución como
inauguración de nuevas sucursales y otros.
Un criterio de selección de los lugares apunta a visitar todos aquellos donde

se requiere atención de Fonasa, especialmente para entregar servicios
oportunos y personalizados a adultos mayores, a quienes no les resulta fácil
desplazarse a las sucursales más cercanas.
En segundo lugar, para dar prioridad a la visita se estudian las siguientes variables:
›› Comuna sin servicio

›› Comuna con mayor población
›› Comuna con mayor población beneficiaria, principalmente adulto mayor
Para construir el plan de trabajo, la coordinadora del móvil realiza un contacto

previo con la persona a cargo de la organización del evento para afinar

detalles de la implementación del equipamiento computacional y satelital
que requerirá el móvil, y los aspectos logísticos involucrados. El personal
que trabaja en esta sucursal está capacitado para entregar información
personalizada y demás productos de Fonasa. Se requiere, además, que el
municipio o entidad solicitante haga la difusión y/o publicidad a través de
los medios de comunicación locales (radio, diario) una semana antes de
1. En la ultima sección se muestra la población beneficiaria de Fonasa, en aquellas comunas y

localidades que no cuentan con sucursales del servicio.
132
realizarse el evento para que toda la comunidad esté informada de la visita

del Fonasamóvil.
De esta forma, operan los mismos procesos que intervienen en la entrega de

productos y servicios en sucursales:
›› Información del sistema de atención de salud (modalidad libre elección

e institucional).
›› Venta de bonos de atención.
›› Venta de programas de atención de salud.
›› Valorización de programas de atención de salud.
›› Credenciales de salud.
›› Préstamos médicos.
›› Acreditación beneficiario Fonasa.
›› Charlas informativas.
Fonasa cuenta con dos Fonasamóviles. Uno es administrado por la Dirección

Regional Metropolitana, tiene cuatro funcionarios y un chofer, entrega todos
los productos de una sucursal normal, pero sólo se desplaza por el Área
Metropolitana. El segundo –Fonasamóvil Regional– se traslada por todas
las regiones que lo requieran, es administrado por el Departamento de
Operaciones del nivel central, trabajan dos funcionarios, un administrador
(Departamento de Operaciones) y un chofer. La operacionalización del
Fonasamóvil Regional la realizan funcionarios de la región visitada.
En el ámbito de la gestión, el Fonasamóvil ha sido una herramienta muy

importante para cumplir las metas de las direcciones regionales y de la
Institución en general.
El Fonasamóvil ha visitado todas las direcciones regionales de Fonasa y ha

provocado un impacto social positivo en los funcionarios y beneficiarios del
sistema. A continuación, se entrega un listado de las localidades visitadas y de
la población directamente atendida.
Comunas Área Metropolitana

Puente Alto Buin
Providencia La Cisterna
Macul Quinta Normal
Curacaví Pedro Aguirre Cerda
Recoleta Quilicura
Colina El Bosque
133
Cerro Navia Renca

Talagante Las Condes
Pudahuel San Joaquín
Se atendió a una población mensual aproximda de 3.100 personas.
Dirección Regional Norte

Antofagasta Mejillones
Baquedano María Elena
Taltal Chañaral
Copiapó Caldera
Paipote Los Loros
Tierra Amarilla Vallenar
Huasco Calama
Chañarcillo Viña del Cerro y Alto del Carmen
Se atendió a 3.224 beneficiarios, aproximadamente.
Dirección Regional Centro Norte

Andacollo Tierra Blanca
Guanaqueros Tongoy
Las Campiñas La Antena
Los Vilos Valparaíso
Viña del Mar Quilpué
Villa Alemana Hijuelas
Dirección Regional Centro Sur

Concepción Bocasur
Talcahuano Chiguayante
Hualpencillo Penco
Nacimiento Laja
San Pedro y Cabrero
Dirección Regional Sur

Carahue Los Lagos
Los Muermos Calbuco
Nueva Imperial Pitrufquén

Padre Las Casas Freire
Puerto Montt Gorbea
Puerto Saavedra Puerto Octay
Purranque Lautaro
Temuco
Se atendió a 2.500 personas, aproximadamente.
134
Otros resultados
El Fonasamóvil ha provocado un importante beneficio social a los usuarios del

sistema de salud público, quienes se manifiestan complacidos y agradados
porque Fonasa se acerca a ellos. Asimismo, ha conseguido sus metas al llegar
a todos los lugares donde no hay oficinas de Fonasa y a sectores rurales. Con
ello se han cumplido los criterios de priorización de visitas establecidos para
el Fonasamóvil.
Esta experiencia ha permitido que Fonasa esté más cerca de los intereses
e inquietudes de los beneficiarios. Se han podido conocer sus necesidades
más prioritarias, enfocar los servicios y, a la vez, cumplir con metas
gubernamentales e institucionales comprometidas.
El Fonasamóvil ha despertado gran interés en las autoridades gubernamentales

y en medios de comunicación (radio y televisión), lo que queda de manifiesto
en la alta demanda de los diferentes organismos públicos como la División
de Organizaciones Sociales (Ministerio Secretaría General de Gobierno),
Ministerio de Planificación, direcciones de desarrollo comunitario y
municipalidades, entre otros.
Además, Fonasamóvil durante este tiempo, y con mayor énfasis en el último

período, ha participado activamente en los principales actos públicos, como
la Feria de la Modernización realizada en la Plaza de la Constitución; el Evento
del Adulto Mayor en el Estadio Nacional, y el Evento del Programa de la Mujer
Trabajadora Temporera.
Las condiciones técnicas mínimas para el funcionamiento del móvil son las
siguientes:
›› Energía eléctrica.
›› Conexión normal de 220 volt con 16 amperes.
›› Dos enchufes.
›› Alargador (cuenta con uno, pero si el lugar queda muy lejos del vehículo
requerirá un cable más largo para conectare a la red eléctrica).
›› Lugar adecuado para conexión satelital (cable a tierra, que no tenga base
metálica o galpón, que los cables eléctricos estén alejados unos metros
del tránsito peatonal, que no quede estacionado cerca de arboledas).
La antena por su alta sensibilidad no puede ser levantada y conectada por un

solo día. Sino se puede disponer de un tiempo más prolongado, hay que usar
135
un sistema alternativo que sólo permite adquirir bonos de atención de salud

directa (consultas, exámenes). Respecto de los otros productos que otorga la
sucursal como credenciales, valorización de programas, préstamos médicos,
se reciben los documentos y se da la opción de entregarlos en el domicilio
(según a la disponibilidad de chofer) o retirarlos personalmente de acuerdo
con la indicación del funcionario que efectúa la recepción.
Como normalmente el móvil visita el lugar por más de un día, se requiere

contar con un lugar seguro y sin riesgo de robo o deterioro porque es un
vehículo de alto costo. Además, se necesita seguridad para las personas que
trabajan en él.
Cobertura Fonasamóvil:
Comunas y localidades que no cuentan con sucursales Fonasa
Área Metropolitana
Comuna Total población beneficiaria
Cerro Navia 115.592
Conchalí 101.950
El Bosque 132.098
Huechuraba 44.623
La Cisterna 56.650
La Granja 29.180
La Pintana 136.059
La Reina 42.590
Las Condes 102.059
Lo Prado 81.225
Macul 62.177
Pedro Aguirre Cerda 11.609
Pudahuel 128.080
Quilicura 49.281
Quinta Normal 65.245
Renca 104.660
San Joaquín 69.783
San Ramón 69.626
Área Rural (Dirección Regional Metropolitana)

Colina 61.788
Curacaví 14.594
Isla de Maipo 19.949
Malloa 11.025
Peñaflor 47.404
136
Pichilemu 8.755
San Francisco de Mostazal 14.365
Talagante 36.671
Direcciones regionales
Dirección Regional Norte

Alto del Carmen 4.123
Caldera 12.763
Chañaral 10.449
Huasco 5.228
María Elena 7.085
Mejillones 4.492
Tierra Amarilla 12.101
Dirección Regional Centro Norte

Andacollo 10.029
Cabildo 15.451
Hijuelas 11.970
Los Vilos 14.207
La Calera 34.065
La Ligua 18.866
Limache 26.912
Llay Llay 18.630
Petorca 8.372
Quilpué 88.736
Quintero 14.139
Dirección Regional Centro Sur

Cabrero 20.461
Laja 21.659
Nacimiento 22.773
Penco 34.910
Dirección Regional Sur

Calbuco 22.897
Carahue 23.383
Freire 21.522
Gorbea 13.275
137
Lautaro 22.148
Los Muermos 13.933
Nueva Imperial 35.534
Pitrufquén 17.965
Puerto Octay 11.513
Puerto Saavedra 13.101
Purranque 17.586
Fuente: Proyección censal INE y Base de Beneficiarios Fonasa 2001-2002.
Contacto
Departamento de Operaciones
Norka Gutiérrez, Jefa del Subdepartamento Gestión Regional
(ngutierrez@fonasa.cl)
Marcia Espoz, Administradora del Fonasamóvil (mespoz@fonasa.cl)
138
Ministerio de Salud
Moderno servicio de orientación telefónica, con tecnología

CRM (Administración de la Relación con el Cliente)
I. Resumen
En el marco de la modernización del Estado orientado a la satisfacción

de los usuarios consagrado en el modelo OIRS, la institución decidió
contratar mediante licitación pública los servicios de una empresa externa
especialista en centros de atención telefónica (Entel Call Center), a contar
de mayo de 2002.
Principales resultados
›› Liberar recursos humanos destinados a esta función.

›› Tener un sistema único de atención.
›› Atender en horario continuo.
›› Canalizar, resolver y monitorear los reclamos de los usuarios, tanto
en el ámbito de la atención de salud como de los procedimientos
administrativos asociados a ella, considerando los plazos establecidos.
›› Garantizar la atención del 90% de las llamadas (85% de ellas antes de los
15 segundos).
›› Garantizar la calidad de la atención y monitorearla en su forma y fondo.
›› Mantener encuestas de satisfacción cada seis meses.
›› Funcionar con tecnología CRM (Administración de la Relación con el Cliente) de
última generación, lo que permite tener datos estadísticos de comportamiento
y de predicción de conducta para una rápida y oportuna gestión.
›› Conseguir cobertura nacional.

estándares de calidad de servicio, optimización de tiempos de espera,
mejoramiento de trámites, formas de participación de los usuarios en
la toma de decisiones
139
Desde sus orígenes, Fonasa ha mantenido distintos mecanismos de orientación,

información y recepción de reclamos y sugerencias para los más de 10 y medio
millones de beneficiarios. Uno de los principales ha sido el servicio telefónico.
Esta tarea estaba delegada en cada una de las cinco direcciones regionales,
que mantenían la asistencia telefónica requerida por nuestros beneficiarios
por la vía de un número nacional único del tipo 600 que, a su vez, se
reenviaba a cada Dirección Regional.
Esta práctica descentralizada y la complejidad de los servicios que la institución

brinda a la población produjeron una serie de efectos no deseados:
›› Había una suerte de interpretación regional de algunos procedimientos. Por

lo tanto, la información brindada a los beneficiarios no era homogénea.
›› No existía un protocolo de atención único que entregara una atención de
calidad garantizada.
›› Por la disponibilidad de personal fijo, no había capacidad de adaptación
a las variaciones de demanda, tanto horaria como diaria. Tampoco a los
horarios nocturnos y festivos.
›› Se mantenía una alta cantidad de llamadas no contestadas –más del
40%– y no había capacidad de controlar los tiempos de atención.
›› En la mayoría de los casos, el registro de llamadas recibidas y atendidas
se hacía en forma manual, sin capacidad de consignar los motivos de
cada llamada.
›› Las estadísticas generales eran poco representativas y con un alto nivel de
incertidumbre en sus resultados debido a la manipulación de datos.
›› Cualquier iniciativa orientada al perfeccionamiento del sistema se veía
frustrada por las distintas capacidades regionales.
›› Todo crecimiento en la demanda suponía invertir en tecnología, que
queda obsoleta en breve plazo.
Las dificultades planteadas requerían una solución integral a los problemas de

orientación del usuario, a los reclamos y a su oportuna resolución. Además,
había que hacerlo sin descuidar las sensibilidades regionales propias de toda
interacción con los beneficiarios.
La solución telefónica garantiza por sí misma la posibilidad de contacto con

casi la totalidad de la población. Hoy existen más de tres millones de líneas
telefónicas fijas y más de cinco millones de líneas telefónicas móviles, lo que
implica que más del 95% de los chilenos puede acceder a un teléfono, ya sea
propio o público.
140
De acuerdo con lo anterior, la institución decidió externalizar los servicios

de orientación telefónica y recepción de reclamos. Puso especial énfasis en
contar con una herramienta que diera garantías para resolver los principales
problemas planteados, con capacidad de crecimiento, adaptable a los distintos
requerimientos institucionales (encuestas, campañas y otros), disponibilidad
de servicio garantizada, capaz de registrar llamadas según su lugar de origen
y tipo de consulta efectuada, con enlace directo a los sistemas de Fonasa, con
posibilidad de actualizar los sistemas de soporte a las operadoras para atender
las consultas, con reacción instantánea ante eventualidades que ocurran en
cualquier punto del país y tecnología para apoyar una red de reclamos.
Con este sistema automatizado de gestión de reclamos el nivel central puede

monitorear el tiempo de resolución y el estado de los reclamos recibidos.
Asimismo, los informes de gestión emitidos por el sistema permiten identificar
áreas críticas –como los prestadores públicos y privados contra quienes hay
frecuentes quejas de los usuarios–, y evaluar la calidad humana y técnica de
la atención otorgada en toda la estructura sanitaria.
El sistema responde al concepto de Oficina de Información, Sugerencias y

Reclamos, y genera ahorros en infraestructura específica en sucursales y recursos
humanos. Al beneficiario le facilita la consulta desde su domicilio, lo que evita su
concurrencia a la sucursal sólo para informarse o presentar un reclamo.
El sistema comenzó a operar en mayo de 2002. Su preparación y desarrollo se

efectuó durante más de ocho meses e involucró a directivos y distintos niveles
operativos de la institución.
El servicio funciona sobre una plataforma tecnológica que integra una

solución del tipo CRM (Administración de la Relación con el Cliente) con un
sistema de telefonía de última generación.
Opera a través del número 600 360 3000. El usuario, desde cualquier punto
del país, cancela sólo el costo de la llamada local. En caso de que haya servicio
de larga distancia, Fonasa se encarga de él.
Los principales servicios que la plataforma brinda a los usuarios son:

orientación con información general de la institución; consultas específicas
relacionadas con los servicios de Fonasa, y recepción de reclamos, sugerencias
y felicitaciones. La atención está a cargo de un grupo de ejecutivos especialmente
capacitados. Además, existe la opción de acceder a un menú de consultas
automatizadas (relacionadas con los valores de los bonos de atención).
141
La actividad de los ejecutivos telefónicos es apoyada por un conjunto de

pantallas dispuestas en un software que contiene toda la información que
una persona pudiese requerir de Fonasa.
Para cada llamada al centro de atención, los ejecutivos deben registrar el RUT (Rol
Único Tributario) del usuario y según la consulta, seleccionar las opciones dispuestas
para identificar de la forma más precisa posible el motivo de la llamada.
El sistema permite detectar, a través del RUT, a los adultos mayores, quienes
tienen una condición privilegiada de ingreso a la plataforma, la que consiste
en el acceso directo a los ejecutivos, sin mediar tiempo de espera, aunque
haya otras llamadas en ese momento.
Los resultados de los tres meses de operación se pueden separar en

dos grupos:
a) Los de consecuencia directa asociados a los resultados esperados de la

implementación:
›› De las 120 mil llamadas recibidas, se han atendido el 93%.

›› En el último mes (15 de julio al 15 de agosto), el porcentaje de llamadas
atendidas superó el 94%.
›› Cerca del 84% de las llamadas se atiende antes de los 15 segundos.
›› Se ha determinado que las consultas por valores de bono y lugares de
atención concentran cerca del 50% de las llamadas.
›› Del total de llamadas, un poco más de 500 corresponden a reclamos
y denuncias.
›› El servicio ha operado ininterrumpidamente.
›› En general, el costo total del servicio es menor que el costo del
servicio equivalente antes del proyecto (si se valorizan horas hombre,
instalaciones, equipos y costos administrativos).
›› Más de 20 funcionarios se han redestinado dentro de la institución.
b) Los derivados del proceso de implementación:

›› Observar de manera integral el funcionamiento de la estructura interna,

al contrastarlo con la información entregada por el servicio telefónico.
Esto se ha traducido en la revisión e implementación de procedimientos
y cumplimiento de normas vigentes.
›› La red de reclamos se ha reforzado con la instalación de líneas telefónicas
gratuitas en todas las sucursales de Fonasa, lo que abre a la comunidad la
opción de manifestar su disconformidad de manera ágil y oportuna.
142
›› En breve plazo el servicio se reforzará con la instalación de un software que

permitirá efectuar análisis estadísticos de comportamiento y de predicción
de conducta, basado en el historial de consultas de cada beneficiario.
Contacto
Alfredo Román Marchant, Jefe del Departamento de Operaciones
(aroman@fonasa.cl)
Monjitas 665, Santiago
143
Ministerio de Salud
Taller de Pintura y Dibujo para Pacientes Hospitalizados
I. Resumen
Este Taller es una actividad recreativa que atenúa en los pacientes el impacto
que provoca la hospitalización y la separación no programada de su entorno.
El Taller contribuye a una estadía más agradable al añadir una labor educativa
de arte al periodo de hospitalización.
La iniciativa ha tenido gran acogida y hasta la fecha (agosto de 2002) han

participando más de cien pacientes con la confección de alrededor de 150
pinturas y dibujos. El Taller ha dado una gran satisfacción a sus autores, al
personal del Hospital y a los usuarios.
Atención al Usuario y Calidad de Servicio: forma de escuchar a los usuarios
El Taller de Dibujo y Pintura de Pacientes Hospitalizados surge con la

implementación del Proyecto Global de Gestión de Usuarios, cuyo propósito
es el mejoramiento continuo de la calidad de atención y mayores grados de
satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios.
El Proyecto Global de Gestión de Usuarios considera iniciativas de

mejoramiento en las áreas de recepción y acogida, de informaciones, de
comunicaciones, y de estadía y egreso de los pacientes. Cabe destacar que
en 2001, el proyecto postuló al Premio Nacional a la Calidad y obtuvo la
Distinción Nacional a la Satisfacción al Usuario.
En el primer semestre de 2000 y segundo semestre de 2001, en el proceso

de evaluación de la calidad de atención, se entrevistó y aplicó encuestas a
pacientes hospitalizados. Con una muestra aproximada de cien pacientes
por cada estudio realizado (considerando un universo promedio de 280
pacientes), un 60% indicó que un día de hospitalización era muy largo y
“pasaba lento” y un 74% señaló “que le gustaría realizar una actividad
recreativa” (un 40% le gustaría pintar y otro 35% prefería dibujar).
144
De esta manera, se constató la carencia de actividades recreativas. Hasta esa

fecha, además del tratamiento médico recibido, los pacientes sólo contaban
con las visitas de sus familiares una vez por media hora al día. Había pacientes
en situación familiar de abandono que no recibían visitas.
En este contexto surgió el Taller de Pintura y Dibujo de Pacientes. Es una

actividad recreativa que atenúa en los pacientes el impacto que provoca la
hospitalización y la separación no programada de su entorno. La primera
etapa se inició en 2001 con pacientes de dos salas de hospitalización
del Servicio de Traumatología. Posteriormente se extendió al Servicio de
Quemados y a la Unidad Coronaria del Hospital.
El Taller funciona todos los días de la semana en las tardes. Los profesores
a cargo van de cama en cama invitando a participar a los pacientes. Así se
comienza una etapa de descubrimiento y entretención con el lápiz grafito.
Luego, al pasar los días, se enseñan otras técnicas con distintos materiales
como el pastel, la témpera o el óleo. Finalmente, los pacientes terminan con
una obra artística realizada por ellos mismos.
El Taller lo dirigen dos profesores de arte contratados por el Programa Pro

Empleo del gobierno. Los recursos han provenido de fondos del mismo
programa y del Ministerio de Salud, que financia proyectos específicos de
satisfacción de los usuarios. Asimismo, se solicitará el apoyo de la empresa
privada con el objeto de asegurar la continuidad de la iniciativa.
Mediante entrevistas aplicadas a los pacientes participantes y las evaluaciones

realizadas por los profesionales a cargo es posible establecer los siguientes
resultados:
›› Gran satisfacción de los usuarios al señalar que se entretienen pintando y

dibujando, se relajan y se acorta el día. Duermen bien, olvidan el dolor y
descubren habilidades artísticas. “Esto es lo más hermoso que he hecho”,
afirmó Hugo Painequeo del Servicio de Traumatología cuando terminó un
pastel al óleo.
›› En opinión de los profesionales de los servicios clínicos, la iniciativa ha sido

muy bien recibida por los pacientes como una instancia de recreación. El
personal también ha demostrado una excelente disposición al no afectar
ni interferir en los procesos de atención clínica.
›› Como un efecto secundario algunos descubren e incorporan la actividad

145
de pintar a su rutina cotidiana, lo que es muy positivo en caso de pacientes

que deban someterse a recuperaciones prolongadas. Asimismo, aumenta
la cohesión y se crea un clima grupal cálido en la sala de hospitalización.
›› A agosto de 2002, más de cien pacientes de los servicios clínicos de

Traumatología, Quemados y Unidad Coronaria han creado alrededor de
150 obras artísticas. Una selección se exhibe en la Galería de Exposiciones
del Hospital1. Está formada por 35 piezas elaboradas con técnicas de
grafito, grafito a color, óleo en cartón, pastel oleoso y acuarela. La
muestra de pinturas y dibujos ha tenido un gran impacto, que se refleja
en el Libro de Opiniones de la exposición y en el número de visitantes.
El Taller está dirigido preferentemente a pacientes con estadías prolongadas

(más de cinco días). Los recursos necesarios son profesionales monitores,
elementos para pintar y dibujar, y atriles especiales para trabajar en camas de
hospitalización. Una condición básica es la socialización previa del taller en las
jefaturas y personal de los servicios clínicos.
Contacto
Subdirección Administrativa
Margarita Pereira Córdova, Jefa del Departamento de Asuntos Corporativos
(mpereira@huap.cl)
Portugal 125, Santiago
Sitio web hppt://www.huap.cl
1. A la fecha, agosto de 2002.

146
Ministerio de Salud
Servicio de Salud Metropolitano Oriente
Instituto Nacional de Geriatría
Extensión horaria de visita a pacientes hospitalizados
I. Resumen
La extensión del horario de visitas a adultos mayores hospitalizados en

el Instituto Nacional de Geriatría ha incorporado a la familia como un
integrante más del equipo de atención y cuidados. Mientras los pacientes
están hospitalizados, se educa a las visitas para continuar las acciones
preventivas y curativas que contribuyan a mantener la autonomía en el
domicilio de los pacientes. Para implementar esta extensión horaria se utilizó
la discrecionalidad administrativa porque no existe ningún impedimento
normativo para llevarla a cabo.
Atención al Usuario y Calidad de Servicio: forma de escuchar las

necesidades de los usuarios, mejoramiento de los estándares de
calidad del servicio
El Instituto Nacional de Geriatría es uno de los siete establecimientos del

complejo asistencial del Servicio de Salud Metropolitano Oriente. Es el único
hospital que atiende exclusivamente a la población de 60 años y más con una
infraestructura y organización de la atención basada en los requerimientos
propios de este grupo etáreo y en recomendaciones internacionales.
Su cobertura es nacional, cuenta con cien camas distribuidas en dos servicios

(Geriatría y Medicina Física y de Rehabilitación Geriátrica) y un consultorio
adosado de especialidades en geriatría, fisiatría, neurología, sicogeriatría y
traumatología post intervención y evaluación por otros profesionales del
equipo de salud. Junto con otorgar atención de salud a través de un modelo
específico basado en la funcionalidad, realiza actividades de docencia,
investigación, promoción y difusión.
147
Hasta 1997 existía un régimen de visitas a los pacientes hospitalizados de

dos veces a la semana (miércoles y domingo de 12 a 14 horas). El equipo
de profesionales que otorga atención directa a los adultos mayores, en una
evaluación del objetivo de “la visita”, detectó que no era posible integrar a la
familia ni a la red de apoyo social para continuar con los cuidados y asistencia
de salud en el domicilio de los adultos mayores, debido al corto período de
atención a las visitas en el establecimiento.
Además, el horario de atención de visitas que existía en 1997 coincidía con

la hora de colación, lo que no permitía educar a los familiares que trabajaban
porque estaban presionados por el horario.
Se planteó la necesidad de extender el horario de visitas para educar al

familiar en los cambios normales esperados con el envejecimiento, las
vulnerabilidades de los adultos mayores frente a la enfermedad, y conocer la
enfermedad y la causa que ocasionó la hospitalización.
Se les enseña a desarrollar algunas actividades de apoyo y cuidado

intrahospitalario –que deberán continuar realizando en el domicilio– como
favorecer la autonomía e independencia en la alimentación, vestuario,
marcha y otras. También se les integra a actividades sencillas de cambios de
posición, aseo y baño en tina u otro, traslados y asistencia a actividades de
rehabilitación, según la disponibilidad horaria del familiar.
Para modificar el horario de visitas el equipo multidisciplinario efectuó

un diagnóstico y formuló un modelo de trabajo basado en el apoyo y
mantenimiento de la funcionalidad y la aplicación de un tratamiento integral,
que aborde los problemas clínicos, físicos, síquicos y sociales. El modelo usa
el máximo de los recursos disponibles y uno de los más valiosos es la familia
y red de apoyo social inmediato del adulto mayor.
En la iniciativa hay dos hitos principales: en 1997 se extendió el horario de

visitas de 12 a 14 horas, de lunes a domingo. En agosto de 1998 se alargó
dicho horario: de 8 a 20 horas. El principal objetivo buscado fue mejorar la
atención integral del adulto mayor hospitalizado.
La extensión del horario de visitas no ha estado exenta de dificultades y

desafíos. Debido a la naturaleza de la infraestructura (salas con varias camas),
el número de visitas por paciente ocasionó algún grado de perturbación al
propio paciente y/o a los pacientes vecinos hospitalizados en la misma sala.
Esto se ha regulado manteniendo el mismo horario y los mismos días de
visitas y autorizando sólo a dos personas a la vez por paciente.
148
Los principales desafíos generados en virtud de esta iniciativa son una mayor
exposición a la crítica y observación del quehacer institucional. Las jefaturas de
unidades y directivos en general deben estar preparadas para enfrentarlo, lo
que ha implicado plantear metodologías específicas y capacitación continua.
También demanda una alta exigencia del personal responsable de la unidad
de portería y vigilancia, en particular en relación con la calidad y contenido
de las respuestas, y la claridad de las indicaciones e instrucciones respecto de
la regulación del flujo de visitas (hay que tomar en cuenta que muchas visitas
también son adultos mayores).
También se requiere una mejor planta física y espacios de mayor privacidad

que los disponibles, lo que se han tratado de adaptar según la disponibilidad
de recursos. En tal sentido, se implementó el comedor de pacientes como una
sala multiuso donde pueden permanecer los familiares.
›› Integración del familiar y/o red de apoyo social inmediato al cuidado y

asistencia del adulto mayor hospitalizado.
›› Entrenamiento del familiar en cuidados y atención del paciente para la

continuidad del tratamiento y apoyo en el domicilio.
›› Aumento de la satisfacción de los familiares y de los pacientes hospitalizados.
›› Incremento de las destrezas de comunicación del personal técnico

paramédico y auxiliar de servicio, por la interrelación directa, permanente
y prolongada con el familiar del adulto mayor.
›› Mayor valoración de los familiares del trabajo realizado por los diferentes
integrantes del equipo multidisciplinario.
›› Mayor valoración y mejor uso del recurso “familiar y otros integrantes de

la red de apoyo social inmediato” en el personal profesional y técnico de
nuestra institución.
›› Distribución homogénea del flujo de visitas.
›› Mantención estrecha del vínculo familiar con los pacientes hospitalizados.
›› Junto a otros factores, ha favorecido una recuperación más rápida del

paciente y, por ende, una estadía más corta.
En julio de 2000 se desarrolló una encuesta para recabar información con
149
el fin de ajustar la iniciativa y disponer de información para la toma de

decisiones. De los encuestados (visitas) el 89% calificó este horario como muy
bueno y el 11% como bueno (las calificaciones regular y malo no obtuvieron
respuesta). Los pacientes calificaron el horario como muy bueno (71%),
bueno (24%) y regular (5%).
Las principales condiciones para replicar la experiencia son:
›› Espacio físico habilitado para que los pacientes y visitas puedan reunirse.
›› Equipo multidisciplinario que se comprometa con la ejecución del programa.
›› Permanente capacitación y entrenamiento a todo el personal en destrezas

de comunicación.
›› Alto compromiso de los funcionarios que trabajen en la entidad que

quiera implementar un programa similar.
›› Horario extenso de visitas.
Respecto de los funcionarios, cabe señalar que para llevar a cabo la iniciativa
no se contrató personal adicional. Los turnos se han mantenido para técnicos
y administrativos. En el caso de los médicos, cuando no se encuentran se les
cita para que colaboren con la educación de los familiares.
Contacto
Ana Valenzuela Pozo, Subdirectora Administrativa
José Manuel Infante 370, piso 2, Santiago (subdiradmin@123.cl)
Sitio web http://www.ingerchile.cl
150
Ministerio de Planificación y Cooperación

Instituto Nacional de la Juventud, Injuv
Departamento de Proyectos y Programas
Plataforma de Servicios Integrales para la Juventud
I. Resumen
Esta iniciativa surgió de la experiencia acumulada por dos programas

institucionales: Centros de Información y Difusión Juvenil y las Oficinas de
Asistencia Juvenil. Tras la evaluación y análisis de ambos se tomó la decisión
de integrar los servicios y productos con el diseño de un modelo de gestión
único denominado “Plataforma de Servicios Integrales para la Juventud”.
Sus objetivos centrales son mejorar los estándares de calidad de los servicios y
productos ofertados institucionalmente, responder integralmente a las demandas
juveniles y optimizar los recursos asignados a ambas iniciativas de intervención.
Atención al Usuario: formas de escuchar las necesidades de los

usuarios, mejoramiento de los estándares de calidad de servicios
El objeto del programa es contribuir a resolver las escasas oportunidades de

los jóvenes de bajos recursos para acceder a servicios y productos integrados
en los ámbitos de información sobre la oferta pública, la conectividad digital
y la asistencia y orientación en materias relevantes.
Hoy, contar con instrumentos tecnológicos para acceder a la información

es una condición clave para insertarse en un mundo signado por las nuevas
tecnologías de información y comunicaciones. Resulta fundamental que cada
joven pueda acceder a este mundo. Así, se hará un aporte para acortar la
brecha de desigualdad y se facilitará que cada joven tenga posibilidades de
insertarse socialmente.
En este contexto, el acceso a la información –en particular de la oferta pública

y privada– constituye un recurso fundamental para la vida juvenil. Los jóvenes
151
más informados tendrán más posibilidades de tomar oportunamente mejores

decisiones. Por otra parte, la implementación de servicios de asistencia y
orientación en temáticas de interés juvenil se centra en proveer atención en
los ámbitos de derechos juveniles, asistencia a sus organizaciones, provisión de
espacios físicos para el desarrollo cultural y voluntariado joven, entre otros.
A través de la experiencia adquirida en los últimos diez años en la ejecución

del programa de Sistema de Información para la Juventud se ha constatado
que son pocas las iniciativas que conciben al joven de forma integral. Son
todavía más escasas las que han apostado a integrar efectivamente servicios
y productos de índole diversa con una lógica común. Por otra parte, dada la
escasez de recursos públicos se requiere optimizarlos, junto con mejorar la
calidad y calidez en la atención de cada usuario o beneficiario.
La propuesta está pensada como una Plataforma de Servicios flexible, capaz

de concentrar en un modelo de gestión único los servicios y productos que el
Injuv pone a disposición de las y los jóvenes en cada región.
El programa tiene tres grandes componentes. El primero son servicios

gratuitos de conectividad y alfabetización digital. Los jóvenes pueden acceder
gratuitamente a Internet, obtener cuenta de correo electrónico, navegar por
sitios web de interés y realizar cursos de capacitación en uso de computadores
e Internet. Esta área la atienden jóvenes monitores expertos en informática.
El segundo apunta a servicios de información y asistencia directa a jóvenes

en materias de difusión de la oferta pública y privada, orientación sobre
derechos juveniles, asistencia a organizaciones juveniles, fomento del
voluntariado, entre otros. Esta área la atienden estudiantes de Asistencia
Social y Derecho y jóvenes practicantes y voluntarios de carreras del área de
las Ciencias Sociales.
El tercer componente es extensión cultural y su objetivo es proveer espacios

físicos para realizar todo tipo de actividades culturales dentro y fuera de los
Centros de Información, como charlas, seminarios, talleres, exposiciones,
actividades deportivas, etc.
Finalmente, es importante señalar que este programa está instalado en todas

las regiones del país. En algunas hay dos o tres centros localizados en las
cabeceras provinciales.
La Plataforma de Servicios formalmente ha logrado abrir un espacio, desde los

152
Centros de Información ubicados en las sedes regionales del Instituto, capaz

de proveer un abanico de posibilidades de servicios y productos orientados
a los jóvenes. Se ha superado la lógica de ofertar servicios específicos desde
un programa o iniciativa en particular, sustituyéndola por una mirada más
institucional. Es decir, es el Injuv el que oferta los servicios y así cobra mayor
visibilidad y relevancia en el mundo juvenil.
Con este modelo de gestión se ha conseguido optimizar los recursos humanos

y económicos de las iniciativas programáticas ya señaladas. La gestión común
se ha logrado con una planificación programática, modalidades de atención y
estrategias de intervención comunes. Lo anterior ha redundado en una mejor
atención a los usuarios, pues ésta se ha transversalizado en cada uno de los
componentes al definirse objetivos y estrategias de intervención horizontales.
Los recursos económicos para la intervención se han optimizado en pos de un

objetivo único: atender a más jóvenes, en mejores condiciones e implementar
más productos. Con ello se evita duplicar las acciones programáticas.
Un aspecto importante de destacar es el reordenamiento necesario al interior

de cada programa. Lo anterior deja de manifiesto la urgencia de contar con
instrumentos técnicos de gestión cada vez más afinados y sencillos para
planificar rigurosamente cada acción, y, en definitiva, contar con información
de primera mano respecto de los usuarios o beneficiarios de los programas.
Esta iniciativa se podría replicar en aquellos servicios que cuentan con

programas o iniciativas dentro de mismo ámbito y que se pueden integrar
con una lógica de atención integral al usuario, de tal manera que en un
mismo lugar éste encuentre los servicios y productos que solicita.
Contacto
Departamento de Proyectos y Programas
Gloria Fuentes N., Jefa del Departamento de Proyectos y Programas
Rodrigo Olivares Vergara, Profesional (rolivares@injuv.gob.cl)
Agustinas 1564, Santiago
Sitio web http://www.injuv.gob.cl
153

Unidad de Difusión e Información al Usuario
Servicio Móvil Minvu-Serviu: una Oficina de Informaciones

del Minvu itinerante en terreno
I. Resumen
El Servicio Móvil Minvu - Serviu (Servicio de Vivienda y Urbanismo) es la

primera y única Oficina de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS) en
terreno del sector Vivienda. Busca modernizar la gestión pública. Su eje rector
es la calidad en la relación entre el servicio y los ciudadanos/usuarios. Su foco
de atención está puesto en la igualdad de oportunidades, el reconocimiento
de la diversidad y la atención integral.
Es coordinado por el nivel central y atendido descentralizadamente por

equipos multidisciplinarios regionales sobre la base de proyectos. A la fecha ha
visitado 12 regiones, realizado 47.433 atenciones en 271 comunas, obtenido
una amplia cobertura en la prensa local, constituido redes de coordinación
con servicios públicos y municipios y contado con la participación social en,
todo el ciclo de la actividad (diseño, difusión, ejecución y evaluación).

necesidades de los usuarios, formas de participación de los usuarios
de la toma de decisiones
La OIRS Móvil Minvu - Serviu implementada en 1998 es un esfuerzo conjunto

con Inverca, empresa privada que administra la cartera hipotecaria de Serviu.
Su objetivo es llevar información sobre las políticas y programas ministeriales

de vivienda a los habitantes de los sectores más pobres y apartados de los
centros de información.
El Móvil es un vehículo especialmente habilitado para operar en terreno y

cuenta con tecnología para entregar información actualizada y de primera
fuente a los usuarios. Es un recurso del nivel central y su coordinación radica
en la Unidad de Difusión e Información al Usuario (UDIU) del Minvu.
154
Diagnóstico
Desde 1990 se han creado progresivamente Oficinas de Información,
Reclamos y Sugerencias (OIRS) en todo el país –en particular en las cabeceras
de región– para cubrir las necesidades de información de los usuarios del
sector público.
Según un estudio realizado por una consultora externa (Bakovic, 1999), a

las OIRS concurren personas que viven en la misma comuna donde éstas
se ubican, quedando ciudadanos/potenciales usuarios de diversos sectores
geográficos sin acceso a la información.
Consecuente con la misión de las OIRS, se decidió acercar la información a las

personas en sus lugares de residencia.
Financiamiento
Los gastos asociados a la compra del vehículo, su equipamiento y mantención
se cubren con el ítem “difusión” del contrato Minvu - Inverca. Los gastos por
concepto de pasajes y viáticos de los funcionarios se cargan al ítem 21 y 22
del presupuesto ordinario del servicio.
Características del trabajo del Móvil
Descentralización. El trabajo del Servicio Móvil se pone a disposición de

los secretarios regionales ministeriales (Seremi) y los directores del Serviu,
invitándolos a construir proyectos de trabajo en terreno con la comunidad de
acuerdo con objetivos gubernamentales, ministeriales y regionales.
La presentación de los proyectos regionales se realiza en una ficha

proporcionada por el nivel central. Este último evalúa y elabora un calendario
de visitas en respuesta a las fechas solicitadas por las regiones y tomando en
cuenta factores estacionales.
Coordinación. Para organizar la gira, hay una encargada del nivel central
(UDIU) y un coordinador regional, responsable de cada proyecto y designado
regionalmente. Ambos tienen funciones predefinidas.
El nivel central se encarga de la coordinación con el responsable regional,

y apoya y asesora la visita en forma permanente mediante teléfono, correo
electrónico y fax. Suministra planilla para registro estadístico, pautas de
evaluación, material de difusión previo a la visita y se responsabiliza de la
actualización y carga de la información de los programas.
A su vez, Inverca nivel central aporta el conductor del vehículo y un encargado

del tema Deuda Hipotecaria y del sistema informático del Móvil.
155
Los equipos regionales asumen la programación, atención de público

desde el Móvil, el registro estadístico, gestionan las opiniones de los
usuarios ingresadas al buzón de reclamos, conforme a un procedimiento
preestablecido, y lideran la evaluación de las actividades realizadas por la
diversidad de actores participantes.
Cada región diseña su programa de trabajo para cumplir con los objetivos
fijados, lo que significa seleccionar las comunas a visitar de acuerdo con sus
diagnósticos; organizar los equipos de terreno responsables de la atención
del Móvil y coordinar y articular los distintos actores que participarán de la
actividad, en especial la Secretaría Regional Ministerial de Bienes Nacionales,
municipios, dirigentes sociales y otros servicios públicos.
Combinación de metodologías de trabajo. Se utilizan diversas metodologías

para abordar el trabajo en terreno como atención individual y colectiva,
atención conjunta con otros servicios y otros móviles, diálogos sociales con
la comunidad y capacitación a funcionarios municipales. La combinación
de metodologías permite lograr mayor cobertura, facilita una atención
más eficiente e integral a los usuarios e implementa trabajo en red con
otros servicios.
Atención integral. La atención del Móvil incorpora diversas temáticas de

interés para las personas que acuden en busca de información: vivienda,
barrio, ciudad, deuda hipotecaria, inicio de trámites, entrega de cartolas con
información sobre inscripción y estado de la deuda hipotecaria.
El Servicio Móvil cuenta con Internet y accede al Sistema de Información sobre Beneficios
y Programas Sociales del Estado (Sispe) y Trámite Fácil (http://www.tramitefacil.cl) para
informar sobre la oferta de otros programas del sector público.
Dispone de material de difusión proporcionado por el nivel central y

también con insumos preparados por las propias regiones adecuados a la
diversidad de sus usuarios. Por ejemplo, se destacan la I Región de Tarapacá
y la IX Región de La Araucanía que elaboran material en lengua aymara y
mapundungun, respectivamente.
La participación. Los funcionarios que habitualmente desarrollan sus tareas

en oficina se incorporan a la gira del Móvil interactuando en terreno con la
comunidad. Este contacto los impacta positivamente porque los entusiasma
y recuperan el sentido de su trabajo. A su vez con, los recursos tecnológicos
del Móvil le pueden desarrollar su tarea con comodidad y eficacia.
Los municipios y los dirigentes sociales constituyen aliados estratégicos para

el buen desarrollo de la visita del Móvil. El proyecto estimula la participación
156
de ambos en todo el ciclo de la programación de la actividad: difusión,

diseño, ejecución y evaluación, planteando el desafío de avanzar desde una
participación instrumental hacia una que implique mayor fortalecimiento de
la sociedad civil y acumulación de capital social.
En las regiones en que se ha logrado la participación en el ciclo completo de

la programación, los dirigentes se responsabilizaron de asistir y participar en
reuniones con los equipos Serviu - Seremi para acordar lugares de ubicación
del móvil, horarios de atención, priorizar temas estratégicos, preparar listados
de allegados (diseño); distribuir afiches y volantes en lugares estratégicos
y puerta a puerta, difundir en radios comunitarias, preparar y coordinar
reuniones con grupos (difusión); organizar al público y acompañar al Móvil
en su jornada de trabajo (ejecución), y asistir y participar activamente en la
evaluación (evaluación).
Cobertura: se ha visitado el 92,3% de las regiones y recorrido el 79,2% de las

comunas, atendiendo a 47.433 personas.
Descentralización: las regiones han asumido la organización de la visita y la

atención en terreno desarrollando trabajo en equipo entre el Serviu y la Seremi.
Coordinación intrasectorial: se han logrado niveles de coordinación y

colaboración progresiva entre Serviu, la Seremi y Minvu central, favoreciendo
la eficiencia del servicio.
Coordinación interinstitucional: gradualmente se han incorporado al trabajo

en terreno otros servicios públicos como Bienes Nacionales, Registro Civil,
Servicio Nacional de la Mujer (Sernam), Instituto de Normalización Previsional
(INP), Corporación Nacional de Desarrollo Indígena (Conadi), Corporación de
Asistencia Judicial, etc.
Alianza estratégica de lo público y lo privado: Inverca como institución privada

a cargo de la administración de la cartera hipotecaria externalizada, se une
con el Minvu y el Serviu para atender al usuario.
Atención integral: con la concurrencia coordinada de varios servicios a

terreno, se ha favorecido la atención a la diversidad de demandas presentadas
por cada usuario.
Fortalecimiento del servicio comunal: con los municipios se han establecido

alianzas estratégicas, se les ha capacitado y proporcionado material de
apoyo a la difusión, se advierte un mayor grado de compromiso y un rol más
157
participativo en toda la programación de la visita. Han estado presentes en

todas las regiones.
Cobertura en medios informativos: TV regional, prensa escrita, radios locales

y medios alternativos han elaborado amplios reportajes acerca de la gestión
Minvu, a propósito de la presencia del Móvil en su región.
Imagen institucional: se ha favorecido la imagen de un gobierno y ministerio

más cerca de la gente, sus lugares, necesidades y problemas.
Desafíos
El Servicio Móvil plantea incorporar aún más participación de los dirigentes

sociales en todo el ciclo de la programación de su actividad. Desde este
espacio, se promueve que los dirigentes asuman un rol más activo,
propositivo y de co-ejecución. Por otra parte, se legitiman las políticas
públicas al producirse un mayor acercamiento con la comunidad en todas
las etapas del desarrollo de la actividad.
Se requiere desarrollar capacidades institucionales para retroalimentar la

gestión Minvu a partir de la realidad percibida, prioridades, necesidades y
opiniones de la gente y mejorar el servicio en su conjunto.
Definir indicadores y metas que permitan medir las diversas variables

contenidas en los proyectos regionales.
›› Contar con un móvil todo terreno equipado con tecnología de punta.

›› Equipo coordinador del nivel central.
›› Interlocutor responsable del proyecto designado por la autoridad regional.
›› Equipo de atención del Móvil constituido principalmente por funcionarios
especializados en atención de público (es recomendable que sean de la OIRS),
integrando a otros funcionarios según las exigencias de la programación.
›› Las regiones elaboran el proyecto.
›› Preparar con anticipación la calendarización y programación de las visitas.

›› Diseñar una estrategia de difusión previa a la visita para asegurar
cobertura amplia que la justifique.
›› Apoyo de material informativo tanto en el ámbito central como regional.
›› Utilizar metodologías que integren la participación de los dirigentes
sociales en toda la programación de la actividad.
›› Recursos económicos que sustenten el desarrollo de las actividades.
›› Voluntad política y apoyo permanente de los directivos.
158
Contacto
Unidad de Difusión e Información al Usuario
Gloria Lepe Szegetti, Asistente Social y Coordinadora Servicio Móvil Minvu-
Serviu (glepe@minvu.cl)
Sitio web http:// www.minvu.cl
159

Departamento de Programas Sociales
Primer Encuentro de Mujeres Emprendedoras y la Banca

(Picarquín, VI Región, 8 y 9 de mayo de 2002)
I. Resumen
El punto de partida de esta iniciativa es la necesidad de las mujeres

microemprendedoras –beneficiarias del Programa de Capacitación dirigido a
mujeres jefas de hogar administrado por el Sence de acceder a los instrumentos
crediticios que ofrece el sistema bancario, junto con crear redes de diálogo,
información y difusión mediante el contacto directo con sus representantes.
El Sence recogió la demanda de sus usuarias y estableció un puente entre las

microemprendedoras y la banca al organizar el Primer Encuentro Regional de
Mujeres Emprendedoras y la Banca.
Recursos Humanos: capacitación, liderazgo

necesidades de los usuarios
Esta iniciativa responde a un conjunto de problemas de las mujeres

microemprendedoras en el intento de consolidar sus negocios a largo
plazo. No disponen de suficiente información sobre los instrumentos
crediticios y sienten temor de contactarse con el mundo formal bancario
por la dificultad en ser reconocidas como potenciales clientes. Por el lado
de la banca, prevalece el desconocimiento de las potencialidades de las

microemprendedoras y de su capacidad para contraer compromisos
crediticios y responder a ellos.
En la VI Región del Libertador General Bernardo O’Higgins hay un grupo

importante de microemprendedoras capacitadas por Sence y beneficiadas
con apoyos técnicos y financieros proporcionados por otros servicios
160
públicos, como el Fondo de Solidaridad e Inversión Social (Fosis) y el Servicio

de Cooperación Técnica (Sercotec).
El Sence en coordinación con las Oficinas Comunales de la Mujer y las Oficinas

de Información Laboral de las municipalidades de Graneros, Rancagua,
Requinoa, Peumo, Santa Cruz, San Fernando, San Vicente de Tagua Tagua,
Chimbarongo, San Francisco de Mostazal y Rengo, recogió las demandas de
las mujeres para interactuar con la banca. Buscaban conocer las posibilidades
de crédito existentes, darse a conocer como microemprendedoras y sujetos de
crédito, establecer relaciones de confianza y contacto con representantes de los
bancos e informarse acerca de las posibilidades de formalizar sus negocios.
El encuentro de las microemprendedoras con la banca se caracterizó por ser

el primero impulsado coordinadamente por varios actores fundamentales
para el desarrollo de los microemprendimientos locales: el Estado a través de
Sence, los gobiernos locales mediante los respectivos municipios, la banca
privada, el Banco del Estado y las beneficiarias.
El resultado concreto de esta iniciativa es la agrupación en redes de las

microemprendedoras. Se establecieron vínculos entre microemprendedoras
formales e informales para el intercambio de conocimiento y experiencias.
Ellas provienen de distintas comunas y ahora trabajan coordinadamente.
Del encuentro surgió un programa de capacitación de las microemprendedoras

informales (98 beneficiarias) en temas relativos a la formalización y mejorías
técnicas de sus negocios, que está en ejecución. Es interesante señalar que
el Sence inició un vínculo con la banca privada y las microemprendedoras
contratando los servicios de capacitación del Instituto de Estudios Bancarios
Guillermo Subercaseaux, ligado a la banca privada y con una larga tradición
de capacitación en asuntos bancarios. Asimismo, se contrataron los servicios
de apoyo organizativo de la Universidad Tecnológica Metropolitana.
En este encuentro participaron microemprendedoras formales e informales

(141 participantes), lo que produjo un novedoso intercambio de experiencias
para las asistentes.
En el caso de las microemprendedoras formales, existe la posibilidad de usar

la franquicia tributaria que otorga la ley para su capacitación. Actualmente
Sence las apoya para que accedan a este beneficio.
Este encuentro estableció un primer vínculo con la banca privada (Banefe,

161
Banco del Desarrollo, Banco de Chile, Scotia Bank y Cono Sur) y con el Banco
del Estado, que los actores involucrados consolidarán en el tiempo.
La coordinación entre varios actores del Estado para materializar una iniciativa
de esta naturaleza demuestra que se puede generar un nexo de confianza y
colaboración con el sector privado en materias de microemprendimiento.
Esta iniciativa, nueva en su género, fue posible gracias al financiamiento de la

Corporación de la Banca para la Promoción de la Capacitación y los aportes
de la Corporación del Cobre (Codelco). También se contó con la disposición
de los alcaldes de las comunas participantes para el apoyo logístico, y el
apoyo técnico y organizativo del Departamento de Programas Sociales del
Sence nacional y la Dirección Regional del Sence de la VI Región.
La posible replicabilidad de esta experiencia en otros servicios debería buscar

condiciones positivas similares a las descritas para asegurar su éxito.
Contacto
Departamento de Programas Sociales
Lincoyán Zepeda, jefe del Departamento de Programas Sociales del
Sence nacional (lzepeda@sence.cl)
Delfina Ode, Coordinadora Nacional del Programa de Capacitación Mujeres
Jefas de Hogar (dode@sence.cl)
Huérfanos 1273, 7° piso, Santiago
Sitio web (www.sence.cl)
162
Servicio Nacional de Turismo
Subdirección de Desarrollo
Programa Vacaciones para la Tercera Edad
I. Resumen
El Programa Vacaciones para la Tercera Edad es una iniciativa destinada a

la población adulta mayor del país. Comprende viajes vacacionales, traslado
y estadía en régimen de pensión completa en lugares de alojamiento
turístico de categoría tres o cuatro estrellas. También abarca el desarrollo
de actividades recreativas, deportivas y culturales, atención médica y los
seguros correspondientes. El programa se realiza en temporada baja (mayo
- diciembre) y el gobierno de Chile subsidia el 40% del viaje. El 60% restante
lo cancela cada uno de los beneficiarios.
Esta experiencia ha favorecido el acceso a los bienes que otorga el turismo a

las personas adultas mayores y al sector productivo del rubro, al promover el
quiebre de la estacionalidad y el fomento al turismo interno. Para este último
objetivo, los adultos mayores vacacionan en temporada baja con precios
rebajados y utilizan una capacidad ociosa, lo que favorece la mantención y
contratación de mano de obra en el sector.
Atención al Usuario y Calidad de Servicio
El turismo en el mundo
Para muchos países el turismo se ha convertido en una industria próspera y en
algunos es la actividad que genera el mayor ingreso de divisas. Según estudios
de la Organización Mundial del Turismo, durante 2000 el turismo mundial
experimentó un crecimiento superior al proyectado. Chile no se mantuvo
al margen y alcanzó un aumento del 6,8%; cifra que está por encima del
crecimiento experimentado por nuestra economía. Sin embargo, durante
2001 en Chile se verificó un descenso de 1,1% debido fundamentalmente a
las crisis económicas de los países vecinos. Lo anterior implicó la necesidad de
promover el desarrollo de acciones de refuerzo del turismo interno.
163
El turismo en Chile
En Chile el turismo es una actividad estacional porque el flujo de turistas se
concentra fundamentalmente en los meses de enero y febrero. En general, esta
situación se debe a que los chilenos programan sus vacaciones en dichos meses.
En 2000 el nivel de ocupabilidad total nacional fue de un 30,8% y se

concentró en los meses de enero (38,6%) y febrero (42,4%). Para los
meses de junio y julio de igual año, ese nivel registró un 23,3% y 28,3%,
respectivamente. Estas cifras muestran que en invierno la ocupabilidad
desciende casi un 37%1.
En ese contexto, la contratación de personal en actividades características del

turismo se concentra en el período estival y genera una cesantía prolongada
en el resto del año.
Los adultos mayores y el turismo

La sociedad chilena ha experimentado un cambio en su pirámide poblacional.
Uno de los factores es el acelerado crecimiento de la población adulta mayor,
cuyas proyecciones para 2001 fueron de 1.604.665 personas (10,4% de la
población). Para 2025, se estima que este segmento incluirá a tres millones de
personas. Según el INE, si se mantienen las actuales tendencias de crecimiento
de la población, se calcula que para 2009 el índice de vejez llegará a un
33,7% mientras que el índice juvenil estará alrededor de 33,8%.
El incremento del tiempo libre del adulto mayor permite transformarlo en un

grupo objetivo de programas turísticos de temporada baja porque cuentan
con el tiempo necesario para realizarlos en períodos donde la planta turística
chilena está subutilizada.
La institucionalidad
El Servicio Nacional de Turismo, Sernatur, ha definido como uno de sus
objetivos estratégicos “incentivar la práctica del turismo interno, propiciando
el uso sostenible de espacios públicos y privados a través del desarrollo de
tipos de turismo dirigidos a segmentos especiales”. Dicho objetivo determinó
el diseño e implementación de un programa de vacaciones en temporada baja
con beneficiarios focalizados en los adultos mayores. Así nació el Programa
Vacaciones para la Tercera Edad, desarrollado durante 2001 y bien evaluado

por los actores involucrados.
Algunas consecuencias del programa

Por su modalidad y tiempo de ejecución el programa promueve:
1. Anuario de Turismo 2000, Servicio Nacional de Turismo - Instituto Nacional de Estadísticas.

164
›› El desarrollo del turismo interno.

›› El quiebre de la estacionalidad en la industria turística.
›› La generación de empleos directos e indirectos.
›› La especialización de la industria y sus recursos humanos.
›› El desarrollo de las ciudades de destino del programa, donde los
distintos actores públicos y privados intervienen para promover el
turismo en su región.
El Programa Vacaciones para la Tercera Edad permite el retorno al Estado

de un porcentaje significativo del monto asignado a Sernatur en la Ley
de Presupuestos. El Estado subvenciona el 40% del programa y el 60%
restante lo costea el propio beneficiario. Este esquema implica, a lo menos,
el reintegro del 45% del subsidio estatal sólo por conceptos de Impuesto al
Valor Agregado, IVA.
El Programa Vacaciones para la Tercera Edad implementado por Sernatur

durante 2001 fue calificado por sus beneficiarios como “de gran calidad y a
un precio accesible”. Por $ 86.6702, los adultos mayores tuvieron la opción
de disfrutar de 11 días y diez noches en uno de los tres destinos incluidos en
la iniciativa: La Serena, Viña del Mar y Valdivia.
Un estudio del Programa Vacaciones para la Tercera Edad 2001 determinó

que tanto los adultos mayores (10 mil beneficiarios entre junio y
diciembre) como los prestadores de servicios turísticos (agencias de viaje y
hoteleros, principalmente) manifestaron un alto nivel de satisfacción con
el programa. En una escala de 1 a 100, la calificación general otorgada
alcanzó los 92,6 puntos.
Beneficiarios 2001
Las personas que viajaron tenían un promedio de edad de 69 años y en su
mayoría eran mujeres (73%). El precio del paquete turístico permitió que
personas de distintos grupos socioeconómicos accedieran al programa. Un
grupo no menor de adultos mayores que no había vacacionado en los últimos
años, sí pudo hacerlo.
El impacto del programa en los lugares de destino

Según opiniones de los empresarios del turismo, el programa constituye
un “quiebre de estacionalidad” que si perdura en el tiempo incluso podría
eliminarla en el sector.
2. Valor del dólar al 30 de septiembre de 2002 ($740).

165
Como consecuencia directa de esta iniciativa, se menciona la generación

de empleo. El 89% de los hoteles participantes contrató a 5,3 personas, en
promedio, para responder a las necesidades exigidas. Además, se activó el
comercio turístico artesanal y las empresas de tours locales consolidaron una
clientela permanente.
Además del costo del paquete turístico, cuyo monto real alcanzó los $144 mil
(el Estado subsidia el 40%), el gasto en que incurrieron los adultos mayores
significó un ingreso para el sector privado de $744.490.000.
Monto de los ingresos en los destinos (en pesos)

La Serena 478.453.600
Valdivia 218.551.800
Viña del Mar 47.484.600
Total 744.490.000
Contacto
Subdirección de Desarrollo
Francisca Retamal Wiedmaier (fretamal@sernatur.cl)
Av. Providencia 1550, Santiago
Sitio web http:// www.sernatur.cl – http://www.vacacionesterceraedad.cl
166
Ministerio de Justicia
Servicio de Registro Civil e Identificación
Subdirección de Operaciones y Comunicaciones Corporativas
Atenciones en terreno con equipos móviles
I. Resumen
Las “Atenciones en Terreno” consisten en el desplazamiento de equipos de

personas desde las oficinas hacia los domicilios o lugares requeridos por la
comunidad. En el caso del Servicio de Registro Civil e Identificación, estas
acciones facilitan a los usuarios los procedimientos para inscribir nacimientos
y defunciones, la obtención de cédulas de identidad y la solicitud de todo tipo
de certificados.
Estas iniciativas refuerzan los lazos con la comunidad y han determinado la

creación de equipamiento especial para estar presente en lugares de difícil
acceso, y la aplicación de tecnologías modernas para la comunicación directa
con las bases de datos del Servicio.
Atención al Usuario: optimización de los tiempos de espera

Control de los Gastos
La misión del Servicio de Registro Civil e Identificación permite estar en

contacto permanente con las familias chilenas debido a la importancia de los
documentos que emite. Por tal motivo, se planteó la necesidad de llegar a
todas aquellas localidades de difícil acceso, a las familias de extrema pobreza
y a las familias o personas que por sus características físicas no pueden
concurrir hasta las oficinas.
Estas acciones se denominan “Atenciones en Terreno” y se vinculan con

una tradicional actividad de los oficiales civiles; capaces de llegar hasta los
más apartados lugares de su circunscripción –ya sea a caballo, en vehículo e
incluso a pie– para inscribir nacimientos, recibir solicitudes de documentos
y celebrar matrimonios.
167
En los últimos años estas “Atenciones en Terreno” se han reforzado con

la integración de recursos modernos: vehículos todo terreno y terminales
computacionales de conexión remota (vía telefónica y satelital) enlazadas
directamente con la base de datos de nuestra Institución.
En octubre de 1996 se inauguró oficialmente la primera Oficina Móvil

Terrestre. Consiste en un camión modelo 1994, con tracción en las cuatro
ruedas, capaz de desplazarse sobre todo tipo de terreno. Está habilitado para
la atención de público y cuenta con equipamiento de comunicaciones (una
antena satelital para enlazarse con la base central de datos del Servicio) y
computacional para atender las solicitudes de certificados que se entregan
en forma inmediata.
El 19 de julio de 1999, la Lancha “Civil Sur” fue botada al mar desde el muelle
flotante de Dalcahue, en la Isla de Chiloé, X Región de Los Lagos. Fue una de
las actividades más relevantes de la conmemoración del 115° aniversario del
Servicio. Posee una estructura de acero de 6 mm de espesor, 15 metros de
eslora (largo), 3,90 metros de manga (ancho) y una velocidad de crucero de
11 nudos, equivalente a 20 kilómetros por hora. Cuenta con siete camarotes
y puede transportar hasta 15 personas.
Las actuaciones de la Lancha “Civil Sur” al recalar en un sector costero son:
›› Entrega de certificados de nacimiento, matrimonio y defunción.

›› Celebración de matrimonios.
›› Inscripción de nacimientos y defunciones.
›› Solicitudes de Cédula de Identidad, incluyendo la toma de fotografías (la
lancha está equipada con cámara fotográfica).
›› Requerimientos de escritos de nacimientos.
›› Rectificaciones.
›› Trámites de asignaciones familiares.
›› Trámites de vehículos motorizados.
En noviembre de 1999 comenzó a operar la Oficina Móvil Terrestre de la I Región

de Tarapacá. Consiste en un camión modelo 1999, con tracción en las cuatro
ruedas y especialmente acondicionado para la atención de público. Cuenta con
computadora e impresora, y gracias a su antena de conexión satelital se enlaza

con la base central de datos del Servicio para entregar certificados al instante.
Para sus recorridos por la Región, este vehículo está equipado para que
pernocten hasta dos personas (litera, baño químico, ducha, lavamanos,
cocina eléctrica, congelador y lavaplatos). Durante el invierno boliviano se
cortan los caminos, pero hasta ahora la Oficina Móvil no ha tenido problemas
para llegar a los lugares de atención. Las temperaturas más frías se registran
168
en la precordillera, en particular en Visviri y Colchane, donde un equipo de

trabajo ha pernoctado en dos oportunidades dentro del móvil.
La forma de trabajo normal es que el funcionario que conduce la Oficina

Móvil viaja solo. Al llegar a zonas donde hay oficinas del Servicio se coordina
con los oficiales del lugar y con ellos realiza las visitas. En las salidas a Arica e
Iquique lo acompaña un funcionario de la Oficina respectiva y sólo atienden
solicitudes de cédula de identidad y certificados.
A la fecha, la Oficina Móvil Terrestre ha recorrido más de 10 mil km y ha

visitado cerca de 50 localidades dispersas en la Región, desde Visviri por el
norte hasta Caleta Chipana por el sur. La distancia máxima recorrida hasta
la fecha ha sido entre Iquique-Visviri-Iquique, con 1.325 km. Además, ha
atendido a gran cantidad de público en actividades organizadas con otros
organismos del sector Justicia (Plazas de Justicia) y en Fiestas de la Cultura
realizadas en las ciudades de Iquique y Arica y en otras localidades.
Conviene señalar que esta iniciativa se vincula con el tema “Oficina de

Información, Reclamos y Sugerencias” (OIRS). Actualmente, el Servicio
implementa un sistema nacional OIRS que incluye la entrega de información
a la ciudadanía. Así, cada equipo móvil es una oficina adicional provista de
material de difusión y capaz de recibir y responder consultas e inquietudes.
El 12 de marzo de 2001 se inauguró la Oficina Móvil Terrestre de la IX

Región de La Araucanía, que atiende también a la X Región de Los Lagos.
Es un camión diesel modelo 2000, con tracción en las cuatro ruedas y
acondicionado especialmente para atender al público.
Entre las actuaciones que realiza se incluyen la celebración de matrimonios

y la atención de cédulas de identidad, además de la entrega inmediata de
certificados computacionales. Para ello cuenta con un enlace satelital con la
base central de datos del Servicio, dos impresoras de matriz de punto y dos
computadores portátiles. El equipamiento fundamental para establecer los
enlaces satelitales incluye una brújula, un inclinómetro, un GPS o rastreador
de satélites y un indicador de señal satelital.
El equipo de esta oficina móvil está integrado por cuatro funcionarios que,
además, son conductores profesionales. El terreno que recorre es plano y
montañoso. Para los inviernos blancos cuenta con dos juegos de cadenas
para la nieve y dos palas plegables, en caso de emergencia. Su estanque
de fibra de vidrio le permite almacenar 63 litros de agua potable y tiene un
eficiente equipo de aire acondicionado para la temporada estival.
Las “Atenciones en Terreno” también sirven para ofrecer atención a domicilio

169
a personas que no pueden concurrir a las oficinas: enfermos, personas con

discapacidad, personas de la tercera edad, personas privadas de libertad,
instituciones del adulto mayor, hogares de ancianos o casas de reposo.
A menudo, las “Atenciones en Terreno” responden a solicitudes de

organizaciones comunitarias, juntas de vecinos, instituciones públicas,
empresas, colegios o escuelas. A estas actividades concurre un Equipo
Móvil con el equipamiento necesario para atender solicitudes de cédulas de
identidad, entregar certificados y responder consultas.
Cuando Gendarmería de Chile lo solicita, personal de nuestro Servicio visita

las cárceles para recibir peticiones de renovación de cédulas de identidad y
certificados. En el caso de la I Región de Tarapacá y XI Región de Aisén existe
un convenio que permite que los familiares de los reos tengan acceso a las
atenciones otorgadas por nuestros equipos móviles en centros penitenciarios.
Para el itinerario de las visitas en terreno, se diseña una agenda en la Dirección

Nacional y en cada una de las regiones que reciben solicitudes por escrito de
distintos organismos públicos y privados. Luego, el encargado regional que
coordina las salidas a terreno se contacta con la institución que presentó la
petición de atención y solicita que se designe una contraparte. Se organiza la
fecha y se estima la probable demanda (cantidad de atenciones). En el caso
de atenciones domiciliarias a personas naturales impedidas de concurrir a las
oficinas, la visita en terreno se puede gestionar con un familiar.
El Servicio de Registro Civil e Identificación fue uno de los precursores en la

atención en terreno. Debido al gran éxito y acogida de la comunidad, cada
año incorporó más tecnología para optimizar la atención.
Las estadísticas de los últimos años se exhiben en la tabla siguiente.

Cabe mencionar que debido a la implementación del nuevo Sistema de
Identificación durante 2002, no fue posible realizar tantas atenciones como
en años anteriores.
170
Número de atenciones en terreno 1997 - 2002

Años Atenciones
1997 23.103
1998 27.335
1999 30.010
2000 14.412
2001 10.872
2002 5.697*
9* Al 30 de septiembre de 2002.
Para replicar esta experiencia en otros organismos públicos se requieren

móviles para realizar los desplazamientos necesarios. También es fundamental
contar con el apoyo de las respectivas direcciones y con una política de
desconcentración de atenciones y de acercamiento a la ciudadanía.
Contacto
Subdirección de Operaciones y Comunicaciones Corporativas
Alejandro Moya Santibáñez, Asesor Subdirección de Operaciones
(amoya@srcei.cl)
Catedral 1772, Santiago
Sitio web http://www.registrocivil.cl
171
Superintendencia de Electricidad y Combustibles, SEC

Departamento Control de Gestión
Sistema de certificación de competencias laborales para obtener

licencias de instaladores e inspectores de gas y electricidad
I. Resumen
A fines de 1999, la SEC inició la modernización del proceso de otorgamiento

de licencias para las personas que trabajan reguladas en el área de gas y
electricidad. Este se basó en un sistema de certificación de competencias
laborales definidas en conjunto con sectores que demandan dicha mano
de obra. A la categoría “inspector” y “ayudantes de inspección” de
instalaciones interiores de gas, se agregó la de “instalador eléctrico” y la
de “instalador de gas”.
Recientemente se implementó el proyecto Sistema Nacional de Competencias

Laborales1; iniciativa conducida por el Servicio Nacional de Capacitación y
Empleo (Sence) y la Fundación Chile, y apoyada por el Fondo Multilateral de
Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo, BID. Para establecer un
sistema de certificación de competencias laborales, y los estándares de trabajo
para cada actividad relacionada con un sector determinado, se ha trabajado en
conjunto con representantes de las industrias interesadas y representativas.
Hasta hoy se han ejecutado tres etapas fundamentales en la institucionalización

de este proceso de evaluación de desempeño. Con él se ha certificado a más
de un millar de personas en las áreas de gas y electricidad.
Se comenzó con una metodología de certificación en grupo (al menos un

instalador y cinco ayudantes); proceso conducido directamente por la SEC y
apoyado por la Cámara Chilena de la Construcción.
En un segundo proceso de evaluación de competencias, liderado por la SEC,

conducido técnicamente por la Fundación Chile y apoyado operativamente
por la Cámara Chilena de la Construcción, se extendió el proceso de
otorgamiento de licencias a “inspectores” y “ayudantes de inspección” de

instalaciones interiores de gas.
1. El sistema de certificación de competencias laborales establece estándares para el desempeño

laboral. Sobre esta base, el sistema de otorgamiento de licencias impulsado por la SEC podrá
autorizar a aquellas personas que no cuenten con un título habilitante, pero que sean capaces de
realizar una actividad en particular –en este caso, instalaciones de gas o instalaciones eléctricas–
de acuerdo con la normativa vigente y con los estándares de calidad de la industria del gas o de
la electricidad.
172
El tercer proceso de evaluación se efectuó recientemente en el marco

de un programa de apoyo del Sence. Este último estableció ciertos
requerimientos técnicos y sociales de los grupos a incluir en el programa
y, además, otorgó becas a los participantes. Actualmente se trabaja para
permitir la certificación libre e individual contra cancelación de costos en
cualquier entidad evaluadora acreditada.
Atención al Usuario: mejoramiento de los estándares de calidad de servicio
Las muertes por intoxicación y los incendios causados por recalentamiento de

circuitos eléctricos, junto a otros antecedentes disponibles, evidencian que las
condiciones de instalaciones de casas y edificios no son de buena calidad. Hay
muchos casos de instalaciones construidas sin apego a las normas vigentes ni
con estándares mínimos de calidad.
En Chile se calcula que trabajan cerca de 14 mil personas en el área de

instalaciones: 10 mil en electricidad y 4 mil en gas. Hasta 1997 para otorgar
las licencias habilitantes a los postulantes que no pudiesen acreditar la
tenencia de un título profesional o técnico del rubro, la SEC los examinaba
exclusivamente a través de pruebas teóricas.
De los mil postulantes anuales, cerca de cien aprobaba los exámenes, lo que
conducía al ejercicio sin licencia. La gran mayoría de los técnicos instaladores
de gas y/o electricidad eran trabajadores no formales que aprendían el oficio en
forma autodidacta, de tal manera que no podían optar por solicitar una licencia
habilitante ante la SEC, aunque tuviesen las destrezas para un buen desempeño.
El procedimiento para autorizar a los profesionales mediante licencias

habilitantes –tanto para el reconocimiento de títulos como para la toma
de exámenes– supone la capacidad e idoneidad del postulante por el
solo hecho de poseer conocimientos en la materia. Esta conclusión es un
error fundamental porque en el desempeño de las actividades (evidencia
presentada por instalaciones ejecutadas) hay una gran cantidad de errores y
prácticas deficientes.
Una Comisión convocada por la SEC y formada por actores empresariales,

gremiales y técnicos claves para el sector del gas, determinó que uno de los
factores críticos para que la sociedad cuente con instalaciones de gas seguras
es disponer de profesionales y técnicos idóneos y con competencias laborales
para cumplir adecuadamente sus funciones.
173
Al igual que el análisis hecho por la SEC respecto del sistema de otorgamiento
de licencias, esta Comisión concluyó que los procedimientos vigentes en dicha
área, basados en títulos profesionales y/o exámenes teóricos, no aseguraban
la competencia laboral de los postulantes.
El método actual y las disposiciones legales excluyen a los instaladores con

amplia experiencia. Ellos no tienen derecho a una licencia porque no poseen
un título técnico o profesional. El sistema vigente es discriminatorio y no
permite dar mayor dinamismo a un sector que puede ser demandante de
mano de obra calificada y certificada. Lo anterior tiene especial significación
para niveles que presentan altos índices de cesantía: los instaladores de gas y
maestros eléctricos no pueden ser reconocidos por este sistema y se les coarta
su integración o movilidad laboral.
Frente a esta situación, la SEC optó por complementar el antiguo modelo

de autorización (otorgamiento de licencias teóricas) con un esquema
moderno basado en un Sistema de Competencias Laborales2. Implica
el desarrollo conjunto de un sistema donde se establecen modelos y
estándares de amplio reconocimiento y legitimidad y que servirán de base
para la evaluación y certificación de competencias. Esta certificación de
competencias es un requisito técnico fundamental para que la autoridad
(SEC) otorgue licencias a aquellas personas que no cuentan con un título
técnico o profesional habilitante.
En el marco de esta nueva lógica se convocó a instituciones para la acreditación

de entidades evaluadoras sobre la base de la construcción de instrumentos
de evaluación; proceso realizado con la conducción metodológica de la
Fundación Chile, en operación conjunta con la SEC y la Corporación de
Capacitación de la Construcción (que actúa como representante de la
Cámara Chilena de la Construcción)3.
2. Cabe señalar que por encima de lo que pueda establecer un sistema de certificación
de competencias, hay normas legales (por ejemplo, leyes de Colegios Profesionales) que
establecen ámbitos de desempeño garantizados.
3. Entre las entidades evaluadoras se cuentan las universidades Técnica Federico Santa María,
Tecnológica Metropolitana, de Las Américas y de Concepción, y la Corporación Educacional
de la Construcción.
174
A la fecha se han desarrollado dos experiencias piloto con “instaladores”,

“inspectores” y “ayudantes de inspección”, que ha entregado resultados de
gran importancia: más de mil personas certificadas.
Este resultado coloca al trabajo desempeñado por la SEC y sus socios

estratégicos (Ministerio del Trabajo, Cámara Chilena de la Construcción y
Fundación Chile) a la vanguardia en la certificación de competencias. También
permite incluir a Chile dentro de los países participantes en programas de
certificación de competencias financiados por el BID, y evaluarlo como líder
en el desarrollo, construcción e implementación de un sistema de certificación
de competencias laborales de carácter nacional. Esta apreciación la formuló
Consuelo Ricart, representante del BID, en el Seminario Internacional
“Competencias para el Trabajo”, realizado en Santiago de Chile el 11 y 12
de noviembre de 2002.
Las próximas etapas del proyecto abarcarán los siguientes aspectos:
›› El sistema de certificación de competencias laborales debe descentralizarse

para permitir la evaluación en todas las capitales regionales.
›› Ampliar los niveles de cobertura (extenderlo a evaluación de competencias
laborales conducentes a licencias para categorías superiores).
›› Incluir otros tipos de licencias que hasta ahora no se han entregado:
licencias de proyectistas de instalaciones de combustibles líquidos y
prevencionistas de riesgos.
La replicabilidad de esta iniciativa está dada por la difusión de los sistemas de

competencias para el trabajo hoy en curso a escala internacional. En Chile se
impulsa este proceso en el rubro gastronómico. En el caso de la SEC, se contó
con el liderazgo de los directivos superiores y la disposición de incorporar esta
materia en los planes de modernización de la gestión de la institución.
El Sistema de Certificación de Competencias Laborales fue impulsado

personalmente por el entonces Superintendente de la SEC, Juan Pablo
Lorenzini, quien obtuvo el apoyo de profesionales y técnicos de la
institución y de representantes gremiales, profesionales y de la industria
del gas, electricidad y construcción. Asimismo, se contrató un profesional
especializado cuando se amplió el personal de planta de la SEC, lo que
garantizó la instalación de esta temática en la institución.
175
El éxito de este tipo de iniciativa requiere que la autoridad correspondiente

busque apoyo en el sector privado y en otras instituciones clave de la
Administración Pública y de la sociedad civil. El trabajo coordinado permite
desempeñarse en red e intercambiar experiencias para solucionar problemas.
Contacto
Departamento Control de Gestión
Jaime López, Jefe del Departamento Control de Gestión (jlopez@sec.cl)
Amunátegui 58, Santiago
Sitio web http://www.sec.cl
176
Carabineros de Chile
Dirección de Protección Policial de la Familia
Programa de Prevención Protección 24 horas (prevención

de la delincuencia infanto-juvenil y de niños y jóvenes en
riesgo social)
I. Resumen
El Programa de Prevención “Protección 24” horas se creó por iniciativa de

Carabineros de Chile. Informa mensualmente a los municipios, a través de
sus encargados comunales, de los niños, niñas y jóvenes que residen en su
jurisdicción y que han sido detenidos en las unidades de Carabineros. Se
apunta a llegar a la familia, conocer los problemas que la afectan y vincularla
con la red de servicios comunales de salud, educación, programas especiales,
Servicio Nacional de Menores, capacitación y otros.

necesidades de los usuarios, mejoramiento de los estándares de
calidad de servicio
Carabineros de Chile detenía en sus unidades policiales a jóvenes y niños por

distintas razones. La preocupación institucional por el destino de estos niños
llevó a idear un nuevo concepto de atención para protegerlos de posibles
reincidencias y de abandono.
Era necesario realizar un seguimiento de sus itinerarios de vida en el

contexto de la vida familiar y de las comunas de residencia. Para ello,
Carabineros de Chile tomó contacto con los alcaldes con el fin de
compartir la idea de la institución y solicitarles el nombramiento de
una persona encargada de recibir los datos de los niños en problemas y
ofrecerles servicios sociales integrales.
Es interesante señalar que este nuevo concepto crea lazos entre instituciones
públicas que antes no trabajaban coordinadamente en la materia y abre la
posibilidad de atender a familias partiendo por la infancia y la adolescencia. Se
aplicaron conceptos aceptados universamente por Naciones Unidas, basados en
177
la Declaración Universal de los Derechos del Niño, adaptándolos a la realidad

chilena en los municipios más carenciados.
Carabineros de Chile comprobaba en sus estadísticas de retención un claro

aumento de niños y jóvenes en situación de abandono y/o riesgo social,
o bien en peligro de caer en redes de delincuencia. En este contexto,
surgió la iniciativa para responder en forma innovadora a estas tendencias
de desintegración social mediante la coordinación interinstitucional, la
integración de la familia, el respeto a los derechos y deberes de los afectados
y la gestión orientada a las necesidades de los usuarios.
Con una serie de reuniones informativas Carabineros de Chile ha invitado a

todos los municipios del Área Metropolitana a participar en este programa y
a colaborar activamente.
Como resultado de este programa, que se aplica hace seis años, se menciona
la colaboración de 32 municipios que ya cuentan con un encargado que
coordina las acciones propias de la iniciativa. Se pretende cubrir a toda la Región
Metropolitana (52 municipios) y extender el programa a regiones.
Carabineros de Chile cuenta con el apoyo de la Fundación Niño y Patria, que se

suma a la red social de los municipios, y con el Instituto de Capacitación Laboral
y Formación Psicosocial reconocido por el Servicio Nacional de Capacitación y
Empleo, Sence.
A través del Instituto se ofrece a los jóvenes de 16 años en adelante cursos de

capacitación que los habilitan para trabajar en un oficio formal. Se les entrega
formación sicosocial para aumentar su autoestima y fortalecer su desarrollo
personal. Luego se gestionan puestos de práctica laboral para iniciar el proceso
de ingreso al mercado laboral e integración social positiva. Además, se realiza un
seguimiento de las prácticas a cargo de personal especializado como asistentes
sociales y sicólogas para acompañar este proceso en forma personalizada.
Hasta el momento, el 75% de los egresados del Instituto cuenta con contratos
permanentes de trabajo. El nivel de deserción es prácticamente nulo. En 2001
se empezó con 40 jóvenes y a fines de 2002 sumaban 200.
A través de este programa, Carabineros de Chile estableció contactos con el

Sence, BancoEstado, y la banca y empresa privadas (Phillips y Asociación de
Industriales Metalúrgicos, Asimet). Se crearon redes de trabajo enriquecedoras
con la sociedad civil que permitieron aumentar el apoyo técnico y financiero
178
en pos del beneficio de la infancia y adolescencia chilena en situación de

precariedad social.
Este programa fue posible gracias a la disposición de Carabineros de Chile de

acercarse a los municipios para impulsar una iniciativa de nuevo tipo. También
colaboró la conciencia de los alcaldes de las municipalidades participantes de
abordar la prevención de la delincuencia a partir de las familias, de generar
oportunidades reales para la integración laboral y social de los afectados. El
motor de esta acción se define con el concepto de “llegar a tiempo” para
ayudar y dar relevancia al trabajo preventivo de Carabineros.
La participación de los municipios es absolutamente voluntaria, ya que

Carabineros de Chile está convencido de que el compromiso en materia de
prevención de la delincuencia infanto-juvenil depende de la conciencia y de la
voluntad de las instituciones, las personas y los mismos afectados.
La replicabilidad nacional de este programa dependerá de la difusión de este

concepto de trabajo a otras instituciones interesadas. Carabineros de Chile
pone su experiencia a disposición de la comunidad.
Contacto
Departamento Policía de Menores
General de Carabineros, Mireya Pérez Videla
Coronel de Carabineros, Ruth Silva Vargas
Coronel Elsa Guzmán Pérez, Jefa del Departamento Policía de Menores
(jepolmen@carabineros.cl)
Monseñor Sótero Sanz 116, Providencia, Santiago
Medio
Ambiente
181
Región Metropolitana
Municipalidad de El Bosque
Programa Ambiental Intermunicipal, PAI
I. Resumen
El PAI es un convenio que agrupa a siete municipios del país. No obstante,

durante su ejecución (1996-2002) ha contado con el concurso de 12
comunas. Su principal objetivo es fortalecer la gestión ambiental participativa
con la formulación de planes de gestión ambiental elaborados por un equipo
formado por funcionarios municipales y representantes de la ciudadanía.
Como principales logros se destacan: diseño y ejecución del Inventario

Ambiental y el Plan de Gestión Ambiental Comunal; la formación de un equipo
ambiental transversal en el municipio; la participación de la ciudadanía en la
elaboración y ejecución de políticas y proyectos ambientales, y la creación
de una red de cooperación que agrupa a organismos no gubernamentales
(ONG) e instituciones públicas.
El financiamiento proviene principalmente de los municipios, que realizan

aportes diferenciados, y de recursos obtenidos con proyectos concursados a
diferentes fuentes nacionales y extranjeras.
Medio Ambiente
El problema enfrentado es el fortalecimiento de los procesos participativos de

gestión ambiental local y que articulen los desafíos emanados de los compromisos
de la política ambiental, de los requerimientos de desarrollo sustentable de los
territorios y de la ampliación de oportunidades de participación ciudadana.
En tal sentido, los objetivos principales del PAI son:
›› Asociar a municipios a través de un convenio de fortalecimiento de

la gestión ambiental comunal.
›› Incorporar la dimensión ambiental en la gestión municipal.
›› Capacitar a funcionarios municipales en temáticas y planificación
ambiental participativa.
›› Elaborar planes ambientales comunales o agendas 21 locales.
182
›› Ejecutar proyectos, programas y estudios ambientales en las

distintas comunas.
›› Crear una red de intercambio y apoyo ambiental entre las comunas
participantes, instituciones públicas, empresas, instituciones académicas,
organismos no gubernamentales, ciudadanía y otros municipios que se
sumen a la experiencia.
Las estrategias o ejes principales son:
›› Asociatividad. Permite el intercambio de experiencias.

›› Diversidad. Se agrupa a municipios de realidades geográficas, sociales y
económicas distintas.
›› Innovación en el trabajo intercomunal y la administración de recursos y
bienes comunes.
›› Transversalidad de la gestión ambiental al interior de los municipios.
›› Participación ciudadana en los procesos de elaboración e implementación
de planes.
›› Redes de cooperación con organismos públicos y privados.
En cada municipalidad participante se formó un equipo ambiental que se

capacitó en temas ambientales y en planificación estratégica, lo que permitió
elaborar un Inventario Ambiental y un Plan de Gestión Ambiental Comunal. A
partir de ambos instrumentos, se diseñó y ejecutó proyectos con la ciudadanía
local en diversos temas ambientales como residuos sólidos, espacios públicos
y educación ambiental, entre otros.
Se estableció una mesa de trabajo para el seguimiento de Plan de Gestión

y se generaron redes de apoyo para la ejecución de proyectos y programas.
En ellas participan la Comisión Nacional de Medio Ambiente (Conama), el
Consejo de las Américas (CDLA), la Asociación Chilena de Municipalidades
(ACHM), ocho ONG, la Subsecretaría de Desarrollo Regional (Subdere) y el
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
›› Asociación de 12 municipalidades.
›› Formación de equipo ambiental interdisciplinario en cada comuna

participante del PAI.
›› Capacitación en siete talleres formativos sobre temática ambiental,

realizados por expertos nacionales y extranjeros (Borlänge, Suecia).
183
›› Capacitación sobre planificación estratégica ambiental.
›› Pasantías de funcionarios municipales en la Municipalidad de Borlänge, Suecia.
›› Elaboración de Inventario Ambiental Comunal con participación ciudadana.
›› Elaboración e implementación de Plan de Gestión Ambiental Comunal

con participación ciudadana.
›› Publicación y lanzamiento del Plan de Gestión Ambiental Comunal con

participación ciudadana y autoridades locales y regionales.
›› Mesa de trabajo para seguimiento del Plan de Gestión Ambiental Comunal.
›› Ejecución de proyectos ambientales en cada comuna.
›› Convenios de cooperación con Centro de Investigación y Desarrollo de

la Educación (CIDE), Casa de la Paz, Corporación Juventudes para el
Desarrollo y la Producción (Jundep), Servicio Evangélico para el Desarrollo
(Sepade), Canelo de Nos, Comité Nacional Pro Defensa de la Fauna y la
Flora (Codeff), Cordillera, Programa Interdisciplinario de Investigación
en Educación (PIIE), Comisión Nacional de Medio Ambiente (Conama) y
Consejo de las Américas (CDLA).
›› Acuerdo de trabajo con el Fondo de Solidaridad e Inversión Social (Fosis)

en seis comunas del país.
›› Trabajo con PNUD y Fundación Andes.
›› Acuerdo de trabajo con Subdere para replicar la experiencia en otras

municipalidades del país en 2003.
Las principales ventajas del PAI son la transversalidad del trabajo realizado
al interior de la municipalidad. Las decisiones las adoptan un grupo de
personas de distintas direcciones; por lo tanto, los temas se discuten de
manera integral. El tema ambiental se incorpora en la gestión municipal, lo
que permite mejorar procesos administrativos y de diseño de proyectos. Se

planifica participativamente. Se democratiza el diseño de políticas y toma
de decisiones en el tema ambiental y se administran recursos municipales
comunes, lo que puede maximizar los beneficios para todas las comunas.
Al asociarse al PAI, las municipalidades pueden postular en conjunto a

fuentes externas de financiamiento.
184
La voluntad política de alcaldes, la disposición para trabajar en forma

asociativa, la participación ciudadana activa y los recursos financieros.
Contacto
Alcaldía
Pedro Mendizábal Fernández, Secretario Ejecutivo Programa Ambiental
Intermunicipal, PAI (prmendif17@vtr.net /pmendiza@entelchile.net)
Alejandro Guzmán 735, El Bosque, Santiago
Sitio web http://www.imelbosque.cl
Buenas
Prácticas por
temáticas
Recurs o s
Human o s
BUENAS PRACTICAS
189

Consejo Nacional para el Control de Estupefacientes, Conace
Área Técnica
“Quiero Ser”: Programa de prevención del consumo de

drogas para alumnos de 5º, 6º, 7º y 8º de enseñanza básica
I. Resumen
El Consejo Nacional para el Control de Estupefacientes (Conace) junto con

el Ministerio de Educación, y a partir de un estudio piloto realizado en 2001,
desarrollan desde 2002 una estrategia para la prevención del consumo
de drogas, para niños, niñas y jóvenes entre 5º y 8º básico, denominada
Programa “Quiero Ser”. Pretende ser una herramienta de ayuda para los
docentes y la familia y así contribuir a evitar y disminuir el consumo de drogas
en la población joven.
El programa busca ser parte del proyecto educativo institucional de los

colegios municipalizados y particulares subvencionados. Se basa en el
desarrollo de habilidades personales y sociales del alumno y lo prepara
para enfrentar diferentes situaciones propias de la etapa de su desarrollo.
Concibe la prevención como un proceso educativo integral que se adapta a
las diferentes etapas evolutivas y asume el modelo de “habilidades generales”
que integra el modelo de factores de riesgos y factores protectores.
El programa se aplica de manera secuencial durante cuatro años (de 5° a 8°

año), es auto-aplicable, de fácil comprensión y uso, y el docente tiene todo
lo que necesita para implementarlo en la sala de clases. Es un programa
flexible que responde, además, a una de las demandas de capacitación más
expresadas por los docentes.
II. Temas a los que se refiere la buena práctica
Otros: prevención de la drogodependencia en escolares

Desconcentración: administrativa, descentralización de la gestión

programática y trabajo intersectorial
III. Contexto y principales objetivos
Durante 2000 y 2001 se aplicó en 5º año básico un programa de prevención

del consumo de alcohol llamado “Pasarlo Bien. Herramientas básicas para
la prevención” en 36 comunas focalizadas. También se aplicó en 7º y 8º
190
año básico un material de promoción llamado “Para ser y crecer”, orientado

al desarrollo personal y auto-conocimiento de los niños. Este último era un
material de prevención general aplicado sólo en las 36 comunas focalizadas.
Por esto, la masificación de la cobertura del Programa “Quiero Ser” ha sido muy
importante, pero también porque es un material de prevención específico.
Cabe destacar que el programa “Pasarlo Bien” se funde en el “Quiero Ser”

como programa nacional y pasa a formar parte del material de trabajo.
Las estrategias de prevención escolar del consumo de drogas constituyen

herramientas técnico-pedagógicas que permiten implementar contenidos de
prevención del consumo de drogas en el aula. Si bien al interior del sistema
escolar estos forman parte de los temas transversales, muchas veces son
vistos como anexos o secundarios a los temas propios de la escuela. De allí
que resulta crucial incorporar la prevención al quehacer educativo dentro del
proceso de enseñanza-aprendizaje.
Por tanto, la estrategia presentada ha sido diseñada específicamente para

cada edad o ciclo educativo del estudiante, permite la participación activa del
educando y tiene como actor principal al docente de aula. Así se convierte
en una herramienta de ayuda para los docentes y la familia, y contribuye a
postergar la edad de inicio del consumo y disminuir el consumo de drogas en
la población joven.
“Quiero Ser” nació en un contexto de aumento progresivo, pero moderado,

del consumo de drogas en todos los grupos de edad observados en los
estudios nacionales realizados por Conace. Entre los menores de 12 a 18
años, el problema es más preocupante, ya que por la etapa de desarrollo que
viven son más vulnerables. A medida que aumenta la edad de los escolares,
el consumo de drogas también crece. En 8º básico, 11 de cada cien alumnos
declaran haber consumido drogas ilícitas alguna vez en la vida, y en 4º medio,
37 de cada cien alumnos lo hacen.
Prevenir tempranamente el inicio del consumo de drogas (retraso de la edad

de inicio del consumo) implica ejecutar una estrategia de trabajo con este
segmento etáreo a partir, además, de un trabajo comenzado hace más de
cinco años con el Ministerio de Educación.
Con la implementación de la reforma educativa se abre un espacio, a partir

de los objetivos transversales, que permite incorporar la temática de drogas
al interior del aula. Al mismo tiempo, se detecta la necesidad de que los
docentes y alumnos puedan contar con un material pedagógico que les
permita reflexionar, aprender y debatir en torno a la temática. Así se definió
que el docente se convirtiera en el motor de esta experiencia, dotándolo
BUENAS PRACTICAS
191
de las herramientas necesarias para integrar la temática en el proceso de

enseñanza-aprendizaje.
IV. Procesos principales, metodologías y formas de organización
El Programa “Quiero Ser” se organiza a partir de los siguientes materiales

y métodos:
Manual del Profesor: contiene toda la información complementaria sobre las

diferentes drogas y su consumo (pone énfasis en las drogas de inicio), así
como la guía metodológica para aplicar las sesiones con los apoderados y con
los alumnos/as de todos los niveles.
Manual del Alumno: existe un manual por alumno para cada curso (5º, 6º,
7º y 8º). Contiene los principales conceptos (resúmenes) del Programa y las
actividades para cada sesión. El alumno puede hacer anotaciones, dibujos y
comentarios, convirtiéndolo en algo propio y personal.
Ejes preventivos que se trabajan
Alumnos: imagen personal, comunicación, información sobre drogas, toma

de decisiones, manejo de ansiedad, presión de grupo, adolescencia.
Apoderados: información sobre drogas, estilos parentales, habilidades
comunicacionales, afectividad, normas y límites, características de las etapas
del desarrollo.
“Quiero Ser” considera 12 sesiones para que el docente trabaje con los padres,
madres y apoderados a fin de que apoyen el desarrollo del programa. El objetivo
de estas sesiones es entregar herramientas de prevención y fortalecimiento de
su función preventiva. La metodología es muy participativa para que los padres
aprehendan los contenidos.
El material lo entrega el docente en el aula, pero permite un trabajo individual

del alumno/a con su cuaderno de trabajo, así como la interacción grupal
mediante distintas actividades propuestas. Integra a la familia de los niños,
niñas y jóvenes desarrollando habilidades preventivas familiares y genera un
espacio de discusión del consumo de drogas en el hogar.
“Quiero Ser” es un programa auto-aplicable, de fácil comprensión y uso,

donde el docente tiene todo lo que necesita para implementarlo en la
sala de clases.
Es un programa flexible que permite que los profesores puedan adecuarlo

y complementarlo con diferentes sectores de aprendizaje, según las
192
necesidades que presente el grupo-curso y siguiendo los objetivos planteados

para cada sesión.
Se aplica de manera secuencial durante cuatro años. Es decir, comienza

en 5º básico, ampliando y reforzando los objetivos propuestos en los años
sucesivos, hasta llegar a 8º básico.
V. Etapas de desarrollo, recursos y actores involucrados
Se detectó la necesidad –en conjunto con el Ministerio de Educación– de

implementar un programa de prevención de drogas que se incorpore al
proceso de enseñanza - aprendizaje de los educandos. Para llevar a cabo
este objetivo se constituyó una mesa técnica que se abocó a trabajar para
construir el material a emplear con los alumnos y los profesores.
Posteriormente, en 2001, se realizó el pilotaje de este material en 11

establecimientos educacionales. Luego se contrató a una consultora externa
para diseñar los módulos de capacitación y capacitar a los equipos regionales
a cargo de replicar este proceso directamente con los profesores.
Paralelamente se seleccionaron las comunas a intervenir a partir de los

siguientes indicadores: número de habitantes, número de escuelas de la
comuna, número de colegios que contaran con cursos de 5° a 8° básico,
entre otros criterios.
En esta primera etapa el trabajo se centró en las zonas urbanas. Luego se

llevó a cabo una triangulación con la información obtenida con las regiones
para llegar a la focalización definitiva.
Durante 2002 se realizó el proceso nacional de capacitación de docentes y la

entrega de materiales a los establecimientos educacionales, lo que permitió
iniciar la experiencia y monitorearla en las aulas.
El programa “Quiero Ser” tiene un costo anual de $ 512 millones y una

cobertura de 830.792 alumnos y 12.259 profesores (cifras año 2002).
La inversión realizada para implementar el programa consideró las

siguientes áreas: elaboración y diseño del material, estandarización
de la estrategia de capacitación en el país (capacitar a equipo de
profesionales para que replicara la experiencia en el nivel local), jornadas
de sensibilización, jornadas de capacitación (de ocho horas para 12.259
profesores, divididos en grupos de 80), acompañamiento y evaluación
(cuatro horas cada una), gastos corrientes de administración y envío de
los materiales a cada establecimiento de manera personalizada.
BUENAS PRACTICAS
193
La focalización de los establecimientos se realizó sobre la base del número

de habitantes por comuna, índice de vulnerabilidad de acuerdo con estudio
1
de Conace, ausencia de oficinas comunales del Programa “Previene” , entre
otros. Luego se ofertó a los directivos de los departamentos de educación
municipal y a los propios directivos de los establecimientos, los que se
inscribieron libremente. No se ofertó a establecimientos unidocentes.
Los principales actores involucrados son el Ministerio de Educación en el nivel

central, regional y provincial, Conace en el nivel central, regional y comunal,
municipios, sostenedores de colegios, profesores, alumnos y apoderados.
VI. Resultados alcanzados, desafíos actuales y proyección
Los resultados alcanzados se expresan en la cobertura de establecimientos

educacionales, el total de alumnos capacitados y la cobertura de la
capacitación docente, que se grafica en las siguientes tablas:
Cobertura de establecimientos alcanzada por región

Número total de comunas: 223
Porcentaje cubierto: 65%
Región Esperado Logrado Porcentaje
alcanzado
I de Tarapacá 87 85 98
II de Antofagasta 97 69 71
III de Atacama 65 72 111
IV de Coquimbo 196 191 97
V de Valparaíso 570 442 78
VI del Libertador Gral. B. O´Higgins 331 228 76
VII del Maule 454 309 68
VIII del Bío Bío 589 467 79
IX de La Araucanía 336 298 89
X de Los Lagos 256 247 96
XI de Aisén 49 52 80
XII de Magallanes 52 52 106
XIII Metropolitana 1.500 1.040 69
Total nacional 4.651 3.552 76%
1. “Previene” es un programa de prevención de la drogodependencia impulsado entre Conace

y los municipios del país.
194
Total de alumnos participantes país

Total
Alumnos 5° básico 200.987
Total 830.792
Cobertura capacitación docente

Región Docentes Número de Número de Porcentaje
inscrito en el docentes docentes alcanzado
Programa a capacitar capacitados (entre lo esperado
y lo alcanzado)
I de Tarapacá 745 425 331 77,8

II de Antofagasta 711 345 328 95
III de Atacama 460 430 233 54
IV de Coquimbo 1.184 890 828 93
V de Valparaíso 2.457 2.125 1.169 56
VI del L. Gral. B. O´Higgins 755 1.010 438 43,3
VII del Maule 1.080 900 931 103,4
VIII del Bío Bío 3.289 2.330 1.957 86
IX de La Araucanía 1.723 1.385 1.061 77
X de Los Lagos 1.590 1.146 1.023 89
XI de Aisén 243 243 203 83,5
XII de Magallanes 336 260 131 78
XIII Metropolitana 8.859 5.165 3.626 70
Total 24.419 17.134 12.259 71,5
En 2003 se espera aumentar la cobertura para llegar al 100% de los alumnos

de los establecimientos seleccionados, ya que actualmente sólo se centra
en un curso por establecimiento. A la vez, la cobertura se relaciona con la
ampliación a sectores rurales y a mayores comunas.
Al igual que “Previene” (programa de carácter comunal en prevención de

consumo de drogas), el programa escolar “Quiero Ser” forma parte del
trabajo de Conace. A su vez, constituye una línea programática permanente
del Ministerio del Interior, cuyo presupuesto está garantizado.
En materia de medición del impacto efectivo del programa “Quiero Ser” la

evaluación está en proceso de diseño y licitación. Los siguientes instrumentos
de medición de impacto estarán disponibles:
›› Los “Estudios Escolares”, encuestas generales realizadas cada dos

años por Conace con el objeto de medir el consumo escolar de drogas
BUENAS PRACTICAS
195
(prevalencia y factores de riesgo asociados al consumo). El próximo se

llevará a cabo en 2003.
›› Los “Estudios Nacionales de Hogares”, encuestas hechas por Conace
cada dos años para analizar el consumo de drogas por hogares. Se
realiza en forma intercalada con los “Estudios Escolares” y se produce
una complementación de la información a partir de estas fuentes.
También se decidió realizar en 2003 una evaluación del proceso e impacto

del “Quiero Ser” a través de un estudio longitudinal. Este consiste en
seleccionar un grupo de escolares integrados al programa “Quiero Ser”
y otro grupo de control (fuera del programa) para medir prevalencia
de consumo de drogas y retraso de la edad de inicio del consumo de
drogas. Este instrumento permitirá seguir la evolución de estos grupos
por períodos de hasta ocho años, lo que dará una base de información
para medir la efectividad del programa “Quiero Ser”.
VII. Principales dificultades encontradas
Una dificultad del proceso de inscripción se relaciona con la dispersión

geográfica que presentan las regiones, lo que implicó un retraso en este
proceso. Otra dificultad fue la gran cantidad de establecimientos focalizados.
En algunas regiones los alcaldes y directores no conocían las modalidades de

pago de subvenciones, cambio o suspensión de actividades, lo que tuvo directa
relación con la ausencia de los profesores en el proceso de capacitación.
Ciertos establecimientos no pudieron inscribirse por la imposibilidad de

modificar o ampliar sus planificaciones anuales.
En ciertas regiones existió poca presencia de funcionarios de los

departamentos provinciales y/o secretarías regionales ministeriales de
Educación en las sensibilizaciones. Las razones de esta débil participación
podrían ser la sobrecarga de trabajo de los profesores, debido a los múltiples
temas que deben abordar, y al hecho de que el “Quiero Ser” se inició al
mismo tiempo que el año escolar (lo que coincide con la puesta en marcha
de muchas iniciativas). A ello se agregó la descoordinación en la entrega
de información sobre el programa y el posible retraso de las invitaciones.

Probablemente también algunos profesores no le otorguen validez suficiente
al tema que aborda “Quiero Ser”.
VIII. Potencial de replicabilidad
“Quiero Ser” tiene un modelo de capacitación que permite descentralizar la

gestión (cada región subcontrata a las instituciones capacitadoras). A la vez,
196
con la capacitación que se entrega a estas entidades se resguarda el sentido

y coherencia nacional del programa. Este modelo no sólo descentraliza la
gestión, sino que también permite reducir los costos de las capacitaciones.
Este enfoque podría ser aprovechado por otras instituciones públicas.
Por otra parte, es un programa intersectorial y que involucra a todos los

niveles (central, regional y local).
Contacto
Área Técnica
Christian Fuentes Maturana (cfuentes@conace.gov.cl)
Teléfono (56-2) 510 0864
Sitio web http://www.conace.gov.cl
BUENAS PRACTICAS
197
Junta Nacional de Jardines Infantiles, Junji
Elaboración del Reglamento de Calificaciones del Personal:

una instancia de participación y fortalecimiento de la
comunicación
I. Resumen
En 1997, en el marco de un proceso altamente participativo, la Junji comenzó

a elaborar un nuevo Reglamento de Calificaciones para el personal. El
principal objetivo fue crear un instrumento de evaluación que contemplara
la heterogeneidad de funciones cumplidas en la Junji y las condiciones de
transparencia necesarias para lograr la legitimidad del proceso.
Se incorporaron dos instrumentos auxiliares: la auto evaluación y la entrevista

de análisis; se crearon indicadores de desempeño por cada uno de los factores
de evaluación (rendimiento y condiciones personales) para todos los cargos y
se diseñó una nueva escala de notas, además de ponderaciones, concepto de
precalificación y etapas de elaboración de informes.
Todo el proceso fue impulsado y monitoreado por el Departamento de

Administración y Recursos Humanos y se realizó con la participación de los
funcionarios de todo el país agrupados en la Asociación de Funcionarios
(AJunji). Después de dos años de aplicación, y con el uso de una encuesta, se
detectó que los funcionarios consideraron el instrumento de evaluación más
transparente y objetivo que el anterior, que la entrevista de análisis cumplía
su objetivo y la auto evaluación permitió conocer debilidades y compartirlas
como equipo para su superación. A la vez, las anotaciones de mérito fueron
un importante estímulo de carácter no monetario.
Recursos Humanos: evaluación del desempeño

En 1997 las instituciones responsables de las calificaciones de la administración

pública (Subsecretaría de Desarrollo Regional y Ministerio de Hacienda)
establecieron la posibilidad de que cada servicio público contara con un
Reglamento de Calificaciones, adaptado a sus características y necesidades
y que respetara ciertas orientaciones generales del proceso que rigen al
conjunto de los servicios públicos.
198
En este contexto, la Junji formó una comisión con profesionales de la

institución y con la directiva de la Asociación de Funcionarios. Su misión era
crear el Reglamento de Calificaciones para la Institución.
Anteriormente, en 1995 la Subsecretaría de Desarrollo Regional había

elaborado un diagnóstico cuyas principales conclusiones eran la difusión
del proceso de calificaciones y su alta subjetividad. Estos aspectos fueron
ampliamente compartidos por la comisión de elaboración del Reglamento
de la Junji, en la medida que dichas características se agudizaban en la
Institución. Las múltiples funciones de la Junji no tenían estándares claros de
desempeño sobre los cuales aplicar la evaluación.
En este contexto, la Comisión a cargo del proceso de elaboración del

Reglamento, propuso crear indicadores de desempeño para todas las funciones,
de modo de evaluar lo que “efectivamente se hace” y la necesidad de que
cada informe de desempeño se realizara de manera compartida, consciente
y responsable. Para ello, se instauró un proceso con tres componentes: auto
evaluación, entrevista del jefe directo y una entrevista de análisis donde se
compartirían ambos puntos de vista con la posibilidad de llegar o no a acuerdo,
y de dejarlo estampado en una hoja de observaciones.
›› Identificar fortalezas y debilidades en el desempeño individual y plantear

acciones para la superación de los funcionarios.
›› Proporcionar información objetiva que permita reconocer institucionalmente
el mejor desempeño funcionario con criterios de equidad y justicia.
›› Generar un instrumento capaz de diferenciar los resultados de trabajo
de los funcionarios, dando confiabilidad a los sistemas de asignaciones
por desempeño.
›› Mejorar el desempeño de los funcionarios como prioridad de gestión.
›› Contribuir a dignificar la función pública.
›› Ampliar los espacios de participación de los funcionarios.
›› Perfeccionar la capacidad técnica de los funcionarios.
La Sección Personal del Departamento de Administración y Recursos Humanos

ha sido el principal impulsor y organizador del mejoramiento de la evaluación
del desempeño individual.
La elaboración del Reglamento de Calificaciones se realizó en el marco de

un proceso participativo, a partir de la creación de una comisión bipartita
integrada por responsables del proceso de calificaciones y funcionarios de
BUENAS PRACTICAS
199
la Asociación de la Junji. Esta comisión se transformó en un equipo de trabajo

cohesionado que facilitó la toma de decisiones sobre los aspectos modificados.
Se crearon indicadores de desempeño por cada uno de los factores

(rendimiento y condiciones personales) para los siguientes cargos: directivos,
profesional de gestión con y sin jefatura, supervisora, directora de jardín
infantil, educadora pedagógica programa convencional y no convencional,
técnico en atención de párvulos programa convencional y no convencional,
auxiliares función chofer, bodega, estafeta, reproducción, mantención,
manipuladora de alimentos, de aseo, administrativo con especialización y
de apoyo. Se creó una nueva escala de notas, ponderaciones, concepto de
precalificación, etapas de elaboración de informes, etc., que se validaron
por funcionarios elegidos a escala nacional. Por último, se incorporaron dos
instrumentos auxiliares al proceso de calificación: la auto evaluación y la
entrevista de análisis.
Para validar el Reglamento de Calificaciones, se realizó una jornada de trabajo

de cuatro días en enero de 1999, con representantes elegidos por todos los
pares de la región a través de una votación indirecta. En dicha jornada se
trabajó en talleres por estamento para sus propios indicadores y en talleres
ampliados para lo general.
El proceso contó también con actividades de capacitación. Para ello se

preparó un material que incluía trípticos, presentaciones en power point y rol
playing. Este material lo trabajaron tres equipos de capacitación en reuniones
con el personal de jardines infantiles interestamentales. Para realizar dichas
reuniones, los equipos de capacitación se desplazaron por todo el país y
consiguieron capacitar al 100% del personal de la Junji (alrededor de 6 mil
funcionarios). Para complementar dicha capacitación, se elaboró una guía
práctica para la aplicación del Reglamento de Calificaciones, que se entregó
en cada jardín infantil y dirección regional (1999).
En mayo de 2000 se realizó un estudio de evaluación del Reglamento de

Calificaciones sobre la base de una metodología de carácter cuantitativo. Se
aplicaron tres cuestionarios a los actores involucrados en el proceso. En el
caso de los evaluados, se escogió una muestra ad hoc.
›› Cuestionario núm. 1. Evaluados y evaluadores.

›› Cuestionario núm. 2. Encargados de Personal regionales y nacional.
›› Cuestionario núm. 3. Miembros de las juntas calificadoras regionales y central.
La aplicación de estos instrumentos se estructuró en torno a la definición de

los tópicos que forman el proceso de calificaciones: entrevista de análisis,
formalidades del proceso, anotaciones (mérito o demérito), percepciones
200
del proceso por parte de los evaluados, y proyecciones del sistema de

calificaciones como herramienta para mejorar la gestión.
En 2001 se realizó una jornada para exponer los resultados con los secretarios
de las juntas calificadoras regionales y central, los presidentes regionales de
AJunji y la comisión bipartita.
En enero de 2002 la comisión bipartita recogió las conclusiones de la jornada

de evaluación y comenzó a trabajar en el nuevo Reglamento de Calificaciones
de la Junji. Este se inserta en una política de recursos humanos donde se
fortalece la comunicación y la relación con la Asociación de Funcionarios y
el área de capacitación. De esta manera, el Reglamento de Calificaciones
se utiliza como un mecanismo de retroalimentación para el desarrollo de la
política anual de capacitación.
1997. Formación de la Comisión Bipartita Junji - AJunji.

1997. Elaboración de indicadores de desempeño, definición de factores,
ponderaciones, escala de notas, atrasos, listas de calificación, precalificación.
1997. Elección de representantes nacionales de todos los estamentos para
validar el proyecto.
Enero de 1998. Jornada Nacional de cuatro días con todos los representantes
de regiones para validar y hacer aportes.
Mayo de 1998. Incorporación de los aportes y confección del proyecto definitivo.
Septiembre de 1998. Envío a trámite el Decreto Supremo núm. 453, del 9 de
septiembre de 1998, que aprueba reglamento especial de la Junji.
21 de octubre de 1998. Decreto Supremo, totalmente tramitado.
Noviembre de 1998. Formación de equipos de capacitación bipartitos (Junji-
AJunji), preparación de material de apoyo de capacitación.
Diciembre de 1998 - enero de 1999. Capacitación en terreno en todas las regiones.
Marzo de 1999. Confección del Primer Informe de desempeño de
manera excepcional.
Abril de 1999. Confección del Segundo Informe de desempeño.
Septiembre de 1999. Confección del Tercer Informe de desempeño y Precalificación.
Recursos utilizados
Todos los profesionales que participaron en este proyecto han sido internos.
Solamente se ha incurrido en gasto de viáticos cuando ha correspondido
desplazarse por el país. Los diseños metodológicos fueron realizados por
profesionales del Departamento de Administración y Recursos Humanos. Los
funcionarios del Área de Personal de las direcciones regionales también han
reforzado el proceso.
BUENAS PRACTICAS
201
Actores involucrados
›› Sección de Personal de Dirección Nacional.

›› Sección de Personal de direcciones regionales.
›› Juntas calificadoras.
›› Asociación de Funcionarios (AJunji).
›› Todos los funcionarios en las instancias de participación que el
sistema considera.
La comisión que actualmente lidera el tema de calificaciones tiene a cuatro de

sus cinco integrantes originales, ya que se ha mantenido la misma directiva
de la Asociación de Funcionarios. Existe el mismo espíritu de participación y
consenso y el desarrollo de las actividades se realiza con equipos bipartitos
(un profesional de recursos humanos y un dirigente de AJunji).
El estudio de evaluación de la aplicación del Reglamento de Calificaciones

ha sido el principal instrumento para medir los resultados logrados en
el proceso. Dicho estudio se realizó con una metodología de carácter
cuantitativo. Se aplicaron tres cuestionarios a evaluados y evaluadores,
encargados de personal regional y nacional y miembros de las juntas
calificadoras regionales y centrales.
Los tópicos a evaluar fueron la entrevista de análisis, formalidades del proceso,

anotaciones (mérito o demérito), percepciones del proceso por parte de los
evaluados, y proyecciones del sistema de calificaciones como herramienta
para mejorar la gestión.
El tamaño de la muestra fue de 1.246 casos. Se utilizó un muestreo

estratificado con fijación proporcional. Se asumió un porcentaje del 95% de
exactitud y uno de error de 5% y una variabilidad máxima. El tratamiento
de los datos se realizó sobre la base de estadísticos descriptivos (frecuencias,
moda, media, mediana, desviación típica y desviación estándar). Además, se
trabajó con tablas de contingencia para cada una de las preguntas.
Del estudio de evaluación de la aplicación del Reglamento de Calificaciones

se apreció que, en general, los funcionarios consideraron que el actual
instrumento era más transparente y objetivo que el anterior. Lo reconocen
como una herramienta de gestión pese a que hay aspectos que cambiar
y mejorar en cada uno de los tópicos evaluados (entrevista de análisis,
formalidades del proceso, anotaciones –mérito o demérito–, percepciones
del proceso por parte de los evaluados y proyecciones del sistema de
calificaciones como herramienta para mejorar la gestión).
202
El desafío principal es contar con un nuevo Reglamento de Calificaciones

mejorado que recoja y plasme todas las recomendaciones de la jornada de
evaluación y estudio de evaluación.
El proyecto de reglamento se elabora de igual manera que el anterior y

debiera presentarse a trámite en noviembre de 2002.
Se espera capacitar en los meses de diciembre de 2002 y enero de 2003 y

de manera excepcional elaborar, en marzo, el primer informe del período
septiembre 2002-agosto 2003.
Cultura institucional generalizada que dificulta la discriminación efectiva

de las evaluaciones. Asociada al incentivo individual que por Ley se otorga
a partir de las calificaciones, da por resultado que la mayoría de los
funcionarios se ubique entre los 98 y los 100 puntos. Se espera que las
modificaciones realizadas por las autoridades de gobierno al sistema de
asignaciones individuales faciliten una mayor diferenciación en la evaluación
del desempeño. Dicho sistema actualmente está en estudio y contempla la
posibilidad de asociar los incentivos individuales al cumplimiento de metas
por unidades de trabajo.
Falta de compromiso de los funcionarios –evaluados y evaluadores– en el

respeto de las etapas del proceso de calificaciones. Dada la gran cantidad
de actividades diarias con los niños es difícil entregar el tiempo necesario en
períodos cuatrimestrales, por lo que se sugiere hacer informes semestrales.
Si bien los funcionarios realizan observaciones a las calificaciones establecidas

por sus jefes, esto no es generalizado. Falta trabajar con el personal aspectos
como aprender a defender posturas sin temer a que el jefe directo los
considere conflictivos y asimilar que la evaluación es parte del trabajo. Lo
anterior se podría reforzar con una mayor capacitación.
Esta experiencia es replicable en cualquier institución que quiera posicionar

la evaluación de desempeño como un mecanismo de gestión, y su validación
como un instrumento de retroalimentación del desempeño para modificar
conductas y mejorar el clima laboral.
BUENAS PRACTICAS
203
Contacto
Teresa González Carvajal, Encargada de Personal (tgonzalez@junji.cl)
Sitio web http://www.junji.cl
204

Sistema informático de capacitación del sector público
I. Resumen
El Sistema Informático de Capacitación del Sector Público (Sispubli)1 es una

de las principales redes funcionales existentes en Chile. Su objetivo central es
servir de vínculo estratégico para el trabajo de las unidades de capacitación de
todos los servicios públicos del Estado (ministerios, subsecretarías, servicios,
intendencias, gobernaciones, gobiernos regionales y servicios de salud).
Varios componentes definen esta red funcional. Como canal de

comunicación, permite que los jefes de capacitación estén informados de
todas las innovaciones y noticias referidas a su responsabilidad técnica. Para
ello, se mantiene una base de datos con sus direcciones digitales y se les
remite periódicamente la información que corresponda. En paralelo, los
mensajes electrónicos globales se publican en la web, de modo que no se
afecte la oportunidad de la información.
Como centro documental, Sispubli tiene incorporados textos y guías técnicas

referidas a la temática de la capacitación. Esto ha permitido, junto a otras
actividades, contribuir a una mayor homologación de conocimientos en los
jefes de capacitación.
Para apoyar la toma de decisiones de capacitación, se ha incorporado una

serie de cifras e informaciones estadísticas de carácter nacional.
Sispubli fue configurado como un sistema que permita registrar las

actividades de capacitación en el sector público. Para acceder a este registro,
se debe contar con una clave entregada por Sence a los respectivos jefes de
capacitación de las instituciones públicas. El sistema incluye todos los cursos
programados y/o realizados por las instituciones públicas, accediendo a
informes que apoyan la gestión y la toma de decisiones en esta materia.
Por último, Sispubli también es el nexo central para el registro y control del
cumplimiento de componente de capacitación del Programa de Mejoramiento
de la Gestión (PMG) vigente para el sector público chileno.
1. Revisar http:// www.sispubli.cl/.

BUENAS PRACTICAS
205

Desconcentración: recursos humanos
Experiencias de colaboración entre servicios públicos: red de intercambio
de experiencias, conocimientos y metodologías de trabajo
En lo formal, destaca el Oficio del Gabinete Presidencial núm. 1.598 del 30 de

octubre de 1995, que formalizó los acuerdos del Gobierno con la Asociación
Nacional de Empleados Fiscales (ANEF). Entre otros aspectos, relevó la
importancia de la capacitación como eje estratégico de la gestión pública.
A partir de ese documento, la Comisión de Modernización de la Gestión
Pública constituyó un Comité Técnico de Capacitación que encomendó al
Sence desarrollar una metodología que permitiera reunir antecedentes que
facilitaran la adecuada orientación de la capacitación en el sector público
chileno. En rigor, este fue el encargo que puso en marcha la participación
más directa del Sence en la capacitación del sector público a partir de un
sistema computacional, adecuado a la época, pero ya superado por la actual
versión en plataforma Internet.
El desarrollo de la tecnología en la administración pública, así como una

creciente preocupación de las distintas instituciones, que se aprecia,
por ejemplo, en el mejor soporte con que se ha ido dotando a las áreas
de capacitación, permitieron avanzar en estrategias de divulgación de
información, en una lógica de creciente benchmarking y de comunicación
continua hasta llegar a constituir, en la práctica, una red virtual de
transferencia de informaciones y documentos de ayuda a la gestión propia
de cada dependencia.
El tercer factor determinante fue la creación del Programa de Mejoramiento

de la Gestión (PMG, Ley núm. 19.553) que estableció, como primer
componente, la capacitación, lo que obligó a fortalecer esta iniciativa; en
particular, a partir del nuevo rol asumido por Sence como certificador de
parte importante de los aspectos comprendidos en este programa, y como
integrante de la red de expertos que articuló la Dirección de Presupuestos del

Ministerio de Hacienda (Dipres).
›› Mantener un canal comunicacional de carácter nacional que permita

vincular a todos los jefes de capacitación para que estén enterados
de las innovaciones y/o decisiones que se establezcan en materia de
206
capacitación, como una forma de apoyarlos y de reducir las barreras

ocasionadas por la dispersión geográfica de las instituciones.
›› Dotar al sitio web de un creciente soporte documental respecto de los

temas que configuran el Sistema de Capacitación para transformarlo en
un referente de información técnica especializada.
›› Aportar información cuantitativa para la toma de decisiones.
›› Apoyar a la Dipres con su Programa de Mejoramiento de la Gestión.
›› Registrar la capacitación de las instituciones públicas del país.
La organización del sitio web es el resultado de un esfuerzo institucional

realizado por tres personas. Dos forman parte del área de Estudios y el tercer
integrante pertenece a la Unidad Informática. Los primeros se encargan de
actualizar los contenidos y la administración general del mismo, y el segundo
de operacionalizar los cambios y resolver dudas de los usuarios respecto de la
operación e ingreso de información en el sitio.
Los esfuerzos por mantener un canal de comunicación permanente

con los usuarios a través del correo electrónico, ha permitido conocer
requerimientos y necesidades de los jefes de capacitación, como
también resolver sus dudas respecto de la gestión de la capacitación y
la ejecución de las etapas del PMG-Capacitación. Por lo mismo, se ha
transformado en la principal vertiente para identificar oportunidades de
mejoramiento del sistema.
Para velar por la coherencia de la información entregada a los jefes de

capacitación, se ha constituido un fuerte vínculo con la Dipres y el Consejo de
Auditoría Interna General de Gobierno, CAIGG, que emiten disposiciones en
torno a la capacitación entregada en el sitio web a los usuarios.
En febrero de 1996 se comenzó a divulgar la versión 1.0 del Sispubli;

software en ambiente DOS distribuido en disquete. Comprendía sólo la
instancia de registro de información, sin mayores facilidades operativas
para los usuarios de los servicios. Era sólo una base de datos para ser
procesada en Sence.
BUENAS PRACTICAS
207
A fines de diciembre de 2000 la Unidad Informática del Sence instaló la

versión 3.0 Sispubli en plataforma Internet.
En los primeros meses de 2001, Dipres solicitó al Sence la certificación del

PMG-Capacitación en una serie de aspectos. El sistema se operacionalizó
de manera digital.
En febrero y marzo de 2001 se estructuró la base de datos de los jefes de

capacitación de las instituciones públicas, incluyendo sus correos digitales, y
se dio inicio a una comunicación permanente con ellos.
En mayo y junio de 2001 se realizaron talleres para la utilización del nuevo

sistema de ingreso de información en línea a través del Sispubli a los jefes de
capacitación y/o operarios del sistema.
A partir de abril de 2001 se comenzó la elaboración de documentos técnicos,

de apoyo a la gestión de la capacitación, instalados posteriormente en la
sección “Documentos” del sitio web.
En diciembre de 2001 se concretó la certificación del PMG-Capacitación año

2001. En octubre se aplicó una certificación intermedia que permitió validar
la aplicación. Cada informe final llevó la firma digital del Director del Sence.
En diciembre de 2001 y enero de 2002 se aplicó una encuesta anual en línea

a los usuarios del Sispubli sobre temas globales, de gestión y de operación del
sitio. Las conclusiones están publicadas en el sitio web.
Se organizó el Primer Congreso Nacional de Capacitación del Sector Público

realizado los días 21 y 22 de agosto de 2002.
Recursos utilizados
El Sispubli no implica destinar recursos especiales porque el sitio opera dentro

de la plataforma global de trabajo del Sence (tanto el componente informático
como los profesionales a cargo de esta actividad). Tres son los funcionarios
que desempeñan funciones en la administración y mantenimiento del sitio en
Internet, dos administradores públicos y un informático.
Indirectamente se cuenta con el apoyo de todos los jefes de capacitación del

sector público. Son los “clientes” del sistema y los principales proveedores de
sugerencias en materia de cambios e innovaciones.
208
Con todo, al momento de este relato (octubre de 2002) se articula un Equipo

Técnico Interinstitucional de Capacitación del Sector Público, integrado por
destacados jefes y jefas de capacitación de servicios y ministerios, que tendrá
un rol de apoyo e interlocución paralelo a la organización de actividades que
permitan colocar en actividad a una red de jefes de capacitación.
›› Departamento de Estudios Sence.

›› Departamento Informática Sence.
›› Jefes de Capacitación de instituciones públicas.
›› Dirección de Presupuestos.
Este sitio está considerado para dar cuenta, por ahora, de todas las acciones
de capacitación a que acceden más de 130 mil funcionarios y que cuentan
con un presupuesto anual de más $5.100 millones de pesos2. Con todo,
el proyecto contempla avanzar hasta cubrir los demás sectores de la
administración pública (por ejemplo, el ámbito municipal).
Desde la creación del Sispubli en Internet, y en paralelo a las exigencias del

PMG-Capacitación (gran parte certificado por Sence), han aumentado las
instituciones que registran información, en comparación con la versión 2.0
en formato DOS. Según estadísticas de 2001, las instituciones públicas que
registraron información referente a capacitación fueron 222, lo que implica
un aumento de 46% de cobertura en comparación con 1999 y más de un
80% respecto de 1997.
Esto implica que el nuevo sistema ha impactado positivamente en los

usuarios, que reconocen al sitio web como instrumento válido dónde
concentrar información porque permite extraer informes confiables a partir
de los datos ingresados.
Otros resultados
El sitio es reconocido por las instituciones públicas y empresas privadas como
el portal de la capacitación del sector público chileno, ya que cuenta con toda
la información referente a ese sistema.
Principales desafíos
›› Seguir apoyando la gestión de capacitación de las instituciones públicas,

tomando en cuenta la opinión de los usuarios, cada vez de manera más global
2. Un dólar equivale a 720 pesos chilenos (noviembre de 2002).
BUENAS PRACTICAS
209
e integral. Para ello es básico actualizar y mejorar permanentemente el sitio.

›› La articulación de los usuarios a través de redes regionales de capacitación
para potenciar la capacitación con alianzas entre servicios públicos.
›› Realizar el Segundo Congreso de Capacitación del Sector Público,

donde el Sispubli volverá a ser uno de los ejes claves con el fin de lograr
resultados de alta calidad.
Se han registrado debilidades de tipo tecnológico para conseguir sea un

sitio web esencialmente amigable; tema que se espera resolver para la
versión del año 2003.
Al margen de lo anterior, no hay otras complejidades porque siempre

se ha contado con un innegable apoyo de todos los servicios, que han
respaldado las iniciativas desarrolladas en torno al Sispubli y han asumido
un rol proactivo que motiva e impulsa a buscar en forma permanente
oportunidades de mejoramiento.
El modelo de trabajo en red, la socialización de herramientas, la metodología

y el conocimiento a través de un sitio web y la orientación de los planes de
desarrollo a partir de las miradas y peticiones de los propios “clientes” (en
este caso, los jefes de capacitación) es una opción absolutamente replicable
en otros sistemas de gestión en la administración pública chilena. Dado el
diseño geográfico y político-administrativo del país, el trabajo que emplea
al máximo las potencialidades de Internet es casi un imperativo que, por
lo mismo, puede consolidarse a partir del análisis de experiencias como la
activada desde Sence.
El Sispubli es un instrumento probado de promoción de trabajo en red y

susceptible de ser aplicado en otros ámbitos como recreación y deportes,
evaluación del desempeño, etc.
Contacto
Hugo Vergara Reyes, Jefe de Estudios (hvergara@sence.cl)
Sitio web http://www.sispubli.cl
210
Servicio de Impuestos Internos
Desarrollo e implementación de un sistema desconcentrado

de reclutamiento y selección de funcionarios en el Servicio
de Impuestos Internos
I. Resumen
El proceso de reclutamiento y selección de personal utilizado por el Servicio

de Impuestos Internos, SII, es un sistema estandarizado con normas y
procedimientos preestablecidos implementado desde mediados de 1991.
Una cualidad que caracteriza al sistema es la tecnificación del proceso mismo

con la incorporación de instrumentos de evaluación técnicos y sicométricos
que han originado una batería especializada para cada cargo y según el área
de análisis (intelectual, adaptación, personalidad, deseabilidad social, entre
las más importantes). Varias de sus etapas se realizan a través de terminales
computacionales, lo que ha mejorado la calidad y eficiencia de un proceso
normal de selección de personal al reducir notoriamente los costos humanos,
materiales, financieros y de tiempo asociados al proceso.
También ha implicado una mejor recepción de los postulantes, que ven

en este proceso mayor transparencia y un óptimo uso de tecnologías
computacionales. Esto se traduce en la legitimación del sistema, ya que
existe una menor posibilidad de intervención y subjetividad. Todas las etapas
del proceso están disponibles para los usuarios en el sitio web del SII. De
esta forma, los postulantes se informan oportunamente de la evolución de
su participación dentro del proceso, como también de su eliminación en
alguna de las etapas. Los hitos o etapas de la selección se enmarcan en un
cronograma con plazos conocidos y cumplidos a cabalidad.
El sistema de reclutamiento y selección se ha establecido y validado como un

mecanismo confiable y seguro de postulación, pues mantiene en estricta reserva
la información entregada por las personas, protegiendo la confidencialidad de la
postulación. La suma de informatización, eficiencia y confiabilidad lo convierte en
un sistema muy exitoso, dentro de los utilizados actualmente en el sector público.
Recursos Humanos: selección y concursabilidad

Tecnologías de Información: gestión estratégica de las tecnologías
BUENAS PRACTICAS
211
El proyecto nació en un contexto donde se deben realizar procesos de

reclutamiento y selección masivos y los funcionarios ejecutaban el trabajo
en forma manual. Frente a estas dificultades, el Departamento de Personal
se abocó a la tarea de definir e introducir tecnología computacional y de
especialización en evaluación y sicometría. Para ello se incorporaron al
Departamento profesionales con competencias técnicas necesarias para
manejar una de las áreas más sensibles: la provisión y promoción de recursos
humanos dentro de la organización y, a la vez, prestar una óptima atención
a los usuarios internos y externos.
El desarrollo de un sistema de selección bien definido, transparente, eficiente

y altamente tecnificado ha dado como resultado la incorporación al SII de
funcionarios de alto nivel técnico y humano, con espíritu de servicio público
y probidad en la ejecución de su trabajo. Estos esfuerzos se han traducido en
un mejoramiento en la atención de los contribuyentes y en un fortalecimiento
de las competencias técnicas de los funcionarios del Servicio, capaces de
llevar a cabo su trabajo en forma profesional y a la par con los profesionales
que se desempeñan en el ámbito privado.
Dado el proceso de modernización del Estado impulsado por el gobierno,

fue necesario masificar el sistema de reclutamiento y selección por concurso,
lo que dio lugar a su desconcentración para permitir que las personas de
todas las regiones participaran en igualdad de condiciones de información,
rapidez y transparencia.
›› Tecnificar y aumentar la credibilidad del proceso de selección.

›› Transparencia hacia los usuarios.
›› Eficiencia en la ejecución del proceso, en particular frente a la demanda
masiva de reclutamiento.
›› Reducir de los costos asociados al proceso de reclutamiento y selección.

›› Revisión sistemática de la dotación del personal para estimar la

factibilidad de cubrir la vacante solicitada en relación con las políticas
de dotación existentes en el Servicio. Este es el punto de partida de la
selección externa.
›› Determinación y definición del perfil de los cargos a proveer. Para efectuar
esta definición se realizó un estudio y se desarrolló una metodología de
212
construcción de perfiles para distintos cargos dentro de la organización.

Esto entregó un formato exhaustivo y estandarizado de conocimientos,
aptitudes/habilidades y valores deseables para cada posición. El formato
de perfil se envía a las áreas requirentes cada vez que se aprueba el inicio
de un proceso de selección.
›› Publicación del concurso en el sitio web del Servicio y en un diario de
mayor circulación nacional.
›› Determinación de las pruebas sicológicas y técnicas utilizadas en el
proceso, sobre la base del escalafón y del área de evaluación. Se
creó una malla sicométrica que especifica distintos tipos de pruebas,
dependiendo del tipo de cargo. Las pruebas técnicas y sicológicas se
modifican con regularidad para asegurar la eficacia del proceso. Para
ello hay un análisis permanente de las pruebas disponibles en el mercado
nacional e internacional. De esta manera, se controla el margen de
divulgación y popularidad de los cuestionarios e instrumentos vigentes
en el mercado laboral.
›› Recepción y análisis de los antecedentes de los postulantes. Se ha
diseñado y construido un formato electrónico que permite recoger
los antecedentes de los postulantes, que se modifica según los
distintos cargos que se proveen. Esta aplicación entrega un código y
un comprobante al postulante que le permite estar informado de su
trayectoria en la postulación. Los postulantes vierten en un formato
estandarizado sus antecedentes para hacer comparable la evaluación
curricular y analizar sus antecedentes personales. El área de Selección y
Desarrollo diseñó y elaboró el formato electrónico.
›› Citación a pruebas técnicas y sicológicas por Internet.
›› Aplicación colectiva de pruebas. Este proceso se aplica a escala nacional,
de modo que los postulantes de distintos lugares en el país rinden el
examen de ingreso al SII en forma simultánea.
›› Corrección de pruebas. Este proceso se efectúa en el nivel central y se
utilizan mecanismos de corrección manual e informático, lo que permite
contar con información de todas las pruebas realizadas en el país para
iniciar el proceso de cruce de variables. Con ello se determinan los
estándares mínimos de aprobación en cada una de las pruebas utilizadas
y los estándares regionales. El cruce de variables corresponde a un análisis
sucesivo de las bases de datos, que se inicia con el uso de criterios gruesos
de corte centrados en los requisitos técnicos para luego efectuar un corte
fino focalizado en las características del perfil.
›› Entrevistas técnicas y sicológicas de los postulantes. Se desarrolló una red
de profesionales externos con los que se homologan criterios, áreas de
evaluación, formatos de informe y escalas de diagnóstico para cada uno
de los cargos a contemplar. Además, se efectúa una capacitación anual
de todos los equipos entrevistadores del Servicio.
BUENAS PRACTICAS
213
›› Preselección de postulantes y publicación de postulantes seleccionados

en Internet.
›› Envío de las cartas de agradecimientos a los postulantes no seleccionados
en el proceso. Se han diseñado distintos formatos de carta, dependiendo
del criterio de exclusión y de la etapa en que finaliza su participación
›› Incorporación y recepción de los nuevos funcionarios. En esta etapa
del proceso se realiza un curso de inducción que puede variar en sus
contenidos y duración porque depende del área a la que se destina el
candidato. En el caso de los fiscalizadores, la inducción contempla un
período de tres meses donde reciben instrucción respecto de los aspectos
básicos de la institución y conocimientos técnicos mínimos para la
ejecución del cargo. Una segunda etapa del proceso incluye una tutoría
en terreno por un período de tres meses.
Cabe señalar que el proceso de reclutamiento y selección del SII

actualmente sólo permite postular a través del formato electrónico que se
incorpora en el sitio web del Servicio cada vez que se realiza un llamado
a concurso público.
Cronológicamente, se pueden separar las etapas de desarrollo de la iniciativa

en los siguientes hitos:
1992. Definición del proceso de selección en todas sus etapas y estandarización

de procedimientos.
1993-1997. Aplicación en forma masiva de pruebas sicológicas y técnicas
como filtros o criterios de corte en los procesos de selección.
1994. Asesoría de una empresa consultora para que certificara la calidad del
proceso, como una instancia externa al Servicio.
1999. Incorporación de postulación a distancia en el sitio web del Servicio. Se
desarrolló el soporte técnico y se diseñaron formularios de postulaciones en
Internet para los procesos de ingreso de nuevos fiscalizadores.
2000. Masificación de las postulaciones a través de Internet para todos los
procesos de selección internos y externos.
2001. Se solicitó una auditoría a una empresa sobre el proceso (vigencia y
grado de satisfacción de los usuarios - clientes vinculados con éste). La revisión

de estándares de calidad, etapas, pruebas sicométricas y criterios de selección
certificó la calidad del proceso. Se incorporaron sugerencias de mejoramiento.
2002. Incorporación de un modelo de entrevista de selección, recolección de
información y categorías de análisis de postulantes.
Se desarrolló un taller de entrenamiento de habilidades del entrevistador para
unificar criterios y estandarizar el formato de presentación de informes. Se
214
utilizó el modelo de gestión por competencias.

2002. Difusión nacional del modelo de gestión por competencias en los
entrevistadores con la metodología de talleres presenciales.
Los medios utilizados en el proceso se refieren principalmente a recursos

humanos. Ello obedece a que el proyecto se generó y desarrolló en el
contexto habitual de trabajo del Departamento de Personal. Inicialmente todo
el proceso de reclutamiento y selección por concurso se realizaba en forma
manual, e implicaba una demora en los tiempos y una mayor utilización de
horas/hombre. La incorporación de medios tecnológicos como el uso de
un sitio conectado a Internet, terminales computacionales para todas las
personas que trabajan directamente e indirectamente en el área de selección
del Departamento y el uso de seis servidores provistos por la Subdirección
de Informática, ha disminuido las horas/hombre trabajadas y una mayor y
mejor utilización de los recursos disponibles, otorgándole al proceso un alto
estándar de eficiencia, oportunidad y transparencia.
›› Director del Servicio.

›› Subdirección de Recursos Humanos.
›› Departamento de Personal.
›› Subdirección de Informática.
›› Departamento de Comunicaciones.
Los resultados obtenidos si bien aún no se cuantifican, permiten indicar:
›› Satisfacción de las necesidades de reclutamiento de personal del Servicio.

›› El diseño del proceso permite una planificación anticipada de las etapas,
lo que se traduce en ahorro de tiempo, concentración de energías y
optimización de recursos humanos y materiales.
›› Disminución importante en los tiempos de respuesta frente a los
requerimientos de los usuarios internos y externos.
›› Disminución significativa en el uso de horas/hombre trabajadas para el
reclutamiento y selección de un concurso determinado.
›› Ahorro de recursos materiales como papelería, impresiones y otros que se
utilizan habitualmente.
›› Ahorro de tiempo en la atención personal de los postulantes
internos y externos.
›› Almacenamiento de datos en forma segura sin utilizar demasiado
espacio físico.
BUENAS PRACTICAS
215
›› Para ampliar las condiciones de satisfacción de los usuarios se ha fijado

una meta de presentación minina de postulantes contra vacantes
ofrecidas. En algunos casos, el proceso contempla ternas o cuaternas que
cumplan el 100% de los requisitos exigidos. En el caso de los concursos
masivos, se provee una cuota de mayor volumen que permita asegurar
un proceso exitoso.
›› Ahorros sustantivos en la digitación de información de los postulantes.
›› Homogeneidad de los antecedentes curriculares.
Otros resultados
Uno de los logros más destacables es la legitimidad que ha alcanzado el
proceso de reclutamiento y selección en el sector público y en la ciudadanía
en general, al ser reconocido como uno transparente y confiable, capaz
de cubrir la fuerte demanda de incorporación al sector público. Otro
factor importante es el mejoramiento del clima organizacional. Al utilizar
tecnologías computacionales se destina menor cantidad de horas/hombre
trabajadas, lo que implica que no hay sobrecarga de tareas en los períodos en
que se realizan los concursos masivos de ingreso de fiscalizadores. Tampoco
es necesario destinar recursos de otras áreas del Departamento de Personal
en los períodos críticos del proceso.
Uno de los resultados más importantes es la incorporación de funcionarios

más idóneos para los diversos cargos que se proveen, ya que con los diversos
filtros técnicos y sicológicos se obtiene una selección de los mejores candidatos
al finalizar el proceso. El manejo de la información con mayor rapidez permite
entregar respuestas más oportunas a los usuarios. Asimismo, se destaca el
perfeccionamiento de los sistemas de información para una obtención más
rápida en el cruce de información y uso de filtros de preselección.
Entre los desafíos propuestos está la generación de una base de datos que
permita proveer otros cargos no tan masivos al interior del SII.
Asimismo, se trabaja para integrar el sistema de selección al sistema de

recursos humanos en las áreas de capacitación, finanzas y bienestar de
modo tal que al concluir los procesos masivos, los postulantes seleccionados
pasen automáticamente a formar parte de un sistema integrado de
información sin necesidad de ser incorporados nuevamente en cada una de

las áreas mencionadas.
Una de las primeras dificultades fue de carácter tecnológico. Con la

implementación de postulaciones a través de formularios electrónicos se
216
produjeron problemas en los servidores del Servicio. En una primera etapa

hubo postulaciones recibidas que no se pudieron convertir al formato
preestablecido. Otro problema fue la resistencia de los usuarios ante el
cambio en la forma de postulación y de acceso a la información a través de
Internet, ya que en un primer momento encontraban que el sistema era de
difícil acceso (porque no contaban con un computador o conexión a Internet).
Por otra parte, desconfiaban de la recepción real de sus antecedentes, por lo
que fue necesario reeducar a los postulantes y darles fiabilidad respecto de las
garantías de seguridad del sistema.
Al SII se puede postular a través de centros de atención Internet. En las

direcciones regionales se facilita uno o dos equipos a los postulantes que
concurran a las oficinas del SII indicando su carencia de recursos y falta de
medios tecnológicos.
Ofrece un modelo de reclutamiento y selección objetivo y confiable, que

permite dar respuesta satisfactoria a la alta demanda de postulación que
año tras año recibe esta institución. Por otra parte, protege el derecho de
confidencialidad de los postulantes, genera un sentido de igualdad al que
postula en regiones y a los que residen en la Región Metropolitana y está
altamente orientado al cliente porque otorga claridad en la información,
oportunidad en los resultados y transparencia en los criterios utilizados para
la incorporación.
Esta experiencia es importante para otras entidades públicas por su reducción

de costos materiales, financieros, humanos y de tiempo y al ser un sistema
eficiente y eficaz para la contratación de personal.
La legitimación que posee el sistema en los candidatos ha permitido que el

Servicio sea considerado un organismo muy profesionalizado, lo que implica
una mayor apertura para acceder a mejores profesionales que en otras
circunstancias orientan su búsqueda de trabajo hacia el sector privado.
Contacto
Christian Hansen Cruz, Jefe Departamento de Personal (chansen@sii.cl)
Sitio web http://www.sii.cl
BUENAS PRACTICAS
217
Servicio de Impuestos Internos
Desarrollo e implementación de un Sistema de Carrera

para los escalafones Fiscalizador y Técnico del Servicio de
Impuestos Internos
I. Resumen
El sistema de carrera utilizado por el Servicio de Impuestos Internos incorpora

cuatro grandes principios:
›› El mérito que privilegia la evaluación de las competencias del postulante

por encima de las variables de antigüedad y precedencia en el grado
(variables determinantes en procesos anteriores).
›› La capacitación que permite privilegiar la competencia técnica de los
postulantes y seleccionar a los mejores en el proceso.
›› La movilidad como elemento de promoción permanente y regular del
personal, desde el punto de vista de la complejidad de las funciones y
responsabilidades asumidas.
›› Transparencia como elemento que asegure la difusión y divulgación
amplia de los componentes y variables del proceso, en un marco de
igualdad de oportunidades para todos los funcionarios de un escalafón,
independiente del área funcional en que se inserten.
Desde 1998 a la fecha, el escalafón de fiscalizadores ha tenido un aumento

en la planta de 20%, lo que ha significado un movimiento1 promedio del
personal de alrededor de 50% anual. En el caso del escalafón técnico, la
planta ha tenido un aumento del 26% con un movimiento promedio de los
funcionarios de 31%.
Dentro de este marco se desarrolló un sistema con normas y procedimientos

claramente definidos, sustentado en los principios establecidos para este
efecto por el Servicio y que considera los requerimientos de ascensos que
generaba este aumento en la dotación. Con esto la iniciativa permitió
legitimar el Sistema de Carrera en la organización.
Recursos Humanos: capacitación y clima laboral, selección y concursabilidad
1. El movimiento promedio del personal se refiere al promedio de ascensos en el respectivo

escalafón del Servicio.
218
El contexto en que se desarrolla la experiencia se puede separar en dos

grandes etapas:
La primera se refiere al deseo de la administración del Servicio de lograr

un mecanismo que permitiera la movilidad de los funcionarios dentro de
los escalafones de fiscalizador y técnico, y que asegurara la igualdad de
oportunidades y transparencia del sistema para todos los postulantes.
Se desarrolló un sistema de carrera para los funcionarios del escalafón
de fiscalizadores y técnicos. Este debería considerar el desempeño del
funcionario, las competencias técnicas y el tiempo de permanencia en la
institución; elementos conocidos por cada uno de los interesados. Lo anterior
se enlaza con la petición de los funcionarios y los dirigentes gremiales de
crear un mecanismo de concursabilidad con reglas claras y conocidas por
todos los postulantes.
Una segunda etapa obedece a la publicación de la Ley núm.19.646 del 13 de

noviembre de 1999, que modifica los requisitos de promoción en la planta del
escalafón de fiscalizadores del Servicio. La normativa señala que se efectuará
por concurso interno; situación distinta a la de los períodos anteriores donde
había concurso público. Posteriormente, la Ley núm. 19.738 (de junio de 2001)
sobre normas para combatir la evasión tributaria, incluyó una modificación de
las plantas de fiscalizadores del servicio desde el año 2001 al 2004 con 376
nuevos cargos en los distintos grados para el escalafón fiscalizadores, y otros
80 nuevos cargos en el escalafón de técnicos. Ello hizo necesario contar con un
sistema eficiente de ascenso para ambos escalafones.
Actualmente la dotación del servicio está compuesta por:
Escalafón Dotación Porcentaje

Directivo 230 7
Profesional 233 7
Fiscalizadores 1.282 39
Técnicos 494 15
Administrativos 700 21
Auxiliares 340 10
Total 3.279 100
›› Profesionalizar los escalafones de fiscalizadores y técnicos.

›› Privilegiar la evaluación técnica de las competencias del postulante.
BUENAS PRACTICAS
219
›› Resaltar el mérito como variable preponderante en el ascenso.

›› Permitir la movilidad de los funcionarios dentro de los distintos cargos
(fiscalizador, jefe de grupo, jefe unidad, departamento, director regional).
›› Transparencia del proceso de concurso al permitir el acceso en igualdad
de oportunidades para todos los funcionarios de un escalafón,
independiente del área funcional en que se inserten.
›› Publicación en la Intranet del sistema de concursabilidad vigente para

cada escalafón.
›› Definición del concurso (de antecedentes o de oposición).
›› Publicación del concurso en el Diario Oficial.
›› Análisis de antecedentes de los postulantes.
En caso de ser un concurso de oposición operan las siguientes etapas:
›› Publicación del concurso en la Intranet, fechas de postulación y

pruebas técnicas.
›› Publicación del temario y formulario de postulación.
›› Cierre del proceso y análisis de antecedentes de los postulantes.
›› Toma de pruebas técnicas.
›› Publicación de postulantes preseleccionados en la Intranet y citación a
prueba de gestión.
›› Curso de gestión y prueba.
›› Publicación de postulantes seleccionados para ocupar los cargos vacantes.
A continuación, se muestra el sistema genérico del proceso de concurso utilizado:
›› Preselección 35%
- Precedencia 40%.
- Permanencia en el grado 10%.
- Calificación 15%.
›› Selección 65%
- Entrevista Comisión Nacional 15%.
- Curso de Gestión y Prueba 85%.
›› Puntaje final
- Preselección 35%.
- Selección 65%.
220
Cronológicamente, se pueden separar las etapas de desarrollo de la iniciativa

en los siguientes hitos:
1992. Inicio y desarrollo de un sistema de carrera basado fundamentalmente

en la antigüedad y calificación.
1994. Desarrollo de un sistema de carrera inmerso dentro del proceso de

planificación estratégica del Servicio y fundamentado en cuatro pilares
básicos: mérito, capacitación, movilidad y transparencia, y no en antigüedad
como en el período anterior.
1999. Desarrollo de un sistema de carrera interno del escalafón de fiscalizadores

que da prioridad a las competencias técnicas de los postulantes y genera un
sistema de concurso claro y transparente acordado con las instancias gremiales
del Servicio.
2000. Incorporación de tecnología al proceso de concurso definido. Incluye

publicación, en la página web interna del Servicio, del sistema general para
cada grado. Se indican factores de preselección, selección, temario de las
pruebas técnicas, fecha, publicación de listas, etc. Además, el sistema de
postulación al concurso es mediante un formulario electrónico y la publicación
de resultados se entrega en la misma página interna.
La generación del proyecto no implicó un mayor número de recursos

humanos, ya que se desarrolló e implementó dentro del contexto normal de
las funciones del Departamento de Personal. Con la profesionalización del
área de selección se desarrolló un sistema de carrera que se perfeccionó y
orientó a los objetivos deseados por la organización: un sistema de carrera
que priorizara el mérito, las competencias técnicas de los funcionarios, una
mejor movilidad y la transparencia del proceso.
Posteriormente se incorporaron aspectos tecnológicos para que el proceso

consiguiera una reducción importante de tiempo y del personal involucrado en su
ejecución. Hoy día, un proceso que requería de tres personas, lo realiza una sola.
›› Director.
›› Subdirección de Fiscalización.
›› Subdirección de Recursos Humanos.
›› Departamento de Personal.
›› Departamento de Capacitación.
BUENAS PRACTICAS
221
Dentro de los resultados verificables se puede señalar que al inicio del proyecto
los concursos en el escalafón de fiscalizadores se efectuaban en un período de 18
meses. Realizaba el del escalafón de técnicos. Esto significaba que un movimiento
del 30% de funcionarios se podía hacer cada dos años.
Actualmente el sistema de concursos se efectúa entre los meses de

marzo a octubre para siete concursos en el escalafón fiscalizadores, y
entre los meses de mayo y julio para seis concursos en el escalafón de
técnicos. Al requerir sólo una persona a cargo del proceso, es posible
efectuar en forma simultánea dos o tres procesos sin dejar de lado las
funciones habituales del área, lo que ha significado un movimiento de
un 50% de los funcionarios del servicio en el ultimo año, asociado al
aumento de cargos en la planta.
El proceso descrito ha tenido un fuerte impacto en el clima institucional, al

generar en el personal un reconocimiento del sistema y una legitimación del
proceso de concursabilidad en todo el Servicio. Por otro lado, se ha conseguido
el apoyo de la dirigencia gremial en la ejecución de los concursos.
Lo anterior tiene un fuerte impacto en la atención del contribuyente, ya que

el personal está claramente más motivado. Además, ha repercutido en la
rotación de personal, ya que los funcionarios acceden a una renta superior
en un periodo más corto.
En la actualidad, con el sistema de carrera, se han provisto las siguientes

cantidades de técnicos y fiscalizadores:
Funcionarios 2001 2002

Fiscalizadores 76,6% 43,68%
Técnicos 39,8% 23,02%
Desafíos y proyecciones de la experiencia
El sistema actual está legitimado en la organización y cuenta con la

conformidad del Servicio y de los funcionarios. El desafío es mejorar el

sistema informático que lo sustenta, y enlazarlo con un sistema integrado de
información de personal que está en desarrollo.
Como en todo proceso de cambio, las dificultades básicas son la resistencia

de los actores involucrados y la falta de medios tecnológicos de algunos
222
postulantes para acceder al Servicio. Además, la costumbre de enviar

antecedentes curriculares por vías convencionales.
Por otro lado, la información requerida para cada funcionario estaba en

distintas fuentes, lo que hacía más lenta su recopilación y, en ocasiones,
imprecisos los datos necesarios para efectuar adecuadamente el concurso, lo
que implicaba efectuar muchos controles al interior del proceso.
Al ser un tema que afecta a los escalafones más numerosos dentro de la

organización y dada la resistencia que se produce ante un cambio de esta
naturaleza, fue necesario consensuar el sistema con la dirigencia gremial.
Los aspectos consensuados consistieron en acuerdos relativos a los cupos,
requisitos y características de evaluación de la promoción de fiscalizadores.
El gremio intervino como representante de este escalafón para velar por las
condiciones de transparencia, igualdad y fiabilidad del proceso.
Esta experiencia es útil para otras instituciones públicas si se considera el

contexto actual de discusión entre el gobierno y la ANEF, en relación con los
mecanismos de carrera funcionaria. Este es un ejemplo concreto que se aplica
hace años con una amplia legitimación.
Ha mejorado la motivación del personal, lo que en definitiva redunda en una

mejor atención a los usuarios de los servicios de las instituciones públicas y
genera una mejor imagen global del sector público.
Conviene señalar que para llevar a cabo este sistema de carrera para los
escalafones de fiscalizadores y técnicos, sólo se utilizaron las atribuciones
definidas en el Estatuto Administrativo.
Un aspecto relevante para poner en práctica este sistema en el Servicio de

Impuestos Internos, fue contar con el apoyo de los gremios y de la dirección
de la Institución.
Contacto
Christian Hansen Cruz, Jefe Departamento de Personal (chansen@sii.cl)
Sitio web http://www.sii.cl
BUENAS PRACTICAS
223
Servicio Nacional de Aduanas
Administración del riesgo y trabajo de equipo
I. Resumen
El proyecto comenzó en el año 2000 y se fundó en la necesidad de proveer

un esquema de trabajo dinámico y lógico para investigar los delitos e
irregularidades aduaneras.
Sustancialmente introdujo dos metodologías: la gestión de riesgos para

generar planes y programas orientados al control de los principales riesgos,
y el trabajo de equipo para lograr unidades de rendimiento superior, con
integrantes con sentido de pertenencia y actitud comprometida con los
objetivos. El propósito general era aprovechar en forma sistematizada
su conocimiento del entorno y su experiencia técnica para la acertada
identificación de riesgos locales y de los agentes económicos asociados.
La evolución de la experiencia en 2001 permitió introducir la gestión de

riesgo en la actividad fiscalizadora del Servicio en el ámbito nacional y
regional. Dicho cambio se evidenció en los resultados. En ese período, el 57%
de los cargos formulados por el Servicio por derechos e impuestos dejados
de percibir1 se generó a partir de los planes de fiscalización (por un monto de
US$ 14.838.616,19).
Además del aporte de los planes de fiscalización al cumplimiento de

las metas institucionales del Servicio y al control más estrecho de los
riesgos locales, se destaca la consolidación de equipos de investigación
regionales que – en algunos casos – han hecho aportes metodológicos y
autosustentan su actividad.
Desconcentración administrativa y de recursos humanos

Recursos Humanos: trabajo en equipo

Otros: fiscalización
1. Se refiere al documento de cobro de derechos de Aduana, impuestos u otros gravámenes

a que está sujeta una determinada operación aduanera. Se formula en caso de detección de
errores o irregularidades que llevan aparejada una diferencia de derechos o impuestos a favor
de fisco. Puede generarse en fiscalizaciones en la línea a posteriori, o bien ser ordenados por el
Tribunal que conozca de delitos aduaneros o infracciones.
224
La experiencia se inscribe en el contexto del comercio exterior en 2000-

2001, caracterizado por la formación de bloques económicos (Nafta, Unión
Europea, Asia-Pacífico, Mercosur, etc.), y en el proceso de profundización
del esquema de desarrollo adoptado por Chile durante las dos últimas
décadas. Este se ha caracterizado por su apertura económica y un
crecimiento estimulado por su comercio exterior, lo que explica la búsqueda
de acuerdos económicos internacionales como complemento de la política
de apertura unilateral.
Congruente con lo anterior, el Servicio Nacional de Aduanas inició un proceso de

modernización que ha transformado radicalmente los procedimientos aplicados
a los procesos aduaneros para responder a un creciente comercio exterior.
En este marco surgió la necesidad de generar una política activa e inteligente

de fiscalización, que oriente la actividad y los recursos hacia quienes infringen
la normativa o cometen delitos. Ello porque los procedimientos e instrumentos
acordados para facilitar el comercio entre las partes son susceptibles de
manipularse para cometer diversas formas de contrabando, que no sólo
atentan contra el patrimonio fiscal, sino que también distorsionan la actividad
de los agentes económicos internos.
Es importante destacar que este nuevo modelo de fiscalización se orientó

a enfrentar las dificultades e ineficiencias del proceso de fiscalización
anterior, realizado por las aduanas como un trabajo rutinario, de forma
específica, sin planificación previa y sin identificación ni tratamiento
de los riesgos de la manera expuesta en esta presentación. Actuar sin
planificar ni identificar y tratar los riesgos redunda en una mala asignación
de recursos. Asimismo, no había identificación de los riesgos en el nivel
local ni tampoco una óptima coordinación con el nivel central para tratar
aquéllos de incidencia nacional.
Objetivos generales
›› Disminuir la evasión y aumentar la recaudación fiscal del comercio

exterior con el uso de una fiscalización direccionada mediante gestión de
riesgos, congruente con el lineamiento estratégico del Servicio.
›› Fundar la actividad fiscalizadora interna a partir de la aplicación de

metodologías de trabajo de equipo y gestión de riesgos, y externa con la
participación de los agentes económicos involucrados.
BUENAS PRACTICAS
225
Objetivos específicos
›› Identificar y obtener fuentes de información que permitan desarrollar un

proceso de selección de las áreas y agentes económicos susceptibles de
fiscalización, según indicadores de riesgo construidos para tales efectos.
›› Desarrollar planes y programas de fiscalización de acción permanente y

selectiva, según la identificación de riesgos regionales y nacionales.
›› Aplicar la metodología de gestión de riesgos en el nivel central y en

las aduanas, de manera que las funciones diseñadas se orienten a la
selección y toma de decisiones sobre los riesgos de mayor prioridad.
›› Aumentar la presencia del Servicio Nacional de Aduanas en la fiscalización

del comercio exterior, mediante acciones proactivas que tiendan a
desarrollar la confianza entre los agentes económicos y organismos
internos y externos.
›› Contribuir eficientemente con las acciones de organismos internacionales

y demás aduanas para la investigación conjunta y la fiscalización del
fraude internacional.
El proceso de investigación que introduce el proyecto es un subproceso

del proceso de fiscalización. Los principales procesos de tramitación de
operaciones de comercio exterior son los de ingreso y de salida de mercancías
al territorio nacional, a los que se agrega el de tránsito para aquellas
mercancías destinadas a otro país.
f
Proveedor extranjero Transporte Importador
Proceso de ingreso de mercancías

Comprador extranjero f Transporte Exportador
Proceso de salida de mercancías
Proceso de fiscalización
226
Respecto del proceso de investigación, se distingue:
›› Formulación de la hipótesis.
›› Recopilación de la información.
›› Procesamiento.
›› Validación.
›› Informe. Denuncia. Cargos.
a) Diagnóstico
›› De las habilidades locales.
›› De las fuentes de información.
›› De las investigaciones en curso.
Plazo: un mes.
Productos esperados:
›› Visión realista de los recursos humanos disponibles.
›› Claridad respecto de la información disponible en el medio y de aquella
que requiere de acciones previas para su obtención.
›› Obtención de los apoyos en directivos locales y nacionales.
b) Constitución del equipo de trabajo

Plazo: tres meses.
›› Equipo de trabajo con estructura grupal, interacciones y tareas
metodológicamente asignadas en función del objetivo.
›› Definición de la funcionalidad interna.
›› Adhesión con el objetivo de fiscalización.
c) Implantación metodológica del análisis de riesgo

Plazo: cinco meses.
›› Identificación de los usuarios internos y externos.
›› Desarrollo preliminar de un criterio de riesgo.
›› Equipo de trabajo y responsabilidades asignadas.
›› Identificación de las investigaciones pendientes en el esquema anterior.
›› Listado de riesgos por regiones (lo que puede suceder y su magnitud).
›› Determinación del nivel de cada riesgo (probabilidad / consecuencia).
›› Identificación de los riesgos aceptables y no aceptables.
›› Priorización de los riesgos no aceptables.
›› Desarrollo de papeles de trabajo.
›› Diseño e implementación del plan con participación e integración de la
Aduana respectiva.
›› Verificación de los resultados.
BUENAS PRACTICAS
227
›› Procedimientos para el control de los resultados.
Cantidad total de horas requeridas: 93.760.

Cantidad total de planes: 61.
Las horas hombre se estimaron sobre la base de seis horas diarias laborales por
funcionario, excepto en la Aduana de Tocopilla donde se consideraron cuatro,
tomando en cuenta la cantidad total de funcionarios que allí trabajan (cuatro).
›› Subdirección de Fiscalización.
›› Departamento de Fiscalización Operativa.
›› Departamentos de Fiscalización regionales.
›› Otros organismos fiscalizadores (Servicio de Impuestos Internos,
Tesorería General de la República, Servicio Agrícola y Ganadero, Servicio
Nacional de Pesca, Corporación Nacional Forestal, Superintendencia de
Electricidad, etc.).
›› Organismos policiales.
›› Aduanas extranjeras.
›› Organismos internacionales de cooperación.
Con los servicios de Impuestos Internos, Tesorería General de la República,

Registro Nacional de Vehículos Motorizados y Agrícola y Ganadero se han hecho
contactos para coordinaciones a escala nacional que priorizan las acciones de
fiscalización e intercambio de información. Todos los servicios nombrados tienen
procedimientos y fuentes de información diferentes a los del Servicio Nacional
de Aduanas, por lo que ha sido necesario establecer procedimientos ad hoc
para el intercambio, según las necesidades para los planes de fiscalización, sin
perjuicio de avances logrados en la homologación de información contenida en
las distintas bases de datos que maneja cada institución.
Además, y producto del contacto nacional, cada plan incluyó entre sus primeras
etapas la debida relación con su contraparte según la naturaleza del plan (por
ejemplo, en temas tributarios con el Servicio de Impuestos Internos).
La coordinación de trámites es una materia no abordada, ya que requiere

modificar los procedimientos e incluso cambios legales de largo plazo.
A continuación se presenta un resumen por Aduana de la incidencia de los

resultados obtenidos en los planes de fiscalización sobre los cargos totales
formulados en el mismo período.
228
Evaluación incidencia nacional de planes de fiscalización, año 2001

Aduana Planes fiscalización (US$) Cargos Aduana (US$) Porcentaje
Arica 144.397,81 151.896,80 95
Iquique 7.025.573,24 7.268.424,17 97
Tocopilla - - -
Antofagasta 2.845.883,45 2.848.917,44 99
Chañaral
Coquimbo 12.366,37 12.788,75 97
Los Andes 635.077,02 7.164.272,83 9
Valparaíso 1.714.005,79 2.669.810,38 64
Metropolitana 516.781,24 1.646.846,97 31
San Antonio 1.187.794,05 3.291.287,61 36
Talcahuano 466.853,72 512.138,14 91
Osorno 29.887,53 202.907,17 15
Puerto Montt 14.007,24 14.571,08 96
Puerto Aisén - - -
Coyhaique - - -
Punta Arenas 227.988,73 228.279,85 99
Totales 14.838.616,19 26.012.141,09 57
(-) Aduanas sin cargos para el periodo 2001.
Incidencia Cargos por Planes vs. Cargos Totales Aduana
57%
Planes Fiscalización
43% Otros
Otros resultados
›› Mayor aprovechamiento de las habilidades y facultades del Servicio
Nacional de Aduanas.
›› Avance en la experiencia interna de trabajo en equipo.
›› Mejor aporte al trabajo interinstitucional (otros servicios y policías).
›› Funcionarios con mayor integración y motivación.
›› Los resultados obtenidos refuerzan la adhesión.
›› Diseminar este modelo a las demás unidades fiscalizadoras en el Servicio

›› Desarrollar planificación de gestión de riesgo táctica para aquellos temas
de envergadura nacional.
BUENAS PRACTICAS
229
›› Avanzar en la consolidación de los equipos regionales ya formados y

afianzar la introducción de la administración de riesgos en las aduanas
que inician el proceso.
›› Avanzar en el compromiso de los diferentes directivos del Servicio con
esta forma de gestión.
›› Mejorar los mecanismos de integración nivel nacional - nivel regional.
›› La retroalimentación negativa que opera para mantener la modalidad

convencional de trabajar rutinariamente sin planificar ni priorizar la
aplicación de los recursos.
›› La adecuada formación de equipos con liderazgos que aporten en la
transformación del modo de trabajar.
›› Relativo aislamiento de los demás funcionarios.
›› Conflictos derivados de esta forma de trabajo, en particular lo referido a
las comunicaciones fluidas no jerarquizadas.
›› Tendencia a la concentración de las acciones fiscalizadoras.
Las dificultades observadas en el proceso de coordinación con otros actores

se refieren a la estructura de las bases de datos que ha sido necesario trabajar
con el fin de obtener acceso. En segundo lugar, la carga de trabajo para los
servicios relacionados que deben atender nuestras solicitudes de información
con el mismo personal (lo que es recíproco, pero de indudable beneficio para
las instituciones relacionadas).
›› Permite responder frente a demandas crecientes del medio, con

recursos limitados.
›› Permite discriminar y priorizar para su tratamiento, los riesgos urgentes e
inaceptables de aquellos que se pueden postergar.
›› Permite orientar todas las acciones, por menores que sean, en pos del
objetivo definido.
›› Aumenta los resultados, la adhesión y el compromiso del equipo.
Contacto
Departamento de Fiscalización Operativa
Marcelino Millon Riveros, Jefe de Departamento (mmillon@aduana.cl)
Sitio web http://www.aduana.cl
230
Programa de formación de funcionarios
I. Resumen
El programa de formación de funcionarios es uno de los elementos centrales

de la actual agenda estratégica del Servicio1. No sólo porque llena un vacío
metodológico en los contenidos y métodos de enseñanza entregados a los
funcionarios; sino porque implica enlazar los cambios en el negocio aduanero2
con las materias requeridas para hacer este trabajo en concordancia con una
estrategia de fiscalización no invasiva pero efectiva, mediante el análisis de
la información generada en diversos instantes y lugares donde se produce la
operación de comercio exterior.
En este sentido, la formación pasa de ser un elemento reactivo a uno

interactivo, donde la acción de control del Servicio sobre las mercancías
transportadas tiene como herramienta la capacidad y formación profesional
del personal que la ejerce.
Previo a la introducción del Programa de Formación a Funcionarios se

definieron los criterios por planta para establecer el perfil de un funcionario
de aduanas que pudiese desempeñarse con entusiasmo y compromiso en la
nueva misión corporativa. La agenda estratégica señala que la aduana contará
con personal motivado, altamente competente en materias aduaneras y de
gestión, capacitado para trabajar en equipo y cuya excelencia en el servicio y
probidad sea ampliamente reconocida dentro y fuera del país.
La consolidación de una malla curricular con las características señaladas ha

permitido sistematizar el conocimiento, estructurándolo con niveles de exigencia
crecientes. La malla abarca un rango que va desde las materias propiamente
técnicas de la fiscalización aduanera, hasta tópicos de gestión y ética profesional.
A ello se agrega un enfoque sistémico en el análisis de los problemas.
1. La agenda estratégica vigente comprende el período 2000-2005, e incorpora los tópicos

relevantes de la modernización aduanera, como la profesionalización del personal, la
incorporación de las tecnologías de información, la fiscalización inteligente y la facilitación de las
operaciones aduaneras de comercio exterior.
2. Pasar de una aduana rentística a una aduana de facilitación y de fiscalización inteligente,
donde los esfuerzos se coloquen según criterios de eficiencia, eficacia, calidad de la atención
y economía de recursos en los puntos sensibles del sistema, con aplicación del principio de la
buena fe y el respaldo de un sistema sancionatorio severo y reglas del juego transparentes que
eliminen la discrecionalidad funcionaria.
BUENAS PRACTICAS
231
El contexto de la experiencia se enmarcó en metas del Servicio:

›› Diseñar un sistema de capacitación propio sobre la base de programas en
áreas prioritarias de la gestión institucional.
›› Fortalecer las áreas de fiscalización para levantar la recaudación y
combatir la evasión tributaria y los ilícitos aduaneros.
›› Vertebrar en línea a la organización aduanera para una efectiva
interrelación con el comercio exterior del país.
›› Preparar al Servicio Nacional de Aduanas para los nuevos desafíos que
implican los acuerdos con la Unión Europea, con América del Norte y con
los países del Asia-Pacífico y constituirse como país en una plataforma
económica y política para América Latina.
›› Optimizar el uso de los recursos por capacitación.
›› Construir una malla curricular de materias que se entreguen de manera
sistematizada y en orden creciente de dificultad.
›› Mejorar el nivel de los fiscalizadores, estableciendo mínimos de
preparación, para un mejor desempeño de su labor.
›› Sistematizar la entrega de los cursos de capacitación mediante una malla

estructurada por niveles crecientes de dificultad.
›› Ampliar el rango de materias entregadas en la capacitación a través
de la construcción de una malla curricular y un plan de formación
complementario para reforzar materias específicas.
›› Establecer un umbral de conocimientos que permita asegurar un
desempeño eficaz en las labores de fiscalización ejercidas por todos los
funcionarios del Servicio.

Los procesos principales de esta iniciativa respondieron a los lineamientos

estratégicos prioritarios de la Institución para el periodo 2001-20023:
›› Plan informático acorde con requerimientos del rediseño del proceso de

fiscalización y de la conectividad inter-aduanas y zonas primarias.
3. Estos coincidían con los lineamientos de capacitación elaborados por el Programa de

Mejoramiento de Gestión (PMG) de la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda.
232
›› Sistema de selección inteligente de procesamiento de la información

ingresada electrónicamente.
›› Análisis de valoración y su operatoria en el nivel central y regional.
›› Ajuste de la normativa aduanera según exigencias del rediseño.
›› Programa de capacitación acorde con áreas prioritarias de la
gestión institucional.
›› Fortalecimiento de las capacidades analíticas de la información de
comercio exterior generada por el Servicio.
›› Sistema de control de gestión que defina los compromisos de
A partir de estas áreas prioritarias se diseñaron los pasos a seguir para el

Programa de Formación de Funcionarios:
›› Identificar carencias o deficiencias de capacitación en los funcionarios del

Servicio en conocimientos, habilidades y actitudes.
›› Identificar y clasificar las necesidades institucionales desde distintos
niveles organizacionales (estratégico, táctico y operativo).
›› Aplicar las metodologías más adecuadas para conseguir lo expuesto en
los puntos anteriores.
›› Realizar una primera aproximación de los programas y actividades potenciales,
en función de la detección de necesidades y recursos disponibles.
›› Priorizar programas y actividades.
›› Validar la priorización de programas y actividades y la aplicación de recursos.
›› Diseñar programas y actividades considerando los diferentes componentes
para el logro de una capacitación eficiente y eficaz.
›› Definir los perfiles requeridos para participantes, monitores y entidades
externas asociadas a los respectivos programas y/o actividades.
›› Estandarizar los objetivos y contenidos de cada actividad.
›› Adecuar los costos de las actividades al presupuesto disponible.
›› Contar con un mecanismo objetivo y transparente para seleccionar los
participantes a los distintos programas y actividades de capacitación.
›› Disponer de monitores internos y/o externos de excelencia académica,
tanto desde el punto de vista del manejo experto de los temas como del
manejo pedagógico, lo anterior sujeto a las restricciones presupuestarias
de capacitación.
›› Planificar la realización de los programas y/o actividades de capacitación.
El Programa de Formación Regular de los funcionarios fue elaborado
por especialistas aduaneros y de la Universidad Católica de Valparaíso.
Tiene una estructura modular y apunta a las prioridades planteadas por
la agenda estratégica, con énfasis en el estamento de fiscalizadores.
Contiene evaluaciones que miden los conocimientos asimilados por los
BUENAS PRACTICAS
233
participantes y, a la vez, capturan información sobre la calidad de la

docencia, la infraestructura, el material de apoyo y la aplicación de los
contenidos en la vida laboral.
›› Establecer los lazos necesarios de comunicación con las diferentes
unidades del Servicio, para dar cumplimiento a lo programado.
›› Llevar a cabo lo planificado en las etapas previas resguardando la
uniformidad en los eventos de capacitación.
›› Analizar objetivamente los resultados obtenidos.
›› Realizar un seguimiento y establecer un sistema de retroalimentación de
todo el proceso.
Principales etapas
›› Detección de necesidades de capacitación mediante entrevistas,

encuestas y recolección de información de los proyectos estratégicos del
Servicio para focalizar la construcción de la malla.
›› Diseño de los cursos de la malla en conjunto con la Universidad Católica
de Valparaíso.
›› Elaboración de un método de selección de participantes en la malla. Se
realizó un concurso entre los postulantes al Plan de Formación, debido a la
existencia de un cupo máximo por Aduana (30% de los fiscalizadores). Se
basó en criterios objetivos como calificaciones, experiencia fiscalizadora,
tipo de contrato, ausencia de medidas disciplinarias y antecedentes
acreditados de formación. Cada ítem tiene asignado un puntaje y una
ponderación que permite la selección final sobre la base de los cupos
asignados por aduana.
›› Programación de las actividades de capacitación.
›› Coordinar la realización de los cursos en todo el país.
›› Ejecución de las actividades de capacitación.
›› Control y seguimiento del proceso mediante evaluaciones parciales
y finales de alumnos e instructores. Se aplican, además, controles
internos, reuniones y metas a cumplir dentro del plan de gestión del
Servicio. Los exámenes finales de cada asignatura, incluso con el uso
de videoconferencias, son siempre presenciales y supervisados por
funcionarios del Departamento de Capacitación.
Es importante destacar que en un reciente proceso de promociones, los

funcionarios que cursaron el Plan de Formación y participaron en dicho
proceso, obtuvieron un puntaje 10% superior en promedio en comparación
con los demás funcionarios que no participaron en el Plan.
234
Recursos y actores involucrados
Diseño, construcción y aplicación de la malla año 2001: $ 120 millones.

Estimado año 2003:
›› Cursos de la malla: $ 11 millones
›› Pago a profesores: $ 13 millones.
›› Manuales de capacitación: $ 3 millones.
Funcionarios que realizan la malla
Año 2001: 70 funcionarios.

Año 2002: 170 funcionarios (incluidos 60 de los 70 funcionarios que partieron
en 2001 y que durante 2002 cursaron la malla de nivel avanzado).
Instituciones participantes
›› Servicio Nacional de Aduanas.

›› Asociación de Funcionarios de Aduana de Chile (Anfach). Se consultó
la opinión de esta organización en el seno del Comité Bipartito de
Capacitación.
›› Universidad Católica de Valparaíso (UCV). Se optó por la UCV por el
prestigio que tiene en la región y por su excelencia en materia pedagógica
y de diseño curricular (en lo que prestó una importante asesoría).
Un 70% del presupuesto invertido en el Plan de Formación Regular

corresponde a viáticos y pasajes destinados a los funcionarios que deben
desplazarse desde sus aduanas a clases presenciales en seis sedes: Arica,
Iquique, Santiago, Valparaíso, Talcahuano y Punta Arenas. El restante 30%
se destina a instructores internos o a proveedores externos de docencia (ex
funcionarios o profesores universitarios).
Para medir resultados y el impacto de la capacitación en el rendimiento

funcionario se aplica la siguiente metodología: se mantienen registros,
estadísticas y controles con sus respectivos encargados, de toda la inversión
económica que implica la capacitación, y también de tipo pedagógico
(programación, organización, registro de evaluaciones, deserciones,
congelación de estudios, etc.).
La cobertura alcanzó a 70 funcionarios en 2001. En 2002 aumentaron a cien

debido a la incorporación de todas las aduanas de Arica a Punta Arenas,
mediante capacitación a distancia asistida por videoconferencia.
Para el año 2003 se espera conservar el mismo presupuesto para
BUENAS PRACTICAS
235
desarrollar el Programa de Formación Regular –con cursos presenciales, por

videoconferencia o mixtos– y el Programa de Capacitación Complementaria
que satisface necesidades específicas de capacitación de las diferentes
aduanas y unidades del Servicio.
Resultados verificables a través de indicadores:
Número de horas entregadas: 220 anuales.

Número de alumnos capacitados: 70 en 2001.
Número de alumnos en capacitación: 170 en 2002.
Los desafíos actuales y proyección de la experiencia consisten en aumentar
el número de funcionarios a instruir, mediante acciones nacionales de
capacitación apoyadas por videoconferencia. En tal sentido, uno de los
mayores desafíos es adecuar la metodología y material pedagógico al
paradigma de la educación a distancia asistida por medios tecnológicos.
A futuro se agregará una plataforma web para educación a distancia

denominada EDU-NET, que permitirá impartir programas permanentes
con tutoría en línea, a los que el alumno podrá acceder incluso desde su
domicilio. La plataforma también automatizará los procesos de inscripción y
de administración de los programas de entrenamiento. La innovación consiste
aquí en pasar de un sistema de capacitación centrado en el instructor a uno
centrado en el alumno.
En particular, la elaboración y construcción de los contenidos de los cursos

para que sean pertinentes a los objetivos institucionales.
Las necesidades a satisfacer con el Plan de Formación Regular las determinó un

grupo de 45 experimentados funcionarios aduaneros, en un diseño conjunto
con especialistas de la UCV en aspectos curriculares y pedagógicos.
En su análisis se emplearon los resultados de dos encuestas, una descendente

de los niveles estratégicos a los operativos, y otra ascendente con el gremio
aduanero. Esa información se cruzó con los requerimientos planteados por
jefaturas y funcionarios. De dicha investigación surgieron 183 temas relevantes

para la capacitación del personal, que los 45 especialistas agruparon en
asignaturas distribuidas en tres módulos –Básico, Medio y Avanzado– y que
constituyen el Plan de Formación Regular de Funcionarios de Aduanas.
Las asignaturas escogidas son impartidas por un selecto grupo de funcionarios,

ex funcionarios y especialistas externos. Además de su labor docente,
han preparado prácticos manuales de estudio y de consulta permanente,
236
sistematizados y estandarizados por el Departamento de Capacitación del

Servicio Nacional de Aduanas.
La experiencia de diseñar una metodología propia de formación a

funcionarios es replicable en otros servicios públicos porque responde y se
ajusta claramente a las necesidades institucionales.
Optimiza el uso de la inversión institucional en capacitación al focalizarla

en la generación de habilidades específicas para el logro efectivo de metas
establecidas por el Servicio y que el mercado no es capaz de ofertar con
ese encuadramiento.
La búsqueda de un ente técnico externo y el tipo de colaboración diseñado

se podría replicar, debido al tipo de trabajo pedagógico conjunto en la
búsqueda de una malla curricular óptima.
Contacto
Subdirección de Recursos Humanos
Enrique del Fierro González, Subdirector de Recursos Humanos
(edelfierro@aduana.cl)
BUENAS PRACTICAS
237
Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, SBIF
Nuevas formas de trabajo en el ámbito de la aplicación de

tecnologías de información
I. Resumen
En 1997 la SBIF asumió el desafío de cambiar cualitativamente la forma de

hacer supervisión bancaria, incorporando los avances internacionales y la
evolución y desarrollo que mostraba el sistema financiero. En la práctica,
se requirió reestructurar los procesos y modelos de negocio, ampliar el
enfoque de análisis y mejorar la capacidad de monitorear y evaluar a
distancia la situación del sistema financiero. Asimismo, hubo necesidad de
automatizar un gran número de procesos con tecnología y especialización
en ciertos temas.
En este contexto, se impulsó un nueva metodología de trabajo, flexible y

adaptable, denominada “Las Nuevas Formas de Trabajo” (NFT) en el ámbito
de la aplicación de las tecnologías de información.
El objetivo general consiste en establecer un método que permita

administrar eficientemente el conflicto tecnológico producido al aplicar las
nuevas tecnologías, e incentivar a las personas para que asuman un fuerte
compromiso en el desarrollo de la informática colaborativa1, mejorando
finalmente los procesos de negocios al interior de la organización.
Este cambio logró complementar el conocimiento experto de las personas de

la SBIF con la información existente en la organización y las tecnologías de
información disponibles. En el último periodo, las NFT han sido el pilar con
el que la SBIF ha incorporado exitosamente la tecnología. Como resultado
se puede mencionar un significativo avance en la creación de modelos que
permiten asistir las diversas funciones que realiza la SBIF.

Tecnologías de Información: gestión estratégica de las tecnologías,

adaptación de la organización a las tecnologías de información
1. La informática colaborativa consiste en integrar las distintas tecnologías y procesos para evitar
el aislamiento de los procesos de trabajo que llevan los empleados individuales, y construir un
nuevo modelo empresarial cooperativo.
238
La SBIF tiene como misión garantizar la confianza pública en el funcionamiento

de las empresas bancarias. Como organismo técnico ha sido reconocido por su
profesionalismo, al impulsar el desarrollo de un sistema financiero moderno y
competitivo. Para conseguir lo anterior, la SBIF ha fortalecido principios como
el profesionalismo de las personas y la calidad de sus procesos de negocio,
que ya son parte de su cultura organizacional.
En 1997, la SBIF enfrentó el desafío de cambiar cualitativamente la forma

de hacer supervisión y evolucionar con el sistema financiero, mediante la
automatización de gran número de procesos, la incorporación de tecnología
y la especialización en ciertos temas.
En este contexto, se adoptó la decisión estratégica de cambiar la orientación

del proceso de supervisión: pasar de ser una institución focalizada en el
control de las instituciones financieras a una organización que ejerciera una
supervisión asociativa del sistema, con la capacidad de adaptarse a los nuevos
escenarios que el mercado financiero creaba continuamente.
La SBIF inició la aplicación de un proceso sistemático de supervisión de

las instituciones financieras de carácter integral y preventivo. A través
del análisis a distancia y en terreno, este proceso permite realizar una
evaluación global y comprensiva de la situación de una institución
financiera. Se identifican aquellas áreas o temas que requieren de acciones
correctivas de la entidad y se incorpora un proceso de seguimiento de tales
debilidades por parte de la SBIF.
A partir de este cambio estratégico en el enfoque de la supervisión, se gestó

el plan informático institucional con el objetivo principal de perfeccionar las
tecnologías de información. Dicho plan es congruente con los objetivos y
prioridades institucionales y presenta una continuidad para el horizonte
planteado al estructurar soluciones de corto, mediano y largo plazo.
La ejecución de este plan informático enfrentaba una serie de dificultades

relacionadas con la aplicación de las tecnologías de información. Había
subutilización de las bases de datos, una deficiente relación, distante y poco
fluida entre el área de sistemas y sus usuarios internos, y disconformidad con
las soluciones entregadas por el área de informática a los distintos usuarios
de la organización. También se observaba un bajo uso de las herramientas
computacionales desarrolladas para el manejo de la información. Pese a existir
las aplicaciones apropiadas que permitían entregar información relevante al
cliente, estas herramientas no se usaban. Además, con frecuencia sucedía que
las personas que desarrollaban experiencia en algún área, se enfrentaban con
BUENAS PRACTICAS
239
la complejidad de difundir este conocimiento al interior de la organización,

debido a su grado de especialización.
En este contexto, se buscó mejorar el desarrollo y la ejecución del plan informático

institucional. Para ello se diseñó una metodología cuyos principales pilares son
el conocimiento de las personas, la información disponible en la organización
y la tecnología. Dicha integración se ha denominado “Las Nuevas Formas de
Trabajo” (NFT) y su objetivo general es establecer un método que permita
administrar eficientemente el conflicto tecnológico producido al implementar
las nuevas tecnologías e incentivar a las personas para que asuman un fuerte
compromiso en el desarrollo de la informática colaborativa para mejorar los
procesos de negocios al interior de la organización.
Los objetivos específicos del desarrollo de las NFT en el ámbito de las

tecnologías de información son:
›› Mejorar la calidad de los procesos propios de la SBIF.

›› Disminuir los tiempos de procesamiento y respuesta.
›› Minimizar errores por manejo manual de la información.
›› Plasmar el conocimiento en la organización.
›› Crear independencia del área de informática, dando autonomía a
los analistas.
›› Brindar más y mejor información al mercado.
El desarrollo del modelo para la implantación de nuevas tecnologías que se

presenta a continuación, tiene en cuenta dos aspectos básicos. En primer
lugar, las características propias de los proyectos, tanto en su complejidad,
tratamiento y esfuerzo requerido, lo que impacta los plazos, actividades y
forma de trabajo. En segundo lugar, la cultura organizacional que juega un
papel estratégico como factor crítico de éxito en los proyectos tecnológicos.
Este modelo considera un conjunto de etapas donde es posible identificar

una serie de tareas y actividades conforme al objetivo que cada una de ellas
persigue. A continuación se describe un resumen de ellas:
Esquema de implantación de nuevas tecnologías con el enfoque de las

Nuevas Formas de Trabajo
Etapa 1. Contextualización del Proyecto

›› Identificación de necesidades tecnológicas.
›› Estudio de viabilidad.
›› Presentación para la decisión.
240
Etapa 2. Levantamiento de requerimientos

›› Especificación de requerimientos del usuario.
›› Análisis de factibilidad.
›› Formación del equipo de trabajo.
›› Definición del Proyecto.
Etapa 3. Desarrollo del Proyecto
›› Confirmación y compromiso del equipo de trabajo.
›› Definición de roles.
›› Diseño de la solución.
›› Presentación al Grupo SBIF para ajustes finales.
›› Construcción y desarrollo de la solución.
›› Planificación del cambio.
›› Estrategia de difusión.
›› Capacitación.
›› Marcha blanca.
Etapa 4. Evaluación del desarrollo del Proyecto

›› Evaluación final del desarrollo del Proyecto.
›› Presentación del Proyecto con las autoridades correspondientes.
›› Reunión de entrega formal al área responsable.
›› Entrega formal al área usuaria.
Comienzo. Desarrollo del plan informático y la nueva función informática

en la SBIF. En esta etapa se incorporaron tecnologías de información y se
dio un nuevo enfoque al área de sistemas (pasó de ser un área de servicios
a un área de negocios).
Formación de la Unidad de Gestión de Sistemas. Unidad de expertos

usuarios, con conocimiento en tecnologías, cuya misión es ser el nexo entre
el Departamento de Sistemas y los distintos usuarios. Es responsable del
correcto uso de las TI y de colaborar en las nuevas formas de trabajo.
Creación de los grupos de avanzada. Grupo de personas especializadas

en temas de la SBIF (usuarios/expertos), cuya misión es ser líderes en la
incorporación de tecnología en los diversos procesos de negocio.
Capacitación en aplicaciones utilizando casos prácticos. En el marco del

enfoque de “aprender haciendo”, se desarrollaron capacitaciones orientadas
a resolver problemas concretos y no en virtud de una aplicación en particular.
De esta manera se abarcó la solución del modelo de negocio. Con este
enfoque, la tecnología y aplicaciones pasan desapercibidas.
BUENAS PRACTICAS
241
Análisis de los principales modelos de negocio. Identificación de las

principales actividades que realiza la SBIF para el logro de su misión. Análisis
de riesgo de cartera, estudios de endeudamiento, atención de público
usuario del sistema financiero.
Creación de modelos. Frente a cada modelo al que se aplican las NFT, se

complementó la información disponible, el conocimiento de los expertos en
el tema y las TI disponibles.
Análisis permanente. Las Nuevas Formas de Trabajo son un proyecto

permanente, adaptable y flexible, de manera que en forma consistente se
mejora el trabajo con más participación de los actores y sus procesos.
Los recursos utilizados son los existentes en la organización: personas,

información y tecnología. El modelo fue desarrollado por la Unidad de
Gestión de Sistemas.
Los actores involucrados son los usuarios de la organización: divisiones y

unidades, el Departamento de Sistemas, el jefe de la Unidad de Gestión,
analistas de gestión de la información y programadores.
Las NFT han sido el pilar con el que la SBIF ha incorporado exitosamente
la tecnología en el último período. Como resultado se puede mencionar
un significativo avance en la creación de modelos que permiten asistir las
diversas funciones. En términos concretos, se han creado herramientas en
los siguientes ámbitos:
›› Monitoreo y seguimiento de los riesgos financieros. Aplicación que revisa

la situación de descalce de moneda, plazo y tasa de interés que registran
los distintos bancos del sistema financiero.
›› Manejo digital de las presentaciones hechas por los clientes del sistema
financiero. Modelo que permite tratar en forma digital los reclamos
realizados por los clientes del sistema financiero. Se evolucionó de un
proceso manual y de papeles a uno digital y automatizado (en proceso

en estos momentos).
›› Software de evaluación de gestión de las instituciones financieras.

Aplicación que maneja las evaluaciones realizadas por la SBIF a las
instituciones financieras. Esta herramienta contiene información
cualitativa de las distintas áreas de un banco. De hecho, posee la
242
capacidad de sintetizar la situación en la que se encuentra una institución

en una página. De igual manera, puede desagregar y detallar los aspectos
que sustentan las fortalezas o debilidades encontradas.
La implantación de las Nuevas Formas de Trabajo ha producido un cambio

en la organización. En la actualidad se observa un mayor interés del personal
por la tecnología con un efecto positivo en los distintos procesos de la
empresa. Otro aspecto relevante es que se ha conseguido que las distintas
áreas de la SBIF vean al área tecnológica como un aliado estratégico, lo que
ha permitido un acercamiento entre ellas que complementa y potencia las
distintas visiones.
Los estudios desarrollados a partir de las distintas aplicaciones se han

publicado en el sitio web. La entrega de información relevante a los usuarios
fortalece la transparencia del sistema financiero.
Los temas en que se han aplicado estos modelos se han difundido ampliamente
en los medios de comunicación. Es el caso de la información de deudas por
género o la carpeta electrónica de atención de público. Un ejemplo se puede
revisar en la siguiente URL: “La relación de los chilenos con las deudas”
(http://www.tele13.cl/cgi-bin/link.exe/Secciones/Reportajes/78923).
Las principales dificultades se centraron en lograr el entendimiento de las

partes involucradas. La clave está en determinar correctamente cuáles eran
las necesidades puntuales de los usuarios y estimar qué beneficios adicionales
se les podría brindar. En particular, que el usuario percibiera al área de
sistemas como un socio estratégico en las labores que debía realizar.
La replicabilidad de esta práctica debe tener en cuenta que la experiencia

del trabajo interdisciplinario, la difusión del conocimiento en la organización,
la incorporación de tecnología en forma amigable y la reestructuración de
procesos en forma participativa son beneficios que cualquier organización
debiera tener. Esto implica que el área de sistemas debiera ser un socio
estratégico de toda organización, lo que se consigue mediante un cambio de
enfoque (evoluciona de un área de servicios a una de negocios).
La dificultad y resistencia de las personas a las nuevas tecnologías es una

situación que ocurre en todo tipo de organizaciones. Las NFT muestran que a
través de la tecnología se puede lograr que el conocimiento de pocos se plasme
en la organización (informática colaborativa). El desarrollo de aplicaciones y
BUENAS PRACTICAS
243
modelos que sustentan procesos dominados por pocas personas, su difusión

en la organización, y la capacitación para su correcta interpretación permite
difundir el conocimiento y potenciar el capital institucional.
Contacto
Unidad de Gestión de Sistemas
Jaime Córdova S., Jefe de la Unidad de Gestión de Sistemas
(jcordova@sbif.cl)
Sitio web http://www.sbif.cl
244
Gestión d e l a
Relació n c o n
el Usua r i o
BUENAS PRACTICAS
247
Ministerio de Salud
Proyecto “Gestión de Usuarios”
I. Resumen
En 1995, el Hospital presentaba quiebres en la atención de los pacientes de

urgencia (y de sus familiares o acompañantes) y en el grado de satisfacción
de los usuarios. En este escenario, surgió el Proyecto “Gestión de Usuarios”
con el propósito de mejorar la calidad de atención y grado de satisfacción
de las necesidades y expectativas de los usuarios. Así se implementaron las
siguientes líneas de trabajo:
En Recepción y Acogida. “Recepcionistas orientadores” en lugar de los

tradicionales “porteros” del Servicio de Urgencia, además de salas de espera,
videos y paneles educativos.
En Informaciones. Mesones de orientación e informaciones cercanos a los

usuarios y cartillas informativas.
En Comunicaciones. Sistema de visitas diario con información médica en la

sala de hospitalización.
En Estadía. “Carro Amigo de la Lectura” que visita a diario a los pacientes

hospitalizados, llevando libros, revistas y diarios. Asistencia espiritual a cargo
de distintos credos religiosos.
En Egreso:
›› Muerte digna en Servicio de Medicina. Habilitación de espacios apropiados
para que los pacientes –fuera del alcance médico– permanezcan
acompañados de su familia.
›› Sistema de sugerencias y reclamos a través de libros y cinco buzones de
opiniones de usuarios.
En Extensión. Implementación del subproyecto “Acercando la cultura a

nuestros usuarios internos y externos” (Pasillo de Arte).
Gestión de la Relación con el Usuario: sistema de información, reclamos

y sugerencias, procesos de consulta y participación, satisfacción de los
usuarios (pacientes y/o acompañantes)
248
Hacia 1995, el Hospital presentaba muy buenos resultados en calidad

técnica en temas como infecciones intrahospitalarias, atención clínica
de excelencia e indicadores médicos de muy buen nivel. No obstante, la
percepción de los usuarios no era la esperada por la Institución y el grado
de satisfacción de los primeros no coincidía con la percepción interna del
trabajo y de los resultados.
Se detectaron quiebres o problemas en la recepción de los usuarios. Los

“porteros” más que recibir y orientar a los pacientes de urgencia “cuidaban
la puerta”. Se proporcionaba información a través de ventanillas enrejadas
para protegerse de eventuales agresiones y no había otros soportes de apoyo
como cartillas.
Durante dos días a la semana el sistema de visitas era “cero visitas”, lo

que desconectaba al paciente hospitalizado de su familia. Esto era aún
más grave porque los pacientes hospitalizados en el Servicio ingresan
por Urgencia; es decir, han perdido en forma intempestiva su salud
(no se trata de hospitalizaciones programadas). No había actividades
de esparcimiento mientras se encontraban hospitalizados. Tampoco se
conocía en forma sistemática las opiniones y expectativas de los usuarios
a través de mecanismos establecidos.
Lo anterior se detectó con el análisis de los reclamos recibidos y encuestas o

grupos focales.
En este escenario surgió el Proyecto “Gestión de Usuarios” que abordó

estos quiebres en las áreas de Recepción y Acogida, Informaciones,
Comunicaciones, Estadía y Egreso de los usuarios.
Principales objetivos perseguidos
›› Mejorar la recepción y acogida de los usuarios con una atención cálida

y personalizada de los “recepcionistas orientadores” y salas de espera
acogedoras.
›› Optimizar la relación de los pacientes con su entorno y su estadía en el

Hospital con el sistema de visitas diario, Carro Amigo de la Lectura, Taller
de Dibujo y Pintura, asistencia espiritual y Pasillo de Exposiciones.
›› Mejorar el conocimiento y relación con los usuarios y sus expectativas

a través del sistema de libros y buzones de sugerencias, reclamos
y felicitaciones.
BUENAS PRACTICAS
249
IV. Procesos principales, metodología y formas de organización
Los procesos involucrados en el Proyecto “Gestión de Usuarios” se abordaron

en cinco grandes temas:
›› Recepción y acogida de usuarios.
›› Informaciones.
›› Comunicaciones.
›› Estadía de pacientes hospitalizados.
›› Egreso.
›› Extensión.
Se formaron equipos de trabajo con profesionales médicos, enfermeras,

asistentes sociales, administradores públicos y personal administrativo para
implementar iniciativas específicas por temas de trabajo.
La coordinación general del proyecto está a cargo del Departamento de

Asuntos Corporativos del Hospital.
En la metodología de trabajo –además del diagnóstico (se cuenta con

evaluaciones de satisfacción de usuarios de los años 2000, 2001 y 2002),
implementación y evaluación– se incluyeron acciones de benchmarking
ejecutadas en otros hospitales públicos y privados. De éstas, se recogieron
e implementaron iniciativas como los “recepcionistas orientadores”, cartillas
informativas, señalética y Carro Amigo de la Lectura.
Como se trata de un proyecto de carácter permanente, las líneas de

intervención actuales son susceptibles de fortalecerse y también es posible
añadir nuevas iniciativas.
›› El proyecto se inició en 1996 y es de carácter permanente y continuo.

›› En abril de 1996 se puso en marcha el nuevo puesto de trabajo
de “recepcionista orientador” en lugar del “portero” del Servicio
de Urgencia.
›› Ese mismo año se inició la habilitación de los mesones de atención en

Informaciones, cercanos a los usuarios, que atienden en forma directa y
telefónica las 24 horas del día.
›› También se acondicionaron las salas de espera con TV, videos educativos

y asientos cómodos y un Panel de Utilidad Pública.
250
›› Se capacitó a los funcionarios “recepcionistas orientadores” y de

los Centros de Información al Usuario en temas de calidad de
atención y trato.
›› Entre 1997 y 1998, en las salas de hospitalización, se instalaron líneas

directa de teléfonos para pacientes (donados por una empresa privada) y
se sistematizó el apoyo espiritual a cargo de distintos credos religiosos.
›› Asimismo, se implementó el subproyecto “Muerte Digna” en el Servicio

de Medicina. Se habilitaron espacios apropiados para que los pacientes –
fuera del alcance médico– permanezcan acompañados de sus familiares.
›› Se inició el proceso de gestión de reclamos y opiniones de los usuarios

recibidos en esa época sólo a través de los libros de reclamos, sugerencias
y felicitaciones.
›› Se puso en marcha el Carro Amigo de la Lectura, que lleva a los pacientes

hospitalizados libros, revistas y diarios (donados por editoriales).
›› Se implementó el Taller de Dibujo y Pintura de pacientes, que inició su

trabajo primero en el Servicio de Traumatología y luego en Servicio de
Quemados y Unidad Coronaria.
›› Se habilitó una Galería de Arte en el pasillo que une el sector de Urgencia

con el sector Hospitalización. En esta instancia de extensión a los usuarios
y funcionarios del Hospital se ha exhibido muestras de pintura y otras
técnicas de arte de connotados artistas de la “Corporación Amigos del
Arte”, de Artistas del Taller de Óleo de los funcionarios, de trabajos
artísticos de hijos de funcionarios y obras realizadas por los pacientes.
›› El sistema de visitas, además de ser desde ahora diario en la mayoría de

los servicios clínicos, cuenta con información médica dada por el médico
en la Sala de Hospitalización y durante el horario de visitas.
›› Se potenció el sistema de conocimiento de usuarios con la implementación

de las opiniones existentes. Asimismo, se estableció un sistema formal de
recepción, procesamiento y análisis de estas opiniones y se creó el Comité
de Análisis de las Opiniones de Usuarios.
›› En este período se fortaleció la evaluación de la línea de intervención

del Proyecto “Gestión de Usuarios” con encuestas, entrevistas y
grupos focales.
BUENAS PRACTICAS
251
Recursos utilizados
Recursos humanos:
›› Equipo multidisciplinario de seis profesionales.
›› Funcionarios de apoyo al proyecto por líneas específicas de trabajo.
Recursos financieros:
›› Presupuesto del Hospital de Urgencia Asistencia Pública a través de
la postulación a proyectos específicos de calidad de atención del
Ministerio de Salud.
›› Aportes y auspicios de empresas privadas.
›› Apoyo de instituciones voluntarias: Congregación Espiritual Carmiliana, y
alumnos en práctica de carreras (Técnicos en Bienestar Social).
El Proyecto está dirigido a los usuarios del Hospital:
›› Pacientes de urgencia.
›› Familiares y/o acompañantes de pacientes de urgencia.
›› Pacientes hospitalizados.
›› Familiares y/o visitas de recientes hospitalizados.
›› Pacientes de atención de urgencia prehospitalaria (SAMU 131).
Actores internos involucrados

›› Familiares y/o acompañantes de atención de urgencia prehospitalaria.
›› Equipo multidisciplinario de profesionales: dos administradores
públicos, más otros profesionales y funcionarios del área administrativa
y de apoyo externo.
›› Responsable del Proyecto: Subdirector Administrativo, Jefe Departamento
de Asuntos Corporativos.
Entre los actores también se cuenta a los trabajadores de las secciones

involucradas, quienes se mostraron interesados y cooperativos al momento
de echar andar el proyecto. También hubo disposición al cambio para
asegurar el éxito de la iniciativa.

›› Satisfacción de los usuarios por la recepción, gracias a los recepcionistas

orientadores, cartillas informativas, mesones de atención y salas de espera.
›› Mayor comunicación de los pacientes hospitalizados con su familia al

contar con sistema de visitas diarias, información médica y teléfonos para
pacientes en algunos servicios.
252
›› Mayor relación de la Institución con su entorno y usuarios a través de

videos educativos, paneles y cartillas informativas de los servicios clínicos.
›› Mejoramiento de la calidad de la estadía de los pacientes mediante

teléfonos, biblioteca y asistencia espiritual.
›› Excelente acogida de los usuarios y funcionarios a las exposiciones de

artistas funcionarios e hijos, en el pasillo de acceso al Servicio de Urgencia
(galería permanente).
Reconocimientos
›› Septiembre de 2000. Adhesión a la Carta de Derechos de los Pacientes
impulsada por Fonasa y el Ministerio de Salud.
›› Noviembre de 2000. El Proyecto “Gestión de Usuarios” fue seleccionado

como uno de los tres mejores trabajos en el V Seminario Internacional de
Gestión Hospitalaria (se presentaron 94).
›› 2001. Distinción Nacional a la Satisfacción al Usuario del Premio Nacional

a la Calidad.
Desafíos
›› Análisis y evaluación de cada una de las líneas de intervención por temas
–Recepción y Acogida, Informaciones, Comunicaciones, Estadía, Egreso
y Extensión– para fortalecer, incorporar y corregir acciones en relación
con el grado de satisfacción y expectativas de los usuarios. Lo anterior
con las evaluaciones efectuadas en 2000, 2001 y 2002, y análisis de
indicadores disponibles.
›› Socialización del proyecto a todos los estamentos del Hospital y a sus

1.400 funcionarios.
›› Lograr la integración del Área Técnica, médicos y enfermeras en el diseño

e implementación de las iniciativas del Proyecto.
›› Supervisión y seguimiento de cada una de las iniciativas.
›› En una primera etapa, evaluación y corrección de las líneas de trabajo

implementadas. Hoy se evalúa y se han definido indicadores.
BUENAS PRACTICAS
253
›› Cultura organizacional que impide la expedita implementación y logro de

resultados de algunas acciones.
›› Insuficiente socialización y sensibilización en algunas áreas del proyecto.
Sería útil en especial en hospitales pertenecientes al Sistema Nacional de

Servicios de Salud (sistema público), ya que presentan escenarios similares en
muchos aspectos, aunque hay que tomar en cuenta las subculturas, recursos
y características especiales de los usuarios.
Esta iniciativa también es susceptible de replicar en cualquier servicio público

que tenga una relación directa con sus usuarios, y cuyo objetivo sea mejorar
la relación con ellos y elevar sus niveles de satisfacción a partir de sus propios
reclamos y sugerencias.
Contacto
Departamento de Asuntos Corporativos
Margarita Pereira, Jefa del Departamento de Asuntos Corporativos
(mpereira@huap.cl)
Sitio web: http://www.huap.cl www. g e st ionpub l ic a. go v. c l
254
Servicio Nacional de la Mujer, Sernam

Dirección Regional IV Región de Coquimbo
Talleres de orientación grupal
I. Resumen
Los Talleres de Orientación Grupal impulsados desde 1994 constituyen

una modalidad de atención cuyo objetivo es la entrega de información
sobre derechos legales, sociales y sicológicos a las mujeres que consultan
espontáneamente en el Sernam. Se implementa mediante la ejecución
de talleres y permite dar respuesta a las consultas desde una perspectiva
de género.
La orientación grupal reemplazó la consulta individual que entregaban los

Centros de Información de los Derechos de la Mujer por dos razones: la
urgencia de atender el aumento de la demanda por consulta personalizada
con los mismos recursos financieros y personales disponibles, y la decisión de
impulsar una orientación grupal con contenidos de género.
La metodología contempla crear conciencia colectiva en las mujeres de que

los problemas y necesidades que las afectan se enmarcan en un contexto más
amplio que lo netamente individual. Así, a través de la información grupal,
comprenden sus dificultades desde un marco social que les permite analizar y
crear estrategias de abordaje mucho más eficientes y eficaces.
Desde su implementación fue posible disminuir las horas profesionales

dedicadas a las consultas desde un 75% a un 25%, y se liberó tiempo
para encargarse de las 15 comunas que atiende el Sernam de Coquimbo.
Anualmente se llega a cerca de 35 mil usuarias en la región con distintas
modalidades de atención (plazas de información, talleres, jornadas,
capacitaciones, etc.), incluyendo la orientación grupal.
Un papel fundamental para la puesta en marcha de la orientación grupal lo

ha cumplido la OIRS (Oficina de Información, Reclamos y Sugerencias) de
Sernam Coquimbo, que recibe a las usuarias, las orienta y las envía a las
orientaciones grupales según tema. También se cuenta con un servicio de
urgencia por turnos de atención individualizada en horario continuado para
aquellas usuarias que se resistan a la atención grupal por encontrarse en un
estado de crisis. Luego se las deriva formalmente a otros servicios públicos
para buscar solución a sus problemas con el seguimiento adecuado.
BUENAS PRACTICAS
255
Actualmente esta modalidad es la principal forma de entrega de información

a las mujeres que consultan en el Sernam de Coquimbo. Esta opción se lleva a
cabo desde 1994 porque existe la convicción de que la información colectiva
favorece el cambio social.
Gestión de la Relación con los Usuarios: sistema de información,

reclamo y sugerencias, procesos de consulta y participación
El Centro de Información de los Derechos de la Mujer fue un Programa

del Sernam que funcionó desde 1992 a 1999. Su prioridad era la atención
individual a todas las mujeres que acudieran espontáneamente al Servicio.
Esta situación se hizo insostenible porque la cantidad de consultas sobrepasó
las expectativas y se entregaban horas de atención con un lapso de espera de
hasta dos meses.
Como una forma de dar respuesta oportuna y eficiente a las necesidades

de información y orientación se adoptó la modalidad de Orientación
Grupal. Al comienzo presentó cierto grado de dificultad porque las
usuarias sentían que las problemáticas eran tan personales, que no debían
ser compartidas. Sin embargo, esta sensación cambió rápidamente gracias
al enfoque adoptado por las profesionales y a la invitación cursada a las
mujeres en la primera acogida.
Por su parte, las profesionales asumieron esta modalidad como una forma de
utilizar los procesos de cada una de las usuarias como ejemplos para otras
asistentes, que vivían distintos procesos de avance de sus problemáticas. Se
promovió un taller motivado en la confidencialidad que se podía obtener de
las propias mujeres (solidaridad de género).
La convocatoria se centró en la invitación a compartir experiencias como una

forma de ayuda a otras mujeres, no dar nombres ni datos personales, tomar

ejemplos que les pudieran servir, no sentir que sólo ellas tenían problemas,
que siempre hay personas en mejor o peor situación, y que acceder a
información les otorgaría poder para exigir sus derechos.
Este sistema permitió descongestionar las oficinas; terminar con la entrega

de horas muy diferidas para la atención individual y la sobrecarga de casos
por profesional; disponer de más tiempo para realizar talleres externos que
256
permiten la difusión masiva de la labor del Sernam; salidas a terreno más

frecuentes, y más horas de estudio e intercambio de conocimientos, entre
otros beneficios.
Objetivos
›› Entregar información sobre derechos legales, sociales y sicológicos de

las mujeres, con un enfoque teórico que permita analizar las variables
culturales, sociales y relacionales que determinan la condición de género
y la vivencia de ser mujer.
›› Permitir que el grupo se constituya en un generador de información

por sí mismo.
›› A través de la entrega de información potenciar los recursos propios

de las consultantes, de modo de lograr en ellas el inicio de un proceso
de empowerment.
›› Facilitar el proceso de derivación, según los requerimientos de

las consultantes.
›› Optimizar los escasos recursos profesionales frente a una alta demanda

de información de las mujeres.
Esta forma de entrega de información se realiza a través de una metodología

de taller que aborda las necesidades de información de las mujeres que
consultan espontáneamente en Sernam. Se incorpora la OIRS (Oficina de
Información, Reclamos y Sugerencias) como eje de recepción y posterior
selección del tipo de atención que debe recibir la usuaria.
También se ha diseñado complementariamente a la atención un sistema

de derivación formal que consiste en una carta firmada por la directora del
Sernam regional para que atiendan a la persona en otros servicios públicos
con los que se han suscrito convenios o acuerdos de colaboración. Esta
modalidad permite hacer un seguimiento para la búsqueda de una solución
en conjunto con otros servicios y, al mismo tiempo, acompañar a la usuaria
en el proceso de derivación.
Cuando las usuarias se resisten a la orientación grupal, se ofrece la atención

de urgencia individualizada. Allí se exponen con tranquilidad las ventajas de la
orientación grupal y cerca del 75% de estos casos se redirige a la atención grupal.
BUENAS PRACTICAS
257
Los Talleres de Orientación Grupal abordan temas múltiples dirigidos por dos
profesionales, con el fin de otorgar una orientación integral e interdisciplinaria
en el sentido de rescatar este enfoque para el análisis de la realidad presentada.
Hubo un aprendizaje interno que permitió compartir las visiones de las áreas
que, en un comienzo, se abocaron a la entrega de información desde un
mirada compartimentalizada. Luego, en las reuniones técnicas, se analizaron
casos y formas de atención, se elaboraron varios documentos de apoyo para
darle consistencia a esta metodología, y cada especialidad tuvo que incorporar
las restantes miradas disciplinarias, lo que enriqueció el trabajo de grupo y el
trabajo frente a las usuarias, entendiendo que la realidad es múltiple.
Por lo demás, los problemas planteados siempre se cruzan con temas que se
deben y pueden abordar desde una óptica social, jurídico - legal y sicológica.
Los grupos deben ser de ocho a diez mujeres y se realizan sobre temáticas
suficientemente globales para dar respuesta a las consultas. Entre éstas se
destacan: derecho de familia, violencia intrafamiliar, derechos sicológicos
y salud mental, relaciones de pareja, relaciones con los hijos, derechos
laborales, propiedades, etc. Puede ser utilizada por uno o dos profesionales,
según sean los requerimientos del tema.
En la base de esta metodología de entrega de información hay un supuesto

ideológico de orientación con perspectiva de género, caracterizada por
brindar información no neutral, no jerárquica (no hay una relación vertical
y autoritaria entre las profesionales y las consultantes), no diagnóstica,
esencialmente colectiva, reflexiva, capacitadora y formativa, que permite
la desvictimización y fomenta –a través de la experiencia– una postura que
permita ejercer los propios derechos.
Por último, es necesario señalar que es una metodología que incorpora

elementos de la educación de adultos y pretende apelar a aspectos cognitivos,
emocionales y relacionales.

Este fue un proceso de implementación que se cimentó día a día. Se

comenzó a aplicar dos veces al mes, durante el primer año; en el segundo
año se realizó un taller semanal y en el tercer año y hasta la fecha se realizan
dos talleres semanales.
Los primeros talleres tenían un tema determinado a tratar. Por ejemplo,

derechos de familia, derechos laborales, etc., y se invitaba a participar a las
personas que deseaban obtener información en estas áreas.
258
Durante el segundo año, y hasta la fecha, los talleres no tienen temas

determinados, ya que se aborda cada una de las consultas que realicen
las participantes.
En relación con los medios utilizados, en la actualidad hay cuatro profesionales

que trabajan en el tema: una sicóloga, una asistente social, una abogada y
una secretaria.
La infraestructura utilizada consiste en:
›› Una sala de espera habilitada con las comodidades necesarias para que
las mujeres esperen el inicio del taller.
›› Un salón amplio con la infraestructura para realizar los talleres (mesa

amplia, sillas, televisor, folletos y afiches de difusión).
›› Apoyo de material de difusión elaborado por el Sernam y otros obtenidos

de servicios afines.
›› Cartilla que da cuenta de estos talleres, que se entrega durante la semana

a quienes consultan en Sernam para informar sobre la oferta pública en
relación con esta temática.
›› Guía de Derivación, que se actualiza periódicamente, y un Sistema

de Derivación que registra las cartas enviadas y formalizadas
institucionalmente por Sernam. Lo novedoso de este sistema consiste
en que la Guía de Derivación está a disposición del público en general
como fuente de información; pero, además, contempla el apoyo de
Sernam a la usuaria una vez que se le deriva con el fin de orientarse
claramente al encuentro efectivo de una solución a su problema. Hay
aquí un enfoque que privilegia las necesidades de los usuarios y el
logro concreto de objetivos. La derivación no significa el despacho de
la usuaria a su propia suerte, sino que un paso dentro de un proceso
de atención con carácter de género; es decir, orientado al cambio
social y al empowerment de la usuaria en el ejercicio de demandar sus
derechos y cumplir sus deberes.
›› Usuarias que consultan espontáneamente en Sernam.
›› Instituciones públicas.
›› Profesionales de servicios públicos.

BUENAS PRACTICAS
259
Resumen Orientación Grupal 1994 - 1999

Temas Número de talleres Número de usuarias
Derechos humanos de las mujeres 5 39
Derechos laborales de las mujeres 17 111
Derechos de la mujer y salud mental 108 563
Derechos de la mujer en la familia 325 1.922
Comunicación y género 33 600
Otros 21 71
Total 509 3.306
Cabe señalar que las usuarias realizan múltiples consultas al acercarse a los
servicios de Sernam, debido al origen multifacético de sus problemas, de tal
manera que el número de usuarias no da cuenta del volumen de consultas
que deben abordar las profesionales.
Se estima que cerca del 15% de las usuarias que acude a Sernam en
Coquimbo pertenece a estratos sociales medios. Esta composición
social es un indicador que señala que la institución puede llegar a
sectores que antes no se dirigían a los servicios públicos en busca
de apoyo, a pesar de tener problemas similares a mujeres de otros
estratos sociales, sobre todo en materia de información sobre
derechos de la mujer.
Otros resultados
›› Menos tiempo de espera para las mujeres.
›› Agilización de los trámites (una vez informadas manejan información

de derechos).
›› Claridad respecto de los días y horarios de atención de público,

procedimientos internos de atención y derivación.
›› Menos carga mental y sicológica para las profesionales, que restringen su

horario de atención sólo a las horas entregadas.
›› Claridad en las mujeres que consultan respecto de horarios y metodologías.
›› Interés en otros servicios públicos cuando se ha socializado esta

forma de atención.
›› Reconocimiento del equipo ejecutor en concentrar en pocas horas

la alta demanda de información, y dedicar horas de trabajo a otros
260
temas, considerando que este equipo es regional y debe abarcar

15 comunas.
›› Satisfacción cuando las oficinas municipales de la mujer solicitan

talleres de orientación. Es interesante señalar que Sernam
Coquimbo ha sido invitado a realizar charlas de orientación sobre
sus modalidades de atención al público y el rol de la OIRS a varios
servicios públicos de la región como el Serviu, el Registro Civil y otros.
Su experiencia es altamente valorada por los éxitos registrados en
materia de cobertura, participación y coordinación entre los servicios
públicos para resolver problemas sociales en forma integral. Su guía
de derivación se ha puesto a disposición de otros servicios y podría
servir como parámetro de elaboración de guías en otros ámbitos de
los servicios sociales que entrega el Estado.
La orientación grupal es una metodología muy útil cuando se va a lugares

rurales o a comunas alejadas donde las profesionales permanecen pocas
horas en cada lugar.
En relación con los desafíos, se espera difundir esta metodología en

otros servicios públicos y en la comunidad, y formalizar con las demás
instituciones públicas mecanismos de derivación mediante la firma de
convenios y acuerdos.
Otro desafío pendiente es realizar periódicas evaluaciones de

satisfacción del usuario sobre la base de los datos registrados en
la OIRS de Sernam Coquimbo para disponer de información que
contribuya a perfeccionar la modalidad de atención implementada por
la institución, en un espíritu de mejoramiento continuo de los procesos
y el logro de las metas planteadas.
Por la lógica tradicional en que el Estado da respuesta a las demandas de las

mujeres, ellas están acostumbradas a recibir una atención individual, jerárquica
y muchas veces estigmatizadora. Esta modalidad grupal al comienzo provoca
ciertos niveles de resistencia en las consultantes, que se consiguen disminuir
con una explicación clara de la metodología utilizada.
Resistencia inicial de las profesionales de exponer a las consultantes a otras

mujeres al relatar sus problemas. Resistencia de las usuarias a compartir sus
problemas con otras mujeres.
BUENAS PRACTICAS
261
La modalidad de atención presentada se vincula con el tema de la

modernización del Estado en los parámetros de eficiencia y eficacia. Lo
estimulante que ha resultado observar a las mujeres compartir sus experiencias
desafía la réplica de esta modalidad de atención y su transferencia como una
forma de atención válida hacia las personas.
Pensando en los municipios, sería una buena opción para los departamentos
sociales al momento de entregar información sobre los beneficios que
otorgan, al igual que en otras instituciones públicas. En la información
respecto de trámites, la claridad de procedimientos se establece con
parámetros estandarizados. Por lo tanto, si hay diez personas que consultan
sobre subsidio habitacional, en lugar de invertir diez horas para atender
personalizadamente, es más rentable que en una hora se entregue la misma
información a un grupo.
Permite un mayor trabajo interdisciplinario y ajusta los procedimientos

institucionales a las demandas del público. El involucramiento de la OIRS en el
sistema de atención y de derivación es un elemento replicable en instituciones
públicas que atiendan demandas sociales y busquen fomentar la participación
de los afectados en su solución.
Sernam ha podido optimizar la cobertura de atención con el mismo personal,

introduciendo nuevas formas de gestión orientadas a la demanda de los
usuarios y al logro de objetivos por metas y plazos previamente establecidos.
Esta experiencia puede ser replicada en otros servicios si los equipos
profesionales y administrativos se comprometen en este esfuerzo y deciden
impulsar los cambios necesarios.
Contacto
Dirección Regional Sernam IV Región de Coquimbo
Eugenia Cifuentes Lillo, Directora Regional (ecifuentes@sernam.gov.cl)
Sitio web http://www.sernam.cl
262
Ministerio de Salud
Servicio de Salud Metropolitano del Ambiente, Sesma
Formalización ágil de la microempresa a través del

“Trámite Cero”
I. Resumen
El modelo Trámite Cero, implementado desde noviembre de 2001, es un

cambio en la política de relaciones entre el Sesma y sus usuarios. En este
caso, el principal responsable de que el Trámite Cero funcione es el propio
usuario que lo solicita.
El Sesma le ahorra tiempo en la autorización sanitaria o informe sanitario para

funcionar sobre la base de un nuevo instrumento denominado “Declaración
de Cumplimiento de Requisitos Sanitarios”; formulario que debe ser
adjuntado a la solicitud de Trámite Cero y donde el usuario se compromete a
cumplir y respetar las normas sanitarias y ambientales al momento de ingresar
su solicitud.
El desafío fue crear e implementar iniciativas de mejoramiento de la

gestión relacionadas con la autorización de actividades productivas de
bajo riesgo sanitario ambiental, que permitiesen realizar los respectivos
trámites en el lapso de una hora. Lo anterior redujo los tiempos de
respuesta de tres procedimientos:
›› Solicitudes de autorización sanitaria por primera vez sin visita en el área

de Alimentos: de un promedio de tres días a una hora.
›› Solicitudes de informes sanitarios por primera vez presentadas por

establecimientos relacionados con talleres y fábricas: de un promedio de
40 días a una hora.
›› Certificados de destinación aduanera de alimentos1: de un promedio de

siete días a una hora.
1. Obtener el Certificado de Destinación Aduanera de Alimentos (CDA) es el primer paso para

internar y utilizar un alimento. Permite que los alimentos o productos para elaborarlos que ingresan
al país se puedan retirar de la Aduana y trasladarse a una bodega o lugar de almacenamiento.
BUENAS PRACTICAS
263
Gestión de la Relación con los Usuarios: carta ciudadana, atención

rápida y expedita y simplificación de trámites
La iniciativa se fundamenta en el instructivo presidencial núm. 014 de

diciembre de 1998 sobre simplificación de trámites, las políticas de
fomento a la pequeña y mediana empresa, y la vigencia de la Circular núm.
114 del Ministerio de Salud (23 de julio de 1981) sobre autorizaciones e
informes sanitarios. Esta última señala los establecimientos o locales a
los que el Sesma otorga autorización o informe sanitario sin practicar la
inspección previa del establecimiento. Sesma implementó la modalidad
del Trámite Cero en aquellas actividades contempladas en la Circular,
todas de bajo riesgo sanitario.
Trámite Cero se inserta en el Plan Estratégico Institucional para:
›› Mejorar la atención al usuario2.
›› Apoyar la formalización y desarrollo sustentable de las micro

y medianas empresas en coordinación con municipios y otras
instituciones sectoriales.
›› Desarrollar convenios de cooperación y asistencia técnica y fortalecer redes

de colaboración y apoyo con sectores e instituciones que lo requieran.
›› Fortalecer acciones de promoción y prevención de la salud pública a través

de nuevas estrategias y mecanismos de fiscalización que incorporan el
concepto de autocontrol social.
›› Consolidar una imagen positiva del Sesma como un referente técnico y

autoridad sanitaria, y como un servicio moderno, eficiente y cercano a las
necesidades de la gente.
2. En el contexto de adecuar la acción del Servicio a los requerimientos de modernización de la

gestión pública, el Sesma ha hecho del usuario el objetivo principal, concentrándose en entregar
una atención especializada con información oportuna e inmediata. En octubre de 1997, el antiguo
recinto de Avenida Bulnes 194 se rediseñó para convertirlo en una Oficina de Atención a la
comunidad que concentrara sus demandas y consultas. Luego, el 28 de agosto de 2000, se creó el
Subdepartamento Atención al Usuario con el propósito de mejorar e implementar el nuevo modelo
de atención de la OIRS (Oficina de Información, Reclamos y Sugerencias). La Oficina de Atención al
Usuario – a través de la Jefa del Subdepartamento Atención al Usuario – depende directamente del
Jefe del Departamento de Auditoría y Desarrollo Institucional.
264
La experiencia también se inserta en el Programa de Mejoramiento de

la Gestión (PMG) 2001 del Área de Atención al Usuario relacionada con
la simplificación de trámites. A la vez, forma parte del Plan de Calidad y
Mejoramiento Continuo de la Oficina de Atención al Usuario.
›› Modernizar la gestión pública mediante una atención al usuario más ágil

y expedita, disminuir los tiempos de respuesta en el desarrollo de los
trámites y mejorar la calidad de la información.
›› Apoyar la gestión de las microempresas e incentivar la formalización de

las actividades productivas y comerciales.
›› Generar una imagen de la gestión pública más amigable y menos burocrática.
Definición del nuevo procedimiento
1. Entrega de formularios, recepción e ingreso de la solicitud

›› En el Módulo de Informaciones el usuario solicita los formularios
correspondientes y completa la información. Estos también pueden
descargarse en el sitio web (http://www.sesma.cl) en la sección “Servicios”.
›› En los módulos de la Oficina de Atención al Usuario, el usuario

presenta el formulario de la Solicitud de Informe Sanitario o de
Autorización Sanitaria, según la actividad que proyecta instalar
junto con la documentación requerida, y adjunta la Declaración
de Cumplimiento de Requisitos Sanitarios correspondiente a las
características de la actividad, firmada por el representante legal.
La declaración establece el cumplimiento de la normativa sanitaria
vigente por parte del usuario.
Ante dudas respecto de la normativa sanitaria a cumplir, el usuario puede
solicitar una consulta técnica, entregada por el profesional competente
en la misma Oficina de Atención al Usuario.
En la Solicitud de Informe Sanitario se establecen los siguientes requisitos:
actividades de no más de diez trabajadores; capital inicial no superior a las
200 UF, y la ubicación de la actividad debe estar permitida por el plano
regulador de la respectiva comuna.
En actividades del ámbito alimentos no rigen las restricciones ya mencionadas.
BUENAS PRACTICAS
265
›› Los funcionarios administrativos de la Oficina de Atención al Usuario:

Verifican que los formularios contengan todos los datos solicitados.
Ingresan la solicitud al Sistema de Trámites, que asigna número de
solicitud, y timbran el ingreso de la solicitud.
Consultan al usuario si cancelará el arancel. En caso afirmativo, entregan
la solicitud y lo instruyen para que concurra a cancelar el arancel en
la caja, regrese a entregar la solicitud cancelada y retire la Resolución
Sanitaria en el módulo correspondiente después de una hora.
2. Pago de arancel en Caja de Recaudación

›› El usuario se presenta en las cajas de recaudación con la solicitud y
cancela el arancel correspondiente.
›› El funcionario de caja realiza las siguientes actividades:

Comprueba que la solicitud registre el timbre de recepción dado en el
módulo de Atención al Usuario.
Verifica el arancel de acuerdo con el giro solicitado.
Emite comprobantes de recaudación (tres copias): el original queda
en Caja, una copia (rosada) se adjunta a los formularios de Solicitud
y Declaración Jurada y una copia (verde) se le entrega al usuario, que
deberá mostrarla al momento de retirar la Resolución.
3. Ingreso de antecedentes para la emisión de la Resolución y entrega al usuario

›› El funcionario administrativo de los módulos de ingreso digita los antecedentes
en el Sistema de Autorizaciones, da VBº ingreso (chequea antecedentes) y
asigna Giro. Imprime y emite la Resolución por sistema con número y fecha.
›› La secretaria del Subdepartamento de Atención al Usuario firma como

Ministro de Fe y entrega la Resolución (dos copias) al módulo del área de
retiro de trámites correspondiente.
›› Personal Administrativo del área de retiro de trámites entrega al usuario

dos copias de la Resolución.
›› Firma de originales por la jefatura del Subdepartamento de Atención al

Usuario y emisión de nómina de despacho a la Oficina de Partes.
4. Despacho de documentación a Oficina de Partes y a subdepartamentos

›› La secretaria del Subdepartamento Atención al Usuario despacha
nómina de las resoluciones con antecedentes y remite a la Oficina de
Partes la documentación (Solicitud de autorización, declaración jurada,
comprobante de pago, original y tres copias de la Resolución) y a los
subdepartamentos técnicos, en el caso de actividades sujetas a vigilancia
(Resolución con Declaración).
266
›› La secretaria de la Oficina de Partes revisa y recibe la documentación, firma

nómina y entrega la documentación a la Jefa de la Oficina de Partes.
›› La secretaria del Subdepartamento de Atención al Usuario recibe nóminas

con resoluciones y antecedentes y los entrega para su seguimiento a
quien corresponda
Las actividades autorizadas se someten a la vigilancia sanitaria de los

subdepartamentos técnicos encargados de fiscalizar el cumplimiento de la
normativa sanitaria ambiental. La verificación de su cumplimiento se realiza
mediante actividades de vigilancia programadas según la clasificación de
riesgo de los trámites autorizados. Se prioriza la fiscalización de las actividades
que revisten un mayor riesgo sanitario ambiental.
La inspección de los establecimientos o locales autorizados con el Trámite

Cero se programa mediante actividades de vigilancia, a cargo de los
subdepartamentos Calidad de los Alimentos (autorizaciones sanitarias) y
Salud en el Trabajo (informes sanitarios). Se selecciona, del universo de
trámites ingresados, aquellos que revisten un mayor riesgo sanitario ambiental
y coloquen en riesgo la salud de la población y de los trabajadores.
De los análisis de los resultados obtenidos a partir de las inspecciones

realizadas entre el 5 de noviembre de 2001 al 11 de noviembre de 2002 se
concluye lo siguiente:
Inspecciones de las autorizaciones sanitarias del área Alimentos. Se

inspeccionó el 10% de los trámites ingresados. De la muestra, el 10%
aproximadamente no cumplía con la reglamentación vigente.
Inspecciones de los informes sanitarios del área de Salud en el Trabajo.

Se inspeccionó el 16% de los trámites ingresados. De la muestra,
aproximadamente el 45% no cumplía con la reglamentación vigente. Cabe
señalar que el mayor porcentaje de incumplimiento se registra en los talleres.
Su nivel de riesgo es mayor y, por tanto, requieren de mayores exigencias e
inversiones para su cumplimiento.
Las acciones realizadas para minimizar el porcentaje de incumplimiento de la

normativa vigente se desarrollan fundamentalmente en dos instancias:
›› Etapa previa a la autorización del trámite, mediante la

comunicación, difusión y educación al usuario en el cumplimiento
de la normativa vigente y la responsabilidad que asume en relación
con la confianza depositada.
BUENAS PRACTICAS
267
›› Etapa de inspección posterior a la autorización del trámite. En el caso de

no dar cumplimiento a la normativa vigente, se realiza el correspondiente
sumario sanitario para mejorar las deficiencias detectadas. Se otorgan
plazos para solucionar las deficiencias o se aplican multas en dinero.
Lo anterior conlleva un posterior seguimiento hasta constatar el
cumplimiento de las observaciones formuladas. En caso contrario,
se continúa con el procedimiento jurídico que puede culminar con la
eventual clausura del local o establecimiento.
›› Análisis de la Circular núm. 114.

›› Definición de trámites a incorporar.
›› Análisis y mejoramiento de procesos de trámites seleccionados.
›› Implementación de nuevos procedimientos.
›› Incorporación de equipamiento de apoyo (impresora, timbres,
formularios, instructivos, etc.).
›› Incorporación de cambios en los sistemas de información computacional.
Se entregaron nuevas atribuciones a los funcionarios administrativos
de la Oficina de Atención al Usuario (se habilitaron opciones de
autorizaciones).
›› Capacitación del personal involucrado.
›› Emisión de resoluciones para autorizar la delegación de firma de
documentación oficial del Servicio.
›› Desarrollo de una campaña de difusión masiva en prensa, radio y
televisión, y en el sitio web del Servicio.
›› Inicio periodo de marcha blanca.
›› Implementación final el 5 de noviembre de 2001.
›› Control y evaluaciones periódicas.
Medios utilizados en la implementación del Trámite Cero

El proyecto se desarrolló con recursos propios y no tuvo costos relevantes,
salvo la impresión de nuevos formularios, instructivos papelógrafos y afiches
de difusión, y la adquisición de impresora, timbres y foliadoras.
Los cambios y ajustes en los Sistemas de Información Computacional se

ejecutaron con recursos propios (funcionarios del Subdepartamento Sistemas
de Información).
El rediseño de procesos del Trámite Cero lo desarrolló un equipo de

trabajo formado por funcionarios de las diferentes unidades involucradas
(subdepartamentos de Atención al Usuario, Calidad de los Alimentos, Salud
en el Trabajo, Sistemas de Información y Control de Gestión).
268
La capacitación de los funcionarios se financió con recursos propios y estuvo

a cargo del equipo de trabajo involucrado en el proyecto. La campaña de
difusión fue organizada por la Unidad de Comunicaciones del Servicio a
través de medios de comunicación de prensa, radio y TV, afiches, dípticos
informativos y sitio web institucional.
Los actores involucrados más directos en el nivel de departamentos,

subdepartamentos y unidades del servicio fueron: Departamento de
Auditoría y Desarrollo Institucional, Subdepartamento Atención al Usuario
(personal de la Oficina de Atención al Usuario), Subdepartamento Control
de Gestión, Departamento Técnico, Subdepartamento Salud en el Trabajo,
Subdepartamento Calidad de los Alimentos, Departamento Jurídico y la
Unidad de Comunicaciones.
Evaluación Trámite Cero (período 5 de noviembre de 2001 al 15 de junio

de 2002):
›› Cantidad de trámites ingresados: 5.118.

›› Tiempos de respuesta de los trámites ingresados: 95% antes de una hora;
4% entre una y dos horas y 1% más de dos horas.
›› Nuevos puestos de trabajo relacionados con el Trámite Cero: 3.047 (75%
hombres y 25% mujeres).
›› Capital (capital propio, maquinarias y equipos) declarado en estos
trámites: $ 5.925.361.002.
Promedio de capital por cada actividad: $ 1.647.764.
›› Reducción de los tiempos de respuesta de las solicitudes de autorización
sanitaria por primera vez sin visita del área de Alimentos, de un promedio
de tres días a una hora.
›› Reducción de los tiempos de respuesta de las solicitudes de informes
sanitarios por primera vez de los establecimientos relacionados con
talleres y fábricas, de un promedio de 40 días a una hora.
›› Reducción de los tiempos de respuesta de los certificados de destinación
aduanera de alimentos, de un promedio de siete días a una hora.
Otros resultados
Clima laboral
El método empleado para medir el clima laboral de la Oficina de Atención al
Usuario –con motivo de la implementación del Trámite Cero– fue con un grupo
BUENAS PRACTICAS
269
focal. Sus conclusiones indicaron que a pesar del incremento de la carga de

trabajo, el personal se sintió más comprometido en dar una buena atención
al usuario porque su gestión tiene un impacto y resultado inmediatos para
quienes buscan materializar sus buenos proyectos productivos. Asimismo,
hubo mayor incentivo y motivación del personal de la Oficina a través de
la capacitación en materias administrativas y técnicas relacionadas con el
Trámite Cero.
Reconocimiento público
›› Del Presidente de la República, Ricardo Lagos, en el acto de celebración
del 50º aniversario de Sercotec, realizado en una escuela de La Granja,
al que asistieron 500 microempresarios, autoridades del Banco Estado,
Sercotec y Fosis y el alcalde de La Granja.
›› De las autoridades de gobierno: la ex Ministra de Salud, Michelle

Bachelet; el Ministro de Economía, Minería y Energía, Jorge Rodríguez;
el ex Ministro Secretario General de la Presidencia, Álvaro García, y el ex
encargado del Proyecto de Modernización del Estado, Rodrigo Egaña.
›› De los senadores Alejandro Foxley y Sergio Bitar, del Secretario General de la

Sofofa, Andrés Concha, del Presidente de la Conupia, Germán Dastres, y del
Presidente de los microempresarios de la Región Metropolitana y miembro del
Comité Ciudadano de Salud Ambiental de nuestro Servicio, Pedro Torres.
Otros
›› El Ministerio de Economía en su sitio web http://www.sitioempresa.cl
tiene un vínculo destacado hacia el sitio web del Sesma para los
empresarios que quieran conocer pormenores de esta iniciativa.
›› El Presidente de Banco Estado, Jaime Estévez, instruyó al Departamento

para Microempresarios que estudie la posibilidad de otorgar crédito a los
microempresarios para que inviertan en el cumplimiento de las normas
sanitarias y ambientales.
El actual desafío es continuar desarrollando las iniciativas de simplificación

de trámites, empleando el mejoramiento continuo de proceso, y dar
cumplimiento a los compromisos establecidos con el gobierno de implementar

esta iniciativa en todo el país.
Cambio de paradigma para los funcionarios del Servicio y los usuarios en

el estilo de fiscalización a emplear: pasar del eje de la “desconfianza” a la
“confianza”, orientando los mecanismos de fiscalización al autocontrol social.
270
La replicabilidad de esta experiencia radica en los siguientes elementos: en

primer lugar, introduce mejoras en la gestión pública a través de un nuevo
procedimiento más ágil y expedito que en una hora entrega al usuario las
autorizaciones sanitarias, informes sanitarios y certificados de destinación
aduanera de alimentos.
En segundo lugar, apoya el desarrollo de las microempresas que buscan hacer

realidad sus proyectos productivos de bajo riesgo, generando nuevas fuentes
de trabajo e incentivando el desarrollo y aumento de la actividad económica.
Contacto
Subdepartamento Atención al Usuario
Jaime López Quintana, Jefe del Departamento de Auditoría y Desarrollo
Institucional (jlopez@sesma.cl)
Sitio web http://www.sesma.cl
BUENAS PRACTICAS
271

Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, Subdere
Departamento de Fortalecimiento Municipal
Concurso Innovación de la Gestión Municipal 2001:

“Mejorando el Servicio, Innovando la Gestión en Chile”
I. Resumen
Para impulsar el Concurso “Innovación en Gestión Municipal 2001”,

se puso previamente en marcha una experiencia pionera con el
Gobierno Regional de Aisén y la Subsecretaría de Desarrollo Regional
y Administrativo, Subdere. Para ello se organizó con éxito un primer
concurso “experimental” titulado “Nuevas Ideas, Buenas Ideas” donde
el 50% de los funcionarios municipales de la Región presentó más
de 64 proyectos destinados a mejorar la gestión municipal en temas
como información, accesibilidad, participación y calidad de la atención
al ciudadano.
Sobre la base de esta experiencia nació el Concurso Nacional Innovación en

Gestión Municipal “Mejorando el Servicio, Innovando en la Gestión” 2001.
Se invitó a participar a los funcionarios municipales del país, de todos los

estamentos, de manera individual o en equipo.
El premio para los ganadores consistía en la ejecución de sus proyectos.

Además, se les ofreció incentivos en pasantías de perfeccionamiento
internacional y nacional, orientadas al intercambio entre pares, la observación
de buenas prácticas y la creación de redes de cooperación.
Los proyectos debían presentarse en dos áreas temáticas:
›› Calidad de atención al usuario.

›› Fortalecimiento de ciudadanía.
Para la selección de los proyectos se formaron jurados regionales

integrados por el Intendente y distintos actores regionales como
universidades, consejeros regionales, empresas privadas, asociaciones
municipales y de funcionarios.
Los criterios acordados para la selección de proyectos fueron:

272
›› Potencialidad innovadora. La mejor solución a los problemas,

aquélla que introduce nuevas o recreadas prácticas de gestión en
el ámbito local.
›› Sustentabilidad. Que pueda ser llevada a cabo y mantenida en el tiempo.
›› Impacto. Grado de mejoramiento de la situación en el usuario y
la comunidad.
›› Replicabilidad. Que la idea pueda llevarse a cabo en otros municipios
o realidades.
Se trata de proyectos simples e ingeniosos que permitan hacer mejor y

a menor costo acciones en beneficio de los ciudadanos que concurren
al municipio. El monto máximo por proyecto fue de tres millones de pesos
(US$ 4.400 aproximadamente).
Cincuenta y cinco (55) de los 825 proyectos presentados se seleccionaron

como ganadores. Treinta y dos (32) funcionarios viajaron a Europa para
realizar una pasantía de diez días en España y Francia. Ciento veinte (120)
funcionarios participaron en pasantías en cinco regiones del país.
Gestión de la Relación con los Usuarios: mejorar la calidad de atención

al ciudadano y fortalecer la ciudadanía
Recursos Humanos: fomentar la participación funcionaria en la gestión local
La experiencia de fortalecimiento municipal surgió en la Subsecretaría de

Desarrollo Regional y Administrativo en 1993, dentro del Programa de
Fortalecimiento Institucional Municipal (Profim) financiado con un crédito
del Banco Mundial. Este fortalecimiento se inició con la contratación de
consultoras externas que lo diseñaban conceptualmente en el nivel
central y dejaban su ejecución en manos de las municipalidades en el
nivel local, lo que transformaba a sus funcionarios en meros operadores
de ideas generadas por otros.
Sin embargo, en la relación cotidiana dentro de la institución municipal se

podía comprobar la existencia de una diversidad de experiencias creativas y
muchas permanecían ocultas, sin ser procesadas ni menos comunicadas.
El problema asumido fue la ausencia de un rol activo del funcionario

municipal, como actor en el proceso de cambio de su institución.
BUENAS PRACTICAS
273
En este contexto, Subdere se propuso generar un espacio para canalizar

institucionalmente las buenas ideas, en particular de quienes deben
responder a demandas comunales ilimitadas, con recursos limitados, en
ritmos de procesos de modernización y reformas que exceden los plazos de
las urgencias de los problemas de la población.
›› Proporcionar un espacio institucional para acoger las propuestas de

los funcionarios municipales con el fin de mejorar la calidad de la
atención al ciudadano.
›› Dar una señal de apoyo a los funcionarios emprendedores que

asumen una posición propositiva en el mejoramiento de la gestión de
sus instituciones.
Estrategia de difusión del Concurso

Un aspecto relevante de la modalidad de ejecución de este programa es su
diseño descentralizado. Para ello se realizaron reuniones con cada una de
las regiones buscando alianzas que maximizaran los recursos y generaran
estrategias asociativas de difusión que respetaran las diversidades regionales,
teniendo en cuenta que la convocatoria era de carácter nacional. Las formas
de organización establecidas se basaron en acuerdos entre:
›› Gobiernos regionales y Subdere.

›› Aportes de la Asociación de Funcionarios Municipales (Asemuch) y
Asociación Chilena de Municipalidades (ACHM).
›› Aportes de empresas privadas.
Materiales de difusión
Se distribuyeron a través de los 13 gobiernos regionales para ser
difundidos en los 341 municipios del país. Los gobiernos regionales
buscaron incorporar a los medios de comunicación regionales. Similar
esfuerzo hizo el programa con algunos medios de prensa nacionales.
Es importante destacar que cada uno de los gobiernos regionales apoyó esta
etapa con lanzamientos regionales del concurso, a los que se convocó a los
medios de comunicación como diarios, radios y canales regionales.
El lanzamiento nacional del Concurso se realizó el 5 de julio de 2001 en

Santiago y congregó a distintos actores de mundo público y privado.
274
Convocatoria
Contacto con municipios. En esta etapa le correspondió a los gobiernos

regionales definir la estrategia de coordinación regional para llegar con el
concurso a cada municipio de su región. Lo anterior incluyó un pormenorizado
cronograma de visitas a los municipios, considerando los plazos del concurso
y los tiempos locales que fijaron los alcaldes. En toda esta etapa se mantuvo
un fluido intercambio de información por correo electrónico con la Subdere
de manera de apoyar en terreno el trabajo de los monitores.
Monitores. Para la etapa de convocatoria, un equipo de 38 profesionales

asignados regionalmente en todo el país, trabajó durante los meses de julio y
agosto en talleres locales de capacitación. La Subdere solicitó a cada gobierno
regional seleccionar sus monitores de acuerdo con un perfil previamente
diseñado según los fines del concurso.
Evaluación y elección de proyectos. En la etapa de evaluación debían formarse

dos equipos de evaluadores: la Secretaría Técnica Regional (STR) y el Jurado
Regional. La Secretaría Técnica Regional tuvo la responsabilidad de realizar
la recepción, ordenamiento y selección técnica de proyectos innovadores.
El Jurado, de acuerdo con la priorización de los proyectos según el puntaje
técnico, se encargó de la evaluación y selección final de los tres ganadores.
En esta etapa hay distintas fases, cada una de ellas con una metodología de
trabajo específica:
›› Recepción de los proyectos.

›› Admisibilidad.
›› Evaluación técnica.
›› Elegibilidad.
›› Constitución del Jurado.
›› Definición de proyectos ganadores.
›› Premiación.
Pasantías. El premio para los ganadores consistía en la ejecución de

sus proyectos. Sin embargo, se les ofreció incentivos en pasantías de
perfeccionamiento internacional y nacional. Las pasantías estaban
orientadas a impulsar el intercambio entre pares y la creación de redes de
cooperación. Hubo 118 funcionarios municipales ganadores de pasantía
32 con pasantía internacional y 158 con nacional.
Las etapas de desarrollo de la iniciativa y principales hitos son las siguientes:

BUENAS PRACTICAS
275
Puesta en marcha
›› Conversaciones y acuerdos con gobiernos regionales (GORE). Se visitaron
las 13 regiones.
›› Elaboración consensuada de las bases administrativas del Concurso.
›› Formalización institucional de los acuerdos Subdere - GORE (oficio Subsecretario).
›› Diseño de soportes comunicacionales (imagen concurso, logotipo, afiche,
video, pendones, otros).
›› Elaboración del material de capacitación (manual, ficha de postulación y
ficha de registro).
›› Jornada de capacitación y análisis de los gobiernos regionales.
›› Contratación de monitores en todo el país (38).
›› Capacitación de monitores por regiones.
Convocatoria y difusión
›› Contactos con municipios (asociaciones de municipalidades y funcionarios).
›› Ejecución de 339 talleres locales.
›› Seguimiento de los pre postulantes.
Postulación y preselección
›› Definición de jurados regionales.
›› Constitución de las secretarías técnicas regionales (GORE - Subdere).
›› Preselección de proyectos.
Jurados regionales y premiaciones

›› Formación de jurados.
›› Definición de procedimientos regionales.
›› Apoyo en sesiones de evaluación de los proyectos.
›› Información a los postulantes ganadores y no ganadores.
Pasantías
›› Encuestas de pasantía a los gobiernos regionales.
›› III Jornada Gobiernos Regionales (noviembre de 2001).
›› Pasantías nacionales.
›› Pasantías internacionales.
Sistematización y ejecución de los proyectos ganadores

›› V Jornada Nacional de Gobiernos Regionales (julio de 2002).

›› Comisiones de trabajo.
›› Reuniones de coordinación con Ministerio de Planificación.
Esta iniciativa contó con los siguientes recursos:
›› Un equipo permanente de tres personas. Un refuerzo profesional durante

el desarrollo del concurso de cuatro personas.
276
›› Monitores que realizaron talleres en todas las municipalidades de Chile

(excepto Guaitecas y Juan Fernández).
›› Los encargados del concurso en cada gobierno regional (13 personas).
›› El apoyo institucional de Subdere.
Los actores involucrados en la iniciativa son la Subsecretaría de Desarrollo

Regional y Administrativo del Ministerio del Interior que estableció una alianza
de trabajo con los 13 gobiernos regionales para ejecutar las ideas premiadas.
Trece jurados regionales integrados por representantes del mundo público
y privado eligieron a los ganadores (intendentes, alcaldes, asociaciones de
funcionarios y municipales, representantes de empresa y de la sociedad civil).
Por último, los funcionarios que participaron a través de sus proyectos y como
anfitriones de las pasantías, en algunos casos.
Resultados verificables a través de indicadores:
Participó el 80% de los municipios del país y se recibieron 825 proyectos. Los
resultados de esta convocatoria se dan a conocer a continuación, sobre la base de
tres ejes temáticos: municipalidades, funcionarios municipales y proyectos:
Datos sobre municipalidades

De los 341 municipios que hay en el país, participaron 271.
Datos sobre funcionarios municipales

Participación por sexo. Un dato relevante se refiere a la participación de las
mujeres funcionarias (52%).
Participación en equipo
Para la presentación de proyectos, se privilegió en un 67% la modalidad de
trabajo en equipo por sobre la individual.
Alta participación de los municipios pobres

Aquellos municipios con mayor índice de pobreza o menores ingresos –
según el indicador Fondo Común Municipal (FCM)1 – manifestaron un mayor
porcentaje de participación en comparación con los funcionarios municipales
de municipios con altos ingresos.
Si se consideran los diez municipios con mayores ingresos por concepto

del FCM, sólo el 0,8% de sus funcionarios participó en el Concurso. Por el
contrario, en los diez municipios con menores ingresos del FCM un 30% de
sus funcionarios participó en el Concurso.
1. Fondo solidario de distribución de ingresos, diseñado centralizadamente, destinado a equilibrar
y apoyar financieramente a las municipalidades de menores ingresos de Chile.
BUENAS PRACTICAS
277
Datos regionales
En tres regiones participó el 100% de las municipalidades. El grado de
participación de las regiones fue de un 80% promedio en todo el país, lo
que demuestra un alto nivel de convocatoria, participación y compromiso,
si se toma en cuenta a los municipios localizados en las zonas extremas que
exhiben altos niveles de aislamiento.
Los jurados regionales distinguieron y premiaron 57 proyectos de los 825

postulados en todo el país. El promedio de proyectos postulados por comuna
fue de 2,4 proyectos.
El área temática de los proyectos presentados fue:

›› Un 75% vinculados directamente con calidad del servicio.
›› Un 18% del área de fortalecimiento de la ciudadanía.
›› Un 7% contiene elementos de ambas.
Dentro de cada una de estas áreas de postulación se distinguen las

siguientes tipologías:
Área Calidad del Servicio

›› El municipio en terreno (17%).
›› Información al usuario (47%).
›› Agilización de trámites (12%).
›› Implementación de nuevos servicios/programas municipales (17%).
›› Fortalecimiento y expansión de capacidades municipales (7%).
Área Fortalecimiento Ciudadanía

›› Formación ciudadana y organización comunitaria (37%).
›› Equipamiento para la articulación comunidad/municipio (45%).
›› Gestión colectiva del desarrollo local (18%).
Área mixta (7%)
El mayor desafío es la óptima ejecución de los 55 proyectos ganadores y

trabajar con los funcionarios que presentaron proyectos y no resultaron
ganadores, para canalizar sus iniciativas hacia otras fuentes de financiamiento
e incorporarlos al trabajo de difusión de nuevos concursos. Asimismo, se

requiere optimizar el sistema de seguimiento de las iniciativas ganadoras
y la medición de los resultados con la incorporación de indicadores que
den cuenta del grado de satisfacción de la ciudadanía con los proyectos
ganadores y otros de cobertura que sean pertinentes.
La institucionalización del concurso implica generar un sistema de

administración y un proceso operativo para la entrega de los recursos a
278
las iniciativas ganadoras. Para asegurar la sustentabilidad de este proyecto,

también se deben explorar diferentes vías de financiamiento. Está previsto
realizar en 2003 un II Concurso de Innovación para la Gestión Municipal, una
vez que todos los proyectos ganadores estén ejecutados.
Las mayores dificultades estuvieron en la institucionalización de un programa

nuevo, en sí innovador, porque es la primera vez que se “premian” ideas
(no proyectos ejecutados) y funcionarios (no municipalidades). Un aspecto
crítico fue la diversidad de fuentes de recursos a disposición de los gobiernos
regionales para financiar los proyectos ganadores, y los diferentes esquemas
de tramitación para liberar recursos.
No hubo problema con los recursos menores a disposición de las intendencias

que financiaban las ideas de gestión innovadora. Estos se liberaron
rápidamente porque los proyectos ganadores ya habían sido seleccionados
y no requerían de evaluaciones adicionales. Otros se financiaron a través del
Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR), cuyos recursos se tramitan a
través del Ministerio de Planificación, Mideplan, que trabaja con el Sistema
Nacional de Inversiones en una lógica sectorializada para todos los proyectos
por igual. Aquí se produjo una especie de segunda evaluación no deseada
de los mini-proyectos ganadores porque no existía una instrucción nacional y
estandarizada para despachar proyectos con un monto mínimo de inversión,
como los del Concurso en cuestión.
Como lección de esta experiencia, la Subdere y Mideplan trabajan en la

elaboración e instrucciones nacionales para los funcionarios que tramitan
estos proyectos. De esta manera, se agilizaría la liberación de los recursos
prometidos y su propia ejecución.
Estas dificultades surgieron porque se trabajó en un esquema descentralizado

en la práctica, con todas las ventajas y desventajas del ejercicio. De aquí
emergieron valiosos aprendizajes: necesidad de compatibilizar diferentes
niveles de desarrollo regional, ritmos de trabajo, manejo de distintos
liderazgos, creación de mecanismos de coordinación institucional y fuentes
flexibles de financiamiento descentralizadas, y fortalecer la búsqueda de
aliados eficaces y eficientes, entre otros aspectos.
Generar como estímulos las pasantías significó un trabajo complejo desde el

punto de vista administrativo, debido a la coordinación de los pasantes con
los equipos regionales y equipos de otros países.
BUENAS PRACTICAS
279
El programa de pasantías no se licitó, sino que fue ejecutado por la Subdere

y los funcionarios de gobiernos regionales. Asimismo, fue complejo explicar
el sentido innovador de las pasantías como instrumento de entrenamiento,
capacitación e intercambio de ideas de gestión entre funcionarios
municipales en el contexto de la modernización del Estado. Sin embargo, la
experiencia de aquéllos que hicieron la pasantía dejó resultados altamente
satisfactorios y sembró la semilla para un cambio cultural que implique la
apertura en cuanto a visiones, disposición de aprender de otras experiencias
y compartir la propia.
Esta experiencia permitió vivir una nueva forma de relación entre instituciones
regionales y nacionales que tienen la misión de apoyar la regionalización y
la gestión del desarrollo local. Además, ofreció una oportunidad inédita:
“conocer y analizar” el paradigma desde el cual los funcionarios municipales
de todo Chile miran y proponen la innovación en gestión municipal.
Esta experiencia ha despertado el interés de otras reparticiones públicas que

han solicitado las bases metodológicas y conceptuales del concurso para
conocerlo con mayor detalle.
Entre las condiciones de replicabilidad para el éxito de esta iniciativa, se

podrían nombrar:
›› Voluntad política de los directivos y equipos de trabajo involucrados.

›› Despliegue de un trabajo de convencimiento sobre el valor de la iniciativa
para ganar aliados estratégicos.
›› Asumir en conjunto con los aliados los recursos financieros y humanos para
la puesta en marcha de la iniciativa a través de convenios de colaboración.
La Universidad Central de Santiago acaba de realizar, como aporte académico

y gratuito a este proyecto, una evaluación de los proyectos premiados desde la
I Región de Tarapacá a la IV Región de Coquimbo. Cerca del 60% se ejecutan
con éxito. El resto está en proceso de seguimiento a través de Mideplan y a
punto de ejecutarse. Un resultado positivo ha sido el efecto motivador que

gatilló el concurso en aquellos proyectos presentados y no seleccionados. La
mayoría es ejecutado por iniciativa de sus gestores, ya que han sido capaces
de captar otros recursos financieros. Esta experiencia muestra que el concurso
es realizable más allá de los presupuestos previstos, ya que los participantes
se motivan y aprenden el trabajo independiente desde el momento en que
empiezan a formular ideas para proyectos innovadores.
280
Contacto
Departamento de Fortalecimiento Municipal
Gloria Torres Ávila, Jefa del Programa de Innovación (gtorres@subdere.cl)
Teléfono (56-2) 636 3600
Sitio web http://www.subdere.cl
Tecnol o g í a s
de Info r m a c i ó n
RECURSOS HUMANOS
283
Ministerio de Salud
Bono Electrónico. Modernización en el acceso a las

atenciones de salud
I. Resumen
Desde enero de 2001 el Fondo Nacional de Salud (Fonasa) ha desarrollado

un sistema electrónico de emisión de bonos, disponible en los prestadores
en convenio con Fonasa, para facilitar el acceso de sus beneficiarios a las
atenciones de salud (Modalidad de Libre Elección, MLE), previa validación de
su huella dactilar.
Este sistema permite mejorar la calidad y el control del proceso de venta

de Bonos de Atención de Salud (BAS); disminuir el costo de operación de
los actuales sistemas de venta de BAS; ahorrar tiempo y costo de traslado
a los usuarios de Fonasa, y procurar un concepto de servicio más amplio de
acuerdo con las demandas de los usuarios.
Con el fin de ejecutar el proyecto se realizó una licitación pública para el

desarrollo, diseño e implementación, administración, operación y mantención
de sistemas innovadores para la venta de BAS con costo cero para Fonasa.
Además, hay convenios con prestadores que permiten aumentar la calidad
del servicio, compensadas con mejoras en las condiciones de pago por parte
de Fonasa (pago en línea).
Los prestadores adscritos al sistema reciben directamente el copago de los

beneficiarios. Para ello se coordinó con el Servicio de Impuestos Internos la
autorización para que el prestador no emitiera una boleta por cada copago
recibido en forma directa, sino que una boleta mensual a nombre de Fonasa.

www. g e st iónpub l ic a. go v. c l
Tecnologías de Información: gestión estratégica de las tecnologías.

Gestión de la relación con los usuarios, trámites en línea
284
Fonasa gestiona una red de distribución para emitir BAS, cuya finalidad es
garantizar la disponibilidad y oportunidad en el acceso a productos y servicios
para sus beneficiarios.
Para configurar una óptima red de distribución es necesario monitorear,

evaluar y consolidar su configuración, tomando en cuenta factores como el
aumento de la población, el incremento de costos, los cambios tecnológicos,
la implementación y desarrollo de nuevos procesos de venta de BAS (bono
electrónico), la obsolescencia de los actuales sistemas de ventas y la necesidad
de controles sistemáticos (venta en línea).
Sin embargo, la actual red de distribución no ha sido implementada o

sostenida con una política integral que considere un amplio espectro de
factores (salvo el de cobertura geográfica) como la definición de criterios de
apertura de puntos y otros que la respalden. Hoy día no es casualidad que
haya puntos de emisión manuales, que áreas geográficas con alta densidad
de población carezcan de puntos o que existan puntos de emisión que no
funcionan en línea; situación que, a su vez, tampoco ha sido evaluada.
Además, cabe señalar que este escenario se debe confrontar y complementar

con el nuevo sistema de venta (BAS electrónico), que introduce en la institución
una estrategia de acceso a los usuarios más masiva y con menores costos.
En este contexto, uno de los elementos determinantes para llevar a cabo

el proyecto fue reorientar la atención de beneficiarios en sucursales de
Fonasa, trasladando el énfasis desde la emisión de BAS en la Modalidad Libre
Elección, hacia la difusión y atención más personalizada en un contexto de
servicio más amplio.
Otro de los elementos que intervino en la decisión fue la confianza en los

sistemas de información y en el apoyo tecnológico, que facilitan los distintos
procesos involucrados.
Con esta perspectiva, Fonasa evaluó el proyecto piloto de emisión de bonos

en prestadores privados. Se perfeccionó el diseño original y se formuló un
sistema de expansión de venta electrónica que dé garantías de seguridad en
el control de los recursos del Seguro Público de Salud.
El nuevo proyecto se orienta a procurar un concepto de servicio más amplio de

acuerdo con las demandas de los beneficiarios, ahorrar tiempo y costo de traslado
BUENAS PRACTICAS
285
a los usuarios, mejorar la calidad y los controles en el proceso de venta de BAS

y disminuir el costo de operación de los actuales sistemas de emisión, tomando
en cuenta un ahorro en los costos de emisión de la venta digital en comparación
con la modalidad tradicional (traslado de la venta desde el financiador).
Es importante destacar los efectos esperados en el mediano plazo si se

conduce adecuadamente este sistema, pues en gran medida permitirá
reemplazar los actuales sistemas de ventas de BAS y potenciará un adecuado
control de la venta (sistema manual, contingencia, convenios caros en
entidades delegadas).
›› Mejorar la calidad del proceso de venta de bonos, simplificando los

trámites a los beneficiarios.
›› Mejorar el acceso a los beneficiarios de la Modalidad Libre Elección,
mediante ahorro de tiempo y costo de traslado.
›› Mejorar los controles en el proceso de venta de BAS.
›› Disminuir el costo de operación de los actuales sistemas de venta de BAS.
›› Tender hacia un concepto de servicio más amplio según las demandas de
los usuarios.
Los ejes sobre los cuales se define el modelo se sintetizan en los siguientes
componentes:
›› Redefinición de contratos (ámbitos de responsabilidad entre Fonasa,

Prestador y Empresa, resguardo de respaldos de información).
›› Criterios de selección y priorización de prestadores (sustitución de
emisión, vacíos geográficos de cobertura de emisión, capacidad de
supervisión de Fonasa).
›› Imagen corporativa del proyecto.
›› Procedimiento de enrolamiento y de operación del sistema (definición
de condiciones ideales de enrolamiento – enrolamiento mixto supervisado –,
tratamiento de situaciones especiales, re-enrolamiento, procedimiento

de emisión y anulación de BAS, procedimiento de cierre y pago de BAS,
bloqueos de cobranza).
›› Definición de herramientas y estadísticas de control.
›› Definición de procesos de auditoría al sistema.
›› Monitoreo del proceso.
286
Durante 2000 se llamó a licitación para un sistema de “Venta Innovadora de

Bonos de Atención de Salud”. Adjudicada la licitación a una empresa externa,
en 2001 se inició un plan piloto con 16 prestadores que emitían bonos con
el sistema licitado.
Evaluado el piloto, en octubre de 2001 se mejoraron los procedimientos con la

incorporación de nuevas herramientas de control, en particular el enrolamiento
de huellas de los beneficiarios y condiciones de selección de prestadores a
inscribir. Posteriormente, comenzó un plan de escalamiento con la meta de
incrementar durante 2002 el 100% de los prestadores del piloto.
El universo potencial de usuarios de la Modalidad Libre Elección asciende a

6,5 millones de personas. Sin embargo, el conjunto de usuarios de la MLE,
según estadísticas de 2001, gira en torno a tres millones de personas con RUT
distinto (que al menos demandaron un BAS en el año).
A septiembre de 2002 hay 397.585 personas enroladas, lo que arroja un

13% de enrolados respecto del conjunto de personas usuarias efectivas.
Para 2003 se espera contar con a lo menos el 50% de las personas enroladas,
considerando la ampliación del proyecto al resto del país. Los mayores
avances en el enrolamiento de personas se han producido a partir de 2002, y
en particular en Fonasa a partir de julio de 2002.
Concluida la etapa piloto, una Comisión analizó y reestructuró el proyecto.

Estuvo formada por personal de los departamentos de Control, Auditoría
Interna, Gestión Estratégica, Comercialización, Operaciones, Fiscalía y la
Dirección Regional Metropolitana de Fonasa.
El proyecto se puso en marcha en las direcciones regionales Metropolitana,

Centro Norte y Centro Sur, y quedaron para una segunda etapa (octubre de
2002) las direcciones Regional Norte y Sur.
La implementación requirió de personal adicional para enrolamiento en 17

sucursales. Se contrataron a través del contrato de externalización en el mismo
ítem donde se producen los ahorros. Además, en esas sucursales, hubo que
colocar 17 módulos de enrolamiento con sus equipos computacionales y la
correspondiente instalación de puntos de red.
Para el tratamiento de situaciones especiales de enrolamiento y re-

enrolamiento se instalaron puntos de red y aplicaciones en las sucursales de
las direcciones regionales iniciales.
BUENAS PRACTICAS
287
Para el control y monitoreo del sistema se instalaron puntos de red y

aplicaciones del sistema en el nivel central de Fonasa y en las direcciones
regionales correspondientes.
Cabe destacar que el costo de emisión y pago de BAS por este sistema no es
de cargo de Fonasa.
En el sistema de venta en prestadores (“Bono Electrónico”) participan:
›› Fonasa como ente controlador.

›› Prestadores que emiten BAS y, al mismo tiempo, otorgan las atenciones de salud.
›› Beneficiarios que acceden a las atenciones de salud en mejores
condiciones.
›› Empresa externa que entrega el soporte tecnológico.
Otros actores
Mediante Resolución Exenta núm. 6 del 24 de enero de 2001, el Servicio

de Impuestos Internos, a petición del Fonasa, autorizó al Fondo a usar el
nuevo sistema de venta de bonos de atención de salud, en todas las materias
tributarias entre Fonasa y el prestador, con el fin de agilizar y simplificar este
tipo de requerimientos.
Al mes de julio de 2002 se presentan los siguientes resultados acumulados:
Enrolamiento (personas enroladas)

›› Fonasa: 14.654
›› Prestadores: 248.226
Total: 262.880
Transacciones enero - julio: 446.028

Ahorros directos
›› Emisión (por cada BAS): 0,0016 UF.
›› Pago (por cada BAS): 0,00254 UF.
›› Total ahorro por 446.028 BAS: 1.847 UF.
288
Ahorros indirectos: no cuantificable (sustitución de emisión).
Prestadores por región

›› Dirección Regional Metropolitana: 135.
›› Dirección Regional Centro Norte: 3.
›› Dirección Regional Centro Sur: 15.
›› Total prestadores en operación: 153.
Ahorros administración del Seguro Público de Salud y a beneficiarios
Respecto de la minimización de costos, resulta interesante dimensionar los

ahorros generados por la implementación de este sistema de venta. En este
sentido, los ahorros se clasifican en pecuniarios y no pecuniarios.
Ahorros pecuniarios
›› Disminución de costos de transporte de beneficiarios al punto emisor.
›› Ahorro de costos por concepto de comisión en el proceso de emisión de BAS.
›› Ahorro de costos por concepto de comisión en el proceso de pago de BAS.
›› Ahorro de costos por concepto de comisión a entidades delegadas.
Ahorros no pecuniarios
›› Disminución de los tiempos de tramitación para los beneficiarios (costo
oportunidad del tiempo).
›› Descongestión en sucursales de Fonasa.
›› Destinación de recursos humanos a otras tareas.
Sobre la base de la conceptualización anterior, la definición y cuantificación

de los ahorros se materializa en función de cada partida, de tal manera
de converger a una identidad del ahorro generado por bono emitido
(transacción) en función de las variables establecidas.
Ahorros pecuniarios
›› Ahorro por disminución de cantidad de traslados de beneficiarios al
punto emisor (pasaje de locomoción, equivalente a $310).
›› Ahorro de costos por concepto de comisión en el proceso emisión de BAS
(0,0016 UF de comisión por bono emitido/transacción).
›› Ahorro de costos por concepto de comisión en el proceso de pago de
BAS (0,00254 UF de comisión por bono pagado/transacción).
›› Ahorro de costos por concepto de comisión a entidades delegadas.
BUENAS PRACTICAS
289
Los resultados se muestran en la siguiente tabla:
Estimación ahorros periodo 2001 – 2002

Periodo Número Ahorro beneficiarios Ahorro Fonasa
tradicionales (en pesos) (en pesos)
2001 129.922 40.275.820 19.490.898
Enero - septiembre 2002 756.086 234.386.660 113.428.022
Enero 2001 - septiembre 2002 886.008 274.662.480 132.918.920
Si se consideran que ya se realizaron los costos de inversión para las tres

direcciones regionales ($ 6,6 millones), los costos de operación se traducen en
puntos nuevos de acceso a sistemas para enrolamiento, arriendo de nuevos
PC y del personal contratado (costo de operación anual: $ 47 millones).
En consecuencia, con los flujos de ahorros de $ 113 millones anuales (que

serán crecientes) versus los costos de operación a esta escala –$ 47 millones –,
se espera que en tres años (2002 - 2004) existan flujos netos de ahorros de
a lo menos $ 66 millones. En estos cálculos no se incluyen los costos horas
hombres de todas aquellas personas que destinarán su tiempo en hacer
factible y perfeccionar la iniciativa.
Otros resultados
Fonasa es visto como una de las instituciones públicas líder en el desarrollo de

sistemas tecnológicos en beneficio de sus usuarios.
›› Modificar el perfil de servicios entregados en las sucursales de Fonasa en

un contexto más amplio de servicios al usuario.
›› Reducir el costo de acceso a las atenciones de salud por parte del
usuario.
›› Reducir el costo de operación de Fonasa.

Ajustes administrativos internos relacionados con el impacto que este sistema

provoca o puede provocar en los demás sistemas de emisión. Cuando se
logró uniformar todas las estadísticas de emisión a través de una sola fuente,
se resolvió el problema. Otro elemento fue compatibilizar la agenda de
capacitación de todas las direcciones regionales en torno a las adecuaciones
de procedimientos del nuevo sistema.
290
Las dificultades presupuestarias tienen que ver con la configuración del

presupuesto, pues si bien el proyecto arroja ahorros netos, éstos se visualizan
por el subtítulo 22 (compra de servicios), no así para los gastos adicionales
que debe enfrentar Fonasa (inversión y personal). Para lo anterior, se utilizó
el mismo presupuesto de operación con la empresa externa para financiar
dichos gastos.
Un sistema como el Bono Electrónico involucra muchos temas y entes

distintos. La conducción de una iniciativa de esta naturaleza debe ser de
carácter institucional y no departamental. De esta manera, se compromete
la participación y cumplimiento de los distintos entes involucrados y no se
personaliza la iniciativa en una persona o departamento. El conjunto de
temas y los tiempos disponibles de las personas claves hace muy sensible el
avance de un sistema como este.
Temas claves en este sentido son: Fiscalía (contratos), Contabilidad (tema

tributario), Informática (puntos de conexión a la red y homologación de los
sistemas de información), Departamento de Control (niveles de seguridad
en los sistemas de emisión), sucursales (proceso de enrolamiento y personal
de contacto), recursos humanos (contratación de personal transitorio),
Departamento de Comercialización (conducción del proceso y del proyecto
en general) y Departamento de Operaciones (unificación de procedimientos
y su implementación).
Contacto
Subdepartamento Plan de Beneficios
Roberto Muñoz Bustos, Jefe del Subdepartamento Plan de Beneficios
(rmunoz@fonasa.cl)
BUENAS PRACTICAS
291
Instituto Nacional de Estadísticas, INE
Desarrollo de una metodología y uso de tecnologías de

información para la administración, control y gestión del
Proyecto XVII Censo de Población y VI de Vivienda, año 2002
I. Resumen
Con el objetivo de administrar y controlar la gestión del proyecto XVII Censo

Nacional de Población y VI de Vivienda, se desarrolló una solución que se
describe a continuación.
›› El Proyecto se dividió en diez subproyectos. Para cada uno se nombró a

un jefe encargado.
›› Se utilizó una herramienta -Microsoft Project- para las funciones de

planificación de detalle, administración y control de cada subproyecto.
›› Para cada subproyecto se definieron sus macroactividades, hasta el nivel

de actividades. Para cada una de ellas se definió su duración, fechas de
inicio y término, responsables y la vinculación entre las actividades del
Proyecto en su conjunto. Todo lo anterior permitió definir las rutas críticas
de cada subproyecto y del Proyecto en general.
›› El Proyecto total quedó contenido en la base de datos con alrededor de

5 mil actividades.
›› Se desarrolló un sitio web que recoge una imagen HTML de la información

contenida en la base de datos, la que se actualiza periódicamente (al
menos una vez por semana).
›› La plataforma web desarrollada permite, además, la comunicación

de cada uno de los jefes de subproyectos con la base de datos. Estos
pueden consultar en cualquier momento el estado de cada subproyecto,

solicitar actualizaciones y modificaciones a sus actividades mediante un
formulario electrónico denominado “Orden de Cambio”.
›› La Unidad Planificación y Control analiza el impacto de la Orden de

Cambio. En caso de conflictos, se proponen las instancias y coordinaciones
necesarias para mantener la integridad y no afectar la ruta crítica del
292
proyecto y, en especial, la fecha del levantamiento censal.
›› La solución dispone de un conjunto de informes estándares para el control

y seguimiento del Proyecto, disponibles en el sitio web. No obstante,
también se contempla la emisión de informes especiales o a pedido.
›› Se desarrollaron informes de gestión especiales, que utilizan la

información contenida en la base de datos y entregan indicadores de
gestión y alarmas para situaciones críticas que podían afectar la ruta
crítica de los subproyectos o del Proyecto en su conjunto.
Tecnologías de Información: gestión estratégica de las tecnologías,

sistema de información para la gestión, monitoreo y evaluación
de la gestión
El contexto en el que se desarrolla la experiencia se puede esquematizar en

los siguientes puntos:
›› El Censo de Población y Vivienda es un proyecto país que se hace cada

diez años. El levantamiento se efectúa en una fecha determinada por
el INE. El día del levantamiento censal es feriado nacional y una vez
determinado no se puede cambiar.
›› Se trata de un megaproyecto nacional. El día del levantamiento deben

estar concluidas y operativas todas las tareas de reclutamiento de
voluntarios y su capacitación (417 mil personas); logística de locales
(5.300); parque de vehículos (9.200); cuestionarios censales y materiales
distribuidos (6 millones de cuestionarios en 446 mil lotes), y colaciones
(400 mil) de forma tal que no se presenten fallas. Si éstas ocurren,
debiera operar el plan alternativo de contingencia diseñado. Además, la
metodología permitió administrar el Plan de Comunicaciones del Censo,
que contempló actividades de publicidad y propaganda en todos los
medios de cobertura nacional y regional.
›› En el censo participan todas las comunas del país y gran parte de su

planta funcionaria, una gran parte de los funcionarios públicos, las
fuerzas armadas y de orden y organizaciones civiles y del sector privado,
coordinadas por el INE, organismo técnico ejecutivo del censo.
BUENAS PRACTICAS
293
›› Se promulga un decreto ley que regula la realización del censo, las

instancias de coordinación, y los deberes y responsabilidades nacionales,
de las regiones, de las provincias y de las comunas.
›› Disponer de información oportuna y actualizada sobre el estado de

avance de cada uno de los subproyectos y del Proyecto Censo 2002
en su conjunto.
›› Contar con información de gestión, alarmas e indicadores, a partir de

los cuales se pudieran tomar oportunamente acciones correctivas ante
desviaciones de los planes de los subproyectos.
›› Entregar herramientas que apuntaran a la asignación clara de

responsabilidades para cada actividad que se debía desarrollar para el
cumplimiento del Censo 2002.
›› Reforzar la “cultura” del compromiso (cumplimiento de fechas

establecidas con la calidad planificada).
›› Mejorar las comunicaciones internas mediante un lenguaje asociado a la

administración y control de proyectos.
Los procesos de la metodología se adaptaron a la organización del Censo y se

muestran en los siguientes organigramas:
294
COMISIÓN NACIONAL DIRECCIÓN NACIONAL INE
INE Central Unidad Planificación

Comisión Nacional
organismo técnico y Control Gestión
COMISIÓN Comisión Regional

Regional (13 regiones)
Jefes Subproyectos
INE Regional Censo 2002
Provincias
Directores Regionales Jefes de Área
Comunas INE INE
El marco de la solución implantada se muestra en el siguiente diagrama:
Metodología Planificación Administración Gestión

y Control
Desarrollo de una 1. Definir el 1. Incorporación a 1. Emisión

metodología para producto, los subproyectos de informes
la planificación, estructura de de todas las de gestión
administración, desglose del macroactividades cualitativos y
control y trabajo, para cada y actividades cuantitativos
seguimiento del subproyecto. que surgen en para el Proyecto
Proyecto Censo la medida que en su conjunto,
2002. 2. Definir se desarrollan los conteniendo
actividades, red. subproyectos. alarmas e
indicadores
3. Programar 2. Recopilación (semáforos)
(Carta Gantt), periódica de
línea base cumplimiento:
utilizando Project - vía correo
2000. electrónico de
órdenes de
4. Presupuestar cambio, y
y realizar flujo de - reuniones con
caja. los responsables
5. Analizar riesgos. 3. Análisis de la

información e
incorporación a
base de datos
Project y html.
BUENAS PRACTICAS
295
Además, la Dirección Nacional realizó reuniones periódicas con parte o todos

los jefes de subproyectos, con el objetivo de monitorear el avance del Proyecto
Censo 2002, anticipando y corrigiendo las desviaciones detectadas.
Etapas
1. Desarrollo de la metodología.
2. Desarrollo de la solución y pruebas.
3. Levantamiento de los subproyectos y carga en base de datos.
4. Capacitación.
5. Certificación.
6. Puesta en marcha.
Plazos de desarrollo
1 junio - 15 julio
Desarrollo de la Metodología
1 junio - 15 agosto
Desarrollo de la Solución y Pruebas
1 julio - 15 agosto
Levantamiento de los Subproyectos y
Carga Base de Datos
1 septiembre
Puesta en
Marcha
16-30 agosto
Certificación y
Capacitación
junio 01 julio agosto septiembre 01

Recursos utilizados
›› Recursos humanos en diseño y desarrollo de la metodología: dos

ingenieros Senior, dos ingenieros Junior, un ingeniero de sistemas y un
diseñador/programador web.
296
›› Recursos humanos para la puesta en marcha y operación de la

metodología: dos ingenieros Senior y dos ingenieros Junior.
›› Recursos humanos para la mantención y aplicación: un ingeniero

de sistemas y un diseñador/programador web (ambos con
jornada parcial).
›› Recursos físicos: un servidor web dedicado con soporte técnico

del CPD-INE, oficinas equipadas con cinco PC conectados a la
Intranet corporativa.
El desarrollo de la metodología de la plataforma web la efectuó una empresa

externa, que trabajó con los equipos internos del censo en la ingeniería
de detalle de los procesos a gestionar (subproyectos). También participó
personal de informática en configurar e interconectar el hardware requerido
para operar la plataforma.
›› Director Nacional del INE.

›› Unidad de Planificación y Control Censo 2002.
›› Jefes de subproyectos (diez).
›› Directores regionales del INE (12 más cuatro jefes de área de Región
Metropolitana).
›› Administración exitosa de diez subproyectos con más de 5 mil

actividades levantadas.
›› Control del cumplimiento de las actividades en las 341 comunas de

Chile (constitución de todas las comisiones comunales, provinciales y
regionales). Control de las actividades de logística (5.300 locales, 9.200
vehículos, 400 mil colaciones) y distribución (446 mil portafolios con
material censal a todo el país).
›› Administración de la capacitación a 417 mil personas.
›› Exitoso levantamiento censal: cobertura nacional estimada en un 99,8%.

BUENAS PRACTICAS
297
›› Entrega oportuna de los datos preliminares a las autoridades y

ciudadanía en 45 días (meta propuesta por la Dirección Nacional del INE
y administrada a través de la solución).
Las metas en general se establecieron sobre la base de la nueva tecnología

con la que se realizó el Censo (cuestionario, escáner, etc.).
La metodología utilizada contempló alarmas e informes que permiten

anticiparse a los hechos de forma tal de cumplir con las metas propuestas.
Otros resultados
›› Mejoramiento de las comunicaciones internas y las relaciones de los
distintos equipos de trabajo.
›› Mejoramiento en la cultura interna del compromiso con la calidad.
El principal desafío originado en virtud de la experiencia es utilizar la solución

desarrollada para todos los proyectos que ejecuta el INE.
›› Para efectuar una planificación de detalle rigurosa, se debería haber

nivelado con antelación a los diferentes actores, a raíz de a las diferentes
formaciones académicas encontradas.
›› Lo anterior implicó un período de entrenamiento y puesta en marcha de dos

meses, que dificultó la internalización de la metodología en la partida.
›› Para el control financiero del proyecto, se debió desarrollar un sistema

extra contable en línea con todas las direcciones regionales del INE, que
posteriormente fue centralizado con la contabilidad tradicional del INE.
La metodología y el software utilizadas son potencialmente aplicables a la

administración y control de gestión de cualquier proyecto en la Administración
Pública (y privada), donde se involucren recursos humanos, financieros y

físicos. Con un bajo costo, la solución implantada permite cumplir con los
objetivos del proyecto, identificando en forma oportuna las desviaciones
detectadas para aplicar planes alternativos. Se trata de administrar el
“cambio” en forma eficaz y eficiente.
298
Contacto
Dirección Nacional INE, Unidad de Planificación y Control Censo 2002
Máximo Aguilera Reyes, Director Nacional (maximo.aguilera@ine.cl)
Sitio web http://www.ine.cl
BUENAS PRACTICAS
299
Servicio de Cooperación Técnica, Sercotec
RedSercotec, un espacio de oportunidades para las

pequeñas empresas
I. Resumen
El Portal RedSercotec es una iniciativa que utiliza las tecnologías de

información, en el marco del gobierno electrónico, para mejorar los
estándares de atención en calidad y oportunidad de los servicios prestados a
la micro y pequeña empresa en el ámbito del fomento productivo.
El Portal RedSercotec (http://www.redsercotec.cl) se creó en 1999 para

abrir la información disponible en el ámbito del apoyo a la gestión de las
micro y pequeñas empresas. En 2001, el servicio no disponía de todas las
funcionalidades e interactividades que presentaban los portales. Así, se decidió
un rediseño para incorporar nueva tecnología y funcionalidades y entregar a los
usuarios un portal muy interactivo, que genere una nueva forma de atención
en Sercotec, y materialice el compromiso del Presidente de la República, de
acercar las tecnologías de información a las pequeñas empresas.
Para desarrollar las diversas áreas de apoyo a la gestión de las empresas de

menor tamaño, a través de RedSercotec se definieron tres canales que agrupan
los distintos servicios, herramientas e información disponible: Apoyo a la gestión
empresarial, Oportunidades de Negocios y Comunidades Empresariales.
La premisa básica para el rediseño y posterior desarrollo de la red fue la

necesidad de trabajar asociados con otras instituciones públicas y privadas
que participan con RedSercotec en diversas áreas de apoyo (claves para la
gestión, asesoría en línea, autodiagnósticos y capacitación).
El Portal RedSercotec está disponible para el público desde marzo de 2002.

A la fecha, cuenta con más de 5 mil usuarios registrados y entrega servicios

a más de 70 mil.
Tecnologías de Información: gestión estratégica de las tecnologías y

adaptación de la organización a las tecnologías de información
300
Gestión de la Relación con los Usuarios: sistemas de información, reclamo

y sugerencias, procesos de consulta y participación y trámites en línea
Un primer elemento tiene relación con las formas y modelos de entrega de

información y servicios a los usuarios. RedSercotec nació en 1999 cuando el
objetivo de los portales era poner la información a disposición de los usuarios.
Dado que un problema habitual del sector microempresarial es no contar
con la información necesaria para su gestión y toma de decisiones, se creó
un modelo donde los usuarios pudiesen encontrar dicha información en
Internet. Para ello se definieron áreas de clasificación de la información con
mayor demanda, lo que implicó una recopilación interna de los temas más
consultados por los empresarios y futuros empresarios.
Por otra parte, los usuarios del portal RedSercotec disponían de la opción
de consultar por información temática a un profesional de Sercotec, que
respondía por correo electrónico o físico. Este sistema se basaba en una
despersonalización de quien consultaba porque no era posible identificar
cuáles eran las necesidades de información de las personas al no existir un
contacto directo.
Posteriormente, fue necesario incorporar modelos más interactivos que

permitieran a los usuarios acceder a servicios en línea y realizar trámites, con
la consecuente disminución de costos y tiempos de traslado.
En ese contexto, RedSercotec se transformó en un portal que presta un real apoyo

a la gestión de los empresarios en forma interactiva y con una fácil navegación.
Un segundo elemento se relaciona con la existencia de la llamada brecha

digital (factor cultural). En este ámbito se aprecia una lejanía de las empresas
de menor tamaño a las tecnologías de información. Por tanto, se debieron
generar acciones que permitieran que los empresarios dieran un primer
paso hacia el uso de Internet en sus prácticas diarias. Para esto Sercotec ha
generado dos instancias:
›› Acceso: desarrollado a partir del Programa Nacional de Infocentros.

›› Contenidos: mediante la RedSercotec con la entrega de información,
herramientas y servicios a los usuarios, dadas las ventajas que ofrece el
uso de las tecnologías de información y comunicaciones,TIC.
Un tercer elemento se relaciona con el compromiso del gobierno de acercar a

300 mil empresas al uso de las tecnologías. En este ámbito, Sercotec se hizo
BUENAS PRACTICAS
301
parte del compromiso con los dos programas ya mencionados: RedSercotec

e Infocentros.
Por último, dado el carácter de la atención de Sercotec a través de programas

selectivos de baja cobertura, se diseñó un sistema que permitiera entregar
atención masiva a empresarios y futuros empresarios para que accedan a
herramientas e información que les sirvan de apoyo en sus prácticas habituales.
Los objetivos planteados para RedSercotec se definen a partir de la misión de

Sercotec: promover y apoyar las iniciativas de mejoramiento de competitividad de las
micro y pequeñas empresas y fortalecer la capacidad de gestión de sus empresarios.
En este contexto, RedSercotec se plantea:
›› Acercar las TIC a las empresas de menor tamaño con la creación de un espacio
interactivo y de fácil navegación, con contenidos adecuados al sector.
›› Incorporación de Sercotec en la temática del gobierno electrónico,

poniendo a disposición de la comunidad esta herramienta, en particular
a empresarios y futuros empresarios en torno a:
›› Establecer nuevas formas de relación con el público al que se dirige el

accionar de Sercotec en el ámbito del fomento productivo, con la entrega
de opciones de atención más masivas y de fácil acceso.
›› Generar la posibilidad de que los usuarios cuenten con una variedad

de temas mediante la incorporación de entidades de apoyo al sector
empresarial en diversos ámbitos.
›› Establecer canales de comunicación abiertos que estimulan a los usuarios

a un contacto más cercano con las distintas instituciones que colaboran
en la iniciativa.
›› Integración territorial de las empresas de menor tamaño con los servicios

que presta Sercotec y la institucionalidad pública y privada a través del
Portal RedSercotec y entre las empresas.
También se definieron principios conductores en el diseño y desarrollo del

portal, en la plataforma y en los servicios:
›› Contar con una característica transformadora; es decir, que generen

nuevas formas de atención.
›› Estar al alcance de todos, lo que se complementa con el Programa
Infocentros cuyo objetivo es generar puntos de acceso comunitarios a
302
Internet en todo el país, principalmente definidos para las empresas de

menor tamaño. Allí las personas reciben capacitación y orientación acerca
de cómo navegar en Internet y obtener información o realizar contactos
de negocios y en particular aprender a utilizar el portal RedSercotec.
›› Facilidad de uso con la incorporación de una navegación intuitiva, y
la entrega de beneficios reales: en este caso, el mejoramiento de la
competitividad de los empresarios.
›› Políticas de privacidad de la información que entregan los usuarios al
interactuar en el portal, y seguridad de la plataforma tecnológica.
En el ámbito de gestión, los principales procesos de RedSercotec se relacionan

con cuatro ámbitos:
Metodología participativa en el diseño.

Implica la integración de diversos actores internos y externos en las fases
de diagnóstico, planificación y detección de necesidades de funcionalidad
y contenidos requeridos por los usuarios. Entre los actores internos figuran
los profesionales y administrativos de las diversas direcciones regionales y
oficinas provinciales de Sercotec y profesionales del nivel central. Además,
se incorporó a empresarios y usuarios de RedSercotec, que entregaron su
opinión acerca de cuáles serían las funcionalidades y servicios útiles para su
gestión empresarial.
Desarrollo de planes de trabajo.

Se refiere a la ejecución y revisión constante de la planificación definida para
cada período, tanto con las empresas consultoras como en la ejecución de las
diversas etapas a cubrir.
Desarrollo de grupos de trabajo internos.

Se formaron dos áreas, una relacionada con la dirección del proceso de
inserción del Portal RedSercotec y el acercamiento de las nuevas tecnologías a
las empresas de menor tamaño en los niveles regionales y provinciales. La otra
implicaba la participación de los asesores en línea del portal, que responden
consultas de usuarios en un lapso de 48 horas. Con ambos grupos se trabaja
constantemente para coordinar acciones relativas a la incorporación de
contenidos y al mejoramiento de la calidad de los servicios y estrategias de
posicionamiento del portal a escala nacional.
Desarrollo de redes de apoyo integradas a los servicios de RedSercotec.

Se relaciona con la integración e incorporación permanente de instituciones
nacionales, e internacionales, públicas y privadas que prestan sus servicios
BUENAS PRACTICAS
303
a través de RedSercotec, ya sea a través de contenidos, profesionales, o

participan en la promoción facilitando las acciones de posicionamiento de
RedSercotec entre los empresarios y futuros empresarios. El trabajo con este
modelo implica generar redes de capital humano.
En el ámbito del desarrollo tecnológico, la construcción de la plataforma

contó con los siguientes procesos:
›› Construcción de la plataforma.
›› Marcha blanca.
›› Mantención y actualización.
El diseño de la plataforma se basa en tecnología de desarrollo de tres capas:

presentación, lógica y base de datos con estándares XML, lo que facilita la
administración dinámica de contenidos, integración y escalabilidad.
Entre enero y marzo de 2002 se verificó un proceso de marcha blanca. Se

contactó a los antiguos usuarios de RedSercotec a través del envío masivo de
correos electrónicos con el fin de dar a conocer el nuevo diseño.
En cuanto a la mantención y actualización de RedSercotec, su periodicidad es

diaria y semanal, dependiendo de los módulos, lo que implica la incorporación y
mantención de contenidos aportados por Sercotec, instituciones socias y usuarios.
El sitio web RedSercotec comenzó en 1999. Funcionó con mínimos cambios

hasta comienzos de 2001, año en que se inició un proceso de rediseño donde
participaron empresarios y profesionales de Sercotec. Tras este proceso, se
definieron principios y funcionalidades relacionadas básicamente con alta
interactividad, facilidad de navegación, información y servicios en línea
útiles, e integración con otros organismos que presten apoyo a empresarios
y futuros empresarios. Además, se definió la integración de la información,
herramientas y servicios disponibles para los usuarios en tres canales:
›› Apoyo a la gestión.
›› Oportunidades de negocios.
›› Comunidades empresariales.
Durante marzo de 2002 se lanzó el portal con una excelente acogida de los
empresarios y futuros empresarios, manifestada en un número creciente y
paulatino de registros y de servicios entregados. Las instituciones públicas y
privadas, nacionales e internacionales a quienes se ha invitado a participar no
304
han dudado en unirse a la iniciativa, con sus profesionales o con la entrega

de contenidos para su publicación en RedSercotec.
Hay que señalar que con la nueva versión de RedSercotec, se decidió partir de
cero y no incorporar la base de datos ya creada porque tenía inconsistencias
con los actuales servicios a prestar.
Las metas definidas para 2002 se relacionan con los servicios prestados, que
corresponden a 80 mil servicios.
Costos asociados
El Portal RedSercotec desde su rediseño, ha tenido un costo total de
M$100.000. Se incluye el diseño, desarrollo, marketing, habilitación y
difusión presencial para los años 2001 y 2002.
El diseño se realizó sobre la base de la premisa de definir funcionalidades y

servicios a partir de los usuarios. A esta tarea se incorporaron:
›› Quince personas pertenecientes a diversas direcciones regionales y
oficinas provinciales de Sercotec.
›› Usuarios y empresarios que entregaron su opinión y requerimientos
acerca del nuevo diseño del portal.
›› Estudios realizados por el Ministerio de Economía en relación con
necesidades de los micro y pequeños empresarios (MIPE).
Las personas de Sercotec que participan en el desarrollo y funcionamiento

del portal son los profesionales de la sección de asesoría en línea, y los que
editan noticias, experiencias y personajes y que pertenecen al nivel central de
la institución.
Por otra parte, la unidad central de RedSercotec, que constituye el núcleo

fundamental del programa, está integrado por tres personas que actúan
como una Unidad de Negocios.
Durante la implementación de las acciones de difusión de RedSercotec se ha

generado un proceso en espiral donde se han integrado actores relacionados
con los ámbitos de fomento productivo que paulatinamente adquieren
competencias en el uso de las nuevas tecnologías y de la plataforma
RedSercotec. En este proceso se incorporan los profesionales de Sercotec,
asociaciones gremiales, operadores de infocentros y encargados de fomento
productivo de las municipalidades, entre otros.
Uno de los ámbitos a destacar es el componente de habilitación. Se han

realizado talleres con empresarios y con los diversos actores ya mencionados
para acercar las TIC a los usuarios con menores competencias en el tema.
BUENAS PRACTICAS
305
La infraestructura que dispone RedSercotec se basa en su plataforma

tecnológica, cuya magnitud se amplía con la incorporación de nuevos
usuarios, contenidos y servicios en el portal.
Otros apoyos se relacionan con las asesorías contratadas para el desarrollo del
portal, la mantención y las actualizaciones.
›› Personal que cumple funciones de gestión de RedSercotec, pertenecientes

a las unidades RedSercotec, de Informática y de Comunicaciones.
›› Personal de Sercotec y de otras instituciones que prestan servicios en

la sección “asesoría en línea” del portal. Los profesionales de Sercotec
son 58 personas y participan voluntariamente en esta nueva forma de
operación. El personal de otras instituciones suma 21 personas.
›› Instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales que

colaboran con el portal mediante la entrega de contenidos, servicios y
promoción entre sus clientes o usuarios.
›› Infocentros pertenecientes al Programa Nacional de Infocentros de Sercotec,

que complementan su accionar –crear y facilitar acceso a Internet– a través
de la entrega de contenidos pertenecientes al sector empresarial.
›› Agentes de fomento local, comunal y regional que participan en la promoción

y orientación de usuarios en el portal: ONG, asociaciones gremiales,
municipalidades, direcciones regionales de servicios públicos, entre otros.
›› Usuarios del portal: empresarios, futuros empresarios y otros que

interactúan en RedSercotec.
El portal RedSercotec dispone de dos indicadores:

›› Número de usuarios registrados

Corresponde a personas registradas en RedSercotec en alguna de las
categorías de usuarios disponibles: empresario, potencial empresario u
otro. El número de registros a la fecha es de 5 mil y hay una inscripción
diaria promedio de 50 nuevos usuarios.
›› Número de servicios entregados

Corresponde a la prestación de información, uso de herramientas o
306
entrega de servicios en las diversas secciones de RedSercotec utilizadas

por los usuarios. A la fecha, RedSercotec cuenta con 70 mil servicios
entregados en sus distintos canales (apoyo a la gestión, oportunidades
de negocios y comunidades empresariales).
Otros resultados
Gestión interna de Sercotec. Con Internet se han generado nuevas formas

de atención, lo que implica incorporar el uso de las TIC en las prácticas
diarias de los profesionales. De esta forma, se impacta en la cultura de
atención al usuario: se pasa de la atención presencial (ventanilla) que
entrega orientación selectiva para apoyo en asesoría técnica a un “e-
funcionario” de Sercotec.
Generación de alianzas. Se han establecido diversas alianzas con entidades

que antes no colaboraban con Sercotec. De esta forma, se ha abierto un
trabajo conjunto que amplía la cobertura de los servicios masivos de Sercotec
entregados en el portal RedSercotec.
Reconocimientos públicos
›› Estudio de la Cámara de Comercio de Santiago.
›› Centro Canadiense de Gestión.
›› Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública, Instituto
de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile. Relato de Iniciativa
Destacable.“Asesorías en línea de RedSercotec”1.
›› Gran cantidad de opiniones favorables de usuarios recogidas mediante
correo electrónico y en los diversos servicios de RedSercotec.
Los desafíos de corto plazo se vinculan con el mejoramiento de la prestación

de servicios a usuarios, la incorporación de nueva información, herramientas
y servicios de apoyo a la gestión empresarial, la generación de contactos de
negocios y la formación de comunidades.
También se espera un desarrollo continuo de alianzas para potenciar el área de

servicios prestados y mejorar la difusión de RedSercotec en los clientes o usuarios
de las diversas instituciones con las que se realiza un trabajo conjunto.
La proyección de RedSercotec está dada por las orientaciones que entregue el

gobierno en materia de procesos de modernización e incorporación del gobierno
electrónico; áreas que están incorporadas en las orientaciones institucionales.
Un importante impacto de esta experiencia se relaciona con el tercio de los

usuarios que ingresa a RedSercotec. Ellos declaran ser potenciales empresarios
1. Revisar el Relato en la página 101.

BUENAS PRACTICAS
307
y a través del portal encuentran orientación para definir sus ideas de negocios
y/o crear nuevas empresas. Esto implica que RedSercotec se ha transformado
en un apoyo no sólo para la gestión de empresarios, sino que también en una
herramienta para quienes inician nuevos negocios.
A partir de la experiencia recogida durante el funcionamiento de RedSercotec,

Sercotec ha recopilado información de primera fuente para determinar cuáles son
las reales necesidades y requerimientos de empresarios y potenciales empresarios.
Ello entrega una base para diseñar o rediseñar el programa RedSercotec y
los demás programas institucionales, y también programas gubernamentales
orientados a entregar apoyo a las empresas de menor tamaño.
Por último, dado que RedSercotec se inserta en la dinámica de las TIC, un

desafío permanente es la actualización de funcionalidades y contenidos, lo
que implica proyectar un nuevo diseño.
Las dificultades dicen relación con una lenta pero paulatina incorporación de
los funcionarios en el uso y difusión del portal entre los clientes de Sercotec.
Ha implicado realizar esfuerzos para entregar conocimientos y generar
habilidades que permitan a los profesionales de Sercotec orientar a los
clientes –empresarios o potenciales empresarios– en el uso de las TIC.
Estas dificultades se han superado con la implementación de un proceso de

formación en TIC ejecutado en conjunto con Intec. Su objetivo es formar
agentes de cambio que posicionen en el nivel regional y local la incorporación
de las TIC en todos los actores de fomento productivo, lo que se transfiere
a empresarios y potenciales empresarios a fin de incorporar su uso en sus
prácticas habituales y en la gestión de sus empresas.
Otra dificultad ha sido la poca disponibilidad de recursos para potenciar el

área de difusión, lo que implica que el portal RedSercotec aún no ha podido
difundirse en forma más amplia en los niveles locales, comunales y regionales.
Crear un sistema de las características de RedSercotec ha generado una serie

de cambios en la gestión interna de Sercotec: ha aumentado su eficiencia y
la disminución de costos se ha traspasado a los usuarios del sistema. Por esta
razón, aparece como una oportunidad para los diversos sectores incorporar
308
modelos similares que faciliten la vida a los usuarios en las diferentes acciones
que deban realizar en el ámbito de la institucionalidad pública y privada.
Además, a través de RedSercotec, se ha producido un desarrollo de

competencias en los profesionales de Sercotec que genera oportunidades
para abrir nuevos mercados para los clientes y la institución, lo que se puede
incorporar en todas las instituciones con procesos de habilitación y enseñanza
de las TIC y su aplicación en diversos ámbitos de acción.
En cuanto al proceso de acercamiento a los usuarios, RedSercotec se

ha transformado en una herramienta muy potente. Permite obtener
retroalimentación permanente e información de primera fuente de las
necesidades de los usuarios para generar nuevos servicios, adecuar su
funcionamiento y ser un real apoyo a su desarrollo como empresarios. Aplicar
este modelo a otros sectores generará, al igual que en el ámbito del fomento
productivo, conocimiento y cercanía con los usuarios.
Contacto
Unidad RedSercotec
Sergio Salas Meza, Jefe Programa Nacional RedSercotec (ssalas@sercotec.cl),
Teléfono (56-2) 6981853, anexo 220
Sitio web http://www.redsercotec.cl
Desconcentración
B U EN AS PR AC T IC A S
311

Consejo Nacional de Control de Estupefacientes, Conace
Área de Desarrollo Regional
“Previene”: Sistemas Comunales de Prevención de Drogas
I. Resumen
El programa “Previene: Sistemas Comunales de Prevención de Drogas”

implementado desde 1999, tiene como objetivo desarrollar la política
comunal de abordaje del problema de las drogas mediante la suscripción
de un convenio de colaboración técnica y financiera con los respectivos
municipios. Para instalar el programa en la comuna se contrata a un
coordinador comunal que articula las acciones específicas en prevención, e
implementa los programas nacionales de drogas.
El modelo de intervención contempla una multiplicidad de estrategias

orientadas a fortalecer a los diferentes actores del espacio local para que
implementen planes, programas y acciones que posibiliten abordar esta
problemática desde la realidad comunal, haciendo más sustentables sus
logros en el tiempo.
Objetivos
›› Identificar necesidades y recursos comunales para abordar la prevención,

tratamiento, rehabilitación y control de drogas.
›› Sensibilizar e informar a la comunidad acerca del consumo y tráfico de drogas
para asumir la prevención, tratamiento, rehabilitación y control de drogas.
›› Instalar y fortalecer en la comuna las capacidades de las instituciones
y organizaciones públicas, privadas y comunitarias para abordar la
prevención, tratamiento, rehabilitación y control de drogas.
›› Propiciar el desarrollo de programas, iniciativas y acciones de prevención
del consumo y microtráfico en los ámbitos educativos, de salud,
comunitario, laboral y comunicación social.
›› Apoyar el desarrollo de programas e iniciativas comunales en tratamiento
y rehabilitación.
›› Promover el involucramiento y participación de la sociedad civil en el
abordaje del control del microtráfico de drogas en el nivel comunal.
Desconcentración: administrativa, de recursos humanos, financiera y

de gestión de los programas en el nivel municipal
312
El contexto en que surge esta buena práctica es la experiencia acumulada

en el ámbito nacional e internacional. Esta indica que el campo natural para
abordar el problema de drogas es el espacio local. Es el entorno inmediato de
las personas el que puede favorecer la emergencia o fortalecimiento de los
factores protectores de consumo, sean éstos de orden individual, familiar o
1
del medio social .
Dichos factores no sólo se potencian con la prevención específica, sino que

están condicionados por elementos tan disímiles como el nivel de ingreso,
el acceso a una buena educación y salud, la promoción de estilos de vida
saludable, el acceso a la recreación y la cultura, la utilización de los espacios
públicos, los grados de integración familiar y la acción y organización
comunitaria, entre otros.
Durante 1996 en coordinación con la Universidad de Chile y la División de

Organizaciones Sociales (DOS) del Ministerio Secretaría General de Gobierno,
se implementó una herramienta de trabajo denominada Modelo Operativo:
Sistema Comunal de Prevención, en tres comunas de la Región Metropolitana.
Luego, en 1998 se amplió la experiencia a 16 comunas del país. Una vez
evaluada y adaptada la experiencia, de acuerdo con los resultados obtenidos
–y para dar continuidad y permanencia a las intervenciones propiciadas por
el fondo de proyectos concursables iniciado en 1996–, el Conace comenzó la
implementación del programa en 1999 en 56 comunas del país2.
La comuna surge como un espacio óptimo de intervención porque presenta

niveles de flexibilidad operativa que permiten el contacto directo con la
gente, y el incremento o reconstitución del capital social, aproximándose a
las características particulares de las comunas y/o territorios que inciden en la
manifestación del fenómeno y la forma en que éste se interviene.
El trabajo en la comuna permite potenciar prácticas de participación ciudadana

para facilitar el trabajo de las instancias preventivas, de tratamiento y control.
Operativamente el trabajo conjunto se establece mediante un convenio
de colaboración que favorece una alianza estratégica entre el Conace y el
gobierno local. El municipio administra los recursos financieros destinados
por el Conace y debe facilitar las coordinaciones necesarias para el desarrollo
del programa.
1. Se define como factor protector del consumo de drogas, aquellas situaciones, conductas o
elementos que apoyan o favorecen el pleno desarrollo del individuo. En tal sentido, reducen la
probabilidad de consumo de drogas o de sus consecuencias adversas. Estos factores pueden ser
personales, familiares o del entorno.
2. En Chile hay 341 comunas.
BUENAS PRACTICAS
313
Respecto de la oferta programática, Conace ofrece el programa a los

municipios y define las comunas según criterios de focalización establecidos por
la Secretaría Ejecutiva. Entre ellos está la prevalencia de consumo de acuerdo
con los estudios de Conace, número de habitantes, disposición de la autoridad
comunal a implementar el programa y opinión del Conace Regional.
No obstante lo anterior, los municipios pueden requerir la implementación

del programa. Conace realiza una evaluación de la situación –tomando en
cuenta los criterios ya mencionados– y define aprobar o rechazar la ejecución
del programa en una nueva comuna.
A través del programa “Previene”, Conace reconoce la necesidad de fortalecer el

ámbito local como espacio privilegiado para que la comunidad organizada –con
la participación y coordinación de sus instituciones y organizaciones, públicas,
privadas y comunitarias– identifique los problemas, necesidades y recursos para
configurar y aprehender la manifestación local del problema de drogas.
La finalidad del programa desde el punto de vista de contribuir a desarrollar

y articular una política comunal de prevención, tratamiento, rehabilitación,
control del consumo y tráfico de drogas y sus consecuencias, y en el marco
de la estrategia nacional, lleva a la necesidad de avanzar en la adecuada
inserción municipal del “Previene”. Esta inserción se entiende no sólo como
su existencia al interior del municipio; sino que en relación con su capacidad
de influencia en la definición de la agenda comunal; la incorporación de la
temática como un tema relevante para el gobierno local; el incremento de
los niveles de percepción del problema en la comunidad, y la movilización de
recursos desde los diferentes sectores para abordarlo.
En relación con el impacto, se apunta a contribuir a evitar y disminuir el

consumo de drogas en las comunas, así como sus consecuencias asociadas,
mediante el desarrollo, articulación y coordinación una política comunal de
prevención, tratamiento, rehabilitación del consumo y control de drogas, en
el marco de la política y estrategia nacional en el tema.

La misión de los equipos “Previene” consiste en la inserción del tema en la

agenda del gobierno local. Debe realizarse teniendo en cuenta los siguientes
principios: a) Participación y corresponsabilidad social; b) Intersectorialidad, y
c) Territorialidad y focalización de la población objetivo.
Estos principios se entienden como ejes que orientan las acciones del
programa y se enmarcan dentro del trabajo de intervención específica para
abordar el problema de las drogas en el nivel comunal.
314
Participación y corresponsabilidad social. Se orienta hacia el involucramiento

y corresponsabilidad de los actores sociales, instituciones y organizaciones
públicas, privadas y comunitarias, con el propósito de configurar y aprehender
la manifestación del problema de las drogas en la comuna, y cooperar en la
búsqueda de opciones de respuesta y abordaje.
La participación se entiende como la suma de compromisos que adquieren los

diversos agentes y actores sociales de las instituciones y organizaciones de la
comuna para lograr la corresponsabilidad, con el fin de enfrentar el fenómeno
de drogas en el nivel local.
Por otra parte, este proceso vital se materializa en una instancia organizativa
–la comisión comunal–, que posibilita el trabajo mancomunado y en red de
las instituciones y organizaciones públicas, privadas y comunitarias que actúan
en el tema. Es decir, esta trama social se estructura en torno a la consecución
del propósito, que implica la prevención, tratamiento y control del consumo y
tráfico de drogas en el nivel comunal.
Intersectorialidad. El fenómeno de las drogas es multicausal. Por lo tanto, puede

y debe enfrentarse desde distintos ámbitos. Su abordaje intersectorial resulta
de indudable importancia para dar una respuesta integral al fenómeno.
Esta coordinación de instituciones y organizaciones pretende congregar,

articular y aunar esfuerzos profesionales, financieros y administrativos que se
dirigen a la problemática de las drogas desde diferentes sectores.
Territorialidad / Focalización. Conscientes de las particularidades que presenta

cada comuna en relación con los distintos conglomerados, localidades y barrios
que la componen, la focalización se justifica porque optimiza el impacto de las
acciones ejecutadas y se centra en grupos prioritarios y vulnerables.
La territorialización de la comuna implica definir el problema de la

manifestación del fenómeno de drogas a escala del barrio y, además,
definir su posible abordaje a partir de los recursos humanos, materiales,
financieros, comunicacionales y organizacionales de la comunidad y de las
instituciones públicas y privadas que hay en ese espacio territorial, lo que
permitirá desarrollar acciones y modos de intervención según especificidades
geográficas y sectoriales.
Por otra parte, esta territorialización permite la óptima focalización de las

intervenciones en prevención, tratamiento, rehabilitación y control del
consumo y tráfico de drogas y responde a criterios generales de la política
pública, destinada a intervenir en sectores de alta vulnerabilidad orientando
institucionalmente sus acciones a niños, jóvenes y familias.
BUENAS PRACTICAS
315
El Programa se inserta mayoritariamente en la Dirección de Desarrollo

Comunitario (Dideco) de las municipalidades debido a la naturaleza de su
trabajo. No obstante, hay municipios que han solicitado la dependencia en
otros departamentos municipales (Salud, Alcaldía u otro).
La inserción del “Previene” en el municipio contribuye al logro del objetivo

final ya descrito. En ese sentido, es una de las primeras tareas que el
programa debe conseguir para facilitar su acción en la comuna. En este
punto es necesario aclarar que esta intervención es del Estado en la comuna.
Por tanto, los beneficiarios son del programa y no de los municipios y cada
“Previene” realiza un diagnóstico comunal para establecer sus planes de
acción en el marco de las orientaciones nacionales.
El programa se inició en 1999 en 56 comunas, en 2001 se amplió a 77 y en

2002 llegó a 89. La instalación del programa implica fortalecer y capacitar
a los coordinadores y a los actores comunales que participan. Para Conace
significa una mejor focalización y gestión de los demás programas y, además,
un diagnóstico, plan de acción y focalización de los sectores a trabajar.
El programa “Previene” contempla recursos económicos para contratar a un

profesional local, adquirir equipamiento básico (computacional, teléfono, fax y
conexión a Internet) y financiar el desarrollo de acciones específicas en drogas.
El costo del proyecto anual (2002) es de $ 2 mil 15 millones, distribuidos en

convenios, módulos de capacitación, materiales y jornadas de capacitación.
Por comuna y según los indicadores comunales de prevalencia, vulnerabilidad
y propensión al/de consumo de drogas, número de habitantes, porcentaje
de población joven, índices de pobreza según la Encuesta de Caracterización
Socioeconómica (Casen), e Índice de Desarrollo Humano del Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el programa tiene un costo
unitario que fluctúa entre los $ 10 millones y los $ 30 millones anuales.
Los actores involucrados son Conace en los niveles central, regional y local, el
municipio y las organizaciones sociales territoriales (juntas de vecinos, centros
de madres).
El programa “Previene” cubre actualmente 89 comunas donde reside

alrededor del 70% de la población nacional. Estas comunas se seleccionan
según el porcentaje de prevalencia de consumo de drogas a partir de estudios
nacionales realizados por Conace.
316
También se consideran logros la participación y corresponsabilidad en el

abordaje integral del problema de drogas en el nivel comunal (organizaciones
públicas, privadas y comunitarias).
Un desafío de “Previene” se relaciona con la consolidación del programa

en el nivel comunal y la asunción del compromiso de trabajar en conjunto
(municipio y comunidad) en la búsqueda de soluciones al problema de las
drogas, de acuerdo con las características locales que exhibe el fenómeno.
Logros del programa “Previene”
›› Implementación de los programas nacionales en el nivel local.

›› Implementación del Fondo de Proyectos Comunitarios de Conace como
apoyo a la acción de “Previene”, lo que entrega una lógica de largo plazo
a la intervención realizada con el mencionado fondo.
›› Funcionamiento de la Comisión Comunal de Drogas, que implica la
participación y sensibilización de la comunidad en el abordaje del
problema de drogas en las comunas donde se implementa el programa.
›› Estimulación del tema de prevención de drogas en cada una de las
localidades. Se observa un incremento en la sensibilización del tema en
las comunas donde se ha implementado el Programa.
La cobertura directa alcanzada por las acciones de “Previene” es de 550 mil

beneficiarios. Pero hay que precisar que la lógica de intervención (promover
el desarrollo de una política comunal de drogas) amplía considerablemente
esta cifra.
Conace es una línea programática de carácter permanente del Ministerio del

Interior que cuenta con presupuesto fijo, lo que asegura la continuidad del
programa “Previene”. En el largo plazo se apunta a que las municipalidades
incorporen este programa a su presupuesto, y aumenten gradualmente su
colaboración, que hoy es del 10%.
La medición de impacto del programa “Previene” está contemplada en

estudios sobre prevalencia de consumo de drogas que se realizan en Chile
cada cuatro años. El primero se elaboró en 2000 con el título de “Estudio
Nacional sobre el Consumo de Drogas en la Población General de Chile“.
En 2004 se realizará el segundo, que tomará como línea de base el primero.
Tendrá especificidad comunal, permitirá –entre otros aspectos– medir la
evolución del consumo de drogas en el nivel comunal y con ello evaluar el
impacto efectivo de “Previene”.
BUENAS PRACTICAS
317
Se dificulta la inserción del tema de drogas en los planes comunales y/o otros
instrumentos de planificación comunal, lo que se traduce en un débil apoyo
financiero de los municipios.
También prevalecen dificultades para que la comunidad se haga responsable

de la problemática. Más bien espera que le lleguen soluciones, producto de
una mentalidad asistencialista.
La replicabilidad está dada por la posibilidad de trabajar entre sociedad civil y

gobierno en el nivel local, asumiendo ambos la responsabilidad de buscar e
implementar soluciones a uno de los problemas de mayor impacto en Chile.
Asimismo, es replicable por el modelo de colaboración y coejecución entre

nivel central, regional y local, que pasa a ser un modelo de descentralización
programática y de gestión de la política de responsabilidad compartida.
Contacto
Área de Desarrollo Regional
María Soledad Coca Herrera, Encargada programa “Previene”
(mcoca@conace.gov.cl)
Sitio web http://www.conace.gov.cl
318
Convenios de desempeño de gestión
I. Resumen
Los convenios de desempeño constituyen un conjunto de compromisos

mutuos:
›› Las aduanas regionales se comprometen a cumplir ciertas metas, y
›› La Dirección Nacional se compromete a proporcionar los recursos que
hagan posible la obtención de estas metas, e incentivos grupales e
individuales que compensen los logros.
Se sitúan dentro de un gran marco: la planificación estratégica; es decir,

toman en cuenta la visión de futuro, la misión y los objetivos.
Otros elementos que influyen en la formulación de un Convenio de

Desempeño son:
›› Los programas de mejoramiento de la gestión (Ley núm.19.479 de 1996).

Compromisos de gestión establecidos por el Servicio en el ámbito estratégico.
›› Los objetivos de las subdirecciones, como subconjunto de los objetivos
estratégicos en el ámbito táctico.
›› Los objetivos propios de cada Aduana, de acuerdo con sus necesidades
regionales en el ámbito operativo.
›› Los recursos con que se cuenta para estímulos. En el desarrollo se
negociarán recursos aportados para la consecución de una meta o el
desarrollo de un proyecto.
La formulación de los convenios de desempeño se han dividido de

acuerdo con las áreas claves de la gestión aduanera, consideradas en
los programas de mejoramiento de la gestión (PMG): fiscalización,
operaciones y jurídica. Además, se ha incluido el área de servicios
de apoyo.
Desconcentración
Sistema de control de gestión
Monitoreo y evaluación de la gestión
BUENAS PRACTICAS
319
A principio de los ‘90, la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda

inició un esfuerzo por promover la modernización de la gestión pública. En
ese contexto, el Servicio Nacional de Aduanas (SNA) comenzó su proceso
de modernización que implicó la revisión completa de todos los elementos
que forman la gestión aduanera: cultura, estilo de dirección y comunicación,
gestión de recursos humanos, relaciones entre la Dirección Nacional y la
Agrupación de Funcionarios, los procesos, las normas y procedimientos,
su estructura organizacional, el diseño de los ambientes de trabajo, el
equipamiento y la tecnología utilizada. Todo lo anterior desencadenó un
proceso de transformaciones profundas en distintos ámbitos, cuyo norte
es seguir avanzando en el fortalecimiento sostenido de la capacidad
fiscalizadora, en la simplificación y automatización de procesos, en la
generación de capacidades y habilidades de los funcionarios para enfrentar
los nuevos desafíos, y evaluar y promover el mejoramiento continuo de los
procesos, la gestión y la calidad de los servicios prestados.
Este proceso requiere de un nuevo estilo de gestión, que incorpore –entre

otros elementos– objetivos claramente definidos, estándares de desempeño y
estímulos a la participación, el trabajo en equipo y el buen desempeño grupal
e individual. La incorporación de los convenios de desempeño se asumieron
en este marco de modernización.
En el caso específico del Servicio Nacional de Aduanas de Chile, en 1996

se promulgó la Ley de Modernización del Servicio (Ley núm. 19.479). Su
artículo 14º señala: “el Director Nacional de Aduanas propondrá cada año
al Ministro de Hacienda un programa de mejoramiento de la gestión del
Servicio, el cual especificará metas de eficiencia institucional y de calidad de
los servicios proporcionados a los usuarios. El Ministro mediante uno o más
Decretos Supremos fijará, usando como antecedente el referido programa
de mejoramiento, las metas a alcanzar en cada año, ejercerá el control y
practicará la evaluación del cumplimiento de las mismas. Cada año, a contar
de 1998, el cumplimiento de las metas del año precedente dará derecho a
cada funcionario del Servicio a una bonificación mensual por productividad de
hasta el 10% de la suma del correspondiente sueldo base más la asignación
de fiscalización”.
En este contexto, los convenios de desempeño se enmarcan dentro del

Proyecto de Reforma y Modernización del Servicio Nacional de Aduanas y en
un modelo basado en la administración por objetivos y la participación. Con
estos principios, el Servicio Nacional de Aduanas a partir de 1999 comenzó
320
a desarrollar la metodología de convenios de desempeño, que tuvieron su

primera aplicación en 2000 con dos aduanas piloto.
›› Orientar los esfuerzos de las unidades regionales a la contribución de los

objetivos del Servicio.
›› Crear una instancia de participación que permita a las unidades regionales
proponer sus propias metas de gestión.
›› Fortalecer la gestión de las unidades regionales; en especial, las
relacionadas con labores de fiscalización.
›› Mejorar los mecanismos de coordinación entre la Dirección Nacional y las
unidades regionales.
›› Reconocer, mediante la asignación de incentivos, el mejoramiento de la gestión.
La metodología de desarrollo de los convenios de desempeño se estableció

sobre la base de talleres realizados en el nivel central –Dirección Nacional–
como en el nivel local en la Aduana que suscribirá el convenio.
Las actividades previas a la formulación de los convenios en la Aduana,

elaboradas en la Dirección Nacional, son las siguientes:
›› Análisis de la misión y visión de futuro del Servicio Nacional de Aduanas.

Como parte de la planificación estratégica, ambos se han definidos con
un horizonte de largo plazo. La planificación estratégica se desarrolló en
marzo de 2000. En esa oportunidad se estableció una agenda de trabajo
que abarca desde 2000 a 2006 y que identificó cuatro lineamientos
estratégicos, seis objetivos y sus respectivos componentes (necesarios de
desarrollar para la consecución de los objetivos).
›› Planteamiento de objetivos de las subdirecciones, que conforman la base

sobre la cual se elaborará la postura negociadora de la Dirección Nacional.
›› Propuesta de la Dirección Nacional de indicadores y metas de gestión

para la Aduana. La Dirección Nacional designará un equipo negociador
que elaborará, sobre la base de la historia de la Aduana, una propuesta
que será el punto de partida de la negociación del convenio.
La selección de las aduanas que participan anualmente en los convenios

se basa en las necesidades de las subdirecciones responsables del negocio
del Servicio (Fiscalización y Técnica). Estas subdirecciones presentan ternas
BUENAS PRACTICAS
321
de aduanas regionales que desean ser incorporadas a los convenios. Dicha

propuesta es conversada con las demás subdirecciones y presentada al
Director Nacional.
Entre los objetivos prioritarios para esta selección, se pueden mencionar:

a) Potenciar áreas claves del negocio que sean deficitarias; b) Aumentar la
exigencia en la regionalización de algunas metas, y c) Reafirmar y apoyar
iniciativas regionales que encuentran en los convenios herramientas, recursos
y estímulos concretos que facilitan las gestiones emprendidas (y que se
enmarcan en la agenda de trabajo establecida por el Servicio).
Para ejecutar los convenios de desempeño, el Servicio selecciona –año tras

año– un número determinado de aduanas regionales que participarán en la
experiencia. Durante el año 2000 se trabajó la experiencia piloto con dos:
las aduanas Metropolitana y de San Antonio. Durante 2001 se establecieron
convenios con las aduanas de Iquique, Valparaíso y Talcahuano. Finalmente,
durante 2002 están en desarrollo los convenios con las aduanas de Arica,
Antofagasta y Los Andes.
El convenio es un proceso anual rotativo, donde por un año están en convenio

dos o tres aduanas. En dos a tres años, todas las aduanas habrán tenido la
experiencia. Incluso, las de mayor movimiento podrán haber ejecutado un
segundo convenio.
Las actividades que siguen corresponden directamente al desarrollo del

convenio y se llevan a cabo en la (s) aduana (s) regionales:
›› Diagnóstico de la Aduana Regional. Básicamente se desarrolla un análisis

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que concluye
con el planteamiento de objetivos de gestión y el levantamiento de la
necesidad de nuevos recursos para su consecución.
›› Presentación de la propuesta de la Dirección Nacional. Esta propuesta es

presentada por cada uno de los responsables del área clave en el nivel
nacional. La propuesta de la Dirección Nacional es elaborada por un equipo
multidisciplinario formado por las diversas subdirecciones. El Departamento
de Estudios cumple el rol de facilitador y coordinador en esta instancia

(nivel central) y entre el nivel central y las aduanas regionales.
›› Desarrollo de la propuesta de convenio de la Aduana sobre la base

del diagnóstico efectuado, los objetivos planteados y el análisis de
la propuesta de la Dirección Nacional. Si bien ésta última lleva una
propuesta a la Aduana Regional, se ha generado una actividad en que la
322
Aduana Regional formula su propia propuesta, producto del diagnóstico

efectuado y los objetivos planteados. Luego, ambas propuestas son
estudiadas y se negocian los acuerdos requeridos para formular la
propuesta de convenio definitivo.
›› Negociación en reuniones por área clave definida (operaciones, jurídica,

fiscalización y servicios de apoyo) con la contraparte del equipo negociador
de la Dirección Nacional para establecer una propuesta de convenio.
›› Validación del Convenio. Se debe efectuar una evaluación de la consistencia

del convenio propuesto para asegurar que se enmarque en la planificación
estratégica del Servicio (específicamente en la visión de futuro y la misión);
que cumpla con los objetivos de las subdirecciones; que apoye el logro de los
compromisos institucionales, y cuente con los recursos comprometidos por
la Dirección Nacional durante la aplicación del convenio.
›› Formalización del convenio. Una vez validado, el convenio se transforma

en un documento que debe contener:
- Las metas regionales preestablecidas.

- Los compromisos asumidos por la Aduana como indicadores y
metas de gestión.
- Los proyectos a elaborarse con motivo del convenio.
- Los recursos comprometidos por la Dirección Nacional para que la
Aduana pueda cumplir con el convenio.
- El período de validez del convenio (deseable un año).
- La pauta de evaluación.
›› Suscripción del Convenio. Se desarrolla en un acto formal donde el

Director Nacional y el Director Regional o Administrador de Aduana
suscriben el convenio establecido.
Una vez formalizado el convenio, durante su aplicación se desarrollan las

siguientes etapas correspondientes al seguimiento y evaluación:
›› Monitoreo y seguimiento mensual para evaluar los siguientes aspectos:

- Metas regionales, evaluadas en conjunto con los PMG institucionales.
- Grado de cumplimiento de los indicadores y metas de gestión
comprometidos. Se incorporan indicadores de calidad, eficacia y eficiencia.
- Grado de avance de los proyectos formulados.
- Grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos por la
Dirección Nacional.
Esta actividad la desarrolla el equipo de apoyo, que debe mantener
informado a todos los involucrados respecto del grado de avance y facilitar la
BUENAS PRACTICAS
323
coordinación entre la Dirección Nacional y la Aduana.
›› Evaluación. Al finalizar el período de aplicación del convenio se efectúa

una evaluación para establecer, según la pauta de evaluación estipulada
previamente e incorporada como anexo al convenio, cúal fue el puntaje
obtenido por la Aduana. También hay que evaluar el cumplimiento de los
compromisos adquiridos por la Dirección Nacional.
›› Asignación de estímulos según la evaluación del convenio. Se asignan

los estímulos grupales e individuales correspondientes al grado de
cumplimiento de los compromisos contraídos y la pauta de evaluación
previamente establecida.
Estímulos grupales
›› Anotaciones de mérito para funcionarios destacados. Impactan
directamente en su hoja de vida y son factores que inciden en
las posibilidades de postulaciones a cursos de capacitación y
perfeccionamiento, entre otras ventajas.
›› Curso de capacitación a elección para fiscalizadores y profesionales,
técnicos y administrativos (otorgadas de forma complementaria a las
disponibles en el programa anual de capacitación institucional).
›› Presupuesto adicional para inversiones. Complementan los presupuestos
regionales anuales y ayudan a concretar iniciativas que no alcanzan a ser
cubiertas por el presupuesto asignado.
›› Reconocimiento público a funcionarios destacados. Es un aspecto
relevante que permite motivar y estimular a muchos funcionarios
partícipes del convenio.
Estímulos individuales
›› Beca de estudio en el extranjero para un funcionario destacado
(posibilidad de perfeccionamiento).
›› Pasantía de una semana en alguna Aduana Nacional para un funcionario
(posibilidad de conocer en terreno las operaciones de otras aduanas,
lo que amplía la capacidad de respuesta de los funcionarios en sus
actividades cotidianas).
›› Viaje de pasantía en el extranjero para un funcionario en compañía de un
directivo. Este incentivo tiene similares ventajas a las presentadas en la pasantía

nacional, pero agrega valor el conocer otras realidades fuera del país.
El cumplimiento de los indicadores de desempeño institucionales (que deben

definirse anualmente de acuerdo con lo establecido en la Ley núm. 19.479 y
quedan reflejados en un Decreto emanado desde el Ministerio de Hacienda)
permite al Servicio –en su conjunto– la obtención del incentivo del 10% (si
logra un 100% de cumplimiento).
324
Existe soporte computacional que permite realizar el seguimiento y monitoreo

de los convenios. No obstante, se complementa con visitas a las aduanas
en convenio (durante su ejecución) y con reuniones con las diferentes
subdirecciones de la Dirección Nacional que hayan asumido compromisos con
las diferentes aduanas regionales para evaluar el grado de cumplimiento.
›› Planificación estratégica del Servicio.

›› Formulación de programas de mejoramiento de la gestión.
›› Elección de las aduanas con las que se suscribirá el convenio de desempeño.
›› Preparación de propuesta de la Dirección Nacional.
›› Talleres de diagnóstico y preparación de propuesta de la Aduana.
›› Negociación del convenio.
›› Formulación del convenio.
›› Suscripción del convenio.
›› Monitoreo y seguimiento.
›› Evaluación del convenio y asignación de estímulos.
›› Ceremonia de cierre del convenio.
Recursos utilizados
Los convenios de desempeño se financian con el presupuesto regular

del Servicio. Parte del presupuesto asignado se orienta a las aduanas con
convenio. Es decir, en un pequeño porcentaje, su distribución privilegia a
dichas aduanas. Los incentivos se determinan según los recursos disponibles
en el área Administrativa y de Recursos Humanos.
Es importante destacar que los estímulos dependen del grado de cumplimiento

de las metas y de los proyectos estipulados en el convenio, por lo que el costo
establecido es estimado.
›› Dirección Nacional. Se forma un equipo negociador que llevará a la Aduana

que suscribirá el convenio, lo que espera de ella la Dirección (una propuesta
de convenio). Por las características de las actividades que se desarrollan,
este equipo deberá estar integrado por los responsables de cada área
(subdirectores) o en quien se delegue la tarea. Además de negociar las
metas por área, estos se comprometen a dotar a la Aduana de aquellos
recursos necesarios para cumplir con los objetivos planteados.
›› Aduana. Uno de los principios de los convenios es la participación, por

lo que es deseable que participe en las actividades la mayor cantidad
BUENAS PRACTICAS
325
de personas por área, sin abandonar la labor propia de la Aduana. El

Director Regional o Administrador de la Aduana es libre para elegir a
su equipo. Sin embargo, es necesario que por lo menos participe el
equipo directivo de la Aduana formado por los jefes de departamento
y subdepartamento. En los convenios de desempeño ejecutados, se ha
llevado a cabo un taller ampliado para el diagnóstico. Luego se reduce el
grupo de participantes para las demás actividades.
›› Equipo de apoyo formado por facilitadores que respaldan el desarrollo de

las actividades de formulación del convenio. Además, este equipo lleva a
cabo el seguimiento y monitoreo de los compromisos, y apoya todas las
actividades de coordinación entre la Dirección Nacional y la Aduana. Este
equipo está formado por integrantes del Subdepartamento de Gestión
del Departamento de Estudios.
Convenios de desempeño año 2000
Aduana Metropolitana
Grado de cumplimiento del convenio: 71,79%.
Estímulos obtenidos:
›› Beca de estudios en el extranjero para un funcionario destacado.
›› Pasantía de una semana en Aduana Nacional a elección para un
funcionario.
›› Viaje de pasantía en el extranjero para un funcionario, en compañía de
un directivo del Servicio.
›› Anotaciones de mérito para funcionarios destacados.
›› Presupuesto adicional para inversión de $ 5.744.000 (según el grado de
cumplimiento de las metas).
›› Curso de capacitación a elección para fiscalizadores y profesionales.
›› Curso de capacitación a elección para técnicos y administrativos.
›› Reconocimiento público a funcionarios destacados.
Aduana San Antonio

›› Beca de estudios en el extranjero para un funcionario destacado.
›› Pasantía de una semana en Aduana Nacional a elección para un funcionario.
›› Viaje de pasantía en el extranjero para un funcionario, en compañía de
un directivo del Servicio.
›› Anotaciones de mérito para funcionarios destacados.
326
›› Curso de capacitación a elección para fiscalizadores y profesionales.

›› Curso de capacitación a elección para técnicos y administrativos.
Convenios de desempeño año 2001
Aduana Iquique
›› Asignación de cupo en cabaña para vacacionar, período a elección en
temporada baja, para un funcionario destacado por su aporte al convenio.
›› Diez cupos para curso a distancia en una institución reconocida.
›› Un cupo en diplomado en gestión en una reconocida universidad de la región.
›› Pasantía de 15 días en una aduana latinoamericana.
›› Anotaciones de mérito para funcionarios destacados por su aporte al convenio.
Aduana Valparaíso
›› Asignación de cupo en cabaña para vacacionar, período a elección
en temporada baja, para un funcionario destacado por su aporte
al convenio.
Aduana Talcahuano
›› Asignación de cupo en cabaña para vacacionar, período a elección en
temporada baja, para un funcionario destacado por su aporte al convenio.
BUENAS PRACTICAS
327

Otros resultados
›› Generación de un estilo de gestión participativo y orientado a resultados.

›› Implementación de un sistema de planificación en aduanas que permita la mejor
contribución de sus esfuerzos al cumplimiento de los objetivos del Servicio.
›› Mejora en los mecanismos de coordinación entre la Dirección Nacional,
sus unidades dependientes y las aduanas.
›› Generación de un mecanismo que permite involucrar a los directivos en
la generación de metas específicas para las aduanas.
›› Inicio de un estilo de gestión que fomenta el mejoramiento continuo de
los procesos.
›› Instauración de un sistema participativo para la generación de
compromisos institucionales.
El impacto comprobado a partir de la implementación de los convenios

de desempeño en regiones, y de los estímulos incorporados, se ha visto
reflejado en el perfeccionamiento de los funcionarios de las aduanas
participantes (tanto grupales como individuales), que ha redundado
en una mayor productividad, motivación y abierta proactividad de los
involucrados. Se ha despertado el interés de una mayor autoexigencia
en su quehacer cotidiano, mejor entendimiento de las ventajas que
representa la administración por objetivos y la necesidad de medir los
resultados obtenidos.
Desafíos actuales y proyección de la experiencia
›› Ampliación de la cobertura a las 16 aduanas nacionales. Por los

recursos que implica el desarrollo de estos convenios (estímulos y
recursos adicionales para el logro de las metas), su aplicación anual
se ha visto restringida a no más de tres aduanas. En total, desde el
año 2000 se han establecido convenios con ocho aduanas (incluidas
las de 2002).
›› Mejorar la calidad y cobertura de los estímulos asociados al cumplimiento

de los convenios.
›› Mejorar el nivel de cumplimiento de los compromisos asumidos por la
Dirección Nacional.
328
Distribución geográfica del Servicio (Dirección Nacional, nueve direcciones

regionales y siete administraciones de Aduana). Dificulta la coordinación
y comunicación directas, lo que se ha ido solucionando mediante un
monitoreo permanente de los compromisos y comunicación a través de
correo electrónico.
Cumplimientos de la Dirección Nacional. Las aduanas corresponden a las

unidades operativas del Servicio. Históricamente las metas institucionales
asociadas a los PMG se han planteado en áreas que tienen directa relación con
el usuario (es decir, son principalmente metas operativas). Las aduanas desde
2000, año en que se comenzó a medir metas regionales, se acostumbraron
a asumir compromisos y ser medidas. No ha sucedido lo mismo con la
Dirección Nacional, que históricamente dicta políticas y apoya a las regiones.
En relación con las metas, sólo es responsable de asegurar su logro a través
de las aduanas.
Mediante los convenios de desempeño con las aduanas, la Dirección

Nacional asume compromisos formales de apoyo y asesoría permanente y
la entrega de recursos adicionales (computadores, presupuesto, bases de
datos, entre otros). Ello naturalmente generó un cambio en la gestión de
las subdirecciones, con algunas dificultades de coordinación y cumplimiento
en las primeras experiencias, que se ha ido solucionando, en gran medida,
por un seguimiento más acucioso de los compromisos asumidos por estas
unidades y reuniones bilaterales permanentes.
›› Mejora el desarrollo y aplicación de la planificación estratégica.

›› Favorece la participación de los funcionarios y las regiones en las
formulaciones y el logro de las metas institucionales.
›› Aumenta el compromiso e identificación con los objetivos y metas.
›› Aumenta la motivación al mejoramiento continuo de los procesos y de la gestión.
›› Mejora la coordinación en organizaciones de operación descentralizada
como es el caso del Servicio Nacional de Aduanas.
Recomendaciones
›› Compromiso de la Dirección. Es necesario que el equipo directivo central

apoye y participe en todo el proceso, tanto en la dotación de estímulos
para premiar el logro de los objetivos, como en un apoyo constante al
desarrollo y mejoramiento continuo de los procesos de las aduanas para
conseguir las metas.
BUENAS PRACTICAS
329
›› Planificación estratégica. Es necesario que la organización haya desarrollado

su planificación estratégica y que ésta sea ampliamente conocida.
›› Proceso participativo. Es fundamental que los convenios de desempeño

se generen de modo participativo para asegurar que los funcionarios se
sientan comprometidos con el cumplimiento de las metas y sientan que
son parte fundamental de la organización.
›› Cumplimiento de compromisos. Es importante que el nivel central,

Dirección Nacional, cumpla con los recursos comprometidos en el
convenio que apoyarán la consecución de las metas y reforzarán el
compromiso de la Dirección.
Contacto
Ana María Vallina Hernández, Jefa del Departamento de Estudios
(Amvallina@aduana.cl)
330
Delegación de facultades administrativas de la

Dirección Nacional
I. Resumen
El avance vertiginoso del proceso de globalización de la economía mundial

ha obligado a las instituciones involucradas a modificar sus procedimientos
para que sus actuaciones se realicen de acuerdo con la velocidad de las
nuevas tecnologías.
La misión del Servicio Nacional de Aduanas consiste en apoyar el comercio

internacional del país, entre otros aspectos. Ha ido adaptando sus
procedimientos a las exigencias de este nuevo escenario con el objeto de
reducir los plazos de tramitación y no centralizar la toma de decisiones
exclusivamente en la autoridad superior del Servicio.
En este contexto, una serie de facultades que diversas normas legales entregan
al Director Nacional se han delegado en algunos subdirectores y en los
directores regionales y administradores de aduanas. Con esto se ha conseguido
que un conjunto de solicitudes presentadas en regiones y que se tramitaban en
el nivel central, ahora se resuelvan en los mismos lugares donde se originan.
Entre las facultades delegadas están el otorgamiento de franquicias y

beneficios; la prórroga de plazos; la autorización de tramitaciones de
documentos; resolver directamente solicitudes de clientes; la suscripción de
convenios para el bienestar de los funcionarios, y la habilitación de recintos
para efectuar operaciones aduaneras.
Desconcentración administrativa
La delegación de facultades se da en conformidad con el artículo 4°, núm.

18 de la Ley Orgánica del Servicio, aprobada por DFL. núm. 329 de 1979,
que autoriza al Director Nacional del Servicio para delegar en los funcionarios
directivos que estime pertinentes, las facultades que le confieren las leyes o
reglamentos, cuando las necesidades del Servicio lo requieran.
BUENAS PRACTICAS
331
La delegación surgió en 1998, en el marco del Plan Estratégico del Servicio,

y se inscribe en la política permanente de la Institución de descentralizar el
ejercicio de las facultades del Director Nacional y de las funciones que le
competen al Servicio, además de complementar las políticas de reactivación
de la economía nacional que impulsa el gobierno.
Con las medidas adoptadas se da cumplimiento a uno de los objetivos

estratégicos del Servicio Nacional de Aduanas, en el sentido de traspasar
a las aduanas todas las funciones de carácter operativo, por tratarse
de las unidades más idóneas de acuerdo con las materias específicas y
territoriales de que tratan. Con las delegaciones otorgadas se han agilizado
los procedimientos operativos que se realizan en las diversas direcciones
regionales y administraciones de aduanas del país. Además, se ha conseguido
simplificar la tramitación con el fin de mantener la necesaria expedición del
intercambio comercial con el resto del mundo, sin perder las atribuciones
fiscalizadoras propias del Servicio.
Para una correcta aplicación de la normativa, este traspaso de facultades se

reforzó con instrucciones que establecen criterios de general aplicación en
las aduanas, y así uniformar los procedimientos y disminuir los tiempos de
respuesta y plazos, junto con una adecuada divulgación entre los clientes del
Servicio, en particular los despachadores de aduanas.
›› Descentralizar el ejercicio de las facultades del Director Nacional y de las

funciones que competen al Servicio.
›› Reducir los plazos de tramitación de la documentación que se recibe en
regiones.
›› Romper la lógica burocrática del trámite, logrando ser una institución proactiva.
›› Evitar que la toma de decisiones se centralice exclusivamente en la
autoridad superior del Servicio.
En general, las facultades que tenía el Director Nacional del Servicio se

delegaron en todos los directores regionales y administradores de aduanas:
›› Otorgamientos de franquicias y beneficios.

›› Prórroga de plazos.
›› Autorización de tramitaciones de documentos.
›› Resolución directa de solicitudes de clientes.
›› Suscripción de convenios para el bienestar de los funcionarios.
332
›› Habilitación de recintos para efectuar operaciones aduaneras.
Aunque las facultades que se delegan son bastante técnicas, a modo de

ejemplo se señalan las siguientes:
Delegación en los directores regionales y administradores de aduanas

›› Conceder prórroga del plazo de almacenaje DH. núm. 845, de 1986.
›› Conceder la libre disposición de mercancías importadas con franquicias
aduaneras, excepto las internadas al amparo del art. 35 de la Ley núm.
13.039 de 1958.
›› Conceder prórrogas al plazo para el arribo al país de mercancías
amparadas por declaraciones de trámite anticipado.
›› Conceder términos especiales de conformidad al art. 3° de la Ordenanza
de Aduanas.
Delegación al Director Regional de Aduanas de la XII Región de Magallanes

y Antártica Chilena
›› Habilitación de depósito franco de mercancías destinadas al continente
antártico a que se refiere la Ley núm. 17.170.
›› Facultad para otorgar prórrogas a la admisión temporal de vehículos
amparados por Pasavantes (esta facultad también la tiene delegada el
Director Regional de Aduanas de la I Región de Tarapacá).
La simplificación de procedimientos en las aduanas se puede resumir en el

siguiente cuadro:
Sin delegación Con delegación

Presentación Presentación
Registro Registro
Designación Designación
Análisis Análisis
Informe Informe
Envío a Dirección Nacional Resolución
Registro en Dirección Nacional Notificación al cliente
Designación
Resolución
Devolución a la aduana
Registro en aduana
Notificación al cliente
BUENAS PRACTICAS
333
En caso de que no haya delegación, la remisión de antecedentes al nivel

central se realiza por los medios habituales de traslado de correspondencia,
lo que implica agregar varios días más de tramitación.
El control de gestión se realiza mediante auditorías internas que efectúan los

departamentos Staff del nivel central en sus visitas a las aduanas. Hay una
programación para revisar todas las aduanas durante el año y aquellas de
mayor movimiento se auditan más de una vez en el periodo. Además, existen
las auto revisiones programadas por las propias aduanas.
La Subdirección de Fiscalización también efectúa controles de lo realizado por

las aduanas, mediante informes que deben rendirse cada cierto tiempo y/o
con visitas. Lo anterior, sin perjuicio de las revisiones que pueda efectuar la
Contraloría General de la República.
Los recursos tecnológicos colaboran con la desconcentración al tener la

normativa disponible en el sistema informático del Servicio (sitio web,
Internet, Intranet), lo que permite consultarla en forma ágil y expedita. Se
utiliza el correo electrónico para recibir y responder solicitudes. Existen mesas
de ayuda cuando se dicta una normativa nueva para responder las consultas
de los clientes mediante correo electrónico, fax y/o teléfono. Todo lo anterior
evita el uso del papel y las aduanas pueden responder directa y rápidamente
las consultas.
›› Diagnóstico de la situación actual.

›› Establecimiento de criterios de delegación de facultades.
›› Generación de normativa. Se elaboró solamente un documento
normativo (resolución) que refundió todas las delegaciones, lo que se
complementa con circulares para precisar algunas situaciones.
›› Generación de instrucciones.
›› Capacitación a todos los directores regionales y administradores de aduanas.
›› Difusión y emisión de normativa e instrucciones.
En el diagnóstico hubo intercambio de opiniones entre las regiones y el nivel

central. Se determinaron los tiempos de espera que no aportaban nada al trámite.

Los diagnósticos realizados se refirieron al tiempo de respuesta de los clientes;
traslado de funciones operativas desde la Dirección Nacional a las aduanas; análisis
de recursos humanos y materiales para implementar la medida; racionalización y
redistribución de funciones, y uniformidad de los procedimientos.
334
En relación con los criterios, es importante señalar que se partió con las
facultades mencionadas porque siempre están presentes en las tramitaciones
diarias y deben resolverse con la celeridad que el intercambio comercial exige.
Por tratarse fundamentalmente de procesos de tipo operativo, la unidad
impulsora y responsable fue la Subdirección Técnica del Servicio. Las
unidades técnicas de las aduanas pasaron de ser simplemente informantes, a
informantes-resolutoras.
Todas estas etapas se trabajaron de manera coordinada en 1998, lo que

permitió consolidar con rapidez las delegaciones. Lo anterior implicó que no
hubo necesidad de realizar un plan piloto ni un período de marcha blanca.
Se utilizaron los recursos con que contaban las aduanas, por lo que no se
necesitaron medios adicionales (ni humanos, ni físicos, ni financieros).
Los actores involucrados fueron el Director Nacional, los subdirectores, los

directores regionales de aduanas y los administradores de aduana.
Las aduanas regionales aceptaron de muy buena forma la delegación de

facultades. Era una materia que habían solicitado al nivel central desde
hacía bastante tiempo con el propósito de lograr una mayor agilización en
la resolución de las diferentes solicitudes, que por lo general las presentan
los agentes de aduanas. Para lo anterior se contó con el liderazgo de los
directores regionales y administradores de aduanas, junto con una adecuada
capacitación para lograr procedimientos uniformes, lo que en algunas
oportunidades no se ha conseguido.
Hasta la fecha se han concretado los siguientes traspasos de facultades:
De tipo general
›› Delegaciones en los directores regionales (nueve) y administradores de
aduanas (siete): 34 facultades.
De tipo particular
›› Delegaciones en el Subdirector de Fiscalización: siete facultades.
›› Delegaciones en el Subdirector Jurídico: cinco facultades.
›› Delegaciones en el Administrador de Aduana de Arica: cinco facultades.
›› Delegaciones en el Director Regional de Aduana de Iquique: una facultad.
›› Delegaciones en el Director Regional de Aduana Metropolitana:
una facultad.
›› Delegaciones en el Director Regional de Aduana de Punta Arenas:
dos facultades.
BUENAS PRACTICAS
335
›› Delegaciones en el Jefe del Departamento de Capacitación: una facultad.
Total de facultades delegadas: 56
Otros resultados
›› Trámites más simples y ágiles.

›› Disminución del tiempo de respuesta.
El uso de formularios impresos permite indicar solamente la fecha, número,

timbre y firma de la persona que autoriza, lo que evita la digitación de datos.
Al no tener que solicitar la resolución a la Dirección Nacional, localizada en
Valparaíso, hay un importante ahorro de días de tramitación.
El tiempo de tramitación de una documentación recibida en regiones,

analizada e informada y luego remitida a la Dirección Nacional en Valparaíso
para su resolución final y posterior devolución a la aduana de origen para
notificar al interesado, era de aproximadamente 30 días hábiles. En la
actualidad, al ejecutarse toda la operación en la aduana respectiva, el tiempo
promedio de demora es de cinco días hábiles aproximadamente.
En relación con los desafíos actuales y proyección de la experiencia, se

plantea la necesidad de incorporar las nuevas tecnologías (Internet, sitio web,
etc.) para agilizar aún más los trámites de nuestros clientes, eliminando casi
en su totalidad las tramitaciones en papel.
En algunos casos continuó la remisión de antecedentes al nivel central, no

obstante encontrarse delegadas las facultades, lo que se entendió como
una forma de evitar tomar decisiones potencialmente controversiales. Lo
anterior originó trámites innecesarios al tener que devolver la presentación
al nivel correspondiente.

La experiencia del Servicio Nacional de Aduanas ha demostrado que la

delegación de facultades se puede hacer y es beneficiosa para el país. Permite
tomar decisiones en forma más oportuna y eficiente, al tener la autoridad que
toma la decisión final un mejor conocimiento de la situación. La experiencia
se puede proyectar al interior del Servicio para incluir otras áreas del negocio
aduanero, y en especial para que los mandos medios lo tomen como modelo
y sean cada vez más resolutivos.
336
Para llevar a cabo esta iniciativa no fue necesario modificar la organización

de las aduanas, ni se requirió mayor cantidad de personal. Lo importante
fue la visión de la Institución y los deseos de sus funcionarios de reaccionar
a tiempo ante los requerimientos de los clientes. Es importante destacar que
la capacitación debe ser permanente, con el objeto de mantener un criterio
único como Servicio, aunque el trámite se realice en cualquier aduana.
Contacto
Subdirección Técnica
Víctor Valenzuela, Subdirector Técnico (vvalenzuela@aduana.cl)
Germán Fibla, Jefe del Departamento Normativo (gfibla@aduana.cl),
Teléfono (56 - 32) 200540
Sistem a s d e
Contro l d e
Gestión
BUENAS PRACTICAS
339

Caja de Previsión de la Defensa Nacional, Capredena
Plan de desarrollo estratégico y control de gestión para la

modernización de Capredena
I. Resumen
Capredena ejecuta desde 1995 un proceso de desarrollo estratégico y control

de gestión fundamentalmente liderado y financiado con presupuesto propio,
y con el apoyo de su personal (todos los ejecutivos, jefes de departamentos
y algunas unidades de la institución). Solamente para el primer ejercicio, en
1995, se contrató servicios de consultores.
La consolidación del proceso ha sido producto del compromiso del actual

Vicepresidente, Dr. Patricio Silva Rojas; del entusiasmo de los jefes de
departamentos y de la conducción de la iniciativa desde el Departamento de
Planificación y Desarrollo, donde hay una unidad de Planificación Estratégica
a cargo de un especialista que, al mismo tiempo, cumple funciones de asesor
del Vicepresidente de la institución.
Todo el proceso ha estado acompañado por el interés general del personal

en participar en la elaboración de los planes anuales de desarrollo estratégico
desde sus departamentos, mediante el compromiso de metas, actividades y
plazos en el logro de resultados definidos por los mismos equipos.
El primer seminario de Planificación Estratégica de Capredena se realizó en

abril de 1995 en el marco de la modernización institucional. En tal sentido, la
institución fue pionera en la aplicación de la planificación estratégica como
proceso continuo y en estrecha coherencia con su negocio (necesidades
integrales de seguridad social de sus afiliados).
En esta versión, se realizó el primer análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) en la institución, herramienta que permitió establecer
la misión y los objetivos estratégicos de Capredena. Cada año, se actualizó
con diferentes ejercicios coordinados por la dirección del Departamento de

Planificación y Desarrollo.
Los resultados logrados en materia de mejoramiento de la atención a

los usuarios (reducciones en casi dos tercios de los tiempos de espera en
diversos servicios) constituyen efectos directos de los modernos sistemas
de control de gestión y de los planes de desarrollo estratégico de los
últimos siete años.
340
La introducción de una nueva cultura de trabajo (intercoordinada, participativa,

transparente, responsable, orientada hacia el logro de resultados); la amplia
participación de los funcionarios en el proceso de desarrollo estratégico; la
incorporación de modernas tecnologías en la gestión interna y en la atención
a usuarios; la coordinación simultánea de la planificación estratégica y el
proceso de elaboración de presupuesto –junto al monitoreo y mejoramiento
permanente del proceso– han desembocado en importantes avances en la
modernización institucional de Capredena.
Sistemas de Control de Gestión y Planificación Estratégica: monitoreo

y evaluación de la gestión, y planificación estratégica para la toma de
decisiones
III. Contexto y objetivos principales
El contexto en que surge esta iniciativa es la motivación de establecer una

administración moderna de acuerdo con los lineamientos generales del
proceso de modernización de la gestión pública impulsado por el gobierno
de la época (mediados de los ’90).
Modernizar la gestión de Capredena con el mejoramiento de la gestión

interna a través de una nueva cultura organizacional, el uso de tecnologías y
una clara distribución de actividades (en su ejecución y monitoreo periódico
en plazos definidos), era uno de los objetivos principales que apuntaban –en
último término– a una mejor atención de los usuarios.
Entre otros aspectos, se sistematizó y coordinó la gestión institucional con

el establecimiento de metas y un estricto control del cumplimiento de los
objetivos estratégicos institucionales, definidos previamente en el plan de
desarrollo estratégico.
La Caja de Previsión de la Defensa Nacional se fundó el 9 de septiembre

de 1915. Es una institución descentralizada sujeta a la supervisión
del Presidente de la República a través del Ministerio de Defensa.
Presupuestariamente, Capredena está adscrita al Ministerio del Trabajo
en el área de Previsión Social.
Actualmente atiende a un universo de 92.789 usuarios con sus respectivas

cargas familiares (83.920).
BUENAS PRACTICAS
341
La misión de Capredena, según la planificación estratégica de 2002, es

“contribuir a satisfacer las necesidades de seguridad social integral del
personal afecto a su régimen, sobre la base de un sistema previsional de
reparto y mediante las siguientes prestaciones de carácter solidario: pago de
pensiones; asistencia financiera; prestaciones de salud, bonificaciones de los
gastos de salud y programas de asistencia social (...) En su gestión optimizará
la calidad de sus servicios, aplicando acciones de mejoramiento continuo en
la administración de los recursos y en el desarrollo del personal”.
El proceso de desarrollo estratégico y control de gestión atravesó por las

siguientes etapas:
›› El primer ejercicio se realizó en 1995 y en él se estableció la misión y

nueve objetivos estratégicos.
›› En 1996 se revisó el ejercicio anterior, se reorientó la misión a las áreas de

servicio y se fijaron tres grandes objetivos institucionales.
›› En 1997 se emitió el primer informe con porcentajes de cumplimiento

de los objetivos departamentales y se creó el comité de revisión de los
objetivos elaborados por los departamentos.
›› En 1998 la actualización se realizó con la participación de todos los

ejecutivos. Se orientó a revisar el plan iniciado en 1995, readecuando
los elementos de la misión y reemplazando los objetivos estratégicos por
cuatro directrices institucionales. Este cambio metodológico se decidió
porque los objetivos institucionales debían comprenderse como parte de
las directrices orientadoras de la acción a largo plazo.
Las directrices que guiaron el proceso de planificación estratégica en los

últimos años son:
a) Promover el desarrollo de una cultura de calidad.
b) Mejorar los servicios a los beneficiarios.
c) Mejorar la administración y el desarrollo personal.
d) Continuar el proceso de descentralización.

e) Perfeccionar los sistemas de administración de la información.
f) Promover el desarrollo de las comunicaciones.
Todas estas directrices se han materializado con actividades concretas

previamente establecidas en el plan de desarrollo estratégico de
Capredena 1995-2001.
342
›› En 1999 se incorporó la elaboración de los objetivos departamentales

asociados a la planificación presupuestaria.
›› En 2000 se constituyó el Comité de Actualización del plan estratégico y se

desarrollaron los talleres de planificación y motivación, que incluyó a las
agencias regionales. Se informó del resultado de las revisiones periódicas
mediante controles de avance al Honorable Consejo de Capredena.
En el Comité de Actualización participan el Vicepresidente, el Fiscal, el
Contralor, el especialista de planificación estratégica del Departamento
de Planificación y Desarrollo, el Jefe de Informática y los jefes de
departamentos. Previo a la asistencia de los jefes de departamentos al
Comité, éstos realizan con sus equipos los análisis FODA que alimentarán
posibles readecuaciones de los planes estratégicos, y la definición de
metas, actividades y plazos en el logro de resultados planteados.
›› En 2001 se realizó una jornada de integración, actualización y capacitación

del plan estratégico con ayuda de asesores externos. Se establecieron
cuatro grandes unidades estratégicas de negocios.
›› El control de la gestión se realiza a través de controles de avances

periódicos en planillas de cálculo (Excel). Los resultados se difunden
en Internet.
Para poner en marcha el proceso de desarrollo estratégico y control de gestión

se involucraron 11 ejecutivos de la institución, incluido el Vicepresidente.
Además, se destinaron recursos financieros para contratar personal consultor
externo, transportes y comunicaciones. Asimismo, participaron cerca de 25
personas entre ejecutivos y jefes de departamentos en la celebración de una
reunión ampliada para elaborar las conclusiones finales del proceso.
En siete años de implementado el plan, en dos ocasiones se contrató

empresas externas para apoyar el ejercicio de actualización. En las demás
ocasiones, se utilizaron recursos propios de asesoría y de participación.
La consolidación del proceso de desarrollo estratégico ha contemplado
la integración de todo el personal a la nueva lógica que emana de la
planificación estratégica. Cada departamento de Capredena trabaja
sistemáticamente en la elaboración de sus propios objetivos departamentales
en el marco del plan anual estratégico.
Entre los principales resultados logrados, según las grandes directrices del
desarrollo estratégico y modernización de Capredena, se pueden destacar
los siguientes:
BUENAS PRACTICAS
343
Promoción del desarrollo de una cultura de calidad

›› Creación del Consejo y Comité de Calidad.
›› Firma del acta solemne de los compromisos de calidad.
›› Elaboración del plan de calidad.
›› Elaboración del manual de funcionamiento.
Mejoramiento de los servicios a los beneficiarios

›› Remodelación de las oficinas de la casa central.
›› Habilitación de oficinas de atención al público en regiones (Iquique,
Valparaíso, Talcahuano, Punta Arenas).
›› Habilitación del buzón de recepción de documentos en la casa matriz.
›› Mejoramiento de la infraestructura de las oficinas de la casa central
(renovación de ascensores, baños para minusválidos, sistemas de
calefacción, planta telefónica, racionalización de la infraestructura física
para archivos generales).
›› Mejoramiento en desarrollo de los sistemas del servicio (pensiones,
préstamos, medicina curativa y asistencia social. Los últimos dos con
recursos propios).
›› Actualización de 13 reglamentos en seis años (por ejemplo:
adquisiciones, asignaciones y arrendamiento de bienes raíces,
préstamos para sedes sociales, diseño y uso de tarjeta de identificación
de funcionarios de Capredena, correspondencia y documentación,
sala cuna y jardín infantil).
Reducción de los tiempos de tramitación

›› Disminución del tiempo de tramitación del primer pago de pensiones y
del primer pago de montepío: de 67 días en 1995 a 17 días en 2001.
›› Disminución del tiempo de respuesta a imponentes que postulan a
préstamos habitacionales: de 150 días en 1995 a 98 días en 2001, incluso
tomando en cuenta que en ese año se incorporaron nuevas exigencias
que alargaron el proceso.
›› Disminución del tiempo de liquidación de bonos de reconocimiento: de
100 a 70 días en 1999 y de 53 a 45 en 2001.
›› Cantidad de trámites atendidos a través del Sistema de Atención de
Público: de 21.426 en 1998 a 54.374 en 2001.
Mejoramiento de la administración y desarrollo del personal

›› Implementación de un gimnasio institucional.
›› Estudios de satisfacción laboral (1998).
›› Estudio de clima laboral (1998).
›› Programas de capacitación (1996 - 2000).
›› Seis jornadas de integración (1996 - 2001) con actividades llamadas
de “Puertas Abiertas” para que el personal se comunique y conozca el
funcionamiento de todas las oficinas de Capredena y a toda su jerarquía.
344
Continuar el proceso de descentralización

›› Compromiso de descentralización 2000-2002 para modificar y desarrollar
sistemas informáticos que cubran la atención del público y servicios a los
usuarios de las agencias en todo el país.
›› Creación de la Oficina de Antofagasta.
›› Actualización del estudio jurídico–administrativo para establecer
facultades delegables a las agencias regionales.
›› Compromisos de desconcentración 2000-2002 que contemplaron
capacitaciones de funcionarios regionales en la formulación de planes,
programas y proyectos.
›› Aplicación de encuestas de opinión a los usuarios en dos agencias como
medida piloto para replicarlas en las demás tras la evaluación (en curso).
Perfeccionar los sistemas de administración de la información

›› Modernización informática (cambio de hardware, nuevos sistemas de
información corporativos, adquisición de licencias para la automatización
de oficinas, entre otros).
›› Instalación de siete servidores de redes (uno de ellos doble de alta
disponibilidad), 450 computadores personales interconectados con
servicio de mensajería, colaboración electrónica y acceso a Internet,
alta conectividad entre sistemas y seguridad en la información. En
1995 había un único computador central, además de 80 terminales
no inteligentes, 20 computadores personales limitados y sistemas
inconexos de alto riesgo.
Promover el desarrollo de las comunicaciones (algunas medidas)

›› Implementación de redes de área local (LAN) en la casa matriz y en las
agencias regionales; redes de áreas extendidas (WAM) sobre frame relay
y desarrollo del sitio web institucional.
›› Implementación de la red institucional corporativa de correo electrónico.
›› Implementación de sistemas informáticos para brindar una mejor
orientación a los imponentes de Capredena, validar los cobros y agilizar
el pago a los proveedores del área de salud.
›› Enlace de las redes extendidas WAN de Capredena a la red de gobierno.
›› Creación y organización de la Unidad de Gestión Electrónica.
Entre los desafíos del proceso de desarrollo estratégico de Capredena se

incluye la incorporación de la institución a un exigente plan de calidad
sostenido que se ha proyectado a partir de 2001.
La principal dificultad radica en hacer cumplir las metas y plazos definidos en

el plan de desarrollo estratégico en forma coordinada, ya que las actividades
BUENAS PRACTICAS
345
interrelacionadas en las diferentes áreas se elaboran sin considerar que

afectan directa o indirectamente los procesos de otros departamentos.
El monitoreo de estas dificultades –a través de los controles de avance– realiza

un seguimiento en forma periódica, y propone y ejecuta medidas de solución
y de ajustes en la coordinación interdepartamental.
Los resultados descritos en materia de atención al usuario y modernización

de la gestión interna de Capredena se derivan de la continua aplicación
de un proceso de planificación estratégica, y de una permanente
dinámica de adaptación ajustada según las visiones estratégicas y los
desafíos institucionales.
La orientación hacia el logro de objetivos a partir de este nuevo estilo de

gestión permite un control periódico de las actividades, lo que facilita el
seguimiento de procesos, avances y problemas que se pueden solucionar
en forma ágil y pertinente. Al mismo tiempo, este control de actividades
se transforma en un mecanismo de reconocimiento para los que se han
comprometido con su trabajo y cumplen con sus metas, lo que mejora
notoriamente el clima laboral.
Desde el punto de vista del mejor uso de los recursos humanos y financieros
disponibles, cabe destacar que los logros descritos se produjeron incluso en
años de reducción presupuestaria1.
Para replicar esta experiencia debe darse un alto grado de compromiso

del director del servicio, la plana ejecutiva, los agentes regionales, los
jefes y subjefes departamentales y, a través de estos últimos, de todos los
funcionarios de la institución.
En el caso de Capredena, la lógica de la planificación estratégica logró

penetrar la cultura organizacional de la institución, lo que permitió elaborar
planes estratégicos sobre la base del propio personal y como una práctica
continua para responder a nuevas demandas y desafíos.
Cabe señalar que varios servicios públicos se han dirigido a Capredena para
solicitar materiales de su proceso de desarrollo estratégico, debido al interés
que han despertado los logros ya descritos.
1. Reducción del 2% en los últimos dos años (2001 y 2002).

346
Contacto
Departamento de Planificación y Desarrollo:
A. Salvador Meschi Sánchez, Asesor y analista de Planificación Estratégica
(ameschi@capredena.gov.cl)
Sitio web: http://www.capredena.gov.cl
BUENAS PRACTICAS
347

Sistema de información para decisiones directivas
I. Resumen
El Sistema de Información para Decisiones Directivas (SIDD) permite ordenar,

sistematizar e interpretar una gran cantidad de datos e información diversa
y dispersa en la Institución, con el objeto de generar información de apoyo
para la toma de decisiones en el ámbito de la gestión del Servicio. El SIDD
permite a los distintos niveles de jefaturas conocer las operaciones diarias,
evaluar el funcionamiento, asegurar el control y planificar acciones futuras.
El SIDD complementa el proceso de planificación iniciado a fines de 1999 por

la Institución. Por tanto, tiene como base la misión, los objetivos estratégicos
y los productos institucionales. Además, cumple una doble función: es una
metodología de planificación para definir los compromisos adquiridos por la
Institución, los departamentos y las direcciones regionales, y es un sistema de
seguimiento y control de gestión.
El diseño del SIDD permite dar claridad sobre las líneas de responsabilidad
y sistematiza la abundancia de datos estadísticos. Evalúa los niveles de
productividad y eficiencia, y valora los gastos, de modo tal que la adopción
de medidas para corregir las falencias sea una opción pertinente y oportuna
para el equipo directivo.
La Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda ha propuesto

que el SIDD sea presentado a otras instituciones públicas. Asimismo,
otros servicios han solicitado la colaboración horizontal para diseñar
sistemas de control de gestión.
Sistemas de Control de Gestión, toma de decisiones directivas

El SIDD es la culminación de un ejercicio de planificación estratégica

iniciado en 1995 por la Dirección del Trabajo y se inserta en el proceso de
modernización de la gestión institucional.
348
El diseño del SIDD se preparó en el plazo de un año, debido a los avances

obtenidos por el Servicio en torno a ciertas definiciones estratégicas. Entre
1990 y 1993 se realizaron los primeros ejercicios de planificación estratégica.
Entre 1994 y 1995 se sancionaron las principales definiciones como misión,
visión y objetivos estratégicos. Entre 1998 y 1999 se optó por adoptar un
modelo de gestión orientado a resultados y a la calidad de atención de los
usuarios, que incidió en la formalización de la definición de “productos
del Servicio” y de sus respectivos usuarios. Este modelo de gestión facilitó
muchísimo el diseño del SIDD.
Previo a su diseño había algunos sistemas de control de gestión departamental

en el Departamento de Relaciones Laborales (Sirela) y en el Departamento de
Fiscalización (3LV fiscal)1. Estos sistemas no estaban coordinados entre sí, sólo
proporcionaban información parcial de la actividad de estos departamentos y
era bastante difícil vincularlos con el quehacer global del Servicio.
El SIDD permite:
›› Entregar información relevante y sistematizada, orientada a asistir al

equipo directivo en el proceso de toma de decisiones en materia de
›› Proporcionar al equipo directivo una visión global acerca de la marcha
del Servicio.
›› Entregar información que permita saber en qué medida el trabajo que
realiza el Servicio da cuenta del nivel y grado de cumplimiento de la
misión institucional.
El SIDD opera de la siguiente manera: todas las jefaturas del Servicio con
responsabilidad en el actual proceso de planificación institucional realizan su
propia planificación mediante el sistema. Para ello, el SIDD está disponible
como una aplicación web.
Con el SIDD, las jefaturas de áreas e intermedias pueden acceder a información

que da cuenta de los compromisos internos y externos por centro de
responsabilidad y por año. Además, entrega información detallada acerca de
la evolución experimentada por estos compromisos durante un determinado
período. También proporciona información sobre la evolución de indicadores
asociados a productos institucionales que se considera relevante controlar,
aun cuando éstos no se hayan incluido en el proceso de planificación. Los
1. Éste último está en desuso.

BUENAS PRACTICAS
349
funcionarios sin responsabilidades directivas pueden visualizar la información,

pero no tienen atribuciones para modificarla y/o intervenirla.
Planificación. En esta etapa los departamentos del nivel central y

los equipos de las direcciones regionales definen las metas anuales,
enmarcadas en las definiciones estratégicas y en los logros quinquenales
ya adoptados por la Institución en 2000. Este proceso de planificación se
traspasa a un sistema informático y es sancionado por el equipo directivo
del Servicio antes de su ejecución.
Actualmente el Sistema opera sobre la base de una planificación plurianual por

logros. Cada centro de responsabilidad ha definido logros al año 2005 (dónde y
cómo espera estar posicionado). Por año se definen metas subordinadas a esos
logros. Así, las metas del año 2001 apuntan a conseguir el logro el año 2005.
Lo mismo ocurre con las metas de los años 2002, 2003 y 2004.
La planificación del año 2003 se vaciará directamente al sistema.
Control. A cada una de las metas se le asocia al menos un indicador, que

debe estar informado en el sistema en un período menor o igual al período
de auditoría que realiza el Departamento de Proyectos. Con esta información
se pasa a la siguiente fase, la de análisis.
Los indicadores de desempeño institucional se procesan hacia el equipo

directivo ampliado (dirección, subdirección, jefaturas departamentales y
direcciones regionales). Al existir múltiples productos de origen diverso, cada
uno requiere de un sistema de control con variables e indicadores definidos.
Las áreas de apoyo más relevantes requieren sistemas de control que realicen
el monitoreo de indicadores para sus principales procesos. La información
generada en estos sistemas es necesaria y suficiente para la gerencia de
área, pero excede la capacidad de manejo de la gerencia superior (equipo
directivo). De esta manera, se selecciona información específica vinculada
con las prioridades del Servicio (metas) y se priorizan indicadores para su
medición permanente.
El sistema está dirigido, en primer lugar, al equipo directivo de la Institución,

formado por los jefes de departamento del nivel central, el subdirector y
la directora del Trabajo. Los usuarios del segundo nivel lo constituyen los
directores regionales y los de tercer nivel, los jefes de inspección.
La información contenida en el sistema la utilizan los dos primeros niveles de

decisión como insumo para:
350
›› Las decisiones emanadas del control de gestión del proceso de

planificación anual y que evalúa permanentemente el cumplimiento
de las metas comprometidas por los niveles central y regionales.
›› Las decisiones que emanan de la evaluación estratégica de la

planificación, realizada cuatrimestralmente y cuyo resultado final
de evaluación, a fin de año, determina el piso mínimo para la
planificación del año siguiente.
Análisis. Esta etapa estudia el avance de los indicadores de manera individual

(indicador a indicador) y relacionada (conjunto de indicadores) para observar
el avance y los efectos de la acción institucional en sus dimensiones operativas,
de gestión interna y de compromisos externos. Con esta información se
toman las acciones correctivas que permitan completar exitosamente la
planificación resuelta por el cuerpo gerencial de la Institución. El análisis final
y global respecto del cumplimiento de la planificación anual, determina los
criterios de planificación del año siguiente, configurando así un sistema de
control retroalimentado.
Etapas
1. Definición de cobertura.
2. Diseño de sistema de planificación y control de gestión.
3. Selección de indicadores de marcha institucional.
4. Implantación del sistema (marcha blanca).
5. Informatización del sistema.
En el desarrollo de la iniciativa se utilizaron recursos humanos y físicos de la

Dirección del Trabajo. No se contrataron servicios ni sistemas externos.
›› Equipo directivo (directora y subdirector del Servicio, jefes de departamento).

›› Equipos de planificación de todos los departamentos de la Dirección
del Trabajo.
›› Equipo de trabajo del Departamento de Informática.
›› Direcciones regionales.
›› Coordinación a cargo del Departamento de Proyectos.
BUENAS PRACTICAS
351
›› Ordenamiento de la acción institucional. El sentido estratégico de la

planificación permitió ordenar la acción de los departamentos de manera
sinérgica y priorizar las iniciativas presentadas por éstos con el esquema
de proyectos. Además, disponer de información en forma transparente
y pública para toda la institución ha constituido un incentivo a la
competencia, que ha elevado los grados de eficiencia en la acción del
Servicio y ha sincerado su impacto.
›› Resultados que se pueden verificar a través de indicadores mensurables,

lo que permite generar una base común de análisis, fundamental desde
el punto de vista de la toma de decisiones para la gestión.
›› Gestión por productos, que es una consecuencia directa del ordenamiento

institucional y constituye una opción por un modelo de gerencia. Ordenar
ésta en torno a los productos permite monitorear la acción del Servicio
desde cuatro dimensiones o ámbitos que son fundamentales en el
modelo de gestión de la Dirección del Trabajo: la eficiencia, la eficacia, la
economía y la calidad.
En función de su aporte al proceso de construcción presupuestaria, el SIDD

provee información acerca de la planificación del Servicio y permite definir un
resultado esperado. Así se pueden estimar los insumos que se requerirán, lo
que optimiza su distribución en un período determinado.
La posibilidad de que el SIDD contenga la planificación institucional en

forma de metas y responsables asociados a su cumplimiento permite que se
constituya en un elemento objetivo de discriminación por cargas de trabajo
en los casos que sea necesario.
El diseño del SIDD ha sido bien evaluado en la Dirección de Presupuestos. Se

ha invitado al Servicio a exponer esta experiencia a otros servicios públicos
que están en etapas similares. Asimismo, otras instituciones han solicitado
colaboración horizontal para el diseño de sistemas de control de gestión de

instituciones. Entre éstas se cuentan el Instituto de Normalización Previsional,
el Instituto Nacional de Desarrollo Agropecuario, la Dirección de Crédito
Prendario y la Dirección Nacional de Riego.
En la actualidad, el principal desafío es lograr la conectividad total del sistema

para retroalimentar automáticamente el SIDD.
352
›› Implantación de sistema de planificación. Los funcionarios no veían la

necesidad de planificar y fue difícil hacer prevalecer lo planificado por
encima de numerosas “prioridades emergentes”.
›› Selección de información a ser incluida en el SIDD; en particular, la

selección de indicadores de marcha institucional.
›› Validación de la información incluida en el SIDD (chequeo de fiabilidad).
›› Dificultades informáticas (hacer conversar sistemas distintos y migrar

todo a una plataforma web).
La adaptación de un cuadro de mando a la realidad de un servicio público;

es decir, el uso de una herramienta que permite evaluar productividad. Si se
tiene en cuenta que este es un concepto deficientemente difundido en los
servicios públicos, resultó interesante dar a conocer la experiencia desde un
punto de vista metodológico.
Contacto
Julio Salas Gutiérrez, Jefe del Departamento de Proyectos (julios@dt.gob.cl)
Florida Villagrán, Analista Departamento de Proyectos (fvillagra@dt.gob.cl)
Sitio web: http://www.direcciondeltrabajo.cl
BUENAS PRACTICAS
353
Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Telecomunicaciones

Subsecretaría de Telecomunicaciones, Subtel
Implementación sistema de planificación y control de gestión
I. Resumen
En 1995 surgió la iniciativa de construir un sistema de planificación y control

de gestión para la Subsecretaría de Telecomunicaciones (Subtel). Desde
entonces, este sistema ha estado en permanente revisión y perfeccionamiento,
ya que es un esfuerzo de directivos y profesionales por dotar a Subtel de
una herramienta moderna de administración de acuerdo con las exigencias
institucionales y de modernización del Estado.
El objetivo de este sistema es proporcionar información necesaria y útil para

la toma de decisiones, que permita corregir deficiencias en el cumplimiento
de los objetivos institucionales y que sirva de fundamento para establecer
mecanismos de motivación y estímulo al personal.
Aspectos incorporados al sistema de planificación y control de gestión:
›› Conducción de los procesos de planificación estratégica y definición

del plan de ejecución anual (tarea a cargo del Subsecretario y
Comité Directivo).
›› Evaluación de procesos con indicadores de gestión asociados a

productos relevantes.
›› Seguimiento y evaluación de compromisos de la Institución con las

políticas ministeriales y directrices del Presidente de la República, a
través de la agenda programática y programas de mejoramiento de la
gestión (PMG).
›› Generar y difundir el Informe de Gestión Mensual, que informa avances

logrados en materia de agenda programática, PMG e indicadores de
procesos por cada división.
Sistemas de Control de Gestión, sistema de información para la

gestión, monitoreo y evaluación de la gestión
354
Hacia 1995 por decisión de la autoridad de ese momento, se comenzó

a implementar un sistema de planificación y control de gestión para
Subtel. Se visualizaba como una herramienta que permitiría identificar los
procesos relevantes de la organización y determinar indicadores de gestión.
Posteriormente, y en el marco del proyecto de modernización del Estado,
esta iniciativa cobró especial importancia debido a la necesidad de contar con
información oportuna sobre la Institución.
Este sistema representa un esfuerzo de directivos y profesionales por

dotar a Subtel de una herramienta moderna de administración de acuerdo
con las nuevas exigencias institucionales y del proceso de modernización
del Estado.
El sistema de planificación y control de gestión para la Subtel tiene el

objetivo de proporcionar información necesaria para apoyar la toma de
decisiones en los diferentes niveles de la Subsecretaría. En una primera
etapa debía permitir corregir las deficiencias en el cumplimiento de
los objetivos institucionales. En una segunda etapa, debía generar la
información necesaria para establecer mecanismos de estímulos, según
la normativa vigente.
La construcción de este sistema fue una novedad en el funcionamiento de

la Subsecretaría porque no había mecanismo alguno que relacionara en
forma permanente el proceso de ejecución presupuestaria con actividades
y proyectos ejecutados en cada división. El diseño de este sistema se
estableció por etapas, con el objeto de construirlo en función de los niveles
de complejidad de los procesos.
›› Implementar una herramienta de costo-beneficio positivo que facilite

obtener información periódica sobre el cumplimiento de metas y
objetivos fijados por la organización.
›› Validar esta herramienta en los niveles directivos, generando conciencia

sobre la importancia de informar las gestiones realizadas para cumplir
con metas y objetivos propuestos.
›› Retroalimentar a los niveles directivos sobre el grado de cumplimiento

de sus compromisos, con el objeto de implementar acciones correctivas
cuando corresponda y en forma oportuna.
BUENAS PRACTICAS
355
El Subsecretario y el Comité Directivo (jefes de división y jefe de gabinete) a

cargo de las decisiones estratégicas y la evaluación global de los resultados
del sistema, mediante talleres de planificación estratégica –desarrollados
en los meses de diciembre y enero de cada año– definen los lineamientos
estratégicos ajustándose al presupuesto anual aprobado para Subtel.
Las divisiones y/o centros de responsabilidad a cargo de las actividades tácticas

y operativas de la Institución, envían los datos sobre sus principales procesos y
proyectos a la División de Planificación Estratégica, Control de Gestión y Política
Tecnológica para calcular los indicadores y elaborar el Informe de Gestión.
La División de Planificación Estratégica, Control de Gestión y Política

Tecnológica se encarga de definir los instrumentos a aplicar para evaluar el
cumplimiento de los objetivos y la misión de la Institución. Asimismo, elabora
los índices de gestión, monitorea el avance de los proyectos, estudios y
programas y elabora el Informe de Gestión Mensual.
La División de Administración y Finanzas, a través del Departamento de

Finanzas, ejecuta el presupuesto institucional y da cuenta a la División de
Planificación Estratégica, Control de Gestión y Política Tecnológica.
A continuación se señalan los principales hitos en la construcción del sistema,

desde el segundo semestre de 1995 a 2001:
1995. Planificación y diseño

›› Se creó la Unidad de Control de Gestión que depende de la División de
Administración y Finanzas.
›› Definición de las dimensiones a controlar: eficacia (cantidad de concesiones
otorgadas en un periodo, número de recepciones de obra ejecutadas en un
periodo) y ejecución presupuestaria (nivel de ejecución por centros de costos,
desagregado por gasto corriente y gasto de inversión).
›› Definición de los centros de costos en función de la estructura
organizacional. El diseño consideró todas las divisiones de Subtel, con

énfasis en aquellas referidas a los temas presupuestarios, de otorgamiento
de concesiones y de fiscalización.
›› Se adecuó el plan de cuentas presupuestario.
›› Definición de los procesos y productos relevantes por centros de costos.
›› Elaboración de índices de gestión en una primera fase.
›› Diseño de procedimientos para recolectar datos.
›› Diseño de los informes de gestión.
356
1996. Implementación y evaluación

›› Emisión de informes de gestión mensual.
›› Evaluación de resultados.
›› Revisión de indicadores de gestión.
›› Reformulación de indicadores de gestión para proceder a su puesta en
marcha a partir de 1997.
›› Definición de otras herramientas de control de gestión. Se establecen
compromisos de gestión por división.
1997-1998. Institucionalización y difusión

›› Se cambió la dependencia de la Unidad de Control de Gestión desde la
División de Administración y Finanzas al Gabinete de la Subsecretaría, con
el objeto de institucionalizar y difundir la función de control de gestión al
interior de Subtel, otorgándole mayores atribuciones y niveles de autoridad.
›› Comienzo de la marcha blanca en la operación de nuevos indicadores.
›› Se eliminó la Unidad de Control de Gestión y se creó el Departamento de
Planificación y Control de Gestión, que incorpora dentro de sus funciones
actividades de control de proyectos y de planificación estratégica.
›› Revisión de los procesos de ejecución de proyectos, programas y estudios.
›› Comienzo del envío de información preliminar de indicadores de gestión
a organismos externos.
1999-2000. Evaluación y rediseño

›› Se revisó el proceso de planificación estratégica anual. Se definió el plan
anual de ejecución que contiene los proyectos y actividades a realizar por
las divisiones. Se realiza un seguimiento y ajuste permanente de este plan.
›› Se rediseñó el informe de gestión mensual y se reevaluaron los indicadores
de gestión.
›› Se incorporó como función la evaluación y control de los PMG.
›› Se incorporó como función la evaluación y el seguimiento de la agenda y
compromisos ministeriales.
2001-2002. Reestructuración organizacional

›› Se creó la División de Planificación y Desarrollo Tecnológico. Sus
objetivos son velar por el cumplimiento de metas institucionales, aplicar
instrumentos de control de gestión e incorporar tecnología para el logro
eficaz y eficiente de la misión de Subtel.
›› Se estudiaron nuevos indicadores de gestión, especialmente los referidos
a las dimensiones de calidad y economía, para evaluar la gestión
institucional e informar a la Dirección de Presupuestos.
›› Se incorporó el Informe de Gestión Mensual a la Intranet de Subtel.
›› Se eliminó la División de Planificación y Desarrollo Tecnológico y se creó
la División de Planificación Estratégica, Control de Gestión y Política
Tecnológica. Su objetivo es mejorar la gestión de la institución y potenciar
BUENAS PRACTICAS
357
el trabajo en materias prioritarias comprometidas por el gobierno,

fortalecer las actividades en materia de planificación estratégica, política
tecnológica y posicionamiento político del Servicio, y fortalecer las
actividades en el marco de los programas de impacto social que son de
responsabilidad de Subtel.
La disolución de la División de Planificación y Desarrollo Tecnológico
obedece a la necesidad de potenciar dos funciones: promover el acceso
universal a los servicios de telecomunicaciones (telecentros comunitarios
y teléfonos públicos rurales, entre otros), y coordinar la incorporación
de tecnologías de información al sector público (academia de formación
en tecnologías de información). Esto se materializa con la creación de la
División Acceso Universal a la Sociedad de la Información.
La creación de la División de Planificación Estratégica, Control de Gestión
y Política Tecnológica obedece a la necesidad de alinear los procesos de
planificación estratégica con los procesos desarrollados al interior de Subtel,
tanto en aspectos presupuestarios como de control de gestión, como con los
cambios tecnológicos de la industria de las telecomunicaciones en Chile.
El proyecto se gestó, implementó, evaluó y mejoró con recursos humanos

internos de la Subsecretaría. Participaron profesionales con formación y
experiencia en las áreas de administración pública, auditoría y control de
gestión. El equipo de trabajo requirió en promedio tres profesionales a
jornada completa por un año.
Para implementar el sistema se utilizaron herramientas básicas de computación

como Microsoft Office y Access, sin requerir inversión financiera adicional
por este concepto. Desde el punto de vista organizacional, se establecieron
contrapartes en cada división, a cargo de procesar y enviar por correo electrónico
los informes mensuales correspondientes (en formatos previamente definidos).
Esta información es procesada por los profesionales de la División de Planificación
Estratégica, Control de Gestión y Política Tecnológica, quienes elaboran un
informe mensual de gestión consolidado que se publica en la Intranet de Subtel y
queda a disposición del Subsecretario y de todos los funcionarios.
›› Subsecretarios de Telecomunicaciones (1995 a 2002).

›› Jefes de División.
›› Jefes de Departamento.
›› Jefe de la División de Planificación, Control de Gestión y Política Tecnológica.
›› Profesionales de la División de Planificación, Control de Gestión y
Política Tecnológica.
›› Coordinadores en materia de gestión de las distintas divisiones de Subtel.
358
›› Mejoramiento en el nivel de cumplimiento de metas y compromisos

asumidos con organismos externos. Actualmente existe una cobertura
del 100% en el seguimiento de proyectos asociados a la agenda
programática y a los programas de mejoramiento de la gestión.
›› Mejoramiento en el nivel de cumplimiento de metas y compromisos

internos. El sistema cubre el 100% de los procesos relevantes realizados
por las divisiones de Subtel, lo que facilita la obtención de información
estadística mensual, con un desfase no superior a 15 días.
›› Manejo de información sistematizada sobre procesos y proyectos de

la organización, útil para la toma de decisiones y la entrega oportuna
de información a otros organismos de gobierno. El actual sistema de
planificación y control de gestión ha permitido cumplir el 100% de las
etapas comprometidas en áreas y sistemas incluidos en los programas
de mejoramiento de la gestión, definidos y validados por la Dirección de
Presupuestos del Ministerio de Hacienda.
Otros resultados
Es necesario distinguir dos áreas de impacto en la Institución, como consecuencia

de la implantación del sistema de planificación y control de gestión. El
primero dice relación con cambios en valores culturales de la organización. La
implantación del sistema a partir de 1995 provocó una nueva concepción en
torno a la realización de procesos y proyectos. En términos prácticos, se pasó
de la realización de procesos rutinarios sin mecanismos de control explícitos a
procesos y proyectos con mecanismos de control y evaluación permanentes,
que se han incorporado como prácticas normales de trabajo, permiten anticipar
cursos de acción y ahorran esfuerzo y recursos en correcciones posteriores.
Derivado de lo anterior, la aplicación de control de gestión a los proyectos

ha permitido cumplir con éxito los compromisos externos de Subtel; en
particular lo que dice relación con la agenda gubernamental y el programa
de mejoramiento de la gestión, evaluados positivamente por la Dirección de
Presupuestos y el Ministerio Secretaría General de la Presidencia.
Desde el punto de vista de los procesos relevantes, es importante destacar el

seguimiento permanente realizado por el sistema de planificación y control
de gestión, mediante indicadores, al sistema de reclamos de usuarios de servicios
de telecomunicaciones, dada la importancia de este último en la atención de los
usuarios. Ello también es extensible a otros procesos de fiscalización y de concesiones
que, en el último caso, se tradujo en disminución de tiempos de procesos.
BUENAS PRACTICAS
359
Otros resultados a destacar son el reconocimiento de la Dirección de

Presupuestos de la calidad del sistema de planificación y control de
gestión como modelo para otros servicios públicos, y la incorporación de
procedimientos de control de gestión como prácticas de trabajo habituales.
Desafíos
›› Evaluación y mejoramiento continuo del sistema de planificación y control

de gestión.
›› Contar con herramientas computacionales que permitan disminuir los

tiempos de proceso de los datos base para elaborar los indicadores de
gestión por división (software específico para control de proyectos y
software administrador de base de datos que permita la generación
automática de indicadores de gestión).
›› Reticencia inicial de las divisiones a entregar información sobre sus

actividades (procesos y/o proyectos).
›› Dificultad para adoptar la práctica de informar sobre lo que se hace. Antes

bastaba con cumplir los compromisos y concretar las metas. Hoy, además de
eso, se ha internalizado que es necesario informar y sistematizar lo realizado.
El sistema de planificación y control de gestión de Subtel fue diseñado e

implementado sin mayor inversión de recursos financieros, con herramientas
computacionales básicas y existentes en la mayor parte de las instituciones
públicas.
El éxito en la implementación de un sistema de esas características está

directamente relacionado con la importancia que el Jefe de Servicio otorgue
a estos temas, y con su capacidad para incorporar este desafío en las
prioridades de la organización y transmitir su importancia a los subalternos.
Para la replicabilidad de esta experiencia se destacan, además, los

siguientes factores:
›› Apoyo permanente de la autoridad (los tres últimos subsecretarios).
›› Equipo de desarrollo multidisciplinario (profesionales de administración y

del negocio de Subtel).
360
›› Ubicación jerárquica de la Unidad de Gestión.
›› Otro elemento a tener en cuenta es la dimensión de la institución (de tamaño

pequeño con 200 funcionarios) con una escasa dispersión física de las
unidades. Idealmente para facilitar el proceso de información se requiere una
base de datos corporativa (en Subtel este proceso está en desarrollo).
Fuentes en formato electrónico disponibles

›› Presentación en formato power point sobre el sistema de
planificación y control de gestión: http://www.dipres.cl/asp/gestion/
evaluacionseminario.asp.
›› Formato de ficha utilizada para el control mensual de los avances en

los compromisos de PMG y de la agenda programática del Ministerio
Secretaría General de la Presidencia.
Otras fuentes
›› Informes de gestión anuales disponibles en el Centro de Documentación
de Subtel.
Contacto
División de Planificación Estratégica, Control de Gestión y Política
Tecnológica
Juan Carlos Hormazábal, Asesor de la División Planificación Estratégica,
Control de Gestión y Política Tecnológica (jhormaza@subtel.cl)
Sitio web: http://www.subtel.cl
Capítu l o I I I
Principales
lecciones
aprendidas
CAPITULO III
363
III. Principales lecciones aprendidas
3.1 Definición de temáticas
La definición de las temáticas a ser incluidas en el Banco de Casos es un tema

central de análisis para optimizar un instrumento de aprendizaje y difusión
como el Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública. En
este análisis vale la pena detallar el proceso de identificación de los temas
y los procedimientos establecidos como metodología para que los servicios
presenten casos referidos a las distintas temáticas.
En primer lugar, hay que destacar que el proceso de identificación de

temas tuvo en cuenta varios insumos: la opinión de los usuarios del sitio
web recogida mediante una encuesta en la etapa del plan piloto, y las
opiniones de los miembros del Comité Asesor formado por representantes
de funcionarios de los servicios públicos, de la Universidad de Chile, de la
Dirección de Presupuestos, del Proyecto de Reforma y Modernización del
Estado, y de la coordinación del sistema.
Un segundo elemento orientador fue la necesidad de captar un abanico de

casos representativos de las áreas y prioridades que el Pryme incluye en el
componente de modernización de la gestión pública, teniendo en cuenta que
el Banco de Casos es un instrumento clave para potenciar aprendizajes y se
concibe como un apoyo a los esfuerzos de gobierno para lograr una gestión
pública eficiente y eficaz.
De esta manera, para los Relatos de Iniciativas Destacables y las Buenas

Prácticas se definieron los grandes temas de la gestión pública chilena, que
se tratan de potenciar con diferentes instrumentos y programas. Así, las
instituciones pueden postular con experiencias relativas a recursos humanos,
tecnologías de información, planificación estratégica y control de gestión y
desconcentración administrativa.
A su vez, cada uno de los temas se desagrega en subcategorías que contienen

un mayor grado de precisión. Por ejemplo, las subcategorías de Recursos
humanos son el clima laboral, la resolución de conflictos, el liderazgo, etc.
Esta forma de definición temática dio buenos resultados. Los servicios públicos
no mostraron inconvenientes en categorizar sus experiencias y permitió tener
distintas aproximaciones temáticas para cada caso. Por ejemplo, un Sistema de
Toma de Decisiones Directivas tiene un claro componente temático: Planificación
y Control de Gestión. Sin embargo, su solución informática entrega un excelente
ejemplo desde la perspectiva de las Tecnologías de información.
364
Qué lecciones ofreció esta forma de acercamiento:
›› Permite un mayor margen de participación a los servicios públicos, al

existir un amplio abanico temático.
›› Fue fundamental para lograr un número considerable de experiencias que
posibiliten la consolidación del Banco de Casos.
›› Si bien hay un número importante de casos en cada categoría, se
observan escasas experiencias temáticas especializadas en ámbitos
relevantes de la gestión. Por ejemplo, Compras gubernamentales,
temas relacionados con la Desconcentración en cualquiera de
sus formas, o una mayor diversidad de experiencias provenientes
desde regiones.
›› El punto anterior implica la necesidad de innovar en la convocatoria a los
servicios públicos. Una opción es continuar con el sistema abierto, según
las temáticas existentes, pero mantener en forma paralela llamados a
postulaciones especializadas por temáticas ausentes y que son de gran
interés para la gestión pública chilena (contabilidad financiera pública,
programas de mejoramiento de la gestión, etc.). Otro desafío es la forma
de acceder a los procesos de postulación y el tipo de metodología para
documentar las iniciativas.
›› Una opción más especializada requiere una búsqueda más focalizada,
y un tipo de estudio que permita hacer comparaciones de procesos y
análisis de mayor profundidad.
›› El importante número de visitas al sitio web y el uso que le dan los
funcionarios públicos y tomadores de decisiones implica potenciar aún
más su capacidad de difusión.
3.2 Enfoque participativo vs. concurso
En relación con la forma de participar de las instituciones públicas en el

Sistema, se optó por una de carácter abierta y con un grupo meta: la
administración pública central de gobierno. Sin embargo, hubo interés desde
las municipalidades (se presentó un caso) y desde varios hospitales públicos.
No se señaló ninguna condición previa a las experiencias presentadas, aparte

de cumplir con los requisitos mínimos de selección (carácter innovador,
replicabilidad, sustentabilidad, solución de problemas, entre otros). A diferencia
de otros sistemas, la selección y la difusión de las experiencias no tuvo como
fin la premiación o el reconocimiento mediante un ranking. Al definirse como
objetivo principal el desarrollo de un Banco de Casos en este primer año de
funcionamiento, se optó por un sistema de acopio de experiencias con calidad
garantizada a través del proceso de análisis y selección.
Algunas lecciones aprendidas a partir de este enfoque son las siguientes:
›› En la mayor parte de los casos no es suficiente difundir la experiencia

CAPITULO III
365
en el sitio web como único estímulo de participación. En general, los

participantes han señalado su preocupación por las consecuencias
directas de la selección de su experiencia en el Banco de Casos. En
relación con esto, tal vez sería conveniente incorporar, en una próxima
versión, algún mecanismo más explícito que estimule la participación
mediante el reconocimiento.
›› A pesar de que no hay estímulos formales de reconocimiento –aparte de

la selección y publicación del caso en el sitio web–, los profesionales que
trabajaron con el equipo coordinador valoran su participación, les interesa
mantenerse informados del futuro de la iniciativa, manifiestan ser reconocidos
con la publicación en el sitio y señalan que están dispuestos a ser consultados
por otros servicios públicos en torno a la experiencia que documentaron.
3.3 Componentes del Banco de Casos: Relatos y Buenas Prácticas
Una de las lecciones que dejó el Plan Piloto realizado en 2001 fue que el
proceso de elaboración de los casos de Buenas Prácticas implicó un análisis y
profundización de los procesos involucrados para documentarlos. Asimismo,
el carácter de “buena práctica” significa contar con experiencias consolidadas
en la gestión habitual del servicio, probadas y reconocidas con a lo menos dos
años de antelación. Desde esta perspectiva, se requiere una documentación
precisa del contexto, los factores determinantes y críticos, la generación de
indicadores, entre otros, que permitan sustentar aprendizajes. Este proceso
de documentación requiere una dedicación de tiempo de trabajo bastante
largo, lo que a veces desincentiva la participación.
Teniendo en cuenta este tipo de factores, se decidió incorporar la modalidad

de Relatos de Iniciativas Destacables, RID.
En términos generales, la inclusión de los RID ha sido positiva porque su carácter

de postulación más simple genera un mayor estímulo para participar. Por esta vía
se logró capturar un importante número de experiencias dinámicas y recientes.
Sin embargo, la existencia de dos modalidades de participación (RID y BP) en

algunos casos ha confundido a los servicios sobre cuál es la categoría más
pertinente de postulación. Esto requiere importantes esfuerzos de orientación

del equipo del Sistema para ordenar la postulación en uno u otro criterio.
3.4 Cobertura, difusión y estímulos para promover la participación
El Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública dispone de un

equipo de cuatro personas (tres profesionales y una secretaria) que atiende el
sitio web y su Banco de Casos de Buenas Prácticas (BP) y Relatos de Iniciativas
Destacables (RID) desde Santiago.
366
Su cobertura fue pensada para el nivel nacional porque con Internet es posible
llegar a toda la administración pública chilena en regiones. Durante el año el
Sistema realiza dos llamados para que las instituciones de la administración
central, sus organismos desconcentrados y/o descentralizados (160 en total1)
envíen Relatos de Iniciativas Destacables, y un llamado para la presentación
de Buenas Prácticas.
En la versión 2002 del Banco de Casos, el 90% de los RID y BP provino de

la Región Metropolitana. El 10% restante correspondió a regiones (Servicio
Nacional de Aduanas ubicado en la V Región en Valparaíso; Servicio Nacional
de la Mujer de la IV Región de Coquimbo, y la oficina regional del Instituto de
Desarrollo Agropecuario de la V Región de Valparaíso).
Es interesante destacar que de los 16 ministerios, 13 participaron con Buenas

Prácticas y/o Relatos de Iniciativas Destacables (81%) a través de sus servicios
públicos dependientes. Sólo tres ministerios no presentaron casos, como se
desprende del Cuadro núm. 1.
De los 72 casos presentados (25 BP y 47 RID)2, el Ministerio de Hacienda

alcanzó la mayor participación con un 25% (18 casos), el Ministerio de Salud
participó con casi 19,4% (14 casos), y el Ministerio de Trabajo y Previsión
Social con casi 15,3% (11 casos). Los demás participaron con un número que
oscilaba entre cinco y uno3.
Cuadro núm. 1
Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública en Chile
Versión 2002 del Banco de Casos
Participación porcentual de los ministerios con RID y BP
Ministerios RID BP Total Porcentaje
(dos llamados) de participación
Interior 2 3 5 6,9%
Relaciones Exteriores 0 0 0 0%
Defensa Nacional 1 1 2 2,8%
Hacienda 7 11 18 25%
Secretaría General de la Presidencia 0 0 0 0%
1. Esta cifra se elaboró a partir de datos de la Dirección de Presupuestos del Ministerio de

Hacienda. No se incluyen las intendencias ni las gobernaciones.
2. De estos 72 casos, 57 los seleccionó el Comité Asesor para incluirlos en el Banco de Casos.
Quince no lograron cumplir con los requisitos establecidos por el Sistema.
3. En la versión 2002 del Banco de Casos se consideró excepcionalmente un Relato de
Iniciativa Destacable de la Municipalidad de El Bosque y se agregó el Ministerio del Interior
(ver http://www.gestionpublica.gov.cl).
CAPITULO III
367
Secretaría General de Gobierno 1 0 1 1,4%

Economía y Energía 3 2 5 6,9%
Planificación y Cooperación 2 1 3 4,2%
Educación 3 1 4 5,6%
Justicia 1 0 1 1,4%
Trabajo y Previsión Social 9 2 11 15,3%
Obras Públicas,
Transportes y Telecomunicaciones 2 1 3 4,2%
Salud 11 3 14 19,4%
Vivienda y Bienes Nacionales 4 0 4 5,6%
Agricultura 1 0 1 1,4%
Minería 0 0 0 0%
Total 47 25 72 100%
En las columnas de RID y BP se contabilizaron todos los casos enviados al sistema.
La medición de los niveles de participación de los ministerios consideró el

número de RID y BP presentados, ya que éste da cuenta de la disposición
a enviar casos, independientemente de si fueron o no seleccionados para
darlos a conocer en el sitio web. En la versión 2002, sólo 15 casos de los
72 presentados no lograron cumplir con los requerimientos definidos por el
Sistema, lo que equivale al 21%.
De los 16 ministerios, sólo tres concentran casi el 60% de BP y RID

presentados, como se exhibe en el Cuadro núm. 2:
Cuadro núm. 2
Ministerios con mayor participación en el Banco de Casos
Ministerios Números de BP y RID Porcentaje sobre el
total de BP y RID
presentados
Hacienda 18 25%
Salud 14 19,4%
Trabajo y Previsión Social 11 15,3%
Total 43 59,7%
El hecho de que casi el 60% de los casos presentados al Sistema se concentre

en tres ministerios da señales sobre la necesidad de fomentar una participación
más equilibrada, con el diseño de estrategias de captación focalizada. Para
aumentar la participación, se podrían fijar metas internas, tomando como
base los niveles alcanzados en la fase piloto de 2001 y en la versión 2002.
368
La alta participación registrada en los ministerios de Hacienda, Salud y Trabajo

y Previsión Social no expresa necesariamente la participación diversificada de
sus servicios dependientes, ya que sólo alrededor del 36% de ellos presentó
experiencias (en promedio), como se desprende del Cuadro núm. 3:
Cuadro núm. 3
Porcentaje de servicios dependientes de los ministerios con mayor participación
Ministerio Cantidad Cantidad Porcentaje de
con mayor de servicios de servicios servicios participantes
participación dependientes que presentaron sobre el total de ellos
BP y RID
Hacienda 10 4 40,0%
Salud 6 2 33,3%
Trabajo y Previsión Social 11 4 36,4%
Desde el punto de vista de todos los servicios dependientes de los 16

ministerios que participaron con RID y/o BP, la cobertura promedio de
participación alcanza a un 19%.
Con respecto a la baja cobertura regional de los BP y los RID, la experiencia

ha demostrado que la presencia en la Región Metropolitana del equipo de
coordinación ha favorecido al Sistema en, al menos, dos aspectos:
(a) La detección de RID y de BP en Santiago a través de fuentes de información

de expertos y funcionarios de la misma administración pública central.
(b) El proceso de seguimiento y asesoría técnica que acompaña la preparación
de los RID y BP ante el Comité Asesor para su posterior selección.
Son varios los factores que podrían haber incidido en la baja participación
regional en el Banco de Casos. En la versión 2002 del Sistema no se
contempló una estrategia específica para captar RID y BP en regiones. Se
partió del supuesto de que Internet garantizaría automáticamente la llegada
a regiones. Luego, cuando se puso en marcha el sistema, se comprobó que
el factor principal para estimular la participación era el contacto directo con
los funcionarios interesados en presentar un RID y/o una BP. En el caso de
regiones, no había equipos profesionales que acompañaran el proceso de
postulación mediante reuniones presenciales.
Otro factor se debe a que la difusión de contenidos sobre la modernización

de la gestión pública es más intenso en la Región Metropolitana porque ha
surgido desde la misma administración central, localizada en la capital del
CAPITULO III
369
país. Las regiones más bien siguen las orientaciones definidas desde el centro
o la difusión ha sido más lenta.
En el proceso de detección y acompañamiento de BP y RID de la versión 2002
del Banco de Casos, el equipo profesional de la coordinación del Sistema observó
varios elementos que podrían haber incidido en el tipo y grado de participación:
›› El carácter voluntario de la participación implica que los funcionarios

protagonistas, impulsores o diseñadores de Buenas Prácticas deben
tomar la iniciativa. Por lo general, son los más activos y comprometidos
con el cumplimiento de la misión de sus instituciones, están
sobrecargados laboralmente y muchas veces no tienen tiempo para
asumir una nueva tarea.
›› Como las BP y los RID requieren de un funcionario responsable y otro que

elabore el caso, muchas veces hay obstáculos de carácter burocrático.
El envío de una BP o RID requiere de una coordinación y/o acuerdo
con instancias superiores, lo que actúa como un estímulo contrario a la
participación oportuna.
›› En cierta medida el carácter voluntario del Sistema inhibe la participación.

En muchos casos los funcionarios están más acostumbrados a responder
instructivos emanados desde los estamentos superiores, que son de
carácter obligatorio.
›› A menudo los funcionarios impulsan buenas prácticas sin atribuirles ese

carácter, y no las evalúan como algo destacable. No asocian necesariamente
lo innovador de sus acciones con la modernización de la gestión pública.
›› Sistematizar un trabajo para presentarlo como Buena Práctica y/o

Relato de Iniciativa Destacable exige un proceso de recapitulación y
consulta de documentos y/o entrevistas a actores relevantes de esas
prácticas. Por lo general, los datos no se registran como un proceso con
etapas bien diferenciadas, sino que están dispersos. Las capacidades de
sistematización escrita de los trabajos son muy desiguales dentro de
la administración pública. La cultura de registro escrito de los trabajos
al parecer todavía no se instala como práctica generalizada. Los casos
presentados que se ajustan exactamente a los criterios definidos por el

Banco de Casos constituyen todavía una excepción.
En muchas oportunidades, el equipo profesional del Sistema ha debido
colaborar con la sistematización de experiencias y la documentación
misma, con excelentes resultados: se gatilla un proceso de reflexión sobre
BP y/o RID en las instituciones y se ejercitan destrezas de análisis, síntesis
y registros de hechos que en la práctica diaria tienden a desaparecer.
370
Esta experiencia indica que en esta etapa de desarrollo del Sistema habría que
considerar la posibilidad de una mayor dotación de personal de los equipos
técnicos que acompañan los procesos de presentación de las BP y RID.
›› El Sistema de Información es participativo, no es un concurso. Desde

un comienzo se diseñó sin una premiación (estímulos materiales) ni
tampoco se concibió la selección y publicación de las iniciativas en un
ranking. Dentro de esta lógica, se definió que el único estímulo para los
participantes era aparecer en el Banco de Casos y obtener un espacio de
difusión para sus servicios, en el marco de trabajos destacables en materia
de gestión pública innovadora. No obstante, la práctica señala que este
estímulo no ha sido suficiente. Una opción sería crear un símbolo de
certificación del Sistema de Información (logotipo o sello, como en otras
experiencias internacionales similares) que contara con un mecanismo de
lanzamiento de alto nivel, que se otorgara a todos los participantes y se
exhibiera como símbolo de calidad por un plazo determinado.
En materia de difusión, hasta ahora el Sistema ha contado con el sitio web

y mensajes por Internet. Todavía no se ha contemplado una estrategia de
difusión más agresiva y por múltiples medios (televisión, diarios, radios,
publicaciones especializadas, etc.), ya que el Sistema se comprende como un
instrumento técnico de apoyo a la modernización de la gestión pública.
El sitio web se ha lanzado a escala internacional. Para ello se contrató la

traducción al inglés de sus principales contenidos. Además, se remitió una
carta de difusión sobre el Sistema en idioma alemán a Alemania, Austria y
Suiza. Para la versión 2002, se enviaron más de cien mensajes a direcciones
de instituciones extranjeras especializadas en temas de gestión pública.
Es interesante señalar que la URL4 del sitio web se incorporó al sitio de gestión
pública y modernización del Estado del Banco Interamericano de Desarrollo
(Inter-American Roundtable on Evaluation and Performance Management,
http://www.iadb.org/roundtable/), donde apareció junto a otros diez países
de la región y el mundo. Asimismo, el Sistema de Información fue invitado a
asociarse con el PSBS (Public Sector Benchmarking Service) del Cabinet Office
de Inglaterra (http://www.benchmarking.gov.uk) para acceder libremente a
los documentos de su página y también para futuras iniciativas conjuntas, lo
que constituye otra tarea pendiente.
4. Uniform Resource Locator. Es la dirección de un sitio o de una fuente, normalmente un

directorio o un fichero, en el World Wide Web y la convención que utilizan los navegadores para
encontrar ficheros y otros servicios distantes.
CAPITULO III
371
En el nivel regional, el sitio web se incorporó al Directorio de Portales en

Gestión Pública del “Sistema Integrado y Analítico de Información sobre
Reforma del Estado, Gestión y Políticas Públicas” (Siare) del sitio web del
CLAD (Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, http:
//www.clad.org.ve/siare/index.htm)5.
Asimismo, la URL del sitio está incluida en el CAP (Center for Accountability
and Performance) del ASPA (American Society for Public Administration) de
los Estados Unidos en la URL http://www.aspanet.org/cap/links.html).
ASPA es la mayor y más importante asociación profesional de ese país en materia

de administración pública. En ella participan más de 10 mil miembros, entre los
que se cuentan investigadores, profesores, estudiantes y administradores.
Durante 2002 y hasta mediados de enero de 2003, el sitio web del Sistema de
Información sextuplicó el número de sus visitas: desde 2 mil a cerca de 13 mil.
En el menú del sitio web, en la categoría “Conceptos”, el Sistema también
ofrece una paleta de instrumentos teóricos de comprensión de los procesos
de modernización de la gestión pública y de benchmarking. El equipo del
Sistema elaboró un sencillo glosario con más de 30 conceptos básicos (por
ejemplo, accountability, benchmarking, buenas prácticas, planificación
estratégica, gobierno electrónico, calidad de servicio, control de gestión,
clima organizacional) destinado a la consulta rápida de los funcionarios
públicos que quieran captar los elementos esenciales del “lenguaje” de la
modernización de la gestión. Además, el sitio ofrece al usuario bibliografía
seleccionada sobre metodologías, historia y conceptos de benchmarking en
forma breve y amigable6.
3.5 Comité Asesor y mecanismos de selección
Con el propósito de incorporar distintas miradas y experiencias en el proceso

de selección de los RID y las BP, en la segunda versión (2002) del Banco de
Casos, el Sistema de Información constituyó un Comité Asesor formado por
profesionales de distintos sectores de la administración pública (Dirección de
Presupuestos del Ministerio de Hacienda, Servicio de Impuestos Internos y
Proyecto de Reforma y Modernización del Estado del Ministerio Secretaría
General de la Presidencia) y de la Universidad de Chile7.
5. El CLAD es un organismo internacional de carácter intergubernamental, integrado por 25

países de América Latina, El Caribe y la Península Ibérica. Se creó en 1972 por recomendación de
la Asamblea General de las Naciones Unidas.
6. Ver capítulo I, sección 1.3 “Productos ofrecidos en el sitio web”.
7. Un académico de la Universidad de Chile y dos representantes del Sistema de Información del
Instituto de Asuntos Públicos de dicha universidad.
372
Este equipo discute sobre la base de los criterios de selección publicados en

el sitio web; formula recomendaciones para corregir, completar y/o hacer
nuevas consultas sobre los casos, y luego decide su inclusión definitiva en el
Banco de Casos o su exclusión. La presencia del Comité facilita y transparenta
las decisiones, ya que se toman en forma colectiva y no dependen de la
voluntad de algún experto en particular.
3.6 Cobertura temática de los RID
En el Formulario para Relatos de Iniciativas Destacables se incluyeron seis

categorías temáticas: Recursos humanos (14 subcategorías); Control de
gastos (tres subcategorías); Compras gubernamentales (cuatro subcategorías);
Atención al usuario (seis subcategorías); Tecnologías de información (cuatro
subcategorías) y una opción temática libre (Otros).
Cada Relato de Iniciativa Destacable puede abarcar varias temáticas. Con el

fin funcional de conocer las tendencias temáticas de los RID de la versión 2002
del Banco de Casos, se consideraron las categorías temáticas dominantes y
las subcategorías de mayor frecuencia.
Los RID de la versión 2002 del Banco de Casos se refirieron claramente a

tres de las seis categorías: Atención al usuario con 24 casos (41%), Recursos
humanos con 18 (31%) y Tecnologías de información con 14 (24%), y que
abarcan casi el 95% de los temas.
Tecnologías de información corresponde a una de las orientaciones

generales de los últimos dos gobiernos de la Concertación. Se busca
aumentar el grado de conectividad de la población y el uso y/o
mejoramiento de tecnologías de información en la gestión pública. Hay
una subcategoría que concentra casi todos los RID: uso de tecnologías
para mejorar la gestión interna.
Si se revisan las subcategorías correspondientes a Recursos humanos y Atención al

usuario, los RID presentados en Recursos humanos se concentran mayoritariamente
en medidas de capacitación al personal, seguidas muy marginalmente por las
subcategorías relativas a clima laboral o de gestión y claridad de roles.
Es interesante señalar que quedaron desiertas diez de las 14 subcategorías de

Recursos humanos: manejo y resolución de conflictos, relaciones laborales,
selección de personal, reuniones efectivas, manejo del estrés, compromiso
funcionario, mejoramiento de las condiciones de trabajo, liderazgo, toma de
decisiones y carga de trabajo.
CAPITULO III
373
En la temática Atención al usuario, cerca de la mitad de los RID se inscribe

en la subcategoría “formas de escuchar las necesidades de los usuarios”,
mientras que la otra mitad se refiere al “mejoramiento de los estándares de
calidad de los servicios”. Quedaron ausentes las subcategorías optimización
de tiempos de espera, mejoramiento de los trámites, formas de participación
de los usuarios en la toma de decisiones y otras.
Las categorías Control de gastos y Compras gubernamentales no aparecen

como motivaciones centrales en los RID, lo que indica la necesidad de tratar
estas temáticas a partir de su carácter transversal. En gran parte de los casos,
el tema de control de gastos se incluye implícitamente.
En un principio, el Comité Asesor acordó definir las categorías temáticas para

RID según aspectos prioritarios en las metas de modernización y reforma del
Estado. Justamente las dos que no fueron consideradas eran relativamente
recientes dentro de la administración pública.
La concentración temática de RID en tres categorías permite percibir

una cierta preferencia por problemas relacionados con las personas
–requerimientos de capacitación y calidad del servicio al usuario–, que
son las caras visibles del proceso de reforma y modernización el Estado.
De allí surge probablemente su priorización en las instituciones públicas al
momento de impulsar iniciativas destacables. www. g e st ionpub l ic a. go v. c l
374
El Cuadro núm. 4 grafica la cobertura temática de los RID de la versión 2002

del Banco de Casos:
Cuadro núm. 4
Cobertura temática de los RID
Ministerios Temáticas
Recursos Control Compras Atención Tecnologías Otros

humanos de gastos gubernamentales el usuario de información
Interior 0 0 0 1 0 1
Relaciones Exteriores 0 0 0 0 0 0
Defensa 0 0 0 0 0 1
Hacienda 5 0 0 1 3 0
Secretaría General
de la Presidencia 0 0 0 0 0 0
Secretaría General
de Gobierno 0 0 0 18 1 0
Economía y Energía 0 0 0 3 2 0
Planificación y
Cooperación 1 0 0 2 0 0
Educación 2 0 0 0 2 1
Justicia 0 0 0 1 0 0
Trabajo 1 0 0 8 1 0
Obras Públicas,
Transportes y
Telecomunicaciones 2 0 0 0 1 0
Salud 3+4 9
0 0 5 0 0
Vivienda y Urbanismo
y Bienes Nacionales 0 0 0 2 3 0
Agricultura 0 0 0 0 1 0
Minería 0 0 0 0 0 0
Total: 59 18 0 0 24 14 3
Un RID puede cubrir varias categorías temáticas.
8. Corresponde a una iniciativa presentada por la División de Organizaciones Sociales que

finalmente no fue seleccionada.
9. Corresponden a iniciativas de los establecimientos Hospital Barros Luco, Instituto
Traumatológico y dos presentadas por el Hospital San José.
CAPITULO III
375
3.7 Cobertura temática de las Buenas Prácticas

En el formulario para presentar Buenas Prácticas se incluyeron siete categorías
temáticas: desconcentración, tecnologías de información, recursos humanos,
sistemas de control de gestión, gestión de la relación con los usuarios,
experiencias de colaboración entre servicios públicos y otros. Cada temática
central estaba desglosada en subcategorías.
La cobertura temática de las 25 Buenas Prácticas presentadas fue más amplia

que en el caso de los Relatos de Iniciativas Destacables, ya que solamente
una categoría no se consideró: experiencias de colaboración entre servicios
públicos. Dentro de las BP, la temática que suscitó mayor interés fue
Desconcentración con 13 casos, seguida de Recursos humanos con nueve
casos, y Tecnologías de información con siete casos.
En la temática de Desconcentración la mayoría de los casos se ubica en la

subcategoría “desconcentración administrativa y financiera”. En Recursos
humanos se cubrieron todas las subcategorías, con la excepción de
reconversión laboral (clima laboral, capacitación, selección y concursabilidad
y reconversión laboral). La capacitación fue un tema importante de las BP
(igual que en los RID).
En Tecnologías de información se cubrieron por partes iguales las
subcategorías “gestión estratégica de las tecnologías” y “adaptación de la
organización a las tecnologías de la información”.
En las demás categorías temáticas, Gestión de la relación con los usuarios,

Sistemas de Control de Gestión y Otros, las BP cubrieron en forma equilibrada las
subcategorías temáticas, a diferencia de lo sucedido con las temáticas de los RID,
donde se produjo una marcada concentración temática por subcategorías.
El ámbito temático “Experiencias de colaboración entre servicios públicos”

se desarrolló como parte integrante y transversal de una serie de casos, pero
no se constituyó en el tema predominante de alguno. Se relataron varias
experiencias de trabajos interinstitucionales dentro de la administración
pública, pero aún no se da el caso de que dos instituciones públicas se
coordinen y presenten una experiencia en forma conjunta.
El Comité Asesor seleccionó este aspecto como categoría temática principal,

pensando en que la coordinación entre servicios es de fundamental
importancia para evitar la duplicación de esfuerzos y /o potenciar experiencias
de trabajo valiosas en gestión pública.
376
El Cuadro núm. 5 entrega un resumen sobre la cobertura temática de las BP

en la versión 2002 del Sistema de Información:
Cuadro núm. 5
Cobertura temática de Buenas Prácticas10
Ministerio Temáticas
Desconcentración Tecnologías de Recursos Sistemas de Gestión de Experiencias Otros

información humanos control de la relación con de colaboración
gestión los usuarios entre servicios
públicos
Interior 2 0 2 1 2 0 1
Relaciones Exteriores 0 0 0 0 0 0 0
Defensa 1 0 0 1 0 0 0
Hacienda 2+411 2 5 1 0 0 1
Secretaría General
de la Presidencia 0 0 0 0 0 0 0
Secretaría General
de Gobierno 0 0 0 0 0 0 0
Economía y Energía 1 2 0 0 0 0 0
Planificación y
Cooperación 0 1 0 0 112 0 0
Educación 0 0 1 0 0 0 0
Justicia 0 0 0 0 0 0 0
Trabajo 1 0 1 1 0 0 0
Obras Públicas,
Transportes y
Telecomunicaciones 1 0 0 1 0 0 0
Salud 1 2 0 0 3 0 0
Vivienda y Urbanismo
y Bienes Nacionales 0 0 0 0 0 0 0
Agricultura 0 0 0 0 0 0 0
Minería 0 0 0 0 0 0 0
Total: 42 13 7 9 5 6 0 2
10. Una BP puede cubrir varias categorías temáticas.

11. El Comité Asesor del Sistema no seleccionó cuatro textos enviados por el Servicio
12. Remitido por el Servicio Nacional de la Mujer, Sernam.
CAPITULO III
377
3.8 Encuesta de opinión como instrumento de mejoramiento

continuo del sitio web
El Sistema de Información realizó en diciembre de 2002 su segunda encuesta de

opinión acerca del el sitio web. La primera se llevó a cabo en marzo de 2002.
Entre ambas encuestas mediaron diez meses, durante los cuales se produjeron
cambios importantes en la estructura del sitio, tal como ya se describió13.
En el espíritu del mejoramiento continuo del sitio se preguntó a los usuarios

del sistema acerca de su estructura, contenido, metodología, sugerencias y
utilidad del instrumento en materias laborales o sencillamente de información
y conocimiento de otras experiencias.
A fines de diciembre de 2002 se envió la encuesta a 462 personas de

los servicios públicos14, del ámbito académico, expertos e investigadores.
Hasta fines de enero de 2003 se recibieron cerca de 44 respuestas
(aproximadamente el 10% de la muestra15). Los resultados de la encuesta se
describen a continuación.
13. Se introdujo, por ejemplo, una nueva modalidad de presentación de Buena Práctica que
es el Relato de Iniciativa Destacable. También se apuntó a una participación más autónoma
de los servicios públicos solicitando que los propios funcionarios elaboraran las prácticas
para el Banco de Casos, a diferencia de la metodología de la etapa piloto en que expertos
sistematizaban las experiencias.
14. Directivos de servicios, coordinadores de programas de mejoramiento de gestión, auditores
ministeriales, jefes de recursos humanos, de planificación y control de gestión, entre otros.
15. Las instituciones a que pertenecen los funcionarios que respondieron a la encuesta son:
Caja de Previsión de la Defensa Nacional, Comisión Nacional del Medio Ambiente, Consejo
Nacional para el Control de Estupefacientes, Dirección de Previsión de Carabineros de Chile,
Dirección del Trabajo, Fondo Nacional de Salud, Gendarmería de Chile, Gobierno Regional
de Los Lagos, Gobierno Regional del Maule, Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad
de Chile, Instituto de Desarrollo Agropecuario, Instituto de Investigaciones Agropecuarias,
Intendencia de la Región Metropolitana, Junta Nacional de Jardines Infantiles, Ministerio de
Vivienda y Urbanismo, Secretaría Regional Ministerial de Educación de la II Región, Secretaría
Regional Ministerial de Educación de la VI Región, Secretaría Regional Ministerial de Vivienda
y Urbanismo de la IV Región, Secretaría Regional Ministerial de Vivienda y Urbanismo de
la X Región, Servicio de Cooperación Técnica, Servicio de Salud Viña del Mar-Quillota,
Servicio Nacional de Aduanas, Servicio Nacional de Pesca, Servicio Nacional del Consumidor,
Subsecretaría del Trabajo, Superintendencia de Electricidad y Combustibles, Superintendencia
de Isapre y Tesorería General de la República.
378
3.8.1 La visita al sitio
Cerca del 82% de los encuestados visitó el sitio más de dos veces. En
comparación con la consulta anterior se registró un aumento significativo: en
marzo de 2002 solamente el 42,9% visitaba el sitio más de dos veces. Ahora
lo hace casi el doble.
Son interesantes los cambios registrados en el tipo de visita. Cerca del 60%
de los entrevistados visita todo el sitio y se detiene en algunas secciones de su
interés. Antes sólo lo hacía el 48,6%.
La gran mayoría de los entrevistados evaluó la estructura de navegación como

“buena” (93%), lo que significa una mejoría en la visión de los usuarios. En la
encuesta anterior, el 20% la calificó de “regular”, cifra que disminuyó a cerca
del 7% en el segundo sondeo.
La mayoría de los entrevistados no ha encontrado dificultades técnicas

de acceso (84%), lo que indica un mejoramiento en comparación con la
encuesta anterior (68,6%). Sólo un 15% reportó problemas para acceder a
algunas secciones.
3.8.2 Secciones que han despertado mayor interés
El interés de los entrevistados por las diferentes secciones del sitio se distribuye
de la siguiente manera:
Experiencias 66%
Directorio web 3%
Biblioteca 27%
Todas 3,4%
Ninguna 0%
Con respecto a la encuesta anterior, la sección “Experiencias” captura el

mayor interés, aunque descendió en ocho puntos. Aumentó el interés por
la sección “Biblioteca” en diez puntos porcentuales, lo que podría indicar la
necesidad de fortalecerla.
Un 94% de los entrevistados consideró que el contenido del sitio es de utilidad

para su trabajo, tendencia que se mantiene desde la primera encuesta.
La mayoría de los entrevistados leyó alguno de los estudios de casos

publicados en el sitio, y opinó que tanto la presentación como el contenido
CAPITULO III
379
eran “buenos” (83%). Otro 17% indicó que la presentación y el contenido

eran “regulares”. Sin embargo, muy pocos especificaron en qué consistía la
calidad de “regular” en el espacio final sobre “comentarios y sugerencias”.
3.8.3 Difusión del sitio
Aumentó el efecto multiplicador de los usuarios del Sistema de Información

en su versión 2002. El 83% ha comentado el sitio con otros colegas y ha
sugerido una visita, mientras que antes sólo lo hacía el 77%.
En esta misma línea, un 89% de los entrevistados consideró que el sitio web
debe ser incluido como un vínculo (URL) en sus sitios web institucionales. El
11% restante señaló que no. Esta respuesta indica que hubo un aumento
de 22 puntos porcentuales en la proporción de usuarios que desearía un
vínculo institucional con el sitio web del Sistema en comparación con la
encuesta anterior.
3.8.4 Utilidad del sitio como referente de apoyo en la gestión
La encuesta de 2002 incluyó una nueva pregunta derivada de la misma lógica

del Sistema que apunta a convertirse paulatinamente en un instrumento de
apoyo técnico en gestión pública en Chile. Se planteó la siguiente pregunta:
“¿Ha considerado alguna información contenida como referente de apoyo
en la gestión de su institución?”
Dado el corto período de funcionamiento del sistema (etapa piloto 2001,

funcionamiento durante diez meses en 2002), es destacable que el 55%
responda positivamente a esta interrogante.
3.8.5 Comentarios o sugerencias de los entrevistados
Cerca del 70% de los entrevistados aprovechó de contestar esta sección

de la encuesta, lo que demuestra que se mantuvo la disposición a formular
comentarios y/o sugerencias en comparación con la encuesta anterior.
Los comentarios y sugerencias se pueden clasificar en:

›› Felicitaciones: 28%
›› Críticas: 20%
›› Sugerencias de complementación: 25%
›› No contesta: 30%
380
Es interesante señalar que en la categoría “Felicitaciones”, un 11% entregó

sugerencias de complementación. En la categoría “Críticas”, un 14%
también proporcionó sugerencias de mejoramiento16.
3.8.6 Conclusiones de la encuesta
A partir de los resultados de esta segunda encuesta se podrían señalar las

siguientes conclusiones:
›› El Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública y su

Banco de Casos de Buenas Prácticas y Relatos de Iniciativas Destacables
comienza a mostrar señales de consolidación debido al interés que
despierta su oferta integral en los usuarios.
(Indicadores: navegación por todo el sitio, recomendación del sitio a otros
colegas, utilidad de las informaciones, reconocimiento del sitio como
un lugar de intercambio de experiencias de los funcionarios públicos
comprometidos en el tema de modernización).
›› Se mencionó varias veces la necesidad de crear mecanismos interactivos

entre usuarios y el Sistema.
›› El tema de incluir mayor número de materias, de regiones y de

información a través de Buenas Prácticas indica que el material publicado
despierta expectativas de ampliación de esta iniciativa.
›› Algunos usuarios demandaron un mayor grado de especialización

temática del sitio, y agregar mayores detalles técnicos, metodológicos y
operativos de los casos presentados.
›› Más de la mitad de los usuarios del sitio ha utilizado la información

contenida como un referente de apoyo técnico en la gestión en sus
instituciones. Para la próxima encuesta tendría que indagarse sobre los
detalles de este uso.
›› Los usuarios desearían un fortalecimiento de los mecanismos de

difusión del sitio.
Estos resultados invitan a perfeccionar el sitio en el contexto de su enfoque.

Ellos servirán también de apoyo en el proceso de mejoramiento continuo del
Sistema, orientado hacia las necesidades de los usuarios.
16. Ejemplos de estos comentarios y sugerencias se sistematizaron en el documento

Resultado de la Encuesta de Opinión sobre la página www.gestionpublica.gov.cl (disponible
en http://www.gestionpublica.gov.cl/noticias/enc_2002.pdf).
CAPITULO III
381
382
CAPITULO III
383
Publicación del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile en

conjunto con el Proyecto Reforma y Modernización del Estado, Ministerio
Secretaría General de la Presidencia
Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública
Coordinadora
Marianela Armijo
Consultora Senior
Eda Cleary
Consultor
Mario Gómez
Contraparte del Proyecto

Rodrigo Gutiérrez
Las experiencias de gestión sistematizadas han sido desarrolladas por

los funcionarios de los servicios públicos participantes y seleccionadas
por el Comité Asesor del Sistema de Información de Experiencias de
Gestión Pública.
Agradecemos los comentarios y contribuciones de Gloria Angelo, del

Proyecto Reforma y Modernización del Estado.
Edición de los contenidos

Soledad Bravo
Concepto Visual
Andrés Mac Millan
Diseño y Diagramación
Alejandra Sánchez
Diseño Portada
Daniel Goldzveig
Impresión
Editorial Trineo
Santiago de Chile
Abril de 2003
384
El Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública es una
instancia de encuentro de los servicios públicos para conocer y
aprender sobre buenas prácticas de gestión de las instituciones
públicas de la administración central del gobierno de Chile.
El Banco de Casos presentado en esta publicación contiene

experiencias innovadoras en ámbitos claves como la atención al
usuario, la incorporación de tecnologías de información, el
mejoramiento de los recursos humanos y la adopción de estrategias
de planificación y control de gestión.
Entre los casos seleccionados hay algunos reconocidos en Chile por el

Premio a la Calidad de los Servicios Públicos o en el ámbito
internacional. También se relatan casos innovadores, con potencial
de replicabilidad y que han contribuido significativamente a una
mayor eficiencia, eficacia o calidad de los servicios públicos.

Buenas Prácticas de Gestión Pública en Chile

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Buenas Prácticas de Gestión Pública en Chile

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S i s t e ma de Informació n de Experiencias de Gestión Pública

Sistema de Información de Experiencias de Gestión Pública 19

Experiencias destacables de gestión en el sector público de Chile 32

Relatos de Iniciativas Destacables por temáticas

Atención al usuario y calidad de servicio 119

Medio ambiente 179

Buenas Prácticas por temáticas

Recursos humanos 187

Gestión de la relación con los usuarios 245

Tecnologías de información y comunicaciones 281

Sistemas de control de gestión 337

Principales lecciones aprendidas 361

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1. Fuente: http:// www.gestionpublica.gov.cl

La modalidad “Relatos de Iniciativas Destacables” es un tipo de buena práctica

Sitio web (http://www.gestionpublica.gov.cl)

Coordinación del Sistema

Este comité está formado por representantes de las siguientes instituciones:

Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile

Proyecto Reforma y Modernización del Estado, Ministerio Secretaría General

Comité Asesor del Sistema