6

Dirección editorial López Frutos, Alicia

Campos Pavón, Jaime
Suárez Barrientos, Aida
Tajima Pozo, Kazuhiro

MANUAL APIR
PSICOLOGÍA SOCIAL
6.ª edición - Marzo 2024

ISBN
978-84-19592-10-1

DEPÓSITO LEGAL
M-41204-2016

ACADEMIA DE PREPARACIÓN PIR, S.L.

www.academiapir.com
admin@academiapir.com

APIR es una marca registrada de la Academia de Preparación PIR S.L.

MAQUETACIÓN
Equipo de Diseño y Maquetación AMIR

DISEÑO E ILUSTRACIONES
Equipo de Diseño y Maquetación AMIR

La protección de los derechos de autor se extiende tanto al contenido redaccional de la

publicación como al diseño, ilustraciones y fotografías de la misma, por lo que queda prohibida
su reproducción total o parcial sin el permiso del propietario de los derechos de autor.

Este manual ha sido impreso con papel ecológico, sostenible y libre

de cloro, y ha sido certificado según los estándares del FSC (Forest
Stewardship Council) y del PEFC (Programme for the Endorsement of
Forest Certification).
6.
 RECOMENDACIONES DE ESTUDIO

Distribución por temas

PSICOLOGÍA SOCIAL

2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Tema 2. Cognición social 1 1 1 4 2 2 2 2 1 3 19
y procesos de atribución

Tema 3. Las actitudes 1 1 2 2 3 3 2 1 1 2 18

Tema 4. Procesos
2 1 1 1 2 1 8
de interacción social
Tema 1. Modelos teóricos sobre
la psicología social
1 1 1 1 2 6

Tema 5. Métodos de investigación

0
en psicología social
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023

PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS

2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023

Tema 4. Relaciones intergrupales 1 1 1 1 2 3 3 1 13

Tema 3. Procesos de grupo 1 1 1 3 2 1 1 1 11

Tema 2. Estructura y
1 1 1 3
rendimiento del grupo
Tema 1. Introducción al
concepto de grupo
2 2
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023

Tema 2. Influencia de la 1 1 1 3
organización en el individuo
Tema 4. Los procesos en
la organización 0

Tema 1. Modelos teóricos

0
sobre las organizaciones
Tema 6. El individuo en
la organización 0

Tema 3. Los grupos en

0
la organización
Tema 5. La estructura en
0
la organización
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023

5
Aspectos fundamentales por subáreas
PSICOLOGÍA SOCIAL
Modelos teóricos en psicología social
Las preguntas de este tema se centrado en:
• Individualismo vs Interaccionismo.
• Teoría de campo de Kurt Lewin.
• Teoría de la disonancia cognitiva de Festinger: muy preguntada.

Cognición social y procesos de atribución

De este capítulo es importante conocer:
• Definiciones de conceptos: cognición social, estereotipo, saliencia…
• Correlaciones ilusorias.
• Teorías de la atribución causal: contenido común con parte de Psicología Básica.
• Sesgos en la atribución: error fundamental, diferencias actor-observador, consenso implícito, sesgo autosirviente…

Actitudes
Han sido muy preguntados:
• Definición de actitud.
• Teoría de la Acción Razonada de Ajzen y Fishbein: muy preguntado.

Procesos de interacción social

De este capítulo es importante conocer:
• Factores asociados al perceptor en la percepción de personas.
• Características de los modelos de formación de impresiones.
• Teoría del amor de Sternberg.
• Teoría de la reactancia psicológica.
• Conducta agresiva: relación frustración-Agresión, efectos del modelado social.
• Conducta de ayuda: efecto del espectador, difusión de la responsabilidad, predictores del comportamiento altruista.

Métodos de investigación en psicología social

Pocas preguntas, que también pueden responderse con los contenidos de Evaluación Psicológica.

PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS

Introducción al concepto de grupo
De este capítulo es importante conocer la clasificación de los tipos de grupos.

Estructura y rendimiento del grupo

Han preguntado por la mera exposición de Zajonc.

Procesos de grupo
De este capítulo es importante conocer:
Liderazgo:
• Enfoque conductual: han preguntado por varios autores.
• El modelo de Fiedler.
• Características del líder transaccional.
Influencia social y Toma de decisiones:
• Experimentos del Asch.
• Fenómeno de la polarización de grupo.

6
• Ilusiones compartidas por el grupo.

Relaciones intergrupales
Han preguntado por:
• Paradigma del grupo mínimo de Tajfel.
• El estereotipo: definición, teorías del conflicto.
• Leyes de la transmisión del rumor.

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Modelo teóricos
Han preguntado por las perspectivas de Fayol, Weber y Mayo, así como los estudios del instituto Tavistock y por la Teoría de sistemas.

Influencia de la organización en el individuo

Han preguntado por:
Motivación laboral:
• Maslow y Alderfer.
• Motivación intrínseca.
Flow y engagement: definición de ambos.
Pocas preguntas sueltas del resto de apartados.

Los grupos en la organización

Las preguntas se han centrado en definiciones: cohesión de grupo, norma vs. rol…

Procesos en la organización
Han caído pocas preguntas, de forma aislada.

Estructura de la organización
Han preguntado por los distintos tipos de estructura organizacional.

El individuo en la organización
Han caído pocas preguntas, de forma aislada.

Los manuales de referencia para Psicología Social:

• MORALES, F. (1995): Psicología Social. McGraw-Hill. Madrid.
• MORALES, F. J.; HUICI, C. (1999): Psicología Social. McGraw-Hill. UNED. Madrid.
• PEIRÓ, J. M. (2000): Psicología de las Organizaciones. UNED. Madrid.
• HUICI, C., MOLERO, F., GÓMEZ, A., Y MORALES, J. F., (2012): Psicología de los grupos. UNED. Madrid.
• MOLERO, F., LOIS, D., GARCÍA-AEL, C., GÓMEZ, A. (2017). Psicología de os grupos. UNED. Madrid.
• GAVIRIA, E., LÓPEZ, M., CUADRADO, I. (2019). Introducción a la psicología social, UNED. Sanz y Torres.

7
 ÍNDICE

PSICOLOGÍA SOCIAL..............................................................................................................................................11

TEMA 1 MODELOS TEÓRICOS SOBRE LA PSICOLOGÍA SOCIAL.....................................................................11

1.1. Antecedentes históricos.......................................................................................................................... 11
1.2. Perspectivas de la psicología social.......................................................................................................... 13
1.3. Orientación psicoanalítica....................................................................................................................... 14
1.4. Escuela de la Gestalt .............................................................................................................................. 15
1.5. Orientación cognitiva.............................................................................................................................. 16
1.6. El conductismo....................................................................................................................................... 18
1.7. El interaccionismo simbólico................................................................................................................... 21
TEMA 2 COGNICIÓN SOCIAL Y PROCESOS DE ATRIBUCIÓN.........................................................................29
2.1. Cognición social..................................................................................................................................... 29
2.2. Procesos de atribución............................................................................................................................ 33
TEMA 3 LAS ACTITUDES................................................................................................................................41
3.1. Definición y distinciones conceptuales.................................................................................................... 41
3.2. Características estructurales de las actitudes........................................................................................... 41
3.3. Funciones de las actitudes (PIR)............................................................................................................... 41
3.4. Efectos de las actitudes sobre la conducta.............................................................................................. 42
3.5. Estrategias de cambio de actitud............................................................................................................ 43
3.6. Influencia de los medios de comunicación social..................................................................................... 52
TEMA 4 PROCESOS DE INTERACCIÓN SOCIAL..............................................................................................57
4.1. Factores influyentes en la percepción de personas.................................................................................. 57
4.2. La atracción interpersonal....................................................................................................................... 58
4.3. Poder social............................................................................................................................................ 62
4.4. La conducta agresiva.............................................................................................................................. 64
4.5. La conducta de ayuda............................................................................................................................. 68
4.6. Comunicación No Verbal (CNV).............................................................................................................. 73
TEMA 5 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA SOCIAL: EVALUACIÓN DE PROGRAMAS
Y MEDICIÓN DE ACTITUDES............................................................................................................77
5.1. Introducción........................................................................................................................................... 77
5.2. Desarrollo de programas......................................................................................................................... 77
5.3. Proceso de valoración............................................................................................................................. 77
5.4. Diseños de valoración............................................................................................................................. 77
5.5. Cualidades de los instrumentos de valoración......................................................................................... 78
5.6. Instrumentos psicométricos..................................................................................................................... 78
PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS................................................................................................................................83
TEMA 1 INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE GRUPO......................................................................................83
1.1. Introducción........................................................................................................................................... 83
1.2. Tipos de grupos...................................................................................................................................... 83
1.3. Formación de grupos.............................................................................................................................. 83
1.4. Realidad de los grupos............................................................................................................................ 85
1.5. Cohesión grupal..................................................................................................................................... 85
TEMA 2 ESTRUCTURA Y RENDIMIENTO DEL GRUPO.....................................................................................89
2.1. Introducción........................................................................................................................................... 89
2.2. Rendimiento individual en presencia de otros......................................................................................... 89
2.3. Rendimiento en los grupos interactivos................................................................................................... 91
2.4. Reducción de la motivación grupal......................................................................................................... 92
2.5. La jerarquía de estatus en los grupos...................................................................................................... 93
TEMA 3 PROCESOS DE GRUPO......................................................................................................................95
3.1. Introducción........................................................................................................................................... 95
3.2. Liderazgo................................................................................................................................................ 95
3.3. Influencia social y toma de decisiones en pequeños grupos ................................................................... 99
3.4. La disposición espacial en el grupo......................................................................................................... 106
3.5. Teoría de la sintalidad grupal: Cattell...................................................................................................... 106

9
TEMA 4 RELACIONES INTERGRUPALES.........................................................................................................109
4.1. La conducta intergrupal.......................................................................................................................... 109
4.2. El rumor................................................................................................................................................. 120
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES................................................................................................................123
TEMA 1 MODELOS TEÓRICOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES......................................................................123
1.1. Teorías clásicas de las organizaciones...................................................................................................... 123
1.2. Teorías neoclásicas de las organizaciones................................................................................................ 126
1.3. Teoría de sistemas.................................................................................................................................. 131
TEMA 2 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN EN EL INDIVIDUO...................................................................135
2.1. Motivación laboral.................................................................................................................................. 135
2.2. Flow y engagement................................................................................................................................ 139
2.3. Satisfacción laboral................................................................................................................................. 140
2.4. Iniciativa personal................................................................................................................................... 143
2.5. Moral laboral.......................................................................................................................................... 144
2.6. El liderazgo ............................................................................................................................................ 144
2.7. Estrés laboral.......................................................................................................................................... 149
2.8. Calidad de vida laboral........................................................................................................................... 151
TEMA 3 LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN...............................................................................................153
3.1. Introducción........................................................................................................................................... 153
3.2. Factores que influyen en el grupo........................................................................................................... 153
TEMA 4 LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN...........................................................................................159
4.1. La comunicación..................................................................................................................................... 159
4.2. La toma de decisiones............................................................................................................................ 164
4.3. El poder.................................................................................................................................................. 168
4.4. El conflicto.............................................................................................................................................. 171
4.5. Clima, ambiente y cultura organizacional................................................................................................ 174
TEMA 5 LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.........................................................................................177
5.1. Introducción........................................................................................................................................... 177
5.2. Dimensiones que afectan a la estructura organizacional......................................................................... 177
5.3. Estructura y coordinación organizacional................................................................................................ 179
5.4. Tipos de estructura organizacional.......................................................................................................... 179
TEMA 6 EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN.............................................................................................183
6.1. Introducción........................................................................................................................................... 183
6.2. Planificación del personal........................................................................................................................ 183
6.3. Reclutamiento de personal...................................................................................................................... 183
6.4. Selección de personal............................................................................................................................. 183
6.5. Colocación y clasificación del personal.................................................................................................... 185
6.6. Entrenamiento de personal..................................................................................................................... 186
6.7. Proceso de socialización.......................................................................................................................... 187
REGLAS MNEMOTÉCNICAS....................................................................................................................................193
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................................................197
 SOC
PSICOLOGÍA SOCIAL
Tema 1
Modelos teóricos sobre la psicología social

Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

1.1. Antecedentes históricos Entre los sociólogos cabe diferenciar las ideas de dos grandes
escuelas (ver tabla 1).

Según J. Burillo, podemos dividir la historia de la Psicología

Social en cuatro grandes etapas.
Etapa precursora: desde la antigüedad a principios del
siglo XX
Desde la filosofía destaca Descartes, quien infiere la realidad
del mundo interior del "otro" a partir del descubrimiento del
propio mundo interior.
Con respecto a la Psicología científica, fue Watson quien
impulsó los aspectos sociales de la Psicología con la negación
de los instintos en el hombre. Por otro lado, W. James y su
“Teoría del Yo”, en la que se distingue entre el "Mi" (yo empí-
rico, conocido) y el "Yo" (yo puro, yo como conocedor). El
"Mi" se compondría del “Mi material”, “Mi espiritual” y “Mi
social”; El concepto de “Mi social” es el reconocimiento que
el sujeto obtiene de sus prójimos; se trata pues de un antece-
dente del concepto de rol.
Segunda etapa: desde comienzos del siglo XX hasta los
años 30
Supone el inicio de una etapa independiente para la Psicología
Social. Entre los autores más destacados encontramos a Ross
que, influido por Tarde, LeBon, Cooley, explica las unifor-
midades sociales como moda, convenciones, opinión pública,
etc., mediante los mecanismos de imitación y de sugestión.
McDougall presenta como concepto básico de sus teorías
el "instinto", y lo describe como una "disposición psicofísica
innata o heredada que determina a su poseedor a percibir obje-
tos de ciertas clases, a experimentar excitación emocional de
una cualidad particular, a percibirlos y a actuar respecto a ellos
de modo particular, o, al menos, a experimentar un impulso a
tal acción”. Este autor analiza y enumera doce tipos de instintos
a partir de los cuales interpreta la conducta social. Otro término
similar es el de actitud, si bien prescindimos de la base innata.
Allport, sin embargo, rechaza tanto el con-cepto de instinto

• Allport, por su parte, considera a Auguste Comte como el fundador de la disciplina.

ESCUELA FRANCESA
ESCUELA AMERICANA
Tabla 1. Escuelas en Sociología.
• Durkheim, con su concepto de “conciencia colectiva” como unidad de análisis explicativa de algunos
fenómenos psicosociológicos.
• Tarde, es considerado otro fundador de la disciplina. Su obra, “Las leyes de la imitación”, habla de cuatro
procesos sociales básicos: intervención, imitación, adaptación y oposición. También es de gran relevancia
su tesis sobre el papel de los medios de comunicación en la conformación de la opinión pública.
• Gustave LeBon nos habla del concepto de sugestión y su influencia en el comportamiento de las multi-
tudes. Esto nos lleva a la aparición de términos como el de “mente grupal” o “conducta colectiva”
Destacan dos grandes autores, Mead y Cooley. Para este último el objeto de la sociología no será la con-
ducta externa observable, sino sus representaciones de la realidad. En su teoría del “sí mismo social” esta-
blece tres componentes: la imaginación de nuestra apariencia ante el otro, la imaginación del juicio de otro
sobre esa apariencia, y una suerte de auto-sentimiento. Por otra parte nos introduce también el concepto de
“grupo primario”, caracterizado por la asociación y colaboración íntimas, cara a cara.

11
 Manual APIR · Psicología Social

como el de la mente colectiva, y reduce la Psicología Social a

la Psicología del individuo, afirmando que el sujeto es tanto
la unidad de análisis como el objeto de estudio de la Psicología
Social. Destaca su teoría de la "facilitación social" donde dis-
tingue dos tipos de agregaciones: el grupo y la multitud; a su
vez, divide los grupos en dos clases: grupos de co-actuación y
grupos cara a cara.

Tercera y cuarta etapa: desde los años 30 hasta la

actualidad
Son conocidas como etapas de consolidación y entrada en
crisis de la psicología social. Con la llegada de Kurt Lewin a
Norteamérica se inicia un amplio periodo en la disciplina que
engloba prácticamente hasta nuestros días.
La Edad de oro llegaría hasta finales de los años 60, donde se
ubica el inicio de la crisis, de la que, según muchos autores,
aún no se ha salido.

Figura 1. Kurt Lewin.

3 etapas precursoras de la psicología social

3 ETAPAS PRECURSORAS DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL

Filosofía: Descartes
Psicología científica:
• Watson.
• James: Tª del YO

ETAPA PRECURSORA: Yo
DESDE LA ANTIGÜEDAD Mi material
Tª YO
(clásicos)
HASTA PPIOS. Mi Mi espiritual
DEL SIGLO XX
Mi social Reconocimiento del prójimo

Sociología:
1. Escuela francesa (Compte; fundador), Durkheim (conciencia colectiva) y LeBon (mente grupal).
2. Escuela americana: Mead y Cooley (Tª del sí mismo social; concepto de grupo primario).

• Ross: explica las uniformidades sociales (moda, convenciones, opinión pública) por mecanismos de imi-
COMIENZOS SIGLO XX tación y sugestión.
Y AÑOS 30 • McDougall: doce tipos de instintos a partir de los cuales interpreta la conducta social.
• Allport: psicología social = psicología del individuo. Tª Facilitación social.

DESDE LOS AÑOS 30 • Etapas 3 y 4: consolidación y entrada en crisis (años 60) de la psicología social.
HASTA LA ACTUALIDAD • Lewin.

12
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre la psicología social

1.2. Perspectivas de la psicología social
Con el surgimiento de la Psicología Social como ciencia empí-
rica, aflora una gran controversia sobre cuál es la relación
entre individuo y grupo social. En torno a esta disyuntiva
aparecen tres grandes respuestas.
La tesis de la mente grupal
Psicólogos pre-experimentales como LeBon, McDougall y
Freud afirman que en contextos grupales los sujetos se ven
poseídos por una mente de grupo, la cual transforma de
forma cualitativa su psicología y su conducta.
LeBon, usando como ejemplo las muchedumbres revolucio-
narias francesas del siglo XIX, defiende la existencia de una
mente colectiva. Asimismo, planteó una serie de mecanismos
psicológicos que explican el surgimiento de la unidad psicoló-
gica de los miembros:
Donde el sujeto pierde su yo individual en la
DESINDIVI-
muchedumbre así como el sentido de la
DUACIÓN
responsabilidad de sus acciones.
Donde desaparecen las diferencias personales y
CONTAGIO los sentimientos y acciones se extienden en la
muchedumbre a través de la imitación mutua.
Se refiere a la disposición por parte de los suje-
tos de influirse mutuamente debido a la sumi-
SUGESTIÓN
sión irracional y emocional de la muchedumbre;
se trata pues de la base del contagio
Tabla 2. Mecanismos psicológicos de LeBon.
Cabe destacar que los conceptos de “mente grupal”, "mente
de raza" o "inconsciente compartido", son rechazados por
la psicología moderna.
El individualismo (PIR)
Uno de los autores más destacados es F. Allport, quien defien-
de la teoría conductista del aprendizaje como explicación de la
interacción social. Niega los conceptos de mente grupal, ya que
para él sólo los individuos son reales.
Si bien no rechaza la idea de que un sujeto pueda comportar-
se de forma diferente en los grupos, afirma que la Psicología
Social no es necesaria como ciencia distinta. Se trata simple-
mente de la aplicación de leyes conductuales de la Psicología
Individual a condiciones estimulares más complejas del ambien-
te social. En definitiva, el aprendizaje a partir de estímulos dis-
criminativos sociales frente a no sociales es lo que hace que los
individuos se comporten de diferente manera en grupos que
cuando están solos.
Para los defensores del individualismo, los grupos no son otra
cosa que agregados de individuos. Hablamos pues de una
perspectiva reduccionista donde el grupo no es diferente que
la suma de sus miembros.
El interaccionismo
Autores como M. Sherif, S. Asch y K. Lewin defenderán que
el mundo percibido está organizado activamente en pautas con
sentido. Este enfoque interaccionista supone una “perspectiva
cognitiva” y “no reduccionista” de la psicología grupal. Se
afirma que la interacción grupal produce procesos psicoló-
gicos diferentes a la psicología individual. Tal interacción
social dará lugar a nuevos tipos de propiedades psicológicas
que convierten las mentes individuales en mentes socialmente
estructuradas. Los miembros del grupo crean normas sociales,
valores, estereotipos, objetivos y creencias que luego inter-
nalizan, creando estructuras y fuerzas sociopsicológicas en la
cognición individual.
También plantean que, a pesar de que los procesos psicológi-
cos residan sólo en los individuos (lo que conlleva el rechazo de
la tesis grupal), existe una psicología de grupo distintiva, donde
se asume que las mentes individuales resultan cualitativamente
modificadas por el grupo. Sherif también apoyó estas ideas
en sus estudios sobre las "normas sociales". En ellos plantea
quecuando dos individuos interactúan en algún tipo de sistema
cerrado, se convierten en un sistema funcional total, percepti-
vo y conductual, creando así nuevas propiedades sistémicas y
estructurales que predominan sobre las respuestas individuales
y las acaban modificando. Con el fin de demostrarlo, expuso
cómo se forman las normas en los grupos. Y nos define a la
“norma social” como "costumbres, tradiciones, estándares,
reglas, valores, modas, y todos los demás criterios de conducta
que se estandarizan como consecuencia del contacto de los
individuos" (PIR).

Perspectivas sobre
Mente Grupal
la psicología social
LeBon, McDougall y Freud:
desindividuación, contagio y
sugestión. Conducta cualitativamente
diferente en el grupo
Individualismo
Allport.
Aprendizaje a partir de E discrimina-
tivos sociales frente a no sociales.
Grupo: agregado de individuos.
Interaccionismo
Sherif, Asch y Lewin
Las mentes grupales se modifican
por la interacción en grupo.

P.S Sí P.S No P.S Sí

13
 Manual APIR · Psicología Social
1.3. Orientación psicoanalítica
Aportaciones de Freud
La obra de Freud fue adquiriendo matices cada vez más nega-
tivos en lo referente a la naturaleza de las relaciones entre
cultura e individuo, afirmando que lo social posee un efecto
fundamentalmente represivo. Los mecanismos que van a
explicar la dinámica grupal son la naturaleza libidinal de los
vínculos que unen a los miembros del grupo y el proceso de
identificación con el líder.
La aportación freudiana da lugar a dos grandes corrientes de
pensamiento, en función de si la razón última de su imposi-
ble reconciliación descansa en la sociedad o en el individuo.
Robinson las define como la izquierda y la derecha freudiana:
Aboga por ajustar al individuo a la sociedad
en la que vive para atenuar el conflicto. El
autor más destacado de esta corriente es
Fromm, considerado representante del movi-
miento “revisionista”. Al igual que Freud,
plantea que el “Superyó” se establece por
medio de la relación familiar, a través de la
DERECHA interiorización de las normas sociales. En
palabras de Fromm, “la tarea de la psicología
social consiste en explicar las actitudes psíqui-
cas y las ideologías compartidas, socialmente
pertinentes (y en especial sus raíces incons-
cientes) en términos de la influencia de las
condiciones económicas sobre las ansias de
la libido”.
Adscribe a la sociedad la responsabilidad de
IZQUIERDA tal conflicto, siendo Reich uno de los princi-
pales representantes de esta orientación.
Tabla 3. La izquierda y la derecha freudiana (Robinson).
Psicoanálisis y antropología
La cooperación de estas dos disciplinas dio como resultado inves-
tigaciones en torno al concepto de "personalidad básica".
Kardiner planteó la existencia de un núcleo fundamental de
la personalidad en sujetos de una misma cultura, es decir, una
"personalidad básica" compuesta por cuatro elementos:
-Técnicas de pensamiento comunes.
-Sistemas de defensa contra la ansiedad.
-Formación del Superyo.
-Actitudes con respecto a los seres sobrenaturales.
Representantes recientes de la teoría psicoanalítica
Sarnoff (1960) afirma que las actitudes tienen el papel de
defender al "Yo" de los peligros internos y externos. Entre
sus principales aportaciones encontramos la definición de los
siguientes conceptos:
• Motivo.
Se trata de un estímulo productor de tensión, lo que lleva al
sujeto a un comportamiento de reducción de dicha tensión.
• Conflicto.
Ocurre en el caso de que dos o más motivos sean activados
14
a la misma vez. Este conflicto se agravará en el caso de que
tales motivos posean semejante intensidad.
• Defensa del "Yo".
Se activa con la finalidad de eliminar los "motivos inacepta-
bles" para el sujeto.
• Síntomas.
Son respuestas abiertas, reductoras de tensión, cuya relación
con el "motivo inaceptable" no es percibida por el individuo.
Surgen cuando los sistemas de defensa del "Yo" no cumplen
su función.
• Actitud.
Reacción favorable o desfavorable ante cierto tipo de obje-
tos, que surge en este contexto conflictivo. La actitud favo-
rable surgirá ante objetos que favorezcan la disminución de
la tensión entre motivos conscientemente aceptados. Por
otro lado, la actitud en relación a los "motivos inaceptables"
dependerá del grado de defensa del "Yo" que supongan
tales objetos.
Schütz (1958), en su teoría sobre el desarrollo del grupo, expo-
ne cuatro principios fundamentales:
• Dentro de un grupo, todo sujeto posee tres necesidades
básicas: de inclusión, de control y afecto.
• La conducta de un sujeto adulto sigue las pautas de compor-
tamiento instauradas por sus relaciones familiares durante la
infancia.
• A mayor grado de compatibilidad entre los miembros de un
grupo, mayor será el nivel de logro que alcance.
• Existe una secuencia en el desarrollo de un grupo relacionada
con las tres necesidades básicas expuestas anteriormente,
de lo que se deduce que habrá una etapa en torno a la
pertenencia al grupo, otra en torno a problemas de poder
de grupo, y otra fase que involucre problemas de afecto
interpersonal.
Necesidad de pertenencia al grupo y de una
relación satisfactoria con los otros miembros.
INCLUSIÓN
Esta necesidad da lugar a los tipos insocia-
ble, supersociable y sociable.
Relación armónica con los otros miembros
respecto a las figuras de poder. Da lugar a los
CONTROL
tipos de sujeto: sumiso, autócrata y demó-
crata.
Necesidad de ser amado por los otros.
AFECTO Da lugar a los tipos sobrepersonal,
contrapersonal y personal.
Tabla 4. Necesidades básicas del sujeto en el grupo (Schütz).
La escuela de Pichón Rivière, en sus estudios sobre el "Grupo
Operativo", establece líneas de actuación afines tanto a la
Psicología Clínica como a la Social.
Bennis (1967) plantea un modelo de desarrollo grupal. Esta
teoría afirma que el grupo, a lo largo de su desarrollo, pasa de
estados de incertidumbre a niveles de certidumbre progresiva-
mente mayores. El autor reformulará dos de las necesidades
establecidas por Schütz: la necesidad de control y la necesidad
de afecto (ver tabla 5).
Una vez sentadas estas bases, Bennis establece dos etapas en
el proceso grupal:
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre la psicología social
NECESIDAD Control
SECUENCIA Problemas de poder
Dependiente
Fácilmente sometible a la dirección de un líder.
REFORMULACIÓN Independiente
DE BENNIS Sin actitudes compulsivas ante la autoridad.
Contradependiente
Opuesto a cualquier tipo de autoridad.
Tabla 5. Necesidades básicas del sujeto en el grupo (Bennis).
• Centrada en los problemas que surgen en torno a las figuras
de autoridad.
• Centrada en las relaciones afectivas que surgen entre los
miembros del grupo.
1.4. Escuela de la Gestalt
El desarrollo de esta escuela comienza en Alemania, funda-
mentalmente con los estudios de cuatro autores.
Wertheimer
Con sus trabajos focalizados en ciertos aspectos de la percepción.
Koffka
Nos deja planteamientos como que no se puede comprender
la conducta sin tener en cuenta los factores sociales. Destacan
sus trabajos sobre el comportamiento animal.
Köhler
Centra sus investigaciones en temas de la percepción interper-
sonal, considerándolas como "el hecho básico de la Psicología
Social". Plantea que la conducta de un sujeto tiene tendencia
a parecerse a lo que mentalmente está ocurriendo; en palabras
del autor, "ya que la conducta de los demás se nos da exclu-
sivamente a través de la percepción, nuestra comprensión de
los otros ha de ser referida en primer término a dicha fuente
de conocimientos".
Figura 2. Toma de decisiones y predisposiciones conductuales: En un experimen-
to ideado por Wolfgang Köhler se pide al sujeto que diga cuál de estas figuras se
llama bouba y cuál kiki. La enorme mayoría de los sujetos le asigna el nombre
bouba a la figura de la izquierda, quizá porque los labios se redondean para
producir el sonido o porque en el alfabeto romano, las letras b, o y a tienen una
forma más redondeada que k e i (puntiagudas).
15
Afecto
Problemas interpersonales
Contrapersonal
Se trata de evitar la relación íntima.
Sobrepersonal
Tendente a establecer una relación
íntima y rápida con los demás.
Personal/Catalizador
No conflictivos; se sitúa entre los dos anteriores.
Kurt Lewin
Sus trabajos acerca de las motivaciones y los grupos ha supues-
to una gran influencia en el desarrollo histórico de la Psicología
Social. En su obra podemos distinguir dos grandes etapas:
• En Alemania:
Trabajos referidos a la psicología individual.
• En Norteamérica:
Trabajos referidos a temas psicosociológicos.
En su "teoría de campo" afirma que las causas de la conducta
no se deben únicamente a las características del individuo, sino
que los elementos que realmente determinan la conducta los
obtenemos mediante la representación del "campo psicoló-
gico total del individuo". El "campo" es entendido como
la totalidad de hechos que coexisten y se conciben como
mutuamente dependientes e incluyen dos tipos de variables:
psicológicas (motivos, percepciones...) y no psicológicas (socia-
les, físicas...), que influyen en el sujeto y determinan su con-
ducta. El "espacio vital" o "campo psicológico" engloba el
conjunto de variables psicológicas mutuamente dependientes
que conforman la experiencia psicológica del individuo, es
decir, la interacción de la persona con su ambiente (psicológi-
co, subjetivo, como lo percibe en ese momento). El "espacio
vital", que se halla en un constante cambio, se refiere al mundo
experimentado por el sujeto en un momento concreto; y es
aplicable sólo a los procesos superiores de conciencia. En este
sentido, la "conducta" va a depender del espacio vital, ya
que resulta de la interacción de la persona y su ambiente,
considerando ambos factores como interdependientes
(PIR 14, 7; PIR).
La principal aportación de Kurt Lewin nos remite al ámbito de
la "dinámica de grupos". Concibe al grupo como un "todo
dinámico" cuya esencia reside en la interdependencia entre
sus componentes (PIR). Este concepto derivó en lo que se
conoce como "psicologismo de grupo", aspecto criticado en
la posteridad. Este autor afirmaba que resultaba más sencillo
cambiar a los sujetos integrados en un grupo, que a cualquiera
de ellos de forma independiente. Tres frases explicarían tal
"cambio social":
 Manual APIR · Psicología Social
1. Descongelación o reducción de la constancia de los anterio-
res estándares del grupo.
2. Introducción de nuevos estándares.
3. Recongelación o firme establecimiento de los nuevos estándares.
Tabla 6. Fases del cambio social.
El conocido "efecto Zeigarnick" se lo debemos a un discípulo
de Lewin. Este fenómeno explica, desde una concepción está-
tica de la motivación, cómo las tareas interrumpidas se recuer-
dan mejor que las completadas (PIR). De esta manera, si un
sujeto está motivado para obtener éxito en una tarea concreta,
desarrolla un sistema de tensiones específicas que se mantiene
a lo largo de la manipulación de la tarea, y se resuelve cuando
ésta termina. Al ser interrumpida, la "tensión de meta" persis-
te, derivando en:
• Una tendencia a conservar las huellas de memoria relaciona-
das con la tarea, y por lo tanto, su mejor rememoración.
• Una tendencia a reanudar la tarea interrumpida por otra
similar.
1.5. Orientación cognitiva
Esta orientación define seis características fundamentales en su
línea de pensamiento:
• Parte del supuesto básico de que el individuo es un procesa-
dor activo de información.
Sigue un modelo E-O-R, donde el efecto de cualquier estímu-
lo sobre un sujeto va a depender de su previa categorización
e interpretación.
• Las creencias, actitudes, ideas, etc., de un sujeto se organi-
zan a través de sistemas estructurados, de manera que un
cambio en uno de los componentes del sistema conlleva el
cambio en todos los demás.
• Apoya la aportación de Lewin sobre el "mundo percibido",
destacando la relevancia que la significación del mundo real
y físico tienen para un individuo.
• Da primacía a la dimensión racional del individuo, afirmando
que la conducta y el aprendizaje no están necesariamente
activados por las necesidades primarias.
• Antepone la influencia de lo que acontece actualmente en
el establecimiento de una conducta actual, minimizando la
relevancia de la determinación genética.
• Se centra en el análisis de unidades molares, en contraposi-
ción a la perspectiva molecular conductista.
Muchas son las teorías que se han desarrollado en torno a esta
orientación, sin embargo, seis son las más destacadas, conoci-
das como las "teorías de la congruencia":
16
TEORÍAS DE LA CONGRUENCIA
• Teoría de la Disonancia cognitiva (Festinger).
• Teoría del equilibrio interpersonal (Newcomb).
• Teoría de la Congruencia (Tannenbaum).
• Teoría de la Consistencia (Rosemberg).
• Teoría de la Implicación Psicológica (Abelson).
• Teoría Estructural (McGuire).
Tabla 7. Teorías de la congruencia.
A continuación nos centraremos exclusivamente en las apor-
taciones realizadas por Festinger, puesto que se trata de la
perspectiva más extendida y ampliamente investigada.
Teoría de la Comparación Social: Festinger
Previamente a la Teoría de la Disonancia Cognitiva, Festinger
(1954) desarrolla su Teoría de la Comparación Social, en la que
defiende la existencia en nuestro organismo de un impulso a
evaluar las propias opiniones y capacidades. En el caso de no
disponer de medios no sociales y objetivos, el sujeto las compa-
rará con las opiniones y capacidades de los otros.
Plantea la hipótesis de la similitud, según la cual nos com-
paramos con personas parecidas a nosotros. En el caso de la
autodescripción de las capacidades existiría un “impulso unidi-
reccional ascendente”, que haría que nos comparásemos con
aquellos cuyo nivel es superior al nuestro, para ver qué tan bien
salimos de la comparación. Sin embargo, en la autodescripción
de las opiniones, éstas se suelen comparar con personas que
piensan de forma muy diferente. En caso de que la compara-
ción le implique el sujeto consecuencias desagradables, éstas
suelen acompañarse de hostilidad.
Además, si se incrementa la importancia de un grupo concreto
como ejemplo de comparación de una opinión o capacidad, se
incrementará también la presión a la uniformidad en el propio
grupo, en lo referente a dicha opinión o capacidad.
Teoría de la Disonancia Cognitiva: Festinger (PIR 15, 136;
PIR 13, 91; PIR)
Esta teoría supone que la existencia de cogniciones no cohe-
rentes entre sí provoca un estado psicológico de incoherencia
que es incómodo y que la persona se esforzará en paliar,
intentando hacer esas cogniciones más coherentes. Festinger
sustituye el concepto de "inconsistencia" por el de "disonan-
cia", y le otorga un carácter motivacional (PIR) y no cognitivo.
En otras palabras, la existencia de dos elementos disonantes
provoca un estado de tensión psicológicamente incómodo
para el individuo, que tratará de eliminar así como de evitar
aquellas situaciones e informaciones que puedan llevar a su
incremento (PIR).
Según Festinger, los "elementos cognitivos" son "lo que
una persona sabe sobre sí misma, sobre su conducta y sobre
suentorno" y pueden establecer entre sí tres tipos de relaciones
diferentes:
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre la psicología social
Cuando un elemento
IRRELEVANTES
no tiene nada que ver con el otro.
Cuando consideramos aisladamente los
dos elementos y, de uno de ellos se sigue la
DISONANTES
negación del otro; por ejemplo, el hábito de
fumar y el peligro que implica para la salud.
Cuando de la afirmación de uno de
CONSONANTES
los elementos, se deriva el otro.
Tabla 8. Tipos de elementos cognitivos (Festinger).
En esta misma línea, propone tres formas de reducir la diso-
nancia:
• Mediante un cambio de conducta.
• Alterando el ambiente, aspecto que no es sencillo de lograr.
• Añadiendo nuevas informaciones y conocimientos que
disminuyan tal disonancia.
Tabla 9. Formas de disminuir la disonancia cognitiva.
Festinger llevó a cabo una extensión de sus aportaciones teó-
ricas al ámbito interpersonal, afirmando que el mero hecho
de que otras personas tengan opiniones diferentes a las nues-
tras, es origen de disonancia. Plantea además los posibles casos:
• Si el desacuerdo se relaciona con una realidad física compro-
bable, el grado de disonancia será escaso o nulo.
• A mayor número de individuos que piensen como nosotros,
menor será la disonancia resultante del desacuerdo con otra
persona.
• El grado de disonancia se incrementará con la importancia
del sujeto o grupo con quien se está en desacuerdo.
• La magnitud de la disonancia también se incrementará cuan-
to mayor resulte el grado de disonancia entre los elementos
cognoscitivos.
En este caso concreto de disonancia por "desacuerdo", el
autor propone otras tres formas de mitigarla:
• Cambiando nuestra propia opinión.
• Ejerciendo influencia para que otros cambien la suya.
• Elaborando estrategias para que los otros no sean compara-
ble con nosotros.
Tabla 10. Formas de disminuir la disonancia cognitiva por desacuerdo.
Festinger (1957) abre tres áreas principales de investigación
con el fin de comprobar su teoría de la disonancia cognitiva
(PIR 23, 195; PIR 19, 175; PIR):
ÁREAS DE INVESTIGACIÓN
• Paradigma de la complacencia inducida.
• Paradigma de la elección libre.
• Exposición selectiva a la información.
• Paradigma de justificación del esfuerzo.
Tabla 11. Derivaciones de la Teoría de la disonancia cognitiva.
17
Paradigma de la complacencia inducida
Parte de sus experimentos sobre la "obediencia forzada",
que analizan los problemas originados cuando un sujeto se ve
obligado a llevar a cabo acciones que van en contra de sus prin-
cipios. Estos estudios se centran en el análisis de la disonancia
surgida entre dos elementos opuestos:
Las convicciones La conducta contraria del sujeto
íntimas del sujeto con respecto a tales convicciones
Figura 3. Estudios sobre obediencia forzada.
Uno de los experimentos más conocidos en torno a este para-
digma fue realizado por Festinger y Carlsmith (1959). La
hipótesis central pretendía comprobar que si un individuo es
inducido a realizar una tarea o decir algo contrario a sus creen-
cias y opiniones personales, desarrollará una tendencia a modi-
ficar su opinión y ajustarla a la que le han promovido. También,
que a mayor presión para obtener la conducta, menor es la
tendencia citada (PIR).
El experimento consistía en la realización por parte de un
grupo de estudiantes de unas tareas muy aburridas. A conti-
nuación tenían que rellenar un formulario sobre su opinión de
las mismas, sin embargo, debían comentar a sus compañeros
que resultaban muy atractivas. Los sujetos fueron pagados de
forma diferente, 1 dólar y 20 dólares respectivamente, por
trasladar esa información. Los resultados obtenidos mostra-
ron que:
• Los estudiantes mejor pagados revelaron que la tarea resultó
muy aburrida y carente de interés, es decir, mostraron una
menor disonancia cognitiva.
• Los estudiantes peor pagados transmitieron a sus compañe-
ros que la tarea había resultado enormemente atractiva, esto
es, mostraron una mayor disonancia que los mejor pagados,
y un mayor impulso a reducirla.
La única forma con la que podían llevar a cabo tal reducción
era cambiando uno de los elementos disonantes, es decir,
opinando que la tarea era realmente atractiva.
El efecto resultante de estas investigaciones se ha descrito
como "efecto de menos conduce a más", y explica que el
hecho de dar pequeñas recompensas individuales por llevar
a cabo comportamientos contrarios a las propias actitudes,
origina generalmente mayor disonancia y, por tanto, mayor
cambio de actitud que ante incentivos mayores. En otras pala-
bras, podemos decir que la disonancia se incrementará cuando
dispongamos de escasas razones para embarcarnos en una
conducta discordante con nuestras actitudes. Como conclusión
diremos que la disonancia cognitiva resulta mayor si (PIR):
• El incentivo es pequeño.
• La libertad de elección es amplia.
• Las consecuencias de la conducta son negativas.
Paradigma de la elección libre (PIR)
Se basa en el análisis de la disonancia generada tras decidir
entre dos alternativas, también llamada “disonancia postde-
cisional”. Los experimentos consistían en la elección entre
alternativas atractivas; la decisión por una de ellas determinaría
la constitución de la otra como disonante, respecto a la elec-
ción tomada.
 Manual APIR · Psicología Social
Tres son los factores que fundamentalmente van a afectar a la
magnitud de tal disonancia:
• La importancia de la decisión; a mayor importancia, mayor
disonancia.
• El grado de atracción de la alternativa no elegida; a mayor
atracción, mayor será la disonancia.
• La similitud existente entre las dos alternativas; donde a
mayor parecido, menor disonancia.
Tabla 12. Factores asociados a intensidad de la disonancia cognitiva.
Tras la decisión, el individuo irá valorando más positivamente la
opción elegida en detrimento de la otra.
Exposición selectiva a la información
Parte de la premisa que tendemos a buscar las informaciones
que reducen la disonancia, esto es, llevamos a cabo una expo-
sición selectiva de la información favorable en oposición a la no
favorable a nuestras creencias. Los estudios en esta área no han
proliferado demasiado debido a que ha sido muy cuestionada.
Paradigma de justificación del esfuerzo
Se basa en la disonancia generada tras llevar a cabo un esfuer-
zo que no merece la pena.
Críticas a la teoría de la disonancia
Las principales críticas recibidas se han desarrollado fundamen-
talmente en torno a dos aspectos:
• Teórico-metodológicos.
- Se critica que la teoría no establece en qué condiciones
se originará la disonancia, por lo que tiene un valor más
postdictivo que predictivo.
- Tampoco especifica claramente cuáles son los mecanismos
que se activan a la hora de reducir la disonancia, ni por qué
la inconsistencia en sí misma resulta activadora.
- Exceso de comprobación de hipótesis de baja significación
teórica.
- Manipulaciones experimentales demasiado complejas en las
que difícilmente se podían establecer claras conclusiones.
• Al concepto de exposición selectiva.
- McGuire (1968) expone que en esta línea de investigación
existe mayor evidencia empírica en contra que a favor de
la misma.
- Freedman y Sears (1970) plantean que un sujeto se expo-
ne continuamente a grandes cantidades de información de
apoyo, y no se trata por ello de un aspecto predominante.
También concluyen que la evidencia empírica no apoya las
hipótesis centrales de este contexto.
1.6. El conductismo
Teorías del Intercambio Social
Para estas teorías, cualquier relación interpersonal supone
un intercambio. Establecen como objetivo la formulación
de una teoría general del comportamiento social, recibiendo
influencias tanto del conductismo como del cognitivismo:
18
• Influencia conductista.
Destaca que todas ellas van a compartir el supuesto del
“hedonismo”, que defiende que el origen y mantenimiento
de una interacción va a depender de los resultados positivos
que el sujeto recibe de la propia interacción.
• Influencia cognitivista.
Defiende que las recompensas y los costos se van a conside-
rar en la medida en que son percibidas por los individuos.
Principales variantes de la Teoría del Intercambio
La Gaipa estableció la siguiente clasificación acerca de las
Teorías del Intercambio:
TEORÍAS DEL INTERCAMBIO
• Teorías conductuales económicas: Homans.
• Teorías cognitivo-conductuales:
- Teoría de la equidad: Adams.
- Teoría del contrato personal: Lerner.
- Teoría de Thibaut y Kelley.
• Teoría del intercambio incrementado: Huesman y Levinger.
• Teoría de la penetración social: Altman y Taylor.
• Teorías sociológicas. Teoría estructural-funcional: Blau.
• Teoría de los recursos: Foa y Foa.
Tabla 13. Teorías del intercambio.
A continuación se expondrán las aportaciones teóricas más
destacadas en torno a la investigación del intercambio social.
Algunas de las siguientes teorías han sido recogidas por la cla-
sificación de La Gaipa y otras no.
Teoría Conductual-Económica: Homans
La teoría de Homans (1961, 1968) se define a través de las
siguientes cinco proposiciones (ver tabla 14).
Homans establece a su vez una serie de conceptos y variables
que, junto a las premisas anteriores, nos proporcionan una
visión de su concepción sobre la interacción grupal (ver
tabla 15).
Teoría de Thibaut y Kelley
A diferencia de Homans, que se centra en la interacción
social, Thibaut y Kelley (1959) parten de la base de que en
la interacción social, las personas tratan de alcanzar el máximo
beneficio. En su teoría incluyen los conceptos detallados en la
(ver tabla 16).
Contribución de Blau a la Teoría del Intercambio
Blau (1964) considera que existen una gran cantidad de con-
ductas sociales que constituyen un intercambio. Sin embargo,
afirma que tal intercambio sólo puede tener por objeto "ser-
vicios instrumentales", por lo que la aprobación social, los
sentimientos de atracción, el respeto, la estima o la obediencia
no serían ejemplos de ello.
Esta es, por lo tanto, una de las principales diferencias que se
aprecia con respecto a la teoría de Homans, la limitación en el
número de relaciones sociales que se consideran intercambios.
Otra diferencia la encontramos en el hecho de que la con-
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre la psicología social

Propone que la mayor similitud de una situación o estímulo con otro anterior, donde una determinada activi-
SIMILARIDAD ESTIMULAR
dad fue recompensada, supondrá una mayor probabilidad de que dicha actividad sea realizada.

FRECUENCIA A mayor frecuencia de recompensa en una actividad, mayor será la frecuencia de emisión de la misma.

A mayor valor de la recompensa obtenida por una actividad concreta, mayor será la frecuencia con
VALOR
la que se emita tal actividad.
SACIACIÓN Conforme aumenta la frecuencia con que se recibe una recompensa, disminuye su valor.
Norma social según la cual los resultados obtenidos en una relación deben ser proporcionales a
JUSTICIA DISTRIBUTIVA la inversión realizada en dicha relación. Cuanto más perjudicado se sienta el sujeto, mayor será
el sensación de ira y enfado en el individuo.
Tabla 14. Premisas de base de la Teoría Conductual-económica (Homans).

RECOMPENSA Se trata de cualquier actitud que tenga valor para el sujeto.

Se trata de los “costes” derivados de las recompensas que el sujeto podría haber obtenido con
COSTO
las alternativas a las que el curso de acción le hizo renunciar.

BENEFICIO Es el resultado total de las recompensas, una vez se hayan restado los costos.

VALOR Grado de refuerzo o castigo recibido de una unidad de actividad.

Tabla 15. Otras variables de la Teoría Conductual-Económica (Homans).

RECOMPENSA Engloba todos los aspectos positivos que un sujeto obtiene en una relación.

COSTO Todos los aspectos negativos que obtiene de la relación.

RESULTADOS Se trata de la suma algebraica de recompensas y costos.

Determina la satisfacción o insatisfacción. Se trata del nivel mínimo con el que el sujeto va a evaluar
los resultados de una interacción; es un punto de referencia variable, por debajo del cual el sujeto
NIVEL DE COMPARACIÓN
evaluará como negativa la relación. Este nivel de comparación va a depender de las relaciones pasadas
y la experiencia del individuo.
Determina el mantenimiento o finalización de una relación. Es la diferencia entre recompensas y costes
EL NIVEL DE COMPARACIÓN
que un sujeto espera tener fuera de una relación interpersonal concreta. Esta variable explicaría por qué
POR ALTERNATIVAS
los seres humanos seguimos manteniendo relaciones insatisfactorias; un individuo continuará con una
(PIR) relación negativa si no tiene otra alternativa, o si la que tiene es peor.
Tabla 16. Conceptos de la Teoría de Thibaut y Kelley.

cepción teórica de Homans no exige que el intercambio sea
buscado intencionadamente por los actores, sino más bien que
éstos, al interactuar, generen una relación de intercambio que
puede pasar inadvertida para ambos.
Teoría de la Equidad: Adams
Esta teoría, enmarcada en el enfoque conductista, ha sido a
veces conceptualizada como una variante de la “teoría de la
consistencia cognitiva”. Esta idea subyace a su interpretación
del sentimiento de inequidad como generador de una ten-
sión y desequilibrio que el sujeto posteriormente intentará
restablecer.
El contexto en el que se desarrollan estas investigaciones es
el de la distribución de la riqueza, del poder, etc., dentro
del grupo social. Por lo tanto, la percepción por parte de los
sujetos de ese reparto de recursos determinará algunos senti-
mientos, siendo estos el objeto de estudio central del modelo.
Históricamente, la “Teoría de la Equidad” ha sido formulada
por varios autores diferentes, sin embargo, Adams ha resulta-
do ser el más destacado. Este autor establece como anteceden-
tes de su teoría las siguientes aportaciones:
• El concepto de “deprivación relativa”.
• El concepto de “justicia distributiva” de Homans; en base al
cual, existirá una justicia distributiva en una relación social de
intercambio, cuando los beneficios de cada participante sean
proporcionales a sus inversiones.
Tabla 17. Antecedentes de la Teoría de la Equidad.

19
 Manual APIR · Psicología Social

Adams expone que cuando dos personas intercambian algo,
es posible que una de ellas sienta la relación desigual. Los suje-
tos pueden no percibir igual ese justo o injusto intercambio; es
aquí donde entran en juego las dos propiedades de las inversio-
nes: relevancia y reconocimiento. En este sentido, el autor
explica que para que un atributo sea considerado inversión
debe ser "reconocido" por los dos sujetos del intercambio, o
por lo menos por su poseedor, el cual debe percibir además
que el atributo poseído es "relevante" para el intercambio.
Partiendo de estos supuestos, Adams nos define el concepto
de "inequidad" de la siguiente manera: "existe inequidad para
una persona siempre que ésta perciba que la razón entre sus
resultados y sus inversiones, y la razón entre los resultados de
otros y las inversiones de esos otros son desiguales". Esta situa-
ción originará una tensión en el sujeto, que tratará de reducir a
través de diversas estrategias conductuales y/o cognitivas:
• Incrementando o disminuyendo sus inversiones.
• Distorsionando cognitivamente sus inversiones o resultados.
• Abandonando la relación.
• Interviniendo directamente sobre el otro.
• Modificando sus objetos de comparación.
Tabla 18. Estrategias para reducir la tensión asociada a la percepción
de inequidad.
Posteriormente Walster y sus colaboradores elaboraron
una formulación más estructurada de la Teoría de la
Equidad de Adams. Esa aportación teórica se define en base
a cinco proposiciones (ver tabla 19).
Teoría de los Recursos: Foa y Foa
Los autores centrarán sus estudios en la formulación de una
clasificación sobre los recursos, los cuales podemos encuadrar
en dos dimensiones diferentes:
• Concreción versus simbolismo.
Según la cual, la conducta de un sujeto puede ser una acción
concreta, como regalar flores, o bien una acción simbólica,
como esbozar una sonrisa.
• Particularismo versus universalismo.
Según la cual, la significación que tiene el sujeto que provee
los recursos puede ser universal, como sería el caso de un
cajero del banco, o bien particular, como un fisioterapeuta o
un asesor.
Foa y Foa establecen la siguiente clasificación de tipos de
recursos. Su conceptualización, en base a las dimensiones
anteriormente nombradas, queda de la siguiente manera: la
información y el estatus son considerados como simbólicos,
los bienes y servicios como concretos, y por último, el amor
y el dinero mantienen una postura intermedia.

En función de la elección de una u otra estrategia, Adams

plantea que: Avisos, opiniones, instrucciones, etc.,
• El individuo minimizará aquellas inversiones que le supongan INFORMACIÓN entre las que se excluye las consideradas
esfuerzo. como amor o estatus.
• El individuo resistirá cambios reales y cognitivos ante aquellas Expresión de juicio evaluativo que transmite
inversiones que resulten importantes para su autoconcepto y ESTATUS mayor o menor prestigio, consideración o
autoestima. estima.
• El sujeto opondrá más resistencia a modificar las cogniciones
AMOR Expresión de consideración afectuosa y cálida.
relacionadas con sus propios resultados, que las relacionadas
con los resultados de los otros. Cualquier moneda que
• Una persona abandonará la situación solo cuando observe DINERO
tenga un valor intercambiado.
una desigualdad muy alta y no disponga de medios para
atenuarla. BIENES Productos tangibles, objetos materiales.
• El individuo opondrá resistencia a la modificación del objeto
de su comparación una vez que se encuentre estabilizado y Actividades sobre el cuerpo o pertenencias de
haya llegado a ser un punto de referencia fijo. SERVICIOS una persona que a veces constituyen el traba-
jo para otro.
Tabla 20. Tipos de recursos (Foa y Foa).

PROPOSICIÓN I Los sujetos muestran tendencia a maximizar sus resultados; recompensas menos costos.

PROPOSICIÓN II A
PROPOSICIÓN II B
PROPOSICIÓN III
PROPOSICIÓN IV
Tabla 19. Reformulación de la Teoría de la Equidad (Walster et al.)
Los grupos pueden maximizar recompensas colectivas desarrollando sistemas adaptados de reparto
equitativo de recompensas y costos entre sus componentes.
Los grupos generalmente, recompensarán a aquellos miembros que traten de forma equitativa a los demás, y casti-
garán a los que lo hagan de manera inequitativa.
Cuando los sujetos participen en relaciones no equitativas, se originará entre ellos un estado de
alteración, que será mayor cuanto más inequitativa sea la relación.
Los sujetos van a tratar Restituyendo la equidad “actual” a través de adecuados cambios en los propios resulta-
de eliminar dicha tensión, dos e inversiones o cambios en los resultados e inversiones de los otros participante
que ha sido generada por
inequidad, de dos formas Restituyendo la equidad “psicológica” a través de distorsiones perceptivas de los resul-
diferentes: tados e inversiones propias o de los otros.

20
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre la psicología social
Posteriormente, Foa y Foa (1980) realizaron una revisión de su
teoría en la que fijaron una serie de "reglas de intercambio".
A continuación exponemos aquellas que han sido consideradas
como las más relevantes:
REGLAS DEL INTERCAMBIO
• A mayor número de recursos de un sujeto, mayor probabilidad
de que los ofrezca a otros.
• A mayor proximidad entre dos recursos, mayor probabilidad y
facilidad de intercambio entre ellos.
• A mayor proximidad de un recurso al amor, mayor restricción en la
gama de recursos con lo que los que sea posible un intercambio.
• La transmisión simultánea de amor y otro recurso, aumenta el
valor de ese otro recurso.
• Ante igualdad de condiciones, la probabilidad de ocurrencia de
un intercambio es contingente al escenario institucional en el
que se lleva a cabo.
• Existe una probabilidad mayor de intercambio de amor en
grupos más pequeños, generalmente, los recursos particulares
se suelen dar en grupos pequeños o primarios, mientras que en
grupos grandes se suelen dar los más universales.
• Los recursos altos en particularismo se transmiten sin pérdida.
Sin embargo, los universales se pierden si se dan.
• Los recursos altos en particularismo requieren una mayor rela-
ción interpersonal y, generalmente, conllevan más tiempo para
procesar la información y ser entendidos.
• A mayor particularidad de los recursos, mayor probabilidad de
que el intercambio se realice con el mismo tipo de recurso del
otro individuo, por ejemplo, amor por amor; no sería el caso,
sin embargo, de dinero por dinero.
Tabla 21. Principales reglas del intercambio.
Teoría de la Obligación: Greenberg
Se encuadra entre los modelos de "consistencia cognitiva".
Sin embargo, resulta a su vez acertado incluirla dentro de las
Teorías del Intercambio.
Greenberg (1980) se centra en el análisis de las consecuencias
de que una persona reciba un favor. Para ello, utiliza el concep-
to de "obligación" a la hora de describir el estado psicológico
del receptor de un beneficio. De esta manera, se explica que
el receptor de un favor desarrolle un estado de obligación de
devolver o restituir al emisor; esto subyace a la norma de
"reciprocidad", a partir de la cual se instaura que debemos
ayudar a aquellas personas que nos han ayudado. Este estado
psicológico de obligación posee un carácter motivacional, y
conduce al individuo a la reducción de la tensión generada.
El nivel de "obligación" generado en el sujeto receptor de
un beneficio o favor va a depender de los siguientes aspectos:
• Los motivos del emisor, donde a mayor interés del donante
en el bienestar del receptor, más que del suyo propio, mayor
obligación de devolución.
• El volumen de costos y recompensas generados tanto al
receptor como al emisor, como resultado del intercambio.
• Las causas de la acción del emisor, donde mayor será la obli-
gación cuando el receptor perciba que el origen de la acción
del emisor reside en el propio receptor.
Esta obligación se reducirá cuando la causa sea externa, por
ejemplo, cuando sean debidas a las obligaciones profesiona-
les del emisor.
21
• Otras causas, como la presencia de otros durante la conce-
sión del beneficio, etc.
Por otro lado, Greenberg (1980) propone dos maneras dife-
rentes de mitigar la tensión generada en un sujeto por la recep-
ción de un favor o beneficio:
• Devolución del beneficio.
- Porque el receptor quiere seguir recibiendo futuras recom-
pensas por parte del emisor.
- Por la atracción surgida hacia el emisor como consecuencia
de la recepción del beneficio o favor.
- Por la presión a conformarse con la "norma de recipro-
cidad", según la cual hay que ayudar a los que nos han
ayudado.
• Reestructuración cognitiva.
Lleva al individuo a la utilización de una estrategia cognitiva
de reevaluación de la situación.
Críticas a la orientación del Intercambio Social
• Ha sido tachado como un conjunto de conceptos sensibiliza-
dores, más que como un modelo formalizado de la conducta
de interacción.
• No existe una evidencia empírica directa de la validez de sus
hipótesis.
• Resulta muy complicado la operativización de sus conceptos
y variables.
• Ha sido también tachado de reduccionista, a la hora de expli-
car la conducta social a partir del sujeto.
• Descuida los aspectos simbólicos del comportamiento humano.
1.7. El interaccionismo simbólico
El Interaccionismo Simbólico hace referencia a los procesos de
comunicación e interpretación a través de los que tiene lugar
el intercambio de significados mediante símbolos. El enfoque
se centrará en el análisis de conceptos como los del self, auto-
estima, percepción interpersonal, etc., encontrándose más
vinculado a la orientación sociológica que enfoques expuestos
anteriormente.
Los supuestos básicos que definen este enfoque son los
siguientes:
• El ser humano vive en un mundo de "significados", y respon-
de a las cosas y a otros sujetos en función de los significados
que les otorga.
• Estos significados resultan de la interacción social; su mante-
nimiento y modificación se llevará a cabo mediante procesos
de "interpretación".
• Un sujeto es un ser notablemente "plástico", por lo que los
procesos de socialización van a moldear no sólo la conducta,
sino también su cerebro.
• El ser humano es el único que maneja "símbolos", existiendo
diferencias cualitativas emergentes en el proceso de
evolución.
En lo referente a la metodología, esta corriente ha utilizado
fundamentalmente cinco tipos de técnicas:
 Manual APIR · Psicología Social
No han sido utilizados en el sentido
habitual, sino que el propio investiga-
EXPERIMENTOS
dor ha creado una situación susceptible
ella misma de análisis e interpretación.
ENCUESTA Ampliamente conocida.
Esta técnica goza de ser la más
OBSERVACIÓN
PARTICIPANTE
representativa y utilizada en este
enfoque.
En esta técnica el investigador no está
MEDIDAS NO
presente en la situación que se pretende
REACTIVAS
estudiar.
ESTUDIOS
DE CASOS Estudios de caso único.
INDIVIDUALES
Tabla 22. Metodología del Interaccionismo simbólico.
Aportaciones teóricas al Interaccionismo Simbólico
Antecedentes del Interaccionismo Simbólico
George H. Mead (1934) ha sido considerado como el máximo
representante de esta corriente. Elaboró un complejo teórico
conocido como "conductismo social", que describe de la
siguiente manera: "la Psicología Social es conductista en el
sentido de que una parte de la actividad observable debe ser
estudiada y analizada científicamente. Pero no es conductista
en el sentido de pasar por alto la experiencia interna del indivi-
duo. Por el contrario, se ocupa especialmente del surgimiento
de dicha experiencia dentro del proceso como un todo. Opera
de afuera hacia dentro, en lugar de hacerlo de adentro hacia
afuera, en un intento de determinar cómo surge dicha expe-
riencia en el interior del proceso".
Figura 4. George H. Mead.
22
El componente central de este complejo teórico radica en la
idea de que el yo individual, es decir, la conciencia, es defini-
tivamente producto de la interacción social. El autor divide el
concepto de self en dos elementos complementarios.
Es el aspecto más social del self. Se trata de la visión que
MI uno tiene de sí mismo desde los otros; y resulta de la
incorporación de las actitudes de los otros hacia uno mismo.
Se trata de lo más propio de cada uno; la reacción más
YO espontánea e impredecible del sujeto, que hace de él un
ser activo frente a su entorno.
Figura 5. Elementos complementarios del Self.
De esto se deduce que el self se encuentra en una continua
negociación interna entre lo que la sociedad le dice que
es, el "Mi", y lo que uno mismo decide que es, el "Yo".
Esta negociación interna se solapa a una negociación interper-
sonal, que nos dice que no es posible modificar la identidad
individual sin modificar a la vez la realidad social del grupo, su
estructura y sus procesos de influencia.
Escuelas de Chicago y de Iowa
(Ver tabla 23)
La Etnometodología
La etnometodología, término acuñado por Garfinkel, sienta
sus bases en fuentes fenomenológicas. Partiendo del estudio
de la vida cotidiana, pretende descubrir cuáles son las reglas
y convenciones implícitas que se toman como presupuestas y
que son reguladoras de la conducta habitual de los individuos.
Garfinkel establece como objetivo de estudio de esta corrien-
te demostrar la importancia de la vida cotidiana y el sentido
común, entendiendo este último como un tipo de conocimien-
to acrítico (presupuestos, ideas y creencias sobre la realidad
que nos rodea), no científico ni sistemático, que el sujeto usa
a lo largo de su vida diaria, incluidas sus relaciones sociales.
Desde un punto de vista metodológico, el análisis que integra
esta teoría se basa en la utilización de dos premisas fundamen-
talmente:
• En todo tipo de comunicación es necesario, para entender su
contenido, conocer “el contexto" en que se da.
• Las reglas y supuestos implícitos de la vida cotidiana son, en
sí mismos, constituyentes de la situación misma que regulan.
En este contexto se han utilizado a veces procedimientos
algo insólitos, como la observación de reglas invisibles de la
vida cotidiana, a través de su transgresión.
Esta orientación no ha quedado libre de críticas y, además
de las que comparte con el Interaccionismo Simbólico, ha
protagonizado otras como la emitida por Gleeson y Erben
(1976); estos autores criticaron la ideología conservadora
implícita en el modelo. Además, y debido sus orígenes
fenomenológicos, desliga los procesos de interacción de sus
contextos sociopolíticos, de manera que resulta incapaz de
estudiar el cambio social.
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre la psicología social

ESCUELAS DE CHICAGO ESCUELAS DE IOWA

MÁXIMO REPRESENTANTE Blumer Kuhn

METOGOLOGÍA Específica, compresiva y cualitativa Cuantitativa

PREDICTIBILIDAD En conductas socialmente determinadas podemos

Debe entenderse pero no puede predecirse
DE LA CONDUCTA predecir sus actitudes, y de ahí la conducta
Niega la existencia de una estructura estable,
Sostiene la existencia de una “identidad”, estructural,
independiente del proceso de interacción “Yo”-
estable e independiente de una situación concreta; un
SELF Y SOCIEDAD ”Mi”. La acción se construye en el curso de su
organizado actitudinal que sirve como precondición de la
ejecución; normas, status y roles son sólo el
acción social.
marco en el que acontece.
TIPOS DE
Simbólica y no simbólica Simbólica
INTERACCIÓN HUMANA
Tabla 23. Escuelas de Chicago y Iowa.

La Teoría del Rol

Se refiere a la efectiva y observable con-
Históricamente se ha tratado de desentramar el problema de ROLE
ducta de un sujeto en el
si los "roles" tienen existencia propia, o bien si su entidad se PLAYING
desempeño de un rol concreto.
agota en la efectiva realización personal. Lo que sí parece estar
claro es que la posición que un individuo sustenta en la estruc-
tura social suscita en los otros unas expectativas de conducta, ROLE TAKING Actividad cognitiva, de carácter
o lo que es lo mismo, unos roles. (MEAD) empático, por la que un sujeto
(PIR) “se pone en el lugar del otro”.
En este sentido la perspectiva psicosociológica, además de
admitir como verdaderas ambas premisas, afirma la existencia Tabla 24. Conceptos importantes en la Teoría del Rol.
de una serie de variables sociales intervinientes en cada una de
las proposiciones:
• En el caso de la "efectiva" realización por parte del sujeto
de tales expectativas mediante una conducta social, las varia- Según Mead, el proceso de socialización consiste en la inte-
bles intervinientes serían las normas y valores que indican la riorización de los caracteres generales del grupo al que se
estructuración del rol a desempeñar. pertenece. Esto se consigue a través del role-taking, ya que
• En el caso de la afirmación del rol como expectativa de los se supone que el sujeto es capaz de acceder a unos significa-
otros ante la conducta del sujeto por su posición social, dos compartidos, "sistema simbólico", que permite pasar del
entraría en juego el control social, sancionando la adecuación gesto al significado compartido ("mind"), y a una actividad
del comportamiento del sujeto en relación a tal expectativa. reflexiva o conciencia reflexiva ("self").
La acomodación entre el sujeto y los roles que tiene que des-
Por su parte, los sociólogos definen el concepto de rol como empeñar se lleva a cabo de dos formas diferentes:
un complejo normativo, "cuasi-objetivo" y, en principio, inde-
pendiente del individuo. Es más, consideran que la sociedad
es quien le suministra un contenido específico, y no el propio
individuo, por lo que se otorga al sujeto cierto grado de "obli- Proceso mediante el cual los roles son atri-
gatoriedad" a la que deberá atender. Destacan también que la buidos a las personas desde fuera, automá-
responsabilidad de establecer normas y sanciones, en lo que a ASIGNACIÓN
tica (sexo, raza) o deliberadamente (puesto
los roles se refiere, recae sobre los grupos de referencia. laboral).
Por último, y desde una perspectiva psicológica, encontramos
que si se toma como variable independiente las normas socia- Proceso mediante el cual un individuo
les y como variable dependiente la conducta social, habrá que ASUNCIÓN adopta voluntariamente un determinado
tener en cuenta la influencia de variables intermedias, tales rol.
como la concepción y aceptación del rol por parte del propio
individuo en función de sus intereses, actitudes, etc. Tabla 25. Formas de acomodación entre sujeto y rol.
Como ya hemos visto a lo largo de la teoría, el rol se adscribe a
un gran número de conceptos que varían según los diferentes
autores, como el acto, la acción ritual o el conflicto de rol, entre
otros. Sin embargo, hay dos de ellos que han destacado por Asimismo, podemos establecer una diferenciación entre tres
encima de los demás en el contexto de la psicología aplicada: tipos de roles fundamentalmente:

23
 Manual APIR · Psicología Social

Se trata de un rol estipulado, Un rol puede ser más o menos general,

ROL PRESCRITO en el que las expectativas
recaen sobre el propio sujeto.
Se trata de la interpretación
concreta
ROL SUBJETIVO
que un sujeto realiza sobre sus
funciones.
ROL DESEMPEÑADO Se trata del rol resultante.
Tabla 26. Tipos de rol.
GENERALIDAD en función del número de personas que lo
ejecuten en diferentes ocasiones.
Mayor o menor dificultad
COMPLEJIDAD
de las tareas a realizar.
Espectro de conductas características
AMPLITUD de un rol; está relacionado con la
característica anterior.
Grado de destreza exigida para su
DIFICULTAD
realización o desempeño.

Grado en que los componentes de un

Los principales problemas que históricamente se han relacio- COHERENCIA rol pueden ejecutarse con facilidad
nado con el concepto de rol son los siguientes: simultánea o sucesivamente.

Varían según su desempeño

VISIBILIDAD
ante una audiencia.

Grado de incertidumbre e información
que el sujeto que desempeña el rol
AMBIGÜEDAD tiene de sí mismo (de sus competencias,
(PIR) responsabilidades y habilidades);
escasa determinación de las funciones
que ha de cumplir cada rol.
Oposición entre diferentes funciones deri-
vadas del mismo rol (conflicto intra-rol)
o de diferentes roles (conflicto inter-rol).
CONFLICTOS
Un ejemplo lo encontramos en el caso de
DE ROL
un individuo que se encuentre entre dos
(PIR)
grupos cuyas expectativas sobre su rol
implican funciones diferentes e incluso
contrapuestas.
SOBREDOTACIÓN
Rol con exceso de funciones.
DEL ROL
INFRA-
Asignación de funciones inferiores
VALORACIÓN
a las que teóricamente conlleva el rol.
DEL ROL
Tabla 27. Problemáticas asociadas a la asunción de roles.
Un concepto de gran relevancia relacionado con el rol es el
"estatus", y se refiere al significado, posición y prestigio que
se asocia a cada posición en el grupo; en otras palabras, es el
reconocimiento externo de la posición social, definida por la
función asignada y su valoración social (prestigio) (PIR). En este
contexto, el rol definirá cuáles van a ser las funciones a cumplir
en una determinada relación social. Por último, no podemos
finalizar con la Teoría del Rol sin antes acabar destacando
cuáles son las características y propiedades generales que
definen a los roles.
Tabla 28. Características y propiedades que definen a los roles.
Modelo Dramatúrgico (Erwing Goffman)
En la vida social los sujetos tratan de controlar las impresiones
que causan sobre los otros, mostrando un ritual de comporta-
miento que refleja esa autopresentación. La concepción que
tiene este modelo sobre el sujeto es la de un actor que se dedi-
ca a una sucesión de papeles; un mero ejecutante que preten-
de mostrar un carácter ante el público, la apariencia de un self.
En palabras del propio autor, "toda persona vive en un mundo
de encuentros sociales que la compromete en contactos cara
a cara o mediatizados con otros participantes. En cada uno de
esos contactos tiende a representar lo que a veces se denomina
una línea, es decir, un esquema de actos verbales y no verbales
por medio de los cuales expresa su visión de la situación y por
medio de ella su evaluación de los participantes, en especial
de sí mismo".
En su aportación teórica se han señalado numerosos puntos
críticos, de los cuales nombraremos aquellos más destacados:
• No se trata realmente de una teoría explícita, sino de un
marco descriptivo que apenas dispone de hipótesis empírica-
mente verificables.
• Se centra tan sólo en el análisis de las relaciones cara a cara,
descartando cualquier otro tipo de comportamiento.
• El planteamiento resulta muy sesgado ya que refleja la socie-
dad norteamericana de clase media; sociedad que resulta
ser altamente competitiva, y en la que lo fundamental es la
apariencia.
• No revela los posibles motivos de la autorrepresentación, ni
por qué es aceptada o rechazada por los otros.
• Plantea una estructura social constante, inmutable, que no
se ve afectada por otros sujetos ni por el cambio social.

Críticas al Interaccionismo Simbólico

Roles:
acciones manifiestas, conductas ejecutadas por los sujetos,
aprendidas a través del proceso de socialización.
Según Meltzer (1975), las críticas han girado en torno a dos
aspectos fundamentales:
• La escasa atención concedida al ámbito de los afectos y sen-
timientos, de lo que se deduce que no estamos ante teoría
suficientemente psicológica.
• La marginación a los problemas de la estructura social, por
lo que tampoco se trataría de ser una teoría suficientemente
sociológica.

24
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre la psicología social

Modelos teóricos

ORIENTACIONES TEÓRICAS
• Freud: lo social tiene un carácter represivo.
• Schütz: Tª desarrollo del grupo. Dentro de un grupo, todo sujeto posee tres necesidades: de inclusión, de control
y de afecto
• Riviere: estudios sobre grupo operativo. Psicología clínica + social.
• Bennis: modelo de desarrollo grupal: reformula las necesidades de control y de afecto (Schütz). 2 etapas en el pro-
ceso grupal: 1. Centrada en problemas en torno a las figuras de autoridad y 2. Centrada en las relaciones afectivas.

PSICOANÁLISIS PSICOANÁLISIS
Necesidad Inclusión Control Afecto

Secuencia Pertenencia Problemas poder Problemas IIPP

Bennis Insociable Dependiente Contrapersonal

Sociable Independiente Sobrepersonal
Supersociable Contradependiente Personal

• Lewin: Tª del Campo: el "espacio vital" o "campo psicológico" engloba el conjunto de variables psicológicas
mutuamente dependientes que conforman la experiencia psicológica del individuo (persona x ambiente (psicoló-
GESTALT gico, subjetivo).
• Grupo → “un todo dinámico”; concepto de psicologicismo de grupo.
• Efecto Zeigarnick: las tareas interrumpidas se recuerdan mejor que las completadas.

• Festinger:
1. Teoría de la comparación social: existencia de un impulso a evaluar nuestras opiniones y capacidades. Si
no tengo forma objetiva de hacerlo → me comparo con personas parecidas: hipótesis de la similitud (opinio-
nes: personas diferentes/capacidades: impulso unidireccional ascendente).
2. Teoría de la disonancia cognitiva: dos elementos disonantes provocan un estado de tensión psicoló-
gicamente incómodo para el individuo, que tratará de eliminar, así como de evitar aquellas situaciones e
informaciones que puedan llevar a su incremento (carácter motivacional). Formas de reducir la disonancia:
mediante cambio de conducta, alterando el ambiente o añadiendo nueva información.
3. En lo interpersonal: que otros opinen diferente a nosotros nos genera disonancia. Formas de reducirla:
cambiar de opinión, influir en los otros o no compararse con otros.
• Áreas de investigación:

PARADIGMA RESULTADOS
Cambio inducido por incentivos o
COGNITIVA Obediencia forzada de la “complacencia inducida”.
Efecto “menos conduce a más”.

Disonancia postdecisional
A + similitud de las opciones, menor D.
Elección libre
A + atracción no elegida, mayor D
A + importancia decisión; mayor D

Exposición selectiva Exposición selectiva a información favorable a

a la información nuestra creencia. Muy cuestionado.

Justificación del esfuerzo Disonancia generada tras un esfuerzo

que no vale la pena.

25
 Manual APIR · Psicología Social

ORIENTACIONES TEÓRICAS
Teorías del Intercambio Social
• Homans: Tª Económica → premisas: similaridad estimular, frecuencia, valor, saciación y justicia distributiva
(norma social según la cual los resultados obtenidos en una relación deben ser proporcionales a la inversión
realizada en dicha relación).
• Thibaut y Kelley: en la interacción social, las personas tratan de alcanzar el máximo beneficio. Nivel de com-
paración (satisfacción-insatisfacción) y nivel de comparación por alternativas (mantenimiento o finalización
de la relación).
CONDUCTISMO • Adams: Tª Equidad. inequidad si percepción de que la razón entre sus resultados-inversiones y la razón entre
los resultados-inversiones de otros, son desiguales → estrategias de reducción: incrementando o aumentando
inversiones, distorsionando cognitivamente inversiones, abandonando la relación, interviniendo sobre el otro o
modificando sus objetos de comparación.
• Foa y Foa: clasificación de recursos (concreto-abstracto (sonrisa), particular-universal (cajero banco).
• Greenberg: Tª Obligación: norma de "reciprocidad", a partir de la cual se instaura que debemos ayudar a
aquellas personas que nos han ayudado. Carácter motivacional → reducción de la tensión generada (devolución
del beneficio o reestructuración cognitiva).

• Sociología → Intercambio de significados mediante símbolos.

• Mead: máximo representante. “Conductismo social”

MI: aspecto más social del self. Visión que uno tiene de sí mismo desde los otros
SELF
YO: más propio de cada uno

• Garfinkel: etnometodología: estudio del sentido común y la vida cotidiana.

• Goffman: modelo dramatúrgico: sujeto como un autor que se dedica a una sucesión de papeles para mostrar
un carácter ante el público y la apariencia de un self.
• Escuelas de Iowa y chicago: Künh (escuela Iowa; cuantitativa → conducta predecible) y Blumer (escuela de
Chicago; cualitativa → conducta no predecible)
• Tª del Rol:
INTERACCIONISMO
SIMBÓLICO
• Role playing: efectiva y observable conducta del
CONCEPTOS sujeto en el desempeño del rol.
IMPORTANTES • Role taking (Mead): actividad cognitiva de carác-
ter empático.

FORMAS DE • Asignación: roles atribuidos desde fuera (sexo, raza).

ACOMODACIÓN • Asunción: el individuo adopta voluntariamente un rol.

• Ambigüedad de rol (incertidumbre), conflicto de

rol (oposición de funciones del mismo rol (intra-
PROBLEMAS
rol) o de diferentes roles (inter-rol); sobredotación
ASOCIADOS AL ROL
de rol y infravaloración de rol (pobreza de rol o
infradotación).

26
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre la psicología social

¿De qué dos componentes está formado el espacio vital del que habla Lewin?
Persona x ambiente

¿Quién es el autor de la tª de la disonancia cognitiva?

Festinger

En relación con la disonancia postdecisional, a mayor semejanza entre las alternativas, la disonancia posterior será:
Menor

¿Con qué nombre define Mead la “empatía”?

Role-taking

¿Qué defiende el modelo dramatúrgico de Goffman?

Que somos actores que actuamos ≠ según la situación

Resumen de los puntos principales

Antecedentes
históricos

Tres perspectivas desde la Psicología

Teoría de la Mente, Individualismo, Interaccionismo

Psicoanálisis
Freud, Fromm, Reich, Schütz, Bennis

Modelos teóricos sobre Escuela de la Gestalt

Psicología
la psicología social Lewin, Wertheimer, Koffka, Köhler

Orientación cognitiva
Festinger

Conductivismo
Homans, Thibaut y Kelley, Foa y Foa, Greenberg, Adams

Escuela de Chicago
Escuela de Iowa
Interaccionismo simbólico
Sociología Etnometodología
G. H. Mead
Teoría del rol
Modelo dramatúrgico

27
Manual APIR · Psicología Social

28
 Tema 2
Cognición social y procesos de atribución

Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

las situaciones ambiguas o por el miedo a lo desconocido, e

2.1. Cognición social
Dimensiones de la variabilidad cultural
Tenemos una tendencia a ver nuestra cultura como algo
«natural». Por eso no es de extrañar que cuando viajamos a
otros países estemos desorientados, como perdidos al vernos
envueltos en otras costumbres. Esta diversidad contrasta con la
uniformidad del comportamiento animal.
Los psicólogos sociales tratan de identificar y describir las cul-
turas situándolas en una serie de dimensiones que permitan
medirlas y compararlas entre sí.
Geert Hofstede (1980) fue el primero en estudiar la identifica-
ción de dimensiones culturales. En un principio, distinguió cuatro
constructos (PIR 23, 197) y, posteriormente, añadió un quinto:
1. Individualismo-colectivismo. Se trata del significado que el
grupo tiene para el individuo, para su forma de verse a sí
mismo, de comportarse y de entender el mundo.
2. Distancia jerárquica. Tiene que ver con el grado en que las
personas con menos poder dentro de la sociedad esperan y
aceptan que el poder se distribuya de forma desigual.
3. Masculinidad-feminidad. Las sociedades y culturas masculinas
son aquellas en las que los rol es de género están claramente
diferenciados: los hombres deben ser asertivos, duros y cen-
trados en el éxito material, mientras que las mujeres deben
ser modestas, cariñosas y centrarse en la calidad de vida. Las
sociedades y culturas femeninas, en cambio, son aquellas
en las que tanto los hombres como las mujeres deben ser
modestos, cariñosos y centrados en la calidad de vida.
4. Evitación de la incertidumbre. Se relaciona con el grado en que
la gente en una cultura o sociedad se siente amenazada por
intentan evitarlo mediante códigos, creencias escritas, normas
y reglas formales que regulen la conducta en cada momento.
5. Orientación temporal. Esta dimensión, descrita posteriormen-
te, se refiere a la forma de plantearse la vida en relación con
el tiempo, según se tenga una orientación a corto o a largo
plazo. Las personas socializadas en culturas con una orienta-
ción a corto plazo estarán centradas en el consumo inmedia-
to, en cuanto a recursos y en cuanto al tiempo, ya que viven
para el presente. En cambio, las personas socializadas en una
cultura con orientación a largo plazo miran más hacia el futu-
ro, y valoran más el ahorro y la perseverancia.
Introducción a la cognición social
Esta disciplina estudia los procesos a través de los cuales los
sujetos conocen el mundo social, siendo su área de estudio
el reconocimiento de emociones, formación de impresiones,
atribuciones causales y esquemas (PIR).
La cognición ha sido considerada, según Leyens y Dardenne
(1996), como social, de tres formas diferentes:
Origen social
Creada o reforzada mediante la interacción social.
Objetivo social
Puesto que se trata de la cognición de aquello que se considera
social.
Socialmente compartida
Puesto que es común a un grupo social.
Tabla 1. Concepciones de la cognición social.

Cognición social y Disciplina que estudia los procesos a través de los cuales los sujetos conocen el mundo social. Áreas de estudio:
procesos de atribución reconocimiento de emociones, formación de impresiones, atribuciones causales y esquemas.

Las representaciones sociales, entendidas como "ideas, Moscovici y Hewstone (1983) definen las representaciones
pensamientos, conocimientos e imágenes que comparten los sociales como el estudio de la transformación del conocimiento
miembros de una colectividad", se elaboran por los propios en sentido común, es decir, la transformación de lo descono-
grupos ya que las crean en su vida cotidiana; y cumplen dos cido en familiar. Estos autores nos hablan también de las vías
funciones principalmente (PIR): posibles para llegar del anclaje a la objetivación:
• Ayudar al sujeto a darle sentido a la realidad y dominarla.
• Facilitar la comunicación.
Para la consecución de estas funciones existen dos procesos
fundamentales (PIR):

Donde los sujetos necesitan anclar

ANCLAJE
nuevas ideas en un sistema preexistente.
Donde el aspecto habrá de
OBJETIVACIÓN
convertirse en concreto.
Tabla 2. Procesos de cognición social.
29
 Manual APIR · Psicología Social

Proceso mediante el cual las diferentes EL ESTEREOTIPO Creencias relativas al grupo

teorías que se tienen, se asocian a (PIR) que es objeto del prejuicio.
PERSONIFICACIÓN
una persona en concreto que se cree
que las representa. EL PREJUICIO Como componente afectivo.

Donde se hace una representación Conjunto de conductas negativas

FIGURACIÓN mental o visualización acerca de la LA DISCRIMINACIÓN dirigidas en contra de los sujetos
información que se tiene. del otro grupo.
Tabla 4. Conceptos incluidos en el fenómeno de estereotipaje.
Tabla 3. Formas de lograr el anclaje.

El modelo propuesto por Patricia Devine, denominado modelo

Categorización y esquemas
A lo largo del estudio de la condición social se ha visto cómo los
sujetos registran sólo parte de la información que les proporcio-
na el ambiente que les rodea. Este fenómeno es conocido como
categorización. Un sujeto expuesto a un estímulo nuevo, en
primer lugar, lo compara con otros de características similares
que ya conoce y que contiene en su memoria. De esta mane-
ra, estableciendo una correspondencia entre lo nuevo y lo
adquirido, es como funciona el proceso de categorización.
Entendemos por categoría al conjunto de objetos que poseen
una o más características en común; el que mejor define o
representa a la categoría es conocido como "prototipo". Las
categorías no son neutrales y se diferencian en complejidad,
por lo tanto, implican consecuencias en las evaluaciones de los
miembros tanto del endogrupo como del exogrupo; de esta
manera, el individuo valorará ciertas características del objeto
y las asociará a determinados patrones de conducta o acción.
A la hora de determinar si un objeto pertenece a una catego-
ría se tiende a enfatizar las similitudes con otros objetos de la
misma categoría, y a acentuar las diferencias con otros objetos
de categorías diferentes. Este fenómeno se conoce como teoría
de la acentuación (PIR). En esta línea, destaca el experimento
de Tajfel y Wilkes (1963) -estimación del largo de una serie de
líneas de diferente longitud- que confirma la hipótesis de que las
diferencias entre categorías se exageraban, en cambio sólo sostu-
vo un apoyo empírico parcial de la hipótesis de minimización de
las diferencias dentro de una misma categoría. Posteriormente se
han aplicado los resultados de este trabajo a material más social,
como es el caso de los estereotipos (se acentúan las equivalencias
intragrupales y las diferencias intergrupales).
El concepto de prejuicio se ha relacionado con el fenómeno
del estereotipaje. Devine (1995), considera el término como
un fenómeno que engloba tres componentes:
de disociación (PIR 21, 21), recurre al conflicto para explicar
la paradoja del prejuicio. Desde este modelo se atribuye el con-
flicto al desajuste entre las respuestas basadas en el estereotipo
y las basadas en las creencias personales.
Para Devine, los estereotipos pueden activarse de forma auto-
mática por la presencia de indicios ambientales relevantes (por
ejemplo, un miembro del grupo estereotipado) sin necesidad
de atención consciente por parte del individuo (serían estructu-
ras muy accesibles en la memoria). Pero las personas dispone-
mos también de otro tipo de información en nuestra memoria
sobre los miembros de los exogrupos: las creencias persona-
les, que se desarrollan más tardíamente que el aprendizaje del
estereotipo y serían menos accesibles que estos, requiriendo un
procesamiento controlado o intencionado.
Partiendo de estas premisas, Devine considera que las personas
que se definen a sí mismas como no prejuiciosas experimenta-
rían un conflicto entre sus creencias personales no prejuiciosas
y sus respuestas prejuiciosas reales hacia ciertos exogrupos. En
las personas prejuiciosas hay una coincidencia entre estereotipo
y creencias personales, pero no ocurre así en las no prejuiciosas.
Otra aplicación social del experimento de Tajfel y Wilkes (1963)
la encontramos en el concepto de “esquema”. Los esquemas
cognitivos son aquellos que organizan las representaciones
mentales que nos hacemos con respecto a un objeto o suceso
dado en el medio ambiente. Para explicar un poco más este
concepto diremos que la relativa permanencia de atributos en
el medio ambiente es lo que va a permitir que se pueda realizar
el proceso de generalización entre las categorías. Un individuo,
basándose en su experiencia social y personal, realiza generali-
zaciones sobre las características y propiedades del objeto dado.
Dicha generalización influirá en los sucesivos procesos de filtra-
do, integración y organización de la información que compete al
objeto. Es esta generalización y los efectos que conlleva lo que
se conoce como el concepto de “esquema”.

• El autor la define como “el potencial de activación del conocimiento disponible”.

• El conocimiento va a tener una mayor probabilidad de activación dependiendo, principalmente, de la
ACCESIBILIDAD
frecuencia con la que se haya usado, de lo recientemente que haya sido utilizado y de las características
propias de la información (PIR).
• Se trata de la relación existente entre las características propias del conocimiento que se tiene almace-
nado y las características del estímulo que se percibe.
APLICABILIDAD
• A mayor superposición de ambos tipos de características, mayor aplicabilidad del conocimiento a dicho
estímulo y, por tanto, mayor índice de activación de ese conocimiento ante el estímulo concreto.
• Se relaciona directamente con las propiedades de la situación estimular y no con las propiedades del
perceptor.
• Esta propiedad indica que no todas las características de un estímulo obtienen la misma atención, en un
SALIENCIA momento dado. Existen dos tipos principales de saliencia (PIR):
- Prominencia natural: cuando un objeto es saliente por sus propiedades absolutas.
- Distintividad comparativa: cuando un objeto es saliente por sus propiedades comparadas con las
de otros objetos en su misma situación.
Tabla 5. Variables importantes en la activación del conocimiento.

30
 Tema 2 · Cognición social y procesos de atribución

Representaciones Representaciones sociales

sociales • 2 funciones: elaborar conocimientos y facilitar la comunicación entre Individuos.
• Creencias sociales compartidas.
• 2 procesos: objetivación (1 aspecto se vuelve concreto) + anclaje (la representación social se une con
el marco de referencia colectivo). 2 vías objetivación: personificación y figuración.
• Categorización: un sujeto expuesto a un estímulo nuevo, 1º lo compara con otros de características
similares que ya conoce y que contiene en su memoria. Categoría: objetos que poseen una o más
características en común; el que mejor la define es el prototipo.

La activación del conocimiento depende principalmente de:

Potencial de activación del conocimiento disponible. Mayor probabilidad de

ACCESIBILIDAD activación: frecuencia de uso, lo recientemente que haya sido utilizado y las
características propias de la información.

Relación entre las características propias del conocimiento que se tiene alma-
APLICABILIDAD cenado y las características del estímulo que se percibe.

E que sobresale. Depende de la situación estimular, no del perceptor.

SALIENCIA • Prominencia natural: jugadores básquet.
• Distintividad comparativa: ir de amarillo a un entierro.

La activación del conocimiento ajuste; de hecho, en numerosas situaciones conceden un desta-

Según Higgins (1996) dependerá principalmente de tres con-
ceptos (PIR) (ver tabla 5).
Algunos autores plantean una cuarta propiedad, la "disponi-
bilidad", diferenciándola del concepto de accesibilidad ya que
supone una experiencia subjetiva, esto es, un juicio consciente,
donde se determina que ciertas instancias de una categoría
dada son más sencillas de activar, por lo que lo harán con mayor
frecuencia (PIR 23, 196). Esta afirmación queda constatada en
el experimento de Schwarz (1991) donde pide a los grupos de
participantes que describan algunas situaciones, seis y doce res-
pectivamente, en las que se han comportado de forma asertiva
y segura. Aquellos que recordaron seis ejemplos se consideraban
a sí mismos más asertivos que aquellos que tenían que recordar
doce. El autor explicaba estas conclusiones a través del heurístico
de disponibilidad más que como efecto de la accesibilidad.
cado valor al bienestar psicológico y a la adaptación del sujeto.
Correlaciones ilusorias (PIR 20, 18; PIR)
El análisis de la correlación, es decir, de la asociación entre los
sucesos, constituye uno de los aspectos fundamentales en el
análisis de la realidad.
Si nos situamos en el campo de los estereotipos sociales,
podemos afirmar que los sujetos tienden a sobreestimar la fre-
cuencia de una conducta infrecuente en un grupo minoritario,
así como a recordar mejor dicha información (PIR 23, 200;
PIR 17, 109; PIR).
Cabe destacar que este juicio de contingencias puede mejorar
significativamente si reducimos el esfuerzo cognitivo que un
individuo ha de realizar.

Sesgos en la percepción de personas

Sesgos cognitivos
Implica una norma o punto de referencia obje-
tivo a partir del cual se contrasta el rendimien-
to y una desviación objetiva con respecto a la
DISTORSIÓN norma aceptada de “realidad objetiva”.
El problema radica en que las desviaciones
son difíciles de apreciar puesto que no es fácil
identificar con respecto a que están desviadas.
Concepto menos restrictivo.
SESGO Tendencia de respuesta mantenida sistemáti-
camente en casi cualquier tipo de situación.
Tabla 6. Distorsión cognitiva vs. Sesgo cognitivo.
Estos dos conceptos no tienen por qué implicar problemas de
Entre individuos, las evaluaciones suelen ser generalmente
más positivas que negativas, esto se debe a "sesgo de
positividad".
No obstante, las evaluaciones negativas se consideran cualita-
tivamente diferentes ya que a dicha información se le concede
más importancia que a la positiva a la hora de formar las impre-
siones. Por otra parte, las impresiones positivas que ya tenemos
sobre una persona resultan más fáciles de modificar que las
negativas. Este fenómeno se cree que se debe al "principio
de figura-fondo", donde dada una evaluación positiva, un
componente negativo va a destacar significativamente sobre
esa opinión general positiva.
Heurísticos cognitivos (PIR)
Se trata de estructuras organizadas y simplificadas de infor-

31
 Manual APIR · Psicología Social

mación que nos van a facilitar el recuerdo, procesamiento de En general, su uso viene determinado por las siguientes
la información, interpretación de los datos y que poseen ele- circunstancias:
mentos afectivos. Sin embargo, estos componentes afectivos
pueden convertir a los heurísticos cognitivos en una fuente de
sesgos.
Se usa fundamentalmente cuando no se dispone de toda la
información, cuando la situación es ambigua o conlleva algún
grado de incertidumbre. En situaciones en las que es posible un
análisis más detallado o existe menor presión temporal dismi-
nuye el uso de estos mecanismos.

Mecanismo que se usa cuando se pretende destacar que un suceso o rasgo es un caso concreto de una situación
o categoría determinada. En estos casos, puesto que no se suele estar en las condiciones perfectas para realizar
inferencias óptimas, una estrategia rápida y generalmente eficaz supone emparejar dicho suceso con un esquema
mental previo adquirido con la finalidad de determinar la probabilidad de que sea un buen ejemplo específico del
esquema, es decir, un prototipo (PIR). La llamada falacia del jugador, encontrada a menudo en el jugador pato-
lógico, se relaciona con este sesgo. Se trata de pensar que ciertos eventos tienen mayor probabilidad de ocurrir
HEURÍSTICO DE
porque hace tiempo que no acontecen. De esta manera, el azar sería un proceso que se corrige a sí mismo, lo cual
REPRESENTATIVIDAD
además conlleva la confusión en la utilización de la ley de los grandes números (PIR 21, 7).
En este apartado, cabe también destacar la “falacia de la conjunción”, que consiste en estimar como mucho más
probable que dos eventos o características se den conjuntamente a que ocurran cada una de ellas por separado
(por ejemplo, si conocemos a alguien que ha practicado deporte profesionalmente y ha estudiado Psicología,
tendemos a pensar que se dedica al deporte y a la Psicología, cuando es mucho más probable que se dedique a
una de las dos cosas, y no a ambas).
Se basa en la accesibilidad de cierta información a la memoria y supone la priorización de características más
HEURÍSTICO DE fácilmente accesibles ante la evaluación de una situación de tipo social. Cabe destacar aquí los conceptos de
DISPONIBILIDAD preactivación, facilitación o imprimación “priming” referidos al efecto de un estímulo de aumentar la
(PIR 19, 7; PIR 15, 146) disponibilidad de cierta información para que así pueda llegar más fácilmente a la mente. Recordemos que existe
otro efecto que hace más accesible cierta información por el hecho de sobresalir más, la “saliencia” (PIR 13, 90).
Se trata de la tendencia de las personas a estimar la frecuencia o probabilidad de un suceso, basándose en
la facilidad con la que pueden imaginarlo o “simularlo” mentalmente. Usamos este heurístico para predecir
acontecimientos futuros o para descubrir la causa de un suceso pasado. Por ejemplo, si dos viajeros pierden sus
HEURÍSTICO DE
respectivos vuelos, uno por 30 minutos y otro solo por cinco, tendemos a pensar que este último estará más
SIMULACIÓN
enfadado, al ponernos en su lugar e imaginar los posibles acontecimientos que, de haber sido distintos, no habrían
provocado la pérdida del vuelo (a este tipo de razonamiento le llamamos “pensamiento contrafáctico”, y
cuanto más significativo sea el suceso, mayor intensidad cobra este mecanismo).
Se basa en la necesidad de un individuo de ajustarse a un punto de partida inicial para poder llegar a una con-
clusión; de esta manera, los juicios estarían inicialmente “anclados” a un punto inicial que puede resultar falso
o desviado. Además produce dificultades para cambiar las creencias que se tienen ante la aparición de nueva
HEURÍSTICO DE
información que las contradiga. Un punto de anclaje muy utilizado es el “yo” como se ha corroborado en las
AJUSTE ANCLAJE
investigaciones de Ross, Leeper y Hubbard (1975), donde habiéndole dado inicialmente a un grupo de sujetos
un feedback aleatorio sobre su rendimiento estos seguían considerando sus capacidades en función a esas eva-
luaciones arbitrarias y no en función de su rendimiento real.
Tendencia permanentemente hacia el equilibrio a la hora de realizar hipótesis acerca del valor de las relaciones
interpersonales. Podemos considerar este sesgo como el más conocido dentro de las investigaciones acerca de la
SESGO HACIA
condición social y las relaciones interpersonales basados en los estudios de Heider (1958) y su teoría del equili-
EL EQUILIBRIO
brio. Sus trabajos están orientados principalmente al descubrimiento de sesgos relacionados con la percepción de
las relaciones interpersonales.
Visión positiva de uno mismo: tendencia elegir adjetivos autodescriptivos positivos más que negativos, excepto
si están deprimidos.
Ilusión de control: tendencia a considerar que nuestras respuestas tienen una mayor relación con el resultado de
ILUSIONES POSITIVAS: la que realmente poseen, sobre todo si las consecuencias son positivas.
SESGOS POSITIVOS Optimismo no realista: tendencia general a pensar que nada malo nos va a ocurrir. Una de las consecuencias
RELACIONADOS negativas de este sesgo son las conductas de riesgo o la falta de precauciones debido a la tendencia a pensar “a
CON EL “SELF” mí no me va a tocar”.
Ilusión de un mundo justo: tendencia a pensar que las cosas buenas le pasan a la gente buena, y las cosas malas
a la gente mala. La consecuencia negativa de este sesgo es, entre otras, la culpabilización de víctimas ante una
desgracia para mantener así la idea de la existencia de un mundo justo (PIR 18, 29).
Tabla 8. Principales heurísticos cognitivos.

32
 Tema 2 · Cognición social y procesos de atribución

Sesgos cognitivos Sesgos cognitivos: tendencia de respuesta mantenida en casi cualquier situación.
• Correlación ilusoria: sobreestimar la frecuencia de una conducta infrecuente en un grupo minorita-
rio, así como a recordar mejor dicha información (todos los árabes son terroristas).
• Sesgo de percepción de personas: sesgo de positividad → evaluaciones positivas de los demás son
más frecuente.
• Sesgo hacia el equilibrio: a la hora de hacer hipótesis sobre las relaciones IIPP.
• Ilusiones positivas del “self”: ilusión control (azar), visión positiva de uno mismo (excepto en
depresión), optimismo no realista (nada malo va a ocurrir; conductas de riesgo) e ilusión de un
mundo justo (lo bueno a los buenos; culpabilización víctima).

Heurísticos Heurísticos: atajos cognitivos. Se usan cuando no se dispone de toda la información, ante situación
ambigua o hay incertidumbre.

PRINCIPALES HEURÍSTICOS

H. REPRESENTATIVIDAD Parecido a un prototipo. Un E se parece a otro o a sus categorías.

Se basa en la accesibilidad. Frecuencia o probabilidad tomando ejemplos que

H. APLICABILIDAD
vienen a la mente.

Necesidad de un individuo de ajustarse a un punto de partida inicial para

AJUSTE-ANCLAJE poder llegar a una conclusión; este punto de anclaje puede resultar falso o
desviado (la conclusión también lo será).

• Generalmente producen juicios adecuados, pese a no dispo-
ner de un formato ortodoxo.
• Son eficaces pese a no resultar “ciertos”.
• La retroalimentación suele resultar difícil.
• Generalmente interpretan los resultados con respecto a las
expectativas previas, de forma selectiva y autoconfirmatoria.
Tabla 7. Razones del uso de heurísticos.
A continuación definimos los principales tipos de heurísticos
cognitivos (ver tabla 8).
2.2. Procesos de atribución
• Locus de causalidad.
Interno o externo.
• Estabilidad.
Persistencia a lo largo del tiempo.
• Controlabilidad.
Capacidad de modificación de las causas de una conducta.
A continuación desarrollaremos las tres principales teorías que
describen cómo los sujetos atribuyen la conducta a causas dis-
cretas, coincidiendo todas ellas:
• Mediación cognitiva entre estímulo y respuesta.
• Existencia de una interpretación causal activa y constructiva.
• Perspectiva del científico ingenuo y en la preocupación por
las explicaciones causales que se basan en el sentido común.

El modelo de Heider
Teorías de la atribución
Heider (1958) es considerado como el padre de la teoría de
Los seres humanos buscamos explicaciones a los acontecimien- la atribución causal. Define a la persona de la calle como un
tos que suceden a través de la identificación de las causas de "científico ingenuo", en tanto a que se dedica a establecer
la conducta y algunas de sus dimensiones fundamentales. Este conexiones entre conductas observables y causas no observa-
proceso se llama atribución causal (PIR). bles (PIR).
Estas causas pueden ser factores consistentes de personalidad Estableció una clasificación de las fuentes potenciales de la
(disposicionales) o ambientales (situacionales). acción:
Weiner desarrollo una teoría atribucional para explicar la
conducta de la motivación de logro. Estudia cómo los seres
humanos desarrollamos cogniciones para explicar el éxito o el
fracaso de nuestras acciones.
Se trata por lo tanto, de una teoría de la motivación, la expec-
tativa y el afecto.
Weiner estudia tres dimensiones dentro de las atribuciones
(PIR 23, 198; PIR 21, 39; PIR 20, 16; PIR):
33
 Manual APIR · Psicología Social

• Consiste en identificar qué efectos de la acción observada, si es que los hubo, han sido buscados por la persona
ATRIBUCIÓN DE
que ha llevado a cabo dicha conducta. Para ello el observador tiene que creer que el ejecutor de la acción
LA INTENCIÓN
conocía las consecuencias de la misma y poseía la capacidad necesaria para llevarla a cabo.

• Este proceso comienza con la comparación de las consecuencias de las acciones elegidas frente a las no elegidas.
• “Principio de los efectos no comunes”: el sujeto que percibe realizara la inferencia correspondiente con
mayor confianza cuando la acción elegida tenga pocas consecuencias únicas o no comunes.
ATRIBUCIÓN DE
• “Deseabilidad social”: creencias del perceptor sobre lo que harían otros sujetos ante una misma situación,
LAS
por lo que las inferencias serán más fuertes cuando las consecuencias de la conducta dada resulten social-
DISPOSICIONES
mente indeseables para el emisor. Algunos autores consideran que sólo las conductas que no confirman las
expectativas son las realmente informativas sobre el actor, esto es, a mayor comportamiento con deseabilidad
social menor será lo que podamos averiguar de la persona.

Tabla 10. Estadíos en el proceso de inferencia acerca de las disposiciones personales.

AMBIENTALES O RELEVANCIA HEDÓNICA

PERSONALES O INTERNAS PERSONALISMO
EXTERNAS (PIR)
Cuando el perceptor considera
Cuando el perceptor considera Aspectos positivos y negativos
que una acción dada se debe a
que una acción dada se debe a para el receptor como conse- Evaluamos a otro individuo
factores de la propia persona que
factores fuera de la persona. cuencia de la elección de un de forma más extrema, sobre
la está llevando a cabo.
actor. Cuanto más nos afecta todo de forma negativa, si
Tabla 9. Fuentes potenciales de la acción (Heider). lo que hace un sujeto, mayor consideramos que su conducta
probabilidad de atribución a estaba dirigida personalmente
factores internos o personales a nosotros.
Heider (1958) planteó que el hecho de comprender los aspec- del mismo.
tos necesarios para interpretar la conducta de otro sujeto hace
que el mundo de la persona que percibe se vuelva más prede- Tabla 11. Otros conceptos importantes en la inferencia de las disposiciones
cible y proporcione una mayor sensación de control. personales.

La teoría de las inferencias correspondientes de Jones y

Davis
Jones y Davis plantean la existencia de dos estadios principa-
les en el proceso de inferencia de las disposiciones personales
(PIR) (ver tabla 10).
Existen otros aspectos motivacionales importantes dentro de la
teoría de las inferencias correspondientes, como son la relevan-
cia hedónica y el personalismo.

DISTINTIVIDAD O DIFERENCIACIÓN CONSENSO CONSISTENCIA

Si la persona se comporta igual o

Si la persona se comporta igual o Si la persona se comporta igual o distinta-
distintamente ante la misma situación en
distintamente ante otras situaciones mente que el resto ante la misma situación.
diferentes momentos.

Tabla 13. Factores asociados a la atribución causal.

ATRIBUCIÓN CAUSAL DISTINTIVIDAD CONSENSO CONSISTENCIA

A LA PERSONA (PIR) Baja Baja Alta

A LAS CIRCUNSTANCIAS Alta Baja Baja

A LA ENTIDAD (PIR 22, 91) Alta Alta Alta

Tabla 14. Combinaciones dentro del Modelo de covariación (Kelley).

34
 Tema 2 · Cognición social y procesos de atribución

ESQUEMA PRINCIPIO

“Causas suficientes múltiples” “Principio de desestimación o de descuento”

Se aplica a sucesos moderados. Presupone que entre varias Puesto que causas diferentes pueden dar lugar a un mismo efecto,
causas es suficiente que se dé una o algunas de ellas para que el papel que desempeña la causa a la hora de producir el efecto se
tenga lugar el efecto. desestimará si hay presentes otras causas verosímiles.

“Causas necesarias múltiples” “Principio de aumento”

Se aplica a sucesos poco habituales o extremos. Presupone que varias Supone que el papel que desempeña una causa dada aumenta
causas tienen que operar conjuntamente para producir el efecto si el efecto ocurre en presencia de una causa inhibitoria.
buscado.

Tabla 15. Esquemas causales.

Atribución Atribución: proceso para identificar las causas del comportamiento de los otros y así obtener conoci-
miento sobre sus rasgos estables y disposiciones.

Heider: padre de la teoría de la atribución causal. Persona de la calle como un “científico ingenuo” que
establece conexiones entre conducta observable-causas no observables.

Causas personales El perceptor considera que una acción dada se debe

o internas a factores de la propia persona que la lleva a cabo.

Causas ambientales El perceptor considera que una acción dada se debe

o externas a factores fuera de la persona.

Jones y Davis: Tª de las inferencias correspondientes (IC).

2 estadios en la inferencia de disposiciones personales:

ATRIBUCIÓN DE LA Creer que el ejecutor de la acción conocía las consecuencias y poseía la

INTENCIÓN capacidad para llevarla a cabo.

• Principio de efectos no comunes: mayor probabilidad de hacer una IC

ATRIBUCIÓN DE LAS cuantos menos efectos no comunes tengan las alternativas.
DISPOSICIONES • Deseabilidad social: a mayor deseabilidad social, menor probabilidad de
realizar una IC con seguridad.

• Relevancia hedónica: cuanto más nos afecta lo que hace un sujeto, mayor
probabilidad de atribución a factores internos.
OTROS CONCEPTOS
• Personalismo: si creemos que una conducta va dirigida a nosotros, la eva-
luamos como más negativa.

Kelley: modelo de covariación (varias fuentes, múltiples observaciones).

DISTINTIVIDAD O
CONSENSO CONSISTENCIA
DIFERENCIACIÓN

Si la persona se comporta igual o Si la persona se comporta igual o

Si la persona se comporta igual o
distintamente que el resto ante la distintamente ante la misma situa-
distintamente ante otras situaciones
misma situación. ción en diferentes momentos.

35
 Manual APIR · Psicología Social

COMBINACIONES DENTRO DEL MODELO DE COVARIACIÓN (KELLEY)

ATRIBUCIÓN CAUSAL DISTINTIVIDAD CONSENSO CONSISTENCIA

A LA PERSONA Baja Bajo Alta

A LAS CIRCUNSTANCIAS Alta Bajo Baja

A LA ENTIDAD Alta Alto Alta

Modelo de configuración (solo 1 fuente).

• Causas suficientes múltiples: 1 causa → 1 efecto.
• Causas necesarias múltiples: varias causas → 1 efecto.
• Ppo desestimación o descuento: el papel de una causa ↓ si otras causas verosímiles.
• Ppo aumento: el papel de una causa ↑ en presencia causa inhibitoria.

Modelo de covariación y configuración de Kelley (PIR) bajo consenso) o a la entidad (alta consistencia, alta distinti-
vidad y alto consenso).
(Ver tabla 14)
ATRIBUCIONES Donde la información proviene de
• Configuración.
BASADAS EN múltiples fuentes y es posible
OBSERVACIONES identificar la covariación del efecto Se define cómo el proceso que tiene lugar cuando el percep-
MÚLTIPLES: observado y tor social no dispone de la información, tiempo o motivación
COVARIACIÓN sus posibles causas. suficientes para examinar las diferentes observaciones.
En el caso de datos incompletos, el mecanismo que se usa para
ATRIBUCIONES Donde se da una única observación, la realización de atribuciones son los "esquemas causales". Se
BASADAS y el perceptor debe tener en cuenta trata de creencias tópicas o preconcepciones sobre cómo algu-
EN ÚNICA la configuración y factores que se nos tipos de causas interactúan para producir un tipo específico
OBSERVACIÓN: consideran causas verosímiles del de efecto; y se elaboran a partir de la experiencia previa.
CONFIGURACIÓN efecto que se observa. (Ver tabla 15)

Tabla 12. Covariación vs.Configuración.

• Covariación.
Se define como el proceso mediante el cual atribuimos un
efecto a una condición que está presente a la misma vez que
dicho efecto, y que está ausente cuando el efecto desapare-
ce, tratando así de explicarlo.
Kelley planteó un modelo de covariación en el que una
persona atribuye la causa de una conducta o acción a la
persona que realiza la acción, a la entidad u objeto a la cual
va dirigida la acción o a las circunstancias que la rodean. Esta
atribución va a depender fundamentalmente de tres factores
(PIR 19, 168; PIR) (ver tabla 13).
Su modelo está basado en el ANOVA. Según este modelo,
si asignamos a cada tipo de información un valor alto o bajo
obtendremos múltiples combinaciones o pautas con valor
atribucional; dependiendo de la presencia o ausencia de
cada factor, la explicación causal se atribuye distintamente: a
la persona (alta consistencia, baja distintividad y bajo consen-
so), a las circunstancias (baja consistencia, alta distintividad y
Errores y sesgos en el proceso de atribución causal
Hasta ahora hemos visto cómo los modelos de atribución
conocidos como clásicos plantean al sujeto que percibe como
un ser muy racional. Investigaciones posteriores fueron des-
cubriendo que el perceptor no actúa como un "científico" ni
sigue modelos tan rigurosos y formales. Una de las principales
aportaciones en este sentido la encontramos en el estudio de
los sesgos, entendidos como la distorsión de manera sistemá-
tica de algún procedimiento que en otro caso sería correcto.
Error fundamental de atribución o
Sesgo de correspondencia
Es la tendencia a sobreestimar la influencia de las causas dis-
posicionales (factores personales o internos), en detrimento
de la influencia de las causas situacionales (factores externos),
sobre el comportamiento de los demás (PIR 20, 15; PIR 18, 30;
PIR 16, 51; PIR 14, 229).
Según Heider (1958), el sujeto que percibe la acción tiende
a centrarse en el otro sujeto y no en la situación en sí, por
lo tanto, el sujeto resulta evaluado de forma excesivamente

CONSENSO Referido a la manera en que una muestra concreta de otras personas “se comporta” realmente. Puede llegar a
EXPLÍCITO ignorarse ya que contradice el implícito.
Referido a las creencias del sujeto que percibe acerca de “lo que harían” otros sujetos si estuviesen presentes. Se
CONSENSO basa en la premisa de que otros se comportan igual que el sujeto que percibe (sesgo de falso consenso (PIR 17, 107;
IMPLÍCITO PIR)), en las expectativas que se tienen acerca del sujeto que es objeto de atención o de la categoría a la que
pertenece, o en las expectativas sobre la situación (PIR 13, 89).
Tabla 16. Tipos de consenso (Kassin).

36
 Tema 2 · Cognición social y procesos de atribución
importante desde un punto de vista causal. Otra explicación
que corrobora este efecto se basa en la norma social de la
internalidad, que afirma que las atribuciones internas son
generalmente evaluadas de forma más favorable que las exter-
nas desde el punto de vista de la atribución causal.
A pesar de esto, existen situaciones en las que se da primacía
a los factores situacionales, como es el caso de una conducta
inconsistente con las expectativas previas o cuando nos centra-
mos en los factores situacionales que podrían haber provocado
la conducta del sujeto.
Diferencias actor-observador
El modelo de las diferencias entre las atribuciones al actor y al
observador formulado por Jones y Nisbett (1972) establece
que cuando actuamos, solemos atribuir las causas de nuestro
comportamiento a los requerimientos sociales, mientras que
quienes nos observan las atribuyen a factores disposicionales
(PIR 17, 108; PIR).
Diferentes explicaciones se plantean en torno a este efecto. En
primer lugar se afirma que las diferencias entre las atribucio-
nes entre el actor y el observador residen en que un individuo
conoce más su propia conducta y su variabilidad por medio de
las situaciones que por medio de la conducta de otros sujetos.
Otra explicación se basa en la diferencia fundamental entre
el yo y el otro; en palabras de Storms (1973), se trataría del
hecho de que los dos poseen un “foco perceptivo” diferen-
te. La práctica muestra que cuando el actor y el observador
modifican su orientación visual, también cambian sus inter-
pretaciones; concretamente, los actores que se veían a ellos
mismos realizaban atribuciones menos situacionales, mientras
que los observadores, que veían otro concepto de la situación
del actor, hacían atribuciones más situacionales. No obstante,
estas conclusiones no pudieron ser replicadas en su totalidad.
Otras investigaciones, como las de Duval y Wicklund (1973),
han destacado la influencia de la saliencia a la hora de atribuir
mayor importancia a factores situacionales y disposicionales.
Estos autores plantearon que aquellos individuos que se veían
reflejados a sí mismos en un espejo se otorgaban mayor nivel
de responsabilidad que los individuos del grupo de control.
La infrautilización del consenso
Se ha observado que el consenso resulta mucho menos impor-
tante que la consistencia y distintividad durante el proceso de
atribución causal. Kassin (1979) propuso la existencia de dos
tipos de consenso (ver tabla 16).
Dos son los sesgos que principalmente se han relacionado con
este fenómeno:
Tendencia de un sujeto a considerar
sus juicios y elecciones acerca del
Sesgo del comportamiento como comunes y
falso consenso ajustados a las circunstancias dadas.
Se usa generalmente a la hora de
juzgar opiniones y actitudes.
Tendencia de considerar algunas de
nuestras cualidades personales como
Sesgo de la distintivas o únicas.
falsa peculiaridad Se usa principalmente a la hora de
juzgar rasgos positivos que el sujeto
considera relevantes y que cree tener.
37
Figura 1. Sesgos asociados al consenso.
Atribución defensiva
Se trata de un ejemplo de la influencia de la motivación en la
atribución, observada por Walster en 1966. Los observadores de
un accidente o una desgracia consideran la responsabilidad de
la víctima mayor cuando las consecuencias de lo sucedido son
graves que cuando son menos importantes (nos ayuda a poner
distancia entre lo ocurrido y la posibilidad de que nos suceda
a nosotros, ya que pensamos que nunca actuaríamos como el
actor o víctima). Posteriormente, Shaver (1970) va más allá y
asegura que para que atribuyamos la responsabilidad al actor,
el observador debe estimar como posible el poder verse alguna
vez en una situación parecida. Sin embargo, si estima que se
parece personalmente al actor, tiende a atribuir la acción a la
casualidad. Por el contrario, si el observador no estima parecido
con el actor, tiende a atribuir a este responsabilidad de lo suce-
dido. En definitiva, los observadores siempre intentarán reducir
la amenaza que la situación representa para ellos.
Sesgos egocéntricos o de autofoco
El sesgo de atribución egocéntrica se observó cuando el sujeto,
al evaluar su contribución en actividades compartidas, tiende a
sobreestimar su aportación.
Sesgos favorables al yo, o autosirviente,
o de autosuficiencia
Se trata de la tendencia de los sujetos a atribuir sus éxitos (a
nivel individual) a disposiciones internas, y sus fracasos a causas
situacionales. Este sesgo se considera bastante establecido aun-
que no se sabe con exactitud si está basado en factores cogni-
tivos o motivacionales. Se ha demostrado que generalmente es
más habitual en hombres que en mujeres (PIR).
Sesgos favorables al grupo
Podemos afirmar que el éxito, y especialmente el fracaso de
los miembros tanto de un endogrupo como de un exogrupo
plantean explicaciones bastante diferentes.
El sesgo favorable al yo, aplicado a las relaciones grupales, se
traduce en que en general, los componentes de grupos que
alcanzan éxitos (a nivel grupal) asumen mayor cantidad de
responsabilidad sobre el rendimiento del grupo que aquellos
que fracasan.
Por otra parte, en el error último de atribución, los individuos
atribuyen los éxitos del propio grupo a causas internas (capa-
cidad y competencia) y los del grupo rival a causas externas
(suerte). Este es un ejemplo de atribución intergrupal, en el
que un individuo no realiza atribuciones de la conducta de otro
conforme sus características intenciones individuales, sino con
respecto a características intenciones asociadas al grupo al que
el actor pertenece; de esta manera se protegerían los estereo-
tipos del endogrupo y el exogrupo. Las atribuciones realizadas
por los miembros de un grupo concreto tienen como objetivo
favorecer a los componentes de su mismo grupo y no a los
de otros exogrupos; podemos decir entonces que se trata de
atribuciones etnocéntricas.
Sesgo de Benevolencia, de lenidad o de indulgencia
Se refiere al efecto producido por el atractivo físico en la
determinación de la culpabilidad y el castigo, que hace que se
impongan penas menos severas a las personas atractivas.
 Manual APIR · Psicología Social

Errores y sesgos

ERRORES Y SESGOS
ERROR FUNDAMENTAL
DE ATRIBUCIÓN, SESGO Sobreestimar la influencia de las causas disposicionales en detrimento de la influencia de las causas situacionales
DE CORRESPONDENCIA sobre el comportamiento de los demás.
O EFECTO JONES HARRIS

ERROR ÚLTIMO DE Favorecer al propio grupo:

ATRIBUCIÓN O SESGO • Endogrupo: éxitos causas internas/fracasos externas.
FAVORABLE AL GRUPO • Exogrupo: éxitos causas externas/fracasos internas.

DIFERENCIA Jones y Nisbett. Cuando actuamos, solemos atribuir las causas de nuestro comportamiento a los requerimientos
ACTOR-OBSERVADOR sociales, mientras que quienes nos observan las atribuyen a factores disposicionales.

INFRAUTILIZACIÓN Kassin.
DEL CONSENSO • Sesgo del falso consenso: considerar sus juicios y comportamientos como comunes y ajustados a las circunstancias.
• Sesgo falsa peculiaridad: considerar ciertas características propias como únicas o distintivas.

EGOCÉNTRICO O
AUTOFOCO El sujeto, al evaluar su contribución en actividades compartidas, tiende a sobreestimar su aportación.

FAVORABLE AL YO
O AUTOSIRVIENTE O Tendencia a atribuir los éxitos a disposiciones internas, y los fracasos a causas situacionales.
AUTOSUFICIENTE

DE BENEVOLENCIA,
Efecto producido por el atractivo físico en la determinación de la culpabilidad y el castigo → penas menos severas
DE LENIDAD O
a las personas atractivas.
INDULGENCIA

¿De qué depende que se active una representación mental en un momento determinado?
Accesibilidad, aplicabilidad y saliencia

Los prejuicios del tipo asociar “gitano-roba” son un tipo de sesgo cognitivo que se denomina:
Correlación ilusoria

¿Qué tipo de heurístico se basa en la accesibilidad?

El heurístico de disponibilidad

¿Qué teoría destaca el papel de: los efectos no comunes, la desebalidad, el personalismo y la relevancia hedónica
en las atribuciones?
Tª de las inferencias correspondientes

¿Qué tres condiciones nombra la Tª Covariación de Kelly?

Persona-Entidad-Circunstancias

¿En qué consiste el error fundamental de atribución?

En evaluar las conductas en función de atribuciones internas (vs. situacionales)

38
 Tema 2 · Cognición social y procesos de atribución

Resumen de los puntos principales

Categorías y esquemas

Cognición social Activación de conocimiento

Sesgos y Heurísticos
Psicología social:
el sujeto

Errores y sesgos en el
Procesos de atribución Teorías de la atribución causal
proceso de atribución causal

Efecto Dunning-Kruger
Se trata de un sesgo cognitivo por el cual los individuos incom-
petentes tienden a sobreestimar su habilidad, mientras que
los individuos altamente competentes tienden a subestimar su
habilidad en relación con la de otros.
De esta forma, los individuos incompetentes:
• Tienden a sobrestimar su propia habilidad.
• Son incapaces de reconocer la habilidad de otros.
• Son incapaces de reconocer su extrema insuficiencia.
• Si son entrenados para mejorar su propio nivel de habilidad,
estos individuos pueden reconocer y aceptar su falta de
habilidades previa.

39
Manual APIR · Psicología Social

40
 Tema 3
Las actitudes

Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

3.1. Definición y distinciones conceptuales • Conativo-conductuales.

Eagly y Chaiken (1993) nos define el concepto actitud como
"una tendencia psicológica que implica la evaluación de favo-
rabilidad o desfavorabilidad hacia un objeto" (PIR).
El concepto de actitud se representa generalmente en un con-
tinuo actitudinal, donde destacan los aspectos de intensidad
y valencia (PIR).
VALENCIA INTENSIDAD
Carácter positivo o negativo
de la atribución que se hace Gradación de dicha valencia.
del objeto actitudinal.
Tabla 1. Aspectos del continuo actitudinal.
Como hemos dicho, generalmente la actitud será positiva o
negativa; sin embargo, también es posible que resulte neutra
o indiferente bien porque el individuo no dispone aún de una
actitud formada hacia el objeto actitudinal, bien porque su
actitud resulte ambigua.
Rosenberg y Hovland (1960) también aportan una definición
del concepto de actitud considerándolo como "predisposi-
ciones a responder a alguna clase de estímulo con ciertas
clases de respuesta". Estos autores plantean un modelo de tres
componentes de las actitudes, y plantean este concepto como
un constructo hipotético que va a mediar entre los estímulos
antecedentes observables y la conducta que le sigue. Las clases
de respuestas que se van a tener son de tipo (PIR):
• Afectivas.
Relativas a sentimientos de evaluación de agrado-desagrado.
• Cognitivas.
Relativas a creencias, opiniones e ideas sobre el objeto de
actitud.
Relativas a las intenciones conductuales o a las tendencias de
acción.
Otros autores, como Thurstone (1931), Petty y Cacioppo
(1981) y Fishbein y Ajzen (1975), plantean teorías unidimen-
sionales focalizadas en un solo aspecto de la actitud (PIR),
su carácter evaluativo. Plantean una concepción del término
como sentimiento general hacia alguna persona, objeto o pro-
blema, permanentemente positivo o negativo (PIR 23, 192).
Diferencian el concepto de actitud de:
• Creencia.
Opiniones que se tienen sobre el objeto de actitud. Sin
embargo, en este sentido, la actitud estaría referida a las
emociones con respecto al objeto de actitud, esto es, a la
valoración positiva o negativa que de él hacen.
• Intención conductual o conducta manifiesta.
Predisposición para determinados tipos de acción, es decir,
a comportarse de cierta manera con respecto al objeto de
actitud.
La evidencia empírica no se decanta claramente por nin-
guno de los dos modelos. Pero lo cierto es que el enfoque
unidimensional se ha convertido en el más extendido debido a
su mayor facilidad de medida.
3.2. Características estructurales de las actitudes
(Ver tabla 2)
3.3. Funciones de las actitudes (PIR)
(Ver tabla 3)

El establecimiento de esta característica es un tanto controvertido. Algunos estudios plantean que la actitud
es un constructo unidimensional a la vez que bipolar, es decir, posee polos opuestos. Sin embargo, estudios
BIPOLARIDAD
como los de Kerlinger (1984) se oponen a esta concepción planteando la inexistencia de dicha unidimensio-
nalidad bipolar con respecto a las actitudes políticas.
Los sujetos con actitudes consistentes manejan mejor la información contradictoria a la propia actitud, y ésta
CONSISTENCIA a su vez resulta más estable. La consistencia se consigue mediante la armonía entre las dimensiones de la
actitud: cognitiva, conductual y afectiva (PIR).
La ambivalencia va a producir que las actitudes resulten inestables.
Ambivalencia cognitiva: cuando las creencias acerca del objeto de actitud no son consistentes entre sí.
AMBIVALENCIA
Ambivalencia afectiva: cuando los sentimientos hacia el objeto la actitud son mixtos o encontrados
(PIR).
Tabla 2. Características estructurales de las actitudes.

41
 Manual APIR · Psicología Social

Esta función de las actitudes supone una protección para el sujeto sobre los sentimientos
FUNCIÓN
negativos tanto hacia el mismo como hacia el propio grupo. A su vez, permite proyecciones de dichos
DEFENSIVA DEL YO
sentimientos hacia otras personas o grupos, tales como grupos minoritarios.

FUNCIÓN Esta función representa la necesidad de los sujetos de expresar las actitudes que muestran sus valores
VALOR-AUTORREALIZACIÓN centrales o aspectos del concepto de sí mismos, con el fin de confirmar la validez del propio concepto de
EXPRESIVA sí mismo.

FUNCIÓN INSTRUMENTAL, La finalidad de esta función es la de ayudar al sujeto a conseguir sus objetivos y recompensas
ADAPTATIVA O UTILITARIA buscados así como evitar otros objetivos no deseados, como sería el caso del castigo.

FUNCIÓN DE
Su finalidad es la de organizar y estructurar el mundo caótico en el que vivimos. Ayuda a categorizar la
CONOCIMIENTO O
información nueva que nos llega así como simplificar y comprender nuestro ambiente.
ECONOMÍA
Tabla 3. Funciones de las actitudes.

Las actitudes Eagly y Chaiken definen actitud como “una tendencia psicológica que implica la evaluación de favo-
rabilidad-desfavorabilidad”. Dos aspectos destacan: valencia (carácter + o – de la atribución al objeto
actitudinal) e intensidad (gradación valencia).
Rosenberg y Hovland: “predisposición a responder a alguna clase de E con ciertas clases de respuestas”.
Modelo de tres componentes de la actitud: respuestas afectivas, cognitivas y conativo-conductuales.
Modelo unidireccional: focalizados en un solo aspecto de la actitud → carácter evaluativo: sentimiento
general + o - hacia alguna persona, objeto o problema.
Características de la actitud: bipolaridad (algunos estudios se oponen; actitudes políticas), consistencia
(armonía entre las dimensiones de la actitud: cognitiva, conductual y afectiva) y ambivalencia (cognitiva:
creencias no consistentes; afectiva: sentimientos encontrados).
Funciones de las actitudes: instrumental, expresión de valores, ideológica, separación, conocimiento o
economía y defensa del yo.

Modelo 3 componentes
Respuesta afectiva + cognitivo + conductual. Responder a un estímulo con estas 3 respuestas.

Modelo unidimensional
R´ afectiva: carácter evaluativo en sentido gnral + o – permanente hacia una persona u objeto.

Características de una actitud

• Bipolaridad: puede que no siempre se cumpla. P. ej., preferencia por partido político.
• Consistencia: cognitiva, afectiva y conductual.
• Ambivalencia: inconsistencia entre creencias y afectos (cognitiva y afectiva).

3.4. Efectos de las actitudes sobre la conducta
A continuación describimos los dos principales modelos desa-
rrollados en torno a esta cuestión.
Modelo MODE (PIR 22, 92)
Este modelo, conocido como "Motivación y Oportunidad
como factores DEterminantes", estudia la influencia de la
actitud sobre la conducta centrándose en la importancia de la
accesibilidad actitudinal.
El modelo plantea dos formas fundamentales de influencia de
la actitud en la conducta, que dependerá fundamentalmente
de la motivación y la oportunidad:
• Procesamiento espontáneo.
Se da una activación automática de la actitud, lo que pre-
supone una alta accesibilidad de la misma. Una vez se ha
activado, ésta realiza la función de filtro y guía el subsiguien-
te procesamiento de la información. El hecho de que una
actitud sea accesible y, por tanto, susceptible de ser activada
en forma automática dependerá además de que el sujeto
carezca de motivación y de oportunidad para iniciar el pro-
ceso deliberativo.

42
 Tema 3 · Las actitudes
• Proceso deliberativo de larga duración.
Este proceso, que supone un análisis detallado y cuidadoso
de la información, se desarrollará a continuación en la Teoría
de la Acción Razonada.
Estudios como los de Schuette y Fazio (1995) corroboran este
modelo.
Teoría de la Acción Razonada
Ajzen y Fishbein (1975) plantearon un modelo unidi-
mensional centrado en el componente evaluativo de
la actitud. Diferencian las creencias y la conducta del único
aspecto que ellos consideran actitudinal, el componente
evaluativo.
La conducta se entiende pues como el resultado de un proceso
deliberado y racional que se logra tras atravesar diferentes
pasos. Hablamos de una toma de decisiones completamente
racional, por lo que el uso de este tipo de modelo estaría limi-
tado exclusivamente a aquellas conductas que son conscientes
y voluntarias.
A continuación presentamos un esquema acerca del funcio-
namiento de la teoría, y se describen cada uno de sus puntos
(PIR 18, 224; PIR 15, 145; PIR 13, 92; PIR):
Creencias del sujeto
respecto a la relación
Actitudes hacia
conducta-resultado y
la conducta
evaluación de dichos
resultados.
Intención
Conducta
conductual
Creencias normativas.
Motivación para Norma
acomodarse a tales subjetiva
expectativas.
Figura 1. Esquema de la Teoría de la Acción Razonada.
El determinante inmediato de que el sujeto ejecute o no la
"conducta" final va a depender directamente de la "inten-
ción conductual" (PIR 15, 215; PIR). Ésta a su vez va a
depender, por un lado, de la evaluación positiva o negativa
que el sujeto hace sobre la ejecución de la conducta, lo que
se conoce como "actitud hacia la conducta". Y por otro
lado, va a depender también del juicio que el sujeto realice
sobre las probabilidades de que otros individuos importantes
para él deseen que lleve a cabo dicha conducta, o lo que es
lo mismo, de la "norma subjetiva". Esta norma subjetiva
se ve influida a su vez por dos aspectos: por un lado las
"creencias normativas", es decir, creencias que el sujeto
tiene respecto a lo que las personas relevantes de su entorno
piensan que debería hacer; y por otro, la "motivación para
acomodarse" a tales expectativas, esto es, en qué medida
el individuo se deja llevar por lo que opinan los seres signi-
ficativos de su entorno sobre lo que debería hacer. En este
sentido, el modelo afirma que si las creencias normativas
son firmes pero la motivación para acomodarse a ellas es
inexistente, la norma social subjetiva no podrá influir en la
intención de la realización de la conducta. La norma subje-
tiva es considerada como el producto de los dos factores ya
mencionados, por lo que si uno de ellos falla el producto
final sería igual a cero.
43
Esta teoría ha recibido un gran apoyo empírico, sin embar-
go, otros autores como Bentler y Spekart (1979, 1981)
descubrieron la influencia de otros factores. En este caso los
autores encontraron que los hábitos influyen directamente en
la conducta sin necesidad de que medien las normas por las
actitudes.
Teoría de la Acción Planificada (PIR 22, 97; PIR 21, 19)
Ajzen y Madden (1986) realizaron una extensión de la Teoría
de la Acción Razonada, incluyendo un elemento más el "con-
trol conductual percibido". Se entiende como la expectativa
que el sujeto posee sobre los potenciales acontecimientos que
supuestamente entrarán en conflicto con la conducta a reali-
zar. Por lo tanto, este control conductual sería, junto con las
actitudes y las normas sociales, otro factor más determinante
de la intención conductual.
Creencias del sujeto
respecto a la relación
Actitudes hacia
conducta-resultado y
la conducta
evaluación de dichos
resultados.
Control conductual Intención
Conducta
percibido. conductual
Creencias normativas.
Motivación para Norma
acomodarse a tales subjetiva
expectativas.
Figura 2. Esquema de la Teoría de la Acción Planificada.
3.5. Estrategias de cambio de actitud
Existen diferentes estrategias que podemos adoptar ante un
cambio de actitud. A continuación desarrollaremos las tres
principales y sus consiguientes subtipos (ver tabla 4).
Los efectos actitudinales de la experiencia directa
Mera exposición al estímulo
Dentro de esta línea encontramos que Zajonc (1968) plantea
que “la mera exposición repetida del individuo a un estímulo
es condición suficiente para conseguir una mejor actitud
hacia él” (PIR 17, 106; PIR 14, 17). La evidencia empírica
se apoya en estudios acerca de la relación existente en la
frecuencia entre palabras y el agrado hacia una palabra,
llegando a la conclusión de que la primera exposición puede
derivar en el agrado de un estímulo a pesar de que las per-
sonas no han sido conscientes de su exposición al estímulo.
Sin embargo, y puesto que las exposiciones sucesivas llevan a
incrementos cada vez más pequeños del agrado, la importan-
cia de la exposición como determinante de la actitud se verá
limitada exclusivamente a aquellos estímulos que resulten
novedosos.
Experiencia directa como fuente de información
Cuando la exposición a un estímulo vaya más allá de las con-
diciones mínimas de la propia exposición, la información que
se adquiera sobre las características de la persona o del objeto
 Manual APIR · Psicología Social

Mera exposición al estímulo

1.
EXPERIENCIA DIRECTA AL Experiencia directa como
OBJETO DE ACTITUD fuente de información

Condicionamiento clásico

Modelado

Técnica del amago

Técnicas basadas en
el compromiso Técnica del pie en la puerta
o en la coherencia
Técnica del cebo y el interruptor

Técnica de puerta en la cara

Técnicas basadas en
2. Técnica “esto no es todo”
la reciprocidad
EXPERIENCIA Comunicación persuasiva Técnica de la palmada en el hombro
SOCIALMENTE MEDIADA
Técnica de jugar fuerte para
Tácticas basadas en conseguir algo
escasez
Técnica de la fecha límite

Quejarse
Otras tácticas para
Poner de un humor a los demás
ganar aceptación
Técnica de picar la curiosidad

Teoría de la Disonancia

Teoría de la Autopercepción
3. La conducta contraactitudinal y
CAMBIO DE CONDUCTA el cambio de actitud
Teoría de la Autoconciencia
INDUCIDO POR
INCENTIVOS Teoría del Manejo de la Impresión

Cambio de actitud
tras la conducta proactitudinal
Tabla 4. Estrategias para el cambio de actitudes.

podrá llegar a ser un fuerte determinante de la actitud. Ahora
bien, dicha información derivará en un cambio de actitud sólo
si resulta diferente de las expectativas de las que se disponían
previamente sobre el objeto.
Condicionamiento clásico
A través de este proceso, un inicialmente estímulo neutral y
que no provoca ninguna respuesta en particular, se convierte
en un elemento desencadenante de una respuesta concreta
por la mera asociación repetida con otro estímulo que antes
evocó una respuesta. Este proceso de cambio actitudinal resul-
ta funcional cuando la relación entre el estímulo y el contexto
es estable, sin embargo, no resulta tan óptimo cuando, por
ejemplo, niños desarrollan actitudes negativas como conse-
cuencia al aprendizaje en su entorno. Una evidencia de que las
actitudes adquiridas a través del condicionamiento clásico se
observa en los trabajos de Berkowitz y Knurek (1969), que
condicionaron actitudes negativas a un nombre "crítico".
La teoría del procesamiento cognitivo
Esta propuesta defiende que los receptores de un mensaje
persuasivo procesan activamente la información presente en
una situación, y los pensamientos o sentimientos derivados de
dicho procesamiento mental son los que llevan o no a aceptar
la propuesta del mensaje. Si estos auto-mensajes (pensamien-
tos y sentimientos generados por el receptor) van en la misma
línea que lo propuesto por el comunicador, la influencia tendrá
efecto, pero si conducen a una evaluación negativa del mensa-
je, no solo no habrá persuasión, sino que se producirá incluso
un rechazo mayor (“efecto boomerang”).
La experiencia socialmente mediada como estrategia de
cambio de actitud
Modelado
Referido al aprendizaje por observación que tiene su origen en
los trabajos de Bandura. El autor plantea que la influencia ejer-

44
 Tema 3 · Las actitudes
cida por el modelamiento puede fortalecer o debilitar las inhibi-
ciones de la conducta aprendida previamente por parte de un
sujeto. El modelamiento es una estrategia de cambio de actitud
y de conducta usado muy frecuentemente en publicidad.
Comunicación persuasiva o "Hard Sale"
Se trata de una estrategia de influencia social mucho más direc-
ta que el modelado. En lugar de dejar al sujeto la responsabi-
lidad de obtener sus propias conclusiones sobre la conducta
observada en un modelo y sus consecuencias, la comunicación
persuasiva se centra en la defensa de una posición, y para ello
presenta uno o dos argumentos orientados a apoyarla. En la
práctica, el tipo de comunicación persuasiva que se utiliza es
la de mensajes que defienden una posición que normalmente
el receptor no aceptaría, es decir, un tipo de comunicación
contra-actitudinal.
A McGuire (1969) le debemos el modelo de procesamiento
de la información que sirvió como referencia para la posterior
investigación acerca de los procesos de persuasión. Se trata de
un “modelo de dos factores de persuasión” que postula
que la probabilidad de que una comunicación produzca un
cambio de actitud será consecuencia del resultado conjunto
de (PIR):
• La probabilidad de recepción.
Incluye las fases de atención y comprensión. En este caso,
los elementos determinantes de la recepción serán: la
motivación que el sujeto tiene para prestar atención a la
comunicación, y la capacidad de comprensión del mensa-
je. Si ponemos, por ejemplo, el caso de la publicidad, para
conseguir la motivación se utilizarán elementos atractivos, y
para la capacidad de comprensión se optará por información
sencilla y que deje poco margen a la imaginación.
• La aceptación del mensaje.
Hablamos de la condescendencia. Cuando un sujeto debe
decidir si aceptar o rechazar una posición definida, intentará
antes formarse una opinión acerca de su validez.
La probabilidad La aceptación
de recepción del mensaje
Figura 3. Modelo de los dos factores de la persuasión.
A partir de los planteamientos de McGuire sobre la relevancia de
la aceptación del mensaje, Petty y Cacioppo (1986) desarrolla-
ron el “Modelo de la Probabilidad de la Elaboración”. Sus
estudios sugieren que la evaluación de un mensaje persuasivo se
lleva a cabo a través de dos formas diferentes de procesamiento
de la información: la ruta central y la ruta periférica hacia la
persuasión PIR 19, 172; PIR). A través de la ruta central se ha
observado que los receptores gastan bastante tiempo y esfuerzo
en la evaluación crítica del contenido del mensaje. De hecho,
se ha constatado que a veces los receptores son incapaces de
cumplir este proceso evaluativo y acaban basando su decisión
de aceptar o no el mensaje en aspectos periféricos como la
racionalidad del mensaje.
A este procedimiento paralelo se le ha denominado como
"procesamiento heurístico", en el que el sujeto tiende a usar
esquemas simples o reglas de decisión para la evaluación de la
validez del argumento y la toma de decisión. El procesamiento
heurístico posee ciertas estrategias en común con la ruta peri-
férica (PIR).
45
Esta incluye procesos de persuasión que no están basados en
el pensamiento relevante al problema, por lo tanto, el cambio
de actitud suele resultar menos resistente y predictivo de la
conducta que el obtenido a través de la ruta central. Cabe des-
tacar aquí las investigaciones de Petty, Cacioppo y Goldman
(1981) acerca del óptimo funcionamiento de una u otra ruta
en función de las circunstancias. En concreto, mostraron que
la implicación personal (influida por la capacidad y la motiva-
ción para procesar el mensaje) era una variable indispensable
a la hora de determinar la probabilidad de elaboración y elegir
la ruta más oportuna. Ante una alta implicación resultaría más
eficaz optar por la ruta central, y ante una baja implicación
hacerlo por la ruta periférica (PIR 16, 231).
Se intentó encontrar alguna relación entre la calidad del men-
saje y otras variables influyentes, apoyándose en la idea de que
si un mensaje posee argumentos más poderosos, la reflexión
más detallada llevará a un mayor cambio de actitud, sin embar-
go, ante argumentos débiles una mayor reflexión producirá
menos cambio.
McGuire (1964) plantea la posibilidad de "inocular" a un suje-
to contra la persuasión simplemente con el hecho de presentar
en primer lugar argumentos débiles contra los que pueda ela-
borar sus propios contraargumentos (PIR 17, 230; PIR).
El modelo de probabilidad de elaboración también apuntó que
si a los argumentos débiles se unen otros fuertes se puede
disminuir la persuasión producida, sobre todo si existe una alta
implicación personal; puesto que en este tipo de problemas
los sujetos suelen analizar los argumentos cuidadosamente, a
través de la ruta central, dicho proceso conducirá a pensamien-
tos desfavorables en torno a los argumentos débiles (cosa que
no ocurriría si se siguiesen utilizado solamente argumentos de
información que contradicen sus actitudes).
Otras variables que suelen fortalecer la resistencia a la persua-
sión son: el hecho de estar sobre avisado (cuando conoce-
mos que algo está elaborado con el fin de cambiar nuestra opi-
nión nos mostramos menos predispuestos a que nos afecte),
la reactancia (percepción de la persuasión como un atentado
a la propia libertad) o la exposición selectiva (tendencia del
individuo a evitar la información que contradice sus actitudes).
Finalmente, algunos investigadores (Hovland, y cols.) descu-
brieron que, en ocasiones, el cambio de actitud aumentaba
pasado cierto tiempo tras la emisión del mensaje. Este efecto
se conoce como “efecto de adormecimiento”, y consiste en
que cuando pasa el tiempo un mensaje que provenía de una
fuente poco creíble, empieza a dársele más credibilidad. Esto
sucede por los procesos de disociación y decaimiento diferen-
cial posterior, es decir al ser la fuente de baja credibilidad en
un primer momento se disocia el mensaje de la fuente. Por
decaimiento diferencial con el tiempo la fuente se olvida y
queda el mensaje.
Existen ciertas variables clave que influyen en el proceso de
persuasión (ver tabla 5):
• Fuente.
Existen dos características especialmente asociadas a fuentes
que ostentan un mayor poder persuasivo: la credibilidad y
el atractivo. Con respecto a la “credibilidad”, Hovland y
Weiss (1951) afirman que a mayor credibilidad de la fuente,
mayor efecto en el cambio de actitud. Ésta a su vez se ve
influida por la competencia y la sinceridad. La "competen-
cia" se refiere a si el sujeto que recibe la información consi-
dera que la fuente posee un adecuado conocimiento y capa-
cidad para proporcionar dicha información. Este elemento se
relaciona con aspectos como la educación, experiencia o el
prestigio. La "sinceridad" va a depender de que la fuente
 Manual APIR · Psicología Social

Competencia
Credibilidad
Sinceridad

FUENTE Atractivo

Poder

Semejanza

Racionalidad vs. emotividad

Miedo y amenaza Auto eficacia

Estadísticas vs. ejemplos

MENSAJE
Conclusión Implícita

Orden (PIR) Explícita

Unilateralidad vs. bilateral

Inteligencia

Autoestima
RECEPTOR
Grado de implicación

Discrepancia receptor-mensaje

Técnica del amago

Técnicas basadas en
Técnica del pie en la puerta
el compromiso o en la coherencia
Técnica del cebo y el interruptor

Técnica de puerta en la cara

Técnicas basadas en
Técnica “esto no es todo”
la reciprocidad
Técnica de la palmada en el hombro

Tácticas basadas Técnica de jugar fuerte para conseguir algo

TÉCNICAS en escasez Técnica de la fecha límite

Tácticas basadas Lo que hace la mayoría

en la validación social Lista de personas semejantes

Tácticas basadas Los títulos

en el principio de autoridad Los artículos de lujo

Quejarse
Otras tácticas para
Poner de buen humor a los demás
ganar aceptación
Técnica de picar la curiosidad
Tabla 5. Cuadro-resumen de las variables importantes en el proceso de persuasión.

se perciba sin afán de lucro o sin intención de persuadir Otro elemento que también influyen de cara a la fuente, es
(PIR). el "poder" que ostentan o la "semejanza" que presente con
Con respecto al "atractivo" podemos decir que aquellas el receptor.
fuentes que resultan más atractivas a los ojos ostentan un (Ver figuras 4 y 5)
mayor poder persuasivo. Sin embargo, parece ser que los
efectos de este factor son menores que los de la credibilidad.

46
 Tema 3 · Las actitudes

Figura 4. Anuncio de Coca-Cola del año 1890. Figura 5. Anuncio publicitario de Oscar Wilde en 1882.

• Mensaje.
Entre los elementos que afectan al mensaje comenzaremos
con la racionalidad o emotividad del mismo. Ante mensa-
jes "racionales" queda patente el apoyo a la veracidad de
la proposición; ante mensajes "emotivos" se plasman, sola-
mente, las consecuencias positivas o negativas del mensaje
y de aceptación del mismo. La evidencia empírica en torno
a estos conceptos no es del todo clara, si bien parece que la
mayor eficiencia de uno u otro depende del componente de
la actitud que se quiere modificar, cognitivo o afectivo, y del
grado de elaboración de la actitud.
El "miedo" y la "amenaza" influyen, de manera que un
aumento en la intensidad del miedo provocado al receptor se
observa un aumento en la eficacia del mensaje; ahora bien,
mensajes demasiado intensos no conllevan un miedo inten-
so, sino una respuesta de evitación (PIR). Cabe destacar aquí
la importancia de la "autoeficacia", ya que sólo resultarán
eficaces los mensajes que evoquen en el individuo la idea de
que pueden hacer lo que se le pide para lograr el objetivo
planteado (y superar así el "supuesto peligro") (PIR). Uno de
los modelos que apoya la influencia que ejerce el miedo es la
teoría de la motivación de protección (PIR), encuadrada
dentro de los modelos expectativa-valor, donde las acciones
humanas están mediadas fundamentalmente por dos clases
de condiciones: las probabilidades subjetivas y las evaluacio-
nes de los resultados de la acción. Este enfoque plantea que
los sujetos eligen entre varias alternativas la que con más
probabilidad le conduzca a consecuencias positivas o a evitar
las negativas. De ahí que, para modificar las actitudes, el
mensaje deberá modificar primero las probabilidades subjeti-
vas o los valores relevantes. Por ejemplo, para convencer a un Figura 6. Propaganda americana de la 1.ª Guerra Mundial.

47
 Manual APIR · Psicología Social
sujeto que debe modificar una conducta referida al ámbito
de la salud, el mensaje debe incluir advertencias en relación
a la gravedad, la existencia de una mayor probabilidad de
enfermedad de lo que esperaba, la recomendación de un
remedio eficaz, los costes financieros y psicológicos de dicha
recomendación y convencerles de su autoeficacia. Para una
óptima persuasión del mensaje se tendrá que seleccionar y
presentar el contenido con la finalidad de maximizar esas
ideas. Con respecto a las "estadísticas" o a los "ejemplos",
se ha observado que resultan mucho más eficaces aquellos
mensajes que están fundamentados en casos concretos o
ejemplos que aquellos que se basan en porcentajes o esta-
dísticas. En relación a lo "explícito" o "implícito" de la
conclusión del mensaje se ha demostrado que resulta más
eficaz que los propios receptores que extraigan las con-
clusiones del mensaje, siempre y cuando estén motivados
para ello y el mensaje sea suficientemente comprensible.
Los mensajes "unilaterales" expresan sólo las ventajas y los
aspectos positivos de la posición que se defiende, mientras
que los "bilaterales" incluyen también los aspectos débiles
o negativos. En este sentido, los mensajes bilaterales resultan
más efectivos; esta eficacia aumenta cuando la audiencia
está familiarizada con el tema al que se refiere el mensaje.
McGuire apunta que este aspecto puede funcionar como
inoculador ante futuros contra-argumentos. Parece ser que
los mensajes unilaterales sólo resultan más óptimos ante
audiencias poco instruidas en el tema.
• Receptor.
A pesar de los numerosos estudios realizados en torno a la
influencia de la "inteligencia" y de la "autoestima" los
resultados obtenidos resultan bastante complejos.
Con respecto a la variable referida al "grado de impli-
cación" del receptor se plantea que los sujetos altamen-
te implicados resultan influidos por argumentos sólidos,
mientras que los poco implicados son más influidos por
señales periféricas, como ya se apuntaba en el Modelo de
Probabilidad de Elaboración. Johnson y Eagly (1989) aña-
dieron que a una mayor implicación del receptor, menor es
la persuasión que obtiene.
En relación a la “discrepancia entre el receptor y el men-
saje” destacar la tendencia de elección hacia mensajes que
se ajustan a nuestras actitudes y creencias.
• Técnicas.
Orientadas a lograr la aceptación basadas en la persuasión.
(Ver tabla 6)
Cambio de conducta inducido por incentivos
Nos referiremos, concretamente, al caso de la obediencia. A
continuación desarrollaremos cómo resulta tal influencia tanto
si la conducta inducida es consistente o inconsistente con las
actitudes existentes, esto es, si es contra o proactitudinal.
Cambio de actitud ante una conducta contraactitudinal
Diversas teorías han destacado en el estudio de este factor.
• Teoría de la disonancia cognitiva (Festinger y Carlsmith).
Los experimentos de Festinger y Carlsmith (1959) sobre la
obediencia forzada planteaban que el estado interno que se
sucede cuando un sujeto percibe inconsistencia entre sus acti-
tudes y su comportamiento resultaba ser una potente fuerza
motivacional que llevaba a dichos sujetos a reducir la disonan-
cia, como, por ejemplo, mediante el cambio en la actitud.
48
Figura 7. Muchos fumadores tienen una opinión diferente sobre los peligros de
fumar que los no fumadores, a pesar de que todas las personas tengan igualdad
de acceso a la investigación fiable sobre las consecuencias del hábito de fumar.
Posteriormente, Festinger y Carlsmith introdujeron dos ele-
mentos nuevos fundamentales en la activación de la disonan-
cia: la libertad de elección y las consecuencias negativas en la
propia conducta contraactitudinal.
Autores como Linder, Cooper y Jones (1967) comprobaron
que cuando se les proporcionaba a los individuos poca elec-
ción para rechazar la ejecución de la tarea contra actitudinal,
se observaba un mayor cambio de actitud con un incentivo
grande que con uno pequeño.
Por su parte, Cooper y Worchel (1970) observaron que
ante la ausencia de consecuencias negativas de la conducta
contra actitudinal, el tamaño del incentivo dejaba de tener
efecto sobre el cambio de actitud.
La conclusión final de todos estos experimentos es:
1. En sujetos inducidos a comportarse de forma contraactitu-
dinal, el cambio en las actitudes dependerá de su libertad
de elección, del tamaño del incentivo y las consecuencias
de la propia conducta.
2. En sujetos que se sientan libres de rechazar la tarea con-
traactitudinal, se incrementará su cambio de actitud ante
incentivos mínimos y cuando de las conductas deriven
consecuencias negativas.
3. En sujetos con poca libertad de elección, el cambio de
actitud aumentará si los incentivos ofrecidos por obedecer
son grandes (PIR).
En un experimento con un grupo de estudiantes belgas de
Nuttin (1975) se incluyó una nueva condición de "incenti-
vo cero", donde el grupo de sujetos que no recibió ningún
incentivo por la conducta contraactitudinal manifestó un
cambio casi nulo; prácticamente igual que sucedió con los
que se le proporcionó un alto incentivo.
Otro factor del mismo experimento, que explica parte de lo
anterior, es la "deprivación relativa" (PIR). A los individuos
de esta condición experimental se les informaba de que sus
compañeros habían sido pagados; sin embargo, ellos no
podían serlo puesto que los fondos se habían acabado; como
resultado se obtuvo una actitud más disonante. Las conclu-
siones encontradas aquí se mostraron más consistentes con
la Teoría de la Disonancia, aunque en otro sentido; no se
trata tanto de que una gran recompensa o incentivo reduz-
ca la disonancia sino que la injusta suspensión del mismo
desemboca en una disonancia. En la línea de la cuestión del
 Tema 3 · Las actitudes

BASADAS EN LA AMISTAD/AGRADO/SIMPATÍA
CONGRACIARSE Se basa en gustar a los demás de manera que estén más dispuestos a cumplir nuestras peticiones.

Tendencia a mejorar nuestro aspecto personal, emitir señales no verbales positivas (sonrisas, mirar fijamente a
AUTOPROMOCIÓN
los ojos, etc.) y asociarnos con hechos o personas que gustan a nuestro público objetivo.

Se centra en la otra persona/s. Y consiste en halagos, estar de acuerdo con el público objetivo, obsequiar rega-
PROMOCIÓN los y favores, etc. Otros ejemplos serían establecer puntos de semejanza con la otra persona, o la cooperación
("venga, por ser tú te lo dejo más barato, pero no se lo digas a mi jefe".

BASADAS EN EL COMPROMISO/COHERENCIA
PIE EN LA PUERTA Inducir a la aceptación de una pequeña propuesta inicial que pueda incrementar las posibilidades
(PIR 18, 31; PIR 16, 53) de que acceda a otra propuesta posterior más relevante. Por ejemplo, muestras de perfumes.

También llamado “low-balling o bola baja”. Se ofrece al sujeto un trato muy bueno, después de su aceptación
siempre ocurre un imprevisto que obliga cambiar las condiciones del trato haciéndolo más beneficioso para la
AMAGO
otra parte. Con frecuencia el comprador acepta igualmente el trato pese al cambio en las condiciones iniciales
(PIR 20, 19; PIR 17, 110).

Se anuncia un producto a muy buen precio pero cuando vamos a por él se ha agotado o resulta de mala cali-
CEBO Y
dad. Sin embargo, la predisposición a comprar por parte del cliente aumenta las posibilidades de una venta
EL INTERRUPTOR
aunque no sea lo que inicialmente el sujeto buscaba.

Consiste en llamar la atención sobre los valores que son importantes, de manera que resulte difícil rechazar una
INCLUSO UN PENIQUE
petición pequeña sin dejar de ser coherente con dichos valores (“con solo un euro al día un niño podrá alimen-
ES SUFICIENTE
tarse y acudir a la escuela”).

BASADAS EN LA RECIPROCIDAD
El procedimiento consiste en comenzar con una petición extrema, de manera que lo obvio sería rechazarla, y
una vez rechazada se cambia a una más pequeña (la que se quería conseguir). Esta táctica resulta más útil que
la negociación directa ya que aumenta las posibilidades de aceptación de la petición posterior al encontrar la
PORTAZO EN LA CARA nueva proposición mucho más comedida y viable respecto a la primera. Deben darse las siguientes condiciones
(PIR) para que esta técnica resulte eficaz: la primera petición no debe ser desmesurada, las dos peticiones deben ser
semejantes y realizadas por la misma persona, se debe explicar por qué razón se rebaja la petición y no debe
transcurrir mucho tiempo entre las dos peticiones (la eficacia de la táctica disminuye si transcurre más de un día
entre ambas, Burger, Horita, Kinoshita, Roberts y Vera, 1997).

La propuesta inicial, y antes de que la persona diga sí o no, se acompaña de un incentivo extra que la haga
ESTO NO ES TODO
más atractiva.

PALMADA EN EL Se basa en el establecimiento de una relación (por pequeña que sea) con la persona objetivo de manera que
HOMBRO ésta se sienta obligada a acceder a las peticiones.

BASADAS EN LA ESCASEZ
JUGAR FUERTE Consiste en sugerir que un objeto es escaso o difícil de obtener para sí parecer más atractivo y aumentar su
PARA CONSEGUIR ALGO probabilidad de aceptación. Esta es una táctica común en el ámbito del “amor”.

Se establece una fecha límite o un plazo, generalmente falso, después del cual el producto ya no estará dis-
FECHA LÍMITE ponible. De esta manera se abusa del consumidor que cree en ella, apresurándose para conseguir el producto
ofertado.

BASADAS EN LA VALIDACIÓN SOCIAL

Consiste en presentar una acción como lógica porque lo hace la mayoría. Se suele dirigir a un blanco de
LO QUE HACE
influencia específico (los jóvenes, las amas de casa…), lo cual incita un sentimiento de identidad y tendencia a
LA MAYORÍA
imitar a los que son similares (“el bestseller del año”, “el coche más vendido”).

Acompañar una petición (por ejemplo, una recogida de firmas) de una lista de personas similares que ya han
LISTA DE PERSONAS
actuado de ese modo. Cuanto mayor es la lista, más probable es que se acceda a la petición (“todos los veci-
SEMEJANTES
nos han firmado ya”).

BASADAS EN EL PRINCIPIO DE AUTORIDAD

Se asocian al conocimiento de expertos. Suelen provocar que otros se adhieran a las directrices propuestas
LOS TÍTULOS
(véase el experimento de Milgram).

La ropa las joyas, los artículos caros… se asocian a posiciones de alto estatus social, e inducen a aceptar las
LOS ARTÍCULOS
peticiones de las personas que ostentan estos símbolos (en ocasiones los timadores los utilizan para aparentar
DE LUJO
ser de una buena posición social).

49
 Manual APIR · Psicología Social

OTRAS TÁCTICAS PARA GANAR ACEPTACIÓN

PICAR LA CURIOSIDAD Se basa la captación de la atención del público objetivo para no caer en un rechazo automático.

PONER DE BUEN Esta técnica sugiere agasajar a la persona a la que se le va enviar el mensaje con la intención de hacerla sentir
HUMOR A LOS DEMÁS bien y contenta y disminuir la probabilidad de rechazo del mensaje.

Se trata de ejercer influencia sobre los otros expresando descontento, insatisfacción, resentimiento o arrepen-
timiento. La fundamentación la encontramos en el sentido que las quejas conllevan un esfuerzo directo para
QUEJARSE
modificar las actitudes y que tal esfuerzo normalmente funciona. Existen diferencias de género, de hecho, las
mujeres se quejan menos y con más precisión, y son más sensibles a las quejas de sus más allegados.
Tabla 6. Continuación

pago Nuttin desarrolla su modelo de persuasión conocido
como "contagio de respuesta".
En él, el autor defiende que los efectos de la disonancia
no se originan en ninguna disonancia cognitiva, sino que
pueden ser resultado de los efectos de la activación general
que se produce ante una situación nueva. Para Nuttin, lo
que produce cambios en la "reducción de disonancia" es
el hecho de enfrentar a un individuo a una situación nueva
e incongruente; esa novedad o incongruencia es lo que
realmente va a producir la activación que antecede al
cambio de actitud.
Además, no vendrá el cambio a no ser que la respuesta sea
elicitada; existe una tendencia en la activación a estabilizar
la conducta en curso, de manera que cuando se induce a
alguien a producir ciertas respuestas verbales en condiciones
de alta activación, se observa un incremento de la probabili-
dad de que se lleve a cabo una respuesta similar si se le pre-
gunta justo después acerca de sus actitudes. En definitiva, las
condiciones de activación tienden a incrementar la probabili-
dad de una respuesta que sea "dominante” en el repertorio
sujeto; si llevamos esta idea al contexto de las "respuestas
en curso" obtendremos una alta probabilidad de conducta
o respuesta contraactitudinal.
• Teoría de la autopercepción.
Debido a la debilidad y ambigüedad de las señales internas
Bem (1965, 1972) propuso su teoría de que los individuos
infieren sus actitudes de situaciones relevantes de la conduc-
ta pasada (PIR).
En el experimento de Festinger y Carlsmith, cuando se les
pide a los sujetos que muestren su actitud hacia la tarea,
éstos recuerdan que relataron que fue interesante, por lo
que utilizarán tal argumento como información sobre sus
propias actitudes hacia la tarea; si bien no se dan otras razo-
nes para devaluar su conducta como fuente de información.
Estas dos teorías plantearon bastante controversia hasta
que se concluyó que deberían ser complementarias ya que,
como señalaron Fazio, Zanna y Cooper (1937), la teoría de
la autopercepción explica con precisión el cambio de actitud
en lo referido a conducta proactitudinal, mientras que la
teoría de la disonancia describe en el cambio de actitud en
lo referente a la conducta contraactitudinal.
• Teoría de la autoconciencia (Carver y Scheier).
En ella sus autores, Carver y Scheier (1981), se centran
en las diferencias individuales acerca del grado con el que
prestamos atención y somos conscientes de lo que sentimos
y pensamos. Tal atención puede dirigirse tanto a aspectos
privados como públicos del yo.
El nivel de autoconciencia tiene un importante efecto sobre
los fenómenos actitudinales. Concretamente, en el contexto
de la disonancia, podemos afirmar la existencia de una ten-
dencia que nos muestra que a mayor autoconciencia privada
mayor resistencia al cambio, es decir, mayor tendencia a
mantener la propia actitud; por el contrario, a mayor auto-
conciencia pública mayor es la tendencia a cambiarla. Con
respecto a la conformidad podemos decir que, la autocon-
ciencia pública se relaciona con este factor solamente ante
una alta necesidad de aprobación o deseabilidad social. Por
otro lado, la autoconciencia privada alta se asocia a la ten-
dencia de los individuos a confiar en sus propias opiniones.
• Teoría del manejo de la impresión (Tedeschi).
Plantea que el manejo de la impresión consiste en el uso de
estrategias conductuales con el fin de crear las imágenes
o identidades sociales deseadas. Tedeschi (1971) da un
giro a la Teoría de la Disonancia y plantea que los sujetos
poseen un interés social de parecer consistentes ante
otros. Por lo tanto, el cambio de actitud aparente ante
una baja incentivación resultaría ser una táctica para fingir
consistencia entre la conducta y la consiguiente expresión
de la actitud. Algunos autores proponen que ambas teorías
deberían complementarse.
Por otro lado, existe una estrategia que con un menor esfuer-
zo elimina la disonancia evitando el cambio de actitud. Esta
estrategia es la trivialización y se refiere la reducción de la
importancia de actitudes o comportamientos inconsistentes.
Cambio de actitud ante una conducta proactitudinal
En este apartado nos centraremos en aquellos individuos que
realizan conductas efectivas en concordancia con sus actitudes.
En este sentido, los estudios sobre la motivación intrínseca y el
rendimiento ponen de manifiesto que la ejecución de una tarea
intrínsecamente agradable se reduce en el momento en que la
persona obtiene una recompensa por su realización.
Lepper, Greene y Nisbett (1973) explican estos resultados a
través de la Teoría de Autopercepción, donde a mayor saliencia
de los incentivos extrínsecos, mayor atribución por parte del
sujeto de su conducta a tales contingencias extrínsecas, y no
tanto al interés intrínseco por la tarea.
Según Kruglanski (1975) una actividad que en su origen se
juzgaba como un "fin en sí misma", se convierte pues en una
"mediación fin"; o lo que es lo mismo, una recompensa espe-
rada y contingente hace que la motivación autopercibida de un
individuo pase de intrínseca a extrínseca.

50
 Tema 3 · Las actitudes

Estrategias de 1. Experiencia directa con el objeto de la actitud

cambio de actitud • Efecto de la mera exposición de Zajonc: mera exposición repetida a un E es suficiente para mejorar la
actitud hacia él. Solo para EE nuevos y positivos.
• Experiencia directa como fuente de información.
• Condicionamiento clásico.

2. Experiencia socialmente mediada → persuasión

2 vías para el cambio de actitud:
1. El modelamiento (Bandura). P. ej., anuncios comerciales.
2. Comunicaciones persuasivas: argumentos que defienden una postura. McGuire: modelo de los 2
factores → recepción (fases de atención y comprensión; depende de motivación y capacidad) y acep-
tación.

Credibilidad (competencia y sinceridad), atractivo, poder y semejanza con el

EMISOR
perceptor.

• Miedo: moderado → si es demasiado intenso provoca evitación.

• Ejemplo o estadística: los ejemplos son más eficaces.
MENSAJE • Conclusión: implícita; solo si el mensaje es comprensible y están motivados.
• Mensajes: bilaterales si la audiencia está familiarizada con el tema; unilate-
rales si no tienen información previa.

• Inteligencia: necesaria en mensajes complejos.

RECEPTOR • Autoestima: a mayor autoestima, menor persuasión.
• Implicación: a mayor implicación, menor persuasión.

2 estrategias para decidir si aceptamos o no el mensaje:

Ruta central: Cambio basado en la información:

evaluación crítica del mensaje. duradero y más resistente a la persuasión.

Ruta periférica: las actitudes se ven más afectadas Cambio basado en afectos:
por elementos externos. Procesamiento heurístico. menos resistente.

• Resistencia a la persuasión.
- Inoculación (McGuire): presentar en primer lugar argumentos débiles contra los que pueda elabo-
rar contraargumentos. Inocular = vacunar.
- El modelo de probabilidad de elaboración: si argumentos débiles + fuertes, se puede disminuir
la persuasión producida, sobre todo si existe una alta implicación personal.
- Estar sobre avisado: menos predispuestos a que nos afecte algo cuando sabemos que intentan
persuadirnos.
- Reactancia: percepción de la persuasión como amenaza a nuestra libertad.
- Exposición selectiva: evitar la información que contradice nuestras actitudes.
• Persuasión en el tiempo:
- Efecto adormecimiento: el cambio es mayor si ha pasado algún tiempo desde que se lanzó el mensaje.

3. Cambio de actitud inducida por incentivo

(Ver tabla en la página siguiente)

51
 Manual APIR · Psicología Social

CAMBIO DE CONDUCTA POR INCENTIVO

Tª DE LA DISONANCIA • Si libertad de elección: más cambio de actitud con incentivos mínimos y consecuencias negativas.
DE FESTINGER • No libertad de elección: más cambio de actitud con incentivos grandes.

• Condición de “incentivo cero”: el grupo que no recibió ningún incentivo por la conducta
contraactitudinal: no disonancia.
Tª DE LA PERSUASIÓN
CONTRAACTITUDINAL

• “Deprivación relativa”: a unos se les paga y a otros no por falta de fondos: más disonancia.
DE NUTTIN
• Disonancia → resultado de los efectos de la activación general que se producen en una situa-
“contagio de R”
CONDUCTA

ción nueva. Esa novedad o incongruencia (dejar de pagar) es lo que va a producir la activación
que antecede al cambio de actitud.

• ≠ en el grado en que prestamos atención y somos conscientes de lo que sentimos y de lo que

pensamos.
Tª DE LA AUTOCONCIENCIA
• Aspectos públicos y privados.
DE CARVER Y SCHEIER
• Autoconciencia privada (espejo): resistencia al cambio.
• Autoconciencia pública (cámaras): cambios de actitud.

Tª DEL MANEJO DE • Motivación por parecer consistente ante los demás, no tanto por serlo.
IMPRESIONES DE TEDESCHI • Trivialización: baja importancia de la conducta y actitudes inconsistentes. Evita el cambio actitudinal.
CONDUCTA PRO-
ACTITUDINAL

Tª DE LA AUTOPERCECPIÓN
DE BEM* • Los individuos infieren sus actitudes de situaciones relevantes de la conducta pasada.
(no confundir con Brehm:
Tª de la reactancia psicológica)

3.6. Influencia de los medios de comunicación social
A continuación se describen las principales líneas de investiga-
ción en torno a los medios de comunicación social o de masas.
APORTACIONES TEÓRICAS
• Teoría hipodérmica.
• Teoría de la persuasión.
• Teoría de los efectos limitados.
• Perspectiva fundamentalista.
• Teoría de la agenda-setting.
• Efecto tercera persona.
Tabla 7. Teorías sobre la influencia de los Medios de Comunicación Social.
Teoría hipodérmica
Para McQuail y Windhal los medios de comunicación son
considerados como estímulos evocadores de respuestas en los
sujetos; éstos, a su vez, se ven como un colectivo masificado
que se debe movilizar hacia un sentido fijado de antemano.
Plantean una relación directa entre el medio y el receptor, sin
tener en cuenta otros factores mediacionales.
Teoría de la persuasión
Propone la existencia de ciertas variables en el individuo que
van a determinar los efectos del mensaje. Como ya se ha
comentado, los efectos del mensaje variarán en función de
las características sociales y psicológicas del destinatario; cabe
decir que tales tipos de sujetos tienden a agruparse socialmen-
te en colectivos, por lo que la identificación de los grupos de
influencia se vuelve más sencilla. Algunos de los factores que
van a mediar en la influencia de los medios son la credibilidad
del comunicador, la ubicación de los argumentos en las noti-
cias, la exhaustividad de dichos argumentos, etc. Sin embargo,
ante condiciones óptimas de medio y receptor se sigue presu-
poniendo un impacto directo.
Teoría de los efectos limitados
Este paradigma supone que la influencia de los medios de
comunicación va a depender de la estructura social en la que
se mueve el sujeto y no tanto del sujeto como ser aislado, de
sus características psicológicas y culturales o del medio en sí.
Esto añade a los medios tanto la función de creación como la
de refuerzo y potenciación de ciertas conductas que existen en
el individuo. En palabras de Wolf (1987, 1951), "si la teoría
hipodérmica hablaba de manipulación y propaganda, y si la
teoría psicológico-experimental se ocupaba de la persuasión,
esta teoría habla de influencia, y no sólo de la ejercida por los
medios sino de la más general que "fluye" entre las relaciones
comunitarias, de la que la influencia de las comunicaciones de
masas es sólo un elemento, una parte".
Perspectiva fundamentalista
Este enfoque plantea la importancia de las funciones que desa-
rrollan los medios de comunicación en la sociedad, más que
cuáles son sus posibles efectos. Tales funciones se han conver-
tido en parte del sistema en el que se desarrollan. Algunas de

52
 Tema 3 · Las actitudes
las funciones son la de formación, información, divertimento,
ideologizante, potenciación del consumo, entre otras, pero
siempre todas ellas en la línea del modelo social en el que se
desenvuelve.
En este caso, el receptor se considera como un sujeto activo
que decide con respecto al medio con el que quiere interac-
cionar; y se verá mediado por las necesidades que pretende
alcanzar. Las necesidades van desde el propio contenido hasta
la mera exposición a los mensajes.
Teoría del cultivo
Centrada en los efectos de los medios de comunicación, esta
teoría parte de la idea de que una de sus principales conse-
cuencias es que éstos nos presentan una concepción de la rea-
lidad, y la exposición progresiva a sus mensajes y efectos modi-
fica o "cultiva" la forma de entender y comprender el mundo.
Estudios como el "Media Effetts Research", focalizaron su
investigación en los efectos a largo plazo de la concepción
emocional del sujeto acerca a la realidad en la que vive. En
esta misma línea, Signorielli y Morgan (1990) pusieron de
manifiesto la existencia de tres problemas fundamentales: los
procesos institucionales subyacentes a los contenidos de los
medios, las imágenes de los contenidos de los medios, y las
relaciones entre la exposición al propio mensaje y las creencias
y conductas de la audiencia.
Teoría de la agenda-setting, establecimiento de agenda
o fijación temática
Esta teoría, formulada por McCombs y Shaw (1972), se centra
en cómo influyen los medios de comunicación y hasta dónde
llega su capacidad y su poder a la hora de implantar cuáles
son los temas que van a interesar a la audiencia. Centraron su
investigación en la influencia ejercida por las campañas elec-
torales, concretamente pretendían analizar la correspondencia
entre las cuestiones suscitadas por los medios de comunicación
y los temas de interés del electorado. El énfasis de los medios
de comunicación con respecto a ciertos temas determinaría la
importancia y el interés despertado en la audiencia.
Una diferencia con los estudios clásicos de persuasión reside en
que las consecuencias sobre la opinión pública no son inmedia-
tas sino acumulativas y a largo plazo.
El fenómeno de la "espiral de silencio" describe el tipo de
situaciones en las que determinadas posiciones están sobrerre-
presentadas en relación con sus opuestas en mensajes masivos;
lo que conlleva una atribución de mayor legitimidad a aquellas
que cuentan con una cobertura informativa más amplia.
Noelle-Neumann (2003) opina que esto puede llevar al silencio
de los observadores y la no intervención ante agresiones o
actos violentos, lo cual podría considerarse como una acepta-
ción generalizada. Cuando se produce de manera prolongada,
dificulta la expresión de posiciones contrarias y promueve la
violencia, ya que las posibles víctimas pierden la esperanza de
encontrar apoyo.
Efecto tercera persona (PIR)
Este fenómeno, apuntado por Phillips Davidson, indica la
existencia de una tendencia a sobreestimar la influencia de los
53
medios de comunicación en los otros y minimizar dicha influen-
cia en uno mismo.
Existen diversas variedades que influyen en este fenómeno; las
más importantes son:
• Deseabilidad.
• Distancia social.
• Ignorancia pluralista.
• Deseabilidad.
Implica que cuando dejarse influir por el mensaje es con-
siderado socialmente inadecuado, su efecto aumenta; sin
embargo, si es socialmente deseable el efecto disminuye o
desaparece. Esto se debe a que intentamos mostrar la ima-
gen de que somos dueños de nuestras propias opiniones.
• Distancia social.
A mayor distancia con la otra persona con la que se esta-
blece la comparación, más agudo resulta el "efecto tercera
persona". Davidson relacionaba este fenómeno con otros
estudios anteriores que planteaban que ante un conflicto
social, la opinión de los medios se aprecia como polarizada
hacia un extremo siempre en contra de nuestro propio punto
de vista, aunque en realidad sea neutral. El autor plantea
como explicación a este fenómeno la posibilidad de que se
le confiera un efecto desmedido a los argumentos "equivo-
cados" si éstos llegan a través de otros sujetos. Sin embargo,
no ocurre lo mismo en el sentido opuesto. Este sesgo, "fenó-
meno de los medios de comunicación hostiles", aumen-
ta en sujetos que poseen un mayor conocimiento del tema y
una mayor implicación emocional. Dos son los mecanismos
que pueden influir en él: uno de tipo evaluativo, donde se
procesa sesgadamente el mensaje, y otro de tipo perceptivo,
donde se presta más atención cuando la posición del sujeto
se ve atacada, recordándose más estos ataques.
• Ignorancia pluralista.
Se trata de otro sesgo, y explica la tendencia errónea a pen-
sar que sabemos lo que pasa por la cabeza de los demás.
Este concepto está relacionado también con la "falsa
peculiaridad", pensar que yo soy diferente, y con el "auto-
ensalzamiento", pensar que soy mejor que la mayoría. Sin
embargo, se opone a los sesgos de "falso consenso" y
"actor-observador", por el que un sujeto tiende a creer que
el contenido de los medios determina su conducta, pero que
el comportamiento de los demás se ve influido principalmen-
te por las características de su personalidad. En este sentido,
vemos cómo Codol integra los sesgos de "falso consenso"
y "falsa singularidad" a través del efecto "Primus inter
pares" o "conformidad superior del yo". Esto subyace
de la forma con la que cada sujeto se compara con los otros
en función de la norma social dominante en el contexto.
Consiste en presentarse a sí mismo como "más normativo
con los otros", esto es, que a mayor normatividad de una
cuestión para un sujeto, mayor es la tendencia a afirmar que
es más poseedor de esa característica que los otros. En este
sentido el "efecto tercera persona" podría estar detrás de un
principio normativo de "independencia".
 Manual APIR · Psicología Social

Influencia de los medios de comunicación social

TEORÍAS
TEORÍA HIPODÉRMICA O Los medios de comunicación social como estímulos evocadores de respuestas en la audiencia.
TEORÍA DE LA BALA MÁGICA

TEORÍA DE LA PERSUASIÓN Los efectos en la audiencia variarán en función de las características psicológicas y sociales de las P.

TEORÍA DE LOS Importancia del contexto sociocultural. Se podrían potenciar conductas ya existentes en el grupo.
EFECTOS LIMITADOS

PERSPECTIVA Importancia de las funciones de los medios de comunicación en la sociedad más que en los efectos:
FUNDAMENTALISTA formación, información, divertimento, ideologizante, potenciación del consumo, etc.

TEORÍA DE LA AGENTA- Impacto no solo en lo que se transmite, sino sobre los temas sobre los que hay que pensar.
SETTING, ESTABLECIMIENTO DE Consecuencias a largo plazo.
AGENDA O FIJACIÓN TEMÁTICA

TEORÍA DEL CULTIVO Ofrecer una imagen de la realidad que acaba calando a largo plazo.

Efecto de espiral del silencio

Determinadas posiciones están sobrerrepresentadas en relación con sus opuestas;
atribución de mayor legitimidad a aquellas con una cobertura informativa más amplia

Efecto tercera persona

Tendencia a sobrestimar la influencia de los medios en los demás y a infravalorar esa influencia en unos mismo.
Variables más importantes: ignorancia pluralista, deseabilidad y distancia social.

Fenómeno de los medios de comunicación hostiles

Ante un conflicto social, la opinión de los medios se aprecia como polarizada hacia un extremo siempre en
contra de nuestro propio punto de vista, aunque en realidad sea neutral.

¿Qué elementos nombra el modelo de tres componentes actitudinales?

Afectivo, Cognitivo y Conductual

¿Por qué dos componentes está formada la “norma social subjetiva” de la Tª de Acción Razonada?
Por la creencia social y la motivación propia a acomodarse a ella

¿Qué elemento añade la Tª Acción Planificada a la Tª Acción razonada?

El control conductual percibido

¿En qué consiste el efecto de mera exposición de Zajonc?

Que la mera exposición repetida a un estímulo es suficiente para mejorar la actitud hacia él

¿Por qué dos elementos está formada la credibilidad del emisor?

Competencia+Sinceridad

¿Con qué nombre se conoce la técnica de influencia social de “regatear”?

Técnica del portazo en la cara

54
 Tema 3 · Las actitudes

Resumen de los puntos principales

Definición y características

Funciones

Efectos

Actitudes Experiencia directa

Estrategias de cambio Mediación social

Incentivos

Influencia de medios de comunicación

55
Manual APIR · Psicología Social

56
 Tema 4
Procesos de interacción social

Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

4.1. Factores influyentes en la

percepción de personas

Según Morales (1999), existen tres factores que influyen en la

percepción de personas:

Factores asociados al perceptor (PIR)

(Ver tabla 1 y figura 1)

Factores asociados a la persona percibida

El control o manejo de la impresión de la información que la
persona percibida intenta presentar al perceptor se debe a:
• Intención de influir en la conducta de los demás.
Figura 1. Ejemplo del efecto halo: el iPod ha tenido efectos positivos sobre la
• Buscar mayor aprobación y máximos beneficios materiales. percepción de otros productos de Apple.

El fin del perceptor influye en cómo se procesa la información que recibe y también en el tipo de información
que se busca.
Hilton y Darley (1991) definen dos tipos de situaciones:
• Situaciones de diagnóstico: tener una idea lo más exacta posibles y general de la persona percibida es
MOTIVACIONALES el fin principal de éste tipo de situaciones, que son las impresiones formadas considerando a la personal
globalmente.
• Situaciones de acción: las impresiones sobre el receptor son sencillas, basadas en las categorías a las que
pertenece la persona percibida, las predicciones suelen ser precisas de la forma de actuación de la persona en
una misma situación y no en otras.
Jones (1990) define dos tipos de expectativas:
EXPECTATIVAS • Basada en la categoría: se refiere a estereotipos y las expectativas.
• Basada en el estímulo: indican el conocimiento previo que el perceptor tiene de la persona percibida.
Cuanta más familiaridad existe, esta impresión es más compleja y exacta. El “efecto de la mera exposi-
FAMILIARIDAD ción” es un sesgo que se produce por la frecuencia de esa exposición que puede convertir a la persona, si su
valor inicial es positivo, en más interesante (PIR 17, 106; PIR).
Bruner y Goodman (1947) hicieron un estudio sobre percepción de monedas y círculos, en el que el valor
que el estímulo tenía para los jueces afecta a su percepción, tendiendo a que aparezca una “acentuación
VALOR DEL perceptiva” en la que los niños más carenciados sobrevaloraban el tamaño de las monedas, en cambio no
ESTÍMULO cometía ningún error si lo realizaban con círculos de idéntico tamaño. Otro sesgo que podían cometer era el
“efecto halo”, indica que cuando vemos a una persona de forma positiva en algún rasgo, creen que la mayo-
ría de sus rasgos serán positivos (PIR).
Pueden producirse consecuencias positivas o negativas según sea el poder del estímulo. Puede producir
SIGNIFICADO EMOTIVO “defensa perceptiva” que sería un alto umbral de reconocimiento de algunos estímulos amenazantes y la
DEL ESTÍMULO “perspicacia perceptiva” que sería el polo opuesto, bajo umbral, para satisfacer una necesidad o proporcio-
narnos algún beneficio (PIR 13, 93).
Individuos con experiencia en cierto tipo de rasgos, sus percepciones son más acertadas ya que saben medir la
EXPERIENCIA
importancia de la persona estímulo y de la situación en la producción de una determinada conducta.
PROFECÍA Dependiendo de las expectativas del perceptor pueden llevar a cabo tácticas que provoquen la confirmación
AUTOCUMPLIDA conductual de ellas.
Tabla 1. Percepción de las personas: factores asociados al perceptor.

57
 Manual APIR · Psicología Social

• Autoensalzamiento (aumento de la autoestima).

Presentarse al perceptor de forma
• Autoconsistencia (validar las creencias sobre nosotros mismos). aceptable, atractiva, etc. y conformarse
CONGRACIAMIENTO
• Autoverificación (obtener información diagnóstica para a sus expectativas.
aprender la verdad sobre uno mismo).
Crear temor o amenazar para demostrar
En el manejo de impresiones se utilizan estrategias detalladas INTIMIDACIÓN el poder que tiene sobre la otra persona
en la tabla 2. y garantizando que el otro abandone.
Presentar las capacidades y habilidades
de uno mismo, sin sacar a relucir
Factores relativos al contenido de la percepción AUTOPROMOCIÓN
los defectos, puede aumentar la
(Ver tabla 3) credibilidad.
Probabilidad de que un posible éxito
4.2. La atracción interpersonal sea atribuido a factores internos del
AUTO-
individuo como los relacionados con la
INCAPACIDAD
competencia del rendimiento y atribuir a
Galton (1870) formuló la hipótesis sobre la teoría de la un posible fracaso a factores externos.
atracción, según la cual, los individuos semejantes sienten DISFRUTE DEL
una atracción mayor entre sí que hacia los que no se asemejan. El éxito de los demás
REFLEJO DE LA
atribuírselo a sí mismo.
Anteriormente a esta teoría se realizó una investigación sobre GLORIA DE OTROS
formación de impresiones; en ella se utilizaban, como mate-
DISTANCIAMIENTO
rial estimular, las descripciones de rasgos de personalidad, Asociar el fracaso
DEL FRACASO DE
llegando a la conclusión de que las descripciones de rasgos de de uno mismo a los demás.
OTROS
personalidad son solo adjetivos que se utilizan para definir el
carácter de un individuo. Suscitar en el otro el deber moral,
Las dos teorías que explican cómo los perceptores combinan la OTRAS la integridad o la culpabilidad.
información disponible son (ver tabla 4). ESTRATEGIAS Mostrar las debilidades y dependencias
respecto a la otra persona.
Tabla 2. Estrategias de manejo de impresiones.

El efecto de primacía tiene más apoyo en la percepción interpersonal. Según Jones (1990) deben darse algunas
condiciones como: los individuos se deben comprometer con el juicio basado en la información inicial antes de la
información adicional; la información inicial es más relevante y menos ambigua; no está basada en la categoría
EFECTOS DE ORDEN
sino en la persona estímulo; la información en general se refiere a una entidad que no se espera que cambie con
el tiempo. El efecto de recencia o utilidad surge cuando la información reciente es más fácil de recordar que la
información inicial y cuando se previene a los individuos que atiendan a la última información recibida.

TONO EVALUATIVO Los efectos positivos son más fáciles de adquirir pero también son más fáciles de perder en la impresión dada, por
DE LOS ELEMENTOS contrario los efectos negativos tienen mayor importancia, son más fáciles de confirmar y más difíciles de desconfir-
INFORMATIVOS mar. Se concluye que la impresión inicial negativa es más difícil de cambiar que una positiva.

INFORMACIÓN La información única parece ser que tiene más poder sobre la impresión que la información redundante.
ÚNICA Rosenberg y cols. (1968) formularon dos dimensiones básicas dentro de las impresiones iniciales de los indivi-
VS. REDUNDANTE duos: una basada en las características personales y sociales y otra referida a las características intelectuales.

CARÁCTER Una característica ambigua tiene menor importancia que otra más precisa. Esto varía dependiendo de la cantidad
AMBIGUO DE LA de indicios necesarios para decidir la presencia o ausencia de la característica (más fácil detectar una persona
INFORMACIÓN habladora que una con poder de imaginación y también depende de visibilidad (si resulta fácilmente observable).

La información que recibimos del perceptor es principalmente: la apariencia física (vestir, movimiento, anatomía)
EL PROPIO de la cual se puede inferir rasgos de personalidad, estado anímico; pero su fiabilidad no es demasiado precisa en
CONTENIDO DE LA cuanto a los pensamientos y sentimientos de los individuos; rasgos de personalidad y actitudes, cuando debemos
INFORMACIÓN describir a otra persona, es el contenido lo que predomina; también son importantes los contenidos sobre informa-
ción de: relaciones (roles y redes sociales), metas, objetivos y contextos.

Tabla 3. Percepción de las personas: factores asociados al contenido de la percepción.

58
 Tema 4 · Procesos de interacción social

Pertenecen a la corriente gestáltica Anderson (1965), desde su postura empirista, es el princi-

de Asch. Los elementos informativos
MODELOS DE se combinan para crear una única
TENDENCIA gestalt significativa. Cada característica
RACIONAL tiene un significado que difiere en
cada contexto y depende del resto de
características presentes (PIR 13, 87).
pal autor que mejor describe cómo se combina y se integra la
información de los diferentes rasgos (qué regla matemática).
La formación de impresiones no es el resultado de esquemas
mentales ni teorías implícitas, sino de la integración algebraica
lineal de las evoluciones ponderadas de las puntuaciones. La
combinación que se realizaba era de las tres formas siguientes:

En esta teoría los elementos informa-

tivos no cambian de significado, son
ADITIVA La suma del valor de cada descriptor.
MODELOS DE combinados por medio de la suma,
COMBINACIÓN el promedio o la multiplicación y la
La suma de los valores de los descripto-
LINEAL impresión final es la combinación de
POR PROMEDIO res dividida entre el número de descrip-
las propiedades que se perciben en el
tores que se puede disponer.
estímulo (PIR).
Un mismo descriptor no tiene el mismo
Tabla 4. Teorías sobre la combinación de información en la formación de
impresiones. valor en situaciones diferentes. Un
SUMA DE LOS
ejemplo sería lo que hacemos con la
PROMEDIOS
información que tenemos sobre las per-
PONDERADOS
En los modelos de formación de impresiones podemos consi- sonas para conseguir una impresión en
derar algunas cuestiones: la vida cotidiana
Los rasgos centrales son los que tienen mayor peso específi- Tabla 5. Formas de combinación de información (Anderson).
co. Algunos rasgos de personalidad (Asch) eran más importan-
tes que otros para determinar la impresión que nos formamos
de los individuos. Estos rasgos organizan y dan sentido y Modelos teóricos
estabilidad a la impresión. Determinó que la evaluación final Modelos cognitivos
venía dirigida por el orden de presentación de los rasgos; los
que tenían más peso eran los presentados en primer lugar de La teoría cognitiva de atracción social de Newcomb
la lista (PIR). (1974) está basada en la teoría de Heider. La persona tiende a
mantener su estado de equilibrio cognitivo. Las personas modi-
La hipótesis del Cambio de Significado de Asch (1946) ficarán sus actitudes interpersonales para conseguir y mantener
(PIR), decía que un elemento por pequeño que fuese era ese equilibrio. Tres componentes establecen las relaciones: un
suficiente para cambiar la impresión sobre la personalidad de sujeto al que le atrae otra persona, sus actitudes sobre un tema
un individuo que sus sujetos habían conocido cuando se les concreto y la actitud que percibe la otra persona en relación al
presentó una lista de adjetivos que podrían calificar a dicho mismo tema.
individuo.
Ajzen (1977): la atracción que A siente hacia B se determina
Asch y otros autores posteriores (posturas gestálticas) por la información de A sobre B.
determinan que los individuos poseen teorías implícitas sobre
los rasgos de personalidad, combinación y los individuos que
las poseen. Estado emocional placentero,
EQUILIBRIO dos personas que se gustan y están
de acuerdo en un tema concreto.
Estado emocional desagradable si dos
personas se gustan pero no están de
DESEQUILIBRIO acuerdo en un tema concreto, deben
modificar algún punto de interacción y
alcanzar el equilibrio.
Estado emocional indiferente si dos
personas se desagradan y ni siquiera de
NO EQUILIBRIO
si están de acuerdo o no en el tema de
discusión.
Tabla 6. Componentes de la Teoría Cognitiva de la atracción social (Newcomb).

El sujeto es un receptor pasivo

LA PERSPECTIVA
de la información y la atracción
MECANICISTA
depende de la información.
El sujeto es un procesador activo de la
información recibida, selecciona y va
LA PERSPECTIVA más allá de los datos recibidos. La atrac-
CONSTRUCTIVISTA ción depende de la información y sobre
todo de las creencias que la persona
hace sobre ella.
Tabla 7. Perspectivas mecanicista y constructivista.
Figura 2. Pierre Auguste Cot, "Primavera" (1873).

59
 Manual APIR · Psicología Social
Teorías del refuerzo
Lott y Lott (1974). Una persona sentirá atracción por otra en
situaciones en que reciba recompensas cuando está presente
dicha persona sin tener en cuenta la relación existente con la
otra persona y el asunto de la recompensa.
Las recompensas serían las siguientes: consecuencias positivas
de forma directa (una sonrisa), necesidad de mediación para
conseguir consecuencias positivas y que sea atracción por aso-
ciación con un refuerzo independiente.
Byrne (1971). La atracción es un proceso lineal positivo de los
refuerzos positivos que recibe de la persona por la que se siente
atracción. Este modelo es compatible con el modelo cognitivo
de Newcomb y se diferencia del modelo de Lott y Lott en que
pone más énfasis en la afectividad de la respuesta mediadora.
Hoy en día conocemos el modelo de Byrne como Modelo
de atracción centrada en el afecto, donde la atracción se
centra en respuestas afectivas. El interés se basa en el afecto y
también en los procesos cognitivos.
Teoría Instrumental (Centers, 1975)
• Supuestos básicos.
- Los grupos se forman para satisfacer los impulsos biológi-
cos, el alimento, la sexualidad, las relaciones sociales, etc.
- Los grupos crean normas y reglas de conducta para garan-
tizar su estabilidad y continuidad.
- Las relaciones sociales y necesidades interpersonales sur-
gen como resultado de la interacción en grupos, sus nor-
mas y la reciprocidad.
- Las necesidades interpersonales para crear y mantener a
los grupos.
- La interacción social y el comportamiento interpersonal se
entiende como un intercambio en el que las personas se
utilizan unas a otras para satisfacer sus necesidades.
• Postulados fundamentales.
Las personas son dependientes unas de
LA DEPENDENCIA
otras para la obtención de gratificacio-
INTERPERSONAL
nes específicas.
El comportamiento relacionado con las
necesidades interpersonales de una per-
sona gratificará o castigará (de forma
LA GRATIFICACIÓN
directa o indirecta) las necesidades de
Y LA PUNICIÓN
otra persona, lo que determinará el tipo
de interacción (atracción o repulsión)
que se establezca entre ambos.
Tabla 8. Postulados fundamentales de la Teoría Instrumental (Centers).
Áreas de investigación
Complementariedad, similaridad y reciprocidad (PIR)
• La hipótesis de la complementariedad.
- Se deduce de la teoría del refuerzo de la atracción.
Los comportamientos que gratifican necesidades se recom-
pensan y ésta da lugar a una respuesta afectiva implícita y
se asocia con la persona presente.
- En el modelo de conductas que son gratificadas de forma
complementaria no existe consenso.
- El apoyo conseguido se considera moderado.
La complementariedad se centra en los conceptos de grati-
ficación de necesidades y autoconcepto.
Winch: apoya la gratificación de necesidades. Un individuo
60
elige como pareja a una persona complementaria si la nece-
sidad del individuo que es gratificado sea de tipo diferente
pero de igual intensidad que la gratificada por la otra perso-
na y si las necesidades de ambos son del mismo tipo pero de
intensidad diferente.
Schutz: también apoya la gratificación de las necesidades.
Explica la compatibilidad entre dos personas como la satis-
facción mutua de necesidades entre personas. Se apoya en
la cohesión grupal.
En relación al autoconcepto, las necesidades diferentes
determinan la atracción porque las personas se creen posee-
dores de autoconceptos congruentes.
• La teoría de la similaridad o hipótesis del empareja-
miento ("me gustas si te pareces a mí").
Wetzel (1979), en su estudio demostró que las personas
sienten atracción por otras con pensamientos similares a ellas.
El dicho “que los polos opuestos se atraen” parece demostrar
que no es cierto; la evidencia indica que la atracción aparece
por la semejanza. En el "paradigma del falso desconocido"
(Byrne, 1971), el autor quiso demostrar el papel de la semejan-
za en la atracción. Los sujetos experimentales se sentían más
atraídos por sujetos desconocidos que habían completado un
cuestionario de forma semejante a ellos.
• La reciprocidad ("me gustas si te gusto").
Se refiere a recibir una manifestación de caer bien y ser eva-
luadas de manera positiva.
Curtis y Miller (1986) manifestaron que evaluar de manera
positiva o negativa puede influir en la atracción y en el com-
portamiento interpersonal; de esta forma hacían pensar a
unos individuos que atraían a un desconocido y a otros que
no sentían atracción del desconocido. Los que se relaciona-
ron con el desconocido y sentían una evaluación positiva
demostraron actitudes más positivas, mayor contacto visual
y dialogaban de forma más amable que los que creían que la
persona realizaba una evaluación negativa. La demostración
de agrado de la que hablan Curtis y Miller, puede realizarse
con palabras o mediante indicadores no verbales.
Lehr y Geher (2006) fueron más allá, y demostraron que
la similaridad queda subordinada a la reciprocidad, es decir,
nos sentimos más traídos hacia personas a las que les gusta-
mos que hacia personas a las que nos parecemos.
Atracción y variables de personalidad
• La atracción física interpersonal.
Se buscan individuos con un atractivo físico semejante al de
uno.
• El afecto y la competencia son los rasgos más apreciados
en los individuos.
El afecto abarca rasgos como afectuoso, amigable, feliz y
considerado; también significativas señales no verbales como
son los gestos, la sonrisa, la mirada, las emociones y destre-
zas actitudinales. La competencia abarca las habilidades
sociales, inteligencia y aptitud, por ejemplo, mantener un
diálogo atractivo.
• Algunos autores han obtenido diferentes resultados respecto
al papel que tiene la inteligencia en el plano de la atracción.
• Sobre los sentimientos de justicia del individuo, algunos
autores los han relacionado con la atracción social.
Los individuos consideran con rasgos negativos a las perso-
nas que realizan injusticias y que penan a un inocente de una
injusticia para reducir su desacuerdo en la afirmación de un
mundo razonable.
 Tema 4 · Procesos de interacción social

Factores situacionales Demuestra que cada uno de los tres elementos básicos depen-
Uno de los factores ambientales más estudiado es la proximi- de de una evolución temporal diferente. La intimidad (amistad,
dad física. Evans y Wilson, en un experimento universitario, confianza) se desarrolla progresivamente dependiendo de
realizado a las alumnas, comprobaron que en un 90% las chi- cómo progresa la relación y puede permanecer invariablemen-
cas que compartían habitación habían establecido una relación te creciendo, no obstante, crece más en las fases iniciales. La
de amistad, y en un 69% las que compartían el mismo piso. pasión es enormemente intensa en la iniciación y prospera de
manera acelerada; sin embargo suele menguar conforme la
La explicación se debe a que la proximidad física beneficia la
relación progresa, estabilizándose en niveles moderados. El
interacción, y además a que los individuos u objetos no familia-
compromiso asciende desde el inicio lentamente, más pausado
res pueden parecer amenazantes y los nuevos se transforman
que en la intimidad, y se afianza cuando las recomenpensas y
en familiares a causa de su frecuencia (PIR).
los costes de la relación surgen con claridad.
Según Sternberg, las personas tienden a enamorarse de indivi-
Amor duos cuyas percepciones del amor son similares a las suyas. No
obstante, existen discrepancias que ayudan a efectuar papeles
Para Sternberg (1986, 1988) los elementos esenciales del
complementarios. Es importante manifestar las historias ideales
amor serían: la intimidad (amistad, confianza), la pasión y el
de pareja, que no siempre son verbalizadas, y considerar los
compromiso (responsabilidad). Éstos establecen los ángulos
posibles conflictos amorosos.
de un triángulo equilátero, y la composición da lugar a otras
formas. El apoyo empírico logrado ha sido cuantioso (PIR 21, 3; Resultados de investigaciones en relación al amor
PIR). (PIR):
• Los individuos con una relación estable se sienten más felices
Se basa en la amistad, confianza, que los que no la tienen.
cercanía, afecto hacia la otra persona, La prevalencia se da más en hombres que en mujeres; aun-
INTIMIDAD que significativa, no es muy elevada.
sin ningún sentimiento de pasión ni
compromiso. • Las mujeres solteras son más felices que los hombres sol-
Es la obsesión por la persona seduci- teros, esto nos da información de que ellos obtienen más
PASIÓN da, “amor a primera vista”, y es una beneficios del matrimonio.
fase de exaltación mental y física. También se da el caso de que no existe diferencia de género
(Avia), o como Wood, Rhodes y Whelan que localizan el
Sin intimidad ni pasión,
COMPROMISO papel invertido. Otras investigaciones convienen en que es la
radica en querer a una persona.
calidad de pareja-bienestar y no tanto el matrimonio.
Tabla 9. Factores en el Teoría Triárquica (Sternberg).
• Si son padres, la satisfacción de la pareja se reduce cuando
existen niños pequeños varones.
• Los solteros en convivencia con pareja son más felices que los
Surge cuando las personas sienten que viven solos.
AMOR algún tipo de atracción tanto en el
• Los investigadores del bienestar subjetivo dan importancia a
ROMÁNTICO plano físico como en el emocional y se
las relaciones de amistad, ya que el apoyo social es un gran
da sin ninguna forma de compromiso.
resorte para el estrés, sobre todo para el que lo recibe.
Existe una pasión que se eleva en
AMOR
compromiso, sin pasar por la
FATUO Los celos
intimidad.
AMOR En él aparece la intimidad y Los celos son un tipo de emoción que surge ante la sospecha
COMPAÑERO el compromiso sin que surja la pasión. (real o imaginada) de un peligro para la relación que conside-
ramos valiosa.
Combinaría los tres componentes, y
AMOR Desde un punto de visto evolutivo, se trataría de un mecanismo
es bastante difícil de alcanzar y de
PERFECTO adaptativo, que busca garantizar la propagación de los propios
mantener.
genes.
Tabla 10. Tipos de amor en el Teoría Triárquica (Sternberg).
En 2001, desde la Universidad de Málaga, García-Leiva,
Gómez-Jacinto y Canto sometieron el fenómeno a estudio,
con 408 hombres y 415 mujeres. Las conclusiones de dicho
Cariño
Intimidad
estudio fueron:
• En general, las mujeres sentían celos con mayor intensidad.
• Los hombres manifiestan una preocupación menor por la
infidelidad emocional, pero perciben como muy amenazan-
Amor Romántico Amor Amor Compañero
Intimidad + Pasión Consumado Intimidad + Compromiso te para su autoestima la infidelidad sexual.
Intimidad • Mayor sensación de peligro para la relación por parte de las
+
Pasión
mujeres ante una infidelidad emocional.
+ • Tanto hombres como mujeres experimentan un mayor sen-
Compromiso timiento de inferioridad y pérdida de autoestima ante una
infidelidad con un rival no valorado, es decir, con alguien
Encaprichamiento Amor Fatuo Amor Vacío que no es sobresaliente en aquellos ámbitos que cada
Pasión Pasión + Compromiso Compromiso
género considera pilar de su identidad.
Figura 3. Teoría Triárquica del amor (Sternberg).

61
 Manual APIR · Psicología Social

Atracción • Modelos cognitivos: Tª de la atracción social de Newcomb: basada en la Tª de Heider. la persona

interpersonal tiende a mantener su estado de equilibrio cognitivo; 3 componentes: un sujeto al que atrae otra per-
sona, sus actitudes y la actitud que percibe del otro respecto a un mismo tema.
• Teorías del refuerzo: Lott y Lott: una persona sentirá atracción por otra en situaciones en que reciba
recompensas. Modelo de atracción centrada en el afecto de Byrne: atracción como un proceso
lineal positivo de los refuerzos. La atracción se centra en respuestas afectivas. El interés se basa en el
afecto y en procesos cognitivos. Tª instrumental de Centers: interacción social como un intercambio
en el que las personas se utilizan unas a otras para satisfacer sus necesidades.
• Hipótesis de la complementariedad: los comportamientos que gratifican necesidades se recompen-
san y ésta da lugar a una respuesta afectiva implícita. Se centra en la gratificación de necesidades u
autoconcepto.
• Tª de la similaridad o hipótesis del emparejamiento: las personas sienten atracción por otras con
pensamientos similares a ellas.
• La reciprocidad: recibir una manifestación de caer bien y ser evaluados de manera positiva.

Variables que intervienen en la atracción interpersonal:

• Atractivo físico semejante al de uno.

VARIABLES DE • Afecto y competencia: son los rasgos más apreciados.
PERSONALIDAD • Inteligencia: resultados diferentes según autores.
• Justicia: rasgos negativos a los que realizan injusticias.

VARIABLES
• Proximidad física: efecto mera exposición.
AMBIENTALES

4.3. Poder social • Si A puede manejar sanciones ya sean de forma positiva o

El concepto del Poder Social
A continuación analizamos los diferentes aspectos que concier-
nen al poder social.
Características
• Simón defendió la relación causal: A es, de alguna forma,
causa del comportamiento de B.
• Es una relación probabilística, de modo que, la acción de
A aumenta la probabilidad de que B ejecute algún tipo de
comportamiento.
• La relación es asimétrica (desigualdad).
• Está determinada por variables situacionales.
Condiciones
• Existe una correspondencia de poder cuando hay una dife-
rencia temporal, no muy grande, entre la acción de A y la
reacción de B.
• Hay relación de poder si B realiza algo que no haría sin la
intervención de A.
• Imprescindible que A tenga intención de afectar el compor-
tamiento de B.
• Se establece una relación de poder cuando exista un seguro-
problema de valores entre A y B, si los dos están de acuerdo
con los fines que A tiene autoridad sobre B.
• Si B cede a las demandas de A, existirá relación de poder.
negativa cara a B, también existirá relación de poder; en este
caso será una condición necesaria pero no suficiente.
• Para que una relación de poder materialice es obligado algún
vínculo demostrable entre A y B.
Propiedades
El poder es amoral ya que puede estar bien o mal realizado, de
manera racional o irracional, de modo tiránico o democrático,
de forma destructiva o constructiva.
También implica la situación de optar por parte de B, ya sea en
mayor o menor disposición, a diferencia de la violencia.
La afirmación de poder emerge a lo largo de un continuo desde
un poder casi oculto al poder realizado, absolutamente notorio.
El poder suele proceder en términos económicos: quien lo
practica no debe malgastar más de lo preciso, ya que el
incumplimiento de este principio delata las formas anormales
de practicar el poder en expresiones de tiranía, dominación,
autoritarismo, etc.
Elementos
La relación de poder consta de tres componentes que consti-
tuyen dicha relación: el sujeto que ejerce el poder -A-, los pro-
cedimientos utilizados por A, y el sujeto referido al que utiliza
el poder -B-. Cada uno de estos tres componentes posee sus
propios integrantes que se exponen a continuación:
• El individuo que ejecuta el poder, A.
Constituido por: bases del poder, costos, motivación del
agente e intención de A.

62
 Tema 4 · Procesos de interacción social

- Las bases de poder de A. - Motivación del agente de A.

Son los motivos en que A se apoya para afectar a B y, al La propiedad del poder no involucra de manera forzosa
mismo tiempo, las razones de B para acceder a sus deman- su actuación. Determinados teóricos reseñan asimismo
das. Este punto es el que ha sido centro de mayor número una modalidad diferenciadora entre el poder a modo de
de investigaciones empíricas. French y Raven (1971) han herramienta para obtener distintos fines y el poder como
creado sus cinco bases de poder: en sí mismo.
- La intención de A surgía como condición de la relación de
poder, como apuntábamos anteriormente.
Establecido en la apreciación de B
PODER DE • Los métodos o medios.
de que A alcanza otorgarle recom-
RECOMPENSA Son las actividades introducidas por A entre sus propias
pensas.
bases de poder y la respuesta de B. Las investigaciones en
Establecido en la percepción de B este sentido varían con el estudio de las bases de poder.
PODER
de que A puede conseguir castigarle
COERCITIVO • Con respecto a B.
(PIR).
Se plantean dos dimensiones:
Establecido en la percepción de B - Número de estados o conductas de B sobre los que A tiene
PODER
de que A tiene derecho a prescribir su poder.
LEGÍTIMO
comportamiento. - Procesos psicológicos de B, como obediencia, interioriza-
ción, identificación o procesos de resistencia y oposición
PODER Establecido en la
eventualmente surgidos en B.
REFERENTE identificación de B para con A.

Establecido en la percepción de B de Control Psicológico: teoría de la Reactancia Psicológica

que A tiene un juicio exclusivo referen-
PODER DE te a la cuestión de la que se trate, por
EXPERTO el grado de conocimientos, habilidades,
autoridad, experiencia o pericia que
posee sobre un tema.
Tabla 11. Bases del poder (French y Raven).
- Costes del poder.
Especifican el valor deseable de los costes de la intención
de A para realizar poder sobre B, siendo en unidades de
tiempo, dinero, trabajo, etc.
(PIR 21, 37; PIR)
Dentro de las aportaciones teóricas sobre el control psicológico
debemos destacar la Teoría de la Reactancia Psicológica
“RP” elaborada por Brehm (1966, 1981). Este autor defiende
que la amenaza o pérdida de alguna libertad suscita en la per-
sona un estado motivacional dirigido a la recuperación de esa
libertad amenazada o perdida. El modelo lleva a cabo una serie
de predicciones acerca de la evaluación de los resultados incon-
trolables, de la conducta y del estado de ánimo que inducen;
provocando una serie de efectos (ver tabla 12).

Ante amenaza de la libertad de un sujeto para realizar una actividad o conducta concreta, se incrementará en
CAMBIOS EN EL
la persona la motivación por realizarla; tal y como lo confirman los experimentos de Worchel y Arnold (1973).
ATRACTIVO DEL
Si, por el contrario se le obliga a llevar a cabo una opción que preferiría evitar, su motivación caerá a la vez
RESULTADO
que evaluará más negativamente el resultado de la misma.

DEDICACIÓN A LA En caso de que se amenace o elimine la libertad de un sujeto para realizar determinada conducta, la conse-
CONDUCTA AMENAZADA cuencia más previsible es restablecer su libertad intentado llevar a cabo la conducta en cuestión o incluso
O ELIMINADA negar la amenaza.

RESTAURACIÓN POR Ante la amenaza de la libertad de comportamiento de un sujeto, éste podrá intentar restablecer su libertad
IMPLICACIÓN realizando conductas relacionadas; lo que indica que podría dedicarse a la conducta amenazada.

SENTIMIENTOS Cuando la libertad de comportamiento del sujeto ha sido amenazada o elimina­da, cabe esperar de él senti-
HOSTILES Y AGRESIVOS mientos hostiles y agresivos hacia la persona responsable.
Tabla 12. Efectos en la Teoría de la Reactancia Psicológica (Brehm).

63
 Manual APIR · Psicología Social

El poder social Simón: relación de A y B causal, asimétrica, probabilística y determinada por variables situacionales.

Condiciones
• Conexión entre A y B.
• A tiene intención de influir en la conducta de B.
• A puede sancionar a B (si no → influencia).
• B hace algo que no haría sin la influencia de A.
• B cede a las demandas de A (si no cediera → coerción).

Propiedades
• Amoral.
• Poder de A → ppios económicos: no gasta + de lo necesario.
• B debe poder elegir (sino → violencia).
• Dimensión continua entre lo latente y lo plenamente manifiesto.

Elementos (French y Raven)

A: agente del poder. 5 bases de poder:
1. Poder de recompensa.
2. Poder coercitivo.
3. Poder legítimo (A tiene derecho a …).
4. Poder referente (B se identifica con A).
5. Poder del experto (+ conocimiento).

Brehm
Teoría de la reactancia psicológica: la amenaza o pérdida de alguna libertad suscita a la persona un
estado de motivación dirigido a la recuperación de dicha libertad amenazada o perdida.
Efectos:
• Cambios en el atractivo del resultado.
• Dedicación a la conducta eliminada.
• Restauración por implicación.
• Sentimientos hostiles y agresivos.

4.4. La conducta agresiva • El ataque ofensivo.

Distintas teorías han tratado de aclarar cuáles son los ele-
mentos que aumentan o limitan la conducta agresiva del ser
humano. Dentro de ellas cabe destacar la existencia de tres
posturas básicas.
Precedido por la cólera, suele venir provocado por la invasión
territorial de un congénere.
• El ataque defensivo.
Asociado al miedo, se trata fundamentalmente de la res-
puesta a un ataque previo de otro individuo.

Los estudios han demostrado que tanto la experiencia como el

Modelo de cálculo emocional
Este enfoque entiende la agresión como una forma de con-
ducta gobernada por instintos o impulsos innatos.
Blanchard (1977) (PIR) explica la agresión animal ofensiva/
defensiva a través del análisis de costes y beneficios, poniendo
de manifiesto que en la base de tal agresión se hayan meca-
nismos innatos, la conexión cerebral cólera-miedo. Ambas
emociones pueden considerarse como opuestas; sin embargo,
las dos son indispensables para la supervivencia, y pueden
ocurrir a la vez:
aprendizaje pueden moldear este mecanismo innato a través
del análisis del coste-beneficio y el cálculo emocional de cada
situación concreta. Aquella en la que el miedo prevalezca, y
el sujeto considere que se puede escapar, se llevará a cabo la
huida; si esto no es posible, se llevará a cabo un ataque defen-
sivo. Ante un predominio de la cólera, se realizará un ataque
ofensivo dependiendo del éxito percibido; si este se produce
pero resulta demasiado costoso, la cólera podrá verse sustitui-
da por el miedo y el ataque ofensivo por uno defensivo.

64
 Tema 4 · Procesos de interacción social

La agresión como instinto
El psicoanálisis y la etología han sido los enfoques más desta-
cados (ver tabla 13).
Frustración y agresión
Dos modelos destacan en torno a este enfoque (ver tabla 14).
La agresión como conducta aprendida
Este enfoque deja atrás la idea de la agresión como impulso,
tanto innato como ambiental, para tratarla como una conducta
social más.
En este apartado se explican las principales formas mediante
las que la conducta agresiva se adquiere y mantiene (ver
tabla 15).
Antecedentes de la agresión
Como hemos visto anteriormente, el antecedente más estudia-
do en torno a la agresión ha sido la frustración. Sin embargo,
ahora analizaremos cómo afectan factores como el calor o el
ruido en la conducta agresiva.
Calor y agresión
Según Quetelet (1833) los delitos violentos tienen más posibi-
lidades de ocurrir en temporadas de calor intenso, tal y como
afirma en su "Ley térmica de la delincuencia". Dos estudios
han destacado en este contexto (ver tabla 16).
Ruido y agresión
Autores como Glass y Singer (1972) orientaron sus estudios
hacia el ámbito del estrés, concluyendo que el estrés que pro-
vocaba el ruido se podía determinar en mayor medida cuando
se presentaba de manera predecible y controlable o no, que en
función de su intensidad. También observaron que los sujetos
se adaptan al ruido y pueden actuar con eficacia; sin embargo,
un ruido continuo lleva un efecto acumulativo que deriva en
una menor tolerancia a la frustración, pudiendo llegar incluso
a desembocar en agresión. Con todo esto, concluyeron que el
ruido puede contribuir de forma indirecta a la conducta agresiva.
Por otro lado, otra línea de investigación sugería que el ruido
sí que puede influir de manera más directa. Concretamente,
ante una predisposición a la conducta agresiva, y motivos para
realizarla, el ruido actuaría como un incentivo proporcionando
energía e intensificando la reacción agresiva. Geen (1978)
sugiere que la pieza clave en este efecto es la controlabilidad y
no tanto el carácter agresivo del ruido.
La subcultura de la violencia
Se entiende por subcultura de la violencia al conjunto de con-
diciones, códigos y manifestaciones específicas bajo las que el
uso de la violencia o la agresividad está regulado, legitimado e
incluso ritualizado dentro de ciertas sociedades, grupos, ban-
das o colectivos.
La cultura del honor en la familia, que ilustra este tipo de
subculturas, se basa en un conjunto de creencias y actitudes
compartidas que regulan el uso de la violencia y la agresión en
situaciones en las que la propia reputación o dignidad (honor)
están en entredicho. Concretamente, en este contexto se espera
que los hombres protejan y restauren, con la violencia, el honor
amenazado o perdido (Nisbett y Cohen, 1996) (PIR 14, 18).
Violencia en los medios de comunicación (PIR)
Diversos estudios se han realizado sobre la violencia en los
medios de comunicación, como los de Bandura y sus colabo-
radores, aunque no tuvo excesiva repercusión por su escasa
semejanza con la realidad. Otras investigaciones, como las de
McCarthy, se centraron en la asociación positiva encontrada
entre la visión de programas violentos en la televisión y la
conducta agresiva. En esta misma línea, se llevaron a cabo
experimentos en Estados Unidos y Bélgica, entre los que des-
tacan los de Parke; en ellos se observó una alta correlación
entre los individuos que más escenas violentas veían en la

ENFOQUE PSICOANALÍTICO: FREUD

Freud consideró inicialmente la agresión como una reacción a la frustración experimentada en la búsqueda del placer o la satisfacción de la libido,
relacionada directamente con el “principio de placer”. Posteriormente cedería a la teoría dual del instinto.
De esta manera, concebía la existencia tanto de un instinto de conservación y deseo de vida, Eros, como de un instinto de muerte, Thanatos. La
agresividad conseguía desviar la energía destructiva ligada a este instinto, evitando así la autodestrucción. Por otro lado, afirmaba que la tensión
producida por la energía de la agresividad se acumula durante un “periodo de descanso” sin conducta agresiva; por lo que resulta inevitable.

ENFOQUE ETOLÓGICO: LORENZ (PIR)

Lorenz (1963) nos habla de una energía agresiva instintiva que trabaja al servicio de la especie, más que de un instinto en sí. Se trata de una
disposición conductual innata, surgida de la selección natural, que aumenta las posibilidades de supervivencia y conservación eficaz de la especie.
Se presupone la existencia de un potencial de energía específico para cada conducta, que se almacena de forma automática, donde tanto la pro-
babilidad como la intensidad de la conducta dependerán de la fuerza real de ese potencial.
De este enfoque surge un modelo hidráulico, similar a una caldera de vapor calentada de forma continua, donde se establece que para cada
esfera de la conducta existen unas pautas de acción fijas que se alimentan del potencial interno de la activación central, siendo estimulados por la
energía específica de cada conducta. Tal estimulación necesita de un factor desencadenante que redirija la energía fuera en pautas fijas de acción.
Por lo tanto, cuando la energía se agota la tendencia a continuar la conducta decae.
Por el contrario, si no aparecen estímulos desencadenantes efectivos durante cierto tiempo, la agresión irá en aumento hasta explotar de forma
espontánea e inevitable, como ya apuntaba Freud. Para evitar tal explosión, el autor recomienda descargar de forma continua y controlada
pequeñas cantidades de agresividad, socialmente aceptables.
Tabla 13. Enfoques de la agresión como instinto.

65
 Manual APIR · Psicología Social

HIPÓTESIS DE LA FRUSTRACIÓN-AGRESIÓN
Dollard y sus colaboradores, conocidos como el Grupo de Yale, llevaron el estudio de la agresión al campo de la psicología social de forma expe-
rimental, rechazando así su pasado instintivo. Proponen que el individuo se motiva para actuar de forma agresiva como consecuencia de un
impulso que resulta de la frustración; por lo que se definen los siguientes conceptos:
• Frustración: condición que surge ante el bloqueo de la obtención de metas.
• Agresión: acción cuya finalidad es hacer daño a otro organismo.
Concluyen que la frustración siempre conduce a una u otra forma de agresividad,
por lo que la agresión siempre es consecuencia de la frustración (PIR).
Las principales críticas van al foco central del modelo, afirmando que la frustración puede derivar en un amplio espectro de conductas, y no siempre
en agresión. Y no siempre es necesaria la frustración para que se dé la agresión. El Grupo de Yale, tras asumir estas críticas, reelaboró ciertos
aspectos de su teoría. Por un lado, pasaron a considerar la frustración tan sólo como un estímulo desencadenante; por otro lado, propusieron la
agresión como la tendencia de respuesta dominante dada tras la frustración.

TEORÍA DE LA SEÑAL-ACTIVACIÓN
Berkowitz (1964, 1969, 1974) trabajó fundamentalmente en las condiciones o señales ambientales específicas que conducen a la conducta
agresiva (PIR). En este sentido, afirma que la frustración genera en el individuo un estado de activación emocional, ira, que es la que la que va
a derivar en una disposición interna hacia la agresión. Tal conducta agresiva se llevará a cabo sólo en caso de que en la situación sigan habiendo
señales estimulares de contenido agresivo. Los estímulos se convierten en claves asociadas a la agresividad o descarga de ira mediante
condicionamiento clásico; por lo tanto, cualquier cosa o sujeto es susceptible de convertirse en tales claves.
Tabla 14. Enfoques de al agresión y frustración.

CONDICIONAMIENTO INSTRUMENTAL

Donde un sujeto actúa con la finalidad de lograr sus metas deseadas. Este proceso se ve motivado por los refuerzos positivos.

MODELADO SOCIAL
Bandura planteó que el primer paso en la adquisición de una conducta agresiva radica en el proceso de modelado; donde un sujeto
adquiere o mejora formas de conducta a través de la observación de modelos y sus consecuencias. Estas afirmaciones están basadas, en parte,
en uno de los experimentos realizado por Bandura, Ross y Ross (1961, 1963) con niños (PIR).
El autor considera la agresión como una conducta aprendida más, y se asienta en las siguientes premisas
(PIR):
• Los hábitos agresivos se adquieren a través del refuerzo directo de respuestas agresivas.
• La principal diferencia entre razas y clases sociales, en lo que a agresividad se refiere, parece radicar en el grado de refuerzo social dado a la
agresión en los distintos contextos.
• Parece ser que el refuerzo positivo incrementa la frecuencia y el mantenimiento de conductas agresivas en los niños.
• Una conducta agresiva que ha sido recompensada en determinada situación puede ser extrapolada a otras situaciones sociales.
• Sólo se podrán observar lo efectos del castigo si se tiene en cuenta la historia del refuerzo del sujeto, el tipo y naturaleza del castigo, el estatus
del agente castigador así como el objetivo de la agresión.
• Se puede provocar en un niño un alto nivel de agresividad a través de modelos agresivos que han operado con éxito y de recompensas intermi-
tentes por la conducta agresiva.
Tabla 15. Formas de aprendizaje de la conducta agresiva.

Los resultados parecen confirmarlo. Destaca el estudio de Anderson (1987), que analizó los delitos vio-
LOS ESTUDIOS DE ARCHIVO
lentos y no violentos llevados a cabo en Estados Unidos durante la década de 1971 y 1980.
Baron se centró en el análisis de la agresión real, induciendo en los sujetos un nivel de cólera alto/bajo
LOS ESTUDIOS como consecuencia de la administración de muchas/pocas descargas eléctricas, vinculándose su vez la
EXPERIMENTALES DE temperatura ambiente. Posteriormente los sujetos podían devolver las descargas a quien se las había
LABORATORIO dado. Los resultados obtenidos indicaron que no existe una relación directa entre el calor y la agresión,
sino una relación de U invertida debida al efecto modulador de afecto negativo.
Tabla 16. Estudios sobre calor y agresión.

66
 Tema 4 · Procesos de interacción social

televisión y el incremento tanto de sus conductas agresivas
como de la intensidad de las mismas. Por otro lado, autores
como Leyens, Herman y Dunand critican esta concepción
de influencia directa de la televisión sobre individuos indepen-
dientes, planteando que son los individuos interdependientes
los que se sientan juntos delante del televisor o van al cine, por
lo que también pueden influirse entre sí en lo que a conductas
agresivas se refiere.
En general, se ha observado que la visión habitual de vio-
lencia en la televisión no sólo influye directamente en la
disposición del sujeto a comportarse agresivamente sino
también en las actitudes hacia la agresión.
Gran parte de los estudios de campo y de laboratorio vistos
hasta ahora han puesto de manifiesto la existencia de conse-
cuencias a corto plazo, sin embargo, también se han desarro-
llado diversos estudios longitudinales que nos muestran cuáles
son algunos de los efectos a largo plazo (PIR). Entre ellos
destacan los de Eron, Walder y Lefkowitz (1971) en los que
se observó una correlación positiva entre la agresividad del con-
tenido de los programas vistos y el comportamiento agresivo
en niños, aunque no en niñas, mostrado diez años después;
o los de Huesman, Eron, Walder y Lefkowitz (1984) que
mostraron la evidencia de una correlación positiva entre haber
sido expuestos a una programación con contenido violento a
los ocho años y la gravedad de los delitos cometidos posterior-
mente a la edad de treinta años.
Otros estudios muestran la correlación entre la retransmisión
de noticias de suicidios y el incremento de los mismos, así
como de los accidentes mortales. También se ha visto que la
exposición a deportes violentos en la televisión influye tanto en
la cantidad como en las características de las víctimas de vio-
lencia ocurridas en los días posteriores a la emisión de los mis-
mos, como se vio en un estudio sobre las consecuencias de la
emisión de combates de boxeo; curiosamente, se demostró la
existencia de un aumento en el número de homicidios, donde
predominaban víctimas con una edad similar a la del perdedor
del combate, en los días sucesivos a la emisión del mismo. En
general, el incremento de la emisión de contenidos violentos
en la televisión deriva en un aumento del índice de homicidios.
Por otro lado, la difusión de noticias a través de los medios de
comunicación puede derivar en reacciones colectivas.

La conducta agresiva

MODELO DEL CÁLCULO
EMOCIONAL DE BLANCHARD
LA CONDUCTA AGRESIVA
• Análisis del coste-beneficio.
• Mecanismos innatos de la agresión → supervivencia.
• Ataque ofensivo cólera ←→ miedo ataque defensivo.
• Las dos pueden ocurrir a la vez.

Agresión = conducta social que se adquiere por:

• Modelado social: observando e imitando a otros.
MODELO DEL APRENDIZAJE • Condicionamiento Instrumental: conductas agresivas van seguidas de ref +. Se puede generalizar
DE BANDURA a otro tipo de situaciones nuevas → Exposición a modelos agresivos Con éxito + refuerzo intermi-
tente = Agresividad.

• Enfoque psicodinámico (Freud).

- Ppio de placer: agresión como reacción a una frustración por no poder satisfacer una necesidad.
- Tª dual del instinto: energía asociada al Thánatos debe ser desviada al exterior para evitar la
autodestrucción.
• Enfoque etológico (Lorenz).
LA AGRESIÓN COMO INSTINTO - Agresión = disposición conductual innata que surge de la selección natural.
- Necesario un E´ desencadenante para que se de una R en forma de pauta de acción fija.
- Modelo hidráulico → matáfora de la caldera de vapor: es preferible descarga contínua y con-
trolada en forma de agresión socialmente aceptable (p. ej., deporte de intensidad).

• Hipótesis clásica de la frustración - agresión de Dollard (Gr de Yale).

- Hº clásica: frustración siempre antes de la agresión.
- Hº posterior: la F aumenta la probabilidad de que se dé la R agresiva pero el aprendizaje puede
ENFOQUES DE LA alterar la manifestación de la misma.
AGRESIÓN Y FRUSTRACIÓN • Teoría de la señal - activación de Berkowitz.
- Frustración → Activación emocional (ira) → Agresión si señales EE de contenido agresivo.

La cultura del honor en la familia: creencias y actitudes compartidas que regulan el uso de la
LA SUBCULTURA DE violencia y la agresión en situaciones en las que la propia reputación o dignidad (honor) están en
LA VIOLENCIA entredicho.

• Correlación: agresividad en tv y conducta de niños varones 10 años después.

VIOLENCIA Y MEDIOS • Correlación: gravedad de delitos de hombres de 30 años y haber visto con 8 programas violentos.
DE COMUNICACIÓN • A mayor difusión, mayor índice de homicidios.

67
 Manual APIR · Psicología Social

4.5. La conducta de ayuda • Falta de rasgos comunes con otras situaciones o hechos.
• Imposibilidad de previsión de los hechos.
• Necesidad de una acción inmediata.
(Ver tabla 17)

Estas situaciones, en las que se requiere actuar al margen de

A pesar de las dificultades que entraña y establecer una clasi-
ficación de este tipo de conductas, Bierhoff (1980) estableció
dos condiciones indispensables que van a definir las respuestas
sociales (PIR):
• La intención de beneficiar a otro individuo.
• La libertad de elección; al margen de obligaciones
profesionales.
Pautas de conducta de ayuda
(Ver tabla 18)
Creencias normativas como motivo de conducta de ayuda
(Ver tabla 19)
las pautas de conducta cotidianas, convierten a los factores
situacionales en los principales determinantes de la
conducta, perdiendo toda su importancia las creencias nor-
mativas y las ideas cognitivas de conducta. Un ejemplo prác-
tico de estas afirmaciones lo encontramos en el "efecto del
espectador", donde un sujeto presenta una mayor voluntad
de intervención en una emergencia cuando está sólo; esta
probabilidad de ayuda irá disminuyendo conforme aumente
el número de observadores (PIR 15, 147; PIR). En esta línea,
se han descrito tres tipos de procesos sociales que llevan a la
inhibición social de la conducta de ayuda ante estas circuns-
tancias de emergencia:
A continuación pasamos a desarrollar estos conceptos dentro
del marco teórico de Latané y Darley, que planteaban la exis-
tencia de cinco cuestiones fundamentales que se hace el sujeto
antes de llevar a cabo una conducta altruista:

Ayuda impulsiva y emergencias • La ignorancia pluralista.

Latané y Darley (1969) señalaron las cinco características fun- • La difusión de responsabilidad.
damentales que distinguen las emergencias: • La aprehensión ante la evaluación.
• Situaciones peligrosas.
• Rareza de sucesos. (Ver tabla 20)

Se trata de aquellas acciones definidas por la sociedad como actos que benefician tanto a otros sujetos como al sistema
político en vigor. El concepto de conducta prosocial es un término categorial amplio, ya que incluye a otros más específi-
CONDUCTA
cos como el de conducta de ayuda y conducta altruista (PIR 23, 199). Ambas conductas pueden en ocasiones implicar
PROSOCIAL
riesgo para quien la lleva a cabo, como por ejemplo sucede en el rescate de emigrantes en el Mediterráneo, o en la labor
de Médicos sin fronteras en países en conflicto bélico.

CONDUCTA DE Toda acción que tiene como consecuencia proporcionar algún beneficio o incrementar el bienestar de otro sujeto.
AYUDA Resulta algo más precisa y concreta que la anterior.

Se trata del tipo de acciones que benefician a los demás pero que, a su vez, suponen una motivación desinteresada por
ALTRUISMO parte de la persona que realiza la acción. La definición de este término es menos general y más restrictiva que las anterio-
res, sin embargo, resulta difícil operativizarlo puesto que la motivación no es algo que se pueda observar directamente.

Se refiere a aquellas conductas de ayuda y prosociales que poseen un carácter recíproco, y normalmente suponen una
COOPERACIÓN
mayor igualdad entre los sujetos implicados.

Tabla 17. Conceptos importantes.

PSEUDO Hace referencia a la relación que se da ante peticiones simples, como cuando una persona preguntaba otra si le
CONTINGENCIA puede dar la hora. En estos casos la relación de interdependencia establecida resulta mínima.

Se define por una influencia social unilateral, donde la asimetría puede ser resultado de las diferencias de poder o
CONTINGENCIA
de la presencia de un marco de creencias normativas. En estos casos la relación e interdependencia social es muy
ASIMÉTRICA
fuerte, sin embargo, los roles que los sujetos implicados en la relación son complementarios.

Se trata de la estructura de las respuestas sociales en situaciones de emergencia, y en ella se combinan dos
CONTINGENCIA características: la necesidad de acción inmediata y la imposibilidad de prever los acontecimientos. En estas
REACTIVA situaciones la respuesta del sujeto estará marcada por las condiciones situacionales, dejando a un lado las pre-
ferencias individuales.

Se trata de una pauta que incrementa la autoestima del receptor sobre todo cuando la conducta debida se refie-
CONTINGENCIA
re a los sentimientos de competencia de éste. Un claro ejemplo lo encontramos en la “norma de reciprocidad”,
MUTUA
en la que los roles que el emisor y el receptor son intercambiables.
Tabla 18. Pautas en la conducta de ayuda.
68
 Tema 4 · Procesos de interacción social

En la que se remarcan los intercambios asimétricos entre emisor y receptor, derivando en una posterior depen-
NORMA DE dencia en el unilateral. Presupone que un sujeto deberá ayudar a aquellos que dependan de su ayuda; esto
RESPONSABILIDAD dependerá del modelo normativo y la motivación para actuar de acuerdo con él, ambos relacionados con varia-
SOCIAL bles situacionales. La relevancia de esta norma se vería incrementada en función del nivel de dependencia del
receptor; si posee sólo un donante será complicado que éste haga caso omiso de la carga normativa.

Estas normas, es decir, nuestras creencias normativas, se aprenden a lo largo del proceso de socialización y
plantean diferencias individuales a la hora de interiorizarlas. Destacar que no son lo mismo las reglas culturales
NORMAS PERSONALES
que los sentimientos individuales; la combinación de ambas da lugar a una estructura cognitiva que determina
nuestro deber moral ante situaciones específicas, por supuesto, diferente de un sujeto a otro.

Consiste en un intercambio mutuo de favores entre emisores y receptores, dando a ambos una posición de
NORMA DE
igualdad. En este contexto, un factor motivacional que influye en la reciprocidad de la conducta de ayuda es, el
RECIPROCIDAD
esfuerzo del donante que el receptor percibe.

ADQUISICIÓN DE
El proceso de socialización es el foco de la adquisición e interiorización de creencias normativas y
CREENCIAS
normas sociales.
NORMATIVAS
Tabla 19. Creencias normativas implicadas en la conducta de ayuda.

Se refiere a cualquier aspecto del donante o del receptor que facilite que se le preste mayor atención a
¿HAY ALGO QUE VA MAL? la persona necesitada; a mayor número de aspectos facilitadores, mayor probabilidad de ayuda. En este
caso como la presión del tiempo influiría negativamente.

El hecho de establecer claramente, por parte del receptor, su necesidad y la gravedad de la situación,
incrementa fuertemente la probabilidad de ayuda. La falta de claridad o ambigüedad que la situación,
¿SE TRATA DE UNA junto con más de un espectador, suele derivar en el efecto conocido como “ignorancia pluralista”;
EMERGENCIA? donde la propia situación de incertidumbre lleva al observador a mantenerse pasivo durante la situa-
ción, cediendo de modelo estático para otros, reforzándose mutuamente y concluyendo que la situación
no es tan grave como para actuar.

Ante esta cuestión, surge el efecto denominado “difusión de responsabilidad”, en el que cuando hay
¿TENGO YO ALGUNA
más de un sujeto en la situación, disminuye la responsabilidad derivando en la reducción de la conduc-
RESPONSABILIDAD?
ta. Aumenta conforme aumentan el número de espectadores.

Esta cuestión adquiere gran relevancia cuando la conducta de ayuda requiere de un conocimiento
específico; puede aparece el efecto de la “aprehensión a la evaluación”, donde la posibilidad de una
¿PUEDE AYUDAR?
evaluación o la mera presencia de otros sujetos cohíbe la conducta altruista, especialmente cuando el
sujeto duda de su propia capacidad o de su realización exitosa.

La explicación teórica que las teorías instrumentales formulan acerca de esta cuestión tiene su base en
el modelo de activación costes-beneficios de Piliavin (1981). Denominado aquí “balance recompen-
sas-costos”, sugiere que una situación de emergencia provoca en el espectador una activación emo-
cional desagradable; el sujeto tratará de mitigar la activación de diversas formas:
• En el caso de que los costes por ayudar sean bajos, y los de no ayudar altos existe una alta probabilidad
de una ayuda directa.
¿AYUDO?
• Cuando ambos costos elevados, se produce un conflicto en el sujeto que resuelve bien ofreciendo una
ayuda indirecta, como salir a pedir ayuda, o bien reinterpretando cognitivamente la gravedad de la
situación y no llevando finalmente a cabo la conducta de ayuda (este último caso es el más común).
• Cuando los costes de la ayuda son altos, y los de no ayudar bajos, generalmente no se presta ayuda.
• En el caso de que ambos costes sean bajos, entran en juego las características personales, las normas
sociales y la relación con el sujeto que necesita; por lo que no se puede establecer una predicción.

Tabla 20. Valoraciones previas a la conducta de ayuda.

69
 Manual APIR · Psicología Social

Determinantes del altruismo en situaciones cotidianas La recepción de ayuda

(Ver tabla 21)
Rasgos predictores del comportamiento altruista
Como hemos dicho anteriormente, las variables de persona-
lidad explican parte de la varianza que no explican las situa-
cionales. A continuación, y según Bierhoff, Klein y Kramp
(1991), se exponen diversas variables que, combinadas, pue-
den definir la personalidad altruista (cuestión que no se podría
predecir con las variables aisladas) (PIR) (ver tabla 22).
Históricamente se ha otorgado un papel pasivo al receptor de
ayuda. Investigaciones más recientes han mostrado un papel
mucho más activo del sujeto receptor; en este sentido, dos
líneas de investigación han sido las más predominantes:
Petición de ayuda
En base a diversos estudios, Nadler (1991) concluyó que las
principales variables relacionadas con la petición de ayuda son:

LAS CONSECUENCIAS Destaca el peligro y la pérdida de tiempo. La presión de tiempo disminuye considerablemente la inten-
ANTICIPADAS ción de ayuda en situaciones cotidianas.

LOS MODELOS Estos modelos marcaban y la conducta de ayuda es apropiada o no en una situación concreta, además,
SOCIALES influyen en la socialización del altruismo en niños.

LA DIFUSIÓN DE
Ante un grupo de espectadores disminuye o desaparece la respuesta altruista (PIR).
RESPONSABILIDAD

LA RECIPROCIDAD Aquellos sujetos que devuelven el favor siguen una secuencia de conducta normativamente prescrita.

EL ESTADO DE ÁNIMO DEL

El altruismo se ha relacionado el buen humor del emisor, en contraposición al humor neutro.
DONANTE

ATRIBUCIONES DE Si la responsabilidad de la situación es externa a la víctima se generara en el donante una conducta de

RESPONSABILIDAD A LA ayuda. Por el contrario, si la responsabilidad recae sobre la víctima o bien se responderá a disgusto, o
VÍCTIMA bien no se ayudará.

Por un lado, se lo relacionamos con el factor anterior, a mayor similitud percibida menor atribución de
culpa a la víctima. Por otro lado, el hecho de pensar que lo que le ha ocurrido a la víctima puede ocu-
SIMILITUD DE LA VÍCTIMA rrirnos a nosotros, nos llevará a usar generalmente dos estrategias:
CON UNO MISMO • Dejar de percibir la víctima como similar a nosotros.
• Aumentar la distancia con la víctima atribuyéndole la culpa de lo ocurrido.

Tabla 21. Determinantes del altruismo en situaciones cotidianas.

Se observó una mayor conducta prosocial en aquellos sujetos que se definían a sí mismos como respon-
EMPATÍA sables y socializados, capaces de tener autocontrol, deseosos de causar una buen impresión, capaces de
(PIR) conformarse y tolerantes.

FUERTE CREENCIA EN La conducta altruista se relaciona con aquellos sujetos que creen en un mundo justo y lo perciben como equi-
UN MUNDO JUSTO tativo y predecible, y consideran que lo correcto es ayudar y que además el sujeto se beneficiará de ello.

RESPONSABILIDAD La conducta prosocial se relaciona también con aquellos sujetos que consideran que todo el mundo
SOCIAL debería hacer lo posible por ayudar a otros.

La conducta altruista se relaciona con aquellos sujetos que posean un locus de control interno, esto es,
LOCUS DE
que consideran que una persona se puede comportar de forma que maximice sus buenos resultados y
CONTROL INTERNO
minimizan los malos (PIR).

Se ha relacionado el altruismo con un menor grado de egocentrismo, y la falta de conducta de ayuda,

BAJO EGOCENTRISMO
con sujetos más competitivos y centrados en sí mismos.

Tabla 22. Rasgos predictores del comportamiento altruista.

70
 Tema 4 · Procesos de interacción social
• Características de la persona necesitada.
• Tipo concreto de asistencia que se precisa.
• Fuente de ayuda disponible.
Las variables más investigadas con respecto a la persona que
necesita ayuda son:
CARACTERÍSTICAS Raza, edad, status socioeconómico
SOCIO-DEMOGRÁFICAS y, la más destacada, género.
CARACTERÍSTICAS DE LA Especialmente centradas
PERSONALIDAD en la autoestima
Tabla 23. Variables de estudio en la persona que necesita ayuda.
En general, se ha demostrado que en las culturas colectivistas
resulta más frecuente la tendencia a ayudar a personas seme-
jantes. La explicación radica en que, en este tipo de culturas,
las diferencias entre el endogrupo y los exogrupos son mucho
más marcadas (PIR).
Con respecto al género, las investigaciones indican que es
más probable que las mujeres soliciten ayuda que los hombres,
incluso cuando el grado de necesidad de ayuda es semejante:
• Según Schroeder (1995), hay diversos ámbitos en los que
las mujeres suelen pedir más ayuda, como médico-sanitario,
asesoramiento psicológico, tratamiento en el abuso de sus-
tancias y orientación laboral y escolar.
• Para Veroff (1981), la mayor proporción de mujeres solici-
tantes de ayuda se da especialmente ante problemas perso-
nales y emocionales, reduciéndose estas diferencias hombre-
mujer ante problemas de tipo instrumental (PIR).
• Mattson y Hovanitz (1990) afirman que los hombres se
preocupan más que las mujeres por las reacciones de los
demás si piden ayuda.
• Smith y De Wine (1991) pusieron de manifiesto en sus
investigaciones que la evaluación realizada a un hombre que
pide ayuda es más negativa que la que se hace de una mujer
en la misma situación.
• Barbee (1993), siguiendo la línea de los roles de género,
propuso que la mujer posee mayor capacidad que el hombre
para obtener la ayuda de los demás; es más, afirma que
cuanto más femenina o expresiva es una persona, al margen
de su sexo, más empática resulta y mayores son sus habilida-
des sociales y sus habilidades para enviar y recibir mensajes
no verbales, comunicando sus necesidades.
Estas diferencias se han explicado en base a los roles de
género, es decir, a las diferencias en la socialización ya que,
tradicionalmente, se asociaba al hombre la competencia e
independencia, y la mujer era encuadrada en una esfera emo-
cional y relacional.
En relación a la autoestima, destacar que ha sido una de las
características más estrechamente relacionadas con la petición
de ayuda; esto se debe en parte a que tal solicitud de ayuda
puede amenazar la percepción de control y de competencia
que el sujeto tiene de sí mismo. Algunas investigaciones al
respecto muestran que:
71
• Cuando la necesidad de ayuda refleja una deficiencia en una
dimensión que la persona considera central en su autocon-
cepto, como la inteligencia, resulta menos probable que pida
ayuda que cuando se trate de una dimensión periférica.
• Nadler (1991) observó que los sujetos con una alta autoesti-
ma solicitan menos ayuda que aquellos que poseen una baja
autoestima.
• En general, se ha demostrado que los sujetos que presentan
más dificultades a la hora de solicitar ayuda son hombres con
una alta autoestima (PIR).
Reacciones ante la recepción de ayuda
El sujeto receptor de la ayuda suele tomar la relación altruista
como intercambio mutuo. En este sentido:
• Las características del emisor y las del receptor ejercen una
influencia modificadora sobre las consecuencias de la recep-
ción de ayuda.
• Las características de la ayuda y las del contexto van a influir
en los sentimientos de “estar en deuda”, en la evaluación del
emisor, y en las autoatribuciones del receptor.
Tales componentes de la transacción de ayuda repercuten en
el grado en el que el propio receptor percibe la amenaza y el
apoyo, inherentes a la ayuda. Tanto es así que:
• Si prevalece la amenaza para sí mismo (sentimientos negati-
vos, evaluación negativa del emisor y la ayuda, poca voluntad
de devolver el favor, disposición para ayudarse a sí mismo en
situaciones posteriores) la predicción, por parte del receptor,
será de respuestas negativas.
• Si prevalece el apoyo para sí mismo, la predicción será en
este caso de respuestas positivas.
Tanto las variables situacionales como los factores de personali-
dad repercuten directamente en el nivel de autoamenaza perci-
bida y en la autoestima; éstas, a su vez, determinan el hecho de
que prevalezcan reacciones negativas o positivas del receptor.
Siguiendo esta línea de investigación, los trabajos de Nadler y
Fisher (1986) proponen una explicación acerca de cuándo un
sujeto reaccionará positiva o negativamente ante la recepción
de ayuda. Su “modelo de amenaza a la autoestima” plan-
tea que el hecho de recibir ayuda no es, en sí mismo, algo ni
bueno ni malo, sino que viene determinado por el grado de
amenaza para el “Yo” y por el apoyo que implique. En este
sentido, los autores afirman que existirá una mayor probabili-
dad de que el sujeto vea la ayuda como amenazante ante las
siguientes situaciones:
• Cuando ésta proceda de alguien que es socialmente compa-
rable al receptor.
• Cuando se vea amenazada la autonomía y la libertad del
receptor.
• En caso de que suponga una obligación de devolución del
favor, y no se proporcione la oportunidad de hacerlo.
• Cuando implique una visión del receptor como inferior y
dependiente del emisor.
• Cuando esté vinculada a tarea central para la identidad.
• En el caso de ser inconsistente con los aspectos positivos de
la identidad del receptor.
Ante estas diversas situaciones, la ayuda generará probable-
mente sentimientos negativos y reacciones defensivas en el
receptor.
 Manual APIR · Psicología Social

Hasta ahora, la aportación teórica que mejor ha definido
las relaciones altruistas ha sido la de Brickamn (1982). Este
autor sugiere que el elemento determinante para entender las
relaciones que se establecen en una conducta de ayuda es la
“atribución de responsabilidad”, y plantea una diferencia-
ción entre “responsabilidad por la causa de un problema” y
“responsabilidad en la solución del problema”. Su modelo se
considera compensatorio, ya que libera al sujeto de la respon-
sabilidad del origen del problema, pero lo hace responsable de
su solución.

La conducta
de ayuda CONDUCTA PROSOCIAL Beneficio a otros sujetos o sistema político, demasiado general.

CONDUCTA DE AYUDA Acción que aumenta bienestar otro sujeto + concreta.

ALTRUISMO Motivación desinteresada.

COOPERACIÓN Carácter recíproco.

PSEUDO-CONTINGENCIA Mínima interdependencia. Peticiones simples. (pedir la hora).

CONTINGENCIA ASIMÉTRICA Dependencia unilateral. Norma de responsabilidad social.

Las variables situacionales controlan las respuestas del individuo

CONTINGENCIA REACTIVA
(una emergencia).

CONTINGENCIA MUTUA Roles intercambiables. Norma de reciprocidad. +AE receptor.

Efecto espectador (Darley y Latane)

Efecto espectador • A mayor número de espectadores, menor probabilidad de recibir ayuda y más tiempo en recibirla.
de Darley y Latane • Explicaciones: difusión de responsabilidad, ignorancia pluralista y aprehensión a la evaluación .

Explicaciones:
• Difusión de la responsabilidad: a + observadores + difusión.
• Ignorancia pluralista: uno tarda en reaccionar ante la incertidumbre siendo modelo pasivo para los demás.
• Aprehensión a la evaluación: miedo a ser evaluado sobretodo si uno duda de su capacidad.
• Balance recompensa-costos.

La recepción de ayuda
• Petición de ayuda: variables relacionadas: características de la persona necesitada, tipo concreto de
asistencia que precisa y fuente de ayuda disponible.

VARIABLES RELACIONADAS CON LA PERSONA QUE NECESITA AYUDA

Raza (culturas colectivistas más tendencia a ayudar a personas semejantes),

SOCIODEMOGRÁFICAS edad, estatus económico y género (mujeres más probable que soliciten ayuda).

Autoestima (mayor autoestima, menor petición de ayuda).

PERSONALIDAD Mayor dificultad: hombres con alta autoestima.

72
 Tema 4 · Procesos de interacción social

• Modelo de costes y beneficios de Piliavin:

MODELO DE COSTES Y BENEFICIOS DE PILIAVIN

COSTES POR AYUDAR
BAJOS ALTOS
Intervención indirecta.
Intervención directa
ALTOS (pensará que soy buen amigo) Costes por no ayudar mediante
COSTES POR redefinición de la situación.
NO AYUDAR
Depende de vv de personalidad, Negación o ignorancia
BAJOS normas que regulen la situación… del problema, abandono.

Adaptado de Morales, J. F. (1999) Psicología social. Madrid: McGraw-Hill.

• Atribución de responsabilidad a la víctima: si la responsabilidad es externa a la víctima: ayuda; si

la responsabilidad recae sobre la víctima: se responderá a disgusto o no se ayudará.
• Similitud de la víctima con uno mismo: a mayor similitud percibida menor atribución de culpa a
la víctima. Pensar puede ocurrirnos a nosotros puede llevarnos a: 1. Dejar de percibir la víctima como
similar a nosotros; 2. Aumentar la distancia con la víctima atribuyéndole la culpa de lo ocurrido.
• Rasgos predictores del comportamiento altruista:

• Empatía
• Creencia de un mundo justo: “lo correcto es ayudar”
• Responsabilidad social: consideran que todo el mundo debería hacer lo posible por ayudar a otros.
• Locus de control interno
• Bajo egocentrismo

4.6. Comunicación No Verbal (CNV) Incluye movimientos corporales, orienta-

ción del cuerpo, postura, gestos, expresión
de la cara, movimientos de ojos y cejas,
Mehrabian (1972) sugiere que la distinción de una conducta dirección de la mirada, movimientos dota-
como “CNV” viene determinada no tanto por su cualidad de dos de un sentido específico dentro de una
verbal o no, sino por la sutileza de la comunicación. Propone KINESIA cultura (emblemas, como agitar una mano
dos sentidos diferentes del concepto: para decir adiós). En general, engloba
• Un sentido restringido. todas aquellas expresiones corporales que
Referido al conjunto de comportamientos no lingüísticos regulan la conver­sación o que cumplen que
como gestos, posturas corporales, movimientos, etc. funciones de ajuste corporal, como adapta-
• Un sentido más amplio. dores (sirve de ejemplo, rascarse).
Engloba aspectos más sutiles del lenguaje como errores lin- Consiste en la utilización del espacio perso-
güísticos, pausas o entonación. nal, proximidad física entre los individuos,
distancia de
PROXÉMICA
interacción, colocación relativa en la inte-
En general, se han establecido tres tipos fundamentales de
racción, conducta territorial humana.
CNV (PIR):

Engloba los aspectos no lingüísticos del len-

PARA- guaje como cualidades de la voz (tono), risa,
LINGÜÍSTICA bostezos, gruñidos, ritmo y velocidad de la
conversación, pausas, errores, acento, etc.
Tabla 24. Tipos de comunicación no verbal.

73
 Manual APIR · Psicología Social

En relación a la Kinesia, se ha demostrado que los gestos y los

Existe objetivamente, es percibido
movimientos corporales no poseen un significado universal,
exactamente por las partes que inter-
sino que difieren de una cultura a otra. La expresión de emo-
ciones trae consigo, sin embargo, una polémica entre: CONFLICTO vienen en él; no de­pende de alguna
VERÍDICO característica fácilmente modificable del
• Relativistas. ambiente y no es fácil de resolver sin un
Aquellos que defienden que cada cultura determina sus pro- juez imparcial.
pias expresiones emocionales.
Dependen de circunstancias relativa-
• Universalistas. CONFLICTOS
mente fáciles de cambiar, aunque esto
Aquellos que plantean la existencia de una expresión univer- CONTINGENTES
no sea reconocido por las partes.
sal de emociones, común a todos los individuos.
Se usan erró­neamente los argumentos,
CONFLICTO verbalizando un tipo de conflic­to (con-
La evidencia empírica parece decantarse por una posición uni-
DESPLAZADO flicto manifiesto) que es un desplaza-
versalista, debido a que se han etiquetado ciertas expresiones miento del conflicto real (subyacente).
faciales como correspondientes a la misma emoción por indi-
viduos de muy diferentes culturas, y se ha constatado el uso No enfren­ta a las partes, sino que existe
de expresiones faciales idénticas ante emociones concretas (al CONFLICTO
una tercera instancia que es la respon-
margen de que interfieran normas o reglas reguladoras de la MAL ATRIBUIDO
sable de que acontezca esa situación.
expresión, específicas de una cultura).
En oposición al manifiesto, es el que
Por último destacamos las diversas funciones que han sido CONFLICTO
debería ocurrir abiertamente pero no
atribuidas a la comunicación no verbal: LATENTE
sucede así.
• Expresión y comunicación de estados emocionales.
• Información más fidedigna que la palabra del estado del Ocurren sin una base objetiva y se
CONFLICTOS
sujeto emisor. originan por malas interpretaciones,
FALSOS
incomprensiones, etc.
• Control de la interacción social exteriorizando actitudes.
• Apoyo y complemento de la comunicación verbal. Tabla 25. Tipos de conflicto.

• Sustitución de la comunicación verbal.

• Feedback del efecto de comunicación a los participantes en Generalmente, el conflicto se relaciona con cinco tipos de
la Interacción. asuntos:
• Empleo en la estrategia de autopresentación de los individuos.

Fenómeno o situación que se origina ante incompatibilidad
entre actividades: dentro del propio sujeto, en el seno del
grupo, en una sociedad, etc. No se trata por tanto de una
competición, donde la obtención de una meta por parte del
individuo elimina la consecución de la misma para el otro. La
situación de competición produce conflicto, sin embargo, no
todo conflicto refleja una competición (PIR).
El conflicto puede darse aun cuando las partes no perciban
incompatibilidad en torno a la consecución de un objetivo, e
incluso en situaciones cooperativas. Está relacionado con el
poder y con la posibilidad de que una parte modifique o con-
trole el comportamiento de la otra.
Se han descrito diversos tipos de conflicto, como intrapersona-
les, intragrupales, intranacionales, interindividuales, intergru-
pales e internacionales; pero además, pueden dividirse según
sus propiedades.
• Control de recursos.
• Preferencias personales incompatibles.
• Valores contrarios o simplemente diferentes.
• Creencias distintas.
• Deseos incompatibles acerca de la naturaleza de las relacio-
nes entre las partes.
Tabla 26. Temática de los conflictos.
Actualmente ya no se asocia a una connotación negativa, sino
que se considera como motor del cambio social. Es más, al
establecer las líneas de demarcación entre unos grupos y otros,
ayuda a la consolidación de identidades personales y grupales,
incrementando habitualmente la cohesión dentro del grupo.
Uno de los ámbitos en los que más se ha investigado el fenó-
meno del conflicto ha sido en el mundo de las organizaciones.

74
 Tema 4 · Procesos de interacción social

¿Qué autor destaca en el modelo de tendencia relacional en la formación de impresiones?

Asch

El que se perciba a una persona como positiva en otros aspectos,

debido a que se le percibe positivamente en uno de ellos, es un fenómeno conocido como:
Efecto Halo

¿Con qué nombre se conoce la profecía autocumplida en Ps. Experimental?

Efecto Rosenthal

¿Qué 4 factores influyen en la atracción?

Proximidad, Semejanza, Características físicas y Reciprocidad

Para Sternberg, ¿de qué se compone el amor consumado?

Intimidad, Pasión y Compromiso

¿Cómo se llama el estado de incomodidad que lleva a una persona a restablecer su libertad cuando la percibe amenazada?
Reactancia psicológica

En el “efecto de espectador”, ¿cómo es la relación entre n.º espectadores-probabilidad de recibir ayuda-tiempo de ésta?
Que a mayor número de espectadores, menor probabilidad de recibir ayuda y más tiempo en recibirla

Resumen de los puntos principales

Percepción de personas

Atracción interpersonal

Poder social

Procesos de
Agresividad
interacción social

La conducta de ayuda

Comunicación no verbal

Conflicto

75
Manual APIR · Psicología Social

76
 Tema 5
Métodos de investigación en psicología social:
evaluación de programas y medición de actitudes

Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

5.1. Introducción Como resultado de este proceso se llevarán a cabo diferentes

juicios valorativos al respecto:

A lo largo de este módulo nos vamos a centrar, por un lado,

en el análisis de las características y los diseños en torno al Se refiere a si se alcanzan o no los objetivos
desarrollo de programas de carácter social. Y, por otro, en los Eficacia
planteados por el programa.
principales instrumentos y procedimientos psicométricos que
han destacado en el estudio de las actitudes. Alude a que cada programa conlleva unos
Efectividad efectos o resultados, independientemente de
los objetivos planteados.
5.2. Desarrollo de programas
Se trata de la relación entre los beneficios
Eficiencia
obtenidos y los costos que conlleva el programa.
Antes de adentrarnos en el desarrollo de programas en sí,
realizaremos una diferenciación con otro concepto relacionado
(PIR): Figura 1. Eficacia, efectividad y eficiencia.
• Plan.
Se trata de un proyecto que posee determinados objetivos, 5.3. Proceso de valoración
éstos a su vez suponen el diseño y puesta en práctica de una
serie de intervenciones, y propone unas líneas generales para
la acción. En base a tal plan de acción se desarrollarán los El programa secuencial de la valoración se lleva a cabo siguien-
diferentes programas. do los siguientes pasos, de forma gradual (ver tabla 2).
• Programa.
Especifica qué acciones concretas habrán de llevarse a cabo, 5.4. Diseños de valoración
en función siempre de las características del entorno donde se
realice. Cada programa está formado por diversas intervencio-
nes, las cuales a su vez se componen de acciones específicas. Un diseño debe establecer qué medidas va a llevar a cabo y
cuándo, es decir, a quién se va a valorar, qué se va a valorar y
cuándo se va a valorar. A continuación establecemos la dife-
Como hemos nombrado anteriormente, los programas se desa-
rencia entre ellas.
rrollan en torno a una serie de fases, secuenciales o no, donde
debemos prestar atención especialmente a los siguientes aspectos: A la hora de establecer quién se va a valorar se fija un grupo
experimental y un grupo de control (ver tabla 3).
A la hora de analizar qué es lo que se va a valorar, se puede
ANÁLISIS DE Se trata del análisis previo, es decir, realizar a través de diversas maneras:
NECESIDADES evaluación de las necesidades imperan-
NEEDS tes y comprobación de la idoneidad
ASSESSMENT del programa.
EVALUACIÓN DE
En este caso, se evaluaría también,
LA VALORACIÓN Se trata a las valoraciones llevadas a cabo
y de forma simultánea, el propio PRE-TEST
EVALUABILITY antes de la aplicación del programa.
proceso de evaluación.
ASSESSMENT
Aquí se valoran los diferentes procesos Se trata a las valoraciones realizadas
VALORACIÓN de un programa mientras que se está
POST-TEST
después de la aplicación del programa.
FORMATIVA llevando a cabo; con la finalidad de
poder modificarlo y mejorarlo. MEDICIONES Son aquellas valoraciones que se reali-
VALORACIÓN Engloba los resultados que se obtienen INTERMEDIAS zan durante la aplicación del programa.
SUMATIVA con la aplicación del programa.
Se trata de la toma de medidas que se
Son las revisiones que se hacen de forma SERIES
realiza cada determinado intervalo de
MONITORIZACIÓN periódica con el fin de comprobar si se TEMPORALES
tiempo.
cumplen los objetivos.
Tabla 1. Fases del desarrollo de programas. Tabla 4. Fases del desarrollo de programas.

77
 Manual APIR · Psicología Social

Se trata de una fase de vital importancia en la que se analiza lo que se va a realizar, cómo se va a reali-
PLANTEAMIENTO O zar y porqué se va a realizar. Se ha de tener en cuenta:
FORMULACIÓN • Quién solicita la valoración y cuáles serán las consecuencias subsiguientes al proceso.
DE LA VALORACIÓN • La probabilidad de que el programa pueda ser evaluado.
• Se han de determinar los objetivos de la intervención y los datos que se esperan de la evaluación.

SELECCIÓN DE OPERACIONES Donde se determinan qué variables van a ser objeto de evaluación, y se establece qué instrumentos,
A OBSERVAR métodos, procedimientos y técnicas se van a utilizar en la medición.

Aquí se examinan las diferentes posibilidades de evaluación, así como sus costos y beneficios; se tienen
ESTRUCTURA Y DISEÑO
en cuenta también las variables que puedan interferir en el proceso.

RECOGIDA Y PREPARACIÓN Se planifica la recogida de datos, contemplándose las posibles desviaciones que pueden aparecer con
DE LOS DATOS respecto al diseño original.

Aquí los métodos de análisis se establecen en función de los objetivos del diseño y de la naturaleza,
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
cualitativa o cuantitativa, de los datos fijada para la evaluación. Dependiendo del tipo de variables se
DE LOS DATOS
realizarán análisis bien descriptivos, bien inferenciales.

COMUNICACIÓN DE En esta fase se comunican los datos y se explican los supuestos o principios establecidos de manera bien
LOS RESULTADOS clara y completa.

Esta fase se incluye dependiendo del campo la acción que posea el evaluador. En el caso de llevarse a
UTILIZACIÓN DE
cabo, se señalan las limitaciones de la evaluación y se realizan sugerencias sobre el futuro. Se deben
LOS RESULTADOS
anticipar tanto las malas interpretaciones como los efectos secundarios de la evaluación.
Tabla 2. Fases del proceso de valoración.

GRUPO EXPERIMENTAL Son aquellos sujetos que ya han pasado por el programa.

Equivalente o verdadero: cuando la inclusión de

Se trata de sujetos semejantes
GRUPO CONTROL a los del grupo experimental, pero que no han
pasado por el programa.
Tabla 3. Grupo experimental vs. Grupo Control.
los individuos en el grupo de control o experimen-
tal se realiza al azar.
No equivalente: cuando existe una selección para
el grupo de control, y se seleccionan individuos
con características similares a los del grupo expe-
rimental.

La combinación del momento en el que se realizará la valora-
ción y del tipo de sujetos va a conformar los distintos diseños
de valoración; los más comunes son:
• Diseño pre-postest con grupo de control equivalente.
• Diseño postest con grupo de control equivalente.
• Diseño pre-postest con grupo de control no equivalente.
• Diseño de series temporales con grupo experimental sólo.
• Series temporales con grupo de control no equivalente.
• Diseño pre-experimental antes-después.
terísticas de tales instrumentos. Las cualidades fundamentales a
destacar están detalladas en la (ver tabla 5).
La elección de un tipo u otro de medida dependerá tanto de las
características del propio estamento como de la preferencia del
investigador y las necesidades de la propia evaluación.
Las medidas de evaluación a su vez se encuentran explicitadas
en la (ver tabla 6).
5.6. Instrumentos psicométricos

Existen fundamentalmente dos tipos de procedimientos,

5.5. Cualidades de los instrumentos de valoración mediante escalas y mediante adjetivos.

Es fundamental a la hora de elegir qué métodos vamos a utili-

Procedimientos mediante escalas
zar para llevar a cabo una medición y tener en cuenta las carac- (Ver tabla 7)

78
 Tema 5 · Métodos de investigación en psicología social: evaluación de programas y medición de actitudes

Esta cualidad consiste en evitar las valoraciones subjetivas, ya que pueden introducir errores y sesgos
OBJETIVIDAD
personales.

Se trata de la fiabilidad test-retest, e implica que no se ven excesivas fluctuaciones en la medida, de tal
ESTABILIDAD manera que los cambios que se produzcan por el tiempo no se confundan con los cambios producidos
por la propia intervención.

Se trata de la exactitud o precisión, es decir, que la medida en realidad aluda a la medida del concepto
VALIDEZ
que trata abarcar.

Al margen de la estabilidad, el procedimiento debe ser sensible a la inclusión del programa y debe poder
SENSIBILIDAD
incluir los efectos que éste produce en los individuos.
Tabla 5. Cualidades de los instrumentos de valoración.

CUALITATIVAS (PIR) CUANTITATIVAS

Centradas en la descripción y la comprensión del funcionamiento del
programa. Están especialmente indicadas para situaciones en las que
se enfatizan los resultados individuales, cuando se pretende conocer
la dinámica del proceso más que los propios resultados, cuando se Se utilizan fundamentalmente en aquellos programas en los que se
pretende obtener una información descriptiva, cuando los objetivos pretende medir los efectos.
no están claramente definidos, cuando se prevén efectos inesperados
o secundarios, o bien cuando se pretende obtener una compresión de
los resultados.
Tabla 6. Evaluación cualitativa vs. Evaluación Cuantitativa.

ESCALAS DE DISTANCIA SOCIAL

Son las primeras escalas sobre la actitud, y miden la distancia que muestra un individuo hacia un grupo social.

Escala de Bogardus (1925): mide la intensidad del prejuicio del sujeto hacia un grupo,
a través de siete ítems; generalmente referido al aspecto étnico.

Tres tipos principales Escala de Dood (1935): similar a la de Bogardus, pero elaborada a través de cinco ítems.

Escala de discrepancia social de Crespi (1944): también conocida como termómetro de des-
aprobación social, es también similar a la de Bogardus, pero basada en seis ítems.

ESCALAS TIPO THURSTONE

Consisten en un conjunto de proposiciones o ítems, que representa la actitud a medir, expuestos de forma repetida
y sobre los cuales el individuo expresará su acuerdo o desacuerdo. Se apoya en la ley de juicios comparativos,
ya que se considera que tales juicios se van a distribuir según una curva normal, campana Gauss.

Fase de los jueces: donde se elabora por completo la escala:

• Preparar los ítems originales: se elabora un gran número de ítems relacionados con la
actitud medir, que representen todos los posibles grados tanto a favor como en contra.
• Prueba de jueces: se pasará este conjunto de estímulos a un grupo de expertos que valorará
de forma objetiva en qué punto del continuo, de los 11 creados por Thurstone, se sitúa cada
uno de ellos.
• Selección de los ítems definitivos de la escala: de todos los ítems se deberá seleccionar
aproximadamente unos 20 para elaborar la escala. Se hará siguiendo los siguientes criterios:
Se distinguen dos fases: - Construcción de una matriz.
- Determinación del valor de cada ítem.
- Determinación de la dispersión discriminativa de cada ítem.
- Elección del número de ítems de la escala definitiva.
- Presentación definitiva de la escala.
• Presentación definitiva de la escala: una vez seleccionados los ítems, ordenan al azar y se
aplican a los individuos a los que se pretende medir determinada actitud.

Aplicación práctica: en la que se determina la puntuación de los individuos de un grupo.

Tabla 7. Procedimientos mediante escalas.

79
 Manual APIR · Psicología Social

ESCALAS TIPO LIKERT (1932)

• Surgen como alternativa a las escalas de Thurstone, planteando un procedimiento más sencillo pero sin perder fiabilidad; ha resultado ser la
más utilizada. Se trata de una escala aditiva, y su finalidad es la de especificar si la actitud es favorable o desfavorable.
• Se conoce como “el método de los cálculos sumados” o “el método de las transacciones sumadas”, y se centra en el sujeto y no en
otros grupos o en los sitios.
• Parten del la acepción de Likert de la actitud como una disposición del individuo hacia una acción manifestada, y por lo tanto, de la presunción
de que las actitudes se puede medir a través de la manifestación verbal del sujeto. Tres son los postulados en los que se fundamenta el desarrollo
de estas escalas:
- Es posible estudiar las dimensiones de una actitud a partir del conjunto de enunciados que operan como reactivos para el individuo.
- El individuo puede situarse en la variable de actitud que vamos a medir desde el punto más favorable al más desfavorable.
- La valoración del individuo a la variable de actitud que vamos a medir no va a suponer una distribución uniforme sobre el continuo de actitud,
sino simplemente su posición favorable o desfavorable sobre el objeto estudiado.
• Tales postulados suponen la asunción de un orden, “nivel original de medida”, de manera que los individuos son ordenados en base a su posi-
ción favorable o desfavorable con respecto a la actitud a medir.
• Los principales problemas relacionados con estas escalas son:
- La aquiescencia: tendencias ser humano a responder siempre de la misma manera.
- La deseabilidad social: tendencia del individuo a contestar de manera socialmente deseable (PIR).

Preparar los ítems originales: donde se elaboran aproximadamente el doble o el triple de ítems
que se pretende que aparezcan en la escala definitiva. Éstos deben enunciarse en tipo presente con
frases claras y concisas, directas, unidimensionales, y que puedan ser respondidos en un continuo
desde el muy de acuerdo al muy en desacuerdo. Likert también recomendaba utilizar la coletilla
“debe ser”.

Balanceado y asignación de la escala de respuesta: en esta etapa se balancean los ítems y se

desincorpora la escala de respuesta, en sus diferentes grados.

Aplicación de los ítems a una muestra de sujetos: se aplica la escala elaborada a un grupo de
individuos que formen parte del grupo de individuos que se pretende medir, pidiéndoles opinión
sobre los reactivos.
Se distinguen Asignación de puntuaciones a los ítems: se fijan cinco puntuaciones diferentes para cada ítem,
varios pasos: que generalmente suelen ser, muy de acuerdo, de acuerdo, indiferente, en desacuerdo y muy en
desacuerdo. A continuación se asigna a cada escala una puntuación numérica. En la aplicación de
la escala el individuo responde a cada ítem en función de su propia opinión; la puntuación final del
individuo será la puntuación total que obtenga tanto en ítems positivos como negativos, es decir, los
ítems que se encuentran a favor de la actitud proporcionan puntuaciones altas mientras que los que
se encuentran en contra de la actitud proporcionan puntuaciones bajas.

Discriminación de los ítems: se elabora una matriz con los resultados que todos los sujetos, y nos
quedamos con el 25% de las puntuaciones más altas (grupo alto) y el 25% de las más bajas (grupo
bajo). Se seleccionan, generalmente, los ítems más discriminativos; y se hace de tres formas diferentes:
• Calculando la correlación del ítem con la suma total.
• A través del poder de discriminación que tienen.
• En función de la mediana del test.
Tabla 7 (cont.). Procedimientos mediante escalas.

80
 Tema 5 · Métodos de investigación en psicología social: evaluación de programas y medición de actitudes

Procedimientos mediante adjetivos

Además de los procedimientos mediante escalas, se han desa-
rrollado también una serie de técnicas basadas en los adjetivos.
(Ver tablas 8 y 9)

EL DIFERENCIAL SEMÁNTICO: OSGOOD (1957)

Esta técnica nos permite conocer el significado emocional, psicológico o connotativo de las palabras o signos, ya que evalúa las acciones que los
individuos muestran ante palabras que han sido medidas mediante escalas bipolares definidas por adjetivos antónimos (PIR).
Parte de una estructura llamada EPA formada por tres factores o dimensiones:
• Evaluación: evaluación del concepto.
• Potencia: idea de poder o fuerza.
• Actividad: idea de movimiento.
Tal como afirma el autor, las actividades saturan tales factores, aunque siempre inciden en unas más que en otras. Esto es, existe en diversos
adjetivos que resultan más adecuados para unas dimensiones que para otra:
• Evaluación: bueno/malo, bonito/feo, positivo/negativo, sano/enfermo, agradable/desagradable, etc.
• Potencia: grande/pequeño, fuerte/débil, pesado/ligero, delgado/grueso, duro/blando, poderoso/impotente, etc.
• Actividad: vivo/muerto, cálido/frío, rápido/lento, ruidoso/silencioso, activo/pasivo, etc.
Para cada dimensión se deben seleccionar al menos dos pares de adjetivos, adaptados al concepto por ser evaluado. A continuación, se trans-
forman las anotaciones del diferencial semántico (de muy de acuerdo a muy en desacuerdo) en puntuaciones numéricas, que pueden ir del 1 al
7, o bien del -3 al +3.
Tras pasar el diferencial semántico a un grupo de sujetos, se elabora una escala y se halla la media; por lo que la puntuación factorial del con-
cepto evaluado nos llevará a determinar la puntuación total en los diferentes factores.
Dos son los principales índices que podemos hallar:
• Índice de polarización: indica si el individuo tiende a responder a los polos o a la zona media, por lo que permite conocer la amplitud de
respuesta, bien del grupo bien del individuo que ha contestado.
• Distancia entre perfiles: indica por un lado, si no hay ninguna distancia o lo que es lo mismo, una gran similaridad, bien si existe un punto
medio de separación, o bien si la estancia posible entre ambos perfiles es máxima. Éste índice nos va a permitir la comparación de puntuaciones
de diferentes diferenciales semánticos.
Tabla 8. Diferencial Semántico de Osgood.

LA LISTA ADJETIVOS: KATZ Y BRALY (1933) (PIR)

Tiene su origen en los estudios de Lippman (1922), que defendía la existencia de un tipo concreto de actitudes a las que llamó “estereotipo”,
consistentes en asignar idénticas características a cualquier individuo por el hecho de pertenecer a una categoría social concreta.
Katz y Braly, en su intento por medir tales actitudes, elaboraron una técnica en la que se presentaba una lista de adjetivos para que el indivi-
duo juzgara si eran aplicados a un grupo, individuo o cosa.
Para elaborar la lista de adjetivos se reúne un gran número de calificativos, de entre los cuales se elegirán los mejores y se balancean los favo-
rables y desfavorables, ateniéndose a la familiaridad.
Ya en la práctica, se indica al individuo que elija entre una serie de adjetivos, a continuación debe determinar el carácter positivo o negativo de
los mismos, para después valorar si tales adjetivos son representativos del mismo.
Finalmente se analizan diferentes parámetros:
• Contenido: considerando sólo aquellos adjetivos que presentan un elevado porcentaje de elección; por lo que se dejan a un lado los que se
consideran elegidos al azar.
• Uniformidad: grado de consenso entre los individuos a la hora de describir a un grupo social.
• Favorabilidad: grado en que los adjetivos resultan favorables o desfavorables para cada sujeto.
• Similaridad con el “yo”: grado en que individuo se siente descrito o representado.
Tabla 9. Listado de adjetivos de Katz y Braly.

81
 Manual APIR · Psicología Social

Resumen de los puntos principales

Desarrollo de programas

Proceso de valoración

Métodos

Diseños de valoración

Cualidades de los instrumentos

Instrumentos de valoración Mediante escalas
Instrumentos psicométricos
Mediante adjetivos

82
 SOC
PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS
Tema 1
Introducción al concepto de grupo
Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).
1.1. Introducción
Existe un gran número de autores que han intentado elaborar
una definición del concepto de grupo; sin embargo, existe una
gran diversidad sobre las características definitorias del mismo.
Shaw (1980) recoge, como:
• Smith.
Unidad formada por un determinado número de organismos
separados que poseen una percepción colectiva de su unidad
y que disponen de capacidad para actuar de manera unitaria
frente a su medio ambiente (basa su definición en la percep-
ción de unos miembros por los otros).
• Blass.
Conjunto de sujetos cuya existencia como conjunto es gra-
tificadora para los mismos (destaca la satisfacción mutua
obtenida por los miembros del grupo por el mero hecho de
su pertenencia).
• Fiedler.
Conjunto de sujetos que comparten un destino común, son
interdependientes; un hecho que afecta a uno de los miem-
bros es probable que afecte a los demás (dependencia de
unos miembros respecto a otros).
• Shaw.
Dos o más sujetos que interactúan mutuamente de forma
que cada uno influye sobre el resto y, a su vez, se ve influido
por los demás.
1.2. Tipos de grupos
Lersch (1967) hace referencia a una gran diversidad de tipo-
logías, de entre las que destacan las detalladas en la (ver
tabla 1).
83
1.3. Formación de grupos
¿Por qué los individuos constituyen grupos? Se han descrito
una serie de variables que parecen determinar la incursión de
un individuo al grupo. Shaw (1980):
• Los sujetos se unen en grupos con la finalidad de satisfacer
algún tipo de necesidad individual.
• La proximidad, el contacto y la interacción dan al sujeto la
posibilidad de descubrir qué necesidades pueden satisfacer a
través de la afiliación con otras personas.
• La atracción interpersonal es una función positiva de la
atracción física, semejanza de actitudes, semejanza racial,
personalidad, nivel económico, capacidad percibida del otro
y compatibilidad de necesidades.
• Un sujeto se unirá a un grupo si las actividades que estos
realizan le atraen o le resultan gratificadoras.
• Un sujeto se incorporará a un grupo si considera que será un
instrumento para la satisfacción de necesidades externas al
grupo.
• Un sujeto se unirá a un grupo si valora de manera positiva los
objetivos de dicho grupo.
• La necesidad de afiliación convierte en gratificante el hecho
de pertenecer a un grupo.
Modelo para explicar el proceso de formación y desarrollo de
un grupo (Worchel (1996) y Worchel y colaboradores (1992)).
Seis fases que no poseen una duración predeterminada, sino
que el paso de una a otra vendrá determinado por el alcance o
superación del nivel inferior (ver tabla 2).
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

Grupos pequeños: generalmente se trata de grupos de dos a veinte miembros. Es el más común en Psicología Social.
SEGÚN EL TAMAÑO
Grupos grandes: grupos de tamaño superior; aunque esta clasificación resulta flexible.

Grupos formales: aquellos que se reflejan en el organigrama.

SEGÚN SU
FORMALIDAD
Grupos informales: se trata de aquellos grupos que surgen dentro de una organización determinada, pero que no
estaban previstos ni incluidos en el organigrama ori­ginal (PIR).

Grupos de pertenencia: aquellos a los que un individuo pertenece por el mero hecho de su nacimiento o de sus
circunstancias vitales; por lo tanto, la pertenencia a ellos no es voluntaria. Sin embargo, en algunos casos se puede
SEGÚN SU ELECCIÓN cambiar de grupo de pertenencia, como por ejemplo al conseguir una segunda nacionalidad o cambiar de sexo.
VOLUNTARIA O Grupos de referencia: aquellos que un sujeto elige como modelos, y que van a determinar sus valores, actitudes, creen-
INVOLUNTARIA cias, etc.; por lo tanto, sus miembros se adaptarán a sus normas y regulan sus pensamientos y conductas en base los
MERTON mismos. Implican la elección voluntaria del individuo, ya que pertenece o aspira a pertenecer a dichos grupos en función del
atractivo que ejercen sobre él. Estos grupos puede coincidir con el de pertenencia o, por otro lado, encontrarse muy alejado
de él; y pueden ser cuales­quiera como grupos políticos, clases sociales, grupos profesionales, grupos religiosos, etc. (PIR).
Grupos primarios: poseen un número reducido de miembros, facilitando así las relaciones directas cara a cara que
origi­nan una cierta intimidad y la formación de vínculos afectivos entre ellos; cuentan con una relativa duración en el
tiempo; crean una fuerte solidaridad, cohesión e identifi­cación entre los miembros; poseen una importante función
como agentes socializadores, transmisores de normas y facilitado­res de identidad social. Según Olmsted (1966), la
denominación de grupo primario sugiere la cualidad de la naturaleza de las relaciones entre sus miembros, en tanto
SEGÚN SU ORIGEN la de microgrupo o grupo pequeño no predetermina la cualificación de la interacción. Cooley considera que algunos
ejemplos son la fami­lia, el grupo de compañeros de juegos de los niños, y el vecindario o la comunidad rural (PIR).

Grupos secundarios: son de carácter más amplio; se forman intencionadamente, bajo algún obje­tivo concreto, como
es el caso de las asociaciones, las corpora­ciones, la nación, etc.; las relaciones entre sus miembros son menos intensas
que en los anteriores y, además, no implican el contacto cara a cara entre los miembros.
Tabla 1. Tipología de los grupos.

PRIMER ESTADIO Esta primera fase parte del descontento e indefensión que algunos individuos poseen con respecto al grupo al que
PERIODO DE pertenecen; en estos casos la tasa de abandono del grupo es bastante elevada además de no existir casi participa-
DESCONTENTO ción en las tareas grupales. Es normal encontrar aquí actos puntuales de vandalismo o de violencia incontrolada.
SEGUNDO ESTADIO
Se trata de la clave que precipita la formación de un grupo nuevo, en que se disgregan por un lado aquellos que
SUCESO
quieren seguir perteneciendo al grupo anterior y, por otro, aquellos que defienden su ruptura.
PRECIPITANTE
TERCER ESTADIO Consiste en el origen del grupo nuevo, en el que se crean fuertes barreras fren­te a otros, se persigue toda diver­
IDENTIFICACIÓN CON gencia dentro del grupo, se estimula la conformidad a las normas grupales, se fomentan las demostraciones públi-
EL GRUPO (PIR) cas de lealtad al grupo y se compite con los exogrupos.
CUARTO ESTADIO
Se lucha por los objetivos grupales, se enfatiza la igualdad, se permiten relaciones de cooperación
PRODUCTIVIDAD
con otros grupos, siempre que esto facilite la consecución de los propios objetivos.
GRUPAL
QUINTO ESTADIO Se centra en alcanzar los objetivos individuales. Es entonces cuando empiezan a aparecer los subgrupos y se enfatiza
INDIVIDUALIZACIÓN la equidad. Búsqueda de la co­operación con exogrupos, valorándose incluso la perte­necer a ellos.
SEXTO ESTADIO Etapa de dudas y des­confianza en relación al propio grupo en la que desaparece el miedo al rechazo
DECLIVE GRUPAL grupal. Los miembros cuyas habilidades son valoradas por otros grupos abandonarán el grupo.
Tabla 2. Estadíos de la formación de los grupos.

84
 Tema 1 · Introducción al concepto de grupo
Evolución de las relaciones del individuo con el grupo:
Modelo de socialización grupal propuesto por Levine y
Moreland, 1982)
Según el Modelo de socialización grupal propuesto por Levine
y Moreland, 1982), desde que comienza su relación con el
grupo, desde antes de pertenecer a él hasta que lo abandona,
el individuo atraviesa cinco fases de socialización, cada una de
las cuales se caracteriza por una conducta específica por parte
del grupo y otra por parte del individuo:
• En la fase de investigación, el grupo se encuentra reclutando
gente para poder lograr sus metas. Por su parte, el individuo
está haciendo un reconocimiento en busca de un grupo que
satisfaga sus necesidades.
• En la Fase de socialización, el grupo procuraría cambiar
al individuo para que ayude mejor al logro de las metas
grupales. Si el grupo tiene éxito en esta tarea, el individuo
experimentará una asimilación de las normas y valores del
grupo. A su vez, el individuo intenta cambiar al grupo para
que satisfaga mejor sus necesidades, y si lo consigue, el
grupo experimentará una acomodación a las necesidades del
individuo.
• En la Fase de mantenimiento habrá una negociación del
rol del individuo por ambas partes: el grupo buscará un rol
especializado que aumente la contribución del individuo y el
individuo buscando un rol que aumente la satisfacción de sus
propias necesidades. Si esta negociación prospera, los niveles
de compromiso de ambas partes permanecerán altos, pero si
fracasa, el individuo se convertirá en un miembro marginal.
• En la Fase de resocialización, tanto el grupo como el indivi-
duo intentan restaurar la contribución de la otra parte a sus
propios intereses. Lo normal es que los niveles de compro-
miso del individuo y del grupo sigan bajando hasta llegar al
siguiente criterio de decisión y se produzca la transición de
rol de salida.
• Por último, en la Fase de recuerdo, se produce el fin la
relación entre el individuo y el grupo. Las contribuciones del
individuo pasan a formar parte de la tradición del grupo, y el
individuo experimenta reminiscencias de las contribuciones
del grupo a la satisfacción de sus necesidades personales.
1.4. Realidad de los grupos
Otra cuestión que ha supuesto gran controversia es el hecho
de si realmente existen o no los grupos. Distintas perspectivas
han tratado de dar respuesta:
• La "conciencia colectiva", con autores como Durkheim
o McDougall, defienden la existencia de los grupos como
entidades irreductibles a los sujetos que los forman, con leyes
específicas explicables sólo a ese nivel supraindividual de la
conciencia colectiva.
• La posición individualista, defendida principalmente por
Allport, niega la existencia de los grupos, y trata de explicar
los fenómenos colectivos a partir exclusivamente de la con-
ducta individual de sus miembros.
• Una postura intermedia fue propuesta por Campbell,
afirmando que es una cuestión perceptiva. Acuñó el término
"entitatividad" para expresar el grado de realidad de los
grupos, afirmando que la Psicología de la Gestalt suministra
los criterios a partir de los cuales podemos determinar la
existencia real de un grupo particular. Son los siguientes:
85
Según este criterio resulta posible
de­tectar cómo varios individuos
desarrollan comportamientos
DESTINO COMÚN
unitarios, dirigidos a objetivos
comunes a lo largo de un tiempo
determinado.
La observación de individuos con
característi­cas similares incrementa
SEMEJANZA
la posibilidad de que se perciban
como grupo.
Un conjunto de sujetos ocupando
un espacio determinado,
PROXIMIDAD
incrementa la probabilidad de ser
percibidos como grupo.
Tabla 3. Criterios Gestalt para la existencia de un grupo.
1.5. Cohesión grupal
La cohesión grupal como atracción
Si se concibe la cohesión como atracción cabe preguntarse
cuáles son los motivos que hacen que las personas se sientan
atraídas por un grupo (Shaw, 1983):
1. La atracción interpersonal entre los miembros del grupo.
Aquellos factores que aumenten la atracción interperso-
nal entre los miembros, aumentarán también la cohesión
grupal (proximidad, atractivo físico, semejanza actitudinal y
reciprocidad).
2. La atracción hacia las actividades que el grupo realiza.
3. La atracción hacia los objetivos del grupo. En la actualidad
se concede gran importancia a este aspecto de la cohesión
(también llamado cohesión de tarea).
4. La atracción de la pertenencia grupal. El mero hecho de
pertenecer a un grupo es atractivo en sí mismo, indepen-
dientemente de los miembros que lo componen.
5. La atracción hacia las recompensas que se consiguen for-
mando parte del grupo (atracción instrumental).
La operacionalización de la cohesión
Algunos autores (Yalom y Rand, 1966; Kirshner et al.,1978,
entre otros) han intentado medir la cohesión a través de la
observación del comportamiento de los miembros del grupo
(tendencia a sentarse juntos, signos de afecto mutuo, el uso de
un argot particular). Sin embargo, la mayor parte de las medi-
das de cohesión implican algún tipo de auto-informe en el que
se miden los diferentes aspectos de la atracción que señalamos
en el anterior apartado. Un ejemplo utilizado a la hora de medir
la cohesión desde esta perspectiva es el cuestionario de Gross,
en el que se pregunta al paciente aspectos como cuántas
personas de su grupo pueden ser consideradas como «buenos
miembros» del grupo, hasta qué punto cree estar incluido en
las actividades de su grupo, o si la mayoría de los miembros del
grupo desearan disolverlo ¿trataría Vd. de disuadirles?
Sin embargo, en la actualidad, asumimos que la cohesión es
un constructo con varias dimensiones, aunque no exista acuer-
do sobre cuáles son esas dimensiones y por tanto no exista
un único instrumento estandarizado para medir la cohesión
grupal.
 Manual APIR · Psicología de los Grupos
De esta forma, Bliese y Halverson (1996), diferencian entre la
cohesión vertical (percepciones de los miembros acerca de la
competencia y consideración de sus líderes) y la cohesión hori-
zontal (fundamentalmente cohesión interpersonal).
Por su parte, Zaccaro y Lowe (1988) diferencian entre cohesión
de tarea y cohesión social. Pero probablemente la operacionali-
zación de la cohesión más utilizada a día de hoy es la de Carron
et al. (1985), con su denominado Cuestionario del Ambiente
de Grupo (Group Environment Questionnaire).
Un ejemplo de operacionalización multidimensional de la
cohesión: El Cuestionario del Ambiente de Grupo (GEQ)
(PIR 22, 94)
El Cuestionario del Ambiente de Grupo (GEQ) fue diseñado
por Carron et al. (1985) para medir la cohesión en equipos
deportivos. Carron (1982) concibe la cohesión como «un pro-
ceso dinámico que se refleja en la tendencia del grupo a no
separarse y permanecer unido en la búsqueda de sus metas y
objetivos ».
A través de sus estudios, Carron encontró que en la cohesión
existen aspectos relacionados con la dimensión individuo-grupo
y con la dimensión tarea-relación. Combinando estos aspectos
elaboran una escala de 18 ítems que consta de cuatro factores:
1. Integración grupal-tarea: opinión individual de los miem-
bros del grupo sobre si existe unión dentro del grupo en
torno a la tarea grupal (“nuestro equipo está unido tratan-
do de alcanzar sus objetivos de rendimiento” o “todos asu-
mimos nuestra responsabilidad cuando el equipo pierde”).
2. Integración grupal-social: opinión individual de los
miembros del grupo sobre el grado de cercanía (en el plano
social) y unión dentro del dicho grupo (“los miembros de
nuestro equipo no se reúnen fuera de los partidos” o “los
miembros del equipo rara vez hacen fiestas juntos”).
3. Atracción individual hacia la tarea del grupo: opinión
de los miembros del equipo sobre el grado de su implicación
personal en la tarea, productividad y metas del grupo (“este
equipo no me da bastantes oportunidades para mejorar” o
“no me gusta el estilo de jugar del equipo”).
4. Atracción individual hacia los aspectos sociales del
grupo: sentimientos individuales de los miembros sobre la
86
aceptación personal y la interacción social que mantienen
con el grupo (“algunos de mis mejores amigos están en
este equipo” o “este equipo es uno de los grupos sociales
más importantes de los que formo parte”).
El GEQ ha sido muy utilizado en la investigación de la cohe-
sión en el ámbito deportivo, y ha sido validado en España por
Iturbide, Elosua y Yanes (2010).
Cohesión y categorización social
Según las teorías de la Identidad Social (Tajfel y Turner, 1979)
y de la Categorización del Yo, (Turner et al., 1987), que estu-
diamos con detenimiento en este manual, una persona puede
categorizarse, dependiendo del contexto, como individuo o
como miembro de un grupo. Pero también sabemos que, en
determinadas circunstancias, nuestra identidad sexual, étnica,
religiosa o profesional se hace más saliente y pasamos entonces
a considerarnos como miembros de esos grupos y a comportar-
nos en función de dicha pertenencia.
En base a ello se han estudiado tres efectos importantes:
• Aumento de la similitud endogrupal.
Categorizarse como miembro de un grupo, tal y como vemos
en la Teoría de la Categorización del Yo, una acentuación de
la similitud percibida entre uno mismo y el resto del endo-
grupo, especialmente en aquellas características que resultan
más específicas o prototípicas del grupo. De igual forma se
incrementan las diferencias percibidas entre los miembros del
endogrupo y los miembros de los exogrupos, sobre todo en
los rasgos característicos o prototípicos del endogrupo.
• Existencia de favoritismo endogrupal.
Todo esto implica tener una actitud más positiva hacia los
miembros del endogrupo (favoritismo endogrupal) y una
actitud menos positiva hacia el exogrupo.
• Se produce un proceso de despersonalización.
Se procede a percibir el mundo en términos “grupales”, las
personas que componen el endogrupo no son vistas ya solo
como individuos, sino como miembros del grupo intercam-
biables, al igual que sucede con el exogrupo.
 Tema 1 · Introducción al concepto de grupo

Introducción al
concepto de grupo • Grandes: más de 20 miembros.
SEGÚN TAMAÑO
• Pequeños: de 2-20 miembros; más frecuente en PS.

• Formales: organigrama.
SEGÚN FORMALIDAD
• Informales: relaciones informales; fuera del organigrama.

SEGÚN ELECCIÓN • Pertenencia: no voluntaria; por circunstancias vitales.

VOLUNTARIA O • Referencia: con el que el individuo se compara e identifica. Puede coincidir
INVOLUNTARIA con el de pertenencia o no.

• Primario: número reducido de miembros, relaciones cara a cara. Intimidad

SEGÚN ORIGEN y vínculos afectivos.
• Secundario: más amplios, no implican contacto.

Formación Worchel: el proceso de formación y desarrollo de un grupo es bastante homogéneo.

de un grupo Fases en la formación de un grupo:
1. Periodo de descontento: con el antiguo grupo. Violencia y vandalismo.
2. Suceso precipitante: formación de grupo nuevo.
3. Identificación con el grupo: barreras con otros grupos. Conformidad a normas grupales y censura de
ptos divergentes.
4. Productividad grupal: reglas de igualdad al margen de la contribución. Objetivos grupales.
5. Individualización: reglas de equidad. Aparición de subgrupos. Lazos con exogrupos.
6. Declive grupal: dudas, luchas internas, desconfianza…

Realidad de 3 posturas:
los grupos • Conciencia colectiva: Durkheim o McDougall → Grupos = irreductibles a los sujetos que los forman.
• Posición individualista: Allport → No existen los grupos.
• Postura intermedia: Campbell → entitatividad (Gº realidad grupo).

¿Qué conocemos por “grupo de referencia”?

Aquel grupo con el que la persona se identifica

¿En qué fase de formación de un grupo (según el modelo de Worchel)

hay más barreras con otros grupos y se censuran los puntos de vista diferentes?
En la fase de identificación con el grupo

87
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

Resumen de los puntos principales

Grupos
pequeños / grandes

Grupos
formales / informales
Tipos de grupos
Grupos de
pertenencia / referencia

Grupos
primarios / secundarios

Los grupos
Primer estadio
Periodo de descontento

Segundo estadio
Suceso precipitante

Tercer estadio
Identificación con el grupo
Formación de grupos:
Worcher y Worcher
Cuarto estadio
Productividad grupal

Quinto estadio
Individualización

Sexto estadio
Declive grupal

88
 Tema 2
Estructura y rendimiento del grupo

Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

2.1. Introducción Estudios de inhibición y facilitación social (IFS)

Dedicados a la comprensión de los fenómenos de facilitación e
inhibición social (IFS), se han centrado fundamentalmente en el
A lo largo de este tema nos centraremos en cuáles son aquellos estudio de dos situaciones sociales:
factores que van a determinar tanto el rendimiento de un indivi-
duo en un grupo como el rendimiento del grupo como conjunto.
Steiner (1972) plantea que hay dos factores que van a influir Trata de observar cómo la presencia
en cómo un sujeto realiza una tarea:
PRESENCIA
de una audiencia influye en el rendimien-
DE AUDIENCIA
to de un sujeto.

Son los recursos exigidos Centradas en la cuestión de cómo la

LAS DEMANDAS DE LA presencia de otra persona que lleva a
para realizar una determinada CO-ACCIÓN
TAREA cabo la misma tarea influye en el rendi-
tarea
miento de un individuo.
Son los conocimientos, capacida-
Tabla 3. Situaciones de estudio de los fenómenos de inhibición y facilitación
LOS RECURSOS des, habilidades o herramientas
social.
HUMANOS relevantes para la resolución del
problema.
Tabla 1. Factores que influyen en cómo un sujeto realiza una tarea. Estas conclusiones resultaron contradictorias, hasta que Zajonc
(1965) planteó su "Teoría del impulso o de la motivación", que
a continuación se desarrolla.
Relacionados con estos términos encontramos también la
productividad potencial y la productividad real, donde el ren-
dimiento real sería igual al rendimiento potencial menos las Teorías del impulso/activación
pérdidas durante el proceso: Diversas aportaciones han conformado las teorías del impul-
so/activación, de entre las que sobresale la del mencionado
Zajonc.
Relacionada con la medida en que
(Ver tabla 4)
PRODUCTIVIDAD los recursos humanos disponibles
POTENCIAL son suficientes para satisfacer las
demandas de la tarea. Teorías de la conformidad social
Puede no llegar a alcanzar este Proponen que sin dirigir el comportamiento de los individuos
nivel óptimo si durante el proceso de forma explícita, la presencia de otros puede aumentar la
de realización de la tarea hay pro- consciencia del valor social que tienen ciertos patrones, com-
blemas. Este tipo de productividad portamientos y las consecuencias sociales de los mismos. Tal
PRODUCTIVIDAD REAL puede verse afectada tanto por los incremento de conciencia puede derivar en un aumento de la
procesos intrapersonales como por conformidad hacia esos patrones.
los inter­personales, pudiendo hacer Podemos destacar dos teorías:
que el grupo se quede por debajo
de su rendimiento potencial.
TEORÍA DE LA AUTO- TEORÍAS DE LA
Tabla 2. Tipos de productividad.
CONCIENCIA OBJETIVA AUTOPRESENTACIÓN
La audiencia o co-actores incre-
2.2. Rendimiento individual en presencia de otros mentan la autoconciencia de los
individuos, y que, a través de la
La influencia resulta del
comparación de su actuación con
Las investigaciones nos han brindado resultados poco unáni- incremento del deseo de
algún patrón idealizado, llevará
mes. A continuación presentamos los principales estudios al ofrecer una imagen positiva
a los individuos a ser más cons-
respecto, tanto a favor como en contra (PIR 21, 17). de sí mismo ante los otros.
cientes de las diferencias entre
• Estudios de inhibición y facilitación social (IFS). ambos, e intenten así mejorar su
• Teorías del Impulso-activación. situación.
• Teorías de la conformidad social. Tabla 5. Teorías de la conformidad social.
• Teorías cognitivas.

89
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

El autor propone en su teoría que la presencia de otros llevaba a un incremento del rendimiento, facilitación
social, si el individuo trabajaba en tareas fáciles y bien aprendidas (PIR 17, 229). Por otro lado, se producía
una disminución del rendimiento, inhibición social cuando los individuos se implicaban en tareas difíciles que
aún no estaban bien aprendidas (PIR 14, 234; PIR).
Concluyó que la audiencia incre­menta la emisión de respuestas dominantes, entendiendo el concepto de
“respuesta dominante” como aquella que preva­lece, es decir, la que adquiere prioridad en el repertorio de
TEORÍA DEL IMPULSO O
respuestas del individuo en una situación estimular. Por lo que en las tareas fáciles las respues­tas correctas
DE LA MOTIVACIÓN:
son las dominantes, y por ello la audiencia facilita el rendimiento; y en las tareas comple­jas, las respuestas
ZAJONC
incorrectas tienden a ser dominantes y por ello la audiencia da lugar a un deterioro en el rendi­miento. A la
(PIR)
pregun­ta de por qué las audiencias elicitan respuestas dominan­tes, Zajonc sugiere que se debe a que las
audiencias crean activación en los individuos, esto es, que incrementan su nivel general de impulso o su nivel
de activación, por lo tanto, la presen­cia física de otros sería suficiente para inducir activación en los individuos.
Consecuentemente el aumento del impulso o de la activación lleva a un aumento de la emisión de respuestas
dominantes. Según el autor, la presencia de otros, como respuesta innata, lleva a algún tipo de preparación,
a una disposición a res­ponder a cualquier acción inesperada que el otro individuo podría llevar a cabo.

Cottrell (1968, 1972) la primera alternativa planteada a las aportaciones anteriores. Según el autor, el
aumento de la activación consti­tuye una respuesta aprendida a la presencia de otros, y no innata. Un indi-
TEORÍAS DE LA viduo tiende a ser activado por la audiencia puesto que ha aprendido a asociar la pre­sencia de otros con la
APRENSIÓN A LA evaluación del rendimiento, en términos de resultados positivos o negativos.
EVALUACIÓN Existe cierta evidencia empírica que indica que la audiencia produce “aprensión ante la evaluación”, lo que
lleva a un aumento del impulso o activación. No considera la mera pre­sencia física de otros factores suficiente
para provocar la activación y el aumento de la emisión de respuestas dominantes.

Consideran que la presencia de otros genera un control de su comportamiento con la finalidad de valorar
su grado de familiaridad, la posibilidad de amenaza que representa y las interacciones posibles. Aquellos
TEORÍA DEL
individuos, no familiares, que se encuentren cer­canos, sean amenazantes o muestren un comportamiento
CONTROL/ALERTA:
incierto, requerirán más control. A mayor predictibilidad del comportamiento de los demás, menor atención
GUERIN E INNES (1982)
requerirán. Por lo que concluyen que la incertidumbre puede mediar en la reacción de activación ante la
presencia de otros.

Tabla 4. Teorías del impulso-activación.

Teorías cognitivas Manstead y Semin (1980), focalizaron sus investigaciones en

Otra explicación vino de la mano de Sanders, Barón y Moore
(1978) en su Teoría de la distracción-conflicto. Sugirieron que
la mera presencia de otros sirve como estímulo distractor, lle-
vando a un aumento del impulso, ya que provoca un "conflicto
de respuesta entre atender a la tarea y atender a los estímulos
distractores".
Dos efectos diferentes destacaron ante la presencia de otros
sobre el rendimiento en la tarea:
EFECTOS
La distracción como tal lleva a la disminución del rendimiento,
tanto en tareas sencillas como complejas, puesto que resta
atención a la tarea.
El aumento del impulso, provocado por el conflicto de la res-
puesta distractora, facilita el rendimiento en tareas sencillas pero
disminuye el rendi­miento en tareas complejas, puesto que el
incremento del impulso deriva, como ya propuso Zajonc, en un
aumento de la emisión de respuestas domi­nantes. Por lo tanto,
la presencia de otros perjudica siempre el rendi­miento en tareas
complejas mientras que lo facilita en tareas sencillas, sólo cuando
el efecto positivo del incremento del impulso supera el efecto
negativo de la distracción.
Tabla 6. Efectos en el rendimiento asociados a la presencia del otro.
los aspectos de procesamiento de la información que tienen
lugar en los fenómenos de facilitación e inhibición social, con-
cretamente en la distinción entre tareas sencillas y complejas.
Plantean una explicación basada en la teoría biprocesual del
procesamiento de la información, “procesos automáticos
vs. controlados”:
• Tarea automática.
Una audiencia evaluadora lleva a los individuos a dedicar
mayor atención al progreso de las secuencias automáticas de
la tarea, lo que suele llevar a una mejora en el rendimiento.
• Tarea controlada.
Rendimiento inferior al óptimo. La presencia de una audien-
cia evaluadora tenderá a perjudicar el rendimiento, puesto
que la audiencia demanda mayor atención al sujeto; restan-
do a su vez atención a otros requisitos de la tarea que ya de
por sí exigen recursos.

90
 Tema 2 · Estructura y rendimiento del grupo

Rendimiento Fenómenos:
individual en
presencia de otros Facilitación social Inhibición social

Aumenta el rendimiento Disminuye el rendimiento

TEORÍAS

Tª mera exposición de Zajonc (innato): la audiencia aumenta la activa-

ción y las respuestas dominantes.
• Tareas fáciles y bien aprendidas: facilitación
• Tareas difíciles y mal aprendidas: inhibición.

TEORÍA DEL Tª de la aprensión a la evaluación de Cottrel:

IMPULSO-ACTIVACIÓN • El aumento de la activación es una R aprendida en presencia de otros y no innata.
• Presencia de otros: evaluación de rendimiento.

Tª del control/alerta:
• Controlamos nuestra conducta en presencia de otros.
• Incertidumbre media la reacción de activación ante la presencia de otros.

Teoría de la autoconciencia objetiva: la audiencia incrementa la autocon-

TEORÍAS DE LA
CONFORMIDAD SOCIAL
ciencia; el sujeto compara su actuación con un patrón idealizado y es más
consciente de las diferencias → mejorar.
Teoría de la autopresentación: influencia resulta del deseo de ofrecer una
imagen positiva de sí mismo ante los otros.

• La presencia de otros produce un aumento en el rendimiento: tareas

fáciles y tareas automáticas.
TEORÍAS COGNITIVAS
• La presencia de otros produce una disminución en el rendimiento: tareas
difíciles y tareas que demandan control.

2.3. Rendimiento en los grupos interactivos

Steiner sostiene que tan sólo podremos predecir el rendimien-
to de un grupo si se tiene en cuenta la naturaleza de la tarea.
Ideó una serie de preguntas para establecer una clasificación
de tareas (ver tabla 7).
Cuando sepamos el tipo de tarea, podremos llevar a cabo las
predicciones sobre el rendimiento, especialmente en tareas
específicas, donde el rendimiento va a depender de los recursos
de los miembros del grupo para abordarla. En este sentido, si
los miembros disponen de los recursos que demanda la tarea,
ésta podrá ser realizada con éxito.
Tareas aditivas
Las contribuciones individuales se suman.
A mayor número de individuos, mejor es el rendimiento del
grupo, especialmente para tareas unitarias, como tirar de una
cuerda. Sin embargo, a medida que crece el número de inte-
grantes, crece también la pérdida de producción por sujeto;
fenómeno conocido como “efecto Ringelmann”.
Stroebe y Frey (1982) atribuyen esta relación inversa principal-
mente a dos factores:
Pérdidas de Pérdidas de
motivación coordinación
Tendencia a permitir que otros hagan el
trabajo, aprovechando que la propia
contribución no es identificable y que,
puesto que se tiene una participación en el
producto grupal total, existe un beneficio
para cada integrante que hace que resulte
beneficiosa la retirada de la propia
contribución. Un ejemplo muy común sería
el caso del “dilema social”, esto es, una
forma de interdependencia en la que un
sujeto, al perseguir su propio beneficio,
perjudica al grupo en su totalidad.
(PIR)
Figura 1. Propuesta de Stroebe y Frey.
Tareas compensatorias
Steiner plantea que el promedio de todos los juicios sólo lleva
a un rendimiento grupal superior cuando no hay información
disponible sobre la competencia de los integrantes, y cuando se
puede suponer que los prejuicios individuales generan errores

91
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

¿SE PUEDE FRAGMENTAR LA

TAREA EN Tareas unitarias: para estas no resulta práctica la ayuda mutua.
SUBCOMPONENTES,
O ES INAPROPIADA LA
SUBDIVISIÓN DE LA TAREA? Tareas divisibles: para las tareas divisibles es factible cierta división del trabajo.

¿QUÉ ES MÁS IMPORTANTE, Tareas maximizadoras: la tarea exige hacer lo máximo de algo, o con la mayor rapidez posible.
LA CANTIDAD PRODUCIDA O
LA CALIDAD DEL
RENDIMIENTO? Tareas optimizadoras: el criterio consiste en producir un resultado es­pecífico preferido.

Tareas aditivas: permiten que las contribucio­nes de diversos miembros se sumen.

Tareas compensatorias: requieren una deci­sión grupal del promedio de las soluciones de los miembros
individuales (por ejemplo, de las estima­ciones que hacen los miembros del grupo sobre la temperatura
del próximo día).
¿CÓMO SE RELACIONAN
LAS APORTACIONES Tareas disyuntivas: exigen que el grupo seleccione un juicio específico a partir del repertorio de juicios
INDIVIDUALES CON EL de los miembros individuales.
PRODUCTO GRUPAL?
Tareas conjuntivas: exigen que todos los miembros del grupo actúen al unísono (por ejemplo, la rapidez
con que un grupo de escaladores puede coronar una cima está determinada por el miembro más lento).

Tareas discrecionales: son aquéllas que permiten que el grupo decida en cuál de las formas anteriores
se va a llevar a cabo la tarea.
Tabla 7. Clasificación de tareas para predecir el rendimiento en grupos.

que se anulan mutuamente. Por otro lado, cuando algunos Tareas conjuntivas
juicios individuales tienen más influencia que otros, o si algu- Aquí la predicción va a depender a su vez del tipo de tarea
nos miembros no llegan a expresar su juicio, el juicio promedio conjuntiva:
tiene menos probabilidad de ser correcto. En definitiva, el
promedio de los juicios resulta ser más exacto que los juicios
de los individuos.
TAREA CONJUNTIVAS TAREA CONJUNTIVAS
UNITARIAS DIVISIBLES
Tareas disyuntivas El rendi­miento del grupo puede
Dos aportaciones destacan en lo referente a este tipo de tareas: superar la productividad poten-
cial del miembro menos capaz,
• Shaw sugiere que, en conjunto, el grupo supera a los indivi- El rendimiento depende
en el caso de que las capacida-
duos, debido al mayor número de oportunidades que tienen del miembro del grupo
des de los integrantes del grupo
los grupos para corregir errores y rechazar sugerencias inco- menos capaz.
coincidan con la dificultad de
rrectas.
las subtareas específicas invo-
• Steiner plantea que la productividad potencial del grupo lucradas.
viene determinada por los recursos del miembro más com-
petente. Tabla 8. Tipos de tareas conjuntivas.

Sin embargo, aun habiendo un miembro muy competente,

las pérdidas del proceso pueden llevar a que el grupo no
llegue a la solución correcta, como cuando el miembro más
competente no utiliza sus recursos o en el caso de que otros
miembros no se adhieran a la solución que se propone. Esto
último resulta más probable cuando el miembro más com-
petente posee un estatus más bajo en el grupo o cuando
no tiene suficiente confianza para expresar su solución o
persuadir al resto.
2.4. Reducción de la motivación grupal
En este sentido, se han descrito los siguientes fenómenos
(ver tabla 9).
Tanto el free riding como la “holgazanería social” pueden
ser explicados por el mismo principio aplicado a la facilitación
social de “aprensión a la evaluación”. En este sentido, la
holgazanería sería un tipo de inversión de la facilitación social.

92
 Tema 2 · Estructura y rendimiento del grupo

• Cuando uno o varios miembros consideran que es difícil identificar y evaluar su contribu­ción; no se trata sin
embargo, de un problema general de los grupos sino algo que ocurre en determinadas condiciones, como en tareas
“HOLGAZANERÍA aditivas o cuando aumenta el tamaño del grupo (relación negativa con el esfuerzo individual). Lo fundamental es
SOCIAL” O que el esfuerzo pueda o no ser evaluado. No se da cuando el grupo realiza tareas atractivas, ni cuando los sujetos
“ESCONDERSE conside­ran su aportación indispensable. Tampoco cuando hay recompensas colectivas, compromiso de los sujetos
EN LA MULTI­TUD” con el grupo o fuer­tes relaciones de amistad y lealtad.
• También se puede dar el caso de que la contribución resulte redundante o dispensable, en ese caso, algunos
autores la definen como la reducción del esfuerzo al traba­jar colectivamente.

• Cuando uno o varios integrantes piensan que otros miembros deben hacer el trabajo. Se trata pues de una mani-
“EFECTO FREE
festación particular de la holgazanería social, que se da cuando existe la posibilidad de que alguien pueda o deba
RIDING”
realizar el trabajo necesario para que el grupo logre sus objetivos. El factor crítico aquí es que el sujeto vea su
O
esfuerzo como dispensable.
“ESFORZAR­SE PARA
• Se da más en tareas disyuntivas, donde reducen esfuerzo los sujetos poco hábiles, conjuntivas, donde reducen
NADA”
esfuerzo los sujetos muy hábiles, y en grupos grandes; no se da, sin embargo, en tareas aditivas.

“CONSECUENCIA
• Cuando uno o varios miembros creen que los demás no hacen lo que les corresponde.
DE INEQUIDAD”
COMPENSACIÓN • Las personas se esfuerzan más cuando estiman que los otros miembros van a tener un bajo rendimiento (Williams
SOCIAL y Karau, 1991), de esta manera compensarán la falta de motivación o de habilidades de esos miembros.

• Si un individuo prevé que en la tarea conjunta le grupo pueda tener una mala ejecución por su culpa, esto hará
EFECTO KÖHLER
que se esfuerce más en su trabajo.
Tabla 9. Fenómenos de reducción de motivación en grupo.

Rendimiento individual en grupos interactivos

CLASIFICACIÓN DE TAREAS

RESULTADO RENDIMIENTO NOTAS

Efecto Ringelman: relación inversa
entre n.º de miembros en grupo y su
aportación por pérdidas x motivación y x
ADITIVA Las contribuciones suman. Más personas más rdto. coordinación.
Efecto de Holgazanería social: si los
esfuerzos no son identificables/evaluables.

Decisión grupal del promedio

COMPENS. que hacen todos. Juicio más exacto que de forma individual

Selección de un juicio específico Efecto free-riding o esforzarse para

DISYUNT. a partir de todos.
Rdto del más competente.
nada en los sujetos – competentes.

Efecto free-riding en los

Que todos actúan al unísono Rdto del menos capaz si tarea es unitaria.
CONJUNT. sujetos + competentes.

DISCREC. Elección entre todas las anteriores.

2.5. La jerarquía de estatus en los grupos
La Teoría de los Estados de Expectativas (PIR 21, 18)
La Teoría de los Estados de Expectativas (Berger, Conner y
Fisek, 1974; Ridgeway, 1984, 2001) propone que la base prin-
cipal del estatus en el grupo son las expectativas acerca de cuál
será el desempeño de cada miembro en relación con la tarea.
Estas expectativas consisten en inferencias que los miembros
hacen de cómo cada uno contribuirá a la tarea a partir de
ciertas características que muestran los miembros del grupo.
Estas características denominadas características de estatus se
refieren a atributos en los que la gente difiere y a los que se
asocia más o menos valor o competencia.
Estas características tienen por lo menos dos estados (por ejem-
plo, tener un título universitario o no, el ser hombre o mujer,
joven o mayor) en torno a los cuales existe un consenso en
otorgar más valor a una categoría que a otra.

93
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

La teoría distingue entre características de estatus difusas • Las características de estatus.

(llevan asociadas expectativas muy generales acerca de la
competencia: género, raza, ocupación, y nivel educativo) y
específicas (directamente relacionadas con la tarea y suponen
una expectativa de competencia en un rango muy limitado,
como la creatividad).
Cuanto más relevante para la tarea sea la característica de esta-
tus, tanto más influirá en la interacción posterior.
El proceso de creación de estatus tiene un carácter cooperativo
y se supone que las expectativas son compartidas y estables,
aunque se reconoce que si alguien dispone de información de
estatus adicional puedan surgir discrepancias e inestabilidad.
Dada la importancia de las expectativas de desempeño para la
formación de la jerarquía de estatus, la teoría postula tres tipos
de factores sociales que actúan como antecedentes:
• Las recompensas económicas y sociales.
• Los patrones de intercambio conductuales.
Por otra parte, los patrones de intercambio conductuales tam-
bién afectan a las expectativas de desempeño. Nos referimos
al hecho de que un individuo utilice conductas normalmente
asociadas con el de alto estatus (p. ej., sentarse en la cabecera
de la mesa) que son respondidas por otro actor con conductas
que podrían considerarse de bajo estatus (p. ej., evaluar positi-
vamente las propuestas, o llegar a cambiar de opinión). Cuanto
más se repitan estos patrones conductuales, más se percibirán
como “tipificaciones de estatus” (creencias sobre las que
existe consenso que clasifican ciertas conductas como típicas
del estatus alto o bajo).

Según la teoría de Zajonc, ¿ en qué tipo de tareas prodce la audiencia facilitación?

En tareas fáciles y bien aprendidas

¿En qué tipo de tarea de grupo se produce más fácilmente el llamado efecto Ringelman?
En tareas aditivas

¿En qué consiste el efecto free-riding?

En esforzarse para nada

Resumen de los puntos principales

Estudios de IFS

Teorías del impulso / activación

Rendimiento individual en presencia de otros
Teorías de la conformidad social

Teorías cognitivas

Tareas aditivas

Tareas compensatorias
Rendimiento
Rendimiento en grupos interativos
del grupo
Tareas disyuntivas

Tareas conjuntivas

Reducción de la motivación grupal

La jerarquía de estatus en los grupos

94
 Tema 3
Procesos de grupo

Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

3.1. Introducción El enfoque conductual

Examinaremos los principales procesos que tienen lugar en los
grupos: procesos de liderazgo, influencia social, el proceso de
toma de decisiones, la disposición espacial en el grupo. Por últi-
mo, examinaremos el análisis de los atributos del grupo como
un todo propuesto por Cattell.
3.2. Liderazgo
El rol del liderazgo
Entre los diferentes roles del liderazgo cabe destacar el que se
establece entre el líder y sus seguidores:
Atribuye la causa del origen del liderazgo a la puesta en prác-
tica de ciertas conductas. Bales (1950) pone de manifiesto
cómo las diferencias en estatus pueden surgir en el contexto
del laboratorio. Creó una serie de grupos de resolución de
problemas compuestos por individuos que no se conocían. La
conclusión de sus investigaciones nos lleva a la “hipótesis del
único ordenamiento de estatus”, postula que la ordenación
jerárquica de los miembros se produce a partir de criterios de
actividad, habilidad en tareas grupales y atracción social, de
modo que el miembro que alcance la mejor posición en activi-
dad tenderá a ocupar en las evaluaciones de los compañeros el
lugar más alto en las otras dos dimensiones (PIR).
El autor redefinió su teoría sugiriendo, junto con Slater (1955),
la existencia de dos puestos complementarios de líder, esto es,
dos tipos de líderes dentro del grupo (PIR):

Guía al grupo y facilita la conducta EL LÍDER EL LÍDER

grupal; resulta bastante probable DE TAREA SOCIOEMOCIONAL
EL LÍDER
que los seguidores acepten las Inician conductas de tarea con
sugerencias de éste. mayor frecuencia que cualquier Ini­cia más a menudo que cual-
Esperan que el líder conduzca al otro miembro del gru­po. Otros quier otro miembro del grupo
LOS SEGUIDORES miembros del grupo se dirigen conductas socioemocionales
grupo al rendimiento grupal.
a este sujeto con frecuencia en positivas e intercambio de infor-
Es una posición que puede ocupar busca de inter­cambio de informa- mación, mientras que reciben
EL ROL DE ción y expresan conducta emocio- la mayor información. Goza de
cualquier miembro del grupo, pero sólo
LIDERAZGO nal negativa hacia el especialista mayor simpatía que el resto de
uno de ellos se con­vierte en líder.
en la tarea. Se percibe como miembros.
Tabla 1. Conceptos nucleares sobre liderazgo.
quien más contribuye a la tarea.
Tabla 2. Tipología de líderes (Bales y Slater).
Diversos estudios han tratado de dar respuesta a la cuestión
de por qué una persona se convierte en líder de un grupo. A
continuación nos centramos en las más destacadas. Bales y Slater (1955), “rara vez las dos funciones son llevadas
a cabo por la misma persona”:
• Es poco frecuente que la misma persona tenga capacidad
La teoría del gran hombre
para llevar a cabo las dos.
Atribuye la causa del origen del liderazgo a factores de perso-
• Generalmente un líder de tarea provoca una hostilidad con-
nalidad, predominando hasta 1950 el conocido como "enfo-
siderable, como para convertirse también en líder socioemo-
que de los rasgos". Stogdill (1948), comparaba las caracterís-
cional.
ticas de los líderes con las de los no líderes, afirmando que los
líderes son más inteligentes, con mayor educación, más incli-
nados a asumir responsabilidades, más activos y con un estatus Halpin y Wiener (1957), en la Universidad Estatal de Ohio,
socioeconómico más elevado. Stogdill concluye que, a pesar elaboraron un cuestionario para evaluar el estilo de lideraz-
de que “el enfoque de los rasgos” ofrece datos interesantes, go donde se analizaban cuatro factores independientes
existe una fuerte determinación de los factores situacionales a (PIR) (ver tabla 3).
la hora de establecer quién es el que se convierte en líder.

95
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

Demandas situacionales y liderazgo

Manera en que el líder responde a los
miembros del grupo de forma afectuosa Argumentan que muchos grupos comienzan sin líder, y el rol
CONSIDERACIÓN y amigable; implica confianza mutua, de liderazgo surge más tarde en función de diversas circuns-
apertura y disposición a explicar las tancias (ver tabla 5).
decisiones. Según Steiner, la aparición de un líder es una manera de
incrementar la coordinación de los esfuerzos del grupo, por lo
Se refiere al grado en que el líder orga- que disminuyen las pérdidas de coordinación y se incrementa la
niza, dirige y define la estructura y las motivación de los componentes a contribuir al éxito grupal. Por
INICIACIÓN DE
metas grupales, regula la conduc­ta gru- otro lado, la pérdida de la libertad de los miembros para tomar
ESTRUCTURA
pal, observa la comunicación y reduce las decisiones puede derivar en una disminución de sus esfuerzos y
ambigüe­dades de los objetivos. a dejar en manos del líder la productividad del grupo.
ÉNFASIS EN LA Posteriormente eliminado, Existen situaciones ante las que no resulta eficaz introdu-
PRODUCCIÓN aportaba escasa información. cir o mantener un líder:
• Cuando un grupo actúa por sí solo con éxito y si los resulta-
SENSIBILIDAD Posteriormente eliminado, dos del rendimiento grupal se distribuyen de manera justa no
SOCIAL aportaba escasa información. será necesario que introduzcan un líder.
Tabla 3. Factores asociados al liderazgo. • Cuando el grupo está formado por sujetos competentes,
independientes y con un gran sentido de identidad profesio-
nal tampoco es necesario.
Los dos primeros explicaban un 83% de las variaciones en las • Cuando los miembros del grupo son indiferentes a las
evaluaciones que los seguidores realizaban acerca de sus líde- recompensas organizacionales.
res. Conclusiones:
• Cuando los grupos son muy cohesivos.
• La alta consideración se relacionaba con la satisfacción de
subordinados. • Cuando el líder no está en posesión de los medios ni de las
facultades necesarias para motivar a sus subordinados.
• La iniciación de estructura se relacionaba con efectividad.
• Cuando la tarea en sí misma controla automáticamente la
conducta de los miembros del grupo (en ese caso sería más
Likert (1967) señaló dos factores que se corresponden con los necesario un líder orientado a la relación).
anteriores: conducta centrada en el empleado y conducta • Cuando la organización está muy formalizada, el liderazgo
centrada en la producción. de tarea tampoco sería necesario, porque se ha incorporado
a las reglas formales (en este caso habría mayor necesidad de
Steiner (1976), basándose en la clasificación de Bales y Slater, un liderazgo orientado a la relación que humanice el rígido
sugirió la necesidad de la existencia de dos estilos de liderazgo: ambiente organizacional).

EL LÍDER EL LÍDER Contingencia de Conducta y situación: Modelo de la

DE TAREA SOCIOEMOCIONAL Contingencia en la Efectividad del Liderazgo (Fiedler,
Minimizan la productividad no 1967) (PIR)
Elevan la productividad potencial realizada, ya que impiden la
Postula que el estilo específico del liderazgo y el control
del grupo, ya que se preocupan acumulación de tensiones que
situacional determinan la efectividad del líder, medida por el
de que se movilice el mayor podrían destruir las relaciones
rendimiento grupal. Por lo que, tanto la efectividad del líder
número de recursos grupales grupales armoniosas, lo cual
como la productividad grupal sólo se podrán predecir cuando
disponible. podría perjudicar la productivi-
se conozca tanto el estilo del líder y su control situacional como
dad real del grupo.
la interacción de las dos variables. El autor define así estos con-
Tabla 4. Tipología de líderes (Steiner). ceptos (ver tabla 6):
• La efectividad de los líderes orientados a las relaciones resulta
Hoy en día el enfoque conductual no es un gran referente debi- mayor en situaciones de control situacional moderado.
do principalmente al escaso apoyo encontrado para el factor • Los líderes motivados por la tarea rinden más en las situacio-
"consideración". nes de control alto y bajo.

EL TAMAÑO DEL Se trata de un factor muy influyente a la hora de introducir el liderazgo expreso. Grupos grandes parecen tener una
GRUPO mayor necesidad de liderazgo expreso que los pequeños.
Junto con la disponibilidad de un miembro del grupo con experiencia en el rol de liderazgo, facilitan la emergencia
del líder. Entre estas circunstancias cabe destacar que:
• Los grupos tienen que albergar el sentimiento de que el éxito en la tarea es posible.
LA NATURALEZA DE • Los miembros del grupo tienen que asignar un gran valor al éxito en una tarea.
LA TAREA • La tarea en sí misma requiere coordinación y comunicación.
Existen otras dos circunstancias ante las que resulta más probable que los individuos opten por un líder:
• Si el éxito en la tarea está en peligro.
• Si los resultados se distribuyen de manera no equitativa (como es el caso del efecto Ringelmann).
Tabla 5. Factores que influyen en la aparición de un líder.

96
 Tema 3 · Procesos de grupo

ESTILO DEL
Medida en que el líder está motivado por la relación o por la tarea.
LIDERAZGO
Medida en que el líder se siente seguro y confiado de que la tarea puede llevarse a cabo. A su vez, este control situa-
cional del líder va a depender del grado en que (PIR 20, 17):
CONTROL • Las relaciones líder-miembros se conciben como fiables, leales y basadas en el apoyo mutuo.
SITUACIONAL • La tarea está estructurada, dado que contiene objetivos bien definidos y métodos de solución detallados.
• El líder está en una posición que le permite supervisar a sus trabajadores y tiene el poder para recompensar o castigar
a sus subordi­nados.
Tabla 6. Estilo de liderazgo y control situacional (Fiedler).

Es el componente más gene­ral e importante de este tipo de liderazgo. Se trata de un intenso componente
emocional que crea un fuerte vínculo entre el líder y el seguidor. Se ve favorecido en situaciones de crisis, ya que
CARISMA
hay más alteraciones emocionales en los seguidores y por tanto pueden proyec­tar mayor emocionalidad hacia el
carismático.

Su característica principal es la construcción de la confianza; y consiste en estimular en sus subordinados el entu­

INSPIRACIÓN
siasmo por el trabajo e incrementa su confianza en su capacidad para cumplir con éxito las metas establecidas.

Se trata de conductas que fomen­tan el crecimiento de sus seguidores. Este componente supone que los líderes
CONSIDERACIÓN
saben delegar, dan información a los subordinados, les gusta aconsejar y hacer de mentores para ellos, tratan a
INDIVIDUALIZADA
cada subordinado de forma individual y prestan una atención especial a los que parecen olvidados.

Está centrada en objetivos a medio-largo plazo y consiste en fomentar y estimular en los seguidores el razona-
ESTIMULACIÓN
miento y la imaginación, la compren­sión y resolución de los problemas antes de actuar, y la utilización de la capa-
INTELECTUAL
cidad intelectual de los seguidores.
Tabla 7. Características del líder transformacional.

La Teoría de la Expectativa de Meta (House, 1971)
Según esta teoría, los líderes serán eficaces en la medida en
que sus conductas puedan complementar" el entorno" laboral
de sus subordinados, aportando hacia la consecución de metas
laborales o personales.
El autor señala posibles conductas de los líderes y las circuns-
tancias en las que esas conductas serían más eficaces:
1. Conductas de clarificación de la tarea: más eficaces
cuando hay ambigüedad de rol, y menos cuando los subor-
dinados se consideren competentes en la tarea.
2. Conductas orientadas al logro: más eficaces con los
subordinados que tienen alta motivación de logro.
3. Conductas facilitadoras del trabajo (coordinar, planificar,
aconsejar): más eficaces cuando las demandas del trabajo
son previsibles, y menos necesarias si los subordinados son
competentes en la tarea.
4. Conductas de apoyo personal: más eficaces cuando el
trabajo es peligroso, monótono, estresante o frustrante.
5. Conductas facilitadoras de la interacción: muy relevan-
tes cuando los miembros son interdependientes para la
realización del trabajo.
6. Liderazgo basado en valores: muy efectivo si no hay
recompensas externas u otro tipo de refuerzos para realizar
la tarea.
Según esta teoría, la tarea fundamental del líder es analizar
la situación para utilizar el estilo adecuado, ya sea para incre-
mentar la valoración de las recompensas o para mostrar a los
subordinados el camino a seguir para alcanzarlas.
Enfoques centrados en la relación entre líder y seguidor:
Teoría de Intercambio Líder-Miembros (Dansereau, Graen
y Haga, 1975)
Según los autores de esta teoría, los líderes desarrollan un tipo
de relación diferente con cada uno de los miembros de su
grupo, y la calidad de esa relación afecta notablemente a las
actitudes y conductas tanto del líder como del subordinado.
Se basa en la Teoría del Intercambio Social (Blau, 1964) que
señala que existe una obligación de reciprocidad en las relacio-
nes entre las personas (por lo que cuando existe una relación
de alta calidad, los empleados se sentirían obligados a corres-
ponder a la confianza del líder).
Proporciona un punto de vista diferente, pero la principal crítica
es que no todos los aspectos del liderazgo pueden explicarse en
base a relaciones diádicas entre líder y seguidor, y no en todos
los grupos el líder puede mantener una relación personal con
los seguidores (por ejemplo, un futbolista y los fans del equipo).
Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional
Homans propuso que la autoridad de un individuo o su lide-
razgo radica en su habilidad para proporcionar recompensas
y castigos. A cambio, los seguidores pueden proporcionarle
prestigio y estima, haciéndole superior y sometiéndose así a su
autoridad o influencia.
Dos paradigmas surgen en torno a la perspectiva del
intercambio social: el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformacional.

97
 Manual APIR · Psicología de los Grupos
Enfoque del liderazgo transaccional (PIR 16, 54)
Hollander (1969, 1970) modelo de crédito idiosincrático.
La capacidad de liderazgo de un sujeto vendrá definida por:
• La percepción que el resto de los miembros de grupo tengan
acerca de su competencia para lograr las metas grupales.
• De la conformidad que exprese inicialmente a las expectati-
vas normativas del grupo.
Como consecuencia, el resto de miembros le devolverán sus
servicios prestados aportándole estatus, estima, más influencia,
y también la posibilidad de desviarse de las normas estable-
cidas. El líder comienza demostrando su competencia para
con los fines grupales y conformándose con las normas como
signo de motivación por pertenecer al grupo, proporcionando
recursos valiosos y recompensantes que serán intercambiados,
estatus, estima y mayor influencia.
Mediante ese proceso, gana "créditos idiosincrásicos” que le
confieren la legitimidad necesaria para poder ejercer influencia
y desviarse de las normas establecidas. El líder puede hacer uso
de ellos eventualmente en conductas innovadoras que serán
toleradas por el grupo.
Este enfoque explica los cambios de bajo nivel, como la sustitu-
ción de una meta por otra o algunos incrementos en el rendi-
miento, pero raramente puede explicar cambios más relevantes
como actitudes, creencias, valores o necesidades.
Enfoque del liderazgo transformacional
Bass (1985) propone un cambio de paradigma para solventar
las carencias del anterior.
Un líder es transformacional cuando, motivando a sus subordi-
nados, consigue que éstos estén dispuestos a hacer más de lo
que en un principio esperaban. Esto conlleva también que los
miembros del grupo obtengan sus propias recompensas inter-
nas mediante el cumplimiento de la misión que les propone.
El líder lleva a cabo la persuasión de diferentes maneras:
• Hacer que los miembros comprendan la importancia del tra-
bajo a realizar.
• Hacer que transciendan su propio interés en beneficio del
interés del grupo.
• Alterar su jerarquía de necesidades.
Las principales características del líder transformacional
están detalladas en la tabla 7 (PIR).
La evidencia empírica nos muestra una mayor efectividad,
mayor satisfacción en el trabajo, mayor esfuerzo extra en los
subordinados y una evaluación positiva de su rendimiento
según sus superiores en los líderes transformacionales.
98
Molero, Recio y Cuadrado (2010) intentaron verificar la estruc-
tura factorial del MLQ-SX (Avolio y Bass, 2004, que valora
liderazgo transformacional, transaccional y pasivo/evitador) en
España.
Lograron demostrar que la estructura que mejor se ajusta a los
datos en España está formada por cuatro factores:
1. Liderazgo transformacional.
Influencia idealizada-atribución (son admirados y respeta-
dos: “actúa de forma que se gana mi respeto”), influencia
idealizada-conducta (similar, pero centrado en la conducta:
“nos habla de valores que son importantes para ella”),
motivación inspiracional y estimulación intelectual).
2. Liderazgo facilitador del desarrollo/transaccional.
Consideración individualizada (liderazgo transformacional)
y recompensa contingente, es decir, proporcionar reco-
nocimiento cuando se consiguen los objetivos (liderazgo
transaccional).
3. Liderazgo correctivo.
Dirección por excepción activa, es decir, corregir los fallos y
desviaciones de los empleados (liderazgo transaccional).
4. Liderazgo pasivo/evitador.
Dirección por excepción pasiva (dejar las cosas como están
y actuar solo cuando los problemas se vuelven serios), y
laissez-faire).
Liderazgo y género
Eagly y Johnson (1990) encontraron que en contextos de labo-
ratorio existía una percepción estereotipada del liderazgo de
género (mujeres más orientadas hacia las relaciones y hombres
más orientados hacia la tarea). En contextos Empresariales e
industriales, sin embargo, estas diferencias desaparecían.
No obstante, en la mayoría de los estudios se aprecia una
tendencia por en las mujeres a ser más participativas y demo-
cráticas.
Utilizando el MLQ, se encontró que las mujeres puntuaban más
en liderazgo transformacional, influencia idealizada, inspiración
y consideración individualizada, así como en el factor transac-
cional de recompensa contingente. Por su parte, los hombres
puntuaban más en dirección por excepción y en laissez-faire.
Sin embargo, en otras investigaciones (López-Zafra y Del Olmo,
1999; Komives, 1991; Maher, 1997), se señala la importancia
del contexto social en el liderazgo. En organizaciones más "tra-
dicionales" (burocráticas, rígidas y marcadamente masculinas),
las mujeres se adaptan a las normas y expectativas masculinas
dominantes. Por el contrario, en organizaciones "no tradicio-
nales" las mujeres son más libres de exhibir su verdadero estilo
de liderazgo.
 Tema 3 · Procesos de grupo

Liderazgo Tipología de Bales

TIPOLOGÍA DE BALES

LÍDER SOCIOEMOCIONAL LÍDER DE TAREA

Goza de simpatía. Dirección.
Afectuoso y amigable. Centrado en la producción.
Conducta centrada en el empleado. Percibe como quien más contribuye.
Minimiza las pérdidas de proceso. Aumenta productividad.

Para grupos grandes.

Cuando organización muy formalizada.
Cuando hay un miembro de líder.
Minimizan la productividad no realizada.
Cuando hay poca coordinación.

Universidad de Ohio (Halpin y Wiener)

4 factores para estilo de liderazgo
1. Consideración: R agradable que utiliza con el grupo.
2. Iniciación de estructura: grado en que el líder organiza, dirige y define la estructura y las metas grupales.
3. Énfasis en la producción (se elimina posteriormente).
4. Sensibilidad social (se elimina posteriormente).

Modelo de Fiedler
• Interacción estilo líder y control situacional → efectividad liderazgo.

Liderazgo transaccional (Homans)

Liderazgo como transacción que explica cambios a bajo nivel.
• Modelo del crédito idiosincrásico (Hollander): la capacidad del liderazgo vendrá definida por
la percepción que tenga el grupo acerca de sus competencias y de la conformidad que exprese a
las expectativas normativas del grupo. A cambio le proporcionan estatus, estima y más influencia.
“Créditos idiosincrásicos”: le confieren legitimidad para ejercer influencia y desviarse de las normas.

Liderazgo transformacional (Bass)

Transformar a los seguidores de distintas maneras para que estén dispuestos a hacer más de lo que
esperaban en un principio. Características del líder:

• Carisma.
• Inspiración: confianza y entusiasmo.
• Consideración individualizada.
• Estimulación intelectual.

situación dada, lo cual cobra mayor importancia cuando una

3.3. Influencia social y toma de decisiones
en pequeños grupos
Se entiende el término de "influencia social" como el cambio
en los juicios, opiniones o actitudes de un sujeto que surge
como consecuencia de su exposición a los juicios, opiniones y
actitudes de otros.
Dentro de un grupo, existen normas que son consideradas o
como marco de referencia o como reguladoras de las actitudes
y comportamientos de los miembros del grupo.
Cialdini, Kallgreen y Reno (1991) distinguen entre normas
descriptivas (lo que los miembros del grupo hacen en una
situación es nueva o ambigua) y las normas prescriptivas (lo
que los miembros del grupo aprueban o desaprueban, es decir
las normas morales, motivan la conducta a través de premios y
castigos) (Cialdini y Trost, 1998).
Las funciones de las normas
Brown (2000) distingue entre funciones individuales y socia-
les en las normas de grupo.
La función individual más importante sería crear un marco
de referencia para interpretar la realidad (véase el estudio de
Sherif (1936), en este mismo apartado).
Las funciones sociales, sin embargo, se relacionan con:

99
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

• Regulación y coordinación de la interacción y de las activida- Los experimentos de Asch (PIR)

des de los miembros para realizarlas ordenadamente.
• Consecución de las metas de grupo.
• Mantenimiento de la identidad grupal (permite valorar los
efectos de la desviación de las normas).
Desviación de la norma grupal
Según Jetten y Hornsey (2014), los principales motivos para la
desviación de las normas son:
1. Desvinculación, deslealtad, pérdida de respeto al grupo.
2. Lealtad y preocupación por el grupo.
3. Rebelión moral que supone que las convicciones morales
del individuo tienen más importancia que las normas de
grupo.
4. Deseo de expresar individualismo.
5. Beneficios explícitos que se obtienen de la desviación.
Asch llevó a cabo unas investigaciones sobre la discriminación
visual donde un grupo de sujetos tenían que decir, en 18 oca-
siones, cuál de tres líneas era semejante en longitud a una línea
patrón. En el grupo de control tan sólo hubo un porcentaje de
errores del 0,7%; sin embargo, en la condición experimental
los sujetos cometieron casi un 37% de errores. Similares resul-
tados se han obtenido en diversas ocasiones con diferentes
poblaciones y diferentes tareas.
Los trabajos de Asch constituyeron el inicio de una tradición
de elaboración teórica y de estudios, orientada a la determi-
nación de los límites del fenómeno, las condiciones en las que
la conformidad aumenta o disminuye y a la cuestión de si la
conformidad es sólo pública o también privada.

A su vez, Jetten y Hornsey (2014) señalan los motivos que tiene

el grupo para oponerse a la desviación y al desacuerdo:
• Recuperar el carácter positivo del grupo perdido tras la
acción del desviante.
• Restaurar la cohesión geupal, alterada tras la desviación.
• Recuperar la dirección hacia las metas grupales, interrumpido
por la desviación.
• Restaurar la autoimagen, que se ha visto amenazada.
A B C

Un desarrollo posterior lo encontramos en la Teoría de la Figura 1. Las cartas usadas en el experimento. La carta de la izquierda es la línea
Dinámica Subjetiva de Grupo (Marques, Abrams y Serodio, de referencia y la de la derecha muestra las tres líneas para comparar.
2001). Según esta teoría, los miembros desviantes son rechaza-
dos porque ponen en peligro el consenso normativo del grupo.
Así, podemos diferenciar entre miembros de grupo que cumplen Influencia normativa
las normas y los que se desvían de ellas, lo que permite mantener Ante la manifestación, en presencia de otros, de un juicio sobre
la validez subjetiva de la diferenciación intergrupal positiva. algún aspecto de la realidad, el individuo muestra dos preocu-
paciones principales (ver tabla 8).
Se trata pues de procesos mediante los cuales, al igual que
Conformidad e influencia de la mayoría
la influencia informativa, el grupo impacta en sus miem-
Sherif (1935) realizó un experimento en el que puso a una bros. Examinemos ahora en qué consiste cada uno de ellos
serie de individuos, solos o en grupos de dos o tres, en cabinas (PIR):
a oscuras, en las que les presentaba un punto luminoso a una
distancia de unos cinco metros. Partiendo de la premisa de que
cuando no disponemos de ningún punto de referencia, como INFLUENCIA
INFLUENCIA INFORMATIVA
en la situación, un punto luminoso estático parece moverse NORMATIVA
de forma errática ("efecto autocinético"), Sherif pidió a los
Cuando una persona se conforma a
individuos que estimasen, en voz alta, el movimiento de la luz.
través de un proceso de influencia
La mitad de los individuos realizaron sus juicios en solitario, y Cuando se conforma en base a la
normativa, es previsible que sea su
luego en grupo, y la otra justo al revés. Aquellos que primero influencia informa­tiva, también
conducta manifiesta lo único que
emitían sus juicios en solitario desarrollaron rápidamente una se modificará su opinión; dando
cambie, y no su convic­ción previa,
forma típica de cálculo, una norma personal estable pero muy lugar a un proceso de
que continuará manteniéndose en
diferente de unos a otros, en torno a la que fluctuaban; poste- conformidad
privado; dando lugar a un proceso
riormente, pasaban a la fase grupal donde los juicios de estos privada o con­versión.
de conformidad pública o sumi­sión
sujetos convergían hacia una postura más o menos comparti-
(PIR 23, 194; PIR 19, 173).
da, dígase, una norma de grupo. En el procedimiento opuesto,
la norma grupal aparecía primero, por lo que los individuos Tabla 9. Tipos de influencia.
seguían usando la misma en la fase individual. Las conclusio-
nes de este experimento aportan que cuando un sujeto se
enfrenta a un estímulo ambiguo y desestructurado, desa- Si aplicamos estos conceptos al experimento original de Asch,
rrolla un marco de referencia interno y estable con el que vemos que la influencia normativa es más importante que la
juzgarlo. Por el contrario, cuando se enfrentan a juicios informativa; como podemos observar en el hecho de que las
ajenos, se ajusta al marco de referencia de los demás. respuestas públicas están mucho más influidas por los juicios
Estas conclusiones se repiten incluso cuando el estímulo es del resto del grupo que las respuestas privadas.
objetivo y el individuo percibe que los otros están emitiendo
Otros aspectos relevantes en la conformidad son:
juicios erróneos.

100
 Tema 3 · Procesos de grupo

Los sujetos poseen dos fuentes de información para saber qué es tener razón:
• Lo que le dicen sus sentidos y la realidad física.
• Lo que dicen los demás.
TENER RAZÓN
La situación ex­perimental de conformidad enfrenta ambas fuentes de información y plantea al individuo el conflic­to de
tener que escoger. En estas circunstancias, si el sujeto se conforma diremos que se ha plegado a la influen­cia normativa,
ha cedido ante los demás porque confía en el juicio de éstos más que en el propio.

Al depender de los demás para satisfacer un gran número de necesidades, tendemos a maximizar nuestro atractivo
para ellos.
DAR BUENA Puesto que el desacuerdo con los demás puede hacernos suponer que nos hará poco atractivos o rechazados, y que
IMPRESIÓN el acuerdo provocará evaluaciones positivas y pertenencia al grupo, los sujetos tienden a conformarse con los juicios
de los demás por razones normativas. Por lo que podemos afirmar que tanto la conformidad por el deseo de ser que-
rido como por la aversión a ser rechazado, se debe a la influencia normativa (PIR 16, 52; PIR).
Tabla 8. Preocupaciones asociadas a la emisión de juicios en grupo.

• La competencia percibida del sujeto respecto a otros en una
tarea de emitir juicios.
• La confianza en sí mismo.
• El tamaño de la mayoría.
• El grado de independencia que los sujetos perciben en las
fuentes de influencia.
En torno al tamaño de la mayoría encontramos otro expe-
rimento de Asch; en él concluyó que con tres cómplices el
efecto de conformidad había alcanzado su máxima fuerza, y
que el aumento del número de cómplices no derivaba en nue-
vos incrementos de conformidad. Sin embargo, investigaciones
sucesivas critican esta conclusión, postulando que añadir más
miembros a la mayoría producirá más conformidad, como nos
describe la teoría del impacto social, pero con incrementos
cada vez menores para cada miembro que se añada.
Con respecto al grado de independencia de las fuentes de
influencia se ha visto que añadir más miembros a la mayoría
sólo producirá mayor influencia si sus miembros son percibidos
como jueces independientes. Wilder (1977) mostró que dos
grupos independientes de dos personas tienen más impacto
que cuatro personas que den su opinión como un grupo, y que
tres grupos de dos personas tienen más efecto que dos grupos
de tres, que a su vez provocaron mayor conformidad que uno
de seis. “Las fuentes independientes de información son más
fiables que una sola conjunta”.
Resaltar también dos de los factores claves que hacen resistir la
presión hacia la conformidad:
• La necesidad de individualidad.
• La necesidad de control.
Influencia de las minorías: consistencia, validación y
conversión
Influencia minoritaria y conversión: el paradigma azul-
verde
En sus famosos estudios sobre la influencia de las minorías,
Moscovici et al. (1969) se formaron grupos de 6 individuos (4
experimentales y 2 cómplices del experimentador que cons-
tituían la fuente minoritaria en términos relativos). La tarea
consistía en indicar en voz alta cuál era el color de una dia-
positiva que era claramente de color azul (con un total de 36
estimaciones). Los individuos que componían la fuente minori-
taria indicaban sistemáticamente que la diapositiva era de color
verde. La medida de la influencia de esa minoría se obtenía
observando cuántas veces el sujeto experimental reproducía
públicamente la misma respuesta que la fuente.
En lo que respecta a la influencia latente (obtenida posterior-
mente en silencio y por escrito), los resultados mostraron que
la minoría modificó el umbral de discriminación entre el verde
y el azul situándolo más próximo del verde.
Las minorías no tienen acceso a los sistemas de control, infor-
mativos o normativos, que les son accesibles a las mayorías; a
lo que Moscovici (1976) propuso que el factor principal para la
influencia de las minorías reside en su estilo conductual.
Para Moscovici, el componente más importante del nom-
brado estilo conductual es la consistencia con la que la
minoría defiende su posición (PIR), que consta a su vez de
dos componentes:
LA CONSISTENCIA Estabilidad a lo largo del tiempo
INTRAINDIVIDUAL o consistencia diacrònica
LA CONSISTENCIA Consistencia entre los miembros de la
INTERINDIVIDUAL minoría o consistencia sincrónica.
Tabla 10. Factores de consistencia en las minorías.
Lo que se espera es que la mayoría comience a cuestionar su
postura, a considerar el posible acierto de la minoría y, ocasio-
nalmente, ser influida, si los miembros de la minoría concuer-
dan ininterrumpidamente.
La impresión de que la posición minoritaria es potencialmente
correcta, sólo se inicia tras un cierto periodo de tiempo, a dife-
rencia de lo que sucedía con la conformidad. Tal impresión se
incrementa cuando los miembros de la mayoría observan que
uno o más de los de su propio grupo empiezan a responder
como la minoría, lo que origina el efecto conocido como bola
de nieve, donde a medida que la percepción de confianza en
el propio grupo decrece, y se dan abandonos, la minoría posee
un mayor impacto.
Puede expresarse a través de un patrón claro de respuestas por
parte de la minoría. Es más, algunas investigaciones ponen de
manifiesto que si la minoría no muestra una conducta flexible
cuando el contexto lo posibilita, resultará inefectiva a pesar de
su consistencia, puesto que en esas circunstancias se percibi-
ría como rígida y poco realista. Así, las variables que parecen
determinar el efecto final de éstas en nuestros juicios son:

101
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

• La imagen que nos formamos de la minoría.

MAYORÍA MINORÍA
• La naturaleza de los procesos de atribución activados por su
estilo conductual. Desde el punto de vista de la
• La naturaleza de los procesos de atribución activados por el conformidad, la mayoría activa
contexto en que se produce su conducta. un proce­so de comparación
Provoca un proceso de
• La naturaleza de los procesos de atribución activados por las social en el que se mide su
validación.
reacciones conductuales de sus miembros. propia respuesta con la de los
demás, y “concentra su aten-
La atención se centra en
ción en lo que los otros dicen,
Los trabajos de Nemeth (1986, 1991) estudiaron la medida en el objeto: durante el pro-
para ajustarse a sus opiniones
que el tipo de pensamiento o de procesamiento de la informa- ceso, el individuo puede
y juicios” sin prestar demasiada
ción que activan las minorías sería de una naturaleza diferente comenzar a ver el objeto
atención a la cuestión planteada.
al que activan las mayorías. de la misma forma que la
Si además tenemos en cuenta el
minoría y convertirse pri-
El estrés asociado al desacuerdo con una mayoría, y la mayor papel de las presiones normati-
vadamente a su postura.
credibilidad asociada a esta, hacen que el sujeto active un vas de la mayoría, generalmente
Las presiones normativas
pensamiento de naturaleza convergente. Sin embargo, el se producirá sólo una sumisión
de la mayoría harán que
pensamiento activado frente a una minoría es de naturaleza pública; una vez que la persona
éste efecto no se mani-
divergente, lo que permite considerar alternativas, y permite se liberase de la presencia de la
fieste públicamente.
la "innovación". mayoría, se volvería a fijar en la
cuestión planteada y su postura
Efectos de las minorías y de las mayorías sobre la opinión pri-
volvería a ser la inicial.
vada de los sujetos.

Conclusión: las minorías provocarán conversión, sin sumisión, y

las mayorías sumisión, sin conversión
(PIR 22, 95; PIR).

Tabla 11. Efectos de las mayorías y las minorías en la opinión privada.

Influencia social Influencia de la mayoría

→ conformidad (sumisión). Sheriff y Asch.
• Influencia normativa → sumisión. Conformidad por deseo de ser querido o miedo al rechazo. Solo a
nivel público. (experimento de las líneas. Asch).
• Influencia informativa → conversión: cambio de opinión (completo). Ceder por confiar más en el juicio
del otro que en el propio. (Sheriff).

AUMENTA LA CONFORMIDAD… BAJA LA CONFORMIDAD…

Aliados (apoyo social).

Muchos miembros (crecim. asintótico).
Confianza en uno mismo.
Fuentes independientes más fiables.
Individualidad.

Influencia de la minoría

Intraindividual/diacrónica
A lo largo del tiempo
Estilo conductual Consistencia
Interindividual/sincrónica
Entre los miembros de la minoría

Las minorías producen dos efectos, principalmente:

• Efecto bola de nieve: si un miembro de la mayoría cambia aumenta la propbabilidad de que cambie
el resto.
• Efecto de conversión: cambio por influencia informativa.

CONCLUSIÓN

Mayorías Minorías

Sumisión sin conversión Conversión sin sumisión

102
 Tema 3 · Procesos de grupo

Por último, a continuación, se describen cuatro procesos que
utilizan las mayorías para contrarrestar el efecto de la inno-
vación social (los dos primeros perjudican notablemente a la
mayoría):
• DENEGACIÓN: negación de la postura de la minoría ponien-
do énfasis en su absurdidad, su falsedad o su incoherencia.
• CENSURA: prohibir la difusión de la postura de la minoría.
• PSICOLOGICACIÓN: uso de argumentos para desacreditar
no al mensaje de la minoría, sino a la persona en sí (parti-
cularidades mentales de las personas que las defienden) (ad
hominem).
• CRIPTOANESIA SOCIAL: el sujeto olvida el origen de una
idea, pero no su contenido. El olvidar la fuente de la idea
permite identificarse de forma encubierta con personas y
grupos, pudiendo convertirnos a la idea de los otros pero sin
aceptar su superioridad (adormecimiento).
Toma de decisiones en grupo
Inicialmente se suponía que los grupos eran menos extre-
mistas y más prudentes que los individuos. Sin embargo,
Stoner (1961), basándose en los experimentos de Kogan
y Wallach (1964), demostró lo contrario. Observó que el
consenso y la media de los juicios individuales en el
post-consenso se orientaban hacia una decisión que
implicaba más riesgos de los que cabía esperar a partir
de la media de los juicios individuales en la condición
de pre-consenso.
Otros estudios sobre el "cambio hacia el riesgo" demostraron
que el cambio no siempre era en la dirección de la opinión
más arriesgada, ya que en varios casos fue en la dirección
opuesta, hacia el extremo más "prudente". Por otra parte,
Moscovici y Zavalloni (1969) sugirieron que el cambio en la
decisión que sigue a la discusión grupal también se producía
respecto a una dimensión de los juicios totalmente distinta del
mayor o menor riesgo.
Parece ser que cualquier dimensión relacionada con un juicio
grupal tiende a inclinarse aún más al polo al que, en un prin-
cipio, el promedio del grupo se inclinaba. De esta manera,
se cumple el fenómeno conocido como polarización de
grupo, es decir, la acentuación de la postura inicialmente
dominante debida a la discusión del grupo. Este fenómeno
parece extenderse a un gran número de contextos diferentes
como apuntaba Myers (1978); entre ellos, los estereotipos,
impresiones interpersonales, juego, conducta prosocial y
antisocial, negociaciones, discusiones en jurados, asesoría de
grupo, etc. (PIR).
La búsqueda de una explicación a este fenómeno ha dado
lugar principalmente a dos modelos (ver tabla 12).
Los factores normativos e informativos actúan de forma con-
junta en la polarización de grupo.
Janis (1972, 1977) estudió casos de tomas de decisión políticas
y militares catastróficas tomadas en grupos supuestamente
"muy" inteligentes. Los individuos resultaron víctimas de
manera extrema de polarización grupal, conocida como
pensamiento grupal. Se caracteriza por una percepción
exagerada de la "rectitud moral" de los planteamientos del
grupo y una "visión homogénea y estereotipada" de los
miembros del exogrupo. Ocurre cuando, es un grupo muy
cohesivo o de mentalidad semejante, está tan condicionado
por la búsqueda de consenso que se deteriora su percepción
de la realidad (PIR 18, 27). El proceso se refuerza bajo las
siguientes condiciones (PIR 19, 174):
• Que el grupo sea altamente cohesivo.
• Que esté privado de otras fuentes de información alternativas.
• Que el líder apoye claramente una determinada opción.
• La existencia de un contexto de alto estrés.
Se tiende a racionalizar entre todos las acciones que son
congruentes con la opinión asumida, a la vez que se ignora o
descalifica la información discordante. Estos procesos se dan
fundamentalmente en dos planos:
• Intraindividual.
Autocensura (PIR).
• Interindividual.
Presiones a la conformidad.
El resultado consiste en una decisión asumida por todos los
miembros del grupo; no obstante, tal decisión no guarda
relación con la que se hubiera asumido a partir de un proceso
racional y equilibrado de búsqueda de la información.
(Ver figura 2) (PIR 16, 55)

LA PERSPECTIVA Basada en la teoría de la comparación social de Festinger (1954), consiste en que, duran­te la discusión, el indivi-
NORMATIVA duo ve que los demás tienen opiniones más próximas a la alter­nativa más valorada, por lo que decide adoptar una
O DE postura más extrema en la misma dirección para diferenciarse positiva­mente de los demás. Los sujetos se consi-
COMPARACIÓN deran más acordes con la norma que los demás, pero a la vez admiran las posturas que son más extremas que las
SOCIAL suyas.

La discusión grupal genera argumentos, muchos de los cuales son en favor de la postura que ya apoyaban los com-
ponentes del grupo. A mayor coincidencia de los argumen­tos con los que los individuos ya habían considera­do por
su cuenta, más se reforzará su postura. Por otro lado, el grupo también generará argumentos que no se le ha­bían
LA HIPÓTESIS ocurrido, ocasionando así una postura aún más extrema en el sujeto.
DE INFLUENCIA Podemos decir que el fenómeno de polariza­ción de grupo se convierte en un proceso de persuasión mutua, donde
INFORMATIVA el grado de cambio va a depender de:
• La proporción de los argumentos que favorecen una postura frente a la contraria.
• Del poder de convicción de éstos.
• De la novedad de los mismos.

Tabla 12. Modelos explicativos de la polarización en grupo.

103
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

Antecedentes

A
Responsables de decisiones
(gurpos cohesivos)

Consecuencias observables

C1 D1
B1
Síntomas de Síntomas de toma de
Fallos estructurales
pensamiento de grupo decisiones defectuosa
- Aislamiento del grupo.
- Sobreestimación del grupo: - Consideración incompleta de
- Falta de tradición de liderazgo
Ilusión de invulnerabilidad. alternativa.
imparcial. Concurrencia-búsqueda Creencia en la moralidad. - Consideración incompleta de
- Falta de normas para (tendencia del - Mentalidad cerrada: objetivos.
procedimientos metodológicos. pensamiento de grupo) Racionalización colectiva. - Falta de control de riesgos de
- Homogeneidad del grupo.
Estereotipación de grupos la opción preferida.
externos. - No volver a evaluar las
- Presión de la uniformidad: opciones rechazadas.
Autocensura. - Búsqueda insuficiente de
Presión directa. información.
B2 Prejuicios. - Sesgo en la selección de la
Contexto provocador información.
- Falta de plan de contingencia.
- Fuerte tensión de las
amenazas externas.
- Baja autoestima debida a:
Fallos recientes. E
Complejidad excesiva . Baja probabilidad de éxito
Dilemas morales.
Etc.

Figura 2. Modelo de pensamiento de grupo (Janis).

Surgen una serie de ilusiones compartidas por los compo- El Paradigma del Perfil Oculto (Stasser y Titus, 1985)
nentes del grupo, relacionadas con su capacidad para abordar Según esta teoría, existiría un sesgo de la discusión grupal que
los problemas a los que se enfrenta; estas son (PIR): deteriora la calidad de la decisión cuando la información se
distribuye entre todos los miembros del grupo con un “perfil
oculto” (cuando cada miembro posee una parte de la informa-
LA “ILUSIÓN ción que los demás desconocen).
Creencia compartida por los miembros
DE INVULNERA- Sometieron a estudio si era posible que durante la discusión
del grupo de que nada malo va a suce-
BILIDAD” grupal se contrarresten las preferencias sesgadas iniciales si
derles mientras se mantengan unidos.
(PIR 14, 19) unos miembros reciben información sesgada en favor de una
alternativa y otros en sentido contrario (perfil oculto), para
LA “ILUSIÓN DE evitar la polarización grupal.
Tendencia a sobre-estimar el acuerdo
UNANIMIDAD” Sin embargo, los estudios concluyeron que en las tres condi-
que existe entre los miembros del grupo.
(PIR 15,148; PIR) ciones experimentales se observó que tras el pre-consenso se
produjo una intensificación de las preferencias iniciales tras la
Son justificaciones a posteriori, en lugar discusión grupal, porque los miembros del grupo no intercam-
LA “RACIONA- de un análisis previo, detenido y cuida- biaron toda la información que poseían. Si lo hicieran, la elec-
LIZACIÓN” doso de los problemas que afectan al ción colectiva habría sido muy distinta de la del pre-consenso.
grupo Por lo tanto, los grupos no son capaces de sacar partido de la
información única que posee cada uno de sus miembros, una
Tabla 13. Ilusiones compartidas por los miembros de un grupo. vez se ha dado un pre-consenso previo a la discusión grupal.

104
 Tema 3 · Procesos de grupo

Toma de Polarización de grupo

decisiones en grupo Acentuación de la postura inicialmente dominante debida a discusión del grupo (tendencia al riesgo).

Pensamiento grupal (Janis)

La necesidad de una cohesión alta hace que se deteriore la percepción de la realidad. Los miembros del
exogrupo se perciben homogéneos y estereotipados. Se debilitan los juicios morales. Se refuerza si:
• Grupo muy cohesionado.
• Grupo privado de otras fuentes externas.
• Que el líder apoye claramente una opción.

Características:
• Presión hacia la conformidad.
• Autocensura.
• Ilusión de invulnerabilidad.
• Ilusión de unanimidad.
• Racionalización.

Obediencia a la autoridad
La situación de influencia con fuentes de mayor estatus resulta
muy diferente a lo anterior; se ordena explícitamente a un Investigador
sujeto que realice una conducta, que él no llevaría a cabo de
forma espontánea o que rechazaría emocionalmente; además
se controla si cumple o no las órdenes.
Milgram (1974) llevó a cabo sus trabajos sobre la obedien-
cia. Para su experimento reunió una serie de voluntarios con
el fin de investigar los efectos del castigo en el aprendizaje.
Los voluntarios administraban descargas eléctricas de castigo,
los sujetos “castigados” eran cómplices y el experimentador,
también cómplice, inducía verbalmente a los voluntarios a con-
tinuar con las descargas cuando éstos se negaban. Tras la fase
experimental, el autor observó que el 62,5% de los individuos
reclutados llegó a administrar las descargas del nivel más alto Participante
(los sujetos nunca fueron amenazados), la autoridad del expe-
rimentador fue suficiente para anular las fuerzas internas (con-
ciencia) y externas (quejas de la víctima). A lo largo del experi-
mento, los sujetos se mostraban tensos y nerviosos, sudaban,
se mordían los labios y apretaban los puños, lo que nos indica
que se encontraban en un conflicto constante. Además está
el hecho de que la condición de control, donde los individuos
el nivel de descarga que querían aplicar, la intensidad fue casi
tres veces menor. Sujeto
Milgram concluyó pues que los voluntarios actuaron así lleva-
dos por el influjo de los factores situacionales (PIR).
El autor llevó a cabo también una variante de este experimento. Figura 3. Experimento de Milgram. El investigador persuade al participante
Los efectos observados están detallados en la (ver tabla 14). para que dé lo que éste cree son descargas eléctricas dolorosas a otro sujeto, el
cual es un actor que simula recibirlas. Muchos participantes continuaron dando
Finalmente, Milgram estudió el papel de la presión de per- descargas a pesar de las súplicas del actor para que no lo hiciesen.
sonas de igual estatus, encontrando que sólo el 10% de los
individuos fueron máximamente obedientes.
Por otro lado, cuandoel individuo estaba acompañado por un
compañero que era quien administraba las descargas, el 92%
de los individuos participó en el experimento hasta el final.

105
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

Se manipuló a través de cuatro condiciones:

• La víctima golpeaba la pared que separaba su sala de la del profesor.
LA PROXIMIDAD • El individuo oía a la víctima quejarse y gritar.
FÍSICA Y EMOCIONAL • El individuo y la víctima estaban en la misma sala, y el individuo oía y veía a la víctima.
A LA VÍCTIMA • El individuo y la víctima estaban en la misma sala, y el sujeto tenía que sujetar la mano
de la víctima sobre la plancha que emitía las descargas.
Se encontró que a mayor proximidad (situaciones 1 a 4), menor tasa de obediencia.

Si el experimentador delegaba su autoridad a un segundo supuesto sujeto allí presente,

LA AUTORIDAD DEL EXPERIMENTADOR Y
cuya función en un principio era sólo la de registrar los tiempos de reacción del alumno,
SU GRADO DE CONTROL
sólo el 20% de los sujetos obedecían a este “delegado”.
Tabla 14. Efectos observados en los experimentos de Milgram.

Obediencia a la Experimentos de obediencia (descargas):

autoridad (Milgram)
• La autoridad ejerce una influencia tanto para anular las fuerzas internas (conciencia) como las externas
(quejas).
• Universalidad.
• Proximidad emocional y física de la víctima: a > proximidad < obediencia.
• Influyen también autoridad y grado de control.

accesibilidad visual en dicha posición). Otra hipótesis es que

sujetos con un rango o dominancia superior tienden a ocupar
3.4. La disposición espacial en el grupo
tales posiciones. Lécuyer (1974) comparó la discusión grupal en
mesa redonda y rectangular, a lo que concluyó que en la mesa
Una distinción clásica de los diseños espaciales la encontramos circular las relaciones socioafectivas, especialmente las negativas,
en Osmond (1978). ocupaban más tiempo que en la rectangular, lo que se debería a
la posición destacada del líder en el segundo caso.
Una disposición en línea de los individuos en una mesa rec-
Que impiden o dificultan la inte- tangular produce una polarización menor que una disposición
racción y relaciones humanas esta- frente a frente.
DISEÑOS SOCIÓFUGOS
bles: salas de espera de estaciones,
aeropuertos, etc.
3.5. Teoría de la sintalidad grupal: Cattell
Que animan, fomentan, incluso
obligan al desarro­llo de relaciones
DISEÑOS SOCIÓPETOS Cattell definió el grupo como “un agregado de organismos
personales estables: cafeterías,
centros sociales, etc. en el que la existencia de todos sus miembros se utiliza para
la satisfacción de las necesidades individuales de cada uno de
Tabla 15. Diseños espaciales de los grupos.
ellos”, formuló una teoría basada en una sólida metodología y
el empleo del análisis factorial. Destacó que del grupo importan
los aspectos detallados en la tabla 16.
La territorialidad del grupo, y la existencia de fronteras o límites
que delimitan áreas territoriales definidas, ayudan a regular las
relaciones intergrupales disminuyendo la posibilidad de que se
LAS CARACTE-
generen conflictos entre grupos. La mayoría de las investiga- Media de las variables de perso­nalidad
RÍSTICAS DE
ciones han girado en torno a la disposición socioespacial de los de los sujetos que lo componen.
LA POBLACIÓN
miembros del grupo en torno a una mesa, de diversas formas,
y su influencia en la estructura de comunicación intragrupal y LA ESTRUCTURA
en el funcionamiento del grupo. Redes de comunicación, roles, etc.
INTERNA
Steinzor, describió el denominado “efecto Steinzor”
(PIR), donde, en grupo de discusión en torno a una mesa Atributos del grupo en cuanto que
redonda, la frecuencia de toma de palabra consecutiva por funciona como un todo; como la medida
dos miembros aumenta con la distancia entre ellos. Los sujetos LA SINTALIDAD de su ejecución en una tarea que preci­
tienden a comunicarse más con quienes tienen enfrente que sa integrar previamente a todos sus
con quienes tienen al lado. Un ejemplo lo encontramos en el miembros.
hecho de que los estudiantes situados en los lugares frente al Tabla 16. Aspectos fundamentales del grupo según Cattell.
profesor participan más en la clase.
En una mesa rectangular, los ocupantes del asiento de cabecera
reciben más comunicaciones de los demás, participan más en Las características de la sintalidad pueden ser las destacadas en
la discusión y son elegidos como líderes más a menudo (mejor la (ver tabla 17).

106
 Tema 3 · Procesos de grupo

psicológica. Y es aquí donde encontramos el pilar básico donde

Según el autor, existe un factor gene­ral
se asienta esta teoría, la “sinergia” o “energía común” que el
COGNITIVAS de “inteligencia de grupo”; similar al
sujeto que entra a formar parte de un grupo aporta al mismo,
factor g en inteli­gencia individual.
y a sus actividades (PIR):
TEMPERA-
Integración grupal.
MENTALES
SINERGIA DE Actividades dirigidas al
MANTENIMIENT mantenimiento del grupo.
DINÁMICAS Agresividad grupal.
SINERGIA Actividades dirigidas a la
Tabla 17. Características de la sintalidad.
EFECTIVA consecución de objetivos grupales.
Tabla 18. Tipos de sinergia.
Sin embargo, la gran similaridad encontrada entre los rasgos
de personalidad de los miembros de un grupo y los rasgos d
sintalidad ha sido foco de un gran número de críticas ya que Ambos tipos de sinergia poseen una relación homeostática,
presupone que el grupo no es más que la media de las partes es decir, que aquellos grupos que utilizan gran cantidad de
que lo componen. energía como sinergia de mantenimiento resultan incapaces
Por otro lado, destacar que cuando un sujeto decide introducir- de desarrollar muchas actividades concretas, sinergia efectiva,
se en un grupo lo hace para satisfacer algún tipo de necesidad y viceversa.

¿Qué tipo de líder se centra en la producción (Bales)?

Líder de tarea

¿En qué tipo de liderazgo se da el “crédito idiosincrático”?

Liderazgo transaccional

¿En qué tipo de influencia de la mayoría se da la sumisión?

En la influencia normativa

¿Qué se entiende por “polarización del grupo”?

Tras discusión con el grupo, acentuación de la postura inicialmente predominante (irse a los extremos tras discusión)

¿Cómo es la relación entre “proximidad-obediencia” en los experimentos de Milgram?

A mayor proximidad física, menor obediencia

¿Quién es el autor de la sintalidad grupal?

Cattell

107
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

Resumen de los puntos principales

Rol de líder

Liderazgo Modelo de Fiedler

Transaccional vs. Transformacional

Conformidad (influencia de la mayoría)

Innovación (influencia de la minoría)

Procesos
Influencia social
de grupo
Toma de decisiones grupal

Obediencia a la autoridad

Disposición espacial

Teoría de la Sintalidad (Cattell)

108
 Tema 4
Relaciones intergrupales

Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

4.1. La conducta intergrupal cen por el aumento del cumplimiento de normas específicas
desarrolladas por los grupos en cada situación (norma emer-
gente). Lo que cambia son las normas, no el control normativo.
A lo largo de este apartado examinaremos las distintas concep- El anonimato podría relajar el cumplimiento de la norma.
ciones de la conducta intergrupal que históricamente se han Dipboye (1977) plantea que las conductas desindividuadas
desarrollado dentro del contexto de la Psicología Social. pueden ser consideradas como medios para restablecer la iden-
tidad individual o social.
El grupo como fuerza deshumanizadora
LeBon (1895) defiende que la pérdida de racionalidad e
El prejuicio como tipo de personalidad
identidad de los sujetos lleva a la emergencia de una mente El prejuicio, “mantenimiento de actitudes discriminatorias hacia
grupal, lo que es consecuencia del anonimato, el contagio y la los miembros de un grupo”, es una de las manifestaciones más
sugestionabilidad. Podría derivar en una cadena de conducta frecuentes del conflicto intergrupal; y puede llegar a derivar en
irracional y violencia injustificada. episodios violentos entre los grupos.
Los conceptos de LeBon han sido criticados, aunque han servi- Adorno (1950) sugiere que las actitudes políticas y sociales
do como base para teorías posteriores. de un sujeto forman un patrón coherente, "expresión de
tendencias profundas subyacentes en la personalidad". La con-
secuencia de lo que denominaron como "personalidad autori-
Desindividuación taria" sería la sobredeferencia hacia las figuras de autoridad y
Festinger (1952), “pérdida del sentido de la individualidad y una sobrehostilidad hacia los miembros ajenos al endogrupo.
la transformación de la conducta de un individuo al hacerse Desarrolló un inventario de personalidad que diferenciaba
indistinguible de los demás cuando se encuentra inmerso en a quienes tenían una tendencia fascista o racista de los que
un grupo”. tenían una tendencia más democrática (Escala F). Años más
Zimbardo (1969) elabora un modelo teórico sobre la desin- tarde, Rokeach (1960), para desligar la ideología política del
dividuación con tres elementos, pero no tuvo apoyo empírico autoritarismo, desarrolló una escala D de dogmatismo.
suficiente: Críticas: dejan a un lado los factores socioculturales; resultan
incapaces de acercarse a la personalidad a la hora de explicar
la gran uniformidad que el prejuicio presenta en ciertas socie-
Presencia en un grupo, sobrecarga de dades y no explican los auges y recesos repentinos del prejuicio.
CONDICIONES
estímulos, falta de responsabilidad, Versiones más recientes del enfoque de las diferencias indivi-
ANTECEDENTES
anonimato, etc. duales son el Autoritarismo de Derechas de Altemeyer (1988,
1998) y la Orientación de la Dominancia Social propuesta por
ESTADO INTERNO Disminución de la auto-observación,
Pratto y Sidanius y colaboradores, tal como destacaban recien-
DE DESINDIVI- de la evaluación y de la aprensión a la
temente Reynolds, Turner, Haslam, y Ryan (2001).
DUACIÓN evaluación social.
El autoritarismo de derechas parte también de la idea de que
Autorreforzantes, impulsivas, que no existen diferencias entre las personas en cuanto a la tenden-
CONJUNTO DE
responden a estímulos discriminativos cia a adherirse a los dictados de la autoridad, siendo los más
CONDUCTAS
externos ni a grupos de referencia autoritarios los que creen en ella más firmemente. Según esta
RESULTANTES
distales, etc. teoría, también acatarían de forma total las normas que la
Tabla 1. Modelo teórico sobre la desindividuación (Zimbardo).
autoridad apoya y se oponen a aquellos a los que la autoridad
ataca. Esta personalidad se desarrollaría en la adolescencia y se
basa en el aprendizaje anterior de la obediencia, el convencio-
También llevó a cabo un experimento sobre la psicología del nalismo y la agresión (PIR 22, 202).
encarcelamiento, donde un grupo de voluntarios ("estables Desde la orientación de la dominancia social, se pone le foco
emocionalmente, sanos físicamente y respetuosos de la ley"), en las relaciones de jerarquía entre los diferentes grupos dentro
fueron sometidos a una simulación en una prisión, donde se les de la estructura social, y a la existencia dentro de la sociedad
repartió aleatoriamente los roles de guardia y preso. El expe- de algunas ideologías que favorecen o tratan de reducir las
rimento tuvo que ser interrumpido debido a las fuertes impli- desigualdades jerárquicas (Sidanius, 1993; Sidanius y Pratto
caciones para con los sujetos. Concluye que las reacciones 1999). De esta forma, existirían diferencias individuales en
anormales deben analizarse en relación a la transacción cuanto a la tendencia a legitimar las desigualdades, apoyando
con su entorno; una conducta que podría ser patológica en o no las creencias o mitos de la existencia de una jerarquía y
un contexto resulta apropiada en otro. de relaciones jerárquicas en la sociedad. Más específicamente
Turner y Killiam (1972) presentaron la teoría de la norma refleja hasta qué punto uno desea que su grupo domine o sea
emergente sugiriendo que las conductas extremas se produ- superior a otros grupos.

109
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

En el caso que la diferenciación social sea claramente distinguible, como

LA CLARIDAD CON LA QUE SE PUEDAN sería el caso de blanco/negro, la conducta tendería a localizarse en dirección
IDENTIFICAR LAS DIVERSAS CATEGORÍAS SOCIALES al polo intergrupal. En caso de que las diferencias categoriales no sean tan
claras, la conducta tenderá a localizarse en el plano interpersonal.

MEDIDA EN QUE LAS CONDUCTAS Y La conducta interpersonal mostrará el rango normal de diferencias indivi-
ACTITUDES, DENTRO DE CADA GRUPO, duales, mientras que, cuando los grupos sean salientes, la conducta de los
SON VARIABLES UNIFORMES integrantes resultará mucho más similar.

MEDIDA EN QUE EL TRATAMIENTO O LAS En las relaciones interpersonales se aprecia una gran variedad de maneras
ACTITUDES DE UNA PERSONA HACIA LOS DEMÁS ES de responder, mientras que, en los encuentros intergrupales, las respuestas
IDIOSINCRÁSICO O UNIFORME Y PREDECIBLE están más marcadas por la estereotipia en las percepciones y conductas.
Tabla 3. Factores de los que depende la ubicación de la conducta social (Tajfel).

Aunque tanto el autoritarismo de derechas como la orientación Sherif (1966) nos ofrece su Teoría Realista del Conflicto,
de dominancia social se relacionan con el prejuicio, este es "TCR", centrada en las relaciones funcionales de las metas
mayor en el segundo caso que en el primero (Altemeyer, 1998). de los grupos. Dan lugar a tres tipos de relaciones entre los
grupos:
Conducta interpersonal vs. intergrupal
Tajfel (1987) destaca la relevancia tanto de distinguir entre RELACIÓN DE Cuando los intereses son
conducta interpersonal e intergrupal, como de abordar ambos COMPETICIÓN estrictamente incompatibles.
fenómenos a la hora de estudiar el comportamiento grupal.
Para ello propone la siguiente diferenciación (PIR): RELACIÓN DE Cuando los intereses son
INDEPENDENCIA estrictamente compatibles.

CONDUCTA CONDUCTA Cuando los intereses son com-

INTERPERSONAL INTERGRUPAL patibles pero cada grupo no
RELACIÓN DE
puede satisfacer por sí mismo sus
Actuar como un individuo con COOPERACIÓN
intereses; es necesario el esfuerzo
unas características idiosincrásicas conjunto para ello.
Actuar como miembro de
y un conjunto único de relaciones
un grupo. En este caso,
con otros. En este caso, las diver- Tabla 5. Relaciones intergrupales según la Teoría Realista del Conflicto
ocurre justo lo contrario, ya (Sherif).
sas categorías sociales a las que el
que priman las diferentes
sujeto pertenece resultan menos
categorías sociales.
importantes que las dinámicas
individuales e interpersonales. El conflicto intergrupal se debe a intereses grupales incompati-
bles y sólo se podrá salir mediante la creación de metas supra-
Tabla 2. Conducta interpersonal vs.Conducta intergrupal. ordenadas que requieran de la cooperación interdependiente
de los grupos enfrentados (PIR 18, 28; PIR 15, 144).
Sherif realizó un experimento con grupos de preadolescentes,
Tajfel planteó que la conducta social se desarrolla a lo largo de 11-12 años, en el contexto de un campamento de verano.
un continuo cuyos polos estarían constituidos por la conducta Previamente al inicio del experimento, se realizaron actividades
interpersonal y la conducta intergrupal. La ubicación de la con- cooperativas entre todos los participantes, que establecieron
ducta social dependerá de tres factores (ver tabla 3). una relación de amistad entre ellos. Después, a lo largo de tres
semanas, hicieron pasar a los grupos por tres fases diferentes
(ver tabla 6).
La conducta intergrupal como respuesta a intereses
grupales La investigación muestra cómo las personas actúan de modo
intergrupal, “en términos de su identificación de grupo”. En
Sherif nos plantea que las actitudes y comportamientos son un principio la interacción es libre entre todos los chicos, a lo
un reflejo de los intereses que persiguen en cada momento los que relacionan “en términos de su identificación individual”,
grupos. La adopción de un tipo u otro de metas determinará el pero la mera pertenencia a un grupo trastoca esa situación
transcurso de la dinámica intergrupal. pasando de ser individuos a miembros pertenecientes a un
Estos intereses o metas pueden ser: grupo concreto.
Las aportaciones de Sherif han resultado ser muy influyentes,
pero han tenido críticas:
Donde un grupo persigue las metas
INCOMPATIBLES • En la vida real no es fácil encontrar metas supraordenadas
a expensas del otro. que permitan la cooperación y menos tener garantía de que
Donde ambos grupos trabajan se pueden alcanzar con éxito dichas metas.
CONCORDANTES Parece que es el éxito y no tanto la actividad de cooperar lo
por el mismo objetivo.
que determina la mejora de las relaciones.
Tabla 4. Tipos de intereses grupales.

110
 Tema 4 · Relaciones intergrupales

Se separó a los chicos en dos grupos, tratando que quedasen en grupos distintos aquellos
FORMACIÓN DE GRUPO que habían establecido amistad. Cada grupo realizó tareas en las que era necesaria la
participación grupal para conseguir los objetivos fijados.

Se caracterizó por la realización de actividades competitivas entre ambos grupos en las

CONFLICTO O que solo uno podía alcanzar el objetivo y en la que aparecieron actitudes claramente
COMPETICIÓN INTERGRUPAL hostiles entre grupos.

Se desarrollaron actividades con metas supraordenadas que sobrepasaban la capacidad

de cada uno de los grupos por separado, previamente se había fracasado intentando
REDUCCIÓN DEL CONFLICTO
reducir el conflicto mediante información sobre el otro grupo, razones morales o por
mero contacto.
Tabla 6. Fases del experimento de Sherif.

• Más que una cooperación entre dos grupos, lo que se ha
creado es una nueva situación en la que los sujetos actúan
como miembros del mismo grupo, de un grupo de mayor
tamaño.
• Se ha criticado la premisa del estudio, esto es, la idea de que
el conflicto es siempre negativo y debe ser erradicado, plan-
teamiento que resulta inadecuado en situaciones de injusticia
y desigualdad.
Habría que probar si en contextos de dominación-sumisión
se consigue la cooperación, ya que los estudios se han reali-
zado con grupos de nivel similar.
dad grupal, que es la referencia para la comparación con los
demás; si es favorable al endogrupo, reafirma su posición y, en
caso contrario, provoca movimientos para modificar la situa-
ción (cambiar de grupo, comparar otras dimensiones, modificar
el valor obtenido en las dimensiones o mejorar el valor escaso
obtenido en la dimensión que sea) (PIR).
En resumen, la formación de la identidad grupal se establecería
de la siguiente manera:
1. Asignación aleatoria de pertenencia a un grupo.

Conducta intergrupal como categorización 2. Mantenimiento de condiciones de interacción intragrupal

Los trabajos de Sherif, y sus limitaciones, derivaron en estudios
centrados en la pertenencia grupal.
Primeras investigaciones
Rabbie y Horwitz (1969), basándose en la teoría de Lewin,
sugirieron que el elemento clave en la activación de sentimien-
tos grupales es la percepción de alguna interdependencia de
destino entre los componentes de un grupo. Afirmaron que
la clasificación de un grupo mínimo, por sí sola, ejerce poca
influencia en los juicios de los miembros del grupo.
El paradigma del Grupo Mínimo: Tajfel (PIR 21, 22)
Tajfel (1971) demostró que la mera categorización era sufi-
ciente para elicitar la conducta intergrupal.
Vinculado al surgimiento de su Teoría de la identidad social,
y partiendo de los trabajos de Sherif, sugirió que se podía
reducir la interacción entre los grupos y mantener el conflicto
entre ellos; para ello desarrolló unos experimentos sobre la
pertenencia a grupos en individuos basada en sus preferen-
cias artísticas, Klee o Kandinski, o por el mero hecho de lanzar
una moneda al aire. Los resultados mostraban que el individuo
pertenecía a un grupo del que no conocía a sus miembros y
reproducía un conflicto con los integrantes de otro grupo a los
que tampoco conocía ni había visto. Además, el conflicto se
manifestaba incluso en términos de preferir el máximo de dife-
rencia en el beneficio respecto al otro grupo antes que maximi-
zar el beneficio del propio. La conclusión que subyace a estos
resultados indica que la mera percepción de pertenencia a
dos grupos distintos constituye una condición necesaria
y suficiente para producir discriminación, de forma que se
produce sesgo endogrupal (PIR).
Los resultados les llevaron a la elaboración de un continuo,
“categorización social-identidad-comparación social”.
Primero aparece una categorización “nosotros/ellos”; en base
a tal categorización se produce el desarrollo de una identi-
mínimas, nulas.
3. Creación de una identidad social mínima, nosotros/ellos.
Tajfel también se centró en que “la competencia y el conflicto
intergrupal generan mayor cohesión y cooperación en el inte-
rior de los grupos”.
Diferentes explicaciones han surgido en torno al fenómeno
descrito:
• Las personas usamos categorías para ordenar, simplificar y
comprender la realidad social.
Se adscriben a sí mismas y adscriben a los demás a ciertos
grupos particulares que guardan relación con el sexo, raza,
orientación sexual, clase social, etc.; estableciendo así el
“nosotros versus ellos”.
• El sentido de identidad social viene determinado por la per-
tenencia a distintos grupos.
La identidad constituye la parte del autoconcepto que está
ligada al conocimiento que el sujeto tiene de pertenecer
a ciertos grupos y a la significación emocional y evaluativa
resultante (PIR 16, 50).
• Los sujetos prefieren tener un autoconcepto positivo que
negativo; prefieren pertenecer a grupos socialmente valora-
dos; el valor del grupo es relativo.
• Las comparaciones dan lugar a sesgos que permiten dife-
renciar de forma favorable al endogrupo de los exogrupos,
estableciendo así una “distintividad positiva”.
El uso de la discriminación de los exogrupos, estrategia de la
diferencia máxima, contribuye directamente a la construcción
de una identidad social positiva y una mayor autoestima (PIR).
Las estrategias que se han propuesto para la resolución de
conflictos inciden en los procesos cognitivos que intervienen en
las relaciones intergrupales, intentando contrarrestar los proce-

111
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

sos de favoritismo endogrupal y discriminación exogrupal.
Las más destacadas están detalladas en la (ver tabla 7).
En cuanto al papel del líder y su relación con el resto de
miembros del grupo, Haslam y Platow (2001), propusieron
que el apoyo al líder basado en la identidad social no solo se
deriva de considerarle "uno de los nuestros", sino también de
percibir que el líder muestra conductas orientadas al grupo,
que "hace cosas por nosotros". Los líderes que muestran acti-
tudes y conductas orientadas a beneficiar al grupo (mostrando
compromiso y realizando sacrificios personales), obtienen más
apoyo y son considerados más eficaces que los líderes que no
se comportan de esa manera. Por su parte, Hogg y Martin
(2003) se apoyan en la Teoría de la Identidad Social para pro-
poner que las relaciones personalizadas y diádicas entre el líder
y los seguidores resultan menos efectivas en grupos donde sus
miembros están fuertemente identificados. Por el contrario,
las relaciones despersonalizadas (aquellas donde todos los
miembros son tratados de igual forma, independientemente

Relaciones intergrupales

LA CONDUCTA AGRESIVA
GRUPO COMO FUERZA LeBon: la pérdida de racionalidad e identidad lleva a la emergencia de una mente grupal.
DESHUMANIZADORA

Festinger: pérdida del sentido de la individualidad.

Zimbardo: 3 elementos en la desindividuación: antecedentes, estado interno de desindividuación y

conjunto de conductas resultantes.
Psicología del encarcelamiento: las reacciones anormales deben analizarse en relación con el
DESINDIVIDUACIÓN entorno → una conducta patológica en un contexto y correcta en otro.

Teoría de la norma emergente de Turner y Killiam: las conductas extremas se producen por el
aumento del cumplimiento de normas desarrolladas por el grupo en cada situación (norma emer-
gente).

EL PREJUICIO COMO Adorno: personalidad autoritaria. Escala F y escala D de dogmatismo.

TIPO DE PERSONALIDAD

Tajfel: la conducta social se desarrolla a lo largo de un continuo: interpersonal-intergrupal:

CONDUCTA INTERPERSONAL VS • Interpersonal: sujeto actúa como individuo idiosincrásico.
INTERGRUPAL • Intergrupal: sujeto actúa como miembro de un grupo.

CONDUCTA INTERGRUPAL COMO Tª realista del conflicto de grupo: intereses grupales incompatibles → solo se podrá salir mediante
R A INTERESES GRUPALES la creación de metas supraordenadas que requieran cooperación de los grupos enfrentados.

Paradigma de grupo mínimo de Tajfel:

• La mera categorización → conducta intergrupal.
• La percepción de pertenencia a dos grupos distintos es condición necesaria y suficiente para pro-
ducir discriminación → sesgo endogrupal.

ESTRATEGIAS RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

INDIVIDUACIÓN POR Redefinir a los miembros del exogrupo como indi-
DESCATEGORIZACIÓN viduos.

Focalizar la atención en una categoría supraorde-

CONDUCTA INTERGRUPAL RECATEGORIZACIÓN
nada que incluya al endo y exogrupo en una única
COMO CATEGORIZACIÓN GRUPO ÚNICO
representación grupal.

Personas pertenecen de forma simultanea a varias

CRUCE CATEGORÍAS
categorías.

Teoría de la categorización del yo (Turner)

- Niveles de abstracción:
• Interpersonal
• Intergrupal
• Interespecies
- Determinantes de la saliencia
• Accesibilidad
• Ajuste

112
 Tema 4 · Relaciones intergrupales

Redefinir a los miembros del exogrupo como individuos, minimizando su identidad social
LA INDIVIDUACIÓN POR
o grupal y fomentando la individual y minimizando la percepción de homogeneidad del
DESCATEGORIZACIÓN
exogrupo.

RECATEGORIZACIÓN Focalizar la atención en una categoría supraordenada, que incluya dentro al endogrupo y al exo-
EN UN GRUPO ÚNICO grupo en una única representación grupal (PIR).

Se basa en la idea de que las personas pertenecen de forma simultánea a varias catego-
rías. Mientras las personas de un grupo pueden diferir en unas categorías respecto a las
CRUCE DE CATEGORÍAS
de otro grupo, simultáneamente pueden asemejarse en otras categorías distintas. Se trata
de incidir en las conexiones categoriales parciales (o solapamientos) entre los grupos.
Tabla 7. Estrategias de resolución de conflictos intergrupales.

de sus características individuales) mejoran la identidad social A pesar de la correspondencia entre estereotipos negativos y
y promueven sentimientos de confianza y legitimidad hacia la prejuicio, también hay estereotipos que no van asociados a
conducta igualitaria del líder (PIR 23, 193). Por tanto, las rela- prejuicios.
ciones interpersonales personalizadas (o individualizadas) no
tienen ninguna ventaja en grupos con una alta identidad social,
Orientaciones teóricas en el estudio de los estereotipos
porque un trato diferenciado del líder hace saliente la identidad
personal y las diferencias entre los miembros dentro del grupo. Stroebe e Insko (1988) nos plantean las siguientes teorías
(ver tabla 10).
El estereotipo
“Conjunto de creencias que versan sobre grupos y a su vez se Modelo de contenido de los estereotipos
crean y comparten en y entre los grupos dentro de una cultura” Recientemente, Susan Fiske y su equipo han iniciado una
(PIR). línea de investigación sistemática en torno al contenido de
los estereotipos, basada en el postulado de que las creencias
Relación entre estereotipo, prejuicio y discriminación estereotipadas sobre un grupo se fundamentan en las rela-
La manera de abordar la relación que se establece entre los tér- ciones estructurales que mantienen los grupos, así como en
minos va a depender del concepto de actitud que se adopte. las funciones que cumplen los estereotipos en las relaciones
interpersonales y grupales.
Las creencias estereotipadas podrían ser agrupadas en torno a
Puede pensarse que en el caso de una dos dimensiones:
actitud negativa hacia un grupo o a) competencia o capacidad instrumental, que aglutinaría
SI SE PARTE categoría social: características asociadas a inteligencia, habilidad para alcanzar
DE UN • Estereotipo: conjunto de creencias metas prestigiosas o racionalidad, y
CONCEPTO acerca de los atributos asignados al b) sociabilidad o afectividad, en la que se agruparía aquel
DE TRES grupo. contenido que se refiere a características relacionadas con
COMPONENTES: • Prejuicio: afecto o evaluación aspectos como amistad, simpatía o sensibilidad.
• COGNITIVO negativa del grupo.
• AFECTIVO • Discriminación: conducta parcial
• CONDUCTUAL o negativa en el tratamiento a las Estas dos dimensiones se pueden combinar dando lugar a
personas en virtud de su pertenen- cuatro posibles categorías: competentes y sociables, compe-
cia al grupo (PIR). tentes y fríos, sociables e incompetentes, fríos e incompeten-
tes (ver tabla 11).
Tabla 8. Actitud como concepto tridimensional. Desde una perspectiva práctica y funcional, estas dos
dimensiones permitirían al perceptor clasificar a las personas
de acuerdo con la probabilidad de que sus intenciones sean
Brigham (1971) apunta que el estereotipo sirve para racio- amigables u hostiles y de su mayor o menor capacidad para
nalizar la hostilidad que siente el sujeto ante determinados alcanzar objetivos.
exogrupos.
Su hipótesis se basa en dos premisas:
Vinacke (1949), adoptando un punto intermedio entre ambas
posturas, sugiere que “los estereotipos son la expresión y la 1) que los grupos se perciben como más competentes si tienen
racionalización de un prejuicio, aunque por otro lado, también alto estatus y poder, y como más incompetentes si su estatus
pueden no expresar para nada un prejuicio”, como en el caso y poder es bajo, lo que contribuiría a justificar el statu quo del
de los estereotipos positivos. sistema, y
2) los grupos se perciben como sociables y afectivos siempre
que no compitan con nuestro grupo.
SI SE PARTE DE
UN CONCEPTO • Estereotipo: creencia u opinión.
DE ACTITUD • Prejuicio: actitud negativa hacia A partir de estos supuestos, concluyen que el estatus y la
DE UN SOLO un grupo. competitividad determinarían si las emociones hacia los grupos
COMPONENTE: son positivas o negativas, así como el tipo de emoción (p. e.,
envidia, compasión, desprecio o admiración) que los grupos
Tabla 9. Actitud como concepto unitario. suscitan.

113
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

ENFOQUE SOCIOCULTURAL
Se trata de aquellas teorías
que apelan a factores socioculturales.
Los estereotipos surgen del medio social, son un reflejo de
la cultura y de la historia, y
sirven para ajustarse a unas normas sociales.
Según Tajfel “la mera categorización en
grupos distintos acentuará las diferencias y los estereotipos
entre los grupos”.
Entre ellas se distinguen dos tipos:
TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD
Son aquellas que basan
el estereotipo en la personalidad.
La desventaja que plantean radica en que,
al centrarse en los factores de personalidad, no explica las
diferencias interculturales.
Destacan dos modelos fundamentalmente:
Teorías del conflicto: se dividen en:
• Teorías del conflicto realista: Campbell (1960) nos plantea que el origen del
conflicto entre grupos y del etnocentrismo radica en el conflicto de intereses o
en las amenazas que supone un exogrupo, con la subsiguiente contrapartida de
estereotipos negativos. Sherif (1966) propone que en el conflicto entre grupos,
cuando se compite por metas o recursos incompatibles, se observa que éste lleva
consigo el deterioro de las imágenes mutuas (PIR).
• Teorías de la identidad social: Tajfel (1978) afirma que no es necesario el
conflicto de intereses para que se de una asimetría en la evaluación de los gru-
pos, favoreciendo generalmente al endogrupo, y una discriminación intergrupal
(PIR).
Teorías del aprendizaje social: defienden que los estereotipos proceden de la
percepción de diferencias reales o a través de la influencia de numerosos agentes
sociales. Según Levine y Campbel (1972), los estereotipos reflejan diferencias
ocupacionales, bien en la vida urbana y rural, bien en los modos de aculturación
entre distintos grupos. Eagly y Steffen (1984) afirman que los estereotipos de
género reflejan la distribución de los roles entre hombres y mujeres en la sociedad.
La teoría del chivo expiatorio: vinculada a la teoría de la frustración-agresión,
esta teoría supone que los miembros de exogrupos minoritarios son objetos de la
agresión que procede de la frustración; como culpar a un individuo o grupo cuan-
do la falta es de otro.
La teoría de la personalidad autoritaria: está más centrada en el prejuicio
que en los estereotipos, ya que plantea que los estereotipos ejercen control a
partir de los prejuicios. Goddwin y Fiste afirman que un individuo con nece-
sidad de poder y de dominio tiende a utilizar los estereotipos en su beneficio.
Una personalidad con necesidad de poder, utilizará todos los argumentos de los
estereotipos que le brinda la cultura para poder cumplir su objetivo de dominar;
a lo que se concluye que el poder es control y los estereotipos son una forma de
establecerlo.

ENFOQUE COGNITIVO
El estereotipo se define como “estructura cognitiva que contiene el conocimiento,
creencias y expectativas del que percibe respecto a un grupo humano”.
Según Hamilton y Trolier (1986), la orientación cognitiva se caracteriza por:
Actualmente se trata del enfoque dominante.
• Supone que el funcionamiento y la naturaleza de los estereotipos siempre es
El estereotipo se estudia desde el enfoque del procesamiento
igual. Se centran en los procesos y no en los contenidos (PIR).
de la información, teniendo en cuenta los procesos de aten-
• Concede importancia a los sesgos en el procesamiento de la información y a su
ción, codificación, retención y recuperación por la memoria;
impacto en los estereotipos.
destacan los sesgos que se producen en el procesamiento de
• Los procesos cognitivos no pueden dar cuenta por sí mismos de los fenómenos
la información, como consecuencia de las limitaciones nor-
de estereotipia prejuicio y racismo, sin tomar en cuenta factores motivacionales
males de su funcionamiento.
y de aprendizaje social.
• Hay que tener en cuenta los procesos cognitivos para ver cómo otros factores tienen
efecto sobre éstos.
Tabla 10. Orientaciones teóricas en el estudio de los estereotipos.

114
 Tema 4 · Relaciones intergrupales

COMPETENCIA
SOCIABILIDAD
BAJA ALTA

Prejuicio paternalista Admiración

Bajo estatus, no competitivos Alto estatus, no competitivos
ALTA
Compasión, simpatía Orgullo, admiración
(Ancianos, discapacitados, amas de casa) (Endogrupos, grupos aliados)

Prejuicio despectivo Prejuicio envidioso

Bajo estatus, competitivos Alto estatus, competitivos
BAJA
Desprecio, aversión, ira, resentimiento Envidia, celos (PIR 21, 20)
(Receptores de ayudas sociales, pobres) (Asiáticos, judíos, ricos, feministas)
Tabla 11. Ejemplo de cuatro tipos de exogrupos. Combinación del estatus y la competitividad y las formas de prejuicio correspondientes en función de la percepción
de sociabilidad y competencia (adaptado de Fiske et al. 2002, p. 881)

RESULTADOS OBTENIDOS UTILIZANDO EL MODELO DE CONTENIDO DE LOS ESTEREOTIPOS

a. Los grupos estudiados se agruparon según las dimensiones de competencia y sociabilidad.
b. La mayoría de los grupos eran valorados más altos en una dimensión que en la otra.
c. Se encontró una relación positiva entre el estatus percibido y la competencia: la mayoría de los grupos de alto estatus se valoraron
como competentes pero fríos.
d. Se encontró una relación negativa entre sociabilidad y competencia: la mayoría de los grupos con alta sociabilidad se valoraron como
incompetentes.
e. La competitividad con un grupo genera emociones negativas (p. e., envidia o desprecio).
f. En función del estatus y de la competitividad que se establecía con el grupo, el tipo de emociones y de prejuicio variaba.

HIPÓTESIS DEL
Los estereotipos son persistentes y difíciles de cambiar, ya que poseen la función de preservar nuestra posición
ESTEREOTIPO
en la sociedad. Cuando las preconcepciones se ven contradichas por los hechos, se recurre a censurarlos o a
COMO
distorsionarlos.
AUTODEFENSA
Según Allport (1954), el contacto grupal debe mejorar las relaciones entre grupos, reducir el prejuicio, los corres-
pondientes estereotipos y la discriminación. Sin embargo, son necesarios unos requisitos para que se produzca un
cambio en las relaciones intergrupales:
HIPÓTESIS DEL
• Que los participantes tengan un estatus semejante.
CONTACTO
• Que las características de los miembros del exogrupo desconfirmen el estereotipo del grupo.
INTERGRUPAL
• Que la situación de contacto facilite o exija la cooperación entre los miembros de los dos grupos.
(PIR)
• Que el contacto permita que los sujetos se conozcan de forma personal.
• Que existan normas sociales, tanto dentro como en el entorno de la situación, que favorezcan el igualitarismo
intergrupal.

LA ORIENTACIÓN • Modelo de conversión: la teoría de Rothbart (1981) predice el cambio de los estereotipos cuando la informa-
COGNITIVO- ción desconfirmatoria se presenta concentrada en unos pocos ejemplares que contradicen dramáticamente el este-
SOCIAL reotipo; indiferentemente que la desconfirmación se presente en una muestra amplia o reducida de miembros del
SE CENTRA EN LOS
PROCESOS COGNITIVOS grupo (PIR).
INDIVIDUALES • Modelo de contabilidad: Rothbart (1981) afirma que hay un efecto acumulativo de la información desconfir-
DE CAMBIO QUE matoria, que se sumaría conforme se va obteniendo evidencia contraria al estereotipo. Lo destacado del modelo
SE PRODUCEN es la cantidad de información desconfirmatoria, de forma que el cambio se produciría cuando se presentase una
CUANDO UN SUJETO
muestra amplia de ejemplares desconfirmatorios; resultando indiferente que el patrón sea concentrado o disperso.
SE ENFRENTA A
INFORMACIÓN • Modelo de los subtipos (Ashmore y Del Boca, 1981): consideran los estereotipos como estructuras cognitivas jerar-
QUE DESCONFIRMA EL quizadas, en las que se puede distinguir a un nivel superior una categoría general y subtipos o subcategorías a niveles
ESTEREOTIPO DE UN inferiores, que se crean conforme va encontrando información que no se ajusta al estereotipo. Se trata de un modelo
GRUPO. de inercia o de resistencia al cambio, donde a menor formación de subtipos, y en la medida que el subtipo recoja los
DESDE LA
ejemplares contraestereotípicos, mejor funcionamiento del mecanismo de resistencia al cambio. Lo importante es la
ORIENTACIÓN DE LA
COGNICIÓN SOCIAL, proporción de ejemplares que contradicen el estereotipo y el patrón de la información desconfirmatoria; el tamaño de
WEBER Y CROCKER la muestra resulta indiferente.
(1983), DESTACAN LOS • Modelo del prototipo (Rothbart y John, 1985): ante el problema de la generalización de la información descon-
MODELOS COGNITIVOS firmatoria plantean la necesidad de que ésta sea presentada por ejemplares prototípicos de la categoría; esto es,
DE CAMBIO DE
que se dé un buen ajuste entre la categoría y el ejemplar desconfirmatorio.
ESTEREOTIPOS:
Tabla 12. Hipótesis sobre la modificación de estereotipos.

115
 Manual APIR · Psicología de los Grupos
El cambio de estereotipos
Lippmann (1922) plantea que los estereotipos son resistentes
al cambio, llegando a desvincularse de los cambios que ocu-
rren en la realidad, debido a que las imágenes que hay en nues-
tras mentes son más simples y fijas que los acontecimientos.
A pesar de estas afirmaciones los estereotipos no son total-
mente inamovibles. Diversos modelos han tratado de explicar
tales modificaciones (ver tabla 12 en la página anterior).
El prejuicio racial
Durante las tres últimas décadas han aparecido diversas teo-
rías que tratan de dar respuesta a la evolución o aparente
desaparición del prejuicio racial. La mayoría de las teorías o
explicaciones sobre las nuevas formas de prejuicio racial fueron
formuladas en Estados Unidos.
Meertens y Pettigrew (1997) distinguen entre prejuicio mani-
fiesto (prejuicio tradicional, rechazo abierto del exogrupo) y
el prejuicio sutil, en el cual se centran la mayor parte de las
investigaciones modernas. El racista sutil tendría una percep-
ción exagerada de las diferencias culturales con el exogrupo en
términos de religión, lengua, valores o hábitos sexuales (lo cual
lo diferencia del racista moderno). No expresan sentimientos
hostiles ni emociones positivas hacia el exogrupo.
El racismo aversivo
Desarrollado por Gaerther y Dovidio (1986), se basa en el
conflicto entre la negación por parte de los blancos de ser
prejuiciosos y los sentimientos y creencias negativas incons-
cientes que mantienen hacia los afroamericanos, y que se
transmiten de generación en generación. Estos sentimientos
negativos parecen no reflejar una hostilidad evidente hacia los
negros, sino que incluyen una cierta incomodidad, inseguridad
o miedo. Aunque no defienda la inferioridad genética de los
negros, sí refleja una creencia en la superioridad cultural de los
blancos. Así, en ocasiones discriminan y en otras no lo hacen
(lo que refleja sus creencias igualitarias).
Las principales características del racista aversivo serían (Dovidio
y Caertner (2004):
• Defienden un tratamiento igualitario y justo hacia todos los
grupos.
• Inconscientemente experimentan incomodidad hacia los
negros (u otros grupos minoritarios), por lo que intentan
evitar contactos interraciales.
• Cuando el contacto es inevitable, experimentan ansiedad e
incomodidad.
• Parte de su incomodidad se debe a la preocupación por com-
portarse de forma inapropiada y prejuiciosa.
• De forma consciente tratarán de no discriminar.
Racismo moderno o simbólico
El racismo simbólico o moderno (McConahay, 1986) se basa
en percibir que los valores de la ética protestante, como la
libertad de elección individual, la igualdad de oportunidades,
el esfuerzo o la autodisciplina se encuentran en peligro, lo cual
no parte de experiencias personales negativas con miembros
del otro grupo, ni de sentir amenazada la libertad o la riqueza
personal. Según esta teoría, existiría la percepción de que los
afroamericanos amenazan los valores genuinamente estadou-
nidenses, basados en principios de meritocracia (PIR 22, 90).
Así, este tipo de racismo está caracterizado por:
• Defender los valores tradicionales de la ética protestante.
116
• Creer que los afroamericanos (u otros grupos minoritarios)
no respetan estos valores y sacan provecho de la “discrimi-
nación positiva”.
• Afecto negativo difuso hacia los miembros de los grupos
minoritarios, como consecuencia de largos años de racismo
institucional.
• No considerarse racistas (sus creencias son “hechos objetivos”).
• Identificar el racismo con las características del prejuicio tra-
dicional (creencia en la inferioridad genética).
• Considerar que hoy en día no existe discriminación hacia los
grupos minoritarios.
• Creer que las demandas de estos grupos son excesivas y que
se les da más de lo que merecen.
Describimos brevemente una investigación llevada a cabo en
nuestro país utilizando dicha escala.
Racismo ambivalente
Este tipo de racismo señala el conflicto emocional que experi-
mentan los estadounidenses blancos al mantener dos actitudes
contradictorias fuertemente arraigadas en la sociedad america-
na (Katz (1981; Katz Wackenhut y Hass, 1986): el igualitarismo
(o la defensa de valores democráticos, igualitarios y humani-
tarios que lleva empatizar con los negros por el trato injusto
que han recibido a lo largo de la Historia) y el individualismo,
basado en los principios de la ética protestante, como que cada
uno es responsable de su propio destino. La existencia simul-
tánea de estas dos actitudes opuestas genera ambivalencia y
amenaza a la autoestima.
La diferencia con respecto al racismo moderno estaría en los
mecanismos propuestos por cada modelo para resolver el con-
flicto planteado: la ambivalencia o la incomodidad psicológica
que ésta genera. Según Katz, la ambivalencia produce inesta-
bilidad conductual: las respuestas del individuo serán positivas
o negativas dependiendo de que la actitud que se active en
una situación determinada sea favorable o desfavorable. Pero,
además, los racistas ambivalentes exagerarán (amplificarán)
sus respuestas (positivas o negativas), con el fin de proteger
su autoestima.
Si un individuo del grupo minoritario mientras un alto rendi-
miento en una tarea, el sujeto racista negará los sentimientos
negativos y dará una respuesta positiva exagerada, pero si el
miembro de un grupo minoritario muestra sobre todo com-
portamientos negativos, el racista ambivalente negará sus
sentimientos positivos hacia él y dará una respuesta extrema
de discriminación (Hass, Katz, Rizzo, Bailey y Eisenstad, 1991).
El prejuicio sexista
El sexismo se ha entendido tradicionalmente como una actitud
basada en una creencia de una supuesta inferioridad de las
mujeres. Este tipo de sexismo coexiste con otras formas más
recientes.
Teoría del sexismo ambivalente
A diferencia de las categorizaciones en función de la etnia o la
cultura, las relaciones entre hombres y mujeres se caracterizan
por la dependencia entre los miembros de ambas categorías.
La teoría del sexismo ambivalente (Glick y Fiske, 1996, 2001)
defiende la coexistencia de dos tipos de sexismo: hostil y bene-
volente (PIR 22, 89). El sexismo hostil entiende a las mujeres
como un grupo subordinado y legitima el control social que
 Tema 4 · Relaciones intergrupales
ejercen los hombres. El sexismo benevolente idealiza e identi-
fica a las mujeres como madres, esposas y objetos románticos,
dando por hecho su inferioridad al considerar que necesitan a
un hombre para que las cuide y proteja. Es decir, el sexismo
hostil atribuye a las mujeres características por las que son
criticadas, y el sexismo benevolente destaca características por
las que son valoradas. En cualquier caso, ambas formas de
sexismo tienen como finalidad legitimar y reforzar la posición
subordinada de las mujeres y la desigualdad de género. Los
autores del modelo han elaborado un instrumento para medir
ambas formas de sexismo, el Ambivalent Sexism Inventory (ASI;
Glick y Fiske, 1996).
Las ideologías de género hostiles y benevolentes subyacentes a
estas dos formas de sexismo (Glick y Fiske, 2001) son:
1. El patriarcado, o poder estructural masculino. Paternalismo
y justificación de la dominancia masculina. Tiene un lado
hostil (paternalismo dominante, o pensar que los hombres
deberían tener más poder que las mujeres) y un lado bené-
volo (paternalismo protector, o pensar que los hombres
deben proteger y mantener a las mujeres que dependen de
ellos).
2. La diferenciación existente entre hombres y mujeres. Esta
diferenciación tiene un componente hostil (diferencia-
ción de género competitiva, o creer que las mujeres son
inferiores a los hombres en lo que tiene que ver con la
competencia) y otro benévolo (diferenciación de género
complementaria, o defender que los roles convencionales
de las mujeres complementan y cooperan con los de los
hombres).
3. La última ideología de género que subyace a las dos formas
de sexismo que estamos abordando es la heterosexualidad,
que también presenta un componente hostil (creencia de
que las mujeres son peligrosas y manipuladoras, y que a
través de la sexualidad tienen el poder de satisfacer a los
hombres) y otro benévolo (el de intimidad heterosexual,
basada en la complementariedad y cooperación entre
hombres y mujeres, lo cual es a veces una amenaza para
las mujeres, ya que la agresión masculina en las relaciones
de pareja es un modo de controlarlas y seguir legitimando
las desigualdades.
Estereotipo • Conjunto de creencias sobre los atributos personales de un grupo sobre los que hay consenso compartido.
• Dif con prejuicio → hay estereotipos positivos.
• Modelo tridimensional: COGN (estereotipo), AF (prejuicio), CTUAL (discriminación).
• 4 modelos de cambio de estereotipo:
M. CONVERSIÓN
M. CONTABILIDAD
M. SUBTIPOS
M. PROTOTIPO
117
La discriminación (PIR)
Es el comportamiento negativo con respecto a los miembros
de un grupo diferente, hacia el cual se tienen estereotipos
y prejuicios; y donde la discriminación se sustenta en los
prejuicios.
Un ejemplo de esto lo encontramos en el concepto de
emblematismo (PIR), definido como aquellos "casos en
que los individuos o grupos llevan a cabo acciones triviales
positiva hacia personas por las cuales sienten prejuicios y
que utilizan como excusa para negarse a realizar conductas
significativamente más beneficiosas".
Podemos diferenciar principalmente dos tipos de discriminación:
Tendencia a evaluar o tratar de modo
más favorable a sujetos pertenecientes
INVERSA O a ciertos grupos que a los de otros. Han
POSITIVA generado muchas críticas, especialmente
provenientes de aquellos grupos que no
son objeto de la ayuda.
Está cargada de prejuicios y conlleva a
actitudes de violencia. Dicha violencia es
fruto del intento por fracturar la unidad,
la herramienta utilizada para reforzar la
NEGATIVA
negación de identidad de aquel atributo
que es condenado por el medio cultural,
pero fundamentalmente por el propio
ser.
Tabla 13. Tipos de discriminación.
Es destacable en este punto el concepto Cultura del honor
proveniente de la antropología, mediante el cual se explica que
las diferencias en cuanto a normas culturales existentes entre
grupos sociales provocan que se justifiquen los actos de violen-
cia cometidos a otros grupos distintos basándose en el honor
y el mantenimiento del orden social de predominancia de un
grupo sobre el otro (PIR 14, 18).
Pocos sujetos contradicen dramáticamente el estereotipo.
Muchos sujetos contradicen el estereotipo.
Resistente al cambio.
Los ejemplos que contradicen el estereotipo tienen que ser prototí-
picos de la categoría.
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

Los sujetos tienen la tendencia de categorizar los objetos para entenderlos, así como a las personas para
CATEGORIZACIÓN entender su entorno social. Al categorizar el propio sujeto puede encontrar la categoría a la que pertenece,
tomando actitudes propias de tal categoría.

El sujeto tiende a identificarse con los grupos a los que cree pertenecer. De esta manera, parte de quienes
somos se debe al grupo al que pertenecemos; por lo tanto, algunas veces adoptamos posturas como “noso-
IDENTIFICACIÓN
tros”, es decir, como miembros de un grupo (“identidad social”), y otras como “yo”, esto es, como indivi-
duos únicos (“identidad individual”).

De alguna manera, nos vemos igual que a los otros, tratamos a los miembros de nuestro grupo de manera
COMPARACIÓN similar. Y esta es la idea de la comparación social, que para auto-evaluarnos nos comparamos con otros
similares a nosotros.
Tabla 14. Conceptos de la Teoría de la Identidad Social (Tajfel).

Pertenencia grupal e identidad social Como contrapunto, el “Efecto de la oveja negra” tratade expli-
car una paradoja: la tendencia a juzgar como más negativas
En la sociedad en la que vivimos, la gente intenta tener un
las “malas” acciones realizadas por un miembro delendogrupo
concepto o imagen de sí mismo satisfactoria. Para ello recurre
que la misma acción realizada por un individuo del exogrupo.
usualmente a la comparación social.
Sin embargo, Tajfel nos propone, en su teoría de la iden-
tidad social (PIR), “no podemos dejar de tener en cuenta el Teoría de la categorización del yo (PIR 19, 170)
hecho de que los individuos son miembros de numerosos gru- J. C Turner desarrolló la Teoría de la categorización del yo
pos sociales, y que dicha pertenencia va a contribuir, positiva o (Turner, 1982; Turner y cols., 1987). Se trata de una conti-
negativamente, en la autodefinición”. nuación y ampliación de la Teoría de la identidad social (Tajfel,
Esta teoría encierra tres conceptos centrales (PIR) (ver 1982).
tabla 14). Desde la perspectiva de la Cognición Social se señala que
Dos ideas principales sobresalen en estas afirmaciones: la categorización es un proceso cuya finalidad es hacer más
sencillo el procesamiento de la información. Según Hamilton y
Troiler (1986), categorizamos a las personas en grupos como
Sugiere que los miembros de un grupo se un medio de reducir la cantidad de información a la que tene-
Distinción mos que enfrentarnos. De esta manera, se asume que la sim-
motivan cuando ven a su grupo
positiva
relativamente mejor que a los otros. plificación de la realidad, propia del proceso de categorización,
conduce necesariamente a una deformación de dicha realidad.
Sugiere que los grupos tienden a minimizar Los humanos, según Fiske y Taylor (1984) somos “ávaros
Distinción cognitivos”, es decir, categorizamos porque tenemos una
las diferencias entre los grupos para poder
negativa capacidad limitada de procesar información, y esta capacidad
ver de manera favorable al propio.
cognitiva limitada nos lleva a modificar los estímulos que nos
Figura 1. Distinción positiva vs. distinción negativa. llegan, lo que puede llevar a distorsiones y errores en los juicios.
En los últimos años ha habido un amplio debate entre los
teóricos de la cognición social y los de la categorización social
La identidad social resulta inadecuada cuando el grupo al que
respecto a la relación entre las categorías y la realidad social.
el individuo pertenece no le proporcione una identidad social
Mientras que la cognición social asume que la percepción
positiva, por lo que la comparación con otros grupos resultará
categorial es una deformación de la realidad social debido a
negativa. Existen tres estrategias para enfrentarse a tal
la complejidad de ésta, la categorización del yo (Turner, Hogg,
identidad social negativa (PIR 19, 171):
Oakes, Reicher y Wetherell, 1987) propone que la manera en
la que nos categorizamos a nosotros mismos y categorizamos a
los demás (para lo cual utiliza el término de categorías sociales)
MOVILIDAD Dejar el grupo e intentar pasar
está determinada por las relaciones sociales que se producen
INDIVIDUAL al más valorado (PIR).
en el contexto social. En lugar de distorsionar la realidad, las
Redefinir los términos categorías la reflejan siendo el resultado de la interacción
de la situación comparativa: entre el perceptor y la realidad social (Turner, Oakes, Haslam y
• Adoptando una nueva dimensión de McGarty, 1994).
comparación. En la Teoría de la categorización del yo de Turner, el proceso
CREATIVIDAD
• Modificando los valores asociados con básico es que la concepción de uno mismo refleja la categori-
SOCIAL
determinados atributos de grupo zación del yo, esto es, la agrupación cognitiva de uno mismo
(PIR 17, 110). como idéntico a alguna clase de estímulos en comparación con
• Cambiando el exogrupo con el que se otra clase de estímulos. Como sucede con todos los sistemas
hace la comparación. de categorías naturales, la categorización del yo puede existir
en diferentes niveles de abstracción, siendo más inclusivos los
COMPETICIÓN Superar al exogrupo en la misma niveles superiores (véase Rosch, 1978). Así, una categoría del
SOCIAL dimensión en la que era superior. yo, por ejemplo, “científico”, se considera más abstracta que
Tabla 15. Estrategias para enfrentarse a la identidad grupal negativa. otra, por ejemplo, “físico”, en tanto aquella puede contener a

118
 Tema 4 · Relaciones intergrupales

ésta, pero ésta no puede contener a aquella (todos los físicos
son científicos, pero no todos los científicos son físicos). Por
tanto, “el yo” es considerado como un sistema complejo que
puede ser definido en varios niveles de abstracción.
En general, la Teoría de la categorización del yo comprende
tres niveles de abstracción de la categorización del yo (Turner
y cols., 1987):
• Nivel interpersonal: nivel subordinado de abstracción que
define nuestra identidad personal (nos definimos a nosotros
mismos en función de lo que nos hace únicos como indivi-
duos en comparación con otros individuos).
• Nivel intergrupal: nivel intermedio de abstracción que defi-
ne nuestra identidad social (nos definimos a nosotros mismos
como miembros de determinados grupos en comparación
con los miembros de otros grupos).
• Nivel interespecies: nivel supraordenado e interespecífico
de abstracción, el yo como ser humano (nos definimos a
nosotros mismos como seres humanos en comparación con
otras especies).
Es importante tener en cuenta que dichos niveles de abstrac-
ción no vienen definidos por unos atributos concretos, sino por
el ámbito en el que las personas están siendo categorizadas y
comparadas.
Por otro lado, la forma en que nos categorizamos a nosotros
mismos y en que categorizamos a los otros en un contexto
social determinará quién va a ser considerado similar y quien
diferente, quién va a ser considerado un aliado y quién recha-
zado como un extraño. Por ejemplo, para un hipotético francés
conservador, un francés socialista puede ser considerado como
“uno de nosotros” si las categorías nacionales son salientes,
o como “uno de ellos” si lo que destacan son las categorías
políticas. Por tanto, las categorías sociales definen a quién
consideramos como uno de los nuestros (endogrupo) y a quién
como uno de ellos (exogrupo).
Según la Teoría de la categorización del yo, la saliencia de las
categorías hace referencia a las condiciones que conducen a
las personas a categorizarse en un nivel social, con preferen-
cia a uno individual (o viceversa) en una situación concreta,
así como el nivel social que será más utilizado, esto es, qué
categorías sociales específicas, entre las diferentes categorías
posibles, serán psicológicamente significativas en una situación
determinada.
El modelo de los cinco estadios
Taylor y McKiman (1984) asumen que las sociedades están
estratificadas, con grupos de alto y bajo estatus. Las relaciones
entre grupos pasarían siempre por cinco etapas, cuya duración
es imposible de prever, y que depende de las circunstancias his-
tóricas y de las propias dinámicas de la relación grupal. La tran-
sición de una a otra etapa se produce a partir de procesos de
atribución causal y de comparación social. Las cinco etapas son:
1. Relaciones intergrupales claramente estratificadas: un
grupo es dominante sobre el otro, con barreras insalvables.
En esta fase, la atribución y la comparación se basan por
entero en las características inherentes de cada grupo.
2. Emergencia de una ideología social individualista:
empieza a estimarse la valía o logros personales de los indi-
viduos y se piensa que es posible la movilidad social. Todos
piensan que su estatus se debe a características personales.
Pueden darse comparaciones entre miembros de diversos
grupos, pero en un plano interindividual (entre personas).
3. Movilidad social: los miembros más competentes de los
grupos desfavorecidos intentan cambiar de grupo (buscan-
do una identidad social positiva). Las acciones colectivas
de los grupos desfavorecidos solo se retoman cuando los
intentos individuales han fracasado.
4. Surgimiento de la conciencia: el ascenso de algunos
miembros del grupo desfavorecido sostiene el statu quo
(el grupo ha perdido a los mejores miembros, y además
el sistema se valida cuando se comprueba que se puede
ascender con trabajo duro). Esta situación también crea
descontento (“no soy lo suficientemente bueno”) y se
empieza a atribuir ese descontento a la discriminación del
otro grupo. Las comparaciones poco a poco se realizan de
manera intergrupal.
5. Relaciones intergrupales competitivas: esta conciencia
da lugar a intentos de mejorar su posición con respecto al
grupo dominante (competición directa o redefinición de
algunas características del grupo desfavorecido). El grupo
desfavorecido intentará hacer comparaciones intergrupa-
les, y el grupo dominante trata de hacer creer que solo las
comparaciones individuales son legítimas. Se culpa al grupo
dominante por la subordinación actual y pasada (atribución
externa) y se piensa que el propio grupo va a ser capaz de
mejorar su situación (atribución interna).

(Ver tabla 16)

ACCESIBILIDAD Y AJUSTE COMO DETERMINANTES DE LA SALIENCIA

Hace referencia a la disposición de las personas a utilizar categorías que son centrales, relevantes o útiles,
ACCESIBILIDAD
en función de la experiencia pasada, las expectativas presentes, y

Se refiere a la relación entre las categorías y la realidad externa, y se divide en dos aspectos complementa-
rios: Ajuste comparativo, que se basa en el principio según el cual las categorías que van a ser más salientes
son aquellas que maximizan la “razón de meta-contraste”, esto es, que hacen que las diferencias entre los
AJUSTE grupos sean máximas y que las diferencias dentro del grupo sean mínimas en las dimensiones relevantes de
comparación. Ajuste normativo, se refiere a que esas diferencias intergrupo y semejanzas intragrupo deben
coincidir con las expectativas normativas o estereotipos de dichas categorías para que éstas sean salientes.
(PIR 19, 170)
Tabla 16. Fenómenos de reducción de motivación en grupo.

119
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

Llegados a este punto, el conflicto puede terminar de tres 4.2. El rumor

maneras:
• Si no se consigue cambiar la relación de poder, se vuelve a la
etapa 2. Definición y condiciones
• Si el grupo dominado pasa a ser el dominante, también se Para Allport y Postman (1967), el rumor es “una afirmación
vuelve a la etapa 2, con inversión de papeles. general que se presenta como verdadera sin que existan los
• Los grupos alcanzan lo que los autores denominan “un datos concretos que permitan verificar su exactitud”. Las con-
saludable estado de competición social”, con constantes diciones básicas para que nazca un rumor son:
comparaciones intergrupales. • Ambigüedad informativa acerca de su contenido.
• Que se trate de un asunto realmente importante.
El modelo de la ansiedad intergrupal de Stephan y
Stephan
Los autores estudiaron el papel de la ansiedad en las situa-
ciones de contacto intergrupal o de anticipación de dicho
contacto. El modelo describe una serie de antecedentes de
la ansiedad intergrupal, así como una serie de consecuencias
derivadas de ella.
Los antecedentes de la ansiedad intergrupal se clasifican en tres
grandescategorías:
• Relaciones intergrupales previas (cantidad y tipo de con-
tacto).
• Cogniciones intergrupales previas: conocimiento de la
cultura subjetiva (normas y valores) del exogrupo, existencia
de estereotipos, prejuicios y etnocentrismo, creencia en la
superioridad del propio grupo y expectativas.
• Estructura de la situación de contacto:
- Grado de estructuración (a más estructuración, menos
ansiedad).
- Tipo de interdependencia. La interdependencia cooperati- Figura 2. Honoré Daumier, "Crispín y Scapin" (1865).
va suscita menos ansiedad que la competitiva;
- Composición de grupo (más ansiedad cuantos más miem-
bros tenga el exogrupo con respecto al endogrupo).
Chorus (1953) muestra que en la difusión del rumor también
- Estatus relativo de cada grupo.
influye el sentido crítico del sujeto, de manera que al aumentar
tal sentido crítico, el rumor se va debilitando o se detiene, y
Las consecuencias de la ansiedad intergrupal se agrupan en viceversa.
conductuales, cognitivas, y afectivas.
Para Knapp (1944) se trata de “una declaración destinada a
ser creída, que se vincula con la actualidad y se difunde sin
El conflicto intratable verificación oficial”.
Existe un tipo de conflicto, que según Bar-Tal (1995) reúne carac- Peterson y Gist (1951) lo describen como “un informe o una
terísticas específicas, y que denomina “conflicto intratable”: explicación no verificados, que circula de persona a persona y
• Persisten durante mucho tiempo (incluso varias generaciones). se refiere a un objeto, un acontecimiento o una cuestión de
interés público”.
• Las partes se ven como irreconciliables.
• Ciertos estamentos tienen interés en la continuación del
conflicto (partidos políticos, periodistas). Clasificación
• Son violentos, aunque en ocasiones la violencia puede estar Allport y Postman (1967) distinguen dos tipos de
latente. clasificaciones:
• Si un grupo gana, el otro pierde. • Según un criterio temporal.
• Son totales, es decir, vital para la supervivencia de ambos • Según el contenido del rumor.
grupos, por lo que ocupan un lugar en la vida de las personas
y grupos implicados.
Knapp (1944) distingue tres grandes tipos de rumor según su
• Los grupos mantienen “creencias societales”: un conjunto contenido:
de cogniciones compartidas por los miembros de una socie-
dad sobre los aspectos que son muy importantes para esa
sociedad en concreto (los justo de sus objetivos, seguridad
del grupo o nación, deslegitimación del grupo rival, autoima-
gen positiva, victimización, patriotismo, unidad y paz).

120
 Tema 4 · Relaciones intergrupales

Expresa los deseos y esperanzas A medida que el rumor se transmi-

de la población, traduciéndose a LEY DE NIVELACIÓN te, tiende a acortarse y a hacerse
EL RUMOR DE DESEO más conciso.
menudo en el anuncio de aconte-
cimientos satisfactorios.
Consiste en la percepción, reten-
ción y narración selectiva de un
Paralelo al precedente, asume LEY DE LA limitado número de pormenores
EL RUMOR DE
intensidades muy diversas y puede ACENTUACIÓN de un contexto mayor. Algunos
TEMOR
ir desde una ligera angustia hasta detalles particulares se mantienen
DE ANSIEDAD
el más complejo pánico. durante toda la transmisión.

La mayoría de rumores de este Los sujetos reorganizan los conte-

tipo se dirigen a una parte de LEY DE ASIMILACIÓN nidos dándoles “buena forma” en
la población dentro de la cual (PIR) función de las propias característi-
EL RUMOR DE cas del sujeto.
circulan. El efecto que causan es
AGRESIÓN
un debilitamiento de la cohesión Tabla 19. Leyes básicas de la transmisión del rumor.
social y la creación de subgrupos
rivales.
Partiendo de esas leyes, se han realizado numerosos experi-
Tabla 17. Tipología del rumor según su contenido. mentos cuyas conclusiones principales son:
• Durante la cadena de transmisión suele perpetuarse el tema
principal del relato.
Bysow realizó la siguiente clasificación: • Los sujetos tienden a atribuir causas a los acontecimientos,
motivos a las personas, etc.
• La referencia a lugares, fechas, nombres propios, son detalles
RUMORES RUMORES RUMORES susceptibles de desfiguración.
SIGILOSOS IMPETUOSOS SUMERGIBLES
Toman cuerpo lenta- Aparecen y desa-
Se extienden muy rápi- Las leyes planteadas por Rouquette amplían y enriquecen las
mente y tratan sobre parecen periódica-
damente. anteriores:
catástrofes previsibles. mente
Tabla 18. Tipología del rumor de Bysow.
• Cuanto más rico sea el mensaje existirá una mayor pérdida
de información de un sujeto a otro.
• Ciertos elementos se desplazan hacia polos negativos como
consecuencia de la clarificación social.
La transmisión del rumor (PIR) • Hay un proceso de generalización más acentuado sobre el
actor que sobre la acción que realiza.
Rouquette (1977): “la mayor transmisión y transformación del
• La agregación de detalles se lleva a cabo más sobre el predi-
rumor se da en situaciones de desequilibrio”. También destaca
cado que sobre el sujeto.
el rasgo pesimista y negativo de la mayoría de los rumores.
Allport y Postman (1967) nos plantean tres leyes básicas de
transmisión del rumor: Festinger (1948) y colaboradores describieron tres principios
fundamentales (ver tabla 20).

EL PRINCIPIO DE EL PRINCIPIO DE EL PRINCIPIO DE

CONTROL EXTERNO OSCURIDAD COGNITIVA EXPLICACIÓN INTEGRADORA
Los rumores tenderán a surgir en situaciones Una vez que el tema central del rumor
Los rumores tienden a surgir en las situaciones
en que áreas cognitivas importantes para es aceptado habrá tendencia a reorgani-
donde las personas no pueden controlar aspectos
la conducta inmediata se encuentran zar y distorsionar los ítems para hacerlos
especiales relevantes para su existencia.
ampliamente no estructuradas. consistentes en el tema central.
Tabla 20. Principios fundamentales sobre el rumor (Festinger).

121
 Manual APIR · Psicología de los Grupos

¿Quién es el autor de la teoría del conflicto realista?

Sheriff

¿Qué dice la hipótesis del contacto?

Que el contacto entre miembros de diferentes grupos baja prejuicio y hostilidad

¿A qué conclusión llegan los experimentos del grupo mínimo?

Al favoritismo endogrupal

¿En qué consiste el “error último de atribución”?

El atribuir mi conducta positiva a disposiciones internas y estables, y la conducta de otro a causas externas e inestables, y vice-
versa en caso de conductas negativas

¿Cuál es el componente afectivo del estereotipo?

El prejuicio

¿Qué componentes forman el rumor según la “ley fundamental del rumor” de Allport y Postman?
Ambigüedad e importancia

Resumen de los puntos principales

Grupo como fuerza deshumanizadora

Desindividuación

Prejuicio

Conducta interpersonal vs. grupal

Conducta
intergrupal
Como respuesta a intereses grupales

Estereotipos

Discriminación

Pertenencia grupal e identidad social

Definición

Rumor Clasificación

Trasnsmisión del rumor

122
 SOC
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Tema 1
Modelos teóricos sobre las organizaciones

Autores: Pablo Rodríguez López, Beatriz Torres Pardo (Madrid), Lorena Cabello Chillón (Castellón), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

1.1. Teorías clásicas de las organizaciones

Nivel
Las primeras formulaciones teóricas sobre el estudio de las Estratégico Dirección
organizaciones se remontan a la “segunda revolución indus-
trial”, centrándose en las relaciones estructurales dentro de la
organización.

Recu
Nivel
Táctico
Muchinsky (2000) apunta que los cuatro ingredientes básicos

Producción

rsos
g

Finanzas
ketin
para cualquier organización son:

Hum
Mar

• Un sistema de actividades diferenciadas.

anos
Nivel
• Las personas. Operativo
• Cooperación hacia una meta.
• Autoridad.
Figura 1. Ejemplo de organización clásica piramidal de las organizaciones, por
El planteamiento inicial de las teorías clásicas sobre las orga- áreas funcionales.
nizaciones distingue cuatro principios estructurales (ver
tabla 1). • Énfasis en los aspectos formales de la organización.
A continuación se describen las principales Teorías Clásicas • Constitución de tipos ideales de organización.
no sin antes hacer un pequeño resumen de las características
• Supuestos de racionalidad y una organización como siste-
que tienen en común:
ma racional cerrado.

PRINCIPIO FUNCIONAL
Diferenciación de actividades o funciones.
O DE LA ESPECIFIDAD
El principio funcional separa, distingue y especializa, es el germen del staff.
DE LAS FUNCIONES
Sistema jerárquico de mando entre un nivel y su nivel inferior inmediato.
PRINCIPIO ESCALAR
Se basa en la idea del crecimiento vertical de la organización.

Diferencia entre las funciones que no están directamente relacionadas con las metas
PRINCIPIO LINEAL pero
Y DE APOYO ayudan a su consecución, “funciones de apoyo”, y aquellas que buscan la consecución
de los objetivos, “funciones lineales”.

Establece que hay un límite en cuanto al número de subordinados que un superior debe
PRINCIPIO DE supervisar.
TRAMO DE CONTROL Lyndall Urwick considera que un superior no debe ejercer autoridad directa sobre más
de cinco o seis subordinados.
Tabla 1. Principios estructurales de las teorías clásicas sobre organizaciones.

123
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones
• Supuesto de la objetividad.
• Preocupación por el control y ausencia de conflictos.
• Concepción mecanicista.
• Visión cientifista de la organización.
Teoría de la Administración Científica: Taylor
Su objetivo era, mediante el estudio científico de la tarea,
aumentar la productividad y eficacia de la empresa mejorando
la ejecución de los trabajadores. Para ello:
• Estudia cada trabajo con el fin de establecer el mejor modo
posible de realizar la tarea, One best way.
• Fracciona la tarea en unidades cada vez más elementales
para que sea más sencilla y facilite el entrenamiento y la
especialización del operario.
• Estudia el trabajo de los operarios para eliminar o reducir los
movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movi-
mientos útiles.
• Selecciona científicamente a los trabajadores de acuerdo con
las tareas que le sean atribuidas, despidiendo a los que no
alcanzan el rendimiento óptimo establecido por el experto.
- Responsable de programación.
Persona preparada para establecer tiempos y movimientos
para las tareas (cerebro).
- Responsable de ejecución.
Persona que realiza la tarea previamente diseñada (manos).
• Precisa de una estructura piramidal de supervisores, pirámide
de control y autoridad central, y de la división del trabajo.
• Diferencia funciones entre capataces.
Es más eficaz que todo operario dependa de varios capataces.
• Se controla la ejecución del trabajo, para mantenerlo en
niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Figura 2. Taylor.
124
• Establece sistemas que motiven al trabajador.
El principal motivador del trabajo es el dinero.
Otros autores con planteamientos similares: H. L. Gantt, F. B.
Gilbreth, Emerson.
Críticas a esta teoría:
• Ausencia de atención a factores psicológicos y sociológicos.
• Pobre consideración del hombre como ser social; una pieza
más del engranaje.
• Acusada rigidez de su método científico en una reali-
dad compleja que demanda una visión multidimensional.
Excesiva parcialidad de la técnica.
• Distanciamiento entre responsables y obreros.
• Eliminación de los oficios debido al fraccionamiento de la
tarea y a la especialización.
• Excesiva racionalidad supuesta en los analistas y en los dise-
ñadores de tareas.
• Pragmatismo, utilitarismo y concepción mecanicista y econó-
mica del hombre (Friedman, 1973).
• Visión restrictiva de la motivación.
• Falta de énfasis en el estudio de las relaciones humanas.
Teoría Clásica de la Administración o Teoría de Gestión:
Fayol
Surge dentro de las Teorías Formales sobre las organizaciones,
y complementando al modelo de Administración Científica.
Su principal representante fue Henry Fayol, que se centró en
los problemas organizativos de la dirección y no tanto al
puesto de trabajo (PIR).
Figura 3. Henry Fayol.
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre las organizaciones

FUNCIONES TÉCNICAS Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

FUNCIONES COMERCIALES Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

FUNCIONES FINANCIERAS Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

FUNCIONES DE SEGURIDAD Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.

FUNCIONES CONTABLES Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.

Previsión, organización, dirección, coordinación y control. Relacionadas con la integra-

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS ción de las otras cinco funciones, su objetivo es encontrar unos principios que establez-
can como deben vincularse entre sí todas las funciones de la organización.
Tabla 2. Funciones básicas de la organización según Fayol.

Para Fayol, una empresa es una estructura formal, organizada
e impersonal, de relaciones funcionales, donde el papel del
trabajador es secundario y meramente instrumental. En esta
situación, el principio básico es el de autoridad, y dicha auto-
ridad está poseída por las funciones. Cualquier organización
debe cumplir una serie de funciones básicas (ver tabla 2).
De todas ellas, Fayol va a centrarse sobre todo en la función
administrativa, y concretamente en los cinco puntos que la
componen:
Planear
Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar
Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
Dirigir
Guiar y orientar al personal.
Coordinar
Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
Controlar
Verificar que todo suceda de acuerdo con
las reglas establecidas y las órdenes dadas.
En palabras de Weber, “administración burocrática significa
fundamentalmente ejercicio del control basado en el conoci-
miento (competencia técnica). Y este rasgo es lo que la hace
específicamente racional”. Su teoría burocrática está basada en
dos pilares fundamentales, la racionalidad y la eficiencia.
Por lo tanto, podemos definir a la organización burocrática
como un tipo de organización cuyo sistema de control está
basado en reglas racionales, que regulan la estructura y el
proceso de la organización, en función del conocimiento teó-
rico y con el fin de lograr la máxima eficacia.
Lo que va a caracterizar a una organización es la presencia de
un líder y un staff administrativo. Este último tiene que cumplir
unas normas y controlar a su vez que el resto de los miembros
las cumplan.
Los miembros tienden a obedecer porque creen estar sujetos
a una “estructura de dominación”, siguiendo un principio
jerárquico por el que cada cargo inferior está bajo el control y
la supervisión de otro superior.

Define como “estructura vertical” al sistema de relaciones

jerárquicas; la delegación de la autoridad y la responsabilidad
de arriba hacia abajo. Y como “estructura horizontal” a la
diferencia en término de funciones.
Trataba de descubrir unos principios universales siempre
válidos aplicables a toda organización a pesar de los diferentes
ambientes en los que se desarrollan.
Los 14 principios de administración de Fayol están detallados
en la (ver tabla 3).
Sin embargo, no ha quedado libre de críticas. Kliksberg des-
tacó los problemas empíricos en la aplicación de la teoría y en
los criterios usados en la departamentalización, la insuficiente
base científica y la generalidad y lo contradictorio de algunos
de sus principios.

Teoría Burocrática: Weber (PIR)

Weber es considerado el iniciador del estudio de la burocracia
como concepto central para la comprensión de la estructura
social y, por ende, de las organizaciones. Introdujo la primera
teoría sistemática sobre las organizaciones Figura 4. Weber.

125
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

DIVISIÓN DEL TRABAJO Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.

Los gerentes tienen que dar órdenes para que se realicen las cosas. Si bien la autoridad
AUTORIDAD
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a
menos que tengan también autoridad personal → liderazgo.

Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto será resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
DISCIPLINA
acuerdos equitativos (como recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.

Las operaciones con un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use
UNIDAD DE DIRECCIÓN
un solo plan.

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de
UNIDAD DE MANDO
una persona.

SUBORDINACIÓN DE INTERÉS INDIVIDUAL En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener primacía sobre los inte-
AL BIEN COMÚN reses de la organización como un todo.

La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
REMUNERACIÓN
patronos.

Los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus
CENTRALIZACIÓN subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio; esto
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

La línea de autoridad en una organización, que pasa en orden de rangos desde la alta
JERARQUÍA
gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa, representa la cadena de mando.

Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.
ORDEN
En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

EQUIDAD Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funciona-
ESTABILIDAD
miento
DEL PERSONAL
de una organización.

Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuan-
INICIATIVA
do a veces se cometan errores.

Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba

ESPÍRITU DE EQUIPO por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible.
Tabla 3. Principios de la administración según Fayol.

Weber, como parte de su teoría de la dominación, des-
cribe las condiciones en las que cada persona que ejerce
un poder justifica su legitimidad y las formas en que los
sujetos sobre los que se ejerce dicho poder se sometan a él.
Es necesario un cierto grado de organización administrativa
que permita el ejercicio del poder, no sólo la legitimación
del mismo.
Hay, según la forma de entender la legitimación y los tipos de
organizaciones, tres formas de dominación (ver tabla 4).
Críticas: R. K. Merton describe ciertos aspectos disfuncionales
como la despersonalización de las relaciones, mayor jerarqui-
zación en la toma de decisiones o aumento de la conformidad
con rutinas y procedimientos.
1.2. Teorías neoclásicas de las organizaciones
Surge como crítica a la falta de atención en las diferencias
individuales y en los límites psicológicos y fisiológicos de los
trabajadores.
Se orienta a las personas, sus relaciones y su función en las
organizaciones empresariales. Se destaca la importancia de
la organización informal, los motivos, la autonomía y la res-
ponsabilidad de la persona así como los factores sociales,
tecnológicos y ecológicos de los puestos de trabajo. Recurre a
estudios de conducta para apoyar sus propuestas y revelar la
importancia de las diferencias individuales.

126
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre las organizaciones

Se basa en la creencia según la cual un individuo posee alguna característica o aptitud que le convierte en
DOMINACIÓN CARISMÁTICA “especial”; se fundamenta en líderes que se oponen a la tradición y crean un orden nuevo. La legitimad reside
en el carácter carismático del líder, que es aceptado por los subordinados.
Se basa en la organización administrativa de tipo patrimonial o feudal, legitimando el poder del jefe en el
DOMINACIÓN TRADICIONAL pasado y en el estatus heredado; los subordinados dependen del jefe y están fuertemente vinculados a él. La
legitimidad reside en la aceptación de la tradición.
Se basa en la ley como principio legitimador en función de la racionalidad; es independiente del líder. La legi-
DOMINACIÓN
timidad reside en el acatamiento de las leyes. El tipo de organización burocrática es la que se asienta en este
LEGAL-RACIONAL
tipo de dominación.
Tabla 4. Formas de dominación en las organizaciones (Weber)

Se considera que las teorías neoclásicas presentan un enfoque Experimento Hawthorne

ecléctico.
Teorías del Factor Humano
Se centran en el estudio de las diferencias individuales.
Cattell
Asume que los individuos poseen aptitudes diferenciadas y
desarrollarán mejor unas tareas que otras. Por tanto, mediante
una preselección con test mentales, se puede mejorar la pro-
ducción industrial y la ejecución de los trabajadores.
Münsterberg (PIR)
Educado en los modelos de Wundt y Leipzig, aplica el método
experimental para medir las diferencias individuales en situacio-
nes de trabajo y analizar así la conducta en las organizaciones.
Escribe el primer texto de Psicología Industrial, Psychology and
Industrial Efficiency (1913). Divide su obra en dos partes, el
mejor hombre posible y el mejor trabajo posible, donde señala
la importancia del uso de los test en la selección de los trabaja-
dores, la aplicación de los principios del aprendizaje al entrena-
miento del personal en la industria, la necesidad del estudio de
la fatiga y la monotonía desde una perspectiva psicológica, la
influencia de los incentivos económicos y de la atmósfera social
sobre el trabajador y el problema del ajuste de las condiciones
tecnológicas a las psicológicas.
Cathcart
Habla de la fatiga (capacidad reducida para el trabajo).
Vernon
Afirma que las condiciones objetivas de la industria moderna
muestran una tendencia a ocasionar monotonía. Esto se debe
a la mayor subdivisión del trabajo y a la cantidad de trabajo de
repetición.
Teoría de las Relaciones Humanas: E. Mayo
Este movimiento surge ante las limitaciones que suponen la
posición individualista. Destaca la importancia de los fenóme-
nos grupales como la interacción, la cohesión o los sentimien-
tos de pertenencia (PIR).
Se centra en las relaciones humanas dentro los grupos y en el
concepto de hombre social. Establece que el estatus, el rol, el
papel de los directivos y los aspectos informales de las relacio-
nes humanas contribuyen en la productividad; un aumento y
mejora de las relaciones humanas provocaría más satisfacción
en los empleados y disminución de los conflictos.
En los años 20 se inició un experimento, coordinado por Elton
Mayo, para elaborar el diagnóstico de una empresa, la factoría
Hawthorne de la Western Electric Company situada en Chicago.
El objetivo consistía en examinar las condiciones de trabajo y
su repercusión en la producción, concretamente, la relación
entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los
obreros en la producción, intentando determinar y clasificar
los problemas que se daban en toda situación o relación
laboral (ver tabla 5).
El experimento fue suspendido por motivos externos, aunque
permitió delinear los principios básicos de la escuela de las
relaciones humanas:
• Pone de manifiesto el conocido efecto Hawthorne por el
cual la conducta de un individuo se ve modificada cuando
es objeto de investigación, sea cual sea dicho objeto de
investigación.
• El nivel de producción depende de la integración social y
no tanto de la capacidad física o fisiológica, como afirma la
teoría clásica.
Para que haya productividad se tiene que dar un aumento
de las relaciones interpersonales que conllevaría una mayor
satisfacción.
• La importancia del contenido del cargo.
Los obreros cambiaban constantemente de puesto para evi-
tar la monotonía, contrariando la política de la empresa, que
consideraba dichos cambios de puesto como negativos. Sin
embargo, a pesar de ser negativos para la empresa, elevaban
la moral de todo el grupo.
• Parecen existir fundamentalmente dos mecanismos que
actúan sobre los grupos: conformidad con las normas implí-
citas y sanción física o social si no se respetan y, por otro
lado, mecanismos de identidad de grupo y funciones infor-
males de liderazgo.
El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento
individual que no les permite actuar aisladamente como
individuos.
• Existe una organización informal que resulta de las relaciones
sociales entre los trabajadores y es interdependiente de la
organización formal, creada en los organigramas.
• El principal componente de la industria es el humano y social,
no sólo el económico.
• Mayo destaca la importancia de formar a supervisores y
directivos ya que las habilidades cruciales para una empresa
son el counseling y liderazgo (PIR).
Esta idea sigue muy vigente en muchas empresas, aunque tiene
distintas críticas como, por ejemplo, que no está demostrado
que las personas más satisfechas produzcan más.

127
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

• Se examinaba la relación de ciertas variables físicas con la productividad de los trabajadores.

• Se seleccionaron dos grupos de obreras, en condiciones idénticas, uno trabajaba bajo una intensidad
variable de luz mientras que en el otro era constante.
1.
• Los resultados no fueron concluyentes pero se observó un aumento de producción a mayor intensidad de
FASE DEL ESTUDIO
luz. No existía relación directa entre las dos situaciones, pero se encontraron con una variable difícil de
DEL FACTOR HUMANO
aislar, el factor psicológico. Las obreras se sentían en la obligación de producir más cuando la intensidad
de la luz aumentaba.
• El resultado fue la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico.

• Los investigadores, preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta, se
apartaron del interés de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comporta-
miento de las relaciones humanas en el trabajo.
• Se consideró humillante la supervisión coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras. En
2. palabras de Mayo “industrialmente puede ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales
FASE CLÍNICA hacia los niveles de empleo más bajos”.
• De este modo, se inició un programa con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias utilizando,
como método fundamental de recogida de información, la entrevista clínica. Los resultados determinaron
que el comportamiento de los trabajadores no se apoyaba tanto en características individuales de perso-
nalidad sino en aspectos sociales y organizacionales de la propia empresa.

• Debido a las conclusiones de la fase anterior, se creó un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores
con la pretensión de analizar la organización informal de los empleados a través de un sistema de pago
3.
fundamentado en la productividad del grupo.
FASE ANTROPOLÓGICA
• Se constataron artimañas por parte de los obreros que modificaban los informes de producción y a su vez
solicitaban pagos por el exceso de producción.

• Donde se daba la oportunidad a los empleados que tuvieran problemas de expresarlos.

• Esta estrategia estaba basada en las entrevistas de psicoterapia.
4.
• Sin embargo, los consejeros fueron adoptando cada vez una posición más manipulativa que fue
FASE MANIPULATIVA
rápidamente criticada ya que se alejaba de la línea inicial del experimento, mejorar las relaciones
interpersonales.
Tabla 5. Fases del experimento Hawthorne.

Absentismo laboral Los interaccionistas consideraban tres elementos fundamen-

Elton Mayo sitúa la causa del absentismo laboral en la
ausencia de grupos humanos cohesionados en la organización
industrial.
Entre sus aportaciones se destaca la reivindicación del prin-
cipio de cooperación humana frente al individualismo. Los
valores aceptados y compartidos por un grupo determinan en
gran medida la conducta de sus miembros. Debido a esto, el
trabajador no siempre se comporta conforme a las reglas de
dirección puesto que a veces no coinciden con la lógica de los
sentimientos y las normas del grupo. Se puede llegar a producir
una ruptura entre la base y la cima de la organización jerárqui-
ca si la dirección tiende a no tener en cuenta la organización
informal de la empresa. La escuela de Chicago
Su principal contribución fue la orientación interaccionista.
Para Warner la realidad social está constituida por continuas
relaciones de intercambio, denominadas interaccionismo
simbólico. Se pasa de observar la interacción dentro de un
grupo de iguales, al estudio de las relaciones entre trabajado-
res y directivos, y entre éstos y otros grupos como sindicatos
u otros departamentos, hasta observar la organización en su
totalidad.
Centra su interés en la comunidad y en los problemas de
estratificación y estatus social de los trabajadores, relacionados
con los conflictos y el rendimiento-producción de la empresa.
Considera a los sindicatos como parte integrante del sistema
social de la compañía.
Posteriormente, sus discípulos demostrarán la importancia de
variables como religión, raza, clase social, familia de proceden-
cia, etc., a la hora de estudiar el comportamiento organizacional.
tales: las interacciones, las actividades y los sentimientos, que
consideraban estrechamente relacionados.
Cabe destacar también a Chapple y Arensberg cuya máxima
contribución la encontramos en su aproximación al interaccio-
nismo en conflictos organizacionales. Chapple afirmará que
no es posible el cambio de actitudes en empleados tan solo
entrenando a directivos en técnicas de relaciones humanas
sino que es necesario el cambio de la estructura tecnológica
e interaccionista de la organización así como el estudio de la
conducta interactiva de cada sujeto.
Críticas a la Teoría de las Relaciones Humanas
Rechazan los planteamientos metodológicos, teóricos e ideo-
lógicos, considerando irrealizables las técnicas propuestas.
Critican la negación del individualismo y ridiculizan el rechazo
del valor del dinero como motivador central.
Enfoques Sociotécnicos
Ponen de manifiesto la importancia del papel de los aspec-
tos tecnológicos en la conducta laboral de la organización.
Entienden por tecnología tanto los instrumentos para la
realización de un trabajo, hardware, como los procesos de
producción, software.
Entre las aportaciones más influyentes de esta corriente encon-
tramos:

128
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre las organizaciones
Walker y Guest, en EE.UU.
Señalaron, basándose en estudios sobre el trabajo en cadena
de una planta de montaje de automóviles, que la tecnología
afecta al tipo de relaciones sociales entre los sujetos. Siendo el
trabajo efectuado poco satisfactorio y despersonalizado debido
a que se consideraba monótono, simple, repetitivo y con poca
interacción social.
Walker y Guest proponen el uso de técnicas como job enrich-
ment (enriquecimiento de la tarea) y job enlargement (amplia-
ción de la tarea (PIR)) para incrementar la motivación de los
trabajadores.
Instituto Tavistock, en Inglaterra
Sus estudios más destacados se basan en la interacción de los
subsistemas social y tecnológico dentro de la estructura orga-
nizacional.
Ponen de manifiesto que pese a que la tecnología impone y
limita unos tipos particulares de interacción social, suele per-
mitir varios sistemas sociales, esto es, que ante un mismo
sistema técnico son posibles varios sistemas sociales de
trabajo (PIR). Lo fundamental será elegir la alternativa psico-
social más adecuada para una mayor optimización tanto de la
productividad como de la satisfacción de los trabajadores.
Dentro de este contexto se dará lugar al origen del enfoque
de los sistemas sociotecnológicos, atribuido a E. L. Trist y
asociados: “a diferencia de sistemas mecánicos y otros sistemas
inanimados, los sistemas sociotecnológicos poseen la propie-
dad de equifinalidad; pueden lograr un estado estable a
partir de condiciones iniciales diferentes a través de diversos
caminos”.
En definitiva, la perspectiva de esta corriente destaca que los
sistemas social y técnico deben ser considerados conjuntamen-
te y que es una tarea esencial del administrador cerciorarse de
que ambos sistemas trabajen armónicamente.
J. Woodward
Sus estudios clásicos referentes a la repercusión de la tec-
nología sobre la estructura organizacional señalaron que las
tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto
su estructura como su éxito. Utiliza tres grandes categorías
TEORÍA X
• Se corresponde con los sistemas tradicionales.
• Enfatiza el papel de la administración que dirige, controla y modifi-
ca el comportamiento en función de las necesidades de la organiza-
ción.
• Entiende al hombre como indolente, de naturaleza pasiva, indife-
rente a las necesidades de la organización, carente de ambición,
crédulo, manipulable y que prefiere ser guiado.
Tabla 6. Teoría X y Teoría Y.
129
para diferenciar el tipo de tecnología usada (PIR): producción
de unidades (artículos individuales o pequeñas cantidades),
producción en cadena (grandes cantidades) y producción de
proceso continuo (necesita de equipos complejos que trabajan
de forma continua).
Concluye que a mayor complejidad de tecnología mayor
cantidad de gerentes y niveles administrativos, por tanto, las
tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las
organizaciones, con lo que requieren de una supervisión y
coordinación. Los estudios de Woodward fueron prueba de
la influencia de la tecnología en la estructura organizacional.
Modelos Humanistas
Se centra fundamentalmente en la importancia de atender a las
necesidades individuales, basando sus teorías en el supuesto de
que en todo ser humano se da el impulso hacia el crecimien-
to, por lo tanto, su finalidad consiste en permitir el desarrollo
pleno de sus capacidades.
Teoría X y Teoría Y: D. McGregor
Basándose en la jerarquización de necesidades de Maslow:
• Niega que la satisfacción de necesidades básicas sea el princi-
pal motivador del comportamiento de los trabajadores en las
sociedades actuales; para intervenir con éxito en la motiva-
ción será necesario entonces pasar a una necesidad de nivel
superior.
• Señala que la dirección y el control no son métodos útiles
para motivar a los sujetos cuyas necesidades fisiológicas y
de seguridad estén satisfechas y cuyas necesidades de ego y
autorrealización sean predominantes.
McGregor afirma en "El lado humano de las organizaciones"
que la administración organiza el dinero, los materiales y los
recursos humanos con fines económicos. Propone así dos
teorías referentes al estilo de mando de los directivos
(ver tabla 6).
McGregor propondrá la adopción de la “Teoría Y” para
aumentar la motivación de los empleados.
DESARROLLO TEORÍA Y
• Se corresponde con los sistemas que tienen en cuenta el concepto
humanista de la naturaleza humana donde los individuos pueden
interesarse por los objetivos de la organización.
• El ser humano es capaz de autocontrolarse, adquiere una dirección
participativa y no necesita forzosamente del control externo; se
establece pues una dirección por objetivos en lugar de una dirección
por control.
• La misión principal de la administración será prestar las condiciones
laborales para que los trabajadores puedan encontrar satisfacciones
psicológicas ligadas al logro de sus propias metas, dirigiendo sus
esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones
X Y
Figura 5. Esquema del modelo X e Y.
Modelo de las Organizaciones Participativas: R. Likert
Likert propone un modelo de organización participativa en
contraposición a los autoritarios y jerarquizados.
Identifica un tipo de supervisión centrado en el emplea-
do frente al centrado en la tarea. Este tipo de supervisión
ejerce un control general y no tan específico, ayuda a los
subordinados para alcanzar mayor productividad, desarrolla
una buena comu-nicación, les hace partícipes en las decisio-
nes, los involucran en los cambios y se orientan más hacia los
resultados que hacia los métodos y procedimientos. Establecen
objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables.
Para Likert las personas no trabajan en las organizaciones, más
bien las personas son la organización en sí misma.
Oposición entre individuos y organización: Argyris
Se centra en hacer compatibles las necesidades humanas
con las necesidades de la organización. Propone un modelo
mixto con el fin de mejorar la productividad y aumentar las
posibilidades de éxito psicológico y responsabilidad personal
en los trabajadores, facilitando a su vez la consecución de los
objetivos de la organización. Para ello:
• Reduce los grados de subordinación y dependencia.
• Reduce los niveles jerárquicos.
• Aumenta la comunicación y la participación en las decisiones.
Organizaciones burocráticas y del futuro: Bennis
W. G. Bennis afirmaba que las deficiencias adaptativas de la
organización burocrática serían los gérmenes de los futuros
sistemas organizacionales, ya que cada época debe desarrollar
un tipo de organización apropiada a sus características. Los
cambios que este autor nos propone son:
Renovación
De la forma de la organización y
Del modelo de organización, de la formación de los directivos
con nuevas dimensiones a través de entrenamiento
sociales y humanas y centrado para el cambio, sistema de
en la resolución de problemas. counseling, nuevos incentivos,
equipos colaborativos.
Figura 6. Cambios aportados por la teoría de Bennis.
130
Las críticas a los modelos humanistas se centran principal-
mente en que su evidencia empírica es usada de manera selec-
tiva. Por otro lado, destacan una pobre puesta en práctica de la
integración de necesidades del trabajador con las necesidades
de la empresa. Además de que la motivación como jerarquía de
necesidades no es admitida de forma unánime.
Teorías del Equilibrio
Aportan una visión del individuo como ser racional, procesador
de información, capaz de tomar decisiones y de elaborar una
conducta intencional. En estas teorías se afirma que “es nece-
sario explicar el proceso por el que el individuo llega a formar
parte de la organización, su permanencia en ella y los factores
que permiten predecir el nivel de implicación de ese individuo en
la consecución de los fines de la organización” (PIR).
Teoría del Equilibrio de Barnard
Para Barnard, una organización puede considerarse como tal
cuando existe un conjunto de individuos capaz de comunicar-
se entre sí y de cooperar para la consecución de un objetivo
común, por lo que considera fundamental averiguar qué moti-
vos llevan a los miembros a iniciar y mantener esa voluntad de
cooperación, que va a depender de las satisfacciones que los
sujetos obtengan con la consecución de los objetivos. El man-
tenimiento y supervivencia de la organización dependerá del
llamado “equilibrio del sistema”, tanto a nivel interno como
con la situación externa. El equilibrio interno (equilibrio de la
organización en sí), tiene como base los motivos de los sujetos
y los incentivos que los satisfacen.
PROPÓSITOS Externos, objetivos e impersonales.
Y FINES DE LA Requieren para su consecución que la
ORGANIZACIÓN organización sea efectiva.
Internos, subjetivos y personales.
MOTIVOS DE LOS En este caso se requiere de la organiza-
SUJETOS QUE LA ción que sea eficiente, es decir, capaz
COMPONEN de proporcionar incentivos eficaces que
mantengan el equilibrio del sistema.
Tabla 7. Propósitos de la organización vs. Motivos de los sujetos
Teorías de la Decisión de March y Simon
Ponen de manifiesto la relevancia del proceso de toma de deci-
siones en la organización y sus dimensiones, mostrando una
imagen del trabajador como autor de decisiones y solucio-
nador de problemas y, de las propias organizaciones, como
sistemas de individuos que toman decisiones.
Sus aportaciones apuestan por un balance entre compensacio-
nes y contribuciones. De esta manera:
• La organización se traduce en un sistema de comportamien-
tos sociales interrelacionados.
• Toda organización dispone de participantes (dueños, pro-
pietarios, empleados, clientes y proveedores) que aportan o
contribuyen en busca de una retribución; aspecto necesario
para que la organización funcione.
• Los participantes seguirán en la organización si la compensa-
ción es igual o mayor a la contribución exigida.
• La organización obtiene compensaciones de las contribucio-
nes del grupo de participantes.
• Finalmente, la organización necesita que las contribuciones
sean suficientes para producir compensaciones y ser solvente.
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre las organizaciones

1.3. Teoría de sistemas Tipos de sistemas:

La concepción más moderna sobre las organizaciones la encon- Aquellos que no producen intercambio
tramos en el enfoque de sistemas, con una visión dinámica y con el medio ambiente que los rodea,
compleja de las organizaciones. Dicho enfoque considera a la presentando una excesiva preocupación
organización como un conjunto de elementos en relación de por el funcionamiento interno. Se trata
interdependencia con su ambiente (PIR). CERRADOS de sistemas completamente estructura-
dos y rígidos que actúan como máquinas.
Se entiende por sistema un todo complejo o unitario, dinámico
Para estos sistemas sólo hay una forma
y organizado. Se trata del conjunto de todos los elementos que
de llegar a un mismo resultado; negando
lo componen en relación de interdependencia e interacción
así el principio de equifinalidad.
para formar una unidad.
Las partes fundamentales de las que consta son principalmen- Presentan intercambio con el ambiente.
te: individuos, rol y estatus, organización formal, pequeños Son adaptativos y se mantienen con flujo
grupos y medio físico. y reflujo de la energía que los atraviesa.
Los sistemas abiertos evitan el aumento
ABIERTOS
de la entropía y pueden desarrollarse en
dirección a un estado de creciente orden
Rol y
estatus y organización (entropía negativa). Se
rigen por el principio de equifinalidad.
Tabla 8. Tipos de sistemas.

Tres son los pilares básicos en los que se fundamentará la TGS:

Grupos Medio
Individuos • Los sistemas existen dentro de los sistemas.
pequeños físico
• Los sistemas son abiertos.
• Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La organización como sistema abierto de tipo social:

Organización Modelo de Katz y Kahn
formal
Su modelo teórico es el de un sistema input-output de energía;
se fundamenta en las transacciones entre la organización y su
Figura 7. Esquema de los componentes del sistema. ambiente.
Las características de las organizaciones como sistemas
La Teoría General de Sistemas abiertos están detalladas en la figura 8.
Características de los sistemas:

La organización como sistema social y sistema de roles

Propósito u objetivo
Todo sistema trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad - Importación (entrada)
El cambio en una de las unidades del sistema - Transformación (procesamiento)
probablemente producirá cambios en las otras. - Exportación (salida)
Entropía - Sistemas como ciclos que se repiten
Es un proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse, La organización - Entropía negativa
desorganizarse y desintegrarse. Es siempre creciente y está como sistema abierto - Información como insumo
relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en - Estado firme y homeostasis dinámica
un estado de desorden. - Diferenciación
Homeostasia - Equifinalidad
- Límites o fronteras
Define el equilibrio dinámico entre las partes del sistema.

Figura 8. Organizaciones como sistemas abiertos.

131
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Estas propiedades comunes a todos los sistemas abiertos no
nos deben hacer olvidar que los sistemas sociales, como un
tipo de sistema abierto que es, posee sus propias características
distintivas:
1. Los sistemas sociales no tienen limitación de amplitud, care-
cen de límites físicos.
2. Precisan de entradas de producción y de mantenimiento.
3. Tienen una naturaleza planeada, esto es, son sistemas crea-
dos por el hombre artificialmente.
4. Necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e
inestabilidad de las acciones humanas, manteniendo así
sus partes unidas y en funcionamiento de forma interde-
pendiente. Los lazos existentes son más psicológicos que
biológicos.
5. Sus principales componentes son las funciones, las normas
y los valores.
6. Utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas
que le son importantes (inclusión parcial).
7. Su funcionamiento organizativo debe ser estudiado en rela-
ción con las transacciones continuas con el medio ambiente
que lo envuelve.

Modelos teóricos

MODELOS TEÓRICOS

TEORÍAS CLÁSICAS
• Taylor: Administración científica → One best way.
• Tª clásica de la administración o Tª de gestión de Fayol: problemas organizativos de la dirección.
• Tª Burocrática de Weber: control basado en el conocimiento; reglas racionales.

TEORÍAS NEOCLÁSICAS
Estudio de las diferencias individuales.
TEORÍAS DEL FACTOR HUMANO • Cattell: aptitudes diferenciadas → preselección con test mentales.
• Münsterberg: primer manual de psicología industrial.

Tª DE LAS RELACIONES Importancias fenómenos grupales como la interacción, la cohesión o los sentimientos de pertenencia.
HUMANAS DE ELTON MAYO • Experimento Hawthorne: la conducta se modifica cuando es objeto de investigación

ESCUELA DE CHICAGO Warner (fundador): sindicatos.

Instituto Tavistock (Inglaterra): ante un mismo sistema técnico son posibles varios sistemas socia-
ENFOQUES SOCIOTÉCNICOS
les de trabajo.

• McGregor: Tª X e Y
MODELOS • Likert.
HUMANISTAS • Bennis: deficiencias adaptativas de a O; tipo de O
apropiada a la época.
ENFOQUES INDIVIDUALISTAS
• Tª de la decisión.
TEORÍAS DEL • Tª del equilibrio de Barnard: explica el proceso
EQUILIBRIO por el que el individuo forma parte de la O, per-
manece en ella y se implica.

¿Quién es el autor del concepto “one best way”?

Taylor

¿Qué efecto produce cuando la conducta se modifica por el hecho de ser objeto de investigación?
Efecto Hawthorne

¿Cuál es la teoría clásica de Mc Gregor?

Tª X

132
 Tema 1 · Modelos teóricos sobre las organizaciones

Resumen de los puntos principales

Teoría de la Administración Científica: Taylor

Teorías clásicas de las organizaciones Teoría clásica de la Administración o de Gestión: Fayol

Teoría Burocrática: Weber

Teorías del Factor Humano

Teoría de las Relaciones Humanas

Modelos teóricos sobre

Teorías neoclásicas de las organizaciones Enfoques Sociotécnicos
las organizaciones

Modelos Humanistas

Teorías del Equilibrio

Teoría de sistemas

133
Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

134
 Tema 2
Influencia de la organización en el individuo

Autores: Pablo Rodríguez López, Beatriz Torres Pardo (Madrid), Lorena Cabello Chillón (Castellón), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

2.1. Motivación laboral

Dimensiones
Introducción
Uno de los elementos más relevantes para la organización, ya Dirección Amplitud o Persistencia
que de él dependerá el crecimiento organizacional. Decisión de iniciar un intensidad La decisión de
El rendimiento o desempeño de un trabajador en la organi- esfuerzo para llevar a Decisión de realizar persistir en ese
zación se considera dependiente de dos agentes: habilidad y cabo una tarea y un determinaodo esfuerzo durante
motivación. lograr un objetivo nivel de esfuerzo. un determinado
determinado. período de tiempo.

Figura 2. Dimensiones de la motivación laboral.

Teorías sobre la motivación laboral

Tradicionalmente existen dos tipos de enfoques en el estudio
de la motivación de los trabajadores:
• Enfoque centrado en el contenido.
Se corresponden con teorías centradas en las necesidades
del sujeto; estudian las variables sustantivas que motivan la
conducta basándose en el restablecimiento de necesidades
no cubiertas.
• Enfoque centrado en el proceso motivacional.
Se corresponden con teorías centradas en el proceso que
sigue el trabajador hasta alcanzar la motivación para actuar;
estudian las variables que hacen posible el proceso que pro-
voca la dirección y la persistencia de los comportamientos.
Provienen de la Psicología Experimental de laboratorio y
una gran parte de ellas se apoya en conceptos cognitivos
(PIR).

Teorías centradas en el contenido

Figura 1. Desde el origen mismo de la Humanidad, el trabajo se ha conformado
como una actividad social.
Según Campbell y Pritchard, la motivación laboral es
un término que implica tres dimensiones o componentes
(PIR) (ver figura 2).
• Teoría de las Necesidades: Murray.
Murray apunta que existe una gran variedad de necesidades
específicas que promueven la conducta del sujeto. Diferencia
dos tipos fundamentales de necesidades:
- Viscerogénicas.
Necesidades ligadas a hechos orgánicos.
- Psicogénicas.
Necesidades derivadas de las anteriores pero en las que no
existe una conexión con procesos orgánicos específicos.
McClelland dedica parte de su trabajo al estudio de las 20
necesidades propuestas por Murray, centrándose especial-
mente en tres de ellas (ver tabla 1).
• Jerarquía de Necesidades: Maslow.
Maslow desarrolló una de las principales teorías motiva-
cionales donde afirma que “el pensamiento es activado por
las necesidades básicas que resultan de la privación de los
objetos que habitualmente las satisfacen” (PIR).

135
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

• Induce a los sujetos a mejorar constantemente en su actividad.

• Tiene como finalidad la realización de las tareas de la forma más óptima posible para
alcanzar la propia satisfacción; y no por búsqueda de un reconocimiento externo.
NECESIDAD • En este contexto, los sujetos preferirán tareas de dificultad intermedia que supongan un
DEL LOGRO desafío pero con una buena probabilidad de éxito, y con posibilidad de un feedback rápido
(NLOG) para poder modificar su ejecución.
(PIR 21, 38; PIR) • Para el estudio de esta necesidad, McClelland utilizará el TAT “Test de Apercepción
Temática”. Proporcionó pruebas indirectas de la relación entre los niveles de necesi-
dad de logro de los miembros de una organización y el crecimiento económico de la
misma.

• Supone el deseo de influir, persuadir y controlar a otros con el fin de conseguir aprobación
y reconocimiento.
NECESIDAD
• Se demuestra que aquellos trabajadores que puntúan alto en esta necesidad se decantan
DE PODER O DOMINIO (NDOM)
por situaciones competitivas, estando más preocupados por el prestigio y el poder que por
la realización de un trabajo eficiente.

• Muestra la tendencia de un individuo a asociarse con otras personas, a buscar el con-

tacto social y a formar grupos relativamente estables.
NECESIDAD
• Los sujetos que puntúan alto aquí buscan la aceptación de los demás prefiriendo situa-
DE AFILIACIÓN
ciones de cooperación a las de competitividad.
(NAF)
• McClelland apuntó que los directivos suelen tener una necesidad de poder alta y una
necesidad de afiliación baja (PIR).
Tabla 1. Principales necesidades de la teoría de Murray estudiadas por McClelland en el ámbito laboral.

Aquellas que son necesarias para la supervivencia del individuo como

NECESIDADES FISIOLÓGICAS
el hambre, la sed, el oxígeno, etc. (PIR).
NIVEL INFERIOR
NECESIDADES DE SEGURIDAD Necesidad de sentirse libre de amenazas en un medio estable.

NECESIDADES SOCIALES Necesidad de pertenencia, amor, cariño, afecto, amistad, etc.

O DE AFILIACIÓN (PIR)

NECESIDADES DE EGO
Relacionadas con las autopercepciones del sujeto.
O AUTOESTIMA
NIVEL SUPERIOR
NECESIDADES DE
Implican deseo por la autosatisfacción, el crecimiento personal y
AUTORREALIZACIÓN O
la tendencia a desarrollar el potencial propio.
AUTOACTUACIÓN
Tabla 2. Necesidades de la pirámide de Maslow.

Distingue cinco tipos de necesidades organizadas de forma En esta jerarquización de necesidades la conducta estaría
jerárquica en función de su importancia, y que representa en controlada por la necesidad del nivel más bajo no satisfecha,
forma de pirámide (PIR) (ver tabla 2 y figura 3). esto es, estaría motivada en un principio por necesidades
básicas y, una vez satisfechas éstas, pasaría a estar motivada
por la necesidad superior.
Esta teoría ha supuesto una gran influencia en la conducta
motivacional laboral así como en las organizaciones. De
Autorrealización esta manera, la consecución de las necesidades más básicas
obliga a la empresa a modificar su estrategia organizacional
Necesidades de ego tradicional para satisfacer las necesidades superiores de los
Nivel trabajadores.
superior Necesidades sociales • Modelo de McGregor.
Basa parte de sus investigaciones en la jerarquía de necesi-
Necesidades de seguridad dades de Maslow. En su obra "El aspecto humano de las
Nivel
inferior empresas" enfrenta la “la teoría X”, teoría de la motivación
Necesidades fisiológicas tradicional con carácter mecanicista, a “la teoría Y”, una
visión más humanista basada en la concepción más positiva
del hombre.
Figura 3. Pirámide de Maslow.
McGregor divide la jerarquía de necesidades de Maslow en
tres niveles:

136
 Tema 2 · Influencia de la organización en el individuo
- Necesidades fisiológicas y de seguridad.
- Necesidades sociales.
- Necesidades de autorrealización.
De acuerdo con la teoría Y, el autor afirma que la organi-
zación, una vez satisfechas las necesidades básicas, ha de
modificar el sistema y la organización para permitir la con-
secución de necesidades superiores. En palabras del propio
McGregor, la organización debe posibilitar a sus trabajado-
res “la consecución de sus propias metas al tiempo que diri-
gen sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización. Se
trata primordialmente de un proceso de creación de oportu-
nidades, liberación del potencial, eliminación de obstáculos,
fomento del crecimiento y facilitación de una guía”.
• Modelo Jerárquico ERC: Alderfer (PIR).
Propone también una reformulación de la jerarquía de nece-
sidades de Maslow agrupándolas en tres categorías:
- Necesidades de existencia (E).
Equivalente a las necesidades fisiológicas de Maslow; están
directamente relacionadas con la supervivencia.
- Necesidades de relación interpersonal (R).
Son aquellas que intervienen en los procesos de relación
interpersonal e interacción con otras personas.
- Necesidades de desarrollo personal o crecimiento (C).
Se trata de aquellas capacidades, aptitudes, sentimientos,
etc., que intervienen en la propia valoración que el sujeto
hace de sí mismo.
Necesidades de desarrollo
C personal o crecimiento
Necesidades de
R relación interpersonal
Necesidades de existencia
E resultados en la ejecución. Se trata de la relación percibida
Figura 4. Pirámide de Alderfer.
Su principal diferencia con respecto a Maslow es que no
considera necesario la satisfacción total de una necesidad
inferior para implicarse en necesidades superiores. Alderfer
relaciona los distintos tipos de necesidades de la siguiente
manera:
- Cuanto menos satisfecha se encuentra una necesidad,
mayor es el deseo de cubrirla.
- Cuanto menos satisfecha se encuentra una necesidad
superior, mayor el deseo de cubrir una necesidad de orden
inferior.
- A mayor satisfacción de una necesidad, mayor es el deseo
de cubrir necesidades superiores.
Teorías centradas en el proceso motivacional
• Teoría de la Expectativa y la Valencia (PIR).
Vroom, a quien se le atribuye la primera teoría de valencias
y expectativas, afirma que los niveles de esfuerzo del traba-
jador se definen en función de dos variables:
- La valencia.
Se trata del valor que el sujeto percibe de los resultados
que puede o debe obtener.
137
- La expectativa.
Creencia de que dicho esfuerzo llevará a la consecución de
los resultados deseados.
Este autor nos propone un modelo en términos de expectati-
vas y percepciones de las consecuencias futuras donde no se
tienen en cuenta ni el impulso ni la historia de refuerzos.
Graen amplía este modelo incorporando conceptos del pro-
ceso de influencia interpersonal y de la teoría del rol, donde
la ejecución y el desempeño del rol van a depender de:
- La percepción de la utilidad del camino-meta, que está a su
vez en función de la percepción del valor y la expectativa
de alcanzar esos resultados.
- Las presiones internas.
En definitiva, la ampliación de este autor pretende destacar
la influencia que ejercen otros miembros en el desempeño
del sujeto en la organización.
Porter y Lawler introducen un mayor grado de compleji-
dad de las variables, proporcionando un papel más impor-
tante al esfuerzo del otorgado en modelos anteriores. El
nivel de esfuerzo que un trabador empleará en la ejecución
de una tarea o rol es el producto de tres factores centrales
(PIR):
- Valencia o atracción (P+).
La valencia de esas consecuencias o recompensas para el
sujeto, es decir, el valor que da el sujeto a un resultado
específico, positivo o negativo. Aquí adopta importancia
aquello con lo que el empleado no está satisfecho.
- Instrumentalidad (R→P+).
La expectativa de instrumentalidad de la ejecución, es
decir, la expectativa de recompensa. Se trata del nexo
existente entre rendimiento y premio, y el grado en que el
sujeto considere que un determinado esfuerzo le propor-
cionará los premios deseados.
- Expectativa (E→R→P+).
La expectativa de que el esfuerzo proporcione buenos
entre el esfuerzo y el rendimiento en el trabajo.
Por otra parte, el nivel y la calidad de la ejecución del sujeto
estará también determinada por el producto de:
- El nivel de esfuerzo resultante.
- El nivel de habilidad del sujeto.
- El método de solución de problemas, esto es, la estrategia
elegida para desempeñar la tarea.
Valor de la Expectativas Instrumentalidad
recompensa esfuerzo-recompensa individual
Esfuerzo
Ejecución
Método de
Habilidad
actuación
Figura 5. Teoría de la expectativa-valencia.
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones
Según esta teoría, la fuente de motivación la encontramos en
las relaciones entre los resultados deseados, el rendimiento-
recompensa y el esfuerzo-rendimiento.
• Teoría del Establecimiento de Metas: Locke (PIR).
Considera que la principal fuente motivacional es la inten-
ción del sujeto a la hora de realizar una tarea; siendo los
objetivos o metas que persigue los que determinen el nivel
de esfuerzo que emplearán en su ejecución.
Locke señala que el nivel de rendimiento del sujeto aumen-
tará bajo las siguientes condiciones:
- El establecimiento formal de objetivos, claramente deter-
minados y específicos, aumenta el nivel de ejecución.
- La participación de los trabajadores en la determinación de
los objetivos a alcanzar incrementa la calidad y la cantidad
del rendimiento.
- Los objetivos difíciles, siempre que sean aceptados por el
trabajador, llevan a mejores resultados en la ejecución que
los objetivos más fáciles.
En resumen, para este autor la satisfacción laboral de los
trabajadores depende del grado de consecución de los
objetivos, existiendo una tendencia por parte del sujeto
de dirigir su conducta en persecución de metas más acep-
tables.
• Teoría de la Equidad: Adams.
Está basada en los procesos de comparación social y en la
fuerza motivadora de la disonancia cognitiva (Festinger).
Esta teoría afirma que la motivación es fundamentalmente
resultado de un proceso de comparación social donde se
tienen en cuenta el esfuerzo y las recompensas recibidas
comparados con las de los otros.
- Los sujetos en situación de trabajo valoran sus contribu-
ciones en relación a las compensaciones que obtienen a
cambio.
- Existe un proceso de comparación social donde el trabaja-
dor tiene en cuenta sus contribuciones-compensaciones en
relación a las de otros trabajadores.
Surge aquí un juicio de equidad (si ambas son iguales) o de
falta de equidad (si observa grandes diferencias).
- La falta de equidad dará lugar a una tensión inducida
que motivará al trabajador a intentar reducir esa falta de
igualdad.
- Esta tensión puede reducirse mediante las siguientes reac-
ciones comportamentales:
• Distorsionar la percepción de las contribuciones o de las
compensaciones de una de las partes.
• Influir en la otra parte para que modifique sus contribu-
ciones o compensaciones.
• Modificar sus propias contribuciones o compensaciones.
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
• Tiene como fuente motivadora la propia actividad y un locus de • Tiene como fuente motivadora las recompensas o incentivos (que resultan
control interno, esto es, que los aspectos de dicha actividad caen
bajo el control del propio sujeto.
• La motivación intrínseca nos impulsa a hacer lo que realmente • La motivación extrínseca nos impulsa a realizar determinadas tareas ya
queremos hacer.
• Autores humanistas como Argiris, Herzberg o Likert defienden
que los factores que realmente motivan la conducta del sujeto son • Entre las recompensas de tipo externo encontramos las económicas, la
los de índole intrínseca, por lo que deberían ser aquellos a los que mejora de las condiciones laborales, promociones y ascensos, alabanzas y
la organización prestara mayor atención.
(PIR)
Tabla 3. Motivación intrínseca vs. Motivación extrínseca.
• Cambiar la referencia de comparación, comparándose
con otros sujetos.
• Abandonar esa situación de intercambio.
• Teoría del Refuerzo.
Encuadrada en el marco del condicionamiento operante,
defiende que los procesos que determinan la motivación y la
conducta humana en sí están determinados mayoritariamen-
te por variables ambientales y no por procesos cognitivos y
motivacionales internos al organismo. El control del compor-
tamiento dependerá del refuerzo.
Motivación intrínseca y extrínseca
Las metas y los objetivos hacia los que el sujeto dirige su com-
portamiento son fundamentales en el proceso motivacional
(ver tabla 3).
Tradicionalmente se ha admitido la idea de que estos dos tipos
de motivación, intrínseca y extrínseca, son independientes. Sin
embargo, frente a esta concepción tradicional, De Charms
propone que ambos factores interactúan de la siguiente manera:
• La introducción de recompensas extrínsecas en una tarea
que debería ser intrínsecamente reforzada, disminuirá la
motivación (en contra del aumento esperado).
• En este mismo caso, si se eliminara la recompensa extrínseca,
aumentaría la motivación.
Motivación del comportamiento organizacional desde un
marco integrador: Katz
Modelo teórico integrativo que propone tener en cuenta tres
tipos de cuestiones analíticas:
• Requisitos conductuales de la organización sobre sus
miembros.
Se trata de los tipos de comportamientos requeridos para el
eficaz funcionamiento de la organización. Define tres requi-
sitos básicos:
- Ingreso y permanencia en la organización.
- Desempeño del rol designado en la empresa.
- Realización de tareas innovadoras más allá de las exigen-
cias del rol asignado.
• Tipos de patrones motivacionales que podrían afectar al
comportamiento organizacional.
Son los siguientes:
• Autoridad legítima y sanciones.
Por sí solo resulta insuficiente para motivar una conduc-
ta innovadora.
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA
ser independientes de la propia actividad del sujeto para alzarse con ellos)
y un locus de control externo, es decir, que depende de otras personas.
que así cubriremos una serie de necesidades a través de las compensacio-
nes recibidas.
felicitaciones así como otro tipo de compensaciones que ofrece la empresa
para incrementar el rendimiento y la satisfacción.
138
 Tema 2 · Influencia de la organización en el individuo

• Patrones basados en motivaciones extrínsecas, donde la
conducta adquiere una función instrumental.
Estas recompensas externas pueden ser a su vez indi-
viduales, suponen un aumento de la productividad
aunque son difíciles de utilizar (económicas, ascensos,
reconocimiento, etc.), o generalizadas, para mantener a
los miembros en la organización (no aumentan la pro-
ductividad).
• Patrones basados en motivaciones intrínsecas como la
autosatisfacción o la identificación con el propio trabajo,
entre otras.
• Condiciones que favorecen un patrón motivacional en la
organización.

Motivación
MOTIVACIÓN LABORAL
• Tª Necesidades de Murray: necesidades de logro, de poder/dominio y de
afiliación.
TEORÍAS CLÁSICAS
• Jerarquía necesidades de Maslow.
O CENTRADAS EN EL
• Modelo McGregor: necesidades fisiológicas o de seguridad, sociales y de
CONTENIDO
autorrealización.
• Modelo jerárquico ERC de Alderfer: necesidades de existencia, de rela-
ción IIPP y de desarrollo personal o crecimiento.

• Teorías de valencia y expectativas.

• Tª establecimiento de metas de Locke: intención como principal fuente
TEORÍAS CENTRADAS
motivacional. Los objetivos y metas determinan el nivel de esfuerzo.
EN EL PROCESO
• Tª de la equidad de Adams: motivación como resultado de la compara-
MOTIVACIONAL
ción social donde se tiene en cuenta el esfuerzo y las recompensas recibidas.
• Skinner: refuerzo como factor central.

Motivación intrínseca y extrínseca

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

Locus de control interno.

Locus de control externo.
Nos impulsa a lo que realmente queremos hacer.
Nos impulsa a hacer tareas para recibir recompensas.
Disminuye si recompensa extrínseca.

Motivación positiva (Seligman y Czikszentmihalyi)

• Psicología Positiva: estudio del funcionamiento humano óptimo.
• Psicología Organizacional Positiva: estudio del funcionamiento óptimo de las personas en las organiza-
ciones, así como su gestión efectiva.
• Flow: experiencia óptima de disfrute.
• Engagement: estado afectivo positivo de plenitud estando en la tarea. Vigor + dedicación + concentración.

2.2. Flow y engagement res de este movimiento. La Psicología Organizacional Positiva

Introducción
Los conceptos de flow y engagement y su influencia en el
contexto organizacional han sido ampliamente estudiados
desde la Psicología Organizacional Positiva. Esta es definida
como “el estudio científico del funcionamiento óptimo de las
personas y de los grupos en las organizaciones así como su
gestión afectiva” (PIR).
La base de esta corriente ideológica la encontramos en
la Psicología Positiva. Martin Seligman y Mihail
Czikszentmihalyi son considerados los principales promoto-
surgirá con el objetivo de optimizar y potenciar la calidad de
vida laboral y organizacional. Dentro de esta corriente, el flow y
el engagement han dispuesto de una amplia investigación. Sus
antecedentes se remontan a las teorías motivacionales de los
años 50 y 60, especialmente a los estudios de Maslow.
Influencia en el comportamiento organizacional
El concepto de flow (fluir o flujo), ha sido definido como la
experiencia óptima de disfrute de una tarea en la que la activi-
dad desempeñada es gratificante, supone un desafío, y donde
la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el
punto de perder la noción temporal; todo el ser está concen-

139
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones
trado en la tarea y utiliza sus destrezas y habilidades llevándolas
hasta el extremo, al mismo tiempo que siente control sobre la
situación y sobre sí mismo (PIR).
Por engagement entendemos un estado afectivo positivo,
relativamente persistente de plenitud, que es caracterizado
por el vigor, la dedicación y la concentración en el trabajo
(PIR). Un trabajador engaged es una persona enérgica que está
totalmente implicada y entusiasmada con su trabajo y que se
siente completamente capacitada para responder a las exigen-
cias de su empleo. Una posible traducción al castellano sería la
de vinculación laboral.
Si se consigue la adquisición de estos conceptos, se conseguirá
a su vez:
• Que los empleados hablen bien de la empresa.
• Que los empleados deseen mantenerse y prosperar en la
empresa.
• Que las empresas deseen contribuir a la mejora de la empresa.
Las principales diferencias entre flow y engagement radica en
que el primero es un estado temporalmente más breve que
se experimenta en relación a tareas o aspectos concretos del
trabajo, mientras que el segundo es un estado más estable
y persistente en el tiempo que se experimenta en relación al
trabajo en su totalidad. El engagement va a correlacionar posi-
tivamente con el rendimiento y el compromiso organizacional
y negativamente con la rotación, el absentismo y el abandono.
2.3. Satisfacción laboral
Introducción
En palabras de Locke, se trata de “la emoción positiva resul-
tante de la valoración del trabajo o de las experiencias laborales
del empleado”.
Diferentes escuelas han realizado estudios destacando la
escuela física-económica representada por F. W. Taylor y la
escuela de las Relaciones Humanas de E. Mayo (experimento
Hawthorne).
En la actualidad, la investigación se centra en el desarrollo de
nuevas habilidades así como en la eficacia y responsabilidad
que se consigue a través de los desafíos personales.
Teorías sobre la satisfacción laboral
Modelo bifactorial de Herzberg o Teoría de la Motivación
e Higiene
Esta teoría se centra en el contenido y está elaborada a partir de
los resultados del comportamiento motivado, distinguiendo dos
factores que afectaban a actitud en el trabajo (ver figura 6).
En resumen, esta teoría afirma que la satisfacción en el cargo
va en función del contenido o de las actividades estimulantes
que el trabajador desempeña, y la insatisfacción en el cargo
va en función del contexto, es decir, del ambiente laboral que
rodea al cargo. La satisfacción e insatisfacción es considerada
pues como dos continuos diferentes e independientes, y no
como dos polos enfrentados de un mismo continuo.
Posteriormente se plantea la importancia de fomentar la satis-
facción de necesidades superiores. Herzberg, así como otros
autores, exponen la estrategia de rediseñar los puestos de
trabajo. En este sentido, cabe destacar que:
140
Son intrínsecos al trabajo puesto que derivan de la
relación del sujeto con su empleo; están relacionados
con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de
las tareas que el sujeto ejecuta, es decir, con el
contenido. Explican la satisfacción laboral (aunque su
Factores
motivadores no consecución no implica insatisfacción). Estos factores
satisfacen necesidades de logro o autorrealización, y
entre ellos destacan la realización, el reconocimiento,
el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, la
promoción o el desarrollo.
Son extrínsecos al trabajo puesto que se fundamentan
en el contexto laboral; hacen referencia al trato que el
sujeto recibe en su trabajo. Al contrario que los
anteriores, su no consecución implica insatisfacción,
Factores de pero su logro no produce satisfacción; eliminan la
higiene o preocupación del trabajador pero no motivan. Estos
ergonómicos factores satisfacen necesidades biológicas básicas y
entre ellos encontramos la seguridad, el estatus,
relación con jefes, compañeros y subordinados, vida
personal, salario, condiciones de trabajo, política y
administración de la empresa, control o supervisión.
(PIR)
Figura 6. Factores motivadores y factores ergonómicos.
• Los defensores del job enlargement (ampliación del traba-
jo) propondrán rediseñar el puesto de trabajo a través del
aumento del número y la variedad de tareas que desarrolla
un individuo, con el fin de que dedique menos tiempo a las
partes más complicadas de la tarea.
• Herzberg, por su parte, apostará por el job enrichment
(enriquecimiento del trabajo), proponiendo dar más respon-
sabilidad, autonomía y poder de toma de decisiones al traba-
jador, especialmente a la hora de ejecutar las operaciones de
la tarea, ya que de esta manera convierte el trabajo en más
interesante y menos rutinario.
Críticas: la principal radica en que ambos tipos de factores
pueden resultar motivadores o higienizadores. Otros detractores
apuntan a errores metodológicos en proceso, concretamente en
la fase de encuestas, o a la imposibilidad de réplica de la teoría.
Teoría del grupo de referencia: Korman
Korman realiza una revisión de la teoría de las necesidades y
de la teoría del grupo de referencia. En este contexto, afirma
que la satisfacción laboral está en relación al grado en que las
características del puesto de trabajo se ajustan a las normas y a
los deseos del grupo de referencia social del sujeto.
Teoría de los valores: Modelo de Locke
Según Locke, para cada respuesta emocional el sujeto debe
emitir un doble juicio de valor:
• Por un lado, sobre la discrepancia entre los aspectos labora-
les que desea y los que tiene.
• Y, por otro, sobre la importancia de aquellos que desea.
El valor es un concepto más básico incluso que el de actitud,
y se define como el nivel de agrado (preferencia) o desagrado
que tiene un objeto para una persona. Los valores presentan
las siguientes características detalladas en la (ver figura 7).
 Tema 2 · Influencia de la organización en el individuo

retos) o acciones individuales (esfuerzo, cantidad y calidad de

Son aprendidos los resultados). Un buen salario afecta al nivel de satisfacción
aunque no correlaciona con la productividad; sin embargo,
Influyen en la la mayoría de los estudios al respecto afirman que la remu-
satisfacción laboral Difieren entre si neración incide más en la insatisfacción que en la satisfacción
en intensidad y
(PIR).
contenido
Influidos por • Promoción.
contexto social y Los Valores Se ha concluido que en las organizaciones donde la pro-
valores del grupo
de referencia moción se produce en relación a la productividad, esta
Son determinantes
de las decisiones y última aumenta. Sin embargo, es un factor cuya importancia
las emociones disminuye con la edad. Herzberg afirmará también en su
Se construyen a lo teoría que la promoción y el rendimiento son los principales
largo de la vida causantes del aumento de la satisfacción.
Jerárquicos: según
la importancia • Seguridad del empleo.
para el sujeto Uno de los factores que mayor satisfacción produce.
• Condiciones de trabajo.
Figura 7. Teoría de los Valores. Afectan escasamente en la satisfacción, a no ser que sean
extremas (ventilación, comodidad, temperatura, etc.).
Para esta teoría, la satisfacción laboral deriva de la relación
entre los resultados del trabajo y los deseos del individuo, y se Agentes que intervienen en la satisfacción:
define a través de la suma de los valores que el individuo da a
• El propio sujeto.
cada uno de los componentes del trabajo.
La autovaloración positiva y el autoconocimiento parecen
influir positivamente en la eficacia laboral del sujeto y en su
Factores del puesto de trabajo en la satisfacción laboral estabilidad.
Destaca la clasificación realizada por Schneider y Locke. • Supervisores, compañeros y subordinados.
- Con los compañeros.
Los factores más determinantes son la cohesión grupal, el
CONDICIONES AGENTES QUE tamaño del grupo, la popularidad y las oportunidades de
QUE CAUSAN LA INTERVIENEN EN LA interacción.
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN - Con los superiores.
• Carácter intrínseco del trabajo. • El propio sujeto. Se valora positivamente un estilo de supervisor más personal.
• Remuneración o salario. • Supervisores, compañeros y - Con respecto a los subordinados.
• Promoción. subordinados. Los de carácter autoritario se decantan por una supervisión
• Seguridad del empleo. • Empresas y directivos. más firme mientras los no autoritarios prefieren tomar
• Condiciones de trabajo. parte activa en el proceso de toma de decisiones.
Tabla 4. Clasificación de los factores relacionados con la satisfacción laboral. • Empresas y directivos.
- Los directivos.
Influyen indirectamente en la satisfacción puesto que inter-
Condiciones que causan la satisfacción vienen sobre otras fuentes de satisfacción como salarios,
• Carácter intrínseco del trabajo. promoción, condiciones de trabajo, descripción del puesto,
Tiene en cuenta principalmente los siguientes aspectos: etc.
- La empresa.
- Variedad.
Influye su tamaño (mayor satisfacción en organizaciones
El trabajo rutinario provoca insatisfacción, cansancio y
pequeñas), el grado de participación de la dirección (sen-
aburrimiento, por lo que una buena estrategia motivadora
sación de pertenencia e identificación con los objetivos) y
consistiría en dotarlo de mayor diversidad de la tarea (job
la política de personal con empresa.
loading), mayor responsabilidad/autonomía (job enrich-
ment) o a una rotación interna. Interacciona con el nivel
de inteligencia. Satisfacción y conducta laboral
- Autonomía.
• Ejecución o rendimiento.
A mayor control sobre los métodos y ritmo de trabajo,
mayor nivel de satisfacción. La Escuela de las Relaciones Humanas planteó la existencia
- Uso de habilidades y aptitudes. de una relación de causalidad entre rendimiento y satisfac-
Un trabajo desafiante (de nivel moderado) aumenta su ción. De esta manera, la satisfacción llevaría a un aumento
posibilidad de producir satisfacción así como el éxito con- de la motivación y ésta, a su vez, daría lugar a un mayor y
seguido. más óptimo desempeño. Sin embargo, los estudios expe-
rimentales no avalan esta hipótesis, parece haber terceras
• Remuneración o salario.
variables que mediatizan en el proceso.
La satisfacción está relacionada con el nivel de equidad
• Absentismo laboral.
(percepción de equivalencia entre las aportaciones y recom-
pensas en comparación con otros que ostentan un puesto Existe una relación negativa entre satisfacción y absentismo
similar). Dependerá a su vez de otros factores tales como laboral. Se ha comprobado también la existencia de una
rasgos individuales (edad, antigüedad o experiencia), carac- mayor cantidad de accidentes en trabajadores con bajo nivel
terísticas del puesto de trabajo (responsabilidad del puesto, de satisfacción (PIR).

141
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

• Rotación externa de empleo.

En el abandono de la empresa, además del grado de satisfac-
ción, van a intervenir otros factores como son las expectati-
vas de obtener otro trabajo satisfactorio o el nivel de interfe-
rencia entre el trabajo y la familia u otras redes sociales.

Satisfacción Satisfacción: emoción + valoración del trabajo.

Teoría de la satisfacción de necesidades:

• Maslow.
• Teoría de los 2 factores de Herzberg.

TEORÍA DE LOS 2 FACTORES DE HERZBERG

FACTORES MOTIVADORES FACTORES DE HIGIENE O ERGONÓMICOS

SATISF.---SATISF. NEUTRA INSATISF.--NO SATISF.
Intrínsecos al puesto. Extrínsecos al puesto.
Necesidades de logro. Necesidades básicas.

Seguridad.
Realización. Estatus.
Reconocimiento. Salario.
Responsabilidad. Condiciones.
Promoción. Política de empresa.
Relación con compañeros y jefes.

Factores del puesto relevantes para la satisfacción

FACTORES DEL PUESTO RELEVANTES PARA LA SATISFACCIÓN

CONDICIONES QUE AGENTES QUE

CAUSAN LA SATISFACCIÓN INTERVIENEN EN LA SATISFACCIÓN

El propio sujeto.
Carácter intrínseco del trabajo. Compañeros.
Remuneración o salario (no + productividad). Superiores.
Promoción, seguridad y condiciones del trabajo. Subordinados.
Empresas y directivos.

Satisfacción y conducta laboral

• Ejecución y rendimiento: + satisf = + motivación = + rendto.
• Absentismo: + satisf= - absentismo y –satist= + accidentes.
• Rotación externa.

142
 Tema 2 · Influencia de la organización en el individuo
2.4. Iniciativa personal
Definición y características
Frese y Fray propusieron el concepto de “iniciativa perso-
nal” y lo definieron como “conducta que se manifiesta en
una aproximación activa y espontánea de la persona para la
realización del trabajo, llevándolo a cabo mejor de lo que for-
malmente requiere” (Frese). Las características principales de
este término se resumen en:
• Conducta auto-iniciada.
• Conducta proactiva.
• Conducta proorganización.
• Conducta persistente.
Borman y cols. plantearon el término de “conciencia de
iniciativa” que implica persistir con esfuerzo extra superando
dificultades.
Otro término acotado es el de “clima para la iniciativa” y se
refiere a las prácticas y procedimientos llevados a cabo por la
organización formal e informal que guían y apoyan esta con-
ducta de iniciativa personal.
Modelo general de la iniciativa personal: Frese y Fray
Describen los antecedentes y los consecuentes de la iniciativa
personal:
• Causas proximales.
Son más predictivas de la iniciativa personal que las distales
y se refieren a “las orientaciones”. Su función principal es la
motivación y el control; también influyen en el afrontamiento
de las posibles consecuencias negativas de la iniciativa, como
el cambio, el estrés o los errores. Las orientaciones incluyen:
- Aspectos vinculados con el control sobre la situación.
Control de las evaluaciones, autoeficacia, aspiraciones de
control y responsabilidad.
- Aspectos relacionados con las posibles consecuencias
negativas de la iniciativa.
Orientación al cambio, manejo de errores y coping activo.
• Causas distales.
Son más generales y no tan predictivas como las anteriores.
- “Los conocimientos, destrezas y habilidades”.
Cualificación personal y habilidades cognitivas.
- “La personalidad”.
Necesidad de logro, orientación a la acción, necesidad de
cognición, personalidad proactiva y bajo conservadurismo.
Iniciativa personal • Aproximación activa y espontánea para realizar un trabajo lo mej posible.
- Conducta = autoiniciada + proactiva + proorganización + persistente.
• Adaptabilidad: a cambios.
• Conductas de ciudadanía organizacional: cta no exigible por el rol, que promueve el funcionamiento
efectivo de la organización.
143
• Apoyos ambientales.
Son condiciones ambientales que facilitan la iniciativa como
el control sobre la tarea, la complejidad de dicha tarea, los
estresores o el apoyo a la iniciativa personal (clima y cultura).
Causas distales Apoyos ambientales
Causas proximales
Iniciativa personal
desempeño individual
y organizacional
Figura 8. Modelo general de la iniciativa personal.
Conceptos afines
• Emprendedor.
Aquella persona que de forma independiente arriesga su
propio capital e incluso su carrera profesional para crear
negocios nuevos.
• Intra-emprendedor.
Aquel trabajador que combina ideas y usa recursos de la
organización (no propios), para crear negocios nuevos en la
empresa y renovar la organización. A diferencia del anterior,
no tiene total independencia ya que se debe a las normas
organizacionales.
• Adaptabilidad.
Necesidad de que el empleado sea adaptable a los cambios
que se dan en las organizaciones. Tiene un carácter pasivo.
• Conducta de ciudadanía organizacional (PIR).
Que se define como “conductas discrecionales, no exigibles
por los requisitos del rol, que promueven el funcionamiento
efectivo de la organización”. Ambos conceptos, a pesar de
ser conductas que van más allá del rol y que benefician a la
empresa, se diferencian fundamentalmente en la relación
establecida con la satisfacción laboral. Mientras que la con-
ducta de ciudadanía se correlaciona positivamente con la
satisfacción laboral, la iniciativa posee una correlación más
baja; esto se debe a que cuando las condiciones en la orga-
nización son buenas la iniciativa no se hace necesaria. Otra
diferencia la encontramos en que la primera implica unas
dimensiones más pasivas y no está organizada tan a largo
plazo.
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

2.5. Moral laboral • Establecimiento de metas y objetivos comunes.

Introducción
Sentimiento positivo que tiene el trabajador al verse aceptado y
pertenecer a un grupo, aceptando unas metas comunes.
Dentro del contexto organizacional, esta relación la encontra-
mos entre los sentimientos de los sujetos y el rendimiento bus-
cado por la empresa; se trata pues de una reacción individual y
colectiva respecto a los fines de la organización.
Para Katz la moral implica dos factores:
• Por un lado, la existencia de una meta común entre los
miembros de un grupo.
• Y por otro, la aceptación de los medios necesarios para
alcanzar tales objetivos.
El factor más importante en el estudio de la moral laboral lo
constituye el grupo. En este sentido, Maier destaca qué condi-
ciones grupales van a afectar a la moral:
• El grado en que los componentes del grupo tienen un obje-
tivo en común.
• El grado en el que dicho objetivo se considera valioso.
• El grado en que los miembros sienten que tal objetivo es
alcanzable.
Determinantes de la moral
• Cohesión de grupo.
Relación de los componentes del grupo con respecto al
mismo, esto es, grado de atracción de los miembros a su
propio grupo y cómo se sienten obligados a permanecer en
él (PIR).
Ya que favorece la cohesión grupal y la moral laboral, y más
aún si estas metas se estructuran en fases o etapas.
Existen también otros elementos que van a influir, aunque en
menor medida:
• Satisfacción de los trabajadores con la organización.
• Actitud de la empresa hacia los empleados.
• Factores ambientales como ventilación o iluminación, entre
otros.
• Conducta del supervisor inmediato.
Moral y productividad
Según Bass no existe una clara relación entre la cohesión de
grupo y la productividad.
Seashore, por su parte, encontró que:
• En grupos poco cohesionados.
Existe una mayor consistencia en la productividad, puesto
que suelen tender a rendir siempre lo mismo.
• En grupos con mucha cohesión.
Existe más variabilidad, por lo que si es un grupo que acepta
las metas organizacionales podrá hacer que la producción
aumente, si no están de acuerdo con dichas metas podrán
provocar una disminución de la productividad debido a la
posible falta de implicación.

Moral laboral • Sentimiento + que tiene el trabajador al verse aceptado y pertenecer a un grupo.
• Meta común entre los miembros + aceptación de los medios.
• Determinantes:
- Cohesión (atracción y permanencia al grupo).
- Establecimiento de metas comunes.
- Satisfacción de los miembros.
- Actitud de la empresa hacia los empleados.
- Factores ambientales.
- Conducta del supervisor.

2.6. El liderazgo • Como rasgo o característica de una persona.

• Como un tipo de conducta, una forma de actuar.

Introducción
Debido a su amplitud y a la cantidad de estudios realizados
al respecto, el término puede ser entendido de muy diversas
maneras. Una de las más extendidas lo describe como “influen-
cia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos, mediante
el proceso de comunicación humana”. Desde el punto de vista
organizacional, el liderazgo ha tenido principalmente tres sig-
nificados:
• Como atributo de una posición organizacional.
En lo que se refiere a la influencia del líder, existe una interac-
ción de tres variables:
• El líder, con sus características personales (personalidad,
percepciones y recursos).
• Los seguidores, también con sus características individuales.
• El contexto situacional donde se vaya a desarrollar la esta
relación.
Tabla 5. Variables asociadas al liderazgo.

144
 Tema 2 · Influencia de la organización en el individuo
Teorías sobre el liderazgo
El liderazgo como rasgo de personalidad
Se basa en la creencia de que existe una característica innata,
“la capacidad de liderazgo”, que induce al resto de personas a
seguir a los sujetos con estas capacidades. Según esta concep-
ción sería posible identificar a los líderes, la cuestión estaría en
medir ese rasgo para elegir a los líderes más eficaces.
La investigación no ha encontrado apoyo para esta teoría.
El liderazgo como una conducta: “estilos de liderazgo”
Tras la falta de evidencia científica sobre la existencia de carac-
terísticas personales estables e invariables en el liderazgo, las
investigaciones se han tornado hacia el estudio de conductas
específicas que caractericen a los líderes efectivos.
• Estudios de la Universidad de Ohio.
Dirigidos por Fleishman, Hemphill, Stodgill, Shartle y
Pepinsky, centraron su investigación en la identificación y
análisis factorial de las principales características de la con-
ducta de un líder. Identificaron cuatro factores:
Consideración
Iniciación de estructura
Factores
del líder
Énfasis en la producción
Sensibilidad
Figura 9. Características de la conducta de líder.
Posteriormente se observó que son los dos primeros los que
principalmente ejercen influencia:
- Consideración.
Grado en que un líder tiene en cuenta los sentimientos
de sus subordinados. Los subordinados con líderes que
puntúan alto en consideración parecen ser más efectivos,
están más satisfechos, presentan un menor absentismo y
menor número de quejas.
- Iniciación de estructura.
Grado en que un líder facilita las interacciones del grupo
dirigidas a la obtención de una meta y se ocupa de la
definición de las tareas. Los subordinados con líderes que
puntúan alto en iniciación tienden a lograr una buena
realización y una alta satisfacción. Parecen correlacionar
también con la efectividad, aunque en ninguno de los dos
casos los datos son concluyentes.
Estos estudios concluyeron que el estilo de liderazgo más
eficaz es el alto en consideración y en iniciación de la
estructura.
Los dos factores principales de esta teoría coinciden
con las dos dimensiones de liderazgo propuestas por
Bales en su modelo de interacción grupal. Según el
autor, en un grupo se dan interacciones de tarea y socioe-
mocionales, que a su vez dan lugar a dos tipos de liderazgo
(PIR):
- El líder socioemocional.
Medido a través del “cuestionario de opinión del líder“,
LOQ.
- El líder facilitador de tareas.
Medido a través del “cuestionario descriptivo de la con-
ducta del líder”.
145
Para este autor, los líderes obtenían mayor puntuación que
los no líderes en criterios de actividad, habilidades para las
tareas grupales y atracción.
• Estudios de la Universidad de Michigan.
Centraron su investigación en la relación entre la conducta
de liderazgo, los procesos de grupo y las medidas de rendi-
miento.
Plantearon dos dimensiones de la conducta de un líder:
- El líder centrado en el empleado.
Enfatiza en las relaciones interpersonales, interesándose
personalmente por las necesidades de sus subordinados y
aceptando las diferencias individuales entre ellos.
- El líder centrado en la producción.
Enfatiza en los aspectos técnicos del trabajo, siendo su
principal objetivo el cumplimiento de las tareas del grupo.
Las conclusiones de esta investigación afirman que los líderes
centrados en el empleado obtienen mejores resultados que
los centrados en la tarea; aunque presenta variabilidad en
función de la situación, el tipo de grupo, la tarea, etc.
• La “Malla Gerencial”: Blake y Mouton.
También conocida como red administrativa, parte de la base
de que en toda organización existe un objetivo o propósito.
Proponen dos dimensiones básicas, y a su vez independien-
tes, del liderazgo efectivo:
- Interés por las personas.
- Interés por la producción.
La situación de liderazgo óptima sería aquella en la que el
líder muestra una alta preocupación tanto en la producción
como en el individuo.
Enfoque Humanista: McGregor
Este autor pone de manifiesto la existencia de dos estilos bási-
cos de liderazgo, encuadrados en dos teorías contrapuestas
(PIR):
• Teoría X.
Se trata de un estilo autoritario, que se basa en las metas de
la organización. Plantea a un sujeto reticente al trabajo, con
poca ambición y con deseo de seguridad, que prefiere que
le dirijan y evitar responsabilidades. Debido a esto, el líder
deberá ser de tipo autoritario para supervisar al trabajador y
controlar todas las situaciones, empleando métodos coerciti-
vos, como las sanciones.
• Teoría Y.
Se trata de un estilo igualitario, que se basa en las metas del
individuo. Fundamentalmente trata de integrar los objetivos
de la organización con los de los trabajadores. Este enfoque
parte de la teoría motivacional de Maslow, considerando
que, una vez cubiertas las necesidades básicas, el sujeto asu-
mirá responsabilidades con el fin de satisfacer la motivación
de autorrealización.
McGregor defenderá que el estilo de liderazgo ideal es el igua-
litario, planteado por la “teoría Y”.
Modelos de contingencia
Defienden que la efectividad del líder va a depender de la
interacción entre las conductas del propio líder y las demandas
de la situación.
• Modelo de Fiedler (PIR).
Se trata de la primera teoría que va a proponer relaciones
de contingencia en el ámbito del liderazgo. Considera que la
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

ejecución del grupo es una función conjunta de la estructura
motivacional del líder y del nivel de control e influencia dis-
ponible en la situación. Por lo tanto, sería posible predecir la
productividad grupal si se conociese el estilo de liderazgo y
su control situacional.
Se entiende por estilo de liderazgo la medida en que un
líder está motivado por la relación con los miembros del
grupo o la tarea. Fiedler distingue dos tipos de estructura
motivacional del líder:
- Líderes orientados hacia la tarea.
- Líderes orientados hacia las relaciones interpersonales.
Se entiende por control situacional o favorabilidad de la
situación la medida en que el líder se siente seguro y confiado
en que la tarea se pueda llevar a cabo. La cantidad de control
situacional será el producto de combinar tres factores:
- Las relaciones entre líder y miembros.
Grado en que los miembros de un grupo confían, apre-
cian y siguen a su líder. La medición se realiza a través
de “Técnicas de nominación sociométrica” y “Escalas de
atmósfera de grupo”. Si este factor es alto o hay buenas
relaciones no se hará necesario el poder, ni un nivel jerár-
quico especial por parte del líder.
- La estructura de la tarea.
El control y el poder directo del líder y de la organización
serán menores en tareas no estructuradas; esto se debe a
que resulta más difícil liderar en tareas poco estructuradas,
mal definidas y ambiguas que en las tareas estructuradas.
- El poder inherente al puesto.
Grado en que el líder tiene autoridad para evaluar el ejer-
cicio de sus subordinados y administrar recompensas y
castigos. Será más fácil liderar ante una situación de alto
poder que ante una de bajo poder.
En definitiva, Fiedler considera que es más fácil ejercer de
líder en tareas estructuradas y bien definidas, en situación de
poder y con una buena relación entre líder y miembros. Por
el contrario, será más difícil en tareas mal definidas, cuando
las relaciones son malas y el líder ostenta poco poder.
En esta línea, el autor afirma que el estilo de liderazgo más
eficaz dependerá de la situación:
- Ante situaciones muy favorables o muy desfavorables,
un dirigente coercitivo y controlador obtendrá mejores
resultados.
- Ante situaciones de dificultad media, un dirigente cen-
trado en las relaciones humanas será el que disponga de
mejores resultados.
Resumiendo, un líder motivado por la tarea resulta más efi-
caz en situaciones de alto o bajo control; sin embargo, un
líder motivado por las relaciones será más eficaz en situacio-
nes de control medio.
Fiedler intentará determinar qué estilo de liderazgo será
más eficaz en función del grado de dificultad y del factor de
control situacional. Para ello, distinguirá entre:
- C.
Estilo controlador, activo y estructurado.
- T.
Estilo tolerante, pasivo y considerado.
• Teoría de los “caminos de meta”: Path Goal (Evans
y House).
Integra el modelo motivacional de expectativas y los estudios
sobre estilos de liderazgo. Según esta teoría, el estilo de lide-
razgo más eficaz dependerá de las características personales
de los subordinados, de las presiones ambientales y de las
demandas de la tarea. De lo que se deduce que:
- El estilo “consideración” será más útil y resultará más satis-
factorio ante situaciones estructuradas.
- El estilo “iniciación a la estructura” será más útil ante situa-
ciones ambiguas; aunque suele producir mayor tensión.
• Modelos de liderazgo participativo: Vroom y Yetton.
Esta teoría va a relacionar la conducta de liderazgo con la
participación en la toma de decisiones, considerando que la
conducta de un líder debe de ajustarse al estilo de la tarea.
Los principios básicos de esta teoría son:
- La conducta del líder debe ser clara y explicarse sin
ambigüedad.
- Ningún método de liderazgo es aplicable en todas las
situaciones, por lo que se ha de valorar tanto la situación
como el contexto.
- La unidad más apropiada para el análisis de una situación
es el problema concreto a resolver en el contexto en que
se da.
- Diferentes problemas organizacionales pueden resolverse
variando el grado de capacidad de los subordinados en la
solución de problemas.

ESTILO DE
GRADO DE RELACIÓN ESTRUCTURA PODER INHERENTE
LIDERAZGO MÁS
DIFICULTAD LÍDER Y MIEMBRO DE LA TAREA AL PUESTO
EFICAZ
1 Buena Estructurada Firme C

2 Buena Estructurada Débil C

3 Buena No estructurada Firme C

4 Buena No estructurada Débil T

5 Deficiente Estructurada Firme T

6 Deficiente Estructurada Débil T

7 Deficiente No estructurada Firme T

8 Deficiente No estructurada Débil C
Tabla 6. Estilo de liderazgo exitoso en función de la dificultad y el control situacional.

146
 Tema 2 · Influencia de la organización en el individuo

- Existen cierto número de procesos sociales que pueden Modelo interaccionista

resolver problemas organizacionales. Pone de manifiesto la importancia de los subordinados a la
- Los estilos de liderazgo varían en función del número de hora de explicar la conducta de su líder.
subordinados que están afectados por la situación.
Este modelo define el liderazgo como una conducta de inte-
- El modelo de liderazgo utilizado no debería influir en el
racción con el comportamiento de los subordinados. Se afirma
usado en otras situaciones.
que los líderes adoptarán posturas más autoritarias con los
Vroom y Yetton plantean cinco estilos de liderazgo en fun-
subordinados más conflictivos, y más amistosa con los menos
ción del grado de participación de los subordinados y del tipo
conflictivos. Se trata, pues, de un proceso bidireccional.
de situación (PIR) (ver tabla 7).
Los líderes adoptarán métodos participativos cuando sea
importante la calidad de la decisión y el hecho de que los El liderazgo como proceso de atribución
subordinados acepten la decisión. Se trata, probablemente, del modelo más controvertido dentro
de los nuevos desarrollos teóricos sobre el liderazgo.
Campbell y Pfeffer sugieren que el liderazgo es un fenómeno
AI El directivo decide solo. perceptivo en la mente del observador. Por lo tanto, si el obser-
vador advierte ciertas conductas que considera propias de un
El directivo decide con líder, atribuirá a ese sujeto el papel de líder.
AII
la información de los subordinados.

El directivo decide con la información y Taxonomía de Yukl

CI sugerencias de los subordinados, de forma indi- Yukl propone su taxonomía integradora, donde define el lide-
vidual. razgo como el proceso de influir sobre la realización de tareas
y las estrategias de un grupo u organización para conseguir
El directivo decide con la información y objetivos.
CII
sugerencias de los subordinados, como grupo. En 1990, proporciona una taxonomía de 14 comportamientos
deseables para cualquier líder, cuya importancia variará en
El directivo comparte el problema con los subordi- función de la situación (ver tabla 8).
nados como grupo; se evalúan las alternativas y se
GII
intenta lograr un consenso. El líder adopta pues, la
solución del grupo.
Tabla 7. Estilos de liderazgo (Vroom y Yetton).

El liderazgo El liderazgo: influencia interpersonal para consecución de objetivos.

Teorías:

TEORÍAS
LIDERAZGO COMO RASGO Característica innata. No apoyo empírico.

Estilos de liderazgo.
• Estudio de la Universidad de Ohio: factores del líder:

Consideración

Iniciación de estructura
LIDERAZGO Factores
COMO CONDUCTA del líder
Énfasis en la producción

Sensibilidad

• Bales: líder socioemocional y líder de tarea.

McGregor: Tª X e Y
ENFOQUE HUMANISTA • X: estilo autoritario. Coercitivo.
• Y: estilo igualitario. Conexión Maslow.

Modelo de Fielder: liderazgo más eficaz depende de la situación:

MODELO DE LA
• Muy favorable o desfavorable: estilo coercitivo.
CONTINGENCIA
• Dificultad media: centrado en las relaciones humanas.

147
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Consiste en determinar objetivos y estrategias a largo plazo, ubicar recursos de acuerdo a prioridades, determinar cómo
PLANIFICACIÓN Y
usar los recursos humanos a su disposición para poder acometer de forma eficaz las tareas o el proyecto. Determina cómo
ORGANIZACIÓN
mejorar la coordinación de la unidad, para la productividad y eficiencia.

Se refiere a la estabilidad de operaciones, eficacia y coordinación de la unidad. Identificar los problemas relacionados
RESOLUCIÓN DE
con el trabajo, analizarlos de forma sistemática en un tiempo razonable identificando sus causas para encontrar solu-
PROBLEMAS
ciones, implementarlas y resolver las crisis.

CLARIFICACIÓN Claridad de rol, eficiencia y coordinación de la unidad.

Cualidad de decisión, eficiencia y coordinación de la unidad. Se trata de aportar datos relevantes referidos a decisio-
INFORMACIÓN
nes, planes y actividades a aquellos que los necesiten para su trabajo.

Detección de problemas y evaluación del rendimiento. Se trata de obtener información en relación con las actividades
CONTROL del trabajo de la unidad y las condiciones externas que le afectan. Examinar el progreso y la calidad del trabajo, y
evaluar el desempeño de los individuos y la eficacia de la unidad.

Influir en los subordinados apelando a la lógica o a la emoción, de manera que se genere entusiasmo por el trabajo y
MOTIVACIÓN compromiso con los objetivos, la cooperación y el buen uso de los recursos o asistencia; siendo la conducta del líder
un buen ejemplo de comportamiento a este respecto. Incrementa el nivel de esfuerzo de los subordinados.

Cualidad de decisión y esfuerzo de los subordinados. Se trata de contrastar con sus subordinados antes de hacer
CONSULTA cambios que les puedan afectar, propender a que participen en la toma de decisiones, y permitir que ellos influyan
en ellas.

Fomentar el esfuerzo de los subordinados y la claridad de roles a la vez que establecer buenas relaciones con los
RECONOCIMIENTO
mismos.

Se trata de establecer buenas relaciones con los subordinados y tolerar su estrés. Implica comportarse de forma afa-
SOPORTE O APOYO ble y considerada, siendo paciente. Mostrar simpatía y apoyo cuando alguien está enfadado o ansioso
(PIR).

GESTIÓN DE
Resolución constructiva de conflictos en la que prima la cooperación, el trabajo en equipo y la identificación con la
CONFLICTOS Y
unidad organizativa a la que pertenecen. Implica establecer buenas relaciones con los subordinados, fomentar la
FORMACIÓN
cohesión de grupo y la cooperación entre los subordinados.
DE EQUIPOS
Se trata de establecer buenas relaciones con los subordinados. El trabajo en red implica tener contactos con gente de
RED DE fuera y dentro de la organización y no directamente relacionados con el trabajo, fruto de actuaciones sociales informales
RELACIONES con personas que son fuente importante de información y soporte, y mantener dichos contactos mediante visitas perió-
dicas, llamadas, correspondencia, o por la presencia en congresos o reuniones.

Cualidad de decisión y esfuerzo de los subordinados. Supone permitir que los subordinados tengan suficiente res-
DELEGAR ponsabilidad y discrecionalidad a la hora de llevar a cabo sus trabajos, y darles suficiente autoridad para que tomen
decisiones importantes.

DESARROLLO Y Aportar consejo y soporte a los subordinados de manera que se posibilite el desarrollo de sus destrezas y sus posibi-
TUTORÍA lidades de carrera.

Premiar con recompensas tangibles, como aumentos de sueldo o promoción, trabajos bien hechos y competencia
COMPENSACIÓN demostrada. Fomentar el esfuerzo de los subordinados y la claridad de roles a la vez que establecer buenas relacio-
nes con los subordinados.
Tabla 8. Comportamientos deseables en un líder (Yukl).

148
 Tema 2 · Influencia de la organización en el individuo

2.7. Estrés laboral Factores de estrés procedentes de desempeño de roles

en la organización
• Ambigüedad de rol.
Introducción
Se da ante una inadecuada información sobre el rol laboral u
Se trata de una reacción fisiológico-psicológica del individuo organizacional (PIR).
ante situaciones amenazantes dentro del contexto laboral • Conflicto de roles.
Surge cuando el trabajo resulta insatisfactorio, molesto e inclu- Se da ante demandas de trabajo conflictivas o demandas que
so perjudicial para el empleado, advirtiéndose un desajuste el individuo no desea cumplir.
entre las demandas del entorno y los recursos con los que
• Responsabilidad sobre otras personas.
cuenta el individuo para afrontarlas.
Suponen más interacciones, mayor asistencia a reuniones y
Kasl distinguirá entre dos grandes orientaciones en el estudio
“una agenda repleta”, lo que implica un mayor riesgo de
del estrés en el trabajo:
enfermedades coronarias que la responsabilidad sobre cosas.
• Una versión restrictiva.
• Otros factores relacionados con el rol.
Define el estrés como un exceso de las demandas ambienta-
Insuficiencia de responsabilidad, falta de apoyo por parte de
les sobre la capacidad del sujeto para resolverlas.
la dirección, escasa participación en el proceso de toma de
• Una aproximación más amplia. decisiones o adaptación a los cambios tecnológicos.
Define es estrés como una falta de ajuste entre el individuo y
el entorno.
Factores procedentes de las relaciones interpersonales en
la organización
Fuentes del estrés en el trabajo • Las relaciones con los superiores.
Cooper y Marshall desarrollaron una clasificación en la que Se da una correlación significativa entre el trato desconside-
se describen los factores estresantes que con más probabilidad rado y los favoritismos de los supervisores con el sentimiento
podrían afectar a la salud, al bienestar psicológico y al bienestar de malestar y la tensión laboral de los subordinados.
social de los trabajadores. • Las relaciones con los subordinados.
Resulta difícil para un supervisor exigir mayor productividad a
la vez que fomentar la participación y ofrecer un trato consi-
Factores de estrés derado, por lo que puede resultar una fuente importante de
intrínsecos al propio trabajo estrés.
• Las relaciones con los compañeros.
Factores procedentes
de desempeño de roles en la organización
Aspectos como la rivalidad, la falta de apoyo emocional ante
eventos complicados o la falta de relaciones que se da en
los niveles altos de la organización (“soledad del directivo”)
Factores procedentes
pueden convertirse en desencadenantes del estrés.
de las relaciones interpersonales
Fuentes del
estrés laboral
Factores relacionados Factores relacionados con el desarrollo de la carrera pro-
con el desarrollo de la carrera profesional fesional
• Falta de seguridad en el trabajo.
Factores procedentes • Incongruencia o falta de equidad en el trabajo.
de la estructura y el clima organizacional
Debida a una promoción excesiva o insuficiente o por hacer-
se consciente de que se ha alcanzado techo.
Factores de estrés
extraorganizacionales
Cabe destacar aquí fenómenos como el de “menopausia
masculina”, que se da a mediana edad, ante el temor rela-
Figura 10. Fuentes de estrés laboral.
cionado con su estatus cuando cae en la cuenta de que ha
alcanzado su techo profesional. O la “neurosis del ejecuti-
Factores de estrés intrínsecos al propio trabajo vo”, que se da en ejecutivos promocionados por encima de
• Las condiciones físicas. sus posibilidades y que trabajan excesivamente para ocultar su
inseguridad y su falta de preparación.
Excesos, carencias o alteraciones que presentan ciertas con-
diciones físicas del trabajo y que pueden resultar desagrada-
bles para el empleado. Entre ellos podemos citar la falta de Factores procedentes de la estructura y el clima organi-
visibilidad, el ruido, las temperaturas extremas, etc. zacional
• La sobrecarga del trabajo. • Falta de participación en el proceso de toma de decisiones.
Se da ante un exceso de trabajo o tareas de una cierta difi- • Estrecha supervisión.
cultad (PIR). • Falta de autonomía en el trabajo.
• Restricciones de la conducta y de la política organizacional.
• Sentimiento de extrañeza con respecto a la organización.

149
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones
Factores de estrés extraorganizacionales
• La familia o los patrones matrimoniales.
Pueden convertirse tanto en un apoyo como en un factor
estresante.
• La movilidad laboral.
Muy influyente en el estilo de vida del sujeto.
• Otros factores como crisis personales, factores económicos,
conflictos entre creencias personales y principios de la orga-
nización, entre otros.
Síndrome de Burnout
Definido como un síndrome tridimensional de agotamiento
emocional, despersonalización y falta de realización en el
trabajo, que puede desarrollarse en aquellos profesionales cuyo
objeto de trabajo son personas en cualquier tipo de actividad
(Gil Montes, 2005). De esta definición desglosaremos los
siguientes conceptos:
• El agotamiento emocional se refiere a la vivencia desagra-
dable en la que los trabajadores sienten que ya no pueden
dar más de sí mismos a nivel afectivo.
• La despersonalización se define como el desarrollo de
sentimientos negativos, de actitudes y conductas de cinismo
hacia las personas destinatarias del trabajo que son vistas
por los profesionales de manera deshumanizada debido a un
endurecimiento afectivo.
• La falta de realización personal en el trabajo se refiere a la
tendencia de los profesionales a evaluarse negativamente y a
estar insatisfechos con sus resultados laborales, lo cual afecta
a la realización del trabajo y a la relación con las personas a
las que atiende.
La falta de realización personal en el trabajo se refiere a la
tendencia de los profesionales a evaluarse negativamente y a
estar insatisfechos con sus resultados laborales, lo cual afecta
a la realización del trabajo y a la relación con las personas a las
que atiende.
Modelo de conservación de recursos (HOBFOLL):
Actualmente se considera una de las teorías predominantes
para la explicación del Burnout. Parte de un punto intermedio
entre Lazarus y Folkman y las teorías ambientalistas.
Según esta teoría, el estrés se produce por la pérdida neta de
recursos, la amenaza de pérdida inminente de recursos o el
fracaso en la inversión de recursos para obtener un objetivo
prefijado.
Las reacciones de estrés propias del burnout serían producto
del ineficaz manejo de los recursos.
Para el estudio del burnout se utiliza principalmente el “MBI”,
Maslach Burnout Inventory, ya que es considerado como
uno de los mejores indicadores del desgaste profesional
(PIR 14, 220).
Gil Montes describe una serie de aspectos facilitadores de la
aparición del SQT (Síndrome de estar Quemado por el Trabajo):
• Entorno social de la organización.
Se refiere a aspectos como cambios en el concepto del tra-
bajo, cambios dentro de la cultura organizacional, cambios
en la normativa, cambios tecnológicos o en otros aspectos
quesupongan una sobrecarga laboral cualitativa o cuantitati-
va para el sujeto.
150
• Sistema físico-tecnológico de la organización.
Como la inseguridad en el puesto de trabajo, inadecuada
remuneración o una burocracia excesiva.
• Sistema social-interpersonal.
Ausencia de apoyo social en aspectos laborales, conflictos
interpersonales, competitividad destructiva, mobbing, con-
flictos con los roles laborales, baja cooperación, incapacidad
para el trabajo en equipo, etc.
• Factores personales:
- Variables sociodemográficas.
Como el sexo y la edad. Tendrán mayor probabilidad de
sufrir SQT trabajadores más jóvenes, debido principalmen-
te a su inexperiencia e idealismo.
- Variables de la personalidad.
Se trata de aquellos factores que influyen en la motivación
para la ayuda, la afectividad negativa y las estrategias para
afrontar el estrés. Los sujetos con menos probabilidades
de sufrir SQT serán aquellos con una personalidad más
resistente, extraversión, afabilidad, apertura mental y baja
inestabilidad emocional.
Se han establecido una serie de recomendaciones en el
tratamiento del agotamiento por estrés:
• Cuidar del ambiente familiar así como apoyarse en la red
social.
• Dar pautas para el cuidado de sí mismo, del cuerpo y para
entender las posibles señales.
• Hacer ejercicio físico, técnicas de relajación, terapia de
masaje, etc.
• Desarrollar intereses ajenos al trabajo.
• Cuando se sienta tensión, hacer una pausa y procurar
relajarse.
• Aprender a delegar y a decir “no” cuando se le adjudique
más tareas de las que pueda realizar.
• Procurar llevar un ritmo de trabajo que no sea excesivo,
respetando comidas, descansos, etc.
• Favorecer el trabajo en equipo y reforzar los aspectos positi-
vos.
• Aprender a establecer fronteras entre el trabajo y la vida
tanto familiar como personal.
• Aprender a equilibrar los diferentes ámbitos de la vida.
Por último, destacar la existencia de una serie de variables que
correlacionan con el síndrome de Burnout:
• Mayor incidencia del síndrome en mujeres, solteras y meno-
res de 20 años, que pertenece a un grupo de menor estatus
y con menos salario.
• Mayor incidencia en personas con gran dedicación y esfuerzo
en alcanzar metas y satisfacer necesidades laborales.
• Se da un mayor agotamiento cuando son más rígidos los
valores del sujeto y más serias sus intenciones de satisfacer
las demandas.
• Los profesionales de la Salud se consideran una población de
riesgo para algunas enfermedades mentales.
Dentro de este contexto, los médicos son los que más fre-
cuentemente evitan o resisten al tratamiento.
 Tema 2 · Influencia de la organización en el individuo

Mobbing o acoso laboral • Estabilidad laboral.

Este concepto ha sido definido como coaliciones de miembros
débiles de una especie, contra un individuo más fuerte, convir-
tiéndose en una experiencia devastadora, debido a que se es
objeto de agresión por parte de miembros del propio grupo
social (González, 2000).
Una duración excesiva o sobredimensionada de acoso laboral
puede traducirse en graves patologías como cuadros graves de
depresión, trastornos paranoides e incluso suicidios.
2.8. Calidad de vida laboral
Introducción
Entendemos por CVL una filosofía, un set de creencias que
engloban todos los esfuerzos por incrementar la productivi-
dad y mejorar la motivación de los sujetos, enfatizando en la
participación de la gente, la preservación de su dignidad y la
eliminación de los aspectos disfuncionales de la jerarquía orga-
nizacional (Gibson).
Aycan y Canungo describen tres aspectos que resultan indica-
dores de la calidad de vida laboral:
• Implicación en el trabajo y ausencia de alienación.
• Satisfacción laboral.
• Ausencia de estrés laboral excesivo.
Se trata entonces de un concepto relacionado con las condi-
ciones laborales, donde la efectividad y la productividad de la
empresa se definen como una de las principales consecuencias.
• Contenido del puesto de trabajo.
En lo que se refiere a grado de autonomía y variedad en las
tareas, nivel de preparación exigido, etc.
• Políticas y prácticas de la dirección.
Selección, promoción, rotación, evaluación del rendimiento,
etc.
• Tecnología usada en el puesto de trabajo.
Diseño, estrategias para su implantación, modo de gestión,
etc.
Factores de riesgo
Se trata de aquellos factores que pueden generar accidentes
y que desembocan en una deficiente calidad de vida laboral:
• Locales mal iluminados, húmedos o resbaladizos.
• Escasez de elementos de seguridad laboral.
• Escasez de maquinaria segura y en buen estado.
• Falta de normativa de trabajo seguro.
• Jornadas demasiado extensas que pueden derivar en estrés.
Beneficios de la calidad de vida laboral
• Mayor desarrollo y evolución del empleado.
• Aumento de la motivación laboral.
• Mejor desempeño de las funciones.
• Disminución de la rotación externa.
• Disminución del absentismo laboral.
• Tiempo de ocio reducido.
• Aumento del nivel de satisfacción laboral.
• Aumento de la eficiencia en la organización.

Antecedentes de la CVL (PIR)

Las condiciones sociales y materiales en las que se lleva a cabo
el trabajo pueden afectar negativamente a la calidad de vida
laboral y, por ende, al bienestar general del sujeto. Destacamos
como principales aspectos desencadenantes:

Calidad de vida • Antecedentes: estabilidad laboral, puesto, políticas de dirección, tecnología.

laboral y estrés • Factores de riesgo: mala calidad de vida laboral.
• Beneficios: + satisfacción y - quejas.
• Estrés:
- Fuentes de estrés:
• Intrínsecas: condiciones físicas y sobrecarga laboral.
• Desempeño de roles: abigüedad, conflicto de rol.
• Desarrollo de carrera: neurosis de ejecutivo (no promociona).
• Estraorganizacionales.
• Personales.
• Sociales.
- Síndrome de burnout de Maslach:
• Baja realización.
• Agotamiento emocional.
• Despersonalización.
- Acoso laboral o Mobbing (Lorenz).
- Modelo de conservación de recursos (Hobfoll).

151
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

¿Quién es el autor de la psicología positiva?

Seligman

¿Qué nombre recibe la experiencia máxima de disfrute en el contexto de la organización?

Flow

¿Qué teoría de Mc Gregor se relaciona con un estilo de liderazgo autoritario y coercitivo?

Tª X

¿Cuáles son los tres síntomas del “burnout” o “quemarse en el trabajo”?

Agotamiento emocional, baja realización y despersonalización

Resumen de los puntos principales

Motivación laboral

Flow y engagement

Satisfación laboral

Iniciativa personal
Variables que influyen en la relación
del trabajador con la organización
Moral laboral

Liderazgo

Estrés laboral

Calidad de vida laboral

152
 Tema 3
Los grupos en la organización
Autores: Pablo Rodríguez López, Beatriz Torres Pardo (Madrid), Lorena Cabello Chillón (Castellón), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).
3.1. Introducción
La creación de grupos en la organización se produce con el fin
de conseguir una serie de metas y objetivos que van a benefi-
ciar a la propia empresa, al trabajador o a ambos a la vez.
3.2. Factores que influyen en el grupo
Roles del grupo
• Roles de tarea.
Aquellos que se van a centrar en la consecución de los obje-
tivos inmediatos del grupo, como puede ser la toma de deci-
siones, solución de problemas o llevar a cabo un proyecto.
• Roles de mantenimiento.
Los que se centran en la satisfacción de necesidades socioe-
mocionales de los miembros.
Benne y Sheats afirman que hay tres tipos de actividades
diferentes en el grupo que van a dar lugar a tres tipos de roles:
• Actividades centradas en las “tareas de grupo”.
Su finalidad es alcanzar los objetivos. Entre esas tareas
encontramos el establecimiento de normas, coordinación,
orientación o definición de problemas, entre otras.
• Actividades centradas en la “construcción del grupo”.
Aquellas que se encargan de formar y mantener al grupo,
como fomentar la armonía y participación, reducir tensiones,
afianzar el compromiso, etc.
• Actividades de “autoservicio”.
Son las que se encargan de resolver problemas individuales.
Cada sujeto posee unas necesidades, valores y metas que
desea conseguir. Estas conductas ayudan a la obtención de
dichas metas pero dificultan en la consecución de las grupales.
Posteriormente, Kelley, basándose en la clasificación de los roles
primarios, afirmó que la elección de un tipo u otro se selecciona
durante el proceso de trabajo. Este proceso seguiría tres fases:
• Fase de clarificación.
Donde el sujeto se responde a la pregunta de ¿qué es esto?
• Fase de valoración.
En este caso sería, ¿qué sentimiento nos produce esto?
• Fase de decisión.
¿Qué vamos a hacer?
Estatus
Grado de prestigio, significado o rango que se asocia a cada
posición dentro de una estructura grupal.
153
• En grupos formales.
Se puede conferir el estatus mediante títulos o por delega-
ción de poder.
• En grupos informales.
Suele ser el propio grupo el que atribuye el estatus, influyen-
do aspectos como edad, sexo, experiencia, nivel académico,
etc.
Existen cinco formas básicas por las que una organización
puede conferir estatus a sus trabajadores:
• Aumentando el grado de vinculación con la empresa.
• Fomentando la asociación con otras organizaciones.
• A través del nivel jerárquico.
• Mediante el salario.
• Mediante el tipo de ocupación.
Liderazgo
Cualquier miembro de un grupo puede ejercer el liderazgo
ante cierta situación. Hablamos de una función que depende
del grupo, la situación y la tarea, y no tanto de rasgos indivi-
duales del sujeto en particular.
Cohesión de grupo
Hace referencia al grado en que los miembros encuentran al
grupo atractivo y quieren permanecer en él. En palabras de
Festinger, se trata del “resultante de todas las fuerzas que
actúan sobre los distintos miembros para permanecer en el
grupo” (PIR).
De ahí que los sujetos que poseen una alta cohesión grupal tie-
nen mayor interés en pertenecer al grupo a la vez que ejercen
un mayor control sobre otros miembros, participan más y son
más leales entre sí.
Los aspectos que van a determinar la cohesión grupal son los
siguientes:
• Nivel y tipo de interacción entre los miembros.
• Disponer de actitudes, intereses, valores y estándares de
conducta comunes.
• La capacidad motivacional del propio grupo.
• El nivel de estatus.
• La composición sexual del grupo.
• El hecho de que el grupo disponga de un líder hábil.
• La presión ambiental.
• La presencia de agentes externos agresivos o enemigos en
común.
• Nivel de aislamiento del grupo con respecto a la organización.
• El éxito del grupo.
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Conformidad a las normas • Esperar a que dicho sujeto se reinserte.

Dentro de los grupos se establece un ambiente que favorece el
cumplimiento de las normas.
Entendemos como norma “las expectativas compartidas por el
grupo sobre cuál es la conducta apropiada bajo determinadas
circunstancias”; vemos pues que resulta ser producto de la
interacción social (PIR).
Un concepto muy afín al de norma es el de rol, por lo que a
continuación apuntamos las principales diferencias:
• Ridiculizar la conducta desviada del sujeto.
• Criticar severamente la conducta, llegando a la amenaza.
• Provocar el aislamiento, rechazo e incluso la expulsión.
Moral individual
Norma social

Norma jurídica

Indica la conducta de grupo aceptable,

estableciendo cuál es el comportamiento Norma penal
Norma
esperado de cada empleado. Delito

Indica qué es lo apropiado para un
Rol puesto de trabajo, diferenciando
entre sí los puestos.
Figura 1. Norma vs. Rol.
Para el estudio del concepto de conformidad comenzaremos
con la definición que Shaw elaboró del mismo, “adhesión
ciega, irracional y servil a los patrones de conducta establecidos
por otros o a las demandas de la autoridad”. Esta conformidad,
basada en la influencia social, puede ser normativa, cuando
el objetivo es adaptarse a las expectativas del grupo, o infor-
mativa, cuando el objetivo es la importancia que tiene para el
propio sujeto (PIR).
Rosenfeld postula que hay una serie de variables que van a
influir en el grado de cohesión grupal de los miembros, y las
divide en tres grupos:
• Características de personalidad de los miembros, en lo
que se refiere a su predisposición a conformarse.
- Mayor conformidad.
Cuando se da un alto grado de sumisión, autoritarismo y
necesidad de aprobación social.
- Menor conformidad.
Cuando lo que prima en los miembros es la autoconfianza,
originalidad y necesidad de logro e inteligencia.
• Relaciones intergrupales.
Se refiere a variables que van a estar directamente relaciona-
das con la conformidad como son la cohesión, la atracción
del grupo, la importancia que los miembros le otorgan al
mismo y el nivel de interacción.
• Variables externas o situacionales.
- En relación a la estructura o tamaño del grupo: mayor
conformidad en grupos pequeños y más estructurados.
- En relación a la tarea: mayor conformidad en tareas más
difíciles y novedosas.
- En relación al contexto o situación: mayor conformidad
ante presiones externas para un consenso, ante situaciones
ambiguas o de emergencia.
En el caso de que no se cumpliesen las normas el sujeto recibi-
ría una sanción, pudiendo llegar incluso a producirse la expul-
sión del grupo. Pero, en general, la reacción de un grupo ante
un miembro que ha incumplido las normas puede consistir en:
Desviación jurídica
Desviación social
Transgresión
Figura 2. Ejemplo de diferentes tipos de normas y tipo de desviación que
implica su incumplimiento.
Toma de decisiones
Las más estudiadas, debido a su repercusión en el ámbito orga-
nizacional, han sido las decisiones arriesgadas dentro de un
grupo; y, posteriormente, la polarización de posiciones.
Las investigaciones nos han llevado hasta la premisa de que un
grupo tomará decisiones más arriesgadas que cada sujeto de
forma individual, debido a la influencia del grupo. Este fenó-
meno ha sido denominado como risky shift, que traducido
vendría a decir “cambio hacia el riesgo”.
Las explicaciones dadas a este tipo de comportamiento grupal
se resumen en los siguientes puntos:
• Los individuos más audaces resultan ser los más persuasivos,
por lo que consiguen convencer a sus compañeros sobre
aceptar más riesgo.
• En una discusión grupal los individuos entran en contacto con
argumentos de otros miembros que conllevan más riesgo.
• Una decisión se percibe menos arriesgada estando en grupo.
• Ante una decisión grupal, los individuos menos arriesgados
tratarán de acercar más su posición a la de miembros más
arriesgados, debido a que el riesgo en sí es un valor aprecia-
do culturalmente.
Esta última explicación es la más extendida y de ella surgirá
un nuevo concepto, el de polarización grupal. Según Myers y
Lamm, consiste en que el “promedio de la respuesta grupal,
tenderá a ser más extremo en la misma dirección que el pro-
medio de las respuestas previas de los individuos a la formación
de dicho grupo” (PIR).
La polarización es más fácil cuando las decisiones que se tie-
nen que adoptar son de tipo actitudinal, éticas, conductas de
negociación o cuando influyen fenómenos de percepción social
y personal.
Hay, por lo general, dos tipos de influencias:

154
 Tema 3 · Los grupos en la organización

INFORMATIVA O DE Grupos informales

NORMATIVA
ARGUMENTOS PERSUASIVOS Una de las aportaciones teóricas que puso de manifiesto la
Cuando en un grupo se dan importancia de estos grupos en la producción fue la de E.
Culturalmente, las actitudes Mayo en sus estudios sobre los experimentos Hawthorne.
diversos argumentos para las
extremas van a ser socialmente Determinó que existían una serie de relaciones informales entre
distintas soluciones, se produ-
deseables, por lo que un sujeto los miembros de la empresa que influían en su comportamien-
cirá un cambio de opinión en
que disponga de esa conducta to, afirmando que:
función de la información que
se ganará la aprobación social.
aporten esos argumentos. • Un grupo dispone de normas e ideas sobre cuál es la conduc-
Tabla 1. Influencia informativa vs. Influencia normativa. ta aceptable entre sus miembros.
• Existen diferencias entre los individuos de un mismo grupo
en función de su estatus y relevancia.
Sin embargo, las conductas socialmente deseables son situacio-
• El grupo, creado de manera informal, no seguía en algunas
nales y no siempre se premiará la actitud extremista; hay ciertas
ocasiones las normas explícitas impuestas por la organización.
circunstancias en las que se valora decantarse por la prudencia.
La evidencia empírica ha demostrado en este sentido que se da • Con respecto a la producción individual, se relacionaba más
una mayor aprobación ante los argumentos persuasivos que con cuestiones sociales del grupo que con sus habilidades
ante la influencia normativa. personales, consideradas de forma independiente.

Clasificación general En definitiva, los grupos sociales pueden llegar a tener mucho
poder en la empresa, llegando incluso a lograr modificar los
(Ver tabla 2)
objetivos de la misma.

• Grupos informales: no están previstos ni creados por la organización sino que son resultado de las inte-
racciones espontáneas de sus miembros. Surgen por mediación de sentimientos e intereses comunes con
la finalidad de satisfacer necesidades personales y sociales.
EN FUNCIÓN DE
LA FORMALIDAD
• Grupos formales: forman parte de la estructura de la organización y son planificados y establecidos
oficialmente por la empresa en función de sus metas y necesidades para la consecución de una serie de
objetivos. Estos a su vez pueden ser temporales o permanentes.

• Grupos permanentes: son aquellos que forman parte de la estructura de la organización y son creados,
generalmente, para llevar a cabo tareas habituales. Son representados gráficamente en el organigrama de
la empresa.
EN FUNCIÓN DE LA
PERMANENCIA TEMPORAL • Grupos temporales: también son parte de la organización pero en este caso se forman para llevar a cabo
tareas que tienen que ver con el desarrollo e innovación de la propia organización. Se trata de comités,
equipos de estudio, equipos de proyecto, entre otros, que surgen para hacer frente a situaciones o proble-
mas puntuales y que se disolverán una vez cumplidos sus objetivos.

Tabla 2. Clasificación de los grupos.

• Debido a la complejidad y evolución de las organizaciones actuales es habitual que a la figura del presi-
GRUPOS DIRECTIVOS dente le acompañe un equipo directivo con la finalidad de conseguir juntos soluciones más eficaces en la
DE PLANIFICACIÓN planificación organizacional.
• Este grupo es conocido como “consejo de administración”.

• Situados entre la dirección y los grupos de trabajo.

GRUPOS EJECUTIVOS Y • Su función es la de desarrollo y control de la realización de los planes de la empresa; en concreto, son
MANDOS INTERMEDIOS los que ponen en práctica las decisiones generales de los directivos y traducen las metas generales de la
empresa en objetivos más específicos.

GRUPOS • Los que se dedican a servicios más especializados debido a su condición de expertos y su formación técnica
PROFESIONALES y especializada.
O ESPECIALISTAS • Se les conoce también como “staff”.

GRUPOS DE • Encargados de realizar el trabajo básico relacionado directamente con la producción.

TRABAJADORES, • Los objetivos de este grupo de trabajadores son muy específicos, estandarizados y con poco nivel de incer-
NO DIRECTIVOS tidumbre.

Tabla 3. Tipos de grupos formales permanentes.

155
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Grupos formales permanentes Grupos formales temporales

(Ver tabla 3 en la página anterior) (Ver tabla 4)

• Según Peiró se definen como “grupos que no forman parte de la estructura de la organización, que
tienen una vida limitada, y que implican una segunda tarea para sus miembros, la cual se superpone
a sus obligaciones habituales dentro de la organización” (PIR).
COMITÉS TEMPORALES O • Estos grupos suponen una “desviación” de la estructura formal de la empresa, puesto que no forman
GRUPOS “AD-HOC” parte de ella, pudiendo llegar incluso a generar problemas.
• Se constituyen ante las siguientes circunstancias:
- Cuando aparecen problemas que no se pueden resolver mediante los departamentos ya existentes.
- Cuando se busca la integración horizontal entre departamentos de la empresa.

GRUPOS PARA EL • Grupos multidisciplinares que requieren preparación, y se crean para la realización de tareas específi-
ESTUDIO DE PROYECTOS cas, de duración más bien larga, principalmente en departamentos de investigación y desarrollo.

• Hoy en día estos grupos predominan más que el de sujetos independientes.

GRUPOS DE
• Se encargan de superar conflictos y llegar a acuerdos para la distribución de recursos o la determina-
NEGOCIACIÓN
ción de planes.

Tabla 4. Tipos de grupos formales temporales.

Los grupos en Cohesión de grupo

la organización Grado en el que los miembros encuentran al grupo atractivo y quieren mantenerse en él.
Alta cohesión grupal → mayor interés en pertenecer al grupo, mayor control sobre otros miembros,
participan más y son más leales.

Aspectos que determinan la cohesión grupal

• Nivel y tipo de interacción entre los miembros.
• Actitudes, intereses, valores y estándares de conducta comunes.
• Capacidad motivacional del grupo.
• Nivel de estatus.
• Composición sexual del grupo.
• Líder hábil.
• Agentes externos agresivos o enemigos en común.
• Nivel de aislamiento del grupo respecto a la O.
• Éxito del grupo.

Conformidad a las normas: norma: las expectativas compartidas por el grupo sobre cuál es la conducta
apropiada bajo determinadas circunstancias.

Tipos de grupos

Resultado de las interacciones espontánea de sus

INFORMALES miembros.

• Directivos de planificación.
• Ejecutivos y mandos intermedios.
PERMANENTES • Profesionales o especialistas.
FORMALIDAD
• Trabajadores no directivos.
FORMALES
• Temporales o “Ad-Hoc”.
TEMPORALES • Estudio de proyectos.
• Grupos de negociación.

156
 Tema 3 · Los grupos en la organización

Resumen de los puntos principales

Roles del grupo

Estatus

Liderazgo
Factores que influyen en el grupo
Cohesión de grupo

Conformidad a las normas

Toma de decisiones

Grupos directivos de planificación

Ejecutivos y mandos intermedios

Permanentes
Grupos profesionales o especialistas

Los grupos Grupos de trabajadores no directivos

Grupos formales
en la organizacion
Comités temporales o grupos "ad-hoc"

Temporales Grupos para el estudio de proyectos

Grupos de negociación

Grupos informales

157
Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

158
 Tema 4
Los procesos en la organización

Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

4.1. La comunicación Ruido

Cualquier factor que perturba la comunicación o interfiere de
alguna otra manera en ella. Puede presentarse en cualquier
Introducción fase del proceso de la comunicación pero generalmente se
observa en la etapa de codificación o descodificación. El ruido
Entendemos por comunicación al “acto que permite la trans-
puede ser interno, cuando el receptor no está prestando aten-
misión e intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos
ción (el malestar físico, el hambre, el dolor o la fatiga, también
entre las personas”. Es considerada una relación interactiva y
deben considerarse una forma de ruido) o externo, cuando el
dinámica, definida como “proceso mediante el cual dos o más
mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente. Tipos
personas intercambian ideas, conocimientos, informaciones
de ruidos son:
y opiniones por diferentes medios, con la finalidad de lograr
comprensión, dando origen a un intercambio permanente de • Ruido mecánico.
significados entre ellas”. Es resultante de deficiencias técnicas o de interferencias por
Desde el punto de vista organizacional destacamos la aporta- parte del transmisor, canal o receptor.
ción de Katz y Kahn que describen el concepto como “el flujo • Ruido de comunicación.
de información, el intercambio y trasmisión de significados, Es producto de deficiencias en el mensaje, ya sea en el signi-
dentro de la organización y entre esta con su ambiente”. ficante, significado o en el uso de código.
• Ruido pragmático.
Elementos del proceso de comunicación Se trata de toda aquella información ambigua o contradic-
toria que escapa del mensaje intencionado, disminuyendo
la fidelidad y aumentando la incertidumbre en el receptor
Ruido Ruido (PIR).
• Ruido semántico.
Es la diferencia entre el significado denotativo, a nivel de
Mensaje Mensaje código, y el connotativo, a nivel de contenido.
Emisor Codificación Canal Decodificación Receptor
Contexto
Conjunto de condiciones en las que se desarrolla la comuni-
Retroalimentación cación como espacio, tiempo, circunstancias socioculturales o
Mensaje mensajes anteriores y posteriores.

Ambigüedad
Ruido
Cuando los significantes usados no son suficientes para delimi-
tar con precisión el contenido semántico del mismo. Aunque
Figura 1. Diagrama del proceso de la comunicación.
en la organización puede ser disfuncional, se deja un margen
de autonomía al destinatario.
Factores que influyen en el proceso de comunicación
Redundancia
Se trata de repeticiones o detalles incorporados al mensaje con
Redundancia el fin de aumentar la fidelidad en la recepción del mensaje así
como de contrarrestar el ruido o la ambigüedad.
Ambigüedad
Factores Ruido mecánico Redes de comunicación
Contexto
Ruido de comunicación
La circulación de información en la empresa puede fluir a través
de diversos canales hasta llegar a sus destinatarios; este fenó-
Ruido
meno se denomina como redes de comunicación. El estudio
Ruido pragmático de estas redes parte del enfoque de la Teoría de Sistemas.
Existen dos tipos de redes: formales, establecidas por la
Ruido semántico
empresa, e informales, surgidas espontáneamente entre los
trabajadores.
Figura 2. Factores que influyen en el proceso de comunicación.

159
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

CARACTERÍSTICAS
Las comunicaciones se establecen con los miembros más próximos,
RED EN CADENA
suelen ser a través de los diferentes niveles jerárquicos.
Ningún miembro está totalmente aislado.
El del centro de la línea es el mejor informado.

La comunicación está centralizada por el líder o jefe, quien transmite la información al resto
de miembros.
RED EN ESTRELLA O RUEDA
Sólo el individuo del centro tiene un lugar privilegiado y puede comunicarse con todos los
demás;
en el resto se da sensación de frustración.
Resulta muy eficaz para tareas simples.
Propia en empresas de organización tradicional.

RED EN Y Combina la red en cadena y en estrella.

Divide acciones más simples.
Los miembros lejanos del centro se sienten frustrados.
Es efectiva para realizar acciones complejas.

RED EN CÍRCULO La comunicación circula libremente entre todos, con independencia de su rango jerárquico.
Ningún miembro está aislado; no hay comunicaciones transversales.
La información se puede deformar o perder.
La transmisión de la información es más lenta y se utiliza para resolver problemas complejos.
Ejemplo, las reuniones, círculos de calidad.
RED DE VÍAS MÚLTIPLES
Hay comunicación entre todos los miembros y en todas direcciones.
Se da una gran satisfacción entre los miembros y un alto sentimiento de participación.
Puede ocasionar una pérdida de tiempo o una falta de coordinación.

Tabla 1. Redes de comunicación formal.

CARACTERÍSTICAS

CADENA EN LÍNEA
La información es transmitida hasta llegar a la última persona posible.

CADENA RETICULAR

Algunas personas que reciben la información no la transmiten, cortándose en ellas la

transmisión.

CADENA CASUAL
La información se transmite sin orden y puede no llegar a todos.
Depende de la relación entre los trabajadores y de la importancia que le den a esa infor-
mación.

RUMOR

Una persona se encarga de informar a todos los que la rodean.

Tabla 2. Redes de comunicación informal.

160
 Tema 4 · Los procesos en la organización

Persona que controla el flujo de información o mensajes, que transitan entre los miembros de la empresa con
PORTERO
el fin de reducir la sobrecarga en la red. Un ejemplo en la organización sería la secretaria de dirección.

Persona que conecta grupos en una red de comunicación. Se trata de una función elemental ya que si desa-
INTERMEDIARIO
pareciese produciría una ruptura en la unidad conectada. La figura del intermediario no pertenece general-
O ENLACE
mente a ninguno de los grupos conectados; en caso afirmativo se le denominaría “puente”.
Aquella persona que tiene la habilidad de influir en el comportamiento y actitud de otros miembros de la
organización en la forma deseada y con relativa frecuencia. Estos individuos tienen un importante acceso
LÍDER DE OPINIÓN
a sus seguidores y muestran gran conformidad a las normas del grupo que lideran. Están muy expuestos a
informaciones externas.
Aquel sujeto que tiene un grado relativamente alto de comunicación con el ambiente que rodea al sistema,
COSMOPOLITA facilitando así su flexibilidad, innovación y apertura. Este sería el caso de un relaciones públicas.
(PIR)

GENERADOR DE
Persona que promueve nuevas informaciones o mensajes, en una red de comunicación.
INFORMACIÓN

SUJETO AISLADO Se trata de aquellos individuos que no tiene relación con los demás.

Tabla 3. Análisis de redes.

Redes de comunicación formal Horizontal

(Ver tabla 1 en la página anterior)
Redes de comunicación informal
(Ver tabla 2 en la página anterior)
Nacen espontáneamente de las relaciones que establecen las
personas por sus afinidades. El fin de este tipo de estructuras
es satisfacer las necesidades sociales de los individuos.
Sin embargo, estas redes pueden tener efectos negativos que
absorben en exceso el interés de los empleados. Tales efectos
son la interpretación subjetiva del emisor, malas interpretacio-
nes de la información por el desconocimiento de la fuente,
distorsiones causadas por las sucesivas transmisiones, propaga-
ción de chismes contra la organización o contra alguno de sus
miembros o la difusión de rumores (PIR). Estas redes sustituyen
a redes formales ineficientes y mejoran la comunicación en la
empresa a través de canales alternativos, siendo a veces más
rápidos y eficaces que los formales.
En el caso del “rumor”, donde la información se difunde en
función de su importancia y ambigüedad (Allport y Postman),
la comunicación circula de forma aleatoria de una persona a
otra, y así sucesivamente. Suele perjudicar el clima laboral de la
organización, por lo que deben evitarse, implantando buenos
sistemas de información y comunicación. Como ventajas, se ha
destacado que supone una comunicación más rápida, espon-
tánea, satisfactoria y, a pesar de distorsiones e imprecisiones,
bastante exacta.
Análisis de redes
(Ver tabla 3)
Flujos de comunicación
En la empresa, estas redes permiten combinar las distintas
direcciones que puede tomar la información.
La transmisión de información se produce entre grupos de
trabajo o personas que están al mismo nivel jerárquico. Puede
ser de tres tipos:
• Entre compañeros de un mismo grupo de trabajo.
Facilita la coordinación y la solución de problemas. Sirve de
apoyo emocional y aumenta la satisfacción.
• Entre miembros de diferentes unidades de trabajo.
Facilita la transmisión de información, la coordinación y la
resolución de conflictos.
• Interacciones entre línea y staff.
Estas relaciones plantean distorsiones que pueden desembo-
car en situaciones de conflicto.
Este tipo de comunicación resulta fundamental para lograr
una coordinación entre los miembros de la empresa, pero se
va complicando a medida que aumenta el tamaño del grupo.
Es más intensa que la vertical, puesto que los individuos se
comunican con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que
con sus superiores. Además, evita la pérdida de tiempo que
supone el que cada información que se desea transmitir a un
igual pase primero por el mando superior y luego baje al desti-
natario original de esa información. En general:
• Fomenta el compañerismo y el espíritu de equipo.
• Evita malos entendidos.
• Enriquece la formación y experiencia de los trabajadores.
• Propicia el consenso en la toma de decisiones.
En este tipo de comunicaciones se origina generalmente por
iniciativa de los miembros de la organización, por lo que es
de carácter informal. En este caso, pueden surgir problemas al
omitir los canales verticales formalmente establecidos. La prin-
cipal distorsión que se produce a este nivel nace de los conflic-
tos que puedan surgir entre los diferentes departamentos que

161
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones
han de colaborar entre sí, con unos objetivos organizacionales
comunes, unos objetivos específicos diferentes y un mismo
poder jerárquico.
Vertical ascendente (PIR)
Discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la empresa.
Los medios o canales de comunicación más habituales por la
vía ascendente son:
• Los sistemas de sugerencias.
Procedimiento por el que los empleados pueden exponer sus
ideas o sugerencias para mejorar la eficacia de la empresa.
• Las reivindicaciones.
Quejas formales escritas. Son un medio para que los trabaja-
dores comuniquen sus sentimientos de injusticia en su lugar
de trabajo.
• Los cuestionarios de actitudes.
Se usan para descubrir cuáles son los sentimientos y actitu-
des de los trabajadores respecto a diferentes aspectos labo-
rales. Es necesario que la organización responda de alguna
manera al resultado de la encuesta.
Para Blanty y Machrer, en este tipo de comunicación destacan
tres funciones básicas:
• Retroalimentación.
Permitiendo un ajuste entre características, clase y tipo de
comunicación descendente.
• Fuente de iniciativas.
Permitiendo la aportación de ideas que puedan servir para
mejorar el funcionamiento de la organización y su ambiente.
• Fuente de información.
Sobre el estado de los subordinados, permitiendo el acceso a
sus necesidades y expectativas con el fin de reducir tensiones
e incrementar el nivel de satisfacción.
En general, permite a los superiores conocer los problemas del
personal, facilita la integración y participación de los trabajado-
res, influye en una adecuada toma de decisiones y promueve la
mejora de la calidad. Sin embargo, es una comunicación difícil
ya que existe un mayor grado de prohibición y hay mayores
distorsiones, voluntarias e involuntarias, filtrándose a veces sólo
la información que resulta favorable para los superiores.
162
Vertical descendente
Es la más frecuente ya que la información fluye hacia abajo en
la estructura jerárquica de la empresa. La comunicación vertical
descendente permite la regulación y control de la conducta de
los subordinados, a través de:
• Instrucciones sobre la realización de la tarea.
• Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas de la
organización; justificación del trabajo.
• Información sobre procedimientos y prácticas de la organi-
zación.
• Retroalimentación al empleado sobre su rendimiento y eje-
cución.
• Información ideológica para inculcar un sentido de pertenen-
cia y compromiso con la organización.
Esta comunicación también tiene sus problemas; entre ellos
destaca la dificultad de seleccionar la información a la que hay
que atender entre toda la que llega por los diferentes canales.
Los factores principales que van a influir en la eficacia de este
proceso se resumen en las siguientes premisas:
• Cuanto más concisa y concreta sea la información a transmi-
tir mayor probabilidad de eficacia.
• A menor número de intermediarios en el proceso comunica-
tivo, mayor eficacia.
• La eficacia también va a depender del canal de trasmisión
utilizado.
De mayor a menor eficaz nombramos: comunicación oral y
escrita usada de forma conjunta, oral y, por último, escrita.
• El interés del receptor resulta crucial en la eficacia del proce-
so comunicativo.
• Reducción de la extensión del mensaje, conforme baja por la
línea jerárquica.
• Dificultad de comprensión de los mensajes; da lugar a errores
y malentendidos.
Problemas en el proceso de comunicación
Mecanismos para reducir los efectos de la sobrecarga:
Miller
(Ver tabla 4)
Mecanismos para restablecer la exactitud de los mensajes
(Ver tabla 5)
 Tema 4 · Los procesos en la organización

LOS QUE INTRODUCEN CAMBIOS AL CONTENIDO DEL MENSAJE

Ocultación de ciertas partes de los mensajes, siempre que se trate de detalles irrelevantes.
OMISIÓN

Son errores en el contenido del Condensación: pérdida de información y su consecuente reduc-

mensaje como consecuencia ción del mensaje original.
ERROR O DISTORSIÓN
de la repetición durante el pro- Acentuación: exageración de ciertas características y reducción
ceso de transmisión. de otras.

Mecanismo que selecciona y reduce la sobrecarga de información, en un determinado canal.

FILTRADO
(PIR)

LOS QUE AFECTAN AL TIEMPO DE DURACIÓN DE PROCESAMIENTO O A LOS CANALES

Supone un cambio en el tiempo de procesamiento. Trata de resolver la sobrecarga aplazando la trans-
COLA DE ESPERA
misión a momentos en que los canales se encuentren desocupados (PIR).

CREACIÓN DE Supone un cambio en los canales, ampliando las vías de transmisión de información.
NUEVOS CANALES Facilita un procesamiento eficaz sin retener información.

Supone un cambio por evitación; se abandona la tarea al no poder afrontarla con éxito. Resulta siempre
ESCAPE
ineficaz.
REDUCIR LA CANTIDAD Generar menos información supone un cambio cuantitativo; no cualitativo como en casos anteriores.
DE INFORMACIÓN
Tabla 4. Mecanismos para reducir la sobrecarga (Miller).

REDUNDANCIA Repetición de un mensaje por distintos canales o en momentos diferentes.

Recabar nueva información por canales convencionales o creando otros nuevos, y compararla con la estable-
VERIFICACIÓN
cida anteriormente.

Implantando una organización con pocos niveles jerárquicos.

Eliminar intermediarios en el proce-
so de transmisión para incrementar Haciendo que los altos cargos examinen directamente el nivel donde
SALVAR CONDUCTOS se desarrollan las operaciones básicas.
su exactitud y rapidez. Puede
lograrse de tres formas:
Usando dispositivos como buzones de sugerencia.

Tabla 5. Mecanismos para restablecer la exactitud de los mensajes.

163
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

La comunicación Redes de comunicación: Teoría de sistemas

• En cadena: la persona del centro la mejor informada.
• Rueda o estrella: tareas simples.
• Forma Y: en cadena + en rueda. Efectiva para acciones complejas.
• Círculo: tareas innovadoras. Ningún miembro aislado.
• Red de múltiples vías: alta satisfacción entre los miembros.

Análisis de redes
• Portero: reduce la sobrecarga de información.
• Intermediario: si forma parte del grupo: puente.
• Lider de opinión.
• Cosmopolita: relaciones personales. Rol limítrofe que facilita apertura del grupo hacia fuera.
• Generador de info.
• Sujeto aislado.

Comunicación informal → rumor

Mecanismos para reducir sobrecarga de información

• Omisión.
• Error o distorsión: condensación (reduce la información de salida) y acen-
ALTERAN EN CONTENIDO tuación (acentuar algunas características y reducción de otras).
• Filtrado: selecciona y reduce sobrecarga de información; puede llevar a errores.

• Cola de espera: hasta que los canales estén desocupados.

INTRODUCEN DEMORA O • Creación de nuevos canales.
AFECTAN AL CANAL • Escape: se abandona la tarea; resulta ineficaz siempre.
• Reducir la cantidad de información.

4.2. La toma de decisiones • Conocerá todas las consecuencias derivadas de cada una de
las alternativas.
• En el momento de la decisión, dispondrá de una ordenación
Introducción completa de comparaciones, conocida como función de
utilidad, donde se establece una jerarquía de las posibles
Proceso a través del cual un sujeto debe elegir entre dos o más
consecuencias.
alternativas.
• Se decantará por aquella opción que lleve al grupo preferido
Tener en cuenta:
de consecuencias.
• La situación que da pie a la toma de decisión.
• El contexto que envuelve la toma de decisión.
Modelos descriptivos
• Las características del sujeto que toma la decisión.
Simon (1971) aportará un modelo alternativo que plantea al
hombre como un ser tomador de decisiones en base a premi-
Perspectivas teóricas sas racionales, aunque presupone una racionalidad limitada,
también conocido como hombre administrativo.
Modelos normativos
• Las decisiones implican juicios de valor que van a depender
Se basan en la concepción del hombre como un ser totalmen- del sistema de valores del sujeto.
te racional, también conocido como hombre económico.
• La racionalidad está condicionada por las características psi-
Desarrollados en el contexto economista, analista y matemáti-
cológicas del individuo.
co, no son muy utilizados en el campo de la psicología; la racio-
nalidad es un concepto totalmente dependiente al contexto. • El individuo tratará de buscar soluciones que satisfagan los
mínimos establecidos más que la solución óptima.
Premisas:
• En lo referente a la organización, las decisiones se toman
• El decisor realizará selecciones óptimas en un contexto muy
principalmente de forma colectiva.
específico y bien definido.
• Conocerá todas las alternativas relevantes sobre las que ten-
drá que decidir; estará informado.

164
 Tema 4 · Los procesos en la organización

Modelos sobre el proceso de toma de decisiones 3. Ponderación de alternativas.

Modelo de Simon y Modelo de Eilon Se analizan las ventajas e inconvenientes.
Se resumen ambos modelos en la tabla 6. 4. Deliberación.
Análisis de las condiciones necesarias para la puesta en
marcha de la alternativa seleccionada, evaluación de su
Modelo de Janis
desarrollo y posibles consecuencias.
Pone de manifiesto la importancia de la motivación en el
5. Elección.
proceso de toma de decisiones. Cinco fases:
Ejecución de la alternativa elegida y reevaluación de la
1. Conciencia del problema.
decisión.
Se toma conciencia de la existencia de un problema.
2. Búsqueda de alternativas.
Factores que influyen en la toma de decisiones
Recogida de información y de exploración de las posibles
líneas de acción. (Ver tabla 7)

MODELO DE SIMON MODELO DE EILON

1. Recepción de los inputs
1. Investigación o inteligencia.
Exploración e información tanto de posibles problemas 2. Análisis de la información disponible
como del ambiente que los rodea.
3. Análisis de la ejecución y costos
4. Elaboración del modelo de decisión
2. Diseño.
Determinación de las posibles alternativas y 5. Formulación de las alternativas
análisis de las consecuencias asociadas.
6. Determinación de las consecuencias
3. Elección. Se seleccionará la alternativa a priori más eficaz 7. Clarificación de los criterios de selección
en función de los objetivos que se desean conseguir. 8. Elección de la alternativa
4. Revisión: reevaluación de decisiones y valorar modificaciones. (fase no contemplada)
Tabla 6. Comparativa Modelos de Simon y Eilon.

Actitudes y valores.

Estado emocional.

FACTORES Habilidades creativas: afectan más en decisiones no programadas.

INDIVIDUALES:
CARACTERÍSTICAS Habilidades perceptuales: influyen tanto en la forma de percibir el problema como de plantearse las
PSICOLÓGICAS DEL SUJETO posibles soluciones.
QUE TIENE QUE TOMAR LA
DECISIÓN Capacidad de procesamiento de la información: nivel de concreción y abstracción del sujeto, can-
tidad de información que es capaz de recopilar y procesar.

Aspectos de personalidad: como el estilo de afrontamiento, propensión al riesgo o al dogmatismo.

El dogmático tomará decisiones rápidas y las mantendrá de forma inflexible.

El grupo: influirá en las opiniones, creencias, actitudes, procesos de valoración o selección de alter-
nativas del sujeto que toma la decisión. Un fenómeno apuntado por Janis, “groupthink”, habla de la
presión ejercida por el grupo hacia una alternativa en detrimento de otras cayendo en estereotipos y
FACTORES creando la ilusión de unanimidad que conforma ese pensamiento grupal, afectando negativamente en
AMBIENTALES la toma de decisiones. (PIR)

La organización: las características de la organización (objetivos, metas, clima, valores, grado de con-
trol, jerarquía o tecnología, la presión de tiempo) van a limitar y dirigir el proceso de toma de decisiones.

Condiciones que están fuera de la orga Condiciones que están fuera de la organización pero que afec-
FACTORES
tan a las decisiones de la misma como pueden ser las crisis económicas globales. nización pero que
EXTRA-ORGANIZACIONALES
afectan a las decisiones de la misma como pueden ser las crisis económicas globales.

Tabla 7. Factores que influyen en la toma de decisiones.

165
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Estilos de decisión: Modelo de Vroom y Yetton • Regla de congruencia de la meta.

Modelo normativo sobre los diferentes estilos de decisión en
la dirección de una empresa así como las variables que deter-
minan la eficacia de cada estilo. Establece cinco estilos de
decisión AI, AII, CI, CII y GII a partir de los siguientes conceptos
(PIR):
A Autocrático
C Consultivo
G De grupo
Tabla 8. Estilos de decisión según el modelo de Vroom y Yetton.
Los estilos se definen de la manera detallada en la (ver
tabla 9).
En la adopción de un estilo u otro influirán variables como la
calidad o racionalidad de la decisión que se toma, la necesidad
de aceptación de la decisión por parte de los trabajadores o el
tiempo del que se dispone para la toma de la decisión. Además,
se van a tomar en cuenta una serie de reglas establecidas para
asegurar la calidad del estilo elegido:
• Regla de la información.
Ante un tipo de elección decisiva, si el líder no posee la infor-
mación suficiente se descartaría el estilo AI.
Ante una decisión importante, donde las metas organizacio-
nales no son compartidas por los subordinados, se descarta-
ría el estilo GII.
• Regla del problema no estructurado.
Ante un problema no estructurado, si el líder no tiene la
información o capacidad suficiente para su solución, se des-
cartarían los estilos AI, AII y CI.
• Regla de aceptación.
Ante la importancia de la aceptación de los subordinados, si
no es probable que éstos acepten, se descartarían los estilos
AI y AII.
• Regla del conflicto.
Ante la importancia de la aceptación de los subordinados y, si
esperamos el conflicto, se descartarían los estilos AI, AII y CI.
• Regla de equidad.
Ante la importancia de la aceptación de los subordinados,
si no se puede asegurar que la elección del líder vaya a ser
aceptada y la calidad de la decisión no se considera impres-
cindible, se optará por el estilo GII.
• Regla de prioridad de la aceptación.
Ante una aceptación crítica si los subordinados son de fiar,
y no se sabe si aceptarían la elección del líder, se optará por
el estilo GII. Este estilo de decisión logra mayor aceptación e
implicación de los trabajadores en su ejecución, pero requie-
re de más horas por persona.

Toma de decisiones en grupo

Competición Conflicto Cooperación

Surge cuando no todos los individuos
persiguen los mismos objetivos.
Surge cuando no todos los miembros
se ponen de acuerdo a la hora de la
alternativa adecuada.
Entrarán en juego entonces
negociaciones, presiones, coaliciones
y alianzas entre los componentes.
Cuando dos o más individuos
quieren trabajar conjuntamente en
un mismo proyecto ya que
consideran que el grado de riesgo es
asumible por todos y que repartiendo
los beneficios podrán conseguirlo.

Situación de competitividad total Situaciones

o "suma cero"
Donde las ganancias de unos
componentes suponen pérdidas en los
otros. Surgen estrategias que llevan a
cada participante a una situación de
equilibrio, maximim y minimax.
no estrictamente competitivas
o "no suma cero"
Situaciones mixtas de competición o
cooperación. Son más habituales que las
anteriores y en ellas también se llevan a
cabo estrategias de maximim y minimax.

Batalla de la pareja El dilema del prisionero

Cuando ante una situación presentan
intereses diferentes e incompatibles pero
prefieren estar juntos.
Estrategias de equilibrio: lograr consenso
acercando las alternativas o elegir la opción
del otro antes de realizar la propia en solitario.
Surge ante una situación en la que los
sujetos pueden lograr sus metas, aunque
sean diferentes, si siguen una estrategia
común, pero obtendrán resultados menos
satisfactorios si cada uno persigue sus
objetivos de forma individual.

Figura 3. Tres posibles escenarios en la toma decisiones en grupo.

166
 Tema 4 · Los procesos en la organización

Estilo AI: el directivo decide solo con la información que tiene en ese momento.
TIPO A:
DONDE EL DIRECTIVO
DECIDE SÓLO Estilo AII: el directivo decide solo pero recoge la información necesaria de sus trabajadores.

Estilo CI: el directivo recoge de forma individual la información y sugerencias de sus empleados y
TIPO C:
luego decide si la utiliza o no.
EL DIRECTIVO VA A DECIDIR
CON LA INFORMACIÓN
Y SUGERENCIAS DE SUS Estilo CII: el directivo recoge en grupo la información y sugerencias de los empleados y luego decide
EMPLEADOS si la utiliza o no.

TIPO G: Estilo GII: el directivo comparte el problema con los subordinados como grupo; se evalúan las alterna-
SE TRATA DE tivas y se intenta lograr un consenso. El líder adopta, si es posible, una solución del grupo.
DECISIONES GRUPALES

Tabla 9. Estilos de decisión de Vroom y Yetton.

Toma de decisiones en grupo cuándo producen mayor satisfacción y cuál es el más posible
a realizar. Los empleados se sienten más comprometidos a
Es muy relevante la participación y opinión de todos los miem-
alcanzar los resultados deseados. Podemos destacar tres tipos
bros del grupo. La importancia de tomar una decisión entre
de situaciones (ver figura 3 en la página anterior).
dos o más alternativas es saber cuándo cuesta menor esfuerzo,

Toma de decisiones Modelo de Simon y de Eilon:

MODELO DE SIMON MODELO DE EILON

• Investigación o inteligencia. • Recepción inputs.

• Diseño: alternativas, consecuencias. • Análisis información.
• Elección de alternativa más eficaz. • Análisis ejecución-costos.
• Revisión: reevaluación de decisión. • Elaboración modelo decisión.
• Formulación de alternativas.
• Determinar consecuencias.
• Criterios de selección.
• Elección alternativa.

*No contempla fase de revisión.

Modelo de Janis: conciencia del problema, búsqueda de alternativas, ponderación de alternativas,

deliberación y elección.

Estilos de decisión de Vroom y Yetton:

Estilo AI: el directivo decide solo con la información que tiene en ese
TIPO A: momento.
donde el directivo
decide sólo Estilo AII: el directivo decide solo pero recoge la información necesaria de
sus trabajadores.

TIPO C: Estilo CI: el directivo recoge de forma individual la información y sugeren-

el directivo va a deci- cias de sus empleados y luego decide si la utiliza o no.
dir con la información
y sugerencias de sus Estilo CII: el directivo recoge en grupo la información y sugerencias de los
empleados empleados y luego decide si la utiliza o no.

TIPO G: Estilo GII: el directivo comparte el problema con los subordinados como
se trata de grupo; se evalúan las alternativas y se intenta lograr un consenso. El líder
decisiones grupales adopta, si es posible, una solución del grupo.

167
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones
4.3. El poder
Introducción
Habilidad que tiene un sujeto para influir sobre la conducta de
los demás y cambiar sus respuestas.
Podemos diferenciar, según Wrong y Rose entre dos tipos
básicos, el poder potencial, el de quien lo tiene, y el poder
real, el de quien lo ejerce.
Kaplan nos habla de las dimensiones que presenta el concepto
de poder:
Intensidad
Referido al grado de influencia de un individuo sobre otro.
Si esta influencia es máxima se le llama control.
Dominio
Se refiere a la extensión del poder, es decir,
al número de individuos sobre los que ejerce influencia.
Rango
Alude al número de respuestas sobre las que un individuo,
el agente de poder, es capaz de influir sobre otro, el destinatario.
Tabla 10. Dimensiones del poder.
Las bases fundamentales sobre las que se asienta el poder son,
tal y como nos describe Lawles, los recursos destacados en
el agente de poder y el valor que los otros le conceden a estos
recursos en relación a la dependencia y a las alternativas
disponibles.
Tipos de poder
Una de las clasificaciones más extendidas es la propuesta por
French y Raven, que distinguen entre cinco fuentes de poder
en función de su origen (PIR) (ver tabla 11).
La repercusión del tipo de poder ejercido dentro del contexto
organizacional, según Bachman, Bowers y Marcus, se puede
resumir en:
• El poder del experto es el más influyente para conseguir un
desempeño eficaz.
• El poder referente se relaciona positivamente con la eficacia
del grupo.
• El poder coercitivo posee una relación inversa con el desempeño.
• Los poderes de experto, referente y legítimo son acatados
tanto de forma interna como externa, mientras que el coer-
citivo lo hará sólo a nivel externo.
Relaciones interpersonales de poder
El poder se establece a través de las relaciones interpersonales;
estas permiten un proceso de influencia con el fin de evocar
cambios de conducta en los destinatarios.
168
Elementos que intervienen en el proceso de influencia
Podemos identificar tres elementos fundamentales (ver tabla 12).
Efectos de la influencia
(Ver tabla 13)
Dirección del poder
Podemos distinguir tres grandes líneas (ver tabla 14).
Según afirman Pugh, Hickson, Hinings y Turner (1968), el
control y el poder se explican fundamentalmente a través de
dos dimensiones:
• Grado de estructuración funcional.
Referido al nivel de estandarización, formalización y especia-
lización de las actividades y las funciones.
• Grado de concentración de los mandos.
Referido al nivel de centralización de la autoridad.
A partir de la interacción de estas dos dimensiones podemos
representar una clasificación de las diferentes estructuras orga-
nizacionales (ver tabla 15).
Poder, autoridad y jerarquía
Weber entiende como poder al tipo de acciones que van a
implicar fuerza y coerción; por otro lado, para acotar el término
de autoridad va a distinguir entre tres tipos:
• Autoridad legal.
Apoyada en fundamentos racionales y propositivos.
• Autoridad tradicional.
Apoyada en acciones sociales tradicionales.
• Autoridad carismática.
Apoyada en acciones de tipo afectivo.
Cabe distinguir también el concepto de jerarquía, que supone
el orden de la organización, la coordinación de sus miembros,
el control de la responsabilidad, el control del poder y la direc
ción del mismo. La organización se va a estructurar en patrones
jerárquicos, y éstos se definen principalmente por dos caracte-
rísticas (PIR):
• Asimetría.
Cuando un sujeto A tiene autoridad sobre B, pero B no la
tiene sobre A.
• Transitividad.
Cuando A tiene autoridad sobre B, B la tiene sobre C y D, por
lo tanto, A también tiene autoridad sobre C y D.

PODER DE RECOMPENSA
PODER COERCITIVO
PODER DEL EXPERTO
PODER REFERENTE
PODER LEGÍTIMO
Tabla 11. Tipos de poder.
AGENTE
PUEDE SER UN
INDIVIDUO, UN GRUPO,
INSTITUCIÓN,
ORGANIZACIÓN, ETC.
MÉTODOS DE INFLUENCIA
ACCIONES INSTRUMENTALES QUE
SE LLEVAN A CABO.
PARA MOWDAY LAS PRINCIPALES
SON:
DESTINATARIO
ASPECTOS MOTIVACIONALES
DEL RECEPTOR Y OTROS
PROCESOS PSICOLÓGICOS COMO
IDENTIFICACIÓN, IMITACIÓN O
SUGESTIÓN. LAS REACCIONES A
DICHA INFLUENCIA PUEDEN SER:
Tabla 12. Elementos que influyen en el proceso de influencia.
Tema 4 · Los procesos en la organización
SEGÚN EL CONTROL DE RECURSOS
Ofrecer al receptor elementos de valor a cambio de que realicen lo que se les pide.
Resulta de la capacidad para administrar castigos. Encontramos su origen en el miedo y en la
percepción que receptor tiene sobre la capacidad del agente de poder para distribuir castigos.
Está inversamente relacionado con la satisfacción.
SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS DEL AGENTE DE PODER
Resulta del reconocimiento de la superioridad del agente de poder en lo referido a habilidades,
conocimientos y experiencia. Está fuertemente relacionado con la satisfacción de los subordi-
nados.
Resulta de la identificación con un sujeto por disponer de rasgos o características valiosas y
atractivas.
BASADO EN LA ACEPTACIÓN DEL SISTEMA LEGAL
Reside en el supuesto, por parte del o los sujetos receptores, de que el agente de poder está
legitimado para ejercerlo. En esta misma línea se encuentran los conceptos de autoridad y
jerarquía, donde se supone poder a quien regenta ciertos niveles jerárquicos.
Recursos del agente de poder que el receptor valora.
Motivación de la que dispone para ejercer el poder.
La motivación puede ser instrumental, cuando se utiliza
como medio o intrínseca, cuando hay una necesidad de
poder y se utiliza entonces como fin.
Rasgos de personalidad: referidos al locus de control
o a la propensión al riesgo, entre otros.
El rol: cada rol determinado supone un tipo de ejerci-
cio de poder.
Sanciones negativas: castigos o presiones.
Sanciones positivas: ejercer influencia a cambio de
recompensas.
Persuasión: el receptor es consciente o se le
hace consciente de la influencia para lograr
un cambio en su actitud.
Persuasión manipulativa o influencia
Métodos informativos. enmascarada: se intentan ocultar los objetivos
de la manipulación.
Manipulación: se ocultan tanto los objetivos
de la manipulación como el propio intento de
influir.
Métodos de autoridad se apoya en el poder legítimo.
Métodos de atracción: se apoya en los valores per-
sonales, como respeto, acercamiento o simpatía, del
agente de poder que influencian al receptor.
Posición sumisa: se trata de la aceptación de la mani-
pulación con el fin de obtener algo favorable.
Posición de identificación: acepta la influencia con el
fin de mantener un proceso de autoafirmación.
Posición de internalización: aceptación de la influen-
cia ya que ésta es considerada positivamente.
169

ACEPTACIÓN
RESISTENCIA
CONDUCTAS CON
LAS QUE UN SUJETO INTENTA
CONTRARRESTAR LA INFLUENCIA
EFECTOS NO PRETENDIDOS
Tabla 13. Efectos de la influencia.
PODER VERTICAL
Los individuos de niveles de jerarquía supe-
rior van a tener más poder y control que los
de niveles inferiores.
Tabla 14. Direcciones del poder.
ALTA ESTRUCTURACIÓN
BAJA ESTRUCTURACIÓN
Tabla 15. Tipos de organizaciones (Pugh, Hickson, Hinings y Turner).
Manual APIR · Psicología de las Organizaciones
Conformismo: puede ser externo o comportamental
cuando resulta del poder coercitivo y de recompensa
o, interno o actitudinal, cuando es consecuencia del
poder referente, legítimo o del experto donde además
se produce una interiorización de las normas.
Obediencia: docilidad con la que algunos individuos
responden a la influencia de otros que no han demos-
trado verdaderamente su autoridad.
Acatamiento alienante: surge ante el poder
coercitivo, donde se utilizan métodos físicos de
presión.
Acatamiento e implicación calculadora:
surge ante el poder remunerativo, donde se
usa la recompensa como método de manipu-
Acatamiento. lación.
Acatamiento y compromiso moral: surge
ante el poder normativo, en el que se manipu-
lan las recompensas. El sujeto interioriza las
normas puesto que se siente identificado con
la autoridad y sensibilizado con las presiones
del grupo.
Oposición: rechazo del contenido de la orden.
Resistencia: rechazo de la autoridad del agente de
poder.
Conductas que surgen como consecuencia de la influencia pero que no estaban previstas como pueden
ser el enfado, la ira o la insatisfacción laboral.
PODER HORIZONTAL PODER O INFLUENCIA ASCENDENTE
No está vinculado al nivel jerárquico.
Poder lateral basado en la dependencia de
Los individuos tratan de influir a los que
unas subunidades respecto a otras: la que
ocupan puestos superiores basándose en su habili-
satisfaga mayor número de necesidades
dad para la tarea y dificultad de ser reemplazado,
de las demás será la que disponga de más
su interés mostrado en el trabajo y a través de
poder; coinciden con aquellas que reducen al
medios de presión colectivos como sindicatos,
máximo la incertidumbre, que realizan fun-
huelgas, etc.
ciones irremplazables, centradas en la tarea
de la unidad y más institucionalizadas.
BAJA CENTRALIZACIÓN ALTA CENTRALIZACIÓN
Burocracia de flujo de trabajo
Burocracia total
Basados en la especialización y estructuración de la
Se basan en la especialización de la tarea y en la
tarea así como en mecanismos específicos de control
centralización de la autoridad; para ello se van a
(en contra de la concentración de la autoridad), se
apoyar en una estructura vertical de poder.
van a centrar en las relaciones horizontales.
Organizaciones implícitamente estructurales
Suelen ser pequeñas, con escasa centralización y Burocracias personales
estructuración. Se coordinan a través de un ajuste Centralizan la toma de decisiones.
mutuo entre los miembros.
170
 Tema 4 · Los procesos en la organización
Poder y autoridad • P de recompensa: premios.
• P coercitivo: castigos.
• P del experto: conocimiento. Es más eficaz. Relacionado con nivel de satisfacción de subordinados.
• P referente: atractivo y valioso.
• P legítimo: acatamiento por autoridad.
4.4. El conflicto
Introducción
Proceso relacional en el que una de las partes intenta contra-
rrestar y bloquear los esfuerzos de la otra para impedirle la
consecución de sus objetivos.
Fink (1968) describe características comunes a todo conflicto:
• El conflicto ha de ser percibido por todas las partes.
• Implica una oposición y bloqueo sobre los objetivos de la otra
parte implicada.
• El conflicto suele ser precedido generalmente de situaciones
concretas como la escasez de recursos.
• Lleva implícito el concepto de poder.
El término competición se diferencia de conflicto. Lleva implí-
cito también una escasez de recursos. Touzard (1981) marca la
diferencia enfatizando en la existencia o no de interferencia o
bloqueo de objetivos y la sujeción o no a normas establecidas.
En palabras del autor, “la competición no llega a ser conflicto
más que en el caso de que la meta deseada implicase la nece-
sidad de controlar el comportamiento del adversario…”.
Otro término a diferenciar es la acción de competir. Ambos
presuponen una incompatibilidad de metas, pero además el
conflicto extiende esa incompatibilidad a las relaciones ya
que hay una intención de dañar al adversario. En definitiva,
el criterio de cooperación supone la diferencia fundamental
entre ellos.
Aspectos positivos y negativos
(Ver tabla 16)
Tipos de conflicto organizacional
Existen diferentes dimensiones de conflicto como son interno-
externo, o personal, grupal u organizacional. En función de
estos niveles se constituye la clasificación actual (ver tabla 17).
Proceso del conflicto: fases
Hablar del proceso de conflicto es hablar de un proceso diná-
mico donde hay que destacar cinco elementos fundamentales
que van a conformar las fases:
1. Condiciones antecedentes.
• Aspectos estructurales.
Referidos a la diferenciación de departamentos e interde-
pendencia entre los mismos, procesos de comunicación,
escasez de recursos, etc.
• Aspectos individuales.
Como valores o estilos de personalidad.
171
2. Frustración o fase afectiva.
Se trata del inicio propiamente dicho del conflicto cuando
una de las partes descubre que la otra está bloqueando
sus objetivos. Deriva en un sentimiento de frustración que
lleva a la aparición de impulsos de agresión hacia el otro.
En esta fase el proceso de conflicto se ve mediatizado por
la comunicación.
3. Conceptualización de la situación conflictiva y sus
alternativas.
Definición del conflicto por cada una de las partes implica-
das. Determinará las conductas y reacciones posteriores de
ambas partes:
• Incompatibilidad.
Sólo una de las dos partes podrá satisfacer sus necesida-
des y alcanzar sus objetivos; se tratará pues de ganar o
perder.
• Suma cero.
En este caso se satisfacen parcialmente las necesidades
de ambos, ya que se reparten los resultados obtenidos.
La parte que uno gana supone una pérdida para el otro y
viceversa.
• Solución intermedia.
Se basa en la colaboración entre ambas partes y en la
búsqueda de alternativas conjuntas con el fin de llegar a
la mejor solución posible donde las dos partes ganen.
• Solución irresoluble.
Se da en el caso que ambas partes mantengan posiciones
irreconciliables fruto de un mal planteamiento de la
situación.
4. Conductas de conflicto.
En este punto el conflicto ya no es latente sino manifiesto,
surgiendo la interacción conductual entre las partes. Estas
conductas van a depender fundamentalmente de tres
variables:
• La orientación.
Se establece según el grado de asertividad y cooperación
que muestran las conductas, y puede ser:
- Orientación competitiva.
Alta asertividad y baja cooperación. Se da en aquellos
que son tendentes a dominar a otros.
- Orientación evitativa.
Poca asertividad y baja cooperación. Fundamental-
mente son aquellos que están poco interesados en el
problema.
- Orientación colaboradora.
Alta asertividad y cooperación. Es la del sujeto que se
esfuerza por integrar los intereses de las partes.
- Orientación acomodaticia.
Poca asertividad y alta cooperación. Se trata de conduc-
tas que buscan la pacificación a través de la concesión.
- Orientación comprometida.
Con un nivel intermedio tanto de asertividad como de
cooperación.
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

PRINCIPALES CONSECUENCIAS FUNCIONALES DEL CONFLICTO (PIR)

• Incremento de la motivación y energía en la ejecución por ambas partes.

• Incremento de la innovación y creatividad, ya apuntado por Einstein.
• Incremento de la cohesión interna, a nivel intergrupos.
• Facilita la atención y aceptación a los cambios.
• Facilita el desarrollo de mejores estrategias de funcionamiento.
• Ayuda a redistribuir los mecanismos de poder y recompensa.
• Favorece la toma de decisiones.
• Favorece al desarrollo de capacidades y habilidades personales.
• Obliga a una delimitación de la postura personal.
• Resulta positivo en situaciones de innovación.

CONSECUENCIAS DISFUNCIONALES QUE SE DEBERÁN MINIMIZAR

• Puede derivar en un alto coste personal debido a la tensión, estrés, frustración u hostilidad que suele llevar unido.
• La redistribución de recursos puede no ser adecuada.
• Puede disminuir el rendimiento.
• Puede dar lugar a una distorsión en los objetivos, siendo este efecto especialmente negativo.
• La alteración de la comunicación, disminución en la colaboración y cohesión así como el bloqueo en la actividad puede derivar en la dismi-
nución del funcionamiento de la organización (PIR).

Tabla 16. Aspectos positivos y negativos del conflicto.

Se trata de un proceso psicológico interno donde el conflicto se origina en el propio individuo debido a
INTRAPERSONAL
sus pensamientos, creencias y comportamientos.

Se trata de enfrentamientos entre individuos dentro de la organización, es decir, el conflicto se genera

INTERPERSONAL
en un individuo y en su relación con otro del exterior.

INTRAGRUPAL Cuando el enfrentamiento surge dentro del mismo departamento.

Cuando el conflicto tiene lugar entre diferentes grupos o departamentos. Resulta muy frecuente debido
INTERGRUPAL
a la división de tareas y objetivos, asignación de recursos y responsabilidades, etc.

INTRAORGANIZACIONAL Se trata de un conflicto interno a nivel organizacional, entre diversas partes de la misma.

INTERORGANIZACIONAL Cuando el conflicto surge a nivel externo, entre organizaciones. Es el caso más habitual de competencia.

Tabla 17. Tipos de conflicto organizacional.

Condiciones antecedentes

• Los objetivos estratégicos. Frustración o fase afectiva

- Integradores.
Persigue soluciones lo más satisfactorias posible para Elementos Conceptualización de la situación
las dos partes. determinantes conflictiva y sus alternativas
- Distributivos.
Intenta lograr el máximo de satisfacción posible aun- Conductas de conflicto
que sea a costa de la otra parte.
• Las tácticas.
Resultado del conflicto
- Competitivas.
Serían las tácticas de negociación.
- Colaboradoras. Figura 4. Fases del conflicto.
Son las tácticas de solución de problemas.
5. Resultado del conflicto. Como ya se ha comentado en el inicio de este apartado,
Son los efectos tanto a corto como a largo plazo. No tienen hablamos de un proceso dinámico y, como tal, puede conllevar
por qué ser iguales en ambas partes. modificaciones en la conducta de ambas partes en lo referente

172
 Tema 4 · Los procesos en la organización

a estrategia, táctica u orientación. Como consecuencia de estos Al relacionar ambas dimensiones obtendremos cinco posibles
cambios podríamos observar dos tipos de interacciones: conductas en el sujeto (PIR):
• Interacción de escalación.
Cuando se produce un incremento progresivo del conflicto Alta dependencia e intereses altamen-
derivado de interacción de las conductas de ambas partes. Un COMPETICIÓN
te conflictivos o incompatibles.
claro ejemplo son las discusiones cotidianas entre dos personas.
• Interacción de des-escalación. Alta dependencia si existen
COLABORACIÓN
unos intereses comunes.
Cuando lo que se produce es una reducción progresiva del
conflicto. Escasa dependencia e
EVITACIÓN
incompatibilidad de intereses.

Modelo estructural del conflicto diádico Existe poca dependencia

ACOMODACIÓN
pero hay intereses en común.
Este modelo, ya apuntado por Thomas (1976), ha sido revisa-
do por Katz y Kahn (1978). En él se afirma que las conductas Se da ante un nivel intermedio
COMPROMISO
de cada una de las partes del enfrentamiento interactúan en de dependencia y compatibilidad.
base a la influencia de las siguientes variables: Tabla 19. Posibles conductas del sujeto (dependencia x incompatibilidad).
• Predisposición comportamental.
Los rasgos de personalidad, estilos cognitivos o la motiva-
ción. Se reducen cuando la situación conflictiva sea extrema. • Reglas.
• Presión social. - Aquellas que van a delimitar el problema y las alternativas
viables.
Posturas más competitivas por parte del sujeto; esta última
- Aquellas que nos indican cuáles son los procedimientos de
también es conocida como presión constituyente.
interacción.
• Estructura de incentivos. - Aquellas que median o arbitran en la intervención.
Se trata de la interrelación de los intereses de ambas partes,
que a su vez van a depender de dos dimensiones:
Predisposición comportamental

NIVEL DE Grado en que una parte depende de la

Presión social
DEPENDENCIA otra para el logro de sus objetivos. Variables
intervinientes
Grado en el que los intereses de ambas Estructura de incentivos
partes pueden entrar en conflicto
entre sí por ser incompatibles. Reglas
• Competitividad: cuando no es posi-
ble que se satisfagan los objetivos de
NIVEL DE Figura 5. Variables del modelo estructural del conflicto diádico.
ambas partes.
INCOMPA-
• Cooperación: situación en la que los
TIBILIDAD
intereses son comunes.
• Mixta: cuando no todos los intereses
La negociación
son comunes se observarán situaciones
competitivas o cooperativas, en función Según Medina y Munduate (2011) una de las formas de solu-
de la importancia de los mismos. cionar un conflicto (tanto intragrupal, como intergrupal o inte-
rorganizacional) es la negociación. Las fases de la negociación,
Tabla 18. Dimensiones de la estructura de incentivos. según estos autores, son las siguientes (ver tabla 20).

PREPARACIÓN • Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es decir, hacer un diagnóstico previo.

Se pone sobre la mesa su nivel máximo de aspiraciones. Se confirmar al oponente la firmeza de nuestros posiciona-
mientos. Esta fase cumple cinco funciones muy importantes:
• Salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente.
ANTAGONISMO • Ayuda a clarificar las metas y prioridades propias.
• Se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones.
• Se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos.
• Se explicitan las divergencias existentes.

ACEPTACIÓN DEL
Las partes deben dilucidar si adoptan una postura competitiva, de colaboración o de cesión unilateral.
MARCO COMÚN
PRESENTACIÓN DE
Se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que se acercan posiciones.
ALTERNATIVAS
CIERRE Una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos alcanzados, se da por concluida la negociación.

Tabla 20. La negociación.

173
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Conflicto Modelo estructural del conflicto diádico de Thomas

Conducta predominante de “A” en una situación de conflicto en función de los

beneficios esperados y del conjunto de intereses en la relación (Thomas, 1976)

Ganancias de “A” en la relación

Muchas Competición Colaboración
ganacias

Participación

Pocas Evitación Acomodación

ganacias
Intereses Intereses
conflictivos comunes
principalmante principalmante
Intereses comunes vs. intereses conflictivos en la relación

*Nivel de dependencia: grado en que una parte depende de la otra para lograr ganancias
(variable izq).

Cinco conductas en el sujeto:

1. Competición: alta dependencia e intereses conflictivos.
2. Colaboración: alta dependencia e intereses comunes.
3. Evitación: escasa dependencia e intereses incompatibles.
4. Acomodación: poca dependencia e intereses comunes.
5. Participación/compromiso: nivel intermedio de dependencia y compatibilidad.

Estrategia de resolución: negociación

1. Preparación
2. Antagonismo
3. Aceptación del marco común
4. Presentación de alternativas
5. Cierre

4.5. Clima, ambiente y cultura organizacional

Estabilidad Regularidad de los patrones de cambio y
temporal probabilidad de que sean previsibles.
Clima organizacional
Dependerá de la cantidad de elementos
Complejidad
Ha sido definido por Reichers y Schneider (1990) como “las ambientales importantes para la
ambiental
percepciones individuales compartidas por los miembros de organización así como de su diversidad.
una organización acerca del modo en que son las cosas alrede-
dor (políticas, prácticas, procedimientos…)”. Relacionado con Se refiere al criterio de organización por
parte de la empresa de los factores
la motivación de los trabajadores. Aleatoriedad
ambientales, y su diferenciación entre más
ambiental
o menos predecibles, esto es, entre más o
menos aleatorios.
Ambiente organizacional
Conjunto de intercambios e influencias de una empresa con el Disponibilidad Puesto que la escasez de los mismos afecta
de recursos negativamente en la organización.
entorno en el que se mueve. Estas influencias pueden provenir
de personas, grupos u otras organizaciones. Lo elementos
ambientales que más van a afectar a la organización son: Figura 6. Elementos ambientales que más afectan a la organización.

174
 Tema 4 · Los procesos en la organización

Según González-Roma, y Peiró (1999) se diferencian 3 Persona capaz tanto de iniciar

tipos de clima organizacional:
UN LÍDER FUERTE como de mantener el cambio y
• Clima psicológico: percepciones individuales de las carac- de hacer frente a las vicisitudes.
terísticas del ambiente o del contexto de las que las personas
Se trata de tener una visión clara y
forman parte.
firme de la nueva cultura que se quie-
• Clima agregado: que es el promedio de las percepciones CLARIDAD DE LA
re adoptar y contar con el compromiso
individuales de los miembros de un mismo grupo, departamen- NUEVA NECESIDAD
de los miembros para participar como
to u organización. agentes del cambio.
• Clima colectivo: acuerdo que existe en la percepción del
NUEVOS Es necesario el desarrollo de otros
clima organizacional en un conjunto de sujetos de la orga-
PROCEDIMIENTOS DE procedimientos que ayuden a instaurar
nización, es decir, que presentan percepciones similares del
TRABAJO los nuevos valores.
ambiente.
Este cambio requiere de la organiza-
APERTURA AL
ción que sea adaptable, flexible y en
Cultura organizacional APRENDIZAJE
constante crecimiento.
Valores, creencias y costumbres dentro de una organización; se Tabla 21. Cambio de cultura organizativa.
trata de la fuerza impulsora de la conducta.
Cuando un tipo de comportamiento deja de resultar efectivo
para el logro de los objetivos comunes de la organización habrá
que empezar a pensar en un cambio de cultura organizacional,
aunque resulte complicado. Características del proceso de cam-
bio de cultura organizativa (PIR):

Clima, cultura y Cultura

ambiente Valores, creencias y costumbres dentro de la organización, fuerza impulsora de la conducta.
Características del cambio de cultura: líder fuerte, claridad nueva necesidad, nuevos procedimientos y
apertura al aprendizaje.

Clima
Metodología cuantitativa. Origen en Lewin. Percepciones individuales compartidas acerca del modo en
que las cosas son
• Psicológico
• Agregado
• Colectivo

Ambiente
Fuentes externas: personas u otras organizaciones.

175
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Toma de decisiones

Toma de decisiones en grupo

Toma de decisiones en grupo

Competición Conflicto Cooperación

Surge cuando no todos los individuos
persiguen los mismos objetivos.
Surge cuando no todos los miembros
se ponen de acuerdo a la hora de la
alternativa adecuada.
Entrarán en juego entonces
negociaciones, presiones, coaliciones
y alianzas entre los componentes.
Cuando dos o más individuos
quieren trabajar conjuntamente en
un mismo proyecto ya que
consideran que el grado de riesgo es
asumible por todos y que repartiendo
los beneficios podrán conseguirlo.

Situación de competitividad total Situaciones

o "suma cero"
Donde las ganancias de unos
componentes suponen pérdidas en los
otros. Surgen estrategias que llevan a
cada participante a una situación de
equilibrio, maximim y minimax.
no estrictamente competitivas
o "no suma cero"
Situaciones mixtas de competición o
cooperación. Son más habituales que las
anteriores y en ellas también se llevan a
cabo estrategias de maximim y minimax.

Batalla de la pareja El dilema del prisionero

Cuando ante una situación presentan
intereses diferentes e incompatibles pero
prefieren estar juntos.
Estrategias de equilibrio: lograr consenso
acercando las alternativas o elegir la opción
del otro antes de realizar la propia en solitario.
Surge ante una situación en la que los
sujetos pueden lograr sus metas, aunque
sean diferentes, si siguen una estrategia
común pero obtendrán resultados menos
satisfactorios si cada uno persigue sus
objetivos de forma individual.

Resumen de los puntos principales

La comunicación

La toma de decisiones

Los procesos
El poder
en la organización

El conflicto

Clima, cultura y ambiente organizacional

176
 Tema 5
La estructura de la organización

Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).

5.1. Introducción Estas variables se han estudiado en relación a tres dimensiones:

Se entiende la organización como un sistema abierto y
complejo constituido por subsistemas que desarrollan
funciones diferentes. Katz y Kahn plantean que estos sub-
sistemas son el de producción, apoyo, mantenimiento, adapta-
tivo y de dirección.
Una clasificación muy similar a esta nos la ofrece Mintzberg
(1933), que propone cinco elementos básicos en la organiza-
ción, divididos a su vez en dos grandes grupos (ver tabla 1).
Porter y Lawler señalaron que los miembros del staff pre-
sentan menor satisfacción, mayor absentismo y rotación en
comparación con el personal de línea.
5.2. Dimensiones que afectan a la
estructura organizacional
• Nivel de estructuración de las actividades.
• Nivel de centralización de la autoridad.
• Nivel de centralización del poder.
El tamaño y la tecnología predicen el grado de estructuración
y delimitación de las tareas. Por otro lado, la dependencia y la
ubicación predicen el nivel de centralización de la autoridad.
Tecnología
Engloba todos los procedimientos, herramientas, máquinas
y materiales utilizados para transformar recursos energéticos
en determinados productos o resultados. Hickson, Pugh y
Pheysey (1969) proponen la siguiente clasificación:

Tipos de tecnología
Dimensiones contextuales
En los últimos años se ha puesto de manifiesto la importancia
del estudio de las características contextuales donde se desa- Tecnología de Tecnología de Tecnología de
operaciones materiales conocimientos
rrolla una estructura, así como su influencia en muchos de los
cambios que experimenta.
• Origen e historia de la organización. Tabla 1. Tipos de tecnología.
• Tipo de propiedad y control.
• Tamaño.
• Naturaleza y rango de bienes y servicios. • Tecnología de operaciones.
• Tecnología. Referida al equipamiento y flujo de tareas en el proceso de
• Ubicación. trabajo. Woodward (1965) distingue tres tipos, donde cada
• Dependencia de otras organizaciones. nivel supone una estructura más compleja:

PERSONAL DE LÍNEA:
DIRECTAMENTE IMPLICADO EN
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
Cúspide estratégica: son aquellos sobre los que recae toda la responsabilidad de la organización, como
puestos de gerencia y dirección. Su misión es asegurar el eficiente cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Mandos intermedios: se trata de los sujetos que son responsables directos del núcleo operativo, aunque
su trabajo es a su vez supervisado por la dirección.

Núcleo operativo: es el corazón de la organización. Se centran en la realización del trabajo directamen-

te relacionado con la producción.

PERSONAL DE APOYO Estructura tecnológica: son el conjunto de analistas que planifican el trabajo, lo diseñan y forman al
O STAFF: personal para su eficiente ejecución.
INDIRECTAMENTE
RELACIONADOS CON LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Personal de apoyo: son los que se encargan de los servicios como mensajería, seguridad, limpieza, etc.

Tabla 1. Elementos básicos de la organización (Mintzberg).

177
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones
- Tecnología de unidad.
Empleada en la producción de pocas cantidades, hechas a
medida del demandante. Resultarán más eficaces empre-
sas relativamente flexibles que, con este tipo de produc-
ción, presenten estructuras piramidales con un numeroso
núcleo operativo y pocos niveles jerárquicos.
- Tecnología de proceso continuo.
Empleadas en empresas donde el funcionamiento es cons-
tante; implica la transformación de materia prima. En este
caso resultan más efectivas organizaciones más flexibles
con más niveles jerárquicos y menor núcleo operativo.
- Tecnología de producción a gran escala.
Empleada en la producción masiva como la fabricación
en serie. Serán más efectivas organizaciones formalmente
estructuradas con una alta clarificación tanto de la tarea
como de las responsabilidades.
• Tecnología de materiales.
En base al tipo de materia prima utilizada.
• Tecnología de conocimientos.
En base al conocimiento requerido para la realización de la
tarea.
Thompson, fundamentándose en las dos últimas, establece
una tipología de las organizaciones:
• Organizaciones de aplicación amplia.
Aquellas que aplican de manera repetida un proceso están-
dar a un material estandarizado.
• Organizaciones de tipo intermedio.
Aquellas que operan de manera estandarizada con una
materia prima no estandarizada.
• Organizaciones de aplicación intensiva.
Aquellas que aplican una variedad de técnicas y habilidades en
la transformación de materia prima también muy variadas.
Tamaño
Número de sujetos que la componen. Se trata de la variable
contextual que con mayor frecuencia ha sido conceptualizada
como determinante de la estructura organizacional.
• Meyer.
Afirma que el tamaño se relaciona positivamente tanto con
la división jerárquica horizontal como vertical.
• Child (1972, 1973) y Pugh (1969).
Encontraron una alta y estable correlación entre el tamaño y
las dimensiones estructurales.
A mayor tamaño mayor formalización, jerarquización, estan-
darización y especialización.
• Cummings y El Salmi (1970).
Encontraron una relación curvilínea entre el tamaño y la
satisfacción, donde organizaciones con un tamaño interme-
dio serán las que más satisfarán a sus empleados.
• Ingham (1970).
Encontró una relación de tipo lineal entre tamaño y absentis-
mo, donde a mayor tamaño mayor absentismo.
• Revans (1958).
Cuanto más pequeñas sean las subunidades de la orga-
nización mayor será la satisfacción de los trabajadores, su
cohesión y su tolerancia a los estilos de supervisión. Por otro
lado, encontró mayor cantidad de conflictos, absentismo y
rotación en subunidades de gran tamaño.
178
• Porter (1963).
“Un incremento en el tamaño total de la organización no
necesariamente reducirá la moral y satisfacción, si las unida-
des intraorganizacionales se mantienen pequeñas”.
Dimensiones estructurales
Las principales dimensiones son centralización, complejidad y
formalización.
Centralización del poder y toma de decisiones
Patrón a través del cual se distribuye la estructura de poder. A
su vez, esta distribución será determinante en comportamiento
y rendimiento de sus miembros.
Se han definido diferentes tipos de estructuras en función de la
centralización del poder:
• Una estructura centralizada será menos eficaz conforme
aumente en tamaño, especialmente si las tareas no están
estandarizadas y sus empleados son profesionales, y confor-
me aumente en complejidad tecnológica.
• En organizaciones profesionales o semiprofesionales existe
una relación positiva entre la descentralización del poder y
la mejora de las actitudes hacia el trabajo, la mejora de las
comunicaciones verbales entre los miembros y el aumento
del rendimiento.
• A mayor centralización del poder, mayor alienación laboral.
• La satisfacción laboral se relaciona positivamente con el
poder referente y del experto y negativamente con el legíti-
mo, coercitivo y de recompensa.
Complejidad y diferenciación organizacional
Se refiere a las unidades estructurales en las que se agrupan
los trabajadores de una organización en función de los roles,
conocimientos, funciones o rango, entre otros. Esta división
está detallada en la (ver tabla 2).
• A menor complejidad en una organización menor división
de las funciones, por lo tanto, encontraremos mayor eficacia
ante un poder más centralizado.
Ganan y Payne (1974) encontraron una mayor satisfacción
y, a veces, una mejor eficacia en organizaciones con menor
complejidad vertical, es decir, organizaciones con pocos niveles
jerárquicos, también conocidas como “planas”. Esto se cumple
en organizaciones pequeñas ya que conforme aumentan no
sería funcional un tipo de organización plana.
Formalización de la organización
La estandarización es la regulación de ciertas dimensiones
organizacionales como roles, normas, sanciones, procedi-
mientos, etc. El establecimiento por escrito de estas reglas de
estandarización es lo que se conoce como formalización; que
también se puede definir como grado en que las posiciones,
relaciones, normas y procedimientos están adecuadamente
definidos.
Dos tipos de formalización en la organización:
• Formalización de carácter operativo.
Regula las normas, los procedimientos de trabajo, su realiza-
ción y resultados obtenidos. Resulta eficaz en organizaciones
que trabajan con materia prima estable y una tecnología
sencilla. Sin embargo, es poco eficaz en organizaciones pro-
fesionalizadas.
 Tema 5 · La estructura de la organización

HORIZONTAL VERTICAL DIFERENCIACIÓN ESPACIAL

División que se establece dentro de un Mide la separación de tareas o de centros

La que se establece en los diversos
mismo nivel de jerarquía, por ejemplo entre de poder tanto en la diferenciación horizontal
niveles de jerarquía en la organización.
departamentos. como en la vertical.

Tabla 2. Formas de poder según la complejidad y diferenciación organizacional.

• Formalización de carácter regulativo.
Regula los procesos internos de la organización como la
comunicación, horarios, salarios, etc.
A mayor formalización y estandarización mayor concentración
del poder, en organizaciones con trabajadores no profesiona-
lizados. Por el contrario, organizaciones con trabajadores pro-
fesionalizados serán más eficaces cuanto menos formalizada y
descentralizada sea.
Hall (1968) por su parte, afirma que el aumento de la buro-
cratización en la organización pone en peligro la autonomía
profesional.

Dimensiones Contextuales
• Tecnología y tamaño → predicen la estructuración de las tareas.
• Ubicación y dependencia de otras org → predicen el grado de concentración de la autoridad.

Estructurales

CENTRALIZACIÓN
DE PODER Y • Descentralizada: poder fraccionado.
TOMA DE DECISIONES • Centralizada poder inerte, dominada.

• Horizontal.
COMPLEJIDAD • Vertical o jerárquica.
• Dispersión espacial.

• Operativo: contenido del trabajo.

FORMALIZACIÓN • Regulativo: procesos internos.
• Estandarización: regulación de tareas, roles, puestos…

5.3. Estructura y coordinación organizacional TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

(PIR)
Mintzberg nos define la estructura organizacional como “la • Simple.
suma total de las formas en que se divide su trabajo en diferen- • Maquinal.
tes tareas y luego se logra la coordinación entre esas tareas”. • Profesional.
• Diversificada.
Este autor nos plantea cinco mecanismos básicos de coordina- • Adhocrática.
ción del trabajo (ver tabla 3).
Tabla 4. Tipos de estructura organizacional.
A mayor dificultad de la tarea más habrá que avanzar en el
tipo de coordinación, aunque lo ideal es hacer uso de los cinco
mecanismos en función del momento y la situación. Estructura simple
Posee una alta centralización del poder en el director ejecutivo.
5.4. Tipos de estructura organizacional Apenas hay staff y mandos intermedios, por lo que la supervi-
sión es directa.
El nivel de complejidad es bajo tanto horizontal como verti-
Mintzberg propone cinco tipos básicos de configuraciones de
calmente. Existe muy poca diferenciación de unidades, pocos
la estructura organizacional:

179
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Se origina mediante la comunicación informal y su finalidad es la de unir esfuerzos para

AJUSTE MUTUO
el logro de objetivos comunes. Este sería el caso por ejemplo de un equipo de fútbol.

Cuando un sujeto adopta la responsabilidad sobre un grupo y sobre las acciones de

SUPERVISIÓN DIRECTA
éstos, como es el caso de un entrenador.
ESTANDARIZACIÓN DE LOS Consiste en la definición y especificación del contenido de trabajo, esto es, qué y cómo
PROCESOS DE TRABAJO se tiene que hacer. Sería el caso de una cadena de montaje.
Cuando lo que se especifica son las características exactas del producto final o del
ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOS tipo de rendimiento. Un ejemplo lo encontramos en franquicias que ofrecen el mismo
producto en distintas sedes o establecimientos.
En este caso se exige un tipo de preparación y conocimientos específicos para un
ESTANDARIZACIÓN DE
puesto concreto. Sería el caso de especialistas como un forense o un fisioterapeuta,
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
entre otros.
Tabla 3. Mecanismos de coordinación en el trabajo.

niveles jerárquicos, una escasa división del trabajo así como un
mínimo componente administrativo.
La formalización es baja y la tecnología usada simple, puesto
que las tareas están poco especializadas.
Los grupos están formados en base a criterios funcionales y
flexibles. El flujo de comunicación entre ellos es predominan-
temente informal.
Se trata de organizaciones pequeñas y jóvenes como puede ser
un pequeño comercio, que se mueven en un entorno simple,
dinámico y poco previsible. Son muy flexibles y permiten una
adaptación rápida a cambios simples. Como inconvenientes
cabe destacar que son muy paternalistas.
Organización maquinal o burocracia mecánica
En la burocracia mecánica el poder presenta una descentraliza-
ción horizontal, de lo que se deduce un bajo nivel de compleji-
dad puesto que existe una clara división del trabajo. El nivel de
formalización es alto e inflexible, las normas y reglas indican la
forma más eficaz de realizar las tareas.
En este tipo de organización los grupos están muy estructura-
dos, los trabajadores realizan funciones muy formalizadas, sub-
divididas en diferentes tareas y con una coordinación basada
en la “normalización del proceso de trabajo”. Las tareas son
simples, repetitivas y muy estandarizadas (PIR). Con respecto
a la organización jerárquica cabe destacar la existencia de
un gran número operativo, grandes unidades inferiores con
muchos operarios de baja cualificación. La comunicación entre
estos grupos es formalizada.
Un ejemplo de organización maquinal lo encontramos en fábri-
cas de coches. En general, se trata de organizaciones grandes
y maduras que resultan más eficaces en tareas sencillas. Se
mueven en un entorno muy simple y estable, por lo que a veces
resultan inflexibles, con escasa adaptabilidad a los cambios. Un
inconveniente lo encontramos en la falta de motivación de los
trabajadores y el aburrimiento que supone la realización de
tareas tan estructuradas.
Organización profesional o burocracia profesionalizada
(PIR)
El poder se basa en el reconocimiento directo de la superiori-
dad en habilidades y conocimientos de sus miembros profe-
sionalizados, lo que se conoce como poder del experto. El
profesional decide sobre su trabajo, por lo tanto, el poder está
descentralizado. La formalización es muy alta, y la estandari-
zación y la coordinación se logran a través de la educación y
profesionalización. Aquí el mecanismo fundamental de coordi-
nación se basa, por lo tanto, en la “normalización de habilida-
des y conocimientos”.
El nivel de complejidad es también muy alto, donde se clasifica
a los clientes en función de los servicios que demandan, esta-
bleciéndose así una categorización funcional. La tecnología es
importante pero flexible. Los grupos se establecen por profe-
sión, donde cada uno de ellos estará ligado a sus clientes, ya
que se trata de tareas muy especializadas. La comunicación es
tanto formal como informal.
Surge en ambientes estables y permite hacer frente a situacio-
nes complejas, combinando la estandarización con la descen-
tralización.
Promueve una alta autonomía en los profesionales; sin embar-
go, supone una gran dificultad tanto para la coordinación de
sus miembros como para la innovación. Un claro ejemplo de
este tipo de estructuras lo encontramos en los hospitales.
Organización diversificada o divisionalizada
Se trata de un conjunto de entidades casi autónomas, cada
una con su propia estructura, coordinadas a su vez con una
estructura central.
Existe una descentralización vertical entre las distintas divi-
siones aunque no necesariamente dentro de ellas. El nivel de
complejidad es múltiple ya que depende de las demandas del
mercado.
El nivel de formalización es muy elevado puesto que existe una
alta estandarización sobre los resultados a conseguir por las
distintas divisiones. De esto se deduce que el principal meca-
nismo de coordinación del trabajo esté basado en la “normali-
zación de los resultados”.
El tipo de tecnología utilizado es simple. Los mandos interme-
dios tienen un papel central y la comunicación generalmente
es lateral y formalizada, de la sede central a las divisiones. Son
organizaciones grandes y viejas como es el caso de las fran-
quicias. Trabajan en un entorno simple y estable con una gran
potencialidad y en una gran diversidad de mercados.
Organización adhocrática innovadora
Este tipo de configuración suele responder a innovaciones
de carácter complejo donde sus miembros poseen una alta

180
 Tema 5 · La estructura de la organización

especialización. Trabajan en grupos pequeños y flexibles, como Organización Hipertexto

equipos de estudio de proyectos, en función de las demandas
de los clientes. La comunicación entre ellos es fundamental-
mente informal y la base de la coordinación reside en una
adaptación mutua.
Las decisiones de los aspectos a tratar son asumidas por los
equipos implicados, por lo tanto, la organización del poder
en este tipo de estructuras está descentralizada. El nivel de
formalización es bajo, de lo contrario limitaría la capacidad de
innovación. El tipo de tecnología puede ser muy variable.
El nivel de complejidad es alto y de tipo horizontal; existe una
alta especialización y formación de sus miembros. Pueden pre-
sentar un tipo de estructura matriz donde la composición de los
grupos de trabajo se realiza en base a dos criterios, el funcional
y el de la demanda del cliente. El resultado es la ausencia de un
mando central, por lo que los miembros pasan a depender del
director funcional y del director de proyecto.
Se trata de organizaciones jóvenes como pueden ser los
bufetes de abogados, que operan en ambientes dinámicos y
complejos. Destaca su gran eficacia aunque también resultan
muy ambiguas.
Se basa en el conocimiento y aprendizaje organizacional.
Puede crear formas de relaciones e interactuaciones a través
de las “redes telemáticas” tanto internas como externas
con el entorno. Potencian los elementos positivos de las orga-
nizaciones adhocráticas y superan sus debilidades, ya que se
trabaja en función de un cliente. En líneas generales, combina
la eficacia y la estabilidad de la organización burocrática con
la capacidad creativa y la creación de conocimientos de las
organizaciones en red.
Organización en red, dinámica o modular
En esta estructura organizacional, los trabajadores se coordinan
a través de la discusión o de la adaptación mutua. Esta estruc-
tura asimila sobretodo la tecnología de Internet, Informática y
Telecomunicación (Infotecnología), que permite mantener esta
flexibilidad. Se basa en el planamiento jerárquico, y su autori-
dad deriva del conocimiento.
La colaboración y las relaciones tanto externas como internas
son fundamentales.

Configuraciones de Mintzberg

SIMPLE MAQUINAL BUROCRÁTICA PROF. DIVERSIFICADA ADHOCRÁTICA

Alta centralización Alta centralización Baja centralización Baja centralización Baja centralización

Baja complejidad Baja complejidad Alta complejidad Alta complejidad Alta complejidad

Baja formalización Alta formalización Alta formalización Alta formalización Baja formalización

P. ej., frutería de barrio P. ej., fábrica coches P. ej., hospital P. ej., franquicia helados P. ej., bufete psicólogos

NUEVAS CONFIGURACIONES (BASADAS EN EL CONOCIMIENTO)

HIPERTEXTO En red, dinámica o modular

EN TORNO A UN CLIENTE Infotecnología

¿Qué tipo de organización se caracteriza por una alta centralización, complejidad y formalización?
Organización con configuración maquinal

181
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Resumen de los puntos principales

Tecnología
Contextuales
Tamaño

Dimensiones
Centralización del poder y toma de decisiones

Estructurales Complejididad y diferenciación organizacional

Formalización de la organización
La estructura
en la organización
Simple

Maquinal

Tipos de estructura Profesional

Diversificada

Adhocrática

182
 Tema 6
El individuo en la organización
Autores: Pablo Rodríguez López, Lorena Cabello Chillón (Castellón), Beatriz Torres Pardo (Madrid), Kazuhiro Tajima Pozo (Madrid).
6.1. Introducción
En palabras de Coleman (1979) “el desempeño de la organiza-
ción total es, en un grado significativo, desempeño humano”.
Mathis y Jackson (1976) delimitan este conjunto de activi-
dades enfocadas a conseguir un uso efectivo de los recursos
humanos con el término de dirección de personal, donde se
tienen en cuenta simultáneamente los objetivos de la organiza-
ción y la satisfacción de los trabajadores.
Coleman apunta también que las relaciones entre el individuo
y la organización son la base de los programas de personal,
y los estructura de la siguiente manera:
1. Planificación de personal.
2. Reclutamiento y selección.
3. Entrenamiento del personal.
4. Evaluación de la ejecución de los miembros.
5. Compensación.
6. Liderazgo.
7. Aspectos organizacionales que afectan al individuo.
8. Aspectos del entorno que afectan al individuo.
6.2. Planificación del personal
Coleman (1979) plantea que el objetivo más importante de la
planificación del personal consiste en asegurar que el número
adecuado y el tipo apropiado de sujetos estarán disponibles en
el momento y lugar propicio, de manera que las necesidades
puedan ser cubiertas.
Existen una serie de factores que se deben tomar en cuenta:
• Las necesidades generales.
Son tanto los objetivos generales de la organización como los
programas previstos para adaptarse al mercado y a su medio
socioeconómico.
• El potencial humano.
Es la capacidad de rendimiento de los empleados, que se ve
afectado por cuestiones como ausencias temporales, bajas
permanentes y cambios por movimientos internos.
• Los cambios tecnológicos.
El aumento de la tecnología ha supuesto, por lo general,
un descenso en las necesidades del personal. En el caso de
no sustituir al trabajo personal, obliga a la formación de los
empleados en el manejo de nuevas herramientas tecnológicas.
Resultará fundamental llevar a cabo un estudio del contexto
ambiental así como del contexto interno de la organización.
183
6.3. Reclutamiento de personal
Consiste en un proceso de interacción entre el individuo y la
organización para lograr la satisfacción de las necesidades de
ambas partes. Durante el reclutamiento de personal se busca
localizar y atraer sujetos para que se presenten como deman-
dantes de un puesto de trabajo (PIR). Guión (1970) plantea
la necesidad de ajuste del reclutamiento a su medio exterior,
donde se requerirán herramientas diferentes dependiendo del
estado del mercado en ese momento del reclutamiento.
Fuentes de reclutamientos de candidatos
Existen dos formas de acceso de candidatos (ver tabla 1).
Teorías de reclutamiento
Es importante conocer las características que llevan a los suje-
tos a presentarse como candidatos.
Behling, Lavovitz y Gainer (1968) identificaron tres factores
de reclutamiento, donde los candidatos se presentan en fun-
ción de:
• Factores objetivos.
Salario, horario, condiciones laborales, los indicadores reales
de oportunidades, etc.
• Factores subjetivos.
Variables que el sujeto valora en cada momento porque
satisfacen sus necesidades.
• Oportunidades físicas.
Los sujetos deciden en relación a factores más superficiales
como la oportunidad en tiempo y espacio de presentarse a
un puesto de trabajo.
Lawlwe (1973) y Wanous (1977), por su parte, definen tres
variables en el proceso de elección:
• El atractivo de la organización, teniendo en cuenta aspec-
tos como el prestigio.
• El grado de esfuerzo del candidato para ingresar en la
organización.
• Las alternativas que hay para elegir.
6.4. Selección de personal
Definición del concepto
Chruden y Sherman (1980), “un proceso de determinación de
aquellos candidatos de entre los reclutados, que cumplen de
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Anuncio de vacantes entre el propio personal de la organización. Permite la promoción de empleados sin
caer en favoritismos.

Ex empleados interesados en volver a la organización. El individuo tiene la ventaja de conocer estrategia,

FUENTE INTERNA DE cultura y reglas de la organización, con lo que se ahorraba tiempo y dinero en su formación.
RECLUTAMIENTO:
PROPORCIONA CANDIDATOS
QUE YA PERTENECEN A LA Familiares y/o amigos de los empleados de la organización son buenas recomendaciones para ser candi-
ORGANIZACIÓN datos bastante adecuados teniendo en cuenta las necesidades del individuo y de la empresa sin incurrir en
favoritismos.

Personas que acuden de forma espontánea en busca de un puesto de trabajo. Sigue siendo una fuente
interna ya que la organización no ha movido ningún hilo para buscar candidatos.

Anuncios en los medios de comunicación social y especializada. Suponen un gasto económico.

FUENTES EXTERNAS DE
RECLUTAMIENTO:
CUANDO LAS INTERNAS NO
PROPORCIONAN CANDIDATOS
O SI EL INTERÉS DE LA
ORGANIZACIÓN ES EMPLEAR
A INDIVIDUOS QUE TENGAN
NUEVAS IDEAS DE INNOVACIÓN
Oficinas de empleo. Las empresas, por ley tienen la obligación de solicitar al INEM el personal que necesiten
y los demandantes inscribirse en ellas. El estatuto de los trabajadores contempla la posibilidad de agencias
de selección de personal, siempre que sus ofertas estén registradas por el INEM.
Instituciones educativas. Según el candidato que se desee seleccionar se expondrá la oferta de empleo en
centros de formación profesional, escuelas técnicas superiores, escuelas universitarias, facultades univer-
sitarias, etc.

Los colegios profesionales u organizaciones sindicales. Poseen sus propios medios internos dedicados al
anuncio de ofertas de empleo y suelen localizar al candidato más adecuado.

Tabla 1. Formas de reclutamiento de candidatos.

modo más adecuado los requisitos del trabajo para los cuales
están siendo considerados”.
Modelos de selección de personal
Con el desarrollo de la psicometría y los test mentales, los
autores que comenzaban en el estudio teórico de este proceso
se decantaban por un modelo de selección de personal llama-
do “modelo clásico”, basado en las diferencias individuales
(PIR).
CARACTERÍSTICAS DEL MODELO
DE SELECCIÓN DE PERSONAL
• Tiene como objetivo predecir la ejecución en el futuro trabajo.
• Tanto los predictores y el criterio se establecen después de anali-
zar las necesidades del puesto de trabajo.
• Los instrumentos de medida tienen que ser estandarizados.
• Los test deben ser evaluados empíricamente.
• La validación ha de ser específica en cada situación.
• A la hora de predecir un criterio se tiene que utilizar más de un test.
• Debe utilizarse un sólo criterio.
• Se tiene preferencia por los test frente otras medidas.
• Se basa en las diferencias individuales a la hora de evaluar los test.
• Los test complementan, no sustituyen a otros instrumentos de
selección ya existentes, como la entrevista personal.
Tabla 2. Características del modelo de selección de personal.
Las deficiencias de este modelo permitieron el desarrollo de
otros modelos de selección, como el propuesto por Dunnette
(1981). Este modelo entiende que se han de formar juicios que
permitan clasificar a los individuos y no sólo realizar mediciones
cuantitativas. Busca una estrategia de selección individualizada
y secuencial, donde no se le apliquen a un candidato todos
los procedimientos, sino que se le vaya conduciendo hasta el
momento en el que pueda tomar la decisión, con total exacti-
tud, de contratación o rechazo.
Introduce como predictores medidas de diferencias indivi-
duales, teniendo en cuenta los distintos grupos de personas,
comportamientos y situaciones que ocurren en el trabajo, así
como las consecuencias de estas conductas y su repercusión en
la consecución de las metas de la organización.
Técnicas e instrumentos de selección
TIPOS DE TÉCNICAS
• Entrevista personal.
• Test mentales.
• Datos biográficos.
• Pruebas situacionales.
• Centros de evaluación de “Managers”.
Tabla 3. Técnicas de selección de personal.
• Entrevista personal.
Método más utilizado y más criticado. La elección de candi-
datos, teniendo en cuenta sólo la entrevista personal, resulta
inválida. Chruden y Sherman (1980) señalan las principales
características de la entrevista:
- La entrevista estructurada resulta más fiables que la no
estructurada.

184
 Tema 6 · El individuo en la organización
- La información desfavorable afecta más en la decisión del
entrevistador que la favorable.
- Conocer al máximo las características del puesto a cubrir
incrementa la fiabilidad en el entrevistador.
- La entrevista plantea un sesgo positivo o negativo, que
suele aparecer pronto y que marca la decisión.
- El rasgo que mejor se valora es la inteligencia, aunque no
añade nada a la información obtenida en el test.
Las habilidades y la motivación resultan ser mejor evalua-
das en las entrevistas.
- A partir de una entrevista se puede definir por qué un
sujeto es inadecuado para el puesto, pero no por qué es
adecuado.
- La información obtenida por escrito parece ser más impor-
tante que la presencia física de la persona.
- Las características del sujeto entrevistado anteriormente
influirán sobre la visión del candidato próximo.
- La raza del entrevistador va a influir en el comportamiento
del entrevistado.
- Los entrevistadores con más práctica suelen ser más
selectivos.
• Test mentales.
Generalmente es el método de mayor validez, aunque
los coeficientes de correlación señalen valores medios.
Cronbach planteó una diferenciación entre test de ejecución
máxima, que evalúan lo que un individuo es capaz de hacer
(aunque no tiene en cuenta muchos factores que influyen en
el rendimiento como la situación en sí, motivación, intereses,
entre otros.) y los test de ejecución típica. Los de ejecución
máxima parecen ser mejores predictores del rendimiento.
• Datos biográficos.
Escaso valor predictivo.
• Pruebas situacionales.
Consiste en realizar pequeñas muestras de trabajo. Positivos
en trabajos sencillos, pero difíciles de llevar a cabo en ejecu-
ciones más complejas.
• Centros de evaluación de Managers.
Dirigidos a la selección de personal muy cualificado o al
entrenamiento de directivos.
ASSESMENT CENTER
(Entrevistas de Evaluación Situacional)
Se trata de un tipo especial de evaluación en selección de
personal, en el que se evalúan las conductas de los candidatos
en situaciones concretas relacionadas con el puesto. Trata de
predecir de este modo su futuro desempeño en dicho puesto.
Características:
• Evaluación con pruebas situacionales.
• Evaluación de conductas concretas.
• Necesidad de intervención de los mandos intermedios para
participar en el proceso de evaluación.
• Evaluación basada en habilidades específicas que se han
establecido previamente.
• Solo se observarán aquellas conductas que se han establecido
previamente como conductas criterio.
• Evaluación del potencial y no solo de la capacidad
Ejemplos de dinámicas del Assesment Center:
• Redactar un informe.
185
• Ejercicios de análisis (analysis data) (relacionado con una
situación hipotética o real).
• Hacer una presentación pública en PowerPoint.
• In-baskets o bandeja de entrada: ejercicios de simulación en
los que se dan una bandeja de entrada o correos electrónicos
llena de asuntos pendientes, notas de la empresa, teléfono y
mensajes de fax. Se debe tomar decisiones, priorizar el orden
de resolución de los problemas, proyectos, delegar funciones
y recomendar acciones.
• Entrevistas simuladas (cambio de roles)
• Dinámicas grupales (se analiza la capacidad de trabajo en
equipo)
• Pruebas escritas (ej: de idiomas).
• Juegos de finanzas (business games): simulaciones por
ordenador utilizadas como una herramienta en la educación
ejecutiva para enseñar negocios en universidades y escuelas.
Fases del proceso de selección
Coleman divide el proceso en una serie de fases eliminatorias,
donde si los resultados obtenidos no son los adecuados se
descartará al candidato (ver tabla 4).
Factores que determinan la eficacia de la selección
• Validez del programa.
Relación entre los resultados del programa utilizado y el pro-
medio de rendimiento de un trabajador; cuanto más positiva
sea esta relación mejor será el programa de selección.
• Razón o ratio de selección.
Número de ofertas laborales dividido entre el número de
aspirantes al trabajo. Si el resultado es menor que 1 el pro-
ceso de selección es positivo, puesto que hay más deman-
dantes que puestos a cubrir. Si es igual a 1 no habrá proceso
de selección; ante un mismo número de ofertas que de
demandantes, la empresa tendrá que clasificar a los sujetos
para cada puesto de trabajo. Finalmente, si es mayor que 1
la empresa tendrá que poner otra vez en marcha un proceso
de búsqueda de candidatos (PIR).
• Índice base.
Es el porcentaje de trabajadores actuales que tienen éxito en
la realización de sus funciones laborales.
6.5. Colocación y clasificación del personal
(PIR)
• Colocación.
Decidir a qué puestos de trabajo debe asignarse a las perso-
nas una vez han sido contratadas, para que su rendimiento
previsto sea óptimo y conseguir el mejor ajuste. En función
del resultado obtenido en un solo predictor o método de
selección.
• Clasificación.
Proceso más complejo que implica mejores resultados así
como un mayor ajuste. Para ello se utilizan varios predictores
como pueden ser los resultados en test de inteligencia, los
resultados en pruebas de personalidad y de aptitud; y sobre
esta base múltiple se clasifica al personal.
(Ver tabla 5)
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

1. • Fase en la que cumplimentan un formulario con sus datos biográficos relevantes y se les realiza una
EXPLORACIONES entrevista personal inicial a todos los candidatos reclutados para determinar si son adecuados para
INTRODUCTORIAS continuar con el proceso de selección.

2.
• Se trata de la administración, generalmente en grupo, de diversos tests en función de las necesidades
APLICACIÓN DE
del puesto.
PRUEBAS ESTANDARIZADAS

• En primer lugar el sujeto será entrevistado por el seleccionador, quien realiza el primer filtro, si el perfil
es adecuado pasará a ser entrevistado por los supervisores o directivos de la empresa que trabajarán
directamente con el candidato.
3.
• Esta es una fase de compro­bación de la información que se ha ido obteniendo de los sujetos, los datos
ENTREVIS­TAS PERSONALES
incompletos, confusos o contradictorios.
• Además también permite explorar los aspectos más motiva­ciones y habilidades de comunicación, expre-
sión y sus habi­lidades interpersonales, de relación.

• Donde se realiza una exploración del contexto del candidato y se comprueba la información más rele-
vante que el sujeto ha propor­cionado, contactando con las anteriores empresas donde ha trabajado o
4.
centros donde se ha formado.
PROCESO FINAL
• Si el candidato resulta adecua­do será sometido a un examen médico como último paso antes de su con­
tratación.
Tabla 4. Fases del proceso de selección.

ESTRATEGIA DE GUÍA ESTRATEGIA DE SELECCIÓN

ESTRATEGIA DE SELECCIÓN PURA
VOCACIONAL SUCESIVA

Se fundamenta en los valores, preferen- Se basa exclusivamente en los valo­res de la

cias y deseos del sujeto. Se trata pues de empresa, la cual decidirá quién es la mejor per- Se combinan las dos opciones anteriores.
una decisión completamente personal. sona para un determinado pues­to de trabajo.

Tabla 5. Estrategias de clasificación y colocación.

6.6. Entrenamiento de personal
Según Schein, "la formación no es sólo enseñar a los emplea-
dos lo específico de un puesto de trabajo, sino crear una
situación de aprendizaje que haga que el empleado pueda
desarrollar el resto de sus capacidades preparándose para un
futuro que es incierto".
La selección del candidato no será óptima si no va unida a una
formación adecuada.
Peiró nos plantea también que la formación de los trabajado-
res va a requerir orientación, adoctrinamiento y adquisición de
conocimientos específicos, habilidades y aptitudes necesarias
para el puesto de trabajo, así como oportunidades de promo-
ción y desarrollo dentro de la organización.
Según Annette, la diferencia existente entre la teoría del
aprendizaje y la teoría de la instrucción o entrenamiento radi-
ca en que "el objetivo de la primera sería clasificar el proceso
subyacente del aprendizaje, aspectos más básicos, mientras la
teoría de la instrucción se apoya en lo que el enseñante puede
hacer para cambiar la conducta del alumno".
Programas de entrenamiento
Dos son los programas de entrenamiento más destacados en el
contexto organizacional.
Por un lado, Eckstrand (1964) nos propone un programa
compuesto por siete fases donde lo fundamental es enunciar
el objetivo que se debe alcanzar para, a partir de éste, construir
en sentido inverso el programa. Estas son las fases:

Entrenamiento y aprendizaje FASES DE LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO

Hinrich (1976) define el entrenamiento como "cualquier pro-
cedimiento iniciado por la organización que intente mejorar el
aprendizaje entre los miembros de la organización".
Aspectos principales que se deben tener en cuenta en su dise-
ño, como son:
• Aspectos motivacionales.
• Diferencias individuales.
• El problema de la transferencia entre tareas.
• El efecto de la información de los resultados o
retroalimentación.
186
(ECKSTRAND)
1. Definición de los objetivos de entrenamiento.
2. Desarrollo de medidas de criterio para la eva­luación del entrena-
miento.
3. Desarrollo del contenido del entrenamiento.
4. Diseño de métodos y materiales a usar en el entrena­miento.
5. Aplicación del programa.
6. Comparación entre ejecución y normas de criterio establecidas.
7. Modificación del contenido, métodos y materiales del entrena-
miento en base a los resultados obtenidos en la fase sexta de
retroalimentación.
Tabla 6. Fases de los programas de entrenamiento (Eckstrand).
 Tema 6 · El individuo en la organización
Por otro lado, Goldstein (1974) considera que los programas
deben estar compuestos de tres fases:
FASES DE LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO
(GOLDSTEIN)
1. Valoración y planificación: donde los responsables deben
poner toda su atención en la situación interna de la empresa
tanto en lo que se refiere a producción como a personal con el
fin de diseñar los programas más óptimos posibles.
2. Ejecución del entrenamiento: en esta fase se escogen los
métodos e instrumentos que resulten más adecuados para un
entrenamiento eficaz, dependiendo de cada tarea.
3. Evaluación de los resultados de los programas de
entrenamiento: Se comienza con la evaluación individual de
cada sujeto antes del entrenamiento para constituir su nivel
base, que nos permitirá valorar más adelante los resultados
del entrenamiento. Después, se irá evaluando en diferentes
momentos el programa de entrenamiento para corroborar
su eficacia y correcto funcionamiento. Una vez completo el
programa, se evaluarán los resultados de los individuos para
cada uno de los aspectos entrenados. Finalmente, se evalua-
rá si el cambio obtenido debe ser aplicado a la situación de
trabajo. Wolfe señalará que es una de las fases que se lleva a
cabo de forma menos eficaz.
Tabla 7. Fases de los programas de entrenamiento (Goldstein).
Tipos de entrenamiento
Según Coleman (1979), existen cuatro tipos principales de
entrenamiento, donde su uso no es excluyente sino que se
pueden complementar:
• Programas de orientación.
• Entrenamiento en habilidades.
• Entrenamiento en aspectos conceptuales.
• Desarrollo de habilidades interpersona­les.
Tabla 8. Tipos de entrenamiento.
• Programas de orientación.
Proporcionan al sujeto la información inicial, planificando la
incorporación al grupo de compañeros y a la organización,
informándole sobre el trabajo diario a realizar, sobre la
organización en su conjunto y sobre los planes, normas y
dirección general de la empresa, con la finalidad de paliar el
nivel de estrés y ansiedad iniciales. Llevan a un mayor grado
de satisfacción del empleado y, por tanto, un aumento de la
productividad.
• Entrenamiento en habilidades.
Entrenamiento en el propio puesto de trabajo.
• Entrenamiento en aspectos conceptuales.
Entrenamiento de conocimientos como estadística, econo-
mía o psicología…, mediante conferencias, clases o ense-
ñanzas específicas programadas, necesarios en determinados
puestos para un desempeño más eficaz.
• Desarrollo de habilidades interpersonales.
Especialmente recomendado en puestos de responsabilidad,
supervisores o directores.
187
Técnicas de entrenamiento
Hinrichs (1976) establece la siguiente clasificación, donde
es fundamental tener en cuenta el objetivo a alcanzar, las
características de los trabajadores, el tipo de organización o el
momento actual en el que se encuentra para así utilizar el tipo
de entrenamiento y técnicas más adecuadas.
Tienen como finalidad inculcar nuevos
conocimientos o información a nivel
Orientadas cognitivo a través de conferencias, clases,
al contenido técnicas audiovisuales, películas,
transparencias o enseñanzas programadas
individualizadas.
Tienen como objetivo cambiar actitudes
y desarrollar tanto el autoconocimiento
Orientadas
personal como las relaciones
al proceso
interpersonales; se utiliza para ello
fundamentalmente el rol playing.
Cuya finalidad es tanto la adquisición de
conocimientos como el desarrollo de
actitudes en lo personal y relacional. Se
Mixtas realiza principalmente a través de reuniones
de equipo, seminarios y otras técnicas de
discusión en grupo.
Figura 1. Técnicas de entrenamiento.
6.7. Proceso de socialización
Introducción
Comenzamos con el concepto de rol, que ha sido definido por
Argyle (1981) como un "patrón de conductas asociadas con, o
esperadas de, las personas que ocupan una determinada posi-
ción". Consta de conducta de rol y expectativa de rol.
• Conducta de rol.
Comportamiento de un individuo que se produce en el
desempeño de un rol, en vinculación con otras personas
que ocupan otros roles y teniendo en cuenta la situación o
el contexto en el que se lleva a cabo. Para ser consideradas
conductas de rol, tienen que ser relevantes para el sistema y
deben ser realizadas por un sujeto aceptado como miembro
de la organización. Cabe distinguir entre:
- Rol focal.
Persona que ocupa el rol en el que nos centramos para el
estudio.
- Conjunto de rol o role set.
Conjunto de sujetos que ocupan roles relacionados con el
rol focal (PIR).
• Expectativas de rol.
Obligaciones o deberes de la persona que ocupa un rol con
respecto a otras personas con otros roles con los que se
tiene que relacionar. Se trata pues de creencias y actitudes
que los sujetos que componen el role set tienen sobre el
desempeño de un rol focal, y por tanto, tratan de influir en
el individuo focal. Las expectativas de rol tienen tres dimen-
siones (PIR):
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones
- Incertidumbre.
Grado de definición de las expectativas de rol. En base a
esa limitación será mayor o menor la incertidumbre asocia-
da. Existe una relación inversamente proporcional donde a
mayor definición de las expectativas menor incertidumbre.
- Generalidad.
Referida a la especificidad de ciertas expectativas.
- Amplitud.
Alcance o repercusión de las expectativas en el comporta-
miento de un sujeto.
Rol Rol: patrón de conductas asociadas o esperadas a la ocupación una posición.
CONDUCTA DE ROL
EXPECTATIVAS
Localización del rol
Dentro de una organización un sujeto puede desempeñar dife-
rentes roles. Es fundamental que en cada momento adopte el
rol adecuado ya que es una de las fuentes de ansiedad y estrés
más importantes para los individuos.
Entendemos por localización del rol la clasificación tácita de
la posición del otro a partir de indicios o signos, como vesti-
menta, emblemas, lugares, tono de voz, postura, entre otros,
y de las cualidades inferidas de la persona. Los errores en este
proceso pueden llevar a:
Ambigüedad de rol
Conflicto intra-rol
Conflicto de rol
Consecuencias Conflicto inter-rol
Sobrecarga de roles (overload)
Roles pobres (underload)
Figura 3. Errores en el proceso de localización del rol.
• Ambigüedad de rol.
Grado de incertidumbre e información que el sujeto que
desempeña un rol tiene respecto al mismo, es decir, respecto
a sus competencias, responsabilidades y tareas. Se produce
por falta de comunicación bien porque no sea objetiva o por
Rol
Conducta de rol Expectativa de rol
Conjunto de rol Rol focal Dimensiones
- Grado de incertidumbre
- Generalidad, especificidad
- Amplitud
Figura 2. Conceptos asociados al rol.
• Rol focal: persona que ocupa el rol, para estudiarlo.
• Conjunto de rol o rol set: conjunto de sujetos que ocupan roles relacionados
con el rol focal.
• Creencias y actitudes que las personas que componen el rol set tienen sobre
el desempeño de un rol: incertidumbre, generalidad y amplitud.
problemas en los canales, o por una insuficiente clarificación
de competencias, límites o responsabilidades en tareas a
realizar (PIR).
Existe una relación inversamente proporcional entre ambi-
güedad y satisfacción, donde a mayor ambigüedad de rol
menor satisfacción. Además de derivar en un aumento de
la tensión y estrés, que se relaciona con la disminución de la
eficacia.
Sin embargo, cierta ambigüedad puede ser positiva e incluso
necesaria ya que permite cierta flexibilidad en el desempeño
y facilita la resolución de conflictos.
En contraposición a esta dimensión encontramos también el
rol excesivamente definido, que produce gran rigidez en
el desempeño e impide cualquier aportación nueva.
• Conflicto de rol.
Diferencias de percepción relativas a la importancia de sus
elementos o bien situación a la que se enfrenta un individuo
cuando se encuentra entre dos grupos cuyas expectativas
sobre su rol implican demandas diferentes e incluso contra-
dictorias (PIR). Se relaciona con una disminución en el rendi-
miento y un incremento de la tensión o estrés. Se distinguen
dos tipos:
- Conflicto intra-rol.
Surge en el desempeño del rol y puede deberse a:
• La diferencia entre el rol y las capacidades, necesidades
o valores del sujeto focal, conflicto persona-rol.
• La incompatibilidad bien entre las expectativas de distin-
tos miembros del conjunto de rol, bien entre las mismas
expectativas del sujeto focal.
• La incompatibilidad entre las expectativas del role set y
del rol focal.
188
 Tema 6 · El individuo en la organización
- Conflicto inter-rol.
Se produce por desempeñar distintos roles que son incom-
patibles.
• Sobrecarga de roles (overload).
Cuando la personal focal debe desempeñar una serie de
roles que aun siendo compatibles no se pueden realizar al
tiempo o con el nivel requerido.
Dificultades en el • Ambigüedad de rol: incertidumbre en el desempeño por falta de inf.
desempeño de roles • Conflicto de rol: demandas contradictorias:
- Intra-rol: conflicto persona y rol.
- Inter-rol: desempeño de roles incompatibles.
• Sobrecarga de roles (overload): roles incompatibles al mismo tiempo.
• Roles pobres (underload): por debajo de las capacidades de la persona.
Modelos teóricos referentes al rol
Modelo del desarrollo del rol laboral (DRL)
Este modelo, que integra una perspectiva sociocognitiva, parte
de un estudio longitudinal realizado por el grupo WOSY. Los
conceptos en los que se fundamenta esta investigación son la
interacción e integración de un nuevo trabajador con el entor-
no social y laboral de la organización. Se realiza mediante el
ajuste de dos dimensiones fundamentalmente, las habilidades
y expectativas, que trabajan a través de siete aspectos:
• La personalidad laboral del individuo.
• El ambiente laboral de la organización.
• Los posibles desajustes entre individuo y ambiente.
• Las conductas de mejora existentes.
• Los resultados del proceso, basados en cambios personales y
ambientales para un óptimo ajuste.
• Las peculiaridades de los procesos de interacción, si son recí-
procos y dinámicos.
• Tiempo en el que tienen lugar las interacciones.
Modelos de adaptación al rol
Parten de una visión pasiva y dependiente del rol así como una
visión reduccionista de sus mecanismos de ajuste. Los procesos
de socialización y su consecuente adaptación del sujeto a la
organización van a depender, según Nicholson, de la interac-
ción entre:
• Las diferencias individuales.
• Las características del rol desempeñado.
• Los factores organizacionales.
• Las experiencias vividas en roles anteriores.
Modelo de adopción de roles de la escuela de Michigan:
Kahn
Este modelo, también conocido como role taking, fue pro-
puesto por Kahn (1964) y se centra en el episodio de rol
como unidad de estudio; se define como un "proceso de
interacción entre distintos miembros de un sistema de roles,
189
• Roles pobres (underload).
Es el caso en el que las exigencias del rol están muy por
debajo de las capacidades, habilidades, expectativas de la
persona. Resulta conflictiva ya que amenaza al autoconcepto
del sujeto por sentirse infravalorado.
mediante el cual se configura un rol y se influye en su desem-
peño". Consiste en un ciclo completo donde primero se emite
un rol, después se da una respuesta por parte del sujeto focal
y por último se origina una retroalimentación que influye tanto
a la persona focal como a los miembros del role set. Se explica
en los siguientes pasos:
1. El conjunto de rol tiene una serie de expectativas que emite
hacia el rol focal, o rol transmitido, para tratar de influir
en él.
2. La recepción por parte del rol focal de ese mensaje, rol
recibido.
3. El desempeño del rol focal, que conlleva un acatamiento o
resistencia con respecto a las expectativas del conjunto de
rol.
4. La percepción de la conducta del rol focal, que supone un
feedback que afecta al conjunto de rol.
Por otro lado, los factores que influyen en la adopción del rol
por el sujeto están detallados en la (ver tabla 9).
Modelo de elaboración de roles
Para el modelo burocrático tradicional, los técnicos son los
encargados de diseñar los puestos de trabajo para, posterior-
mente, seleccionar al mejor individuo para el puesto. Es decir,
la inclusión en la organización viene marcada por el rol. Se
trata pues de una inclusión parcial ya que, según Allport, la
organización tiene en cuenta sólo una parte de la personalidad
del sujeto. Ante una falta de ajuste entre el individuo y el rol,
el modelo plantea como solución el cambio o el despido del
trabajador (PIR).
El modelo de elaboración de roles de Graen (1976), también
conocido como role-making, fue desarrollado como reacción
al del modelo burocrático, role-taking. Ve al trabajador como
un sujeto activo que no sólo asume sino que también construye
o negocia su rol con la organización.
Graen define los sistemas de elaboración de roles como
aquellos procesos mediante los cuales el miembro de una
organización:
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

Es el determinante principal del desempeño de roles. Incluye los objetivos y

metas de la organización, nivel tecnológico, tamaño de la organización, relación
ASPECTOS ORGANIZACIONALES
entre tamaño y diferenciación de roles, especificidad en su definición y expectati-
(PIR)
vas de rol. También va a influir la ubicación del puesto en la jerarquía, donde los
roles próximos conllevan mayor conflicto.

Tanto de la persona focal como del conjunto de rol. La existencia de peculiarida-

ASPECTOS DE LA PERSONALIDAD
des van a influir en el desempeño de los roles.

Se refiere a las relaciones entre la persona focal y los miembros del conjunto de
rol e incluye factores como el poder o la habilidad para influir sobre otros, los
FACTORES INTERPERSONALES
lazos afectivos, la dependencia de unas personas sobre otras o el estilo de comu-
nicación.

Tabla 9. Factores que influyen en la adopción de roles.

• Adquiere conocimiento sobre el contenido, constricciones y

demandas.
• Recibe o envía comunicaciones persuasivas en relación con
su conducta en el rol.
• Acepta un patrón de conducta particular.
• Modifica este patrón a lo largo del tiempo.
En resumen, el modelo de elaboración de roles rol-making
consta de dos procesos:
PROCESOS DE ROL-MAKING
• Conocimiento tanto de las expectativas y normas del rol
como de las presiones para su aceptación.
• Modificación progresiva de la conducta y las relaciones del
rol que realiza el individuo, a través de un proceso de nego-
ciación.
Tabla 10. Procesos de rol-making.

Elaboración de roles
Modelo burocrático tradicional. La organización solo incluye una parte de la
ROLE TAKING
personalidad del individuo. Adopción. Inclusión parcial de Allport.

Modelo de elaboración de roles. Graen. El sujeto negocia su rol o lo va cons-

ROLE MAKING
truyendo con la organización. Construcción.

Los roles en la organización Proceso de socialización

La organización, según Katz y Kahn, es como un sistema de
roles; se trata de una construcción artificial que permite que
una organización continúe más allá de la permanencia de suje-
tos concretos. La transmisión de los actos de unos miembros a
otros se va a realizar mediante lo que se conoce como procesos
de socialización. A través de la socialización el sujeto:
• Adquiere destrezas para realizar tareas.
Uno de los aspectos que definen el puesto de trabajo son las
actividades que se deben realizar desde ese puesto, esto es,
el rol.
• Incorpora la escala de valores, las normas y las pautas de
conducta establecidas por la organización.
Las normas han sido definidas por Katz y Kahn como las
"expectativas generales de demanda para todos los que des-
empeñan un rol en un determinado sistema o grupo".
Según Brim (1966), proceso global por el que un individuo
aprende la conducta apropiada para su posición dentro de un
grupo, mediante su interacción con otros miembros.
Según Schein (1977), el proceso de socialización transmite
al trabajador las normas de la organización, las metas de la
misma, los medios usados para lograrlas, las responsabilidades
del sujeto focal, las conductas de rol necesarias para su desem-
peño eficaz. En definitiva, se trata de aprender la cultura de la
organización.
La organización es concebida como un espacio piramidal tridi-
mensional, en el que podemos observar:

190
 Tema 6 · El individuo en la organización

• El proceso de socialización, desde el punto de vista de la

Que se vería representada como
LA DIMENSIÓN dimensión inclusiva, será más crítico con los sujetos de pues-
una circunferencia, y determina las
FUNCIONAL tos inferiores que con los de puestos superiores, ya que el
tareas que se han de realizar.
hecho de escalar en la organización conlleva en cierto modo
LA DIMENSIÓN En dirección vertical, un movimiento de inclusión.
JERÁRQUICA referida al status del individuo.
LA DIMENSIÓN Fases de la socialización
Es una dimensión de tipo radial.
INCLUSIVA Propuesta por Porter, Lawler y Hackman (1975) (ver tabla 12).
Tabla 11. Dimensiones de la organización.

Con respecto a estas dimensiones establecidas, Van Maanen
(1979) define tres postulados:
• El proceso de socialización resulta más intenso y proble-
mático previamente o justo después de cruzar uno o varios
límites dimensionales, ya sean de tipo funcional, jerárquico o
inclusivo.
• Un individuo dispone de un mayor nivel de influencia sobre
otros y sobre la organización en los momentos en los que
estén más alejados de un cambio de posición, mediante
algún límite.
Tácticas de socialización
Formas de organizar las experiencias de un sujeto que, o bien
se acaba de incorporar a una organización, o bien realiza la
transición de un rol a otro. Van Maanen (1978) nos propone
seis dimensiones (ver tabla 13).
Tipos de reacción que un sujeto puede experimentar en
función de la socialización (Van Maanen y Schein) (1979):
• Conservadora.
Es la del individuo conformista que no cuestiona el proceso
en el que está inmerso, aceptando así las normas, procedi-

Contactos iniciales con la organización. Ya desde el principio se busca su integración a través de la

ANTES DEL INGRESO exposición a creencias y expectativas de su nueva empresa, teniendo en cuenta también las propias del
sujeto.

Ubicación del individuo en su puesto de trabajo. Se le inculcan realmente las creencias, expectati­vas y
valores organizativos a través de procesos de interacción, negociación y ajuste. La aceptación o no de
EL INGRESO
estos conceptos le llevará bien a su reafirmación en la empresa o bien hacia una fase de divergencia y
destructiva.

FASE DE El trabajador ya ha asumido la conveniencia de adoptar los cambios propuestos por la empresa, por lo
CAMBIO Y ADQUISICIÓN que aprende y reali­za nuevos patrones de conducta en base a los nuevos roles.

Tabla 12. Fases de la socialización.

La socialización grupal o colectiva es la que supone un menor gasto para la empresa, es la más común.
INDIVIDUAL VS. COLECTIVA
En el caso de adquisición de roles más complejos se deberá optar por la individual.

FORMALES VS. En la socialización de tipo formal se utilizan programas específicos aplicados de forma individual. Sin
INFORMALES embargo, en la socialización informal no se cumplen ninguno de estos dos aspectos.

En la socialización secuencial se imponen una serie de pasos a seguir así como unos requisitos concretos
SECUENCIAL VS. AL AZAR
para llevar a cabo determinados roles. En el otro tipo de socialización no hay tal concreción.

En el primer tipo, el proceso está programado de antemano, con un tiempo concreto establecido para
FIJAS VS. VARIABLES
su realización; límite que no se exige en el de tipo variable.

La primera es llevada a cabo por trabajadores expertos y veteranos que ejercen de modelo de conducta
SERIALES VS. DISYUNTIVAS
así como de supervisores. En las segundas no hay modelos que indiquen la manera óptima de desem-
(PIR)
peñar un rol.

A través del primer método la socialización se llevará a cabo potenciando las características personales
INVESTIDURA VS. del nuevo miembro aprovechando sus habilidades, conocimientos y aptitudes, en lugar de intentar
DESPOJAMIENTO cambiarlos. Sin embargo, el método de despojamiento tiene como objetivo eliminar o neutralizar deter-
minadas características del individuo.

Tabla 13. Tácticas de socialización (Van Maanen).

191
 Manual APIR · Psicología de las Organizaciones

mientos, metas o tareas impuestas. Deviene, generalmente,
de un tipo de socialización secuencial, variable, serial y ten-
dente al despojamiento.
• Innovadora.
Es el caso de individuos capaces de proponer cambios al
contenido del rol, aunque respetando las metas finales que
se le imponen. Es más frecuente en un tipo de socialización
colectiva, formal, al azar, fija y disyuntiva. Se trata de la posi-
ción más aconsejable.
• Rebelión.
La reacción del individuo en este caso es la de cambiar tanto
los diversos contenidos de rol como la meta a conseguir.
Deviene de tácticas individuales, informales, al azar, disyunti-
vas y con mecanismos de investidura.

¿Con qué nombre se conoce a las creencias que tienen las personas sobre el desempeño de un rol?
Expectativas de rol

¿Qué es la “razón de selección”?

El nº total de vacantes entre el nº de solicitantes

Resumen de los puntos principales

Planificación del personal

Reclutamiento de personal

Selección de personal
El individuo en
la organización
Colocación y clasificación del personal

Entrenamiento de personal

Proceso de socialización

192
 REGLAS MNEMOTÉCNICAS

PSICOLOGÍA SOCIAL

Modelos teóricos sobre TEMA 3 Las actitudes

TEMA 1
la psicología social

193
TEMA 4 Procesos de interacción social PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS

TEMA 1 Introducción al concepto de grupo

194
TEMA 4 Relaciones intergrupales PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

TEMA 4 Los procesos en la organización

195
196
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