III JORNADAS DE ADMINISTRACIÓN DEL NEA

Y
I ENCUENTRO INTERNACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE LA
REGIÓN JESUÍTICO GUARANÍ

“La Administración al servicio del desarrollo humano, desde nuestros

pueblos originarios, en el hoy y al futuro”.

Universidad Nacional de Misiones, Posadas,

1 y 2 de septiembre de 2011

Área: C - Administración Privada

Sub-área: 9 - Balance Social / Informe Social

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MEMORIAS DE

SOSTENIBILIDAD.
INTEGRACIÓN DE MODELOS.

María Natalia Urriza – Raúl Fernando Ortiz

María Natalia Urriza

Profesora Adjunta Ordinaria de Introducción a la Administración y Dirección
General
Universidad Nacional de Sur – Bahía Blanca – Argentina
Huemul 186 – Bahía Blanca
Teléfono 0291-486-0622
Correo electrónico: nurriza@puertobahiablanca.com.ar

Raúl Fernando Ortiz

Profesor Titular Ordinario de Administración General y Dirección General
Universidad Nacional de Sur – Bahía Blanca – Argentina
Avenida Alem 952 – Bahía Blanca - Argentina
Teléfono 0291-451-4997
Correo electrónico: rortiz@uns.edu.ar
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MEMORIAS DE
SOSTENIBILIDAD.
INTEGRACIÓN DE MODELOS.

María Natalia Urriza – Raúl Fernando Ortiz

Resumen
El control de gestión y la responsabilidad social empresaria son dos temas de
permanente actualidad en el campo de la disciplina Administración. Los cambios
contextuales operados en las últimas décadas en todas sus dimensiones, desde la
tecnología hasta el plano social, exigen a las empresas adoptar nuevos modelos de
gestión que contemplen el impacto socio-ambiental derivado de su accionar, así como la
consecuente rendición de cuentas a sus grupos de interés. En este documento buscamos
mostrar la integración entre el Cuadro de Mando Integral, como herramienta de control
de gestión y los Informes de Sostenibilidad, como expresión del compromiso asumido
con el desarrollo sustentable. Para ello, y valiéndonos de un ejemplo, incluimos
objetivos sociales y ambientales en el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral
con la finalidad de monitorizar su evolución y evitar sorpresas desagradables en
oportunidad de confeccionar las memorias y efectuar la rendición de cuentas a terceros.

Palabras claves: cuadro de mando integral – memorias de sostenibilidad – integración

de modelos

1. Introducción
El control de gestión es utilizado por la dirección de las organizaciones para efectuar el
seguimiento de los planes en ejecución y tomar las medidas correctivas, en caso que
resultara necesario. El Cuadro de Mando Integral es una de las herramientas utilizadas
para cumplir con ese cometido y desde su aparición, a comienzos de la última década
del siglo pasado, revolucionó y revitalizó el concepto considerando las posibilidades
que se derivan de su aplicación.

En esa misma época otro concepto ligado a la disciplina que nos convoca, la
Administración, comenzó a tener cada vez mayor relevancia, particularmente si se
considera a las instituciones que se ocupan de su estudio y difusión. Nos referimos a la
Responsabilidad Social Empresarial impulsada desde diferentes foros internacionales

2
frente a los efectos no deseados del proceso de globalización, no sólo en el tradicional
ámbito económico, sino también en sus dimensiones social y ambiental, consecuentes,
además, con el avance de un nuevo concepto, el desarrollo sustentable.

Por ende, ya no se acepta que la empresa tenga únicamente objetivos de naturaleza

económica, sino que se debe buscar que éstos sean compatibles y simultáneos con la
inclusión social y con el equilibrio medioambiental. Es imprescindible que las empresas
tengan éxito en sus operaciones, pero a la par, ese éxito debe traducirse en el avance de
la sociedad que las cobija y preservando los recursos naturales para las generaciones
futuras.

Nadie discute ya la necesidad, particularmente para las grandes empresas, de

transparentar su gestión frente a los grupos de interés con los cuales se vinculan, para
que éstos puedan conocer cuál es su posición y su contribución frente al desarrollo
sustentable. Uno de los modelos que cuenta con mayor aceptación a nivel internacional
es el propuesto por el Global Reporting Initiative. Los tradicionales reportes financieros
se ven así complementados con otros que incluyen información social y ambiental.

Dada la utilidad del Cuadro de Mando Integral para efectuar el seguimiento de la

estrategia empresarial a través del avance de los objetivos estratégicos seleccionados, es
nuestra intención complementar dicho instrumento con los objetivos que surgen de la
aplicación del nuevo enfoque socio-ambiental para que al momento de confeccionar los
reportes citados, la empresa no deba enfrentar situaciones no deseadas.

A continuación nos referimos a ambos conceptos, el Cuadro de Mando Integral y las

Memorias de Sostenibilidad. Luego, tratamos de incluir la gestión socio-ambiental al
Cuadro de Mando Integral y ofrecemos un ejemplo que ratifica nuestra posición. Por
último, enunciamos nuestras conclusiones.

2. El control de gestión y el cuadro de mando integral

Cada día es más imperiosa la necesidad de enfocarse en tareas de control de gestión
(CG) como parte de la tarea directiva. Dentro de las carencias que se observan en las
organizaciones -privadas o públicas, con o sin fines de lucro- se pueden citar la falta de

3
controles útiles para la toma de decisiones, y en general la falta de sistematización de
controles. Una eficaz tarea de control de gestión implica:

 brindar una fuente de información válida para la toma de decisiones,

estructurada para su permanencia a lo largo del tiempo, y
 dotar de un efectivo control de controles, cuya misión sea asegurar a la
organización que las verificaciones se hayan efectuado.

Frente al abanico de herramientas que apoyan la puesta en práctica del CG, se puede
citar al cuadro de mando integral como la de mayor difusión entre las organizaciones
durante último lustro.

El cuadro de mando integral (CMI) surge en el año 1992 como un aporte de los
especialistas estadounidenses Robert Kaplan y David Norton, denominado en inglés The
Balanced Scorecard [1]. La mirada de los administradores se concentró rápidamente en
las ventajas que aportaba una herramienta cuyo canal de comunicación con los usuarios
eran indicadores, los que brindaban facilidad en la comprensión de lo que se estaba
midiendo y la posibilidad de ser actualizados indistintamente por alguno de los
miembros de la organización. Esto significaba que el CG contaba con una herramienta
que desmitificaba la idea de que los controles eran eficientes si eran complejos y muy
difíciles de efectuar por personal de la organización.

El objetivo de esta herramienta fue lograr un instrumento de manejo de información útil

tanto para la toma de decisiones como para la realización de control, especialmente
como base para la aplicación del control por excepción, mediante alertas.

En un primer momento, la herramienta se constituyó como un sistema de medición que

permitía a las empresas lograr un mejor gerenciamiento de la creación de valor a largo
plazo y a su vez, admitía la incorporación de aspectos relevantes que excedían a lo
financiero y conducía a medir inductores (no financieros) del desempeño financiero a
largo plazo.

Luego se lo enriqueció, transformándose en un factor de comunicación e implantación

estratégica, siendo sus principales fortalezas: su filosofía de mejora continua y el trabajo

4
en equipo basado en una visión estratégica unificada. Entre los principales beneficios, se
pueden citar:
 posibilita la comparación de resultados a lo largo del tiempo;
 obliga a todos los miembros de la organización a pensar en los principales
objetivos corporativos;
 facilita la definición de la estrategia y de los objetivos estratégicos, permitiendo
vincular a éstos con indicadores que midan el desempeño;
 responsabiliza a los diferentes niveles jerárquicos por los resultados.

El CMI supera a un mero registro de resultados confeccionado en forma pasiva y

general, y ambiciona ser un conjunto de resultados históricos y esperados, generado a
través de un proceso de elaboración que combina 4 perspectivas. Las perspectivas
representan los aspectos de mayor importancia dentro de la organización, en reemplazo
de la clasificación de la información distribuida en las áreas funcionales que trabajan
generalmente de manera estanca y que conlleva la desventaja de generar
responsabilidades de manera sectorial en lugar de responsabilizar a cada uno de los
integrantes por la performance global de la empresa.

Las cuatro perspectivas propuestas por Norton y Kaplan son:

 Perspectiva Financiera: Para tener éxito desde el punto de vista financiero,
¿qué es necesario tener en cuenta?
 Perspectiva del Cliente: para tener éxito con nuestra visión: ¿cómo deben
vernos nuestros clientes?
 Procesos internos: para satisfacer tanto a clientes como a propietarios: ¿en qué
procesos internos debemos ser excelentes y destacarnos?
 Innovación y aprendizaje: para tener éxito con nuestra visión: ¿de qué forma
apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer?, ¿Es posible continuar
mejorando y creando valor?

3. La Responsabilidad Social Empresaria y las Memorias de Sostenibilidad GRI

Desde hace unos pocos años la responsabilidad social empresarial (RSE) es tema de
permanente aparición, discusión y tratamiento en diferentes publicaciones y foros
relacionados con los negocios. Si bien sus orígenes se remontan a la época de la
revolución industrial, es a partir de 1960 cuando adquiere mayor relevancia como

5
consecuencia de las transformaciones ambientales ocurridas esos años, sus impactos
sobre las empresas y la consiguiente preocupación de la sociedad por las situaciones
resultantes.

Corresponden a esa época los aportes de Friedman [2] quien sostenía que la única
responsabilidad social de los administradores consistía en maximizar las ganancias de la
empresa. Argumentaba que la mayoría de los gerentes eran empleados y su única
responsabilidad era rendir cuentas a los accionistas; ellos debían dirigir los negocios con
la finalidad de proteger los intereses de sus mandantes, esto es, obtener un rendimiento
financiero.

El paso de los años y las transformaciones que se fueron sucediendo en el mundo –la
preocupación por el daño medioambiental, la globalización de los mercados, la
profunda desigualdad social y el poder adquirido por los grandes grupos empresarios,
entre otros- contribuyeron a modificar las expectativas de la sociedad con respecto a los
negocios. A diferencia del pensamiento imperante medio siglo atrás, en la actualidad, la
responsabilidad social de la gerencia trasciende la obtención de ganancias e incluye la
protección y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.

Resulta difícil sintetizar en una definición el alcance del término y la variedad de

conceptos enunciados por diferentes autores e instituciones abocados a su estudio y
difusión. A los fines de este trabajo, hemos seleccionado la propuesta del Instituto Ethos
[3] por considerarla más representativa para el propósito perseguido. Al respecto dice:
“La forma de gestión que se define por la relación ética y transparente de la
empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona y por el
establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo
sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para
generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de
las desigualdades sociales”.

Pueden observarse algunas características que surgen de esta definición, a saber:

 La inclusión de la ética en las decisiones empresariales;
 La necesidad de hacer transparente la preocupación y el accionar de la empresa
en cuestiones afines a este tema;

6
  La consideración de los públicos internos y externos;
 La operacionalización de la sustentabilidad de la empresa;
 La aceptación voluntaria -más allá de la imposición legal- de cuestiones no
solamente económicas, sino también humanas, sociales y ambientales tendientes
a favorecer la inclusión, a anticipar problemas locales y a atender actores
sociales vulnerables y/o en condiciones adversas.

El contraste queda evidenciado: ayer el principal desafío de las empresas era la creación
de valor para sus accionistas; hoy, la sociedad tiene otras expectativas reflejadas tanto
por consumidores más exigentes, como por inversores y accionistas que consideran a las
prácticas sociales y medioambientales como indicadores de buen gobierno, por citar dos
de ellas.

Tal estado de situación exige que las empresas socialmente responsables, entre otros
aspectos, cuenten con sistemas integrales de gestión que incorporen la RSE a la misión,
visión y valores del ente, como también a sus principales estrategias. Como expresa
Guédez [4], que sean capaces de “traducir los enunciados expuestos en gestión, en
resultados, en impactos y en reorientaciones concretas”.

Para esto deberán contar con sistemas de información que no sólo orienten el accionar
interno, sino además puedan dar cuenta de ello a los diferentes stakeholders y, cumplir
así con la demanda de transparencia exigida desde la sociedad.

Dentro de los diferentes modelos de sistemas de información ofrecidos por organismos

nacionales e internacionales, el presentado por Global Reporting Initiative (GRI) es uno
de las que cuenta con mayor nivel de aceptación en distintos ámbitos de actuación.

El GRI es una iniciativa conjunta del PNUMA (Programa de las Naciones Unidas para
el Medio Ambiente) y CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies)
y su objetivo es ofrecer normas para estructurar una información completa y elaborar
balances de sustentabilidad que atiendan exigencias de calidad, rigor y utilidad de la
información.

7
Las memorias que se basan en el GRI presentan los resultados que se han obtenido
dentro del período informado, atendiendo a los compromisos, la estrategia y el enfoque
directivo adoptado por la organización.

La Guía para la elaboración de las memorias del GRI [5] consta de un conjunto de
principios que definen el contenido de la memoria y garantizan la calidad de la
información divulgada. También incluye los contenidos básicos, conformados por la
estrategia, perfil y gobierno de la empresa, el enfoque abordado por la dirección y los
indicadores de desempeño.

Los indicadores de desempeño del GRI se agrupan en tres dimensiones: económica,

ambiental y social. La dimensión social se desagrega, a su vez, en cuatro categorías:
prácticas laborales y ética del trabajo; derechos humanos; sociedad; y responsabilidad
sobre productos. Cada una de estas dimensiones y/o categorías comprenden diferentes
aspectos y cada uno de los aspectos incluye varios indicadores.

El Anexo I muestra la cantidad de indicadores agrupados por aspectos, categorías y

dimensiones.

4. La incorporación de la gestión socio-ambiental al CMI

En la medida que la empresa adopte un enfoque orientado hacia la RSE deberá
preocuparse por transparentar su gestión ante accionistas y también frente a los demás
grupos de interés con el objeto de conseguir mayor legitimidad en cuanto a su
actuación. Para ello deberá contar con un sistema de información que cubra esa
necesidad. La Memoria GRI es uno de los instrumentos que goza de mayor aceptación
entre los diferentes públicos.

Sin embargo, deberá también poseer una “hoja de ruta” que acompañe a sus
funcionarios a transformar la visión en realidad, que los conduzca en su quehacer diario,
que facilite el autocontrol, que unifique los diferentes enfoques que pudieran existir y
concentre los esfuerzos en el desarrollo de la estrategia y la consecución de los objetivos
propuestos. Esa guía es el CMI.

8
CMI y RSE no son excluyentes uno de otro, por el contrario, pueden complementarse
perfectamente ya que ambos parten de la definición de la visión y de la explicitación de
la estrategia. Solo se requiere que en la definición de la visión y en la formulación de la
estrategia se integren las cuestiones sociales y ambientales, esto es, que se incluya la
RSE dentro de la gestión del negocio.

Asumir la RSE implica incorporar el concepto de sostenibilidad, esto es: (a) pensar
simultáneamente en los efectos que tendrán las decisiones empresariales tanto en
términos económicos como sociales y ambientales; y (b) evitar que el goce de las
generaciones actuales afecte el correspondiente a las generaciones futuras. El CMI
cumple esas condiciones ya que, como comenta Gilli [6], obliga a pensar en términos
futuros puesto que busca revelar los inductores para la creación de valor desde una
perspectiva de largo plazo.

Ogalla Segura [7] expresa que “en el marco competitivo en el que actualmente se
encuentran las empresas están confluyendo dos hechos importantes: la asunción de los
principios del desarrollo sostenible y la orientación a las partes interesadas”. El
desempeño ético y socialmente responsable de las empresas se ha convertido en fuente
de ventajas competitivas, pero también en un elemento indispensable de gestión. De allí
la importancia de implementar un sistema que contemple las tres dimensiones de la
sustentabilidad y que integre los planos estratégicos y operativos. Esa necesidad es la
que se pretende cubrir a través de un sistema de indicadores, en este caso, el CMI.

Convencidos de la compatibilidad entre ambos, debemos avanzar en la inclusión de los

indicadores del GRI dentro del mapa estratégico del CMI. Al respecto, Llena y López
Viñegla [8] consideran tres alternativas diferentes, a saber: “como línea estratégica,
como una quinta perspectiva, o simplemente a través de la definición de algún objetivo
de especial relevancia a considerar en cualquiera de las perspectivas tradicionales”,
dependiendo ello de la importancia que la cuestión social y ambiental tengan para el
negocio y del convencimiento de sus directivos acerca del desarrollo sustentable.

En el ejemplo que ofrecemos más adelante hemos considerado la primera de estas

opciones, esto es, partiendo de las cuatro perspectivas tradicionales, incorporamos en
todas ellas objetivos relacionados con el ámbito social y medioambiental, conforme la

9
intención estratégica de sus directivos. Así, expresa Spina [9] “la RSE mantiene su
presencia en todas las actividades de la empresa”.

Sin embargo, aún debemos resolver otra dificultad antes de abocarnos a la preparación
del mapa estratégico y del CMI consecuente. La cantidad de indicadores que integran la
Memoria GRI excede ampliamente la posibilidad de incorporación de todos ellos en el
CMI. Mencionamos al comenzar este apartado que nuestra intención es suministrar
información que permita a la conducción de la empresa acompañar su gestión, facilitar
el autocontrol y evitar sorpresas desagradables al momento de realizar su rendición de
cuentas, esto es al elaborar los informes de su gestión, es decir, los tradicionales
informes financieros y los ahora requeridos informes socio-ambientales.

El paso siguiente consistió, entonces, en clasificar los indicadores de la Guía GRI en

obligatorios y optativos. Aquellos que fueran de naturaleza obligatoria, los dividimos a
su vez, en aplicables o no aplicables al tipo de negocio que consideraremos para nuestro
ejercicio. De los indicadores aplicables, consideramos sólo aquellos que fueran
relevantes para el cumplimiento de la estrategia y enfocados en la visión. Por último, a
partir de los indicadores relevantes, optamos por incluir los que pudieran ser
cuantificables, dado el tipo de instrumento en el cual serían incluidos, es decir, el CMI.
Su detalle se agrega en el Anexo II. Gráficamente:

Cuantitativos
Relevantes
No
Aplicables cuantitativos
Obligatorios

Indicadores No relevantes
GRI

No aplicables

Optativos

En función a lo expuesto, hemos priorizado para incluir en el CMI aquella información

que sea: obligatoria, aplicable, relevante y cuantificable; o sea:
 Obligatoria de acuerdo con el modelo de la Guía GRI.
 Aplicable al tipo de empresa que hemos considerado.

10
  Relevante para efectuar el seguimiento de la estrategia.
 Cuantificable, esto es, susceptible de ser representada a través de un indicador
numérico.

5. Guía para elaborar un CMI

Ante el desafío de elaborar un CMI, será necesario no olvidar ninguno de los siguientes
pasos, que implicarán prácticamente el desarrollo de un proceso estratégico en la
empresa, sin que los integrantes de la misma sientan la presión de “pensar
estratégicamente”:
a. Identificar la visión.
b. Establecer metas estratégicas que incluyan cuestiones sociales y ambientales.
c. Identificar de 3 a 5 temas estratégicos, entre los que se contemple la RSE, que
puedan ser representados por objetivos estratégicos.
d. Establecer relaciones causa-efecto entre los objetivos, mediante la vinculación
de los mismos a través de las siguientes preguntas: ¿cómo logro este objetivo?,
¿qué objetivos debo lograr para llegar a este objetivo?
e. Asociar indicadores a los diferentes objetivos y metas estratégicas, que permitan
efectuar el seguimiento de los mismos.
f. Confeccionar el mapa estratégico de objetivos e indicadores [10], mediante la
gráfica que vincule a los objetivos y a los indicadores de acuerdo a las relaciones
establecidas en el punto d. Un mapa estratégico es la representación visual de los
objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos.
g. Para cada indicador definir su estado deseado, para conocer cuando el tiempo
transcurra, si se han producido desviaciones.
h. Definir la persona o el sector relacionado con cada indicador, siendo éste el
responsable de su alimentación y seguimiento.
i. Actualizar los indicadores de acuerdo a las pautas establecidas, generalmente
determinadas por las características propias de la medición, en función del
tiempo de revisión establecido para cada uno de ellos.
j. Definir iniciativas, acciones que permitan mejorar el resultado cada indicador.

La confección de los mapas estratégicos se realiza mediante el análisis de los objetivos

que permitirán, una vez que sean cumplidos, llevar a cabo la estrategia. Estos mapas
estratégicos conducirán al armado del CMI cuando se identifiquen, para cada objetivo
11
estratégico uno o varios indicadores que permitan realizar su seguimiento e inducir los
resultados futuros asociados.

Cada una de estas medidas se relaciona con las demás a través de un vínculo causa-
efecto que se establece entre los indicadores de las diferentes perspectivas, y que
conducen a conocer si las metas y objetivos estratégicos se están cumpliendo. Esta
relación causa-efecto se sustenta en una de las bases del tablero de comando que
establece que los indicadores no deben encontrarse aislados sino que deben ser
complementados o reforzados por otros en función a las relaciones existentes entre
objetivos.

6. Caso de aplicación
La empresa Molino Argentina inició sus actividades en 1931 y hoy se ha transformado
en un grupo alimentario líder, en constante búsqueda de nuevos negocios, mercados y
oportunidades. Cuenta en la actualidad con una capacidad de producción de 550
toneladas métricas.

Este molino, al igual que la totalidad de ellos, pertenece a la industria agroalimentaria,

debido a que procesan un producto agrícola, el cereal, para obtener un producto más
refinado, la harina.

Decidido a afirmarse en el liderazgo del sector harinero, Molino Argentina ha

hecho de la calidad y de su comportamiento socialmente responsable sus ejes
fundamentales de gestión. Para reafirmar ese compromiso, hace cinco años ha adherido
al Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Nuestra Misión: “Queremos ser el mejor ambiente para el desarrollo de las personas y
su entorno, proveyendo productos, servicios e información a la red agroalimentaria.
Aspiramos a ser el mejor aliado en la cadena, por nuestra capacidad para interpretar y
aceptar nuevos paradigmas y convertir las ideas en productos y servicios innovadores”.

Nuestra Visión: “Queremos ser reconocidos como un grupo empresarial líder en

Argentina, que crea valor económico, operando dentro de un marco de ética, de

12
ecoeficiencia y de responsabilidad social, de manera que podamos contribuir a mejorar
la calidad de vida de la gente”

Objetivos:
 Operar con rentabilidad creciendo en forma sustentable con el medio ambiente y
propiciando el bienestar de la sociedad
 Reducir la incidencia de costos fijos
 Lograr sostenibilidad financiera
 Mejorar el flujo de caja
 Fidelizar los segmentos más rentables
 Lograr que el cliente perciba a la empresa como excelente
 Propender al tratamiento inmediato de quejas y reclamos
 Generar y formalizar relaciones de largo plazo
 Incrementar niveles de calidad en toda la cadena de valor
 Ser considerado miembro responsable de la comunidad
 Mejorar la utilización de los activos fijos industriales
 Mejorar el desempeño del proceso productivo (ambiental, calidad, eficiencia y
productividad)
 Fortalecer el proceso de ventas y distribución
 Disminuir contingencias ecológicas y de salubridad
 Alcanzar altos niveles de higiene y seguridad industrial
 Mejorar la educación del consumidor mediante acciones de comunicación
 Garantizar la calidad y salubridad del producto
 Asegurar la calidad y disponibilidad de la materia prima
 Innovar en procesos y productos de manera constante
 Garantizar la disponibilidad de capital humano y su desarrollo
 Proveer una infraestructura tecnológica que facilite los procesos.
 Fomentar una cultura y mecanismos para el aprendizaje organizacional y la
comunicación interna
 Atraer y retener el talento humano
 Lograr la motivación del personal

Con los objetivos enunciados, confeccionamos el Mapa Estratégico de Objetivos.

13
W1
Mapa
Objetivos F01- Operar con rentabilidad
creciendo en forma sustentable
con el medio ambiente y propiciando el Crecimiento
Productividad
Financiera
Económico

bienestar de la sociedad
F02- Reducir
la incidencia de F03- Lograr
F04- Mejorar el flujo de caja
costos fijos sostenibilidad
financiera

C01-Fidelizar los
segmentos más rentables
Propuesta de Valor
Cliente

C04-Generar y
C02- Lograr que el cliente C03- Propender al formalizar
perciba a la empresa tratamiento inmediato
como excelente relaciones de
de quejas y reclamos
largo plazo

. .
Competitividad operativa Gestión social Relacionamiento Innovación
P01-Incrementar con el cliente
niveles de calidad P11-Asegurar la P08-Alcanzar
calidad y altos niveles de
en toda la cadena P10-Garantizar la
disponibilidad de higiene y seguridad P12-Innovar en
de valor la materia prima calidad y
industrial procesos y
Procesos

P03-Mejorar la salubridad del productos de

utilización producto
P02- Ser considerado manera constante
de los activos
P04-Mejorar miembro responsable
fijos
el desempeño del de la comunidad. P09 Mejorar la
P05- proceso productivo educación d
Fortalecer el (calidad, ambiental, P07-Disminuir el consumidor
proceso de eficiencia y contingencias mediante acciones
ventas y ecológicas y de de comunicación
productividad)
distribución salubridad
Aprend. & Crec.

A02- Proveer una

A03-Fomentar una
A01-Garantizar la infraestructura cultura y mecanismos A05-Lograr la
A04-Atraer y
disponibilidad del capital tecnológica que para el aprendizaje retener el motivación del
humano y su desarrollo facilite los organizacional y la talento humano personal
procesos comunicación interna

14
A su vez, para cada objetivo estratégico hemos asignado los indicadores que pueden observarse a continuación:

Objetivo Indicador

Operar con rentabilidad creciendo en forma sustentable F01-1 VEA generado

F01
con el medio ambiente y propiciando el bienestar de la sociedad F01-2 VEA distribuido
F02- Reducir la incidencia de costos fijos F02-2 Costos fijos totales/unidades producidas
F03-1 Relación entre plazos y montos de pagos y cobranzas
F03- Lograr sostenibilidad financiera
F03-2 Cantidad de fuentes de ingresos por tipo de negocios y/o de clientes
F04- Mejorar el flujo de caja F04-1 Eficiencia en el cumplimiento de las políticas de cobranzas
C01- Fidelizar los segmentos más rentables C01-1 Porcentajes de nuevos clientes que repiten la compra inicial
C02- Lograr que el cliente perciba a la empresa como excelente C02-1 Evolución de la participación de la empresa en el mercado
Cantidad de reclamos recibidos en relación con la cantidad de
C03- Propender al tratamiento inmediato de quejas y reclamos C03-1
operaciones
C04- Generar y formalizar relaciones de largo plazo C04-1 Cantidad de alianzas celebradas con clientes clave
P01- Incrementar niveles de calidad en toda la cadena de valor P01-1 Índice de mejora continua
P02-1 Porcentaje de compras a proveedores locales
P02- Ser considerado miembro responsable de la comunidad P02-2 Porcentaje de cargos jerárquicos ocupados por personal de la comunidad
P02-3 Cantidad de empleo generado
P03- Mejorar la utilización de los activos fijos industriales P03-1 Cantidad de negocios/clientes que demanden producción a façón

Mejorar el desempeño del proceso productivo (ambiental, calidad, P04-1 Eficiencia en el uso de energía
P04-
eficiencia y productividad) P04-2 Eficiencia en el uso de agua
P05- Fortalecer el proceso de ventas y distribución P05-1 Reducción del tiempo de distribución
P07- Disminuir contingencias ecológicas y de salubridad P07-1 Litros de aguas vertidas por tonelada de producto.

15
 P07-2 Emisiones al aire por tonelada de producto.

Alcanzar altos niveles de higiene y seguridad

P08- P08-1 Tasa de ausentismo por enfermedades/accidentes profesionales
industrial

P09-1 Porcentaje de productos que cumplen normas de etiquetado.

Mejorar la educación del consumidor mediante acciones de
P09-
comunicación Cantidad de acciones de comunicación vinculadas al uso responsable de
P09-2
los productos
P10- Garantizar la calidad y salubridad del producto P10-1 Porcentaje de productos con calidad y salubridad certificada.
Cantidad de convenios con productores que garanticen calidad y
P11-1
continuidad en el abastecimiento.
P11- Asegurar la calidad y disponibilidad de la materia prima
P11-2 Cantidad de alianzas celebradas con proveedores clave

P12- Innovar en procesos y productos de manera constante P12-1 Cantidad de procesos que han incorporado tecnologías limpias.
Pertenencia a organizaciones de difusión, promoción, investigación y
A01- Garantizar la disponibilidad de capital humano y su desarrollo A01-1
docencia vinculadas con la actividad
Porcentaje de procesos productivos, administrativos y comerciales
A02- Proveer una infraestructura tecnológica que facilite los procesos. A02-1
sistematizados
Promedio horas de capacitación técnica.
A03-1
Fomentar una cultura y mecanismos para el aprendizaje
A03- A03-2 Cantidad de horas de formación para la salud
organizacional y la comunicación interna
A03-3 Eficiencia del uso de los medios de comunicación interna
A04-1 Salario promedio de la empresa/salario promedio del sector
A04- Atraer y retener el talento humano
A04-2 Relación salario promedio de la empresa/valor bolsa de harina
A05-1 Porcentaje de personal que participa en grupos de trabajo ad hoc
A05- Lograr la motivación del personal
A05-2 Rotación del personal

16
Líneas estratégicas
La organización persigue como objetivo último: Operar con rentabilidad creciendo en
forma sustentable con el medio ambiente y propiciando el bienestar de la sociedad.
Siguiendo la metodología del CMI se han planteado objetivos para cada una de las
cuatro perspectivas, dentro de los cuales se encuentran los correspondientes a las
dimensiones previstas en la memoria GRI (económica, social y ambiental).
Como ejemplo, si consideramos una línea estratégica, podemos citar la que se integra
con los siguientes objetivos:
A01-Garantizar la disponibilidad del capital humano y su desarrollo - P02-Ser
considerado miembro responsable de la comunidad - C04-Generar y formalizar
relaciones de largo plazo - C01-Fidelizar los segmentos más rentables - F01-Operar con
rentabilidad creciendo en forma sustentable con el medio ambiente y propiciando el
bienestar de la sociedad.

Por su parte, se evaluará el grado de cumplimiento de los objetivos- y en consecuencia

el avance de la estrategia- mediante el resultado que arrojen los indicadores
seleccionados en cada caso. Así, por ejemplo, el objetivo A01-Garantizar la
disponibilidad del capital humano y su desarrollo se medirá a través del indicador:
Pertenencia de la empresa a organizaciones de difusión, promoción, investigación y
docencia vinculadas con la actividad. Similar tratamiento corresponderá a los restantes
objetivos de esta línea estratégica y también de las restantes líneas que conforman el
mapa estratégico.

De esta manera, es posible demostrar como la gestión socio ambiental puede integrarse
a la estrategia corporativa a través de la inclusión de objetivos e indicadores específicos.

7. Conclusiones
El planteo que la empresa considerada efectúa de su estrategia llevó a la selección de
indicadores compatibles con la Memoria GRI tales como VEA generado y VEA
distribuido, preferencia de proveedores locales y de personal jerárquico local
(dimensión económica), eficiencia en el uso de recursos no renovables y disminución de
vertidos y residuos industriales (dimensión medioambiental), rotación de personal, tasa
de ausentismo, capacitación técnica y en formación para la salud, empleo generado,
salubridad, etiquetado y educación al consumidor (dimensión social), sin perjuicio del

17
respeto a los principios consagrados en el Pacto Mundial, particularmente en lo relativo
a derechos humanos.

Queda evidenciada la incorporación de objetivos estratégicos relacionados con el

enfoque de RSE dentro del mapa estratégico del CMI. De esa forma, sus directivos
podrán monitorizar en forma simultánea y permanentemente el avance del conjunto,
situación que ayudará al momento de realizar su rendición de cuentas a terceros, es
decir, a sus accionistas, como tradicionalmente ha ocurrido, y también a los demás
grupos interesados, fruto de la transformación operada en la realidad empresarial actual.

El uso simultáneo e integrado de ambas herramientas facilitará la tarea del directivo,

ayudará a que todos los miembros de la organización piensen en términos de desarrollo
sustentable y también, a que aquellos grupos que se interesan por su accionar puedan
comprobar el esfuerzo realizado en ese sentido. En suma, se habrá contribuido a
reorientar su accionar de acuerdo a las nuevas realidades y también, a mejorar su
imagen y su reputación.

Referencias bibliográficas
[1] Kaplan, R. y Norton, D. “Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard)”. Ed. Gestión
2000, Barcelona, 2000.

[2] Friedman, Milton. New York Times Magazine. Citado por B. Kliksberg en el PFFRSE
(2009), unidad 2: Evolución del concepto de RSE.

[3] Instituto Ethos. Disponible en:

http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/pt/29/o_que_e_rse/o_que_e_rse.aspx Consulta realizada el
16-11-2010.

[4] Guédez, Víctor. “La responsabilidad social empresaria es la expresión de una conducta
ética”. Entrevista. Disponible en: www.redunirse.org/?=node/466 Consulta realizada el 16-11-
2010.

[5] Global Reporting Initiative. Guía para la elaboración de las memorias de sostenibilidad.
Disponible en: http://www.nebrija.com/nebrija-santander-responsabilidad-social/index.htm
Consulta realizada el 16-11-2010. La versión en Español de la Guía para la elaboración de
memorias de sostenibilidad ha sido realizada por Fundación Entorno

[6] Gilli, Juan José. “Indicadores de responsabilidad social. Inclusión en el cuadro de mando
integral”. Ecos de Grado y Posgrados. UNLP, segundo ciclo: año 4, volumen 1, # 6, páginas 7 a
14, 2008.

18
[7] Ogalla Segura, Francisco. “La integración de la responsabilidad social en el sistema de
gestión de la empresa”. Foro para la evaluación de la gestión ética (Forética), Madrid.
Disponible en:
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/rse/334_as_integracion_rse.pdf Consulta
realizada el 11-7-2011.

[8] Llena, F y López Viñegla, A.” Gestión Estratégica de la Responsabilidad Social Corporativa
a través del Balanced Scorecard”, Disponible en http://www.5campus.com/leccion/medio3-12
Consulta realizada el 3-7-2011.

[9] Spina, Gabriela. “Responsabilidad Social Empresarial en la Gestión Estratégica”. Disponible

en:
http://www.joseacontreras.net/admon/Balanced_Scorecard_Collaborative/pdf/responsabilidadso
cial.pdf Consulta realizada el 11-7-2011.

[10] Kaplan, R. y Norton, D. “Mapas estratégicos”. Editorial Gestión 2000, Barcelona, 2004.

19
ANEXO I

Indicadores de la Memoria GRI agrupados por dimensión, categoría y aspectos

Dimensión Categoría Aspectos Indicadores
Obligatorios Optativos
Económica Desempeño económico 4 0
(9)
Presencia en el mercado 2 1
Impactos económicos 1 1
indirectos
Ambiental Materiales 2 0
(30)
Energía 2 3
Agua 1 2
Biodiversidad 2 3
Emisiones, vertidos y 7 3
residuos
Productos y servicios 2 0
Cumplimiento normativo 1 0
Transporte 0 1
Otro general 0 1
Social (40) Prácticas laborales y 1
ética del trabajo (14) Empleo 2
Relación 2 0
empresa/trabajadores
Salud y seguridad en el 2 2
trabajo
Formación y educación 1 2
Diversidad e igualdad de 2 0
oportunidad
Derechos humanos (9) Prácticas de inversión y 2 1
abastecimiento
No discriminación 1 0
Libertad de asociación y 1 0
convenciones colectivas
Explotación infantil 1 0
Trabajos forzados 1 0
Prácticas de seguridad 0 1
Derechos de los indígenas 0 1
Sociedad (8) Comunidad 1 0
Corrupción 3 0
Política pública 1 1
Competencia desleal 0 1
Cumplimiento normativo 1 0
Responsabilidad sobre Salud y seguridad del cliente
productos (9) 1 1
Etiquetado de productos y 1 2
servicios
Comunicaciones de marketing 1 1
Privacidad del cliente 0 1
Cumplimiento normativo 1 0
Fuente: elaboración propia a partir de la Guía GRI.

20
ANEXO II
DIMENSIÓN ECONÓMICA
Aspecto Indicador Aplicable CMI Observaciones
Desempeño EC1 Valor económico directo generado y distribuido, incluyendo ingresos, costos de Objetivo: F01
económico explotación, retribución a empleados, donaciones y otras inversiones en la SI Si Indicadores: VEA generado y VEA
comunidad, beneficios no distribuidos y pagos a proveedores de capital y a distribuido
gobiernos.
EC2 Consecuencias financieras y otros riesgos y oportunidades para las actividades de SI No No cuantificable
la organización debido al cambio climático.
EC3 Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de No No No aplicable
beneficios sociales.
EC4 Ayudas financieras significativas recibidas de gobiernos. No No No aplicable
Presencia en EC6 Política, prácticas y proporción de gasto correspondiente a proveedores locales en Objetivo: P02
el mercado lugares donde se desarrollen operaciones significativas. SI Si Indicador: Porcentaje de compras a
proveedores locales
EC7 Procedimientos para la contratación local y proporción de altos directivos Objetivo: P02
procedentes de la comunidad local en lugares donde se desarrollen operaciones SI Si Indicador: Porcentaje de cargos jerárquicos
significativas. ocupados por personal de la comunidad
Impactos EC8 Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructuras y los servicios
económicos prestados principalmente para el beneficio público mediante compromisos SI No No cuantificable
indirectos comerciales, pro bono, o en especie.
Fuente: elaboración propia

DIMENSIÓN AMBIENTAL

Aspecto Indicador Aplicable CMI Observaciones

EN1 Materiales utilizados por peso o volumen Si No No relevante
Materiales EN2 Porcentaje de los materiales utilizados que son materiales valorizados Si No No relevante
Energía EN3 Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias Si Si Objetivo:P04
EN4 Consumo indirecto de energía desglosado por fuentes primarias Si Si Indicadores: Eficiencia en el uso de energía
Agua EN8 Captación total de agua por fuentes Si Si Eficiencia en el uso de agua
EN11 Descripción de terrenos adyacentes o ubicados dentro de espacios naturales
protegidos o de áreas de alta biodiversidad no protegidas. Indíquese la No No No aplicable
localización y el tamaño de terrenos en propiedad, arrendados, o que son
gestionados de alto valor en biodiversidad en zonas ajeas a áreas protegidas.

21
Biodiversidad EN12 Descripción de los impactos más significativos en la biodiversidad en espacios
naturales protegidos o en áreas de alta biodiversidad no protegidas, derivados de No No No aplicable
las actividades, productos y servicios en áreas protegidas y en áreas de alto valor
en biodiversidad en zonas ajenas a las áreas protegidas.
EN16 Emisiones totales, directas e indirectas, de gases de efecto invernadero, en peso. Si Si
EN17 Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero, en peso. Si Si
Emisiones EN19 Emisiones de sustancias destructoras de la capa de ozono, en peso. Si Si Objetivo: P07
vertidos y EN20 NO, SO y otras emisiones significativas al aire por tipo y peso. Si Si Indicadores: Litros de aguas vertidas por tn de
residuos EN21 Vertimiento total de aguas residuales, según su naturaleza y destino. Si Si producto.
EN22 Peso total de residuos gestionados, según tipo y método de tratamiento. Si Si Emisiones al aire por tonelada de producto.
EN23 Número total y volumen de los derrames accidentales más significativos. Si Si
EN26 Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de los productos, servicios, y Si No No relevante
Productos y grado de reducción de ese impacto
servicios EN27 Porcentaje de productos vendidos, y sus materiales de embalaje, que son Si No No relevante
recuperados al final de su vida útil, por categorías de productos.
Cumplimiento EN28 Costo de las multas significativas y número de sanciones no monetarias por Si No No relevante
normativo incumplimiento de la normativa ambiental.
Fuente: elaboración propia

DIMENSIÓN SOCIAL

Categoría: Prácticas laborales y ética en el trabajo

Aspecto Indicador Aplicable CMI Observaciones
LA1 Desglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato y por Si No No relevante
Empleo región.
LA2 Número total de empleados y rotación media de empleados, desglosados por Si Si Objetivo: A05
grupo de edad, sexo y región. Indicador: Rotación del personal
Relaciones LA4 Porcentaje de empleados cubiertos por un convenio colectivo. Si No Pacto Mundial
empresa LA5 Período(s) mínimo(s) de preaviso relativo(s) a cambios organizativos, incluyendo Si No Pacto Mundial
trabajadores si estas notificaciones son especificadas en los convenios colectivos.
LA7 Tasas de absentismo, enfermedades profesionales, días perdidas y número de Si Si Objetivo: P08
Salud y víctimas mortales relacionadas con el trabajo por región. Indicador: Tasa de ausentismo por
seguridad en enfermedades/accidentes profesionales

22
 el trabajo Programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y control de Objetivo: A03
LA8 riesgos que se apliquen a los trabajadores, a sus familias o a los miembros de la Si Si Indicadores: Promedio horas de capacitación
comunidad en relación con enfermedades graves. técnica.
Formación y LA10 Promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por categoría Si Si Cantidad de horas de formación para la salud.
educación de empleado.
Diversidad e LA13 Composición de los órganos de gobierno corporativo y plantilla, desglosado por Si No No relevante
igualdad de sexo, grupos de edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad.
oportunidades LA14 Relación entre salario base de los hombres con respecto al de las mujeres, Si No No relevante
desglosado por categoría profesional.
Fuente: elaboración propia

Categoría: Derechos Humanos

Aspecto Indicador Aplicable CMI Observaciones

Prácticas de HR1 Porcentaje y número total de acuerdos de inversión significativos que incluyan
inversión y cláusulas de derechos humanos o que hayan sido objeto de análisis en materia de Si No Pacto Mundial
abastecimiento derechos humanos.
HR2 Porcentaje de los principales distribuidores y contratistas que han sido objeto de Si No Pacto Mundial
análisis en materia de derechos humanos, y medidas adoptadas como
consecuencia.
No HR4 Número total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas Si No Pacto Mundial
discriminación
Libertad de HR5 Actividades de la compañía en las que los derechos a libertad de asociación y de
asociación y acogerse a convenios colectivos puedan correr importantes riesgos, y medidas Si No Pacto Mundial
convenios adoptadas para respaldar esos derechos.
colectivos
Explotación HR6 Actividades identificadas que conllevan un riesgo potencial de incidentes de Si No Pacto Mundial
infantil explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.
Trabajos HR7 Operaciones identificadas como de riesgo significativo de ser origen de episodios Si No Pacto Mundial
forzados de trabajo forzado o no consentido, y las medidas adoptadas para contribuir a su
eliminación.
Fuente: elaboración propia

23
Categoría: Sociedad

Aspecto Indicador Aplicable CMI Observaciones

SO1 Naturaleza, alcance y efectividad de los programas y prácticas para evaluar y Objetivo: P02
Comunidad gestionar los impactos de las operaciones en las comunidades, incluyendo Si Si Indicadores: Cantidad de empleo generado.
entrada, operación y salida de la empresa. VEA generado
SO2 Porcentaje y número total de unidades de negocio analizadas con respecto a Si No Pacto Mundial
riesgos relacionados con la corrupción.
Corrupción SO3 Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anti- Si No Pacto Mundial
corrupción de la organización.
SO4 Medidas tomadas en respuesta a incidentes de corrupción. Pacto Mundial
Política SO5 Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de las mismas y Si No No cuantificable
pública de actividades de “lobbying”.
Cumplimiento SO8 Valor monetario de sanciones y multas significativas y número total de sanciones Si No No relevante
normativo no monetarias derivadas del incumplimiento de las leyes y regulaciones.
Fuente: elaboración propia

Categoría: Responsabilidad sobre productos

Aspecto Indicador Aplicable CMI Observaciones

Salud y PR1 Fase del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan, para en Objetivo: P10
seguridad del su caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de Si Si Indicador: Porcentaje de productos con calidad
cliente los clientes, y porcentaje de categorías de productos y servicios significativos y salubridad certificada.
sujetos a tales procedimientos de evaluación.
Etiquetado de PR3 Tipos de información sobre los productos y servicios que son requeridos por los Objetivo: P09
productos y procedimientos en vigor y la normativa, y porcentaje de productos y servicios Si Si Indicador: Porcentaje de productos que cumplen
servicios sujetos a tales requerimientos informativos. normas de etiquetado.
Comunicacion PR6 Programas de cumplimiento de las leyes o adhesión a estándares y códigos Objetivo P09
es de voluntarios mencionadas en comunicaciones de marketing, incluidos la Si Si Indicador: Cantidad de acciones de
marketing publicidad, otras actividades promocionales y los patrocinios. comunicación vinculadas al uso responsable de
los productos
Cumplimiento PR9 Coste de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de la normativa Si No
normativo en relación con el suministro y el uso de productos y servicios de la No relevante
organización.
Fuente: elaboración propia

24