RRHH1

ASISTENTE EN
RECURSOS
HUMANOS
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MANUAL DE ESTUDIO | AUXILIAR EN RECURSOS HUMANOS
MÓDULO II
AUXILIAR EN RECURSOS HUMANOS
MÓDULO II
ÍNDICE
Módulo II
Unidad 1
Introducción al proceso de selección de personal..............................................................
Analisis de puestos................................................................................................................
Valuacion de puestos – sistema de compesnaciones..........................................................
Reclutamiento de personal ..................................................................................................
Unidad 2
Analisis y pre- selección de curriculum vitae.......................................................................
La dinamica de grupos para el proceso de selección de personal.....................................
Induccion de personal...........................................................................................................
Unidad 3
Capacitacion y desarrollo.....................................................................................................

Evaluacion de desempeño....................................................................................................
Administrador de asistencia – disciplina..............................................................................
Sindicatos...............................................................................................................................
Entrevistas de selección........................................................................................................
3
4
MÓDULO II
MÓDULO 2
MÓDULO II
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6
MÓDULO II
UNIDAD 1
MÓDULO II
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MÓDULO II
MÓDULO II
INTRODUCCIÓN AL
PROCESO DE SELECCIÓN
DE PERSONAL
La selección de personal es un compendio de planificación, análisis y método dirigido a la bús-
queda, adecuación e integración del candidato más cualificado para cubrir un puesto dentro de
la organización.
Muchas veces se cae en el error de pensar que seleccionar es buscar solamente un candidato
para cubrir una vacante y es mucho más que eso: Seleccionar es planificar.
¿Cómo debe ser una persona para desempeñarse como seleccionador de

personal?
Debe poseer las siguientes características:
◆◆ Capacidad para planificar, analizar y prever las necesidades de personal actuales y futuras.
◆◆ Capacidad para establecer el método de selección que mejor se ajusta a las necesidades y
características del puesto y de la empresa.
◆◆ La capacidad para adecuar e integrar. Prever el sistema de acogida que permita la adapta-
ción del profesional seleccionado de la forma menos traumática para el nuevo empleado y

para la empresa.
Metodología
Proceso de Selección externa
1. ANÁLISIS DE L AS NECESIDADES DE SELECCIÓN
Esta planificación de selección se da en función del análisis de las necesidades de selección que
surge a partir de la siguiente información:
◆◆ Rotación de personal
◆◆ Ausentismo
◆◆ Accidentes laborales
◆◆ Ciclos de producción
◆◆ Nuevos productos
◆◆ Nuevo puesto
2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR
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MÓDULO II
3. OBTENCIÓN DE DATOS
◆◆ Sobre la empresa
◆◆ Sobre el puesto a cubrir
◆◆ Sobre el perfil del candidato
Reunir esta información, nos permite detallar el perfil del puesto. Hace referencia al con-
junto de características que esperamos que presente quien ocupe ese puesto luego del
proceso de selección. Entre ellas encontramos la edad, sexo, formación académica, años
de experiencia, conocimientos, habilidades, actitudes, etc. Estas características estarán
incluidas al momento de elaborar un aviso. Por ej. “importante empresa del rubro cosmé-
tica, seleccionara vendedora entre 30 y 40 años con formación en productos cosméticos y
línea de belleza. Experiencia comprobable de 3 a 4 años en puestos similares. Será valorado
contar con buena predisposición, comunicación clara y fluida, excelente atención al cliente y
capacidad de trabajo en equipo”
En este ejemplo observamos cuales son las características requeridas para este puesto de
trabajo.
Es importante que el aviso que publiquemos sea claro, fácil de comprender y que contenga
información necesaria acerca del puesto a cubrir. Cuando los avisos están incompletos o
son inespecíficos, puede ocurrir que se presenten candidatos que no se ajustan a las carac-
terísticas del perfil, o sea un número mayor a la cantidad que esperamos.
4. RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS
5. PRESELECCIÓN DE CV
Hay que tener en claro cuáles son los requisitos excluyentes o los más importantes para empe-
zar a filtrar los CV.Se pude optar por filtrar a través de los datos medibles o cuantificables: Edad,
años de experiencia, años de formación, etc.
En caso de no recibir muchos CV también tener en cuenta los CV que resulten interesantes
porque tienen algún dato importante. Ej: Se solicita cierto programa de diseño, y el postulante
maneja otra versión del mismo programa u otro programa que se usa para los mismos fines,
tenerlo en cuenta.
Hay que saber leer entre líneas los datos que figuran en el CV. Ejem:”Me desempeñé como ge-
rente general de la empresa XX” ¿Cuántos empleados tenía la empresa? ¿15 o 300? Revisar tam-
bién los cursos realizados, las instituciones, las empresas donde trabajó.
No hay que olvidar nunca en la preselección la asociación Perfil/Puesto. Descartar los CV que
no cumplen los requisitos, como aquellos que los sobrepasan.
6. CONCERTACIÓN DE ENTREVISTAS
Los objetivos de esta etapa son:

◆◆ Indagar sobre la presentación del CV
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MÓDULO II
◆◆ Motivar para el ingreso en el proceso de selección

Se lo convocará de manera telefónica. Al momento de llamarlo tener preparada una ficha del
candidato anexada al CV para anotar la fecha y hora de la entrevista en caso de que se la confirme
y en caso de no concretar la entrevista anotar porque no se concretó, o cuando conviene volver
a llamar. También se pueden anotar datos importantes que se dan en esta instancia del llamado.
7. ENTREVISTA DE COMPROBACIÓN DE DATOS
Sus objetivos son:

◆◆ Informar al candidato sobre el puesto y la empresa
◆◆ Comprobar si el candidato cumple con los requerimientos del puesto.
◆◆ Confirmar y ampliar los datos del CV
Entrevistador Entrevistado
Contacto Inicial
Recolecta información del entrevistado Presenta su candidatura
Informa sobre el puesto y la empresa Recolecta información del puesto y la empresa
Comprueba datos objetivos Amplia información sobre la candidatura
Toma de decisión
8. PRESELECCIÓN DE LOS CANDIDATOS

Aquellos que cumplen con el perfil básico y están dispuestos a cubrir el puesto.
9. ANÁLISIS DE L AS CANDIDATURAS O VALIDACIÓN DE PRUEBAS
◆◆ Pruebas Profesionales
◆◆ Ejercicios de simulación
◆◆ Test
◆◆ Grafología
Hay que tener una idea clara de cuál es la utilidad real de las medios que, bien seleccionados,
pueden aportar información sobre el candidato.
La utilización de los test está condicionada por las necesidades y objetivos genéricos del proce-
so en el que se incluyan. Hay que saber qué es lo que se quiere medir en los candidatos preselec-
cionados: Si aptitudes, características de la personalidad, grados de inteligencia, etc.
En primer lugar se sugiere determinar qué es lo que se quiere medir y luego seleccionar la prue-
ba o test que sea la más adecuada para brindarnos dicho resultado.
Se puede querer medir: Capacidad para trabajar en equipo – Habilidades comerciales – Aptitu-
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MÓDULO II
des mecánicas – Liderazgo - Extroversión - etc.

Las pruebas deben ser claras, bien diseñadas en su presentación, de fácil corrección, en un
soporte adecuado, que se entiendan con facilidad, que proporcionen datos sobre su validez y
fiabilidad y que se especifiquen los parámetros de puntuación.
10. PRESELECCIÓN DE L AS CANDIDATURAS
Analizadas las pruebas, continúan en el proceso de selección aquellos candidatos que más se
ajusten al perfil del puesto.
11. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD
Las entrevistas son un instrumento habitual de trabajo que se concibe como un juego de in-
tereses entre dos partes y que requiere por parte del entrevistador una serie de habilidades y
destrezas enmarcado en un sistema definido de trabajo.
Se puede prescindir de los tests, de los ejercicios de simulación, pero no de las entrevistas.
12. PRESELECCIÓN DE CANDIDATURAS
Sólo quedan los candidatos que se adecuan al puesto.

Generalmente de 2 a 3 candidatos que serán entrevistados por el gerente o jefe del sector don-
de se desempeñará.
13. EL ABORACIÓN DE INFORMES
Preparar un informe que será presentado a los entrevistadores del candidato en el siguiente
paso del proceso. Se deberán realizar los informes de todos los candidatos que hayan pasado por
la entrevista en profundidad, aunque no todos pasen a la entrevista final.
El informe debe contener:
◆◆ Datos de identificación personal.
◆◆ Formación académica y profesional. Conocimientos del puesto y sector.
◆◆ Experiencia profesional y adaptación al puesto y al equipo de trabajo.
◆◆ Resultados e interpretaciones de tests y pruebas profesionales.
◆◆ Currículum Vitae completo y detallado.
14. ENTREVISTA FINAL
El objetivo es que intervengan las personas con las que se va a relacionar directamente el can-
didato para obtener el criterio añadido de valoración y certificar la química personal entre ellos.
De esta entrevista resulta el candidato a ocupar el puesto a cubrir.
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MÓDULO II
Proceso de Selección interno

Un proceso de selección interna admite la posibilidad de una planificación a mediano/largo
plazo o de una planificación a corto plazo. Un sistema de selección interna a largo plazo, entre 3 a
5 años, conlleva una gestión integral de los recursos humanos de la empresa, que empezaría por
identificar gestionar el potencial y evaluar el rendimiento de los empleados de cara a integrarlos
en sistemas de promoción, planes de carrera o sucesiones. Mientras que un sistema de selección
a corto plazo implica como mínimo, una gestión y conocimiento óptimo de los empleados que
componen la organización. En ambos casos hay que realizar una gestión previsional de los recur-
sos humanos.
1. ANÁLISIS DE L AS NECESIDADES DE SELECCIÓN
Verificar que el puesto de trabajo se puede cubrir con personal interno de la propia empresa.
2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR
El punto de partida, al igual que en la selección externa, es el conocimiento de las necesidades

reales de selección: ¿Qué puesto hay que seleccionar? ¿Cuáles son los requerimientos del puesto
y el perfil del candidato?
3. RECOGIDA DE DATOS
◆◆ Inventario completo del personal

◆◆ Sistemas de información basados en adecuación Persona/Puesto

◆◆ Evaluación de rendimiento
4. RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS
Se realizará en función de la metodología de selección interna elegida, ya sea a corto, mediano

o largo plazo. El objetivo del reclutamiento interno es identificar, entre el personal de la empresa,
qué empleados son los más aptos para cubrir el puesto, o lo que es lo mismo, qué perfiles profe-
sionales garantizan un mejor grado de convergencia o adecuación persona/puesto.
5. COMUNICACIÓN Y ENTREVISTAS PRELIMINARES
Una acción de comunicación se puede establecer a tres niveles: general, de departamento e

individual. Ninguna de ellas es excluyente y se complementan entre si de tal forma que después
del comunicado general de reclutamiento se notificará de forma individual la inclusión o no de
cada una de las candidaturas, presentadas o elegidas, al proceso de selección interna.
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MÓDULO II
Planificación a Medio / Largo plazo Planificación a corto plazo

Objetivo: seleccionar preparando, formando Se basa en la identificación y gestión del
y evaluando a los futuros candidatos que, potencial de los recursos humanos de la
bajo la tutela de la organización, pueden organización. La falta de un sistema de
satisfacer necesidades futuras de selección promoción o de planificación de carrera
sin tener que acudir a fuentes externas de puede condicionar la búsqueda interna de
reclutamiento los candidatos.
Gestión del potencial: Permite identificar y conocer las habilidades y actitudes de cada
empleado de la empresa, así como detectar cuáles son sus capacidades de cara al futuro
desarrollo profesional.
Sistemas de promoción: sirve para gestionar los recursos humanos con el fin de garantizan
que los puestos de la empresa puedan cubrirse con personal de la propia organización.
Herramientas de selección externa:

Sucesiones: se produce una elección, por
utilizar las herramientas que se utilizan en
parte de los directivos de la empresa, de
los procesos de selección externa. Tener
los colaboradores que les sustituirán en
en cuenta: la afinidad de los puestos a
el cargo. La preparación de la persona
seleccionar con los de los candidatos
designada corre a cargo del directivo que se
de parte de los compañeros y de los
encargará de entrenar y formar al candidato
entrevistadores, valoraciones obtenidas en
en las funciones del puesto.
las actividades de formación, etc.
Planes de carrera: es una estimación
de las posibles rutas promocionales,
Preselección
que se presupone es capaz de seguir
una determinada persona dentro de la
organización, en función de su potencial, de
sus preferencias previamente identificadas
Entrevista en profundidad
y de las perspectivas de futuro que ofrece la
respectiva organización.
Sistemas de evaluación y análisis de los
Sistema de evaluación y análisis de resultados: es similar al de la selección
resultados: la evaluación es continua y externa. La diferencia viene dada por las
planificada en el tiempo, los resultados propias características del proceso, ya que
obtenidos retroalimentan el sistema y en el reclutamiento interno de los elementos
permiten modificar y mejorar los métodos de evaluación y las herramientas que se
y herramientas de control y evaluación utilizan pueden permitir al seleccionador
utilizados. llegar a conclusiones más concretas y
acertadas.
6. EL ABORACIÓN DE INFORMES
Deben servir como herramientas para la toma de decisiones, partiendo de la valoración de los
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MÓDULO II
candidatos que van a cubrir el puesto.
7. ENTREVISTA FINAL
En el proceso a corto plazo, la entrevista final va a servir para elegir al candidato finalista.
Y en la selección interna planificada a medio/largo plazo la entrevista final será una instancia
de conversación entre el jefe inmediato y la persona promocionada o seleccionada, en donde se
ultiman los detalles de carácter funcional y de integración al puesto de trabajo.
8. SEGUIMIENTO
Una vez designado el candidato para ocupar el puesto, se establecerá un sistema de segui-
miento que permita evaluar su grado de adecuación al mismo.
Ambas metodologías deberán adaptarse a las necesidades de selección de cada organización.
De ello dependerán los pasos y los tiempos del proceso.
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MÓDULO II
Trabajo Práctico
Servipuc es una empresa pública dedicada a la gestión de servicios públicos, que se ha creado
como apoyo a la actividad que realiza la municipalidad de cierta ciudad. El fin principal con el
que se creó esta entidad es aliviar a la municipalidad de determinadas tareas y funciones que en
su momento ya no podía abarcar, pero además se buscaba un tratamiento más eficaz y eficiente
de estas actividades. Servipuc se dedica a atender los reclamos e iniciativas de los ciudadanos
que requieren un trato más personal y menos estandarizados, tanto de personas individuales
como de grupos, empresas, asociaciones; abordando los temas desde un punto de vista técnico.
Los profesionales que se encuentran el frente de la entidad son dos economistas, un ingeniero
técnico doctorado en Obras Públicas, un abogado y un asistente social, ya que se le pretende dar
un enfoque multidisciplinar a la gestión.
Aparte del personal administrativo existen dos puestos de auxiliares cuyo trabajo consiste en
atender e informar a las personas que van al centro, darle citas, proporcionarles documentos,
llevar un registro de entradas y salidas (mediante un sistema informático para el que se necesitan
conocimientos de Windows y Excel), mantener limpias las salas de espera, atender el conmuta-
dor central, y hacer lo que ellos denominan “trabajo de calle”: consiste en hacer todas las gestio-
nes fuera de la empresa que les encarguen los técnicos: ir a otros organismos públicos a llevar o
buscar información, bancos, diversas instituciones, centros de formación.
Las dos personas que ocupan los puestos de auxiliares son un Licenciado en historia y una profesora
de geografía que inicialmente habrían ingresado como pasantes y luego pasaron a planta permanente.
Actualmente, y debido al aumento del volumen de trabajo, se ha planteado la necesidad de
crear un nuevo puesto de auxiliar.

El personal técnico, una vez decidida la contratación, comentó el rendimiento de los auxiliares
existentes (transferidos desde otro sector de la municipalidad) y todos compartían la escasa ini-
ciativa que tenían, la poco ilusión por el trabajo en si, la carencia de dinamismo y de habilidades
sociales para tratar a las personas que van al centro y a las de fuera y el poco compromiso con la
empresa ya que estas dos personas se dedican a dar clases particulares por la tarde.
Una vez planteada la necesidad y el problema al jefe de personal, este les pidió una propuesta para rea-
lizar una nueva contratación que se adecuara a sus necesidades. No obstante, se mostraba extrañado del
rendimiento de los auxiliares, ya que ambos fueron número 1 y 2 respectivamente en un procedimiento de
selección que consistió en valoración de CV, un temario sobre función pública, test de inteligencia general y
cálculo matemático e informática (procesador de texto, hoja de cálculo, programas de diseño).
Consignas:
1. Caracterice el comportamiento actual de los auxiliares.
2. ¿Cuáles podrían ser las causas de dicho comportamiento?
3. Defina un perfil para este puesto.
4. ¿Cómo realizaría el proceso de selección del nuevo auxiliar? Describa y justifique.
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MÓDULO II
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MÓDULO II
MÓDULO II
ANALISIS DE PUESTOS I
Entendemos por puesto de trabajo al conjunto de funciones, tareas y atribuciones previamen-
te determinadas, que ocupa una posición formal dentro de la organización. O bien, podemos
decir que un puesto es un área o espacio establecido para que el trabajador cumpla con una
determinada tarea dentro del proceso de trabajo de la organización. Es una zona de actividad
laboral equipada con medios y donde el ocupante transforma objetos para obtener productos
o desarrollar servicios. Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización.
Por tanto, el Análisis de Puestos es la descomposición de un todo en el mayor número posible
de partes mínimas y nos permite obtener un exacto conocimiento del puesto de trabajo. Las
descripciones de puesto, su análisis y especificaciones junto con los niveles de desempeño inte-
gran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de RRHH y permiten la toma de
decisiones. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una
unidad básica. Cada vez más, los puestos se organizan en grupos laborales, es decir: conjuntos
de puestos similares, llamados puestos tipo o típicos. Dado que la función de los departamentos
de RRHH es ayudar a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, los
especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda de estos procedimientos. El
diseño de un puesto (su análisis y descripción) muestra los requerimientos organizativos, am-
bientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado,
su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán
una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada
presenta deficiencias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación

del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Los puestos adecuadamente
diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de re-
sultados organizacionales. La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de
puestos. Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibi-
lidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social:
HABILIDADES Y DISPONIBILIDAD DE LOS EMPLEADOS:
Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los
empleados que puede proveer el mercado.
DEMANDAS DEL ENTORNO SOCIAL:
El grado de aceptación de un empleo es también influido por las demandas y expectativas del
entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos características que lo hagan deseable.
Además, los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la
eficiencia. Los analistas de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin
de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con
deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica
en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos.
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MÓDULO II
Métodos de descripción y análisis

Existen varias técnicas para reunir información sobre los puestos de la organización. Es posible
utilizar cualquiera de ellas o combinarlas; por tanto, una entrevista podría ser adecuada para
elaborar una descripción del puesto, mientras que un cuestionario de análisis de posición es
más apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensación. ¿Quién reúne
la información sobre el puesto? La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por
lo general de un especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. El
especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar
una descripción y especificación del puesto. El supervisor y el empleado participarán también,
quizás llenando cuestionarios en los que se consignen las actividades del subordinado. Tanto su-
pervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con
respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el análisis de puestos suele implicar un esfuerzo
común entre el especialista, el supervisor y el trabajador.
La entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos para el análisis de puestos:
◆◆ entrevistas individuales con cada empleado.
◆◆ entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo.
◆◆ entrevistas con uno o más supervisores que tengan conocimiento a fondo del puesto que
se está analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar o
idéntico; de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo gene-
ral, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, en tercer analista
entrevistará al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y respon-
sabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el
entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a malinter-
pretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da este caso, los entrevistados
pueden no estar dispuestos a describir con precisión sus trabajos o los de sus subordinados.
Los cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener información para el análisis de puesto es solicitar a los emplea-
dos que respondan cuestionarios en los que describan su espacio laboral. Lo que hay que decidir
en este caso es qué tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que
incluir. En un extremo tenemos cuestionarios con listas de verificación muy estructuradas: cada
empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos y se le pide que
marqué si desempeña o no esa labor y, si es así, cuánto tiempo le toma. Por otro lado, el cuestio-
nario puede ser abierto y sólo pedirá al empleado que describa las actividades principales de su
puesto. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cues-
tionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas
estructuradas. De cualquier modo, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas: es antes
que nada una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados; es
menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarro-
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MÓDULO II
llo y comprobación de resultados del cuestionario puede ser un proceso costoso y lento.
La observación
La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en
una actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de lim-
pieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, no suele ser apropiada cuando
el puesto requiere de aptitudes y destrezas mentales (las cuales son muy difíciles de evaluar) o
bien cuando se espera que el empleado participe en actividades importantes que sólo ocurren
ocasionalmente (como en el caso de una enfermera de un servicio de urgencias). La observación
directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al
empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Un ciclo es el tiempo que le lleva
realizar el trabajo: puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblaje o 1 hora, un día
o más para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observa-
das durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible,
se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona para que aclare los puntos no en-
tendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra
forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso
permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez, ayuda a reducir las posibilida-
des de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.
Bitácora del empleado

En este caso se pide a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que
hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede ofrecer
una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas pos-
teriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar

algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, la naturaleza detallada y cronológica de la
bitácora tiende compensarlo.
Comités de expertos
Aunque costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo de expertos reunidos ex
profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil
cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas.
Podemos decir entonces que la descripción y el análisis de puestos son una de las bases de cual-
quiera de los trabajos que se realizarán en RRHH, ya que tanto la descripción como el análisis
nos pueden servir de gran ayuda o guía para todas las etapas posteriores dentro de los procesos
que cumplirá, como lo son el reclutamiento y selección, la capacitación, la administración de
sueldos, higiene y seguridad, entre otras. Como diferencia podemos recalcar que la descripción
de puestos se encarga de este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos,
mientras que el análisis de puestos se fija en las cualidades con las que debe cumplir el futuro
ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las responsabilidades correspondientes al puesto.
Así, cada organización realizará una ponderación de los factores de análisis de acuerdo a sus
necesidades y a su propia realidad. Esta deberá establecer, generalmente a través de un comité
de evaluación, los factores análisis (qué evaluar) y luego asignarle la correspondiente valoración
(cuánto vale cada factor) para realizar del procedimiento.
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MÓDULO II
Aplicación del análisis y descripción en la Administración

de RRHH
El análisis y la descripción de puestos constituyen la base de cualquier programa de Recursos
Humanos y por lo tanto puede:
◆◆ Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado de mano de obra, a
elegir dónde y cómo reclutar.
◆◆ Determinar el perfil ideal del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las
pruebas adecuadas, como base para la selección de personal.
◆◆ Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación,
como base de la capacitación del personal.
◆◆ Determinar, mediante la evaluación y clasificación de puestos, las franjas salariales, según
la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado como base
para la administración de salarios.
◆◆ Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del desempeño y verificar
el mérito funcional.
◆◆ Servir de guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía del empleado
para el desempeño de sus funciones.
◆◆ Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en el sentido de minimizar
la insalubridad y peligrosidad comunes a ciertos puestos.
La ARH precisa describir y analizar los puestos para conocer mejor las características, habili-
dades, aptitudes y los conocimientos que requieren los ocupantes para desempeñarse mejor en
ellos, con el fin de conocer mejor las exigencias que el puesto impone.
El análisis y la descripción de puestos representan una parte fundamental de cualquier tra-
bajo de ARH, pues permite ayudar al reclutamiento y selección del personal, el entrenamien-
to, la administración de los salarios, la evaluación del desempeño, la higiene y seguridad en el
trabajo; además informa al supervisor o al gerente de línea el contenido y las especificaciones
de los puestos de su área, ya que el análisis y la descripción de puestos es, como ya sabemos,
una responsabilidad de línea y una función staff. Antes de estudiar cada puesto, los analistas
estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y
procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los in-
formes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes
oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se realizan
los siguientes pasos:
1. IDENTIFICACIÓN DE PUESTOS: es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una
empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes,
o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea
vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
2. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO: tiene como objetivo la identificación de labores, res-
ponsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un
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MÓDULO II
puesto específico.
3. IDENTIFICACIÓN Y ACTUALIZACIÓN: se procede primero a identificar el puesto que se
describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es pre-
ciso verificar esta información para no utilizar datos atrasados y no aplicar la información
a otro puesto.
4. DEBERES Y RESPONSABILIDADES: muchos formatos especifican el propósito del puesto
y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores.
Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desem-
peñadas.
5. APTITUDES HUMANAS Y CONDICIONES DE TRABAJO: describe los conocimientos, ha-
bilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona
que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una
promoción. Asimismo, permite la planeación de programas de capacitación específica.
6. NIVELES DE DESEMPEÑO: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse ni-
veles mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas oca-
siones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente
para determinar dichos niveles.
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MÓDULO II
Actividad n° 1
Consigna
1. Defina una organización, su actividad y objetivos
2. A partir del organigrama, establezca los diferentes puestos y cargos jerárquicos y grupos
de puestos que involucran a empleados que realizan tareas similares
3. Formule diferentes modelos de entrevistas y cuestionarios para describir al menos cuatro
tipos de puestos de trabajo (teniendo en cuenta los diferentes niveles y jerarquías dentro
de la organización)
4. Definir puesto de trabajo. En que consiste el análisis del puesto?
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MÓDULO II
Actividad n° 2
Consigna
1. Relate una bitácora de su puesto de trabajo actual, enumerando y especificando todas las
tareas y actividades que cumple a lo largo de una jornada laboral.
2. Indique las tareas, frecuencia o repetición de las mismas, horarios aproximados para
realizar tareas específicas, etc.
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MÓDULO II
MÓDULO II
ANALISIS DE PUESTOS II
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan
en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos
de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que
consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una
organización. Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos. Esta función de la ARH
tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.
Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones
no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un
puesto ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
Las principales actividades vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son:
◆◆ Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa
◆◆ Ubicación de los empleados en los puestos adecuados
◆◆ Establecer perfiles profesionales como base para la selección de personal
◆◆ Identificación de candidatos adecuados a las vacantes
◆◆ Eliminar requisitos y demandas no indispensables
◆◆ Posibles reformas técnicas de puestos (nuevos procesos, renovación tecnológica)
◆◆ Elaboración de manuales de procedimientos para la organización

◆◆ Valuación de puestos
◆◆ Compensación equitativa y justa
◆◆ Determinación de niveles realistas de desempeño
◆◆ Creación de canales de capacitación y desarrollo
◆◆ Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos
◆◆ Enriquecimiento de puestos
◆◆ Elaboración de programas de entrenamiento
◆◆ Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
◆◆ Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados
Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se realizan los si-

guientes pasos para la descripción y el análisis:
1. IDENTIFICACIÓN DE PUESTOS: es una tarea sencilla en una organización pequeña; en una
empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a
una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente,
un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. A través de la identificación se indivi-
dualiza, se ubica y se diferencia al puesto de los otros que componen la organización.
27
MÓDULO II
ELEMENTOS: nombre del puesto, ubicación (a qué gerencia, departamento o sección per-
tenece), comparación con otros puestos similares (para diferenciarlos y evitar funciones
superpuestas); qué puestos están arriba y por debajo abajo, a qué puesto reporta, qué
puesto o puestos se reportan a él, número de horas de la jornada, cantidad de turnos, si se
hacen horas extras y cuántas por jornada, etc.
2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: proceso donde se señalan las funciones, tareas, actividades
y objetivos que lo componen. Se trata básicamente de hacer un inventario de los aspectos
significativos del puesto y de las responsabilidades que comprende.
ELEMENTOS: enumeración detallada de las atribuciones y tareas que realiza el ocupante
del puesto, la periodicidad de cada función (continua o eventual), si la función se hace
por instrucciones orales o escritas o por cuenta propia, a qué parte del proceso pertenece
cada función. Es decir, responder a las preguntas: ¿qué hace el puesto? (tareas, funciones,
actividades), ¿cómo se hacen las tareas o actividades del puesto? (recursos, métodos, mo-
dos de ejecución, periodización) y ¿para qué se hacen esas tareas? (objetivos, propósitos,
expectativas del puesto).
3. ANÁLISIS DEL CARGO: en este procedimiento se establecen los requerimientos o requi-
sitos sobre educación y conocimientos mínimos, experiencias, sexo, edad, aptitud, condi-
ción psicológica, y se definen las responsabilidades inherentes al puesto (sobre el puesto
en sí, sobre personas, sobre materiales, sobre el producto, etc.) Además se indican las con-
diciones físicas y ambientales del trabajo, como así también los riesgos propios al puesto.
Ejemplo de una descripción y análisis de puesto:
NOMBRE: Pintor de mantenimiento

DESCRIPCIÓN GENERAL: pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de madera en a

la empresa.
DESCRIPCIÓN:
◆◆ Preparar las superficies que van a pintarse, raspándolas y lijándolas, quitando los residuos
de pintura; pasar varias capas de masilla sintética con rapidez.
◆◆ Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclándolas con otras pinturas, diluyentes, se-
cantes y pigmentos en cantidades convenientes, hasta alcanzar el color y la textura ideales;
introducir la pintura en un comprensor, conectar el equipo al comprensor y regular el flujo
mediante válvulas. Proteger con bandas de papel o cinta las superficies que no deben pin-
tarse. Dirigir la pistola hacia las partes que van a pintarse y realizar movimientos acompa-
sados en sentidos vertical, horizontal y circular; lijar las capas de pintura después de que se
sequen, antes de aplicar otra capa, hasta alcanzar el acabado perfecto.
◆◆ Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizando pince-
les, brochas y escobillas.
◆◆ Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el cañón de la pistola con
líquidos diluyentes y gasa.
◆◆ Ejecutar otras tareas relacionadas con las descriptas, a juicio de su superior.
28
MÓDULO II
Análisis:
a) Requisitos intelectuales:
◆◆ Educación primaria
◆◆ Experiencia de un año (período que se juzga necesario para adquirir las habilidades y
familiarización total con su campo de actividad)
◆◆ Aptitudes: inteligencia, introversión equilibrada, iniciativa, espíritu crítico y creativo. Re-
sistencia a la fatiga física, especialmente visual. Percepción discriminativa y diferencial.
b) Requisitos físicos:
◆◆ Movimientos constantes de brazos y piernas, coordinación de movimientos en los bra-
zos. Firmeza en el pulso, articulación de la rodilla, agacharse, levantarse, subir. El tra-
bajo se ejecuta de pie.
c) Responsabilidades implícitas:
◆◆ Es poco probable que se causen daños al equipo (pérdidas moderadas)
d) Condiciones de trabajo:
◆◆ Ambiente: condiciones ligeramente desagradables, resultantes de la presencia de pol-
vo de lija, emanaciones de la pintura
◆◆ Seguridad: condiciones consideradas a veces peligrosas, posibles caídas en trabajos
en andamios, esguinces, excoriaciones y pequeños cortes de poca gravedad.
Reiteramos: el análisis y la descripción de puestos representa entonces una parte fundamen-

tal de cualquier trabajo de ARH, pues permite ayudar al reclutamiento y selección del personal,
el entrenamiento, la administración de los salarios, la evaluación del desempeño, la higiene y

seguridad en el trabajo, además informa al supervisor o al gerente de línea el contenido y las es-
pecificaciones de los puestos de su área, ya que esta actividad analítica es una responsabilidad
de línea y a la vez, función de staff.
Etapas de análisis de puestos

ETAPA DE PL ANEACIÓN:
Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis; es una fase de oficina y de
laboratorio y requiere los siguientes pasos:
◆◆ Determinación de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de
análisis, así como de sus características, naturaleza, tipología, etc.
◆◆ Elaboración del organigrama y ubicación de los puestos en el mismo (al ubicar un puesto en el
organigrama se logran definir: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación).
◆◆ Elaboración del cronograma de trabajo (especificar dónde se iniciará el programa de aná-
lisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las
inferiores, o viceversa).
◆◆ Elección de los métodos de análisis que van a aplicarse. En general, se eligen varios métodos
de análisis porque es difícil que todos los puestos tengan naturaleza y características seme-
29
MÓDULO II
jantes. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas.
◆◆ Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, basada en dos
criterios: Criterio de Universalidad y Criterio de Discriminación (es decir: lo común y lo dife-
rente de cada puesto).
◆◆ Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar el campo o amplitud de
variación de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretendan analizar (corres-
ponde a la distancia comprendida entre el límite inferior y superior que un factor presenta
en un conjunto de puestos).
◆◆ Gradación de los factores de especificaciones: un factor de especificaciones se gradúa para
facilitar y simplificar su aplicación.
ETAPA DE PREPARACIÓN:
◆◆ Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas que conformarán el equipo de trabajo.

◆◆ Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.) y disposición del
ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a todo el personal inclui-
do en el análisis de puestos).
◆◆ Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los puestos que se analizarán,
elaboración de una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., uti-
lizado por los ocupantes actuales de los puestos).
ETAPA DE EJECUCIÓN:
◆◆ Recolección de datos sobre los puestos mediante el método de análisis elegido.

◆◆ Selección de los datos obtenidos.
◆◆ Redacción provisional del análisis.
◆◆ Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato para que la
ratifique o la rectifique.
◆◆ Redacción definitiva del análisis.
◆◆ Presentación de la redacción definitiva del informe para la aprobación al comité de puestos
y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la organización.
En definitiva:
El análisis de puestos implica un conjunto de procedimientos para determinar las obligaciones
y habilidades requeridas por un puesto de trabajo, así como el tipo idóneo para ocuparlo (es de-
cir: define los perfiles profesiográficos adecuados a los puestos de la organización).
Implica una investigación sistemática de tareas, obligaciones y responsabilidades de los pues-
tos, para lo cual se han desarrollado diferentes métodos para la recolección, procesamiento y
análisis de la información.
El descriptivo de puesto (o de tarea) es el documento que recoge la información compilada y

refleja el contenido del puesto, así como los deberes y responsabilidades que lo componen.
Por último, el profesiograma es el documento que sintetiza los principales requerimientos y
exigencias que definen los puestos, caracterizando las actividades claves que articulan los técni-
30
MÓDULO II
co y lo organizativo a partir de los mismos.

Aplicación práctica:
1. Ubíquese como responsable del área de RRHH de una empresa; defina el rubro o rama de
actividad y sintetice las características generales de la misma.
2. La empresa entró recientemente en un proceso de expansión y abrirá una nueva sucursal
en una ciudad cercana a la sede central.
3. A fin de contar con toda la información pertinente para la toma de decisiones, RRHH debe in-
formar a Gerencia General acerca del organigrama y el descriptivo de puestos de la empresa.
Elabore el organigrama correspondiente y defina los puestos con su análisis respectivo (tenga
en cuenta la diversidad de los puestos y los niveles jerárquicos de la organización postulada)
Guía de Análisis de Puestos

1. IDENTIFICACIÓN:
◆◆ Nombre del empleado

◆◆ Oficina
◆◆ Lugar de Trabajo
◆◆ División
◆◆ Sub-División
◆◆ Departamento
◆◆ Sección
◆◆ Nombre del Puesto

◆◆ Encasillamiento o Actividad
◆◆ Cargo y Nombre del Jefe inmediato
◆◆ Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por enfermedad,
vacaciones, etc.).
2. RESUMEN DEL PUESTO:
Resuma en forma general las funciones principales del cargo.

3. DESCRIPCIÓN:
Asegúrese de incluir todas las actividades que realiza el trabajador indicando: ¿Qué hace?
¿Cómo lo hace? ¿Por qué lo hace?
4. DEBERES Y RESPONSABILIDADES:
◆◆ Frecuencias: Periódicas (aquéllas realizadas semanal o mensualmente), Ocasionales (aqué-

llas realizadas a intervalos irregulares y con frecuencia menor que una vez al mes)
◆◆ Grado de discrecionalidad en la toma de decisiones
◆◆ Condiciones de trabajo
◆◆ Riesgos
◆◆ Autonomía del trabajo, etc.
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MÓDULO II
MÓDULO II
VALUACIÓN DE PUESTOS
SISTEMA DE
COMPENSACIONES
Valuación de puestos
Los sistemas de valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su
valor o importancia dentro de la organización en cuanto al logro de objetivos. Todos los puestos
de la organización son importantes. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a
cabo el análisis de puestos, es decir conocer su contenido (tareas, funciones, responsabilidades)
El puesto, como criterio básico de remuneración, debe tener asignado un valor, sin restarle im-
portancia al mérito, incentivos o condiciones establecidas por ley y en convenciones colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la remunera-
ción y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor.
La objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, es el punto de arranque para la
administración de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad.
Así, la valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad
en la escala de remuneraciones, sirviendo también de soporte para el sistema de promoción y con-

tribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía; cada colabora-
dor debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás, de
acuerdo con el criterio de eficiencia de la producción, para evitar trastornos o injusticias que
originen descontentos y disconformidades. La jerarquización de los puestos requiere la determi-
nación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la re-
muneración, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categoría o valor
de los puestos correspondientes.
La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para determinar la impor-
tancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta or-
ganización y remuneración del personal. Como sistema técnico establece un conjunto ordenado
de principios y reglas, fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y científicos. Esta
valoración debe partir de la descripción de cada puesto, donde se determinan las funciones bá-
sicas a analizar y luego valorar.
Así, definimos la valoración del puesto como “un procedimiento sistemático utilizado para el
estudio de los trabajos y la determinación de la importancia de cada uno de ellos y su mérito en
relación con los demás trabajos de la empresa”.
33
MÓDULO II
La valoración de los puestos no debe ser una labor esporádica, sino dinámica, debe estar en
constante actualización. Es la base de todo sistema de remuneración, por ello es fuente de con-
sulta permanente.
Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es viable
de realizarla o no (ya que una readecuación salarial tiene efectos financieros en la empresa) y
considerar también el o los objetivos de esta: si se tratará de un nuevo sistema salarial o un sis-
tema de incentivos, un sistema de promoción interna, una reestructuración general, o incluso
determinar la falta de tecnología, por ejemplo.
De acuerdo con los objetivos se deberá hacer un diagnóstico del sistema salarial actual, de
su situación frente al mercado laboral. A continuación, se deberá constituir un comité de valo-
ración u organismo responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recolección de
información, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que
se presenten. Este comité debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso,
tanto por sus características personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de
la organización, en cuanto a las fortalezas, debilidades, políticas, objetivos, etc.
COMITE DE VALORACIÓN
El comité debe estar estructurado por:

◆◆ Un representante de la empresa.
◆◆ Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los respon-
sables de cada una de las dependencias afectadas, y representantes de los trabajadores.
◆◆ Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes intervendrán
mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de estas.
◆◆ Un secretario.
◆◆ Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del plan de valoración.

En definitiva, este comité debe estar representado por los distintos sectores del sistema pro-
ductivo de la empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide
cuán adecuado es el sistema de remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y orien-
tados del proyecto (vía boletín, en cartelera, periódico interno, etc.) detallando el proyecto, el fin
del mismo, integrantes del comité, etc.
Por tratarse de un sistema técnico, la Valuación de Puestos puede evitar:

1. Favoritismos en la asignación de puestos y cargos.
2. Presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
3. Falta de un conocimiento exacto de la importancia del puesto.
4. Fijación por simple cálculo de lo que debe pagarse a un puesto nuevo.
5. Escasez de un tipo de trabajadores determinados.
6. Fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
7. Acumulación de cargas por una supervisión exigente.
34
MÓDULO II
OBJETIVOS DE L A VALUACIÓN DE PUESTOS
Podemos también establecer los objetivos de la valuación de puestos:

1. Jerarquización apropiada de puestos y sus salarios correspondientes: se evalúan en forma
absoluta de acuerdo a sus características y en forma comparativa con los restantes pues-
tos, de acuerdo a su importancia.
2. Establecimiento de políticas salariales.
3. Posicionar un trabajo nuevo (en relación con los existentes).
4. Base para fijación de salarios absolutos (ya que se determinan por las funciones, respon-
sabilidades y exigencias del puesto).
5. Sirve para ajustes permanentes de salarios.
Métodos de valoración de puestos

Podemos agrupar distintos tipos de métodos de valoración:
MÉTODOS CUALITATIVOS O GLOBALES:
Establecen un simple orden o clasificación de puestos. Son cualitativos ya que para realizar
la valoración no descomponen el puesto en factores compensables sino que lo toman como un
todo. Son no cuantitativos al no determinar qué tanto o cuánto es más complejo un puesto que
otro. Son no analíticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores.
Como ventajas de estos métodos tenemos:
1. Son sencillos: por su enfoque general y no requerir métodos estadísticos o matemáticos.

2. Son fáciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificación.
3. Son económicos y no requieren de mayor inversión de tiempo. Desventajas:
1. Son difíciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede alegar que for-
man parte de apreciaciones subjetivas por parte del comité.
2. Sólo jerarquizan y es difícil determinar qué puesto es más complejo que otro.
3. La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento
que les dé el comité.
4. No considera detalladamente los diferentes factores que componen el puesto.
MÉTODOS CUANTITATIVOS O ANALÍTICOS:
Denominados así ya que dan la valoración de los puestos basados en puntos, partiendo de la
descomposición del puesto en factores o elementos y determinando el grado de intensidad de
cada uno de ellos.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Ofrecen puntuaciones para cada puesto.
2. Son fáciles de justificar al personal.
3. Son aplicables para cualquier tamaño de empresa.
35
MÓDULO II
Su principal desventaja es que pueden resultar muy costosos para la organización. Los mayo-
res beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y ubicarlo
en el puesto más adecuado.
Recordemos
La valuación de puestos no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino que
sólo indica si lo que se le paga guarda la debida relación con lo que reciben los demás. En una va-
luación se va a evaluar la función, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la persona
que lo ocupa; esto ayuda a determinar si el organigrama requiere de algún cambio, reubicar un
puesto, crear nuevos puestos, etc.
Métodos de valoración cualitativos

MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN
Es el más antiguo (1909). En él, los trabajos se valoran tomándolos en conjunto (sin descompo-
nerlos en factores compensables); mediante la comparación de los diferentes trabajos se llega a
establecer una ordenación desde el mayor valor (que ocupará el primer rango) hasta el último, o
viceversa, fundamentados en una estimación subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuer-
zo, responsabilidad, formación, experiencia exigida y grado de supervisión ejercida. Una de las
técnicas más comunes es la de jerarquización ascendente-descendente. El procedimiento para
aplicar esta técnica es el siguiente:
1. Estudio de la descripción de cada puesto por cada miembro del comité de valoración.
2. Selección del más complejo.
3. Selección del menos complejo.

4. Comparación y selección de los demás puestos.
5. Reunión del comité evaluador.
6. Clasificación por consenso.
MÉTODO DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS O DE CL ASIFICACIÓN POR GRADOS
Este método clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías correspondientes
a una escala previamente establecida; también es conocido como método de clasificación y cons-
tituye un mejoramiento del método de jerarquización. Su aplicación procede del siguiente modo:
1. Elaboración del manual o escala de clasificación.
2. Determinación de las categorías.
3. Descripción o definición de las categorías.
4. Aplicación del manual de clasificación.
5. La mayor dificultad de este método estriba en confeccionar la escala de categorías o gra-
dos de puestos de trabajo ya que no se puede definir de forma precisa el nivel de dificultad,
36
MÓDULO II
complejidad y demás características que lo configuran, de manera que resulte fácil para el
comité el encasillamiento.
Se pueden seleccionar los siguientes factores:
◆◆ Complejidad en el trabajo.
◆◆ Preparación necesaria.
◆◆ Experiencia exigida.
◆◆ Supervisión ejercida y recibida.
◆◆ Responsabilidad.
◆◆ Esfuerzo físico y mental.
En el caso de trabajadores manuales podrían ser factores la calificación personal, el esfuerzo
físico, el nivel de responsabilidad. Y cuando se trate de puestos del sector técnico, comercial y
administrativo se toman como factores la complejidad y dificultad de cada tarea, la responsabi-
lidad, el control efectuado o al que está sujeto, el nivel de formación y experiencia.
Este procedimiento es fácil de explicar y comprender, sencillo de aplicar, poco costoso y res-
ponde a la tendencia natural de la división de trabajos en categorías. En su gran mayoría las em-
presas terminan clasificando los puestos de todas maneras sin importar el método de valoración
que utilicen. De otra parte, es difícil redactar las descripciones de las categorías, la valoración
puede estar sesgada por el salario actual devengado y no es un método aplicable en empresas
con gran número de puestos.
Métodos de valoración cuantitativos

Los métodos de valoración cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las

características y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado,
de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una pun-
tuación de trabajo.
La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La
suma de estas puntuaciones por factor o característica da lugar a una puntuación total o valor
del puesto que, al relacionarlo con los valores de los demás, permite una ordenación de acuerdo
con los factores o características esenciales y comunes que los constituyen.
Al igual que en los sistemas cualitativos, el proceso implica nombrar un comité de evaluación o
valoración, realizar entrevistas, revisar y analizar los documentos, identificar los problemas que
puedan incidir en la evaluación, determinar el tipo de trabajo a valorar. Sólo desarrollaremos los
métodos que se consideran más importantes como lo son: a) método de puntos y el método de
comparación.
MÉTODO DE PUNTOS POR FACTOR (POINT RATING)
Es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes com-
ponentes o factores del mismo reflejado en una escala de puntaje. Es uno de los métodos más
precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los
diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una escala de puntaje. Es un método
que proporciona una mínima subjetividad y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto
37
MÓDULO II
al nivel de complejidad de los puestos. El sistema de puntos permite evaluar en forma cuantitativa
un puesto con base en los factores o elementos – llamados por lo general factores compensables
- que lo constituyen: requisitos intelectuales y físicos, responsabilidades implícitas y condiciones
de trabajo, que en un puesto suelen ser los factores más comunes que sirven para calificarlo como
más o menos importante que otro. El número de factores compensables que emplea una organi-
zación depende de la naturaleza de ésta y de los puestos por evaluar. Una vez seleccionados los
factores compensables, se les asignan pesos específicos de acuerdo con la importancia relativa
para la organización. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera en extremo importante, se
le podría asignar un peso de 40%. A continuación, se divide cada factor en un número de grados.
Éstos representan los diversos grados de dificultad que se asocia con cada factor.
El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una descripción
de los factores compensables y los grados en que estos factores pueden existir en los puestos.
Asimismo, un manual indicará, por lo general mediante una tabla, la cantidad de puntos que se
asignan a cada factor y a cada uno de los grados en que éstos se dividen. El valor en puntos que
se asignan a cada puesto representa la suma de los valores numéricos de los grados para cada
factor compensable que posee el puesto.
La descripción se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su nombre lo señala,
los factores cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se puede definir con variables
como números de años o meses o cantidad de personas a cargo, valores monetarios, etc. Ejem-
plo: Factor Experiencia.
GRADO DESCRIPCIÓN
I Un mes
II Tres meses
III Seis meses
IV Un año
También los factores cuantitativos se pueden gradar mediante intervalos o estratos. Ejemplo:
Responsabilidad por valores.
GRADO DESCRIPCIÓN
I No tiene a su cargo manejo de dinero o valores.

Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre
II
$1 y $100.000.
III
$100.000 y $1.000.000.
IV
$1.000.000 y $30.000.000.
El procedimiento se inicia con la elección de los factores de evaluación (requisitos intelectua-
les, requisitos físicos; responsabilidades implícitas, condiciones del trabajo); luego se atribuye a
cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. A continuación
se establece la escala de punto: asignar valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada
factor (se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada
38
MÓDULO II
factor que puede ser aritmética, geométrica o arbitraria). Luego se elabora el manual que define
el significado de cada uno de los factores de evaluación. La evaluación propiamente dicha con-
siste en tomar un factor de turno y comparar con él todos los puestos, anotando el grado y el
número de puntos de cada puesto en ese factor. Normalmente se utiliza un formulario de doble
entrada: en las filas se escriben los puestos y en las columnas, los factores de evaluación. Final-
mente se confecciona la escala salarial, convirtiendo los valores de punto en valores monetarios.
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación.
Eugene Benge propuso cinco factores genéricos: requisitos intelectuales, habilidades exigidas,
requisitos físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo. El método exige las siguientes eta-
pas, posteriores al análisis de puestos:
1. Elección de los factores de evaluación.
2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.
3. Elección de los puestos de referencia, los cuales se escogen para facilitar el manejo de los
factores de evaluación.
4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada puesto de referencia se evalúa median-
te la jerarquización de los factores de evaluación. Ejemplo:
Orden de
Aseador Recepcionista
Jerarquización
1 Requisitos físicos Habilidades exigidas
2 Condiciones de trabajo Responsabilidad

3 Habilidades exigidas Requisitos intelectuales
4 Responsabilidad Requisitos físicos
5 Requisitos intelectuales Condiciones de trabajo
5. Evaluación de factores en los puestos de referencia. Al tomar como base los puestos de
referencia, los factores deben evaluarse y ponderase en cuanto a su contribución indivi-
dual al total; la suma total del salario obtenida puede dividirse y considerarse en términos
absolutos para cada factor. Ejemplo:
Factores de evaluación Recepcionista ($) Aseador ($)
Requisitos intelectuales 60.000 10.000
Habilidades exigidas 100.000 30.000
Requisitos físicos 40.000 50.000
Responsabilidad 80.000 20.000
Condiciones de trabajo 20.000 40.000
$300.000 $150.000
39
MÓDULO II
La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor.
Si se conoce el salario, cada factor debe tener su valor y la suma total de dichos valores
constituye el 100%. Para cada uno de los factores de los puestos de referencia debe deci-
dirse su valor, lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero.
6. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores.
El sistema de compensaciones en RRHH

Para el empleado las compensaciones constituyen algo fundamental. Es su principal, o tal vez
único sustento, tanto para él como para su grupo familiar; determina sus disponibilidades eco-
nómicas y también establece su status social. El nivel de satisfacción del empleado en su trabajo
está determinado por lo que percibe, entre otros factores.
Para la organización, en cambio, tiene una primera implicancia exclusivamente económica,
la cual repercute directamente sobre sus costos. En un análisis simplista del tema, los costos de
las compensaciones son inversamente proporcionales a su rentabilidad. Es decir, cuanto menor
sea el costo de las compensaciones, mayor rentabilidad tendrá la organización. Pero el tema
no es tan sencillo, dado que las compensaciones son costos que operan sobre las personas que
conforman la organización, quienes son el principal valor de éstas. Por lo tanto, al analizar estos
costos, no podemos limitarnos a lo económico. Las compensaciones repercuten directamente
en las personas y en el clima organizacional, siendo estas personas, el motor del desarrollo y la
perdurabilidad de todas las organizaciones.
Al hablar de compensaciones nos estamos refiriendo a cuatro grandes grupos de contrapresta-
ciones que las organizaciones hacen a sus empleados.
◆◆ SALARIO BÁSICO O REMUNERACIÓN FIJA: es el ingreso fijo que se le otorga a cada em-
pleado a fin de darle a éste una seguridad económica. Representa un costo fijo para la orga-
nización y constituye la parte más representativa de la compensación
◆◆ INCENTIVOS ADICIONALES O VARIABLES: son aquellos que se abonan con una periodici-
dad determinada o no, producto de un hecho concreto que lo genera (desempeño, objeti-
vos). Tienen por objeto incentivar una conducta deseada
◆◆ BENEFICIOS: constituyen un pago en especie destinado a mejorar la calidad de vida de los
empleados y su grupo familiar (obra social, viáticos, tickets, seguro de vida)
◆◆ INCENTIVOS A LARGO PLAZO: son programas de reconocimiento que tienen como meta
lograr la permanencia de empleados en la organización (por años de servicio, participación
en las ganancias, acciones)
Política salarial
Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organiza-
ción en lo que corresponde a los asuntos de remuneración de sus empleados. La política salarial
no es estática, sino dinámica y evoluciona perfeccionándose con su aplicación frente a situacio-
nes que se modifican con rapidez. Así, una política salarial debe contener:
◆◆ Una estructura de puestos y salarios, es decir una clasificación y franjas salariales para cada
40
MÓDULO II
clase de puesto.
◆◆ Salarios de admisión para las diversas clases salariales. Estos deben coincidir con el límite
inferior de la clase salarial.
◆◆ Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal o espontánea.
La política debe tener en cuenta aspectos importantes del sistema de recompensas al perso-
nal: beneficios sociales, estímulos e incentivos al desempeño de los empleados, oportunidades
de crecimiento profesional, garantía de empleo, etc.
Objetivos de la administración de las compensaciones:

1. Adquisición de personal capacitado: las compensaciones deben ser relativamente altas
para atraer demandantes.
2. Retener empleados actuales: cuando los niveles de compensación no son competitivos, la
tasa de rotación interna aumenta.
3. Garantizar la igualdad: significa que el pago de salarios debe tener relación con el valor
relativo de los puestos, es decir igualdad dentro del sistema de compensaciones propio y
respecto de otras organizaciones.
4. Alentar el desempeño adecuado: el pago debe reforzar el cumplimiento de objetivos y la
productividad
5. Controlar costos: un programa racional de compensaciones contribuye a que la organiza-
ción obtenga y retenga al personal adecuado a los más bajos costos.
6. Cumplir con las disposiciones legales vigentes.
7. Mejorar la eficiencia administrativa.

Implementación del sistema retributivo
◆◆ Los objetivos del sistema retributivo deben estar acordes con la estrategia general de recur-
sos humanos, y esta a su vez, sintonizada con la estrategia general de la empresa.
◆◆ Debe analizarse el tamaño de la empresa, su historia, la cultura y clima laboral, característi-
cas económicas, el sector en el que se encuentra (rama o actividad económica).
◆◆ Se debe cuidar la coherencia entre el sistema retributivo y los procesos relativos a la promo-
ción interna, movilidad, formación, desarrollo, etc.
41
MÓDULO II
Ejercitación
Consigna
1. A partir del organigrama y el análisis de puestos desarrollado en la clase 18, proponga e im-
plemente un sistema de valuación aplicable a los puestos descriptos. Justifique la elección
del método y sus implicancias en el contexto de la organización propuesta.
2. Analice grupalmente diferentes puestos que ocupan los integrantes de su grupo. Defina las
políticas salariales que pueden inferirse teniendo en cuenta los diferentes tipos de com-
pensaciones y objetivos subyacentes de tales políticas. Proponga otras políticas que po-
drían mejorar el sistema de compensaciones en los casos abordados. Justifique.
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MÓDULO II
Trabajo Práctico N°1

Consignas:
1. Seleccionar una organización; determinar su rama de actividad y definir las áreas funda-
mentales de la misma.
2. Enumerar 6 puestos de trabajo, de diferentes áreas y jerarquías que pertenezcan a la organi-
zación, señalando sus características atributos fundamentales (identificación de puestos).
3. Tomar dos puestos (dentro de los casos presentados en el punto 2) y aplicar las etapas de
descripción y análisis de puestos, precisando los métodos utilizados. Fundamentar.
4. Aplicar un método de valuación de puestos para determinar la importancia estratégica
de cada uno de los puestos analizados. Explicar y fundamentar.
5. Establezca un sistema de compensaciones que pueda aplicarse a las diferentes áreas de la or-
ganización: diferencie las políticas que implementaría para los diferentes sectores. Justifique.
6. ¿Qué diferencias existen entre una búsqueda interna y una búsqueda externa? Justifique.
7. ¿Por qué es tan importante la descripción de puestos y a que otras tareas del ARH se
relaciona?
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44
MÓDULO II
MÓDULO II
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
Concepto
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitu-
des de empleo. Se obtienen así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
nuevos empleados.
Objetivo
Obtener las mejores candidaturas para cubrir un puesto específico, al menor costo posible. Es
decir, los perfiles que más se ajustan al puesto vacante.
El modo de gestionar el reclutamiento dependerá de los objetivos principales y del tiempo dis-
ponible. También influyen la infraestructura de la compañía y el presupuesto con que se cuente.
Es importante contar con una descripción del puesto completa y detallada que deberá ser sumi-
nistrada por el área que requiere el personal.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA:

ENTORNO DE RECLUTAMIENTO – CONTEX TO
Los límites de ese entorno se originan en:

◆◆ La Organización
◆◆ El Reclutador
◆◆ El Medio Externo
De los cuales los elementos más importantes son:
1. DISPONIBILIDAD INTERNA Y EXTERNA DE RECURSOS HUMANOS
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, la abundancia o la
escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclu-
tamiento de otras compañías se incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una
ocupación dada.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos para contar con esa información:
◆◆ Indicadores económicos: Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un
sector, de una zona geográfica o de toda una nación.
◆◆ Actividades de reclutamiento de otras compañías: Permiten conocer las estrategias básicas
que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos puede medirse con re-
45
MÓDULO II
lativa precisión a través de los avisos publicados.

◆◆ Las ventas actuales de la compañía y sus metas: Debido a que los planes de recursos huma-
nos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas
reales y las previstas que constituyen un factor vital.
2. POLÍTICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las acti-
vidades de reclutamiento.
◆◆ Políticas de promoción interna: Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales
empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito
de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede
tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en
la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conoci-
mientos y habilidades del personal, incrementa cuando la organización instituye esta política.
◆◆ Políticas de compensación: Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento
son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común los reclu-
tadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen.
◆◆ Políticas sobre situación del personal: Actuando en consonancia con las leyes de un país
determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de perso-
nal temporal (por ejemplo). Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las
actividades de reclutamiento.
3. PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia
un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la
corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipu-
lar cuáles puestos se deben llenar con personal externo y cuáles se deben cubrir externamente.
4. PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO EN EL PASADO
Con frecuencia las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en
el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
5. REQUISITOS DEL PUESTO
El reclutador debe hacerse la pregunta:¿Qué es lo que realmente requiere este puesto?.Deter-
minar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta cubrir es la úni-
ca alternativa para obtener los candidatos adecuados.
6. COSTOS
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles.
7. INCENTIVOS
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen
laboral, con incentivos y programas que les den un margen de ventaja en el campo del recluta-
miento de los recursos humanos.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
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MÓDULO II
A- INTERNO
Ante una vacante la empresa puede optar por ocuparla mediante la reubicación de los emplea-
dos actuales:
◆◆ Ascensos (Movimiento vertical)
◆◆ Transferidos (Movimiento horizontal)
◆◆ Transferidos con promoción (Movimiento diagonal)
La búsqueda interna deberá difundirse en toda la compañía a través de canales de comunica-
ción internos:
Comunicado al personal, carteleras, e-mail, etc.
Se darán a conocer los requisitos para cubrir el puesto, la fecha límite de entrega de C.V. a la
Oficina de
Personal, y otros datos que se consideren de cabal importancia en la búsqueda.
También puede suceder que ante una vacante prevista con anticipación los jefes del sector
identifiquen en el ámbito de la organización el empleado a cubrirla y entonces eleven la propues-
ta a la Oficina de Personal para viabilizarla, si fuera posible.
Algunas Ventajas:
◆◆ Es económico para la organización ya que evita gastos de avisos, honorarios a consultoras.
◆◆ Es más rápido, dependiendo de las posibilidades de que el empleado se transfiera o ascien-
da rápidamente.
◆◆ Presenta mayor índice de validez y de seguridad puesto que ya se conoce al candidato, ha
sido evaluado. No necesita período de adaptación, ni inducción.
◆◆ Es una buena fuente de motivación, para los empleados ya que vislumbran la posibilidad de

ascenso dentro de la organización.
◆◆ Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlos.
Algunas Desventajas:
◆◆ Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado se corre
el riesgo de frustrar a los empleados, desmotivarlos, que se retiren de la organización en
busca de nuevas oportunidades en otras empresas.
◆◆ Puede generar un conflicto de intereses ya que al explicar que hay posibilidades de creci-
miento, se tiende o puede tenderse a una actitud negativa de aquellos que nunca ven opor-
tunidades para ascender en sus puestos.
◆◆ Falta de innovación y creatividad en los empleados que sólo se mueven a nivel laboral en el
ámbito de la misma organización.
B- EXTERNO
◆◆ Candidatos espontáneos: Se presentan personalmente en las oficinas de la organización
para dejar su CV o bien lo hacen llegar vía e-mail o a través de le página web de la empresa.
◆◆ Red de contactos personales: Los empleados de la empresa refieren candidatos poten-
ciales a la Oficina de Personal o ante una búsqueda específica hacen llegar el CV de algún
familiar o amigo que cuente con los requisitos solicitados.
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MÓDULO II
◆◆ Instituciones educativas: Universidades, terciarios y otras instituciones son una buena

fuente de candidatos jóvenes en busca de realizar sus primeras experiencias en el mundo
del trabajo.
◆◆ Sindicatos: Suelen tener información de sus afiliados y de su disponibilidad laboral.
◆◆ Agencia de suministro de personal temporal: Estas agencias operan “prestando” perso-
nal a una compañía que requiere cubrir una vacante durante un determinado lapso. Presen-
ta las ventajas de rapidez para suministrar el personal necesario.
Los anuncios de solicitud de personal describen, identifican a la compañía y proporcionan ins-

trucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intentan localizar candidatos
muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.
Resulta interesante redactar el aviso desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presen-
tar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso.
ESTRUCTURA DE UN AVISO DE BÚSQUEDA DE PERSONAL:

◆◆ Definición de la empresa: Colocar el nombre y logo de la empresa u optar por hacer refe-
rencia al negocio de la misma, rama de actividad, tipo de empresa.
◆◆ Descripción de la posición: Nombre de la misma, responsabilidades, nivel de reporte, y
cualquier otro dato relevante.
◆◆ Requisitos: Formación académica, rango de edad, años de experiencia en funciones simila-
res, conocimientos técnicos específicos, conocimiento de idiomas, manejo de herramientas
informáticas, disponibilidad para realizar viajes frecuentes y/o trasladarse. Es importante
aclarar si alguno de estos requisitos es excluyente, no excluyente, deseable.
◆◆ Incluir una frase en la que se indique que se ofrece: Desarrollo de carrera, buenas condi-
ciones de contratación, auto y vivienda si correspondiera por algún motivo.
◆◆ Indicaciones finales: Dónde enviar el CV (e-mail, dirección postal, casilla de correo, ingreso
a página web, etc.), plazo de recepción de los mismos, si hay que señalar la remuneración,
referencias, etc.
Recomendaciones para tener en cuenta a la hora de publicar un aviso:
◆◆ La redacción debe ser siempre directa y clara.
◆◆ Es importante considerar la fecha de publicación, evitando fines de semana largos o feriados.
◆◆ Tener en cuenta el presupuesto del cual se dispone para la publicación del aviso y el desti-
natario al cual se dirige.
OTRAS FUENTES DE RECLUTAMIENTO (EXTERNO)

◆◆ Bolsas de empleo
◆◆ Centro de formación especializado
◆◆ Internet
◆◆ Colegio de profesionales
◆◆ Empresas de la competencia
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MÓDULO II
Algunas Ventajas:
◆◆ Trae “sangre nueva” a la organización. Los nuevos recursos humanos traen ideas nuevas,
innovaciones, enfoques diferentes.
◆◆ Renueva y enriquece los recursos humanos dentro de la organización.
◆◆ Aprovecha la capacitación que han hecho otras empresas del ramo.
Algunas Desventajas:
◆◆ Generalmente tarda más que el reclutamiento interno y es más costoso que éste.
◆◆ Es menos seguro, ya que, al menos en un principio, se desconocen a los candidatos que se
presentan.
◆◆ Si sólo se recluta de manera externa, esto puede generar desmotivación entre el personal
que pretende hacer carrera en la organización.
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MÓDULO II
Trabajo práctico
Consigna
Según el perfil, elaborar diferentes avisos de búsqueda de personas según los modelos presen-
tados a modo de ejemplo.
PERFIL 1
Empresa u organización: “HOLA DEPORTE”

Nombre del Puesto: Vendedor/a de salón - Reporta: Supervisora de sector ventas
Principales tareas a realizar: Atención al cliente personalizada – Venta de ropa deportiva y
accesorios para diversos deportes – Control de stock del sector designado - Reposición de mer-
cadería – Colaboración en el armado de vidrieras – Orden y limpieza en el lugar de trabajo.
Requisitos:
◆◆ Educación Formal: Secundario completo
◆◆ Otros conocimientos: Manejo de PC - inglés (no excluyente).
◆◆ Competencias: Capacidad para el trabajo en equipo – Iniciativa – Sociable – Extrovertido –
Comunicativo – Servicial – Trato cordial con los clientes.
◆◆ Sexo: Indistinto
◆◆ Experiencia: 1 año en ventas – (no excluyente)
◆◆ Edad: Mayor de 21 años

Horario: De Lunes a Sábados de 8 a 17 hs.
PERFIL 2
Empresa u organización: MINISTERIO DE EDUCACIÓN DE LA PROVINCIA DE SANTA FE.

Nombre del Puesto: Orientación al ciudadano - Reporta: Jefe Sector Recepción
Principales tareas a realizar: Orientar a las personas que van al Ministerio sobre trámites y
oficinas - Atención al público y calidad de servicio en aspectos humanos - Cumplir con las normas
de cortesía, teniendo un trato amable y predispuesto, debiendo manejar correcta y fluidamente
el discurso oral, permitiendo así, la prestación efectiva de todos los servicios que la oficina pone
a disposición de la ciudadanía - Analizar y resolver problemas con agilidad- Redactar informes
y notas internas y externas- Operar los sistemas informáticos - Procesar demandas de clientes-
Gestionar el conflicto.
Requisitos:
◆◆ Educación Formal: Estudiante de Psicología – Comunicación Social –Ciencias de la Educa-
ción y afines.
◆◆ Otros conocimientos: Estructura orgánica general del Estado provincial - Normativas apli-
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MÓDULO II
cables a los servicios públicos (leyes, ordenanzas, decretos, resoluciones, circulares y regla-
mentos) - Aplicación Web de registro, derivación y resolución de solicitudes -
◆◆ Velocidad de tipeo.
◆◆ Competencias: Orientación al cliente externo- Empatía- Trabajo en equipo- Tolerancia al
estrés - Pro actividad- Vocación de servicio público- Escucha activa- Compromiso con la
imagen personal e institucional.
◆◆ Sexo: Indistinto
◆◆ Experiencia: No se requiere
◆◆ Edad: Mayor de 21 años
Horario: De Lunes a Viernes de 7 a 13 hs
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MÓDULO II
UNIDAD 2
MÓDULO II
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MÓDULO II
MÓDULO II
ANÁLISIS Y PRESELECCIÓN
DE CURRICULUM VITAE
(C.V )
En esta fase del proceso de selección veremos cómo analizar los historiales profesionales re-
cibidos, tanto para un proceso abierto como para los que entrarán a formar parte de la base de
datos, en caso de que exista.
Como respuesta al proceso de reclutamiento la empresa comenzará a recibir una cantidad
considerable o no de C.V.
El número de currículum recibido depende de la congruencia de varios factores:
◆◆ Redacción del anuncio.
◆◆ Disponibilidad en el mercado del perfil buscado.
◆◆ Situación actual de la empresa y del contexto.
◆◆ Otros.
¿Qué es el Currículum Vitae?

Es la información escrita de los antecedentes del postulante, en la que constan tanto sus datos
personales como su formación cultural y técnica, su trayectoria laboral y toda otra actividad
(social, deportiva, etc.) que implique antecedentes personales. La necesidad de disponer de un
C.V. responde a la posibilidad de conocer a la persona en toda su extensión para un determinado
objetivo, en nuestro caso, para postularse a un trabajo.
¿Qué debe contener un CV?

DATOS PERSONALES:
Nombre, apellido, dirección, fecha de nacimiento, localidad, estado civil, nacionalidad, teléfonos.
ESTUDIOS CURSADOS:
Secundarios, título, año de egreso, universitarios, título o avance en la carrera.

CURSOS DE ESPECIALIZACIÓN/ACTUALIZACIÓN:
Seminarios o capacitación recibida, descripción, tiempo de duración, instituto, año de realización.

OTROS CONOCIMIENTOS:
Aquellos complementarios a la actividad laboral realizada: idiomas, manejo de PC, manejo de
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MÓDULO II
conmutador, fax, etc

TRAYECTORIA L ABORAL:
Por cada empresa comenzando por la última y hasta la primera, razón social, período de traba-
jo, somera descripción de la empresa (ubicación, rubro, volumen, etc), responsabilidades (cargos
asumidos, personas a cargo) y funciones detalladas para cada una de las responsabilidades.
OTRAS ACTIVIDADES:
Deportivas, sociales, etc.
Etapa de preselección de CV
El procedimiento más común en la búsqueda y selección de personal comienza con el pedido
de envío de un C.V. acompañado (o no) de una carta de presentación personal.
Dependiendo de las fases anteriores el seleccionador tendrá una cantidad importante de C.V. o
no; su labor será realizar un estudio de los mismos teniendo en cuenta todos los datos del análisis
y valoraciones recabadas en momentos anteriores del proceso (perfil del candidato, descripción
del puesto, etc.).
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MÓDULO II
Desestimación de Curriculums
Cuando recibimos los C.V. para la postulación a un determinado puesto podemos encontrarnos
con varias razones que nos llevarán a desestimarlos. A los fines de ejemplificar la situación enu-
meramos algunos puntos:
◆◆ El C.V. es incompleto, faltando datos sustanciales.
◆◆ La descripción de antecedentes del C.V. no se interpreta de acuerdo al perfil del puesto.
◆◆ La redacción del C.V. es confusa y poco precisa para poder ser valorarla.
◆◆ La presentación y/o caligrafía es difícil de entender.
◆◆ Exceso de contenido y valorizaciones no siempre objetivas.
Las pretensiones de remuneración son notablemente lejanas a las fijadas por el cliente como potables.
Habrá que buscar los C.V. que mejor se adecuen a los requerimientos, el resultado de este pri-
mer filtro nos va a dar como resultado los candidatos que cumplen los requisitos demandados.
¿Qué entendemos por requisitos?: son aquellos elementos indispensables para el desarrollo
de las funciones del puesto y que, por su cumplimiento o carencia, son objetivamente discrimi-
natorio de candidaturas en la primera preselección, cuyo objeto de estudio es simplemente el
historial profesional.
Por lo tanto se deben tener claro, cuáles son esos elementos discriminatorios o requisitos para
realizar la selección.
Los requisitos tienen que ser medibles a través del C.V.; datos como: años totales de experien-
cia, edad, formación, experiencia en un determinado sector, en un determinado puesto, etc.
En el caso de no disponer de muchas candidaturas, se dejarán en reserva los C.V. que sean inte-

resantes porque cumplen parte de los requisitos fundamentales, aportando quizá, otros valores
añadidos que suplan las carencias.
Consideraciones a tener en cuenta en la preselección de CV

◆◆ Los C.V. seleccionados deben cumplir todos los requisitos, ya que por definición son indis-
pensables para el desarrollo del puesto.
◆◆ Hay sin embargo requisitos que se pueden suplir aportando otros valores o conocimientos,
por lo que habrá que tenerlos en cuenta.
◆◆ Si la cantidad de C.V. es muy elevada, se puede facilitar la preselección escogiendo uno o
dos requisitos indispensables y sobre ellos realizar el primer filtro.
◆◆ Es importante anotar las dudas respecto a la falta de concreción de algunos datos reflejados
en el C.V. (el recordatorio servirá para pedir una ampliación de esa información en el mo-
mento de la entrevista).
◆◆ La fuente de reclutamiento de la que proceden los C.V. puede aportar información sobre
éstas.
◆◆ Es importante no dejar de lado las cartas de presentación, porque suele ser en ella donde
se facilita la información acerca de la motivación que los guía para responder a la oferta de
57
MÓDULO II
trabajo. Orienta a la hora de realizar indagaciones en el momento de la entrevista.

◆◆ Se debe leer entre líneas cierta información de los C.V.
◆◆ Tener en cuenta que un mismo puesto puede ser nombrado por diversas empresas de dife-
rente manera.
◆◆ No se debe descartar candidaturas por una mala presentación del C.V. sobre todo para cier-
tos puestos cuyos posibles candidatos puede que no estén acostumbrados a escribir, redac-
tar. En otros casos, sí puede resultar un elemento de valoración la presentación del historial
profesional; por ejemplo para puestos de secretaria
◆◆ Los C.V, maquillados para la ocasión, tienen inconsistencias detectables por medio de una
lectura atenta, que levantará sospechas a confirmar en futuras fases del proceso.
◆◆ Siempre hay que tener presente la adecuación persona/puesto: no sólo descartar los C.V.
que no cumplan con los requisitos del puesto, sino también aquellos que los sobrepasan.
Trabajo práctico
1. Divididos en grupos analizar diferentes C.V. que respondan a un mismo perfil.
2. Realizar la preselección de C.V. analizando los datos y la forma de presentación.
3. Elaborar un informe para anexar al C.V. que se podrá utilizar en los futuros pasos del pro-
ceso de selección.
Para la realización de este práctico será necesario contar con un aviso de diario al que habrán
de responder los C.V, presentados. Se sugiere elaborarlo previamente, en caso de no contar con
ellos, utilizando los modelos estudiados en la clase sobre Reclutamiento de Personal.
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MÓDULO II
ENTREVISTAS DE
SELECCIÓN
Los procesos de selección incluyen necesariamente una serie de entrevistas luego de evalua-
dos aquellos C.V. que mejor cumplen con los requisitos del perfil. Su propósito es encontrar el
mejor postulante entre todos los CV presentados. Conforme a las características de cada caso se
efectúan reuniones con los candidatos, en las que se analiza, a partir de la información de sus C.V.
aspectos personales, familiares, de estudios, relaciones, detalles de la actividad laboral previa,
así como también cuestiones generales de opinión del entrevistado, y por supuesto los temas
específicamente relacionados al perfil del puesto.
Objetivos
◆◆ Evaluación de la información curricular en cuanto a contenidos y en relación al perfil del
puesto. En particular, su trayectoria laboral.
◆◆ Aspectos sobresalientes de su personalidad: comportamientos, costumbres, preconceptos,
relaciones, etc.
◆◆ Presencia: tanto en lo formal, como en conjunto, considerando lo que transmiten sus movi-
mientos, poses, relaciones, respuestas, etc.
◆◆ Capacidad profesional en relación a la exigencia del perfil, potencial y cultura general.

◆◆ Sus hábitos de vida, familia, hobby, costumbres, otras actividades, su organización social.
Estos objetivos deben alcanzarse en el término de la entrevista. Incluso desde el ingreso del
postulante al ámbito de la selección, su presentación, postura, aspecto, vestuario, etc.
Algunos selectores le asignan a esta etapa previa una singular importancia ya que significa una
situación de exigencia por un lado, y de expresión libre de su comportamiento por el otro.
Etapas
Evaluar a los candidatos de una manera objetiva nos permite tener mejores resultados y lograr que
sea una entrevista efectiva. A continuación, vemos las etapas más importantes de toda entrevista.
PREPARACIÓN
Tener en cuenta un resumen del cv del candidato que vamos a entrevistar junto con el perfil del
puesto a cubrir. Hacer un repaso acerca de la información que hemos leído de ese candidato es
muy importante. Así como también pautar cada entrevista con suficiente anticipación y dedican-
do el tiempo necesario a cada una.
ETAPA INICIAL
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MÓDULO II
Los primeros minutos deben estar destinados a crear un clima agradable, a los fines de que el
candidato se sienta cómodo y pueda expresarse lo más cómodo que se posible. Esta etapa es
muy importante porque condiciona el carácter de la entrevista.
DESARROLLO
Es la etapa central. Se caracteriza por una afluencia significativa de información por parte del
postulante que desempeña un rol activo y protagónico. Se trata de conocer en profundidad al
candidato. Es la etapa que lleva más tiempo y descubrimos la historia, así como también perci-
bimos su potencial. Es importante que nos queden claro características de su personalidad, sus
creencias, su potencial y que es lo que motiva a ese candidato. Esta información nos dará la pau-
ta acerca de cuanto puede adaptarse el candidato a la cultura y a la organización, y que grado
de ajuste presenta al puesto de trabajo. El entrevistador pasa a segundo plano, debe orientar el
curso de la entrevista y escuchar atentamente las respuestas.
CIERRE Y COMENTARIOS
Es la etapa final, de síntesis y devolución. Aquí el evaluador retoma su rol activo y brinda infor-
mación satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados con
la empresa.
La última etapa de este proceso se denomina post-entrevista, donde el entrevistador se en-
cuentra solo y es un espacio de reflexión, para comenzar a generar el informe final de entrevista.
Modalidad de las Entrevistas

El objetivo o propósito de la entrevista condiciona la elección de la modalidad o el tipo de en-
trevista escogido.
Como instrumento para facilitar la tarea de selección, su propósito es de conocimiento: nos

proponemos obtener información acerca de los aspectos personales referidos al ejercicio laboral
del candidato, su rol de trabajo, su experiencia, etc.
Sobre la base de los grados de libertad que se permite y otorga el entrevistador, es posible
reconocer las siguientes clases de entrevistas:
Entrevistas estructuradas
Se conducen a partir de un temario o un cuestionario explorando temas previstos. Se trata de
una situación estructurada. Se apoyan y obtienen información intuitivamente complementada
con lectura del lenguaje corporal.
La entrevista estructurada nos brinda información manifiesta que puede encasillarse en un
formulario.
Entrevistas semi-estructuradas
Esta entrevista incorpora mayores grados de libertad a partir de temas o disparadores. Con
esta entrevista nos interesa fundamentalmente examinar cómo se maneja el postulante en fun-
ción de los temas que se le plantean, de acuerdo con su propio criterio. Se le ofrece que se or-
ganice a partir de la propuesta del entrevistador, evidenciando su disposición para adecuarse y
resolver aspectos prácticos con cierta autonomía.
60
MÓDULO II
Entrevistas libres o no estructuradas

En este tipo de entrevistas el disparador puede ser: “hábleme de usted”, “me interesa conocer
sus inquietudes en relación con su búsqueda de trabajo” o “me gustaría escucharlo”. No se le
ofrece una estructura, se le da un puntapié inicial y luego, sobre lo que va apareciendo, se trabaja.
En este tipo de entrevistas la observación está centrada en cómo el postulante estructura el
tiempo y sus ideas. Cómo administra sus ansiedades, cómo usa el espacio de libertad otorgado.
La tarea del entrevistador consistirá en reformular en términos operativos cómo responde el
entrevistado frente a tal o cual estímulo y en qué medida su respuesta lo ayuda o lo sabotea. En
todos los casos en importante mantener el buen clima de la entrevista.
Temas que se abordarán en la entrevista Genéricamente, y sin que necesariamente se tenga que
cumplir en este orden y en forma íntegra, podríamos enumerar seis grupos diferentes de preguntas:
HISTORIA PERSONAL
Antecedentes de la estructura familiar, esposa/o, hijos, vivienda, confort, comodidades, si tie-

ne auto o no, hobbies, pasatiempo, etc.
ESTUDIOS REALIZADOS
Evolución de sus estudios, orientación, colegio primario y secundario, formación estatal o privada, tipo
de estudios: técnicos, comercial, humanidades y artes y/o religioso, formación cultural y humana, etc.
TRAYECTORIA L ABORAL
Evaluación de su actividad laboral. Descripción de cada una de las prestaciones, con detalle de
las fechas de ingreso y retiro.
Razones de ambas circunstancias. Puestos desempeñados, características, funciones y res-

ponsabilidades.
Grado de satisfacción alcanzado en cada una de las experiencias laborales, etc.
CUALIDADES PERSONALES
Aptitudes y actitudes profesionales alcanzadas. Capacidad para relacionarse, organizar, con-

trolar y planificar, grado de madurez, capacidad de conducción e incentivación, grado de inicia-
tiva y creatividad, etc.
Estilo de control de gestión Autoridad para resolver todas las actividades gerenciales conforme
a las distintas técnicas de conducción. Manejo de grupo, administración de reuniones, grado de
resultados en la toma de decisión, delegación de autoridad, tipo de líder que es el candidato.
EXPECTATIVAS PERSONALES
En la medida que aumenta la estructura cultural, profesional y económica de una persona, sus
expectativas van variando, tanto en el área personal, laboral, social como en lo económico. En
los niveles de menor estructura profesional, se destacan expectativas como la alimentación, la
seguridad y el reconocimiento de su mérito. En cambio en los niveles gerenciales, de una alta es-
tructura profesional, las expectativas son más profundas y exigentes, e incluyen aspectos como
el estándar de vida, la realización y la elevación de su ascendencia en la empresa, su capacita-
ción, un ambiente armónico de trabajo, el reconocimiento de sus aptitudes, etc.
61
MÓDULO II
PREGUNTAS SIGNIFICATIVAS
Generalmente, la entrevista comienza con preguntas de forma, cuyo objetivo es romper el hie-
lo, tranquilizar al interlocutor y darle tiempo para adaptarse. A partir de esa presentación, po-
dríamos establecer el siguiente cuestionario típico:
1. ¿Cuál es la razón por la que se postuló a la búsqueda?
Esta pregunta tiene el propósito de estimular al candidato a expresar, antes que razones
técnicas, algunas de índole personal y con esto tratar de descomprimir al postulante y al
mismo tiempo le brinda al entrevistador algunas pistas sobre la forma de pensar, posibles
conflictos, etc. Ejemplo; está desempleado, se encuentra trabajando pero busca algo me-
jor, terminó su carrera profesional y quiere ingresar al mundo laboral. A partir de que el
postulante fundamenta sus razones, podrán obtenerse pistas de la adecuación de éste al
perfil buscado.
2. ¿Cuál es su experiencia?
Apunta a conocer el grado de eficiencia alcanzado en trabajos anteriores. Indagar sobre
los objetivos concretos alcanzados en trabajos anteriores.
3. ¿Cuáles son sus principales cualidades?
El postulante deberá enumerar algunos atributos destacables de su persona. Las respues-
tas a esta pregunta podrán ser aceptadas por el selector, siempre y cuando el resto de las
respuestas del cuestionario coincidan, en cuanto a la interpretación y naturaleza, con las
aseveraciones del postulante.
4. ¿Cuáles son sus principales defectos?
Analizar las respuestas del postulante. Aquí puede darse que el postulante:
a) Oculte sus defectos para no perjudicarse y colocarse en la mejor posición.

El postulante oculta una realidad que seguramente forma parte de su forma de
ser, con todas las consecuencias que pueda producir en posiciones de toma de
decisión, evaluación de un problema, etc.
b) No conozca sus defectos realmente, es decir, no tiene percepción de sus actitudes.
El postulante no tiene conciencia de sus limitaciones y actuará sistemáticamente
como si no las tuviera, situación ésta que es, en buena parte, responsable de las
relaciones conflictivas, errores de actuación, etc.
c) Tenga clara conciencia de sus defectos y los exprese con espontaneidad y sinceridad.
5. ¿Cuáles son los cinco factores que más le satisfacen en una actividad laboral?
La ubicación de los distintos factores que hacen a la satisfacción laboral y personal, tienen
mucho que ver con la personalidad favorable o desfavorable del postulante y ésta con res-
pecto al perfil del puesto.
Con esta respuesta, el selector podrá tener una idea más ajustada del concepto que ante-
riormente pudo haber concluido, como suma de todas las respuestas a sus preguntas.
62
MÓDULO II
6. ¿Cuál es su situación familiar?

Esta pregunta apunta a conocer obviamente la situación familiar del postulante y su “his-
toria de vida”. Cualquier característica favorable o desfavorable tendrá alguna influencia
en la personalidad del postulante, y seguramente producirá comportamientos no siempre
convenientes en su prestación laboral.
7. ¿Cuál es su vocación? ¿Qué hubiera querido ser?
Las respuestas se fundamentan en tres alternativas de justificación:
a) Que la vocación sea parte del perfil de la búsqueda.
b) Que la vocación se aleje del perfil buscado.
c) Que tenga vocación definida y niegue tales circunstancias para evitar alguna duda
del selector.
8. ¿Cuál es su pretensión salarial?
En esta pregunta hay, generalmente, dos tendencias significativamente extrema:
a) Aquel postulante que tiene bien claro su propuesta, con un valor generalmente de
límite máximo.
b) Aquel otro postulante que tiene una expectativa baja o no la tiene, dado que su prio-
ridad absoluta es encontrar trabajo.
Entre estos dos extremos, puede sucederse toda una gama de pretensiones. Todas estas posi-
bilidades se dan en función de las necesidades, expectativas y ambiciones de cada postulante.
CLIMA DE L A ENTREVISTA

Es fundamental crear las condiciones adecuadas para la entrevista generando un campo de
confianza y seguridad con el participante. Entre los aspectos a tener en cuenta para la realización
de una entrevista se destacan:
◆◆ Mantener buena distancia, ganar confianza.
◆◆ Atreverse a preguntar.
◆◆ Mantener el encuadre.
◆◆ Establecer una fluida comunicación y una buena relación.
◆◆ Intuición para preguntar con acierto.
◆◆ Imaginación para generar hipótesis.
◆◆ Agilidad para conducir entrevistas en poco tiempo.
◆◆ Habilidad para generar un clima confortable.
En cuanto a las principales dificultades que podemos encontrar al momento de realizar una
entrevista se destacan:
◆◆ Cómo evaluar el potencial en 30 minutos (es muy ambicioso).
◆◆ Cómo poner límites, cómo manejarse con las personas de diferentes niveles socioculturales.
63
MÓDULO II
◆◆ Cómo poner el punto final, cómo darle un cierre a la entrevista.

◆◆ Hacer síntesis.
◆◆ Obviar datos que trajo el postulante, esto es, poder discernir lo relevante.
◆◆ Hasta donde preguntar (manejo de la privacidad, límites entre lo público y lo íntimo).
◆◆ Mantener el silencio (manejo de la propia ansiedad).
◆◆ No caer en la trampa del curriculum (sumergirse en el papel y evadir el rol de entrevistador).
◆◆ Temor a invertir la situación (ser conducido por el entrevistado y resultar entrevistado por él).
◆◆ Preguntas adecuadas (cómo obtener información sin condicionar las respuestas).
◆◆ El vicio del tiempo prolongado (límites claros, manejo del tiempo).
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MÓDULO II
L A DINÁMIC A DE GRUPOS
PARA EL PROCESO DE
SELECCIÓN DE PERSONAL
Entre los integrantes de un grupo se establecen interacciones; ellas suponen atracciones, re-
chazos, alianzas, conflictos, es decir corrientes emocionales que surgen entre los distintos miem-
bros y de cada uno con el grupo en total. A estos fenómenos se refiere la dinámica grupal.
La dinámica grupal es el conjunto de fuerzas complejas que actúan dentro de todo conjunto
organizado de personas.
Fue K. Lewin quien utilizó por primera vez la expresión dinámica de grupos, en 1939, en un
artículo sobre “experimentos sobre el espacio social”, y la definió como que: “la dinámica de
grupos designaría pura y simplemente las fuerzas desplegadas por el grupo, las cuales ejercen
una influencia tanto hacia dentro como hacia fuera de este. Tanto mayor sea la precisión con que
se puedan describir e incluso medir estas fuerzas, tanto más fácil será prever de antemano el
comportamiento del grupo”
La dinámica de grupo refleja el conjunto de fenómenos que interactúan en las relaciones per-
sonales. En todo grupo, grande o pequeño, laten o emergen hechos que adjuntan su desarrollo,
o lo dificultan.

Roger Mucchielli (1971), un clásico de la dinámica de grupo, lo define como “el conjunto de
fenómenos psicosociales que producen en los grupos primarios, y a las leyes que regulan, y el
conjunto de los métodos de acción que actúan sobre la personalidad”
Hay distintas formas de enfocar la dinámica grupal.
Mencionaremos algunos de los fenómenos comunes a todo tipo de grupos: aparición de con-
ductores (siempre hay alguien que cumple un papel predominante), la mayor afinidad de algunos
miembros entre sí, y una adhesión inconsciente de todo los integrantes a ciertas normas comu-
nes (sentimiento de pertenencia o solidaridad).
Diferentes técnicas para trabajar las dinámicas de grupo:

1. Discusión en pequeños grupos:
Cuando se trata de grupos y muy grandes es conveniente propiciar la división en pequeños
grupos – entre 5 y 20 personas- de modo que el intercambio pueda ser “cara a cara”. Esto es más
que una conversación al azar ya que se planteará un motivo común a resolver en forma espon-
tánea e invitando a la participación de todos. Se escucharán todas las opiniones y se incluirá el
disenso. Consiste en el intercambio mutuo de ideas y de opiniones entre los integrantes de un
grupo relativamente pequeño.
65
MÓDULO II
Esta técnica permite el máximo de acción y de estimulación recíproca entre los integrantes,
en donde se otorga responsabilidad para que todos participen en las diversas actividades. Los
integrantes son enseñados a pensar como grupo y a desarrollar un sentido de igualdad.
Mediante este método es posible establecer situaciones que favorecen la conducción de gru-
pos; se brinda la oportunidad a cada participante de ampliar sus puntos de vista, así como de
obtener comprensión y cristalizar sus pensamientos. Para lograr esto es necesario que todos los
miembros escuchen atentamente, razonen, reflexionen y participen.
Esta técnica puede utilizarse para identificar, explorar (o ambas) las preocupaciones, diversos
tópicos de discusión o problemas mutuos, proporcionando apreciación y comprensión para ellos.
El método de discusión es útil también para proporcionar y difundir información y conocimien-
to, y al mismo tiempo, motivar al grupo a actuar y a cristalizar el propio pensamiento. Una vez
logrado esto, esta técnica ayuda a la formación de la opinión y al consenso del grupo.
Cuando es necesario desarrollar una atmósfera de grupo, esta técnica es de gran utilidad ya
que a su vez alienta y estimula a los miembros a aprender más sobre problemas e ideas y desa-
rrolla un grupo central de gente con el fin de conducción o liderazgo.
Existen algunas advertencias que deben ser tomadas en cuenta al aplicar la técnica de discu-
sión en un grupo: Es necesaria la existencia de algún problema común que haya que resolver, y
que los resultados de dicha discusión estén relacionados directamente con los participantes.
En los grupos de discusión no hay ocasión para tener ideas secretas, por lo que cada integrante
debe estar dispuesto a compartir la información. También es necesario un pensamiento objetivo
y organización en la discusión de los problemas, por lo que es importante recalcar la necesidad
de saber escuchar. Por último, la elección del conductor debe estar basada en su capacidad y
en su experiencia en trabajos de grupo. El conductor debe saber controlar adecuadamente las
intervenciones de cada miembro para mayor eficacia de la técnica.
¿CÓMO SE REALIZA?
El grupo mayor se subdivide en varios grupos relativamente pequeños.

La formación de subgrupos puede darse arbitrariamente, o bien, de acuerdo a los intereses
personales de cada sujeto, al tema seleccionado, etc.
Una vez formados los subgrupos se inicia la discusión del tema. Anteriormente se establece el
tiempo destinado a la discusión y se elaboran algunas reglas que deben ser tomadas en cuenta
en el transcurso del trabajo.
Una vez transcurrido el tiempo establecido se finaliza la discusión. Si el problema aún no ha
sido resuelto, el grupo decide si se alarga el lapso o se concede la oportunidad de una nueva
reunión.
2. Mesa redonda:
Consiste en una discusión de un grupo seleccionado de personas (generalmente entre 3 y 6) fren-
te a un auditorio que conversará sobre un tema propuesto con la coordinación de un moderador.
El clima que rodee la reunión podrá ser formal o no, pero de toda manera deberá tratarse de
una charla entre los miembros de la mesa; no deberán hacerse discursos. El moderador hará
66
MÓDULO II
síntesis sobre lo conversado, realizará sus propias preguntas o transmitirá las del auditorio (que
es conveniente las haga llegar por escrito) pero no es apropiado que exprese su opinión. Esta
técnica suele aumentar el interés del público, en especial cuando los participantes en la mesa
redonda sostienen opiniones divergentes. Este estilo de comunicación grupal muy utilizado por
la televisión.
¿QUÉ ES UNA MESA REDONDA?
Una mesa redonda es una técnica de trabajo grupal que se efectúa cuando se desea conocer el
punto de vista de distintas personas sobre un tema determinado.
Se utiliza esta técnica cuando se desea dar a conocer a un público determinado los puntos de
vista divergentes o incluso contradictorios de varios especialistas sobre un determinado tema o
asunto.
La mesa debe ser ampliamente difundida para el público al que va dirigida a fin de que asistan
para participar en ella. Los integrantes de la Mesa Redonda que pueden ser de tres a seis perso-
nas, (normalmente cuatro) deben ser elegidos en cada subgrupo de trabajo, pues, han de soste-
ner posiciones diferentes u opuestas sobre el tema a tratarse. La confrontación de enfoques y
puntos de vista permitirá al público obtener una información variada y ecuánime sobre el asunto
que se trate, evitándose así los enfoques parciales, unilaterales o partidarios de una visión espe-
cífica, posibles en toda conferencia unipersonal.
La Mesa Redonda tiene un director coordinador o moderador. En cuanto a la duración, es con-

veniente que no se extienda más allá de los 60 minutos, para permitir luego las preguntas que de-
seen formular los participantes del público presente durante el lapso que se considere prudente.
1. Elegir y motivar reflexión acerca del tema. Se debe motivar y determinar con precisión el

tema que se desea tratar en la mesa redonda
2. Nombrar a un grupo organizador de la Mesa Redonda
3. Seleccionar o identificar a los expositores de los distintos puntos de vista,
4. Se hará una reunión previa con los expositores con el objeto de coordinar el desarrollo,
establecer orden de exposición, tiempo, temas y subtemas por considerar, etc. La Mesa
Redonda requiere esta preparación, aun cuando en su desarrollo público se manifiesta
una situación espontánea de parte de cada expositor.
5. El grupo responsable se encarga de establecer y adecuar el ambiente físico donde tendrá
lugar la Mesa Redonda, prepara el local con afiches, carteleras, recortes de revistas o pe-
riódicos, relacionados con el tema a discutir; el equipo que utilizará (micrófono, parlantes)
los horarios, las invitaciones, etc. Los miembros de la Mesa Redonda deberán estar ubica-
dos de tal forma que puedan ser vistos por todo el público. Generalmente el moderador se
sienta en el centro, detrás de una mesa amplia, y los expositores a su derecha e izquierda.
6. Un miembro o dirigente del equipo puede encargarse de invitar a las personas que expon-
drán en la mesa redonda a ocupar sus lugares para dar inicio a la actividad.
7. Ubicados en el escenario los participantes, el moderador abre la sesión con palabras ini-
ciales, mencionando rápidamente la importancia del tema por tratarse, explica el proce-
dimiento que ha de seguirse, hace la presentación de los expositores agradeciéndoles su
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MÓDULO II
cooperación, comunica al público que podrán hacer preguntas al final, y ofrece la palabra
al primer expositor.
8. Cada expositor hará uso de la palabra durante “X” minutos (cinco o siete por ejemplo). El
coordinador cederá la palabra a los integrantes de la Mesa redonda en forma sucesiva, y de
manera que se alternen los puntos de vista opuestos o divergentes. Si un orador se excede
demasiado en el uso de la palabra el coordinador se lo hace notar según lo acordaron en la
sesión de coordinación por una seña, un sonido, etc.
3. Dramatizaciones:
También denominadas “Rol Playing”, consisten en la interpretación “teatral” de un problema
o situación entre dos o más personas. Es un “como si” ocurriera tal o cual cosa, que luego es
analizada por el grupo. Resulta una técnica muy rica ya que no sólo se logra la comprensión inte-
lectual de determinado asunto sino también una cercanía afectiva. Sirve para que cada persona
pueda “ponerse en el lugar de la otra”.
Las dramatizaciones estimulan la participación grupal; si bien hay quienes no pueden expre-
sarse verbalmente, experimentan emociones en relación con la situación dramatizada que en la
mayoría de los casos estimula su integración.
TÉCNICAS DE DRAMATIZACIÓN:
Las técnicas de dramatización incorporan un conjunto de técnicas derivadas del sociograma.

Mediante estas técnicas los participantes dramatizan o representan determinadas situaciones,
del modo más espontáneo posible, teniendo como objetivo principal la comprensión y vivencia
de la situación representada. Los roles son “inventados en el momento” de forma espontánea.

Las técnicas de dramatización facilitan y desarrollan la espontaneidad en el aprendizaje de roles
sociales y en materias escolares. Además, contribuyen a resolver problemas de interacción grupal.
Entre las distintas técnicas psicodramáticas podemos citar: la inversión de roles, el soliloquio
y el role playing.
LA INVERSIÓN DE ROLES:
La inversión de roles consiste en un reemplazo mutuo entre dos personas, de esta manera,
uno de los protagonistas pasa a desempeñar el rol de su interlocutor (real o representado), y el
interlocutor pasa a desempeñar el rol del protagonista.
Esta técnica fue utilizada para representar acontecimientos donde existían conflictos. Con ello
se contribuía a que una parte comprendiera el punto de vista contrario y así facilitar la resolución
de los conflictos. Actualmente su campo de acción es más extenso.
El intercambio de roles aporta muchas ventajas, alguna de las más destacables son las siguientes:
1. Aporta una visión del mundo, de las personas, de las circunstancias y de los acontecimien-
tos desde el punto de vista de los otros. Imagínese por un momento que el hijo adolescente
interpreta a la madre preocupada cuando le reprende por llegar tarde; y a la madre en la
situación de su hijo cuando intenta explicarle la necesidad de libertad. El hecho, de repre-
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MÓDULO II
sentar al personaje contrario facilita la introspección del actor y su flexibilidad para con la
otra parte del conflicto.
2. Verse a sí mismo desde el punto de vista de los demás.
3. Mayor comprensión y flexibilidad ante los puntos de vista de los otros, de sus necesidades
y de sus motivos.
EL SOLILOQUIO:
Un soliloquio es un monólogo, que consiste en hablar sin un interlocutor real presente que
escuche. Se piensa en voz alta hablando consigo mismo. Se utiliza para que los espectadores
conozcan los sentimientos y pensamientos del personaje como a veces se observa en los teatros.
El soliloquio presenta una serie de ventajas, como son:
1. Facilitar el reconocimiento y toma de conciencia de los sentimientos y pensamientos de la
persona que lo protagoniza cuando se representa a sí mismo o cuando trata un tema que
le afecta.
2. Cuando se actúa junto con otras personas permite que el protagonista conozca el punto de
vista de las otras personas sobre el mismo acontecimiento...
EL ROLE PLAYING:
El role playing consiste en que dos o más personas representen un papel ante una situación o
caso concreto de la vida real. Actúan siguiendo el rol que se las ha asignado, de forma tal que lo
interpreten lo más vivido y auténtico posible.

Haciendo este ejercicio, se comprende mejor la conducta y actitudes de quienes la viven real-
mente, pues los protagonistas dan la impresión de estar viviendo su papel verazmente. Este ob-
jetivo se transmite al resto de las personas, que pueden ser actores también, o simplemente ser
observadores.
Desarrollo:
1. Definir con la máxima precisión el problema que se quiera escenificar, los objetivos que se
proponen, el momento que debe representarse y la situación que interesa comprender.
2. Se elegirán a los personajes necesarios para la escena y se definirá el rol que deben
interpretar.
3. Se elegirá el escenario (ambiente y mobiliario) en función de la acción.
4. Además de los personajes, se pueden asignar observadores especiales para que tengan en
cuenta aspectos, concretos que se quieran resaltar. Éstos anotarán todo lo que observen,
tanto de la conducta verbal como no verbal. Estas observaciones serán de utilidad cuando
se trabajen las conclusiones.
Conclusiones finales:
Al finalizar la interpretación, el animador procederá a coordinar el comentario y la discusión de
la representación.
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MÓDULO II
1. En primer lugar, son los intérpretes quienes expresan sus impresiones y estado anímico,
cómo lo han experimentado y qué han sentido.
2. Los observadores y el resto del grupo expresan sus impresiones y hacen preguntas a los
actores.
3. La etapa de discusión final es muy importante por lo que no debe menos precisarse el
tiempo que requiere; se deberían dedicar por lo menos 30 minutos a su debate para sacar
partido al objetivo que planteaba el role playing.
Es útil para trabajar todo tipo de habilidades y trabajar contenidos actitudinales.
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MÓDULO II
Actividades:
Consignas
1. Inventar una actividad de presentación para trabajar en la dinámica de discusión en pe-
queños grupos.
2. A partir de experiencias laborales propias, elegir una temática que se podría trabajar en
una mesa redonda en tu lugar de trabajo.
3. En grupos de no más de cuatro personas, proponer un tema, relacionado al área laboral,
para efectuar una dramatización y poder desarrollarla en clase.
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72
MÓDULO II
MÓDULO II
INDUCCIÓN DE PERSONAL
Los primeros días de trabajo resulta, por lo general, muy críticos y traumáticos para el nuevo
empleado. Esta situación se verá incrementada si la persona desconoce en todo el nuevo am-
biente que lo rodea.
La ambientación o adaptación de la persona será mucho más difícil si se la libera al azar, sin
que se le brinde a éste una información precisa y adecuada acerca de la organización en general
y a su trabajo específico. Esto hace que se justifique la programación de los planes de integración
de los nuevos empleados. Estos planes llevan el nombre de planes de inducción.
Inducción:
Es la función técnica propia del área de personal que se encarga de incorporar e integrar al
nuevo empleado a la organización, para lo cual hay que cumplir con una serie de pasos lógicos.
OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN:
◆◆ Informar al participante sobre todo lo que se requiere para que sea aceptado y se integre
rápidamente en la organización.
◆◆ Por su propia naturaleza un programa de inducción es un proceso para despertar concien-
cia en el recién llegado.
◆◆ Suministrar información al empleado sobre la historia de la organización, sus productos,
beneficios y servicios para los empleados, las políticas y prácticas, las reglas de trabajo, etc.

AL TÉRMINO DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN EL RECIÉN LLEGADO TENDRÁ QUE SABER:
◆◆ Cómo es la organización, a qué se dedica, radicación, nombre de los directores, presidentes

o dueños.
◆◆ Cuáles son las líneas de productos, procesos de elaboración de los mismos.
◆◆ Cómo es la estructura de la organización.
◆◆ Cómo se administran los salarios.
◆◆ Cómo son los procedimientos de la organización para casos de emergencia.
◆◆ Cómo funcionan los procedimientos disciplinarios, de quejas y sugerencias.
◆◆ Cómo funciona el sistema de capacitación y desarrollo.
◆◆ Cuáles son los principios o valores fundamentales para la organización, y cómo se comporta
en sus negocios.
◆◆ Otros.
EL PROCESO DE INDUCCIÓN SE DIVIDE EN DOS PARTES:
PRIMER DÍA DE TRABAJO

Constituye la continuación o última etapa del proceso de selección de personal, es cuando la
persona se presenta por primera vez a prestar servicios en la organización. Aquí debe participar
73
MÓDULO II
el área de personal activamente. Podemos sintetizar a este primer día de trabajo, como un con-
junto de procedimientos preestablecidos para facilitarle al nuevo empleado las informaciones
generales y necesarias a fin de que éste pueda conocer mejor a la organización en la que ha
ingresado.
Por lo general es el momento en que la persona realiza todos los trámites de incorporación y
se le explica a la persona normas generales de la organización como por ejemplo: cómo y dónde
registrar el ingreso, cómo proceder en caso de inasistencia, cómo y a quien debe pedir permiso
para ausentarse o retirarse, dónde están los sanitarios, vestuarios, comedores, cómo proceder
en caso de emergencia, normas generales de higiene y seguridad, horarios y lugares de descan-
so, beneficios a los que puede acceder. Si es que existe se entrega un manual de inducción, si se
dispone se le entrega y notifica a éste el reglamento interno, etc.
INDUCCIÓN (PROPIAMENTE DICHA)
La inducción es algo más que el primer día de trabajo, ay que ésta tiene por objeto incluir al
empleado a la organización en su sentido más amplio. Apunta no sólo a las normas generales
y escritas sino también a la organización y sus métodos de trabajo en el área en que se desem-
peñará, la cultura de la organización, la integración al equipo de trabajo del cual formará parte
y a diferencia del primer día de trabajo, se prolonga más allá de éste y se extiende hasta que el
empleado se “familiarice” con la tarea y el ambiente de trabajo, habiendo adquirido la pericia
necesaria para desarrollar sus actividades en una forma standard aceptable.
En esta inducción propiamente dicha la parte más activa la desarrolla el responsable del sector
en que éste desarrollará la tarea, siendo el rol del área de personal el de monitorear esta induc-
ción y su evolución. No existe una duración preestablecida ideal, dependerá en todo caso de las
características y políticas de la organización.
En síntesis podemos decir que la inducción sirve para facilitar la socialización del nuevo empe-
lado, ajustando la brecha entre lo que la persona esperaba encontrar y la realidad laboral.
La socialización es un proceso por el cual un empleado comienza a comprender y aceptar, los
valores, las normas y convicciones de la organización a la cual se incorpora. A esta etapa el em-
presario o gerente debe prestar atención, ya que si esto se adquiere en forma incorrecta, luego
será el doble de esfuerzo para subsanarlo.
El potencial del empleado necesita un estímulo y el suplemento de la orientación y capacitación
para facilitar un equilibrio entre los valores de la organización y las expectativas del empleado.
¿Qué es el reglamento interno?

Es el documento normativo administrativo interno, que contiene un conjunto de normas, que
permite a la administración regular la relación laboral Colaborador- Empleador, dichas normas
se sujetan a la legislación laboral vigente, requiriendo ser aprobado por el ministerio de trabajo
para su implementación legal.
El Reglamento Interno de Trabajo, como instrumento de decisión en los asuntos labores inter-
nos de una empresa, requiere ser actualizado y/o modificado, cada vez que promulguen disposi-
ciones labores que exijan su modificación.
74
MÓDULO II
Su finalidad es establecer normas genéricas de comportamiento laboral, que debe de observar

todos los colaboradores sobre deberes, derechos, incentivos, sanciones, permanencia, y pun-
tualidad, con la finalidad de mantener y fomentar la armonía en las relaciones laborales entre la
empresa y los colaboradores.
TEMAS QUE SE ABORDAN EN EL REGL AMENTE INTERNO:
◆◆ Admisión y Contratación del Personal.

◆◆ Derechos y Obligaciones del Colaborador.
◆◆ De la Jornada y Horario de Trabajo.
◆◆ De la Asistencia, Puntualidad y Permanencia.
◆◆ Sistema de Remuneraciones.
◆◆ De las Horas Extras.
◆◆ De Faltas y Sanciones.
◆◆ Permisos, Licencias e Inasistencias.
◆◆ Premios y Estímulos.
◆◆ De la Higiene y Seguridad.
◆◆ De la Reconsideraciones y Apelaciones.
◆◆ Disposiciones Complementarias de acuerdo a la actividad de la empresa.
◆◆ Otros.
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MÓDULO II
Trabajo Práctico N° 1
Después de un arduo trabajo de selección que incluyó varias pruebas (técnicas, psicológicas y
ambientales), examen médico y pedido de tres referencias laborales, el primer día su superior “le
inventó” tareas para que se quedara a trabajar hasta las 22 hs, “porque así se sabe, desde el primer
día, que acá se trabaja duro y hasta tarde”. Esto es válido cuando la presión y la necesidad lo requie-
ren, pero el ingresante, que por supuesto, era muy inteligente, capaz de entender rápidamente las
consignas, etc., se da cuenta de eso y lo entiende como una agresión y una falta de respeto.
Sobre todo que aún no estaba identificado con la Empresa (no hubo tiempo) y ni siquiera cono-
cía el resto de las personas.
Consignas
1. ¿Qué consecuencias tuvo para el empleado la decisión de su superior?
2. ¿Para qué cree que el superior toma la determinación de darle mucho trabajo?
3. Si fuera parte del área de RRHH de esa organización. ¿Qué acciones hubiera tomado luego
de que la persona ingresara a la organización?
4. Le parece que en esa organización se realizó un correcto proceso de inducción. Justifique.
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MÓDULO II
Trabajo Práctico N° 2
Era mi primer empleo después de terminar mi educación media superior. Después de pasar el
examen físico y recibir un folleto sobre las prestaciones, el administrador me indicó los peligros
inherentes al trabajo. Pero fueron los viejos empleados los que realmente me dijeron lo que se
esperaba de mí.
La administración de la compañía nunca me explicó el ambiente de trabajo ni las reglas no es-
critas. Los empleados viejos me indicaron dónde podía dormir, a cuáles superiores debía evitar y
cuánto trabajo se suponía que debía realizar.
Consignas
1. ¿En qué medida debe usar un pequeño negocio a las “viejos empleados” para que ayuden
a introducir a los nuevos al sitio del trabajo? ¿Es inevitable que los recién llegados busquen
a los viejos empleados para saber cómo funcionan las cosas en realidad?
2. ¿Cómo calificaría Ud. el esfuerzo de orientación de esta empresa? ¿Cuáles son sus fortale-
zas y debilidades?
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MÓDULO II
Trabajo práctico Nº 3
Consigna
1. Elaborar una situación donde se incluya claramente una transgresión al Reglamento Inter-
no.
2. Problematizar la situación.
3. Elaborar preguntas que estimulen la búsqueda de una solución.
4. Intercambiar entre los diferentes grupos y dar solución a las preguntas.
78
MÓDULO II
Modelo de Reglamento Interno:

A efectos de regir las relaciones con el personal y conforme lo establecido por los artículos 64,
65, 66 y concordantes de la ley nº 20.744. Se dicta el presente Reglamento Interno. El personal
comprendido en este reglamento, es aquel que presta servicios en esta organización.
Consideraciones generales:
1. Los empleados cuales quieran sean sus categorías son responsables de la actividad que
les asignada y que en su momento aceptaron, por lo tanto deben cumplir las mismas con
dedicación, eficiencia y contracción al trabajo.
2. Es deber del personal conocer y aplicar las normas de este reglamento y de los procedi-
mientos operativos estipulados. Serán pasibles de sanciones disciplinarias quienes no lo
observen. Del mismo modo se deben cumplir las órdenes instruidas por el personal supe-
rior y directores de esta organización.
3. Los empleados deben mantener reserva o secreto de las informaciones a que tengan ac-
ceso. Será pasible de despido con causa, según los términos del artículo 242 de la ley N
20.744, quien divulgue o no guarde reserva de la información a la cual haya tenido acceso.
4. El personal debe prestar servicio con eficiencia, capacidad y diligencia, en el lugar de tra-
bajo, condiciones de tiempo y forma que se determine, observando en todo momento, una
conducta digna y decorosa.
5. Las normas relacionadas con la higiene y seguridad que las autoridades competentes (ex-

ternas o internas) hayan determinado deben ser estrictamente respetadas. Su incumpli-
miento será pasible de severas sanciones.
Normas vinculadas al trabajo:

1. Es responsabilidad del personal mantener el orden, la limpieza y la seguridad de sus res-
pectivos sectores de trabajo.
2. Cada empleado deberá procurar el cuidado y mantener en condiciones higiénicas el ins-
trumental, herramientas, ropas y demás elementos que la organización les provea. Tam-
poco se permite que los mismos sean utilizados en beneficio propio o de terceros.
3. Salvo autorización expresa por parte de los superiores inmediatos no se podrá abandonar
el lugar de trabajo durante jornada y el ejercicio de las responsabilidades asumidas.
4. No está permitido ingresa o egresar del establecimiento con la ropa de trabajo
5. No está permitido hacer o distribuir propaganda, vender o rifar, hacer colectas, entablar
discusiones y en general todo aquello que perturbe las tareas, dentro del establecimiento.
6. El personal está obligado a registrar su ingreso y egreso del establecimiento.
7. El personal deberá estar en su momento de trabajo y en condiciones de comenzar su ta-
rea en el momento de iniciación de su jornada. Es obligatorio, para el ingreso y egreso del
establecimiento hacerlo por la puerta de acceso ubicada frente a la portería prevista para
79
MÓDULO II
ese fin, registrando la entrada por medio de una tarjeta qua la organización proveerá. Este
registro no es a los efectos de registrar el inicio y fin de jornada. El inicio y el fin de la jorna-
da laboral se deberá realizar por los lectores ubicados dentro del establecimiento donde
se le indicara a cada empleado cual le corresponde. Este registro se deberá realizar cuando
la persona esté en condiciones de comenzar la jornada. Finalizada la jornada se deberá
registrar el egreso en ese sector de vestuarios. Luego de registrar el egreso y en un lapso no
superior a quince minutos el empleado deberá retirarse del establecimiento registrando
dice salida.
Normas vinculadas a la asistencia:

1. En caso de que un empleado por necesidades puntuales necesite ausentarse, deberá pe-
dir por escrito la autorización para tal fin, exponiendo las causas que lo motiven y de ser
posibles presentando alguna documentación respaldatoria, a su superior inmediato lo co-
municara a la oficina de personal. Este pedido debe hacerse con una antelación minina
de un día. En caso de que no mediara la autorización, y se efectivizara la ausencia, será
considerada como injustificada y por tal motivo pasible de sanción.
2. Cuando la necesidad de ausentarse surja de manera imprevista durante el día y antes de
iniciar jornada, el empleado deberá comunicarlo dentro de las cuatro (4) horas de iniciada
la misma a la oficina de personal.
En este caso deberá comunicar no solo esta novedad sino también la causa que lo motiva.
No obstante, el aviso no implica la justificación de la ausencia y la misma debe ser justi-
ficada y ratificada por la documentación que la oficina de personal, según cada caso, le
requiera al empleado.
3. En cada caso de ausencia imprevista por razones de salud el empleado deberá comunicar
la novedad a la oficina de personal. En caso de que su estado de salud le permita ambular
deberá dirigirse a control médico en el lugar que se le indique. De no poder ambular, debe-
rá informar en qué lugar se encuentra. En este caso, la empresa se reserva el derecho de
efectuar el control médico en el lugar indicado por el empleado.
En caso que se efectivice el control médico y el empleado no se encuentre en el lugar que
menciono, no se justificara la ausencia. Cuando no indicara el lugar donde se encuentra se
presumirá que se halla en su domicilio.
4. El empleado está obligado a someterse al control que se efectué por el facultativo medico
designado por la organización.
5. En caso que el empleado se demore más de veinte (20) minutos en su ingreso. El superior
inmediato podrá disponer del ingreso o no al trabajo.
6. Las llegadas tardes injustificadas en todos sus casos serán pasibles de sanciones discipli-
narias.
7. En casos de ausencias o llegadas tardes la oficina de personal se reserva el derecho de
solicitar el empleado un descargo por escrito de las causas que motivaron es hecho en
cuestión. De la misma manera, se reserva igual derecho, ante otro tipo de hechos.
80
MÓDULO II
Otras normas:
1. Se aplicara despido por faltas graves, o por reincidencia en faltas que hayan sido objeto de
otras sanciones. Serán causales de despido:
◆◆ Promover desórdenes o riñas entre el personal, en las dependencias.
◆◆ Agresión física o verbal a cualquier persona en el ámbito del establecimiento o en ser-
vicio.
◆◆ Maltrato a terceros
◆◆ Actos contra la moral y buenas costumbres, cometidos en servicio o en jurisdicción de
la organización
◆◆ Ebriedad u otras intoxicaciones en el establecimiento
◆◆ Pasar, organizar o practicar juegos de azar en el establecimiento.
◆◆ Marcar tarjetas de control horario correspondientes a otras personas.
◆◆ Portación de armas o cualquier otro elemento que signifiquen riesgo para las personas
o el establecimiento
◆◆ Destrucción de cuentas, estados, expedientes u otros documentos.
◆◆ Negligencia, descuidos, incumplimiento de los reglamentos u otras órdenes que causen
accidentes o daños a la propiedad de la organización.
◆◆ El proferir amenazas contra los superiores, enfrentarlos o agraviarlos, así como la cau-
sación infundada contra ellos.
Esta enumeración no es taxativa, sino simplemente enunciativa de alguna de las causales
de despido, por lo que la organización analizará en cada caso las medidas a aplicar, de
acuerdo a circunstancias de hecho, de tiempo, antecedentes y responsabilidades del em-

pleado y los efectos causados.
2. El personal tiene la obligación de comunicar por escrito a la oficina de personal cualquier
cambio de domicilio que efectúe dentro de las 24 horas de producto.
3. No se permite, y será pasible de severas sanciones, el ingresar al establecimiento con be-
bidas alcohólicas.
4. La organización se reserva el derecho de cambiar a un empleado de una sección a otra
cuando las necesidades operativas así lo justifiquen.
5. Queda prohibido entrar o salir del establecimiento por otros lugares que no sean los esta-
blecidos.
6. Las circunstancias que se presenten no contempladas en el presente reglamento interno,
serán analizadas y se resolverán tomando a consideración todos los hechos, sucesos, per-
sonas y objetos en cuestión.
FIRMA DEL EMPLEADO:
81
MÓDULO II
Trabajo Práctico Integrador

Don Agustín Toledo es el propietario fundador de la empresa “Todo cueros” S.A., cuyo origen
fue un negocio familiar dedicado al curtido, diseño y fabricación de productos de piel. Don Agus-
tín comenzó a trabajar cuando apenas contaba 17 años junto a su padre, propietario de un pe-
queño taller. Éste le enseñó cómo tratar y a preparar, de forma totalmente artesanal, las pieles y
cómo fabricar botas de trabajos resistentes y cómodas. Con el paso de los años, y tras el falleci-
miento de su padre, Don Agustín asumió la dirección del taller, incorporando al mismo, a su vez,
a su hijo Benjamín. A partir de ese momento comenzó la etapa de expansión del negocio, no solo
con la incorporación de nuevas herramientas y tecnologías a su trabajo, sino también los clien-
tes, aumentando progresivamente la oferta de productos, abarcando ya no sólo el calzado sino
también cinturas, carteras y maletas de piel. Veinte años después, la empereza
“Todo Cueros” ha experimentado un notable desarrollo, no sólo por la calidad de sus produc-
tos, sino también al carácter emprendedor y ambiciosos de Don Agustín.
Cuando la empresa comenzó su expansión, con tareas más complejas de administración, Don
Agustín encomendó a su amigo Ignacio Torres las mismas. Por otra parte cuando se ha necesi-
tado aumentar la plantilla y contratar nuevo personal, ha sido necesario recurrir a una empresa
de selección de personal. Esta experiencia no ha resultado muy positiva, ya que, además del alto
costo ha supuesto para la empresa, no ha satisfecho totalmente las expectativas de Don Agustín.
Las últimas personas contratadas, a pesar de reunir las condiciones técnicas exigidas, han tenido
problemas a la hora de adaptarse a la cultura de la empresa, caracterizada por actitudes de con-
fianza, cordialidad y énfasis en las relaciones personales, ya que la mayoría de los trabajadores
de talleres y producción llevan toda su vida trabajando en esta empresa. Los nuevos empleados,
aunque competente, no comparten su vocación y dedicación a la empresa, la ven como una ac-
tividad más en la que no están interesados en comprometerse más lo necesario. Aparte este
nuevo personal no es aceptado por los trabajadores “más antiguos” que no le permiten incorpo-
rarse a la organización. No comparten su experiencia, ni ayudan a los “nuevos” empleados en la
realización de sus actividades.
Hasta el momento las decisiones referidas al personal, como ascensos, sueldos, movimientos,
contratos, etc., han sido tomadas tanto por el director de producción, cuando se trataba del per-
sonal de talleres y fabricación, y por Don
Agustín, para el resto de la plantilla, pero esto comienza a ser una tarea demasiado compleja
para ellos, ya que se encuentran sobrecargados de trabajo.
Al analizar esta situación, con diferentes expertos empresariales, Don Agustín tomó la decisión
de fortalecer la gestión de personal, desde la propia empresa, creando, un departamento de re-
cursos humanos. Para empezar, este departamento tendrá dos actividades:
◆◆ Actividades de selección, formación, y desarrollo de los trabajadores, además del análisis y
estudio del clima organizacional.
◆◆ Actividades relacionadas con l gestión y desarrollo de las relaciones laborales y la adminis-
tración de personal.
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MÓDULO II
Consigna
1. ¿Cuál sería el perfil del candidato para el puesto a ocupar dentro del área de RRHH?
2. ¿Qué fuentes de reclutamiento recomendaría utilizar en esta ocasión?
3. ¿Cómo llevaría a cabo el proceso de selección? – Enumere y describa los pasos que consi-
dere deben concretarse en este caso particular.
4. ¿Qué acciones deberá poner en marcha el nuevo profesional de RRHH? ¿Cuáles serán los
objetivos de dichas acciones?
5. Describa la importancia de la inducción en la inclusión de este nuevo empleado.
6. ¿Qué tipo de dinámica de grupo podría implementar el profesional de RRHH para trabajar la
problemática que presentan los antiguos empleados por la llegada de los nuevos compañeros?
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MÓDULO II
UNIDAD 3
MÓDULO II
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MÓDULO II
MÓDULO II
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
Introducción
Contexto.
Las empresas verifican día a día que los recursos humanos son el activo más importante y la
base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratégico. Por eso habrá más
inversión en capacitación, retención y sustitución del personal que conforma la organización.
La identificación del ser humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio
permanente para evitar el avance de la competencia.
El éxito dependerá de cómo las organizaciones fomenten y alcancen la eficiencia en el desem-
peño de su gente. El buen desempeño será sinónimo de productos y servicios de mejor calidad,
alta productividad e innovaciones permanentes que permitan competir rentablemente.
Capacitación
La capacitación es una función técnica propia que coordina el área de personal y que se encar-
ga de la adquisición y perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades de los empleados, a

fin de mejorar las prestaciones en el puesto de trabajo o ampliar la visión profesional para poder
adaptarse a las exigencias. Es decir, que podemos adquirir nuevos conocimientos o mejorar y
potenciar aquellos que ya tenemos. Entendemos por competencias, el conjunto de conocimien-
tos, habilidades y actitudes. El conocimiento ligado a los conocimientos teóricos, aquellos que
incorporamos, pero aun no aplicamos (saber). Las habilidades hacen referencias a los saberes
aplicados en ciertas situaciones o a ciertas tareas (saber hacer), por ultimo las actitudes se rela-
cionan a una forma de ser, características de personalidad que se suman al desarrollo de cual-
quier actividad laboral (saber ser).
La capacitación en las organizaciones tiene una implicancia social directa, ya que la misma opera
sobre las personas que conforman una comunidad determinada, va más allá de la organización.
La capacitación se desarrolla de dos maneras:
◆◆ Capacitación Organizada: Cuando surge de programas que la organización desarrolla para
mejorar el desempeño del personal. Es consciente, programada e intencional.
◆◆ Capacitación Desorganizada: Es la experiencia, el día a día. Los cambios que se generan en
el personal debido al ambiente de trabajo y las circunstancias.
Objetivos de la capacitación en el trabajo:
◆◆ Formar al personal para la realización de tareas específicas inmediatas.
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MÓDULO II
◆◆ Facilitar al personal de posibilidades futuras de desarrollo, no sólo en sus posiciones actua-

les, sino también en posiciones futuras dentro de la organización o fuera de ella.
◆◆ Influenciar positivamente en las conductas de los empleados, a efectos de mejorar y poten-
ciar el clima de trabajo, aumentar su motivación y predisponer a los empleados a recibir con
más aceptación las pautas que reciban.
Pasos
Todo programa de capacitación cuenta con ciertos pasos a tener en cuenta:
1. Identificación de las necesidades de capacitación.
2. Fijación de los objetivos o resultados deseados, con los indicadores para evaluarlos.
3. Programación de las actividades.
4. Implementación de las actividades.
5. Evaluación de los logros.
¿Quiénes determinan las necesidades de capacitación?

◆◆ Los mismos interesados: Los trabajadores tienen una visión de la organización limitada a su
propio trabajo, por ello es necesario tomar en cuenta la información suministrada por ellos
y por los supervisores.
◆◆ Los jefes y/o gerentes: Ellos son los que administran todo el provecho del mejoramiento
profesional de sus colaboradores.
◆◆ Organismos externos: En ocasiones es importante la intervención de organismos de capaci-
tación, ya que muchas veces el responsable de línea no está interesado en presentar nece-
sidades para no descubrir, lo que suponen, una debilidad de su área.
Técnicas para detectar las necesidades de capacitación:

◆◆ Observaciones.
◆◆ Solicitudes de los jefes.
◆◆ Entrevistas
◆◆ Análisis de las tareas.
◆◆ Reuniones de grupo.
◆◆ Encuestas.
◆◆ Evaluaciones de desempeño.
◆◆ Entrevistas de egreso
Indicadores que reflejan la necesidad de capacitación:

◆◆ Altos índices de accidentes de trabajo.
◆◆ Altos índices de rotación y ausentismo.
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MÓDULO II
◆◆ Baja productividad.
◆◆ Cambios en la organización, en general.
◆◆ Crecimiento de la organización.
◆◆ Falta de cooperación de los empleados.
◆◆ Reiteradas averías en las máquinas y los equipos.
◆◆ Innovaciones tecnologías.
◆◆ Nuevos productos y servicios.
◆◆ Problemas en la calidad de la producción.
◆◆ Relaciones no satisfactorias con el personal.
◆◆ Tendencia a responsabilizar terceros por errores propios.
◆◆ Alta aplicación de sanciones disciplinarias.
La capacitación puede realizarse:

◆◆ De manera interna.
◆◆ De manera externa.
Algunas técnicas de capacitación:

◆◆ Resolución de métodos de caso.
◆◆ Exposición de audiovisuales.
◆◆ Debates.
◆◆ Juegos o simulaciones.

◆◆ Actividades expositivas.
◆◆ Dramatizaciones
◆◆ Otros.
EVALUACIÓN DE LOS LOGROS DE L A CAPACITACIÓN
La evaluación busca obtener una retroalimentación, la cual debe impactar positivamente en la

organización, persiguiendo dos objetivos fundamentales:
◆◆ Establecer hasta dónde las acciones de capacitación produjeron los cambios deseados.
◆◆ Ver si dichos resultados contribuirán con las metas de la organización.
CAMPOS DE APLICACIÓN DE CAPACITACIÓN
Distinguimos cuatro campos en los que la acción de capacitación se puede desarrollar con pau-
tas diferentes:
1. Inducción: Información a brindar a los nuevos empleados. El área de Recursos Humanos
debe agrupar y establecer por escrito lo que todos deben hacer, de modo tal de apoyar la
acción uniforme requerida. Además asegura una continuidad y un plan no sujeto a entu-
siasmos de funcionarios.
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MÓDULO II
2. La acción de entrenamiento: Se aplican al personal que ocupa puestos operativos, obre-

ros, empleados, etc. En general se produce naturalmente en el puesto de trabajo. Las ac-
ciones de capacitación se hacen necesarias cuando: A) Se producen novedades (legisla-
ción, organización, nuevas disposiciones, etc.) que afectan a un número significativo de
tareas o funciones. B) Se estima necesario elevar el nivel general de conocimientos del
personal operativo. El Dpto de RRHH debe ayudar a la línea a diseñar el sistema que asegu-
re la correcta transmisión. Debe sugerir a los funcionarios de línea cómo instruir.
3. La acción de formación básica: Se desarrolla generalmente en grandes empresas para
procurar personal especialmente preparado con conocimientos generales de la organiza-
ción. Se trata de incorporar jóvenes que reciban instrucción sobre la empresa para luego
poder ubicarlos en sectores donde haya: A) Vacantes B) En áreas dónde el empleado se
haya sentido cómodo para ir formando oficiales, jefes, supervisores; en el futuro.
4. La acción de desarrollo de jefes: Se trata de actuar más en el terreno de las actitudes que
en el del conocimiento y habilidades concretas. Si en todas las otras acciones debe estar
comprometida la gerencia, en esta acción, es primordial la actuación y compromiso de la
gerencia general. El estilo gerencial sólo se logra con una acción conjunta más que de ac-
ción, de reflexión común sobre los problemas de la gerencia.
CAPACITAR: PRODUCIR COMPETENCIAS CON VALOR DE USO.
Conocimientos Habilidades Actitudes
SABER SABER HACER SABER SER
Área del Sujeto

Cognitiva Psicomotriz Volitiva o Afectiva
Contenidos
Procedimentales (Verbos en
Conceptuales (teoría) Actitudinales (Adjetivos)
acción práctica)
Desarrollo – Plan de carrera

El desarrollo como técnica apunta a desarrollar una serie de aptitudes necesarias, sobre todo
para los niveles de dirigentes y profesionales. También fomenta un cambio de comportamiento
buscando que éstos logren un determinado perfil.
El desarrollo de personal es toda actividad que se realiza en una determinada organización res-
pondiendo a sus propias necesidades de capacitación, tendiendo a provocar un cambio positivo
en la actitud mental, los conocimientos, habilidades y conductas del personal. Cambio positivo
se refiere a lo que la propia organización ha definido como meta operativa de la acción a realizar.
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MÓDULO II
El desarrollo de recursos humanos busca preparar al personal para afrontar responsabilidades

inherentes a cargos superiores formándolo en sus habilidades, conocimientos, actitudes y con-
ductas. También podría decirse que se está preparando al personal para afrontar los cambios
que sus puestos vayan a tener.
Algunas formas de desarrollo a través de la línea jerárquica:
Denominación Descripción Observaciones
Indicar y entregar lecturas de Se adecua a los tiempos de la

determinados temas con el persona.
objetivo de completar o actualizar Procura ganar tiempo en
Lectura Asignada
la capacitación y/o preparar una jornada posterior de
a algún empleado para el capacitación.
tratamiento posterior del tema Fomenta el hábito de lectura
Se coloca el empleado bajo la Enfrenta a la persona con la

responsabilidad de elaborar un realidad.
Trabajo en proyectos proyecto o informes para los Obliga al estudio a la
cuales debe aplicar conocimientos adquisición de conocimientos.
teóricos que posee. Obliga a tomar decisiones solo.
El empleado a capacitar se coloca Ambos de enriquecen con la

Tutorial bajo la tutoría de un supervisor capacitación.
con experiencia Comparten información.

Se adquiere el concepto de
El empleado pasa por diferentes “bien para todos”.
funciones para tener una visión Se facilitan las
Rotación de funciones del conjunto u prepararse comunicaciones en el futuro.
debidamente para a función a Se prevé una mejor
desarrollar. organización de la
comunicación en el futuro.
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MÓDULO II
Trabajo Práctico Nº 1
La cadena hotelera “Solmarina” dedicada al turismo de vacaciones, en su estrategia de expan-
sión, ha adquirido recientemente un hotel 3 estrellas ubicado en Mar del Plata.
Los valores centrales de esta cadena están relacionados con el servicio y la calidad, en con-
creto: servicio discreto y amable, personal formado y atento, hoteles pulcros y acogedores, ins-
talaciones confortables y espaciosas, extensos jardines alrededor de los hoteles, cocina a nivel
internacional. La dirección de la cadena hotelera es consciente del esfuerzo en tiempo y dinero
necesario para que el personal empleado en el hotel adquirido asimile estos valores y las rutinas
de trabajo en cadena. La estructura organizativa de Solmarina, tiene integradas en el Dpto. de
Recepción las funciones de conserjería, por lo que habitualmente se realizan en él todas las acti-
vidades de acogida y atención al cliente.
El hotel de Mar del Plata cuenta con María Estriba al frente de este Dpto. de Recepción, con el
cargo de Jefa de Recepción, a su cargo trabajan dos telefonistas: Antonia Pérez y Lourdes Mar-
tín; tres recepcionistas: Manuel Burgos, Salvador Jiménez y Ana Soler; cuatro conserjes: Antonio
Ruiz, Fernando González, Mariluz Alonso e Ignacio Contreras; y dos personas encargadas de las
relaciones públicas: Jesús Contreras y Eufemia López.
Tras realizar un análisis del proceso productivo y con el objetivo de elevar su categoría a cua-
tro estrellas e incorporarlo en su paquete de ofertas a los tour-operadores internacionales, los
nuevos dueños han previsto realizar una serie de inversiones a fin de incorporar las innovaciones
tecnológicas que les permitan homogeneizar los servicios y las prestaciones a los clientes, com-
petir en calidad/precio, y adaptar las instalaciones a su cultura corporativa.
Entre las innovaciones tecnológicas que la empresa ha realizado se destacan dos: una nueva
central telefónica digital que permite la conexión simultánea de la administración de habitacio-
nes, el registro de entradas y salida de clientes, y por el otro lado; la aplicación de Internet a la
gestión de reservas a distancia, agilizando el proceso desde cualquier punto conectado a la red.
Consigna
Las innovaciones previstas requieren un plan de capacitación:
1. ¿Hacia quienes debe dirigirse la capacitación?
2. ¿Qué tipo de formación debería proponerse?
3. ¿Quién debería estar a cargo de las capacitaciones?
4. ¿Qué objetivos debe perseguir la capacitación? 5. ¿Cuál sería el momento adecuado para
llevar a cabo la capacitación?
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MÓDULO II
Trabajo práctico N° 2
Para entender correctamente el sentido y los objetivos buscados por las actividades de capa-
citación de Bustinza y Asoc. es necesario comprender que las mismas están en estrecha relación
con la mejora de procesos implementada en la compañía. La capacitación es un aspecto más
del diseño de actividades y de los proyectos que existen en la empresa: se transforma así en una
herramienta fundamental para optimizar el trabajo y los resultados de toda gestión.
Dentro de la Compañía existen básicamente dos áreas de capacitación: 1- Referida al Desarro-
llo Organizacional, al área de gestión y 2- Centrada en los aspectos técnicos.
El trabajo fundamental desde Recursos Humanos se realiza en el área de Desarrollo Organi-
zacional, en el cual monitorea las actividades, detecta las necesidades y define cuáles son las
habilidades a adquirir de acuerdo a la Visión y Misión de Bustinza y Asoc. En lo que respecta a la
capacitación técnica, el responsable es cada sector, cada dirección o cada gerencia. Lo que hace
Recursos Humanos en estos casos es funcionar como un soporte de la gestión: ante una deman-
da concreta, busca en el mercado, brinda apoyo logístico (inscripciones, materiales, etc.) audita
el sistema (para garantizar el correcto funcionamiento).
Con respecto a la capacitación vinculada con el desarrollo organizacional (que se encuentra bajo
la total responsabilidad de Recursos Humanos), la misma se divide en dos partes. 1- La que está
relacionada con el área institucional, por lo que se busca desarrollar las capacidades personales,
de gestión y conducción de los técnicos, profesionales y gerentes de la empresa, para afianzar los
valores y la cultura de Bustinza y Asoc. Esta capacitación se hace por áreas de gestión, que se defi-
ne por el tipo de población (por ejemplo: gerentes, personal operativo, administrativo, etc.) o por

necesidades comunes (por ejemplo: se destacan determinadas necesidades en varios sectores de
la empresa) 2- La que tiene que ver con el área operativa y que se relaciona con las herramientas a
utilizar (formación de secretarias, técnicas de redacción, sistemas, idiomas, etc.).
Consigna
1. Describa cómo se organiza la gestión de la capacitación en la empresa Bustinza y Asocia-
dos.
2. Ejemplifique con actividades concretas cada área de capacitación (tipo de capacitación,
destinatarios, actividades concretas, objetivos)
3. Describa la importancia del papel de Recursos Humanos en lo que respecta a la capacitación.
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94
MÓDULO II
MÓDULO II
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Cuando se habla de evaluaciones de desempeño no nos estamos refiriendo a algo novedoso.
Por el contrario, las evaluaciones de desempeño datan desde hace más de 50 años. A partir del
surgimiento de las escuelas de relaciones humanas, comenzaron a surgir algunas incógnitas:
◆◆ ¿Cómo conocer y medir la potencialidad de las personas?
◆◆ ¿Qué impulsa a las personas a aumentar su eficiencia y su productividad?
◆◆ ¿Cuál es el ambiente de trabajo que lleva a las personas a desarrollar su máximo potencialidad?
La evaluación de desempeño se define como el proceso de evaluar el desempeño y las califica-

ciones del empleado con relación a los requerimientos del puesto para el que fuera contratado.
Las evaluaciones de desempeño pueden ser:
◆◆ FORMALES: Cuando se realizan institucionalmente desde la organización y se dejan por
escrito mediante un procedimiento preestablecido.
◆◆ INFORMALES: Es la evaluación permanente que realiza cada persona sobre su personal a
cargo, compañeros, superiores, etc.

Desde el ámbito de la organización las evaluaciones de desempeño no son un fin en sí mismo,
sino un medio. Son una herramienta que tiende a mejorar el rendimiento de las personas en el
ámbito de la organización.
La evaluación de desempeño es la apreciación del desempeño actual y potencial de las perso-
nas en el ámbito de las organizaciones.
La información proveniente de este proceso permite detectar errores en el proceso del diseño
de puestos, ya que un desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
También puede retroalimentar las funciones básicas de recursos humanos ya que un desempeño
bajo puede deberse a un mal proceso de selección, a un proceso de inducción incompleto, etc.
Por otra parte la evaluación de desempeño permite a los empleados establecer objetivos de
carrera, mejorar las relaciones y la comunicación con sus superiores, conocer situaciones exter-
nas que estén afectando el desempeño laboral, etc.
Objetivos:
◆◆ Detección de necesidades de capacitación.
◆◆ Adecuación de la persona a un cargo determinado.
◆◆ Estimación del potencial de las personas.
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MÓDULO II
◆◆ Aumento de salarios (dentro de un rango de categorías).

◆◆ Estímulo para mejorar el rendimiento.
◆◆ Detección de competencias e incompetencias del personal.
Podríamos decir que las dos razones más importantes para realizar la evaluación de desempeño son:
1. Mejora del desempeño y desarrollo del personal.
2. Brindar información, que será la base para la toma de decisiones.
Beneficios:
PARA LOS SUPERIORES: Permite evaluar el desempeño de las personas en base a factores
objetivos de evaluación.
Mejora su relación con el empleado, además de permitirle proponer medidas de acción para
mejorar el desarrollo de los empleados.
PARA LOS EMPLEADOS: Pueden conocer cuáles son los factores de evaluación, de manera tal
de direccionar sus mejoras en el desempeño hacia ellos, además de conocer las expectativas de
la organización y de sus superiores. Los motiva a mejorar su desempeño con respecto a las próxi-
mas evaluaciones, por otro lado, conocen qué acciones se están llevando a cabo para ajustar sus
resultados (capacitación, desarrollo, transferencias, etc.).
PARA LA ORGANIZACIÓN: Pueden medir el potencial de su personal en general y detectar qué
personas deben ser capacitadas, promocionadas, relevadas, etc. Además de estimular un mejor
desempeño en el personal en general.
Criterios de evaluación:
Hay una amplia gama de criterios que pueden establecerse al estimar el desempeño. Estos
criterios varían según lo que las organizaciones necesiten estimar, teniendo en cuenta la estruc-
tura organizacional, objetivos, requisitos, características particulares del grupo de empleados,
ocupaciones, etc.
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MÓDULO II
Capacidades - Habilidades -
Comportamientos Resultados
Necesidades - Cualidades
Conocimiento del Trabajo

Fuerza
Desempeño de la tarea Ventas
Coordinación vista – tacto
Obedece instrucciones Niveles de producción
Conocimiento de la organización
Informa los problemas Desperdicios y defectos
Deseo de logro
Cuida los equipos Accidentes
Necesidades sociales
Mantiene registros Reparación de equipos
Responsabilidad
Cumple las disposiciones Clientes atendidos
Lealtad
Asiste regularmente Satisfacción de los clientes
Honestidad
Presenta sugerencias
Creatividad
Liderazgo
Básicamente la evaluación de desempeño comprende 3 pasos:

1. Ampliar información sobre el puesto a evaluar, ya que en ocasiones el análisis de puesto,
puede no ser suficiente para aclarar lo que se espera que haga el empleado. Para ello hay
que revisar y actualizar los estándares de desempeño.
2. Definir el formato en el cual quedará registrada la comparación entre el desempeño real
del empleado y los criterios predeterminados.

3. Concretar las entrevistas de retroalimentación durante las cuales se comente el desem-
peño y progresos del empleado y se hagan los planes para cualquier desarrollo que éste
requiera.
Métodos
Los métodos que pueden utilizarse, se dividen en:
A) MÉTODOS QUE PERMITEN PRECISAR EL DESEMPEÑO PASADO DEL EMPLEADO:
◆◆ ESCALAS DE PUNTUACIÓN: Probablemente sea el método más antiguo y de uso común. Se

evalúa el desempeño mediante la selección y ponderación de factores. Se confecciona un
formulario, donde en una columna se hace referencia a los factores de evaluación y por el
otro lado a los puntajes o calificaciones obtenidas según una escala de puntuación, previa-
mente seleccionada.
◆◆ SELECCIÓN FORZADA: Consiste en evaluar el desempeño mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño. Se forman bloques de dos frases posi-
tivas y dos frases negativas sobre un mismo tema; el evaluador deberá elegir la frase que
más de ajusta al desempeño del evaluado y la que menos se ajusta. Se pueden usar también
palabras en lugar de frases.
97
MÓDULO II
◆◆ EVALUACIÓN DE PARES: Compara a los empleados de a turnos, de a dos por ejemplo, y se

anota de manera comparativa cuál de los dos tiene el mejor desempeño. Se utilizan factores
de evaluación de un lado de la columna y del otro el nombre de los empleados y se va colo-
cando quien tiene el mejor desempeño entre ellos dos según cada factor.
B) MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN UN DESEMPEÑO FUTURO
◆◆ Autoevaluación: Los propios empleados deben evaluar su desempeño completando un for-

mulario realizado de modo semejante a algunos de los mencionados más arriba.
◆◆ Administración por objetivos: El empleado y su jefe establecen los objetivos a alcanzar y
desarrollar en un período determinado. Los empleados se sienten motivados para alcanzar
sus objetivos ya que ellos mismos los han propuestos.
◆◆ Evaluaciones psicológicas: Evaluar el potencial del trabajador y no el desempeño pasado,
mediante entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos. Es costoso, por eso se reser-
va para gerentes o personal que se considera que poseen un alto potencial.
¿Cuándo evaluar el desempeño?

La mayoría de las empresas que aplican este procedimiento lo hacen una vez al año. La reco-
mendación es hacerlas periódicamente y en fechas preestablecidas.
Desde luego que las características del proceso productivo juegan un papel fundamental a la
hora de definir la frecuencia de las evaluaciones, ya que no se aconseja aplicar una evaluación en
la mitad de los proyectos o en las épocas “pico” de producción o ventas.
Como toda actividad de Recursos Humanos las evaluaciones de desempeño deben evaluarse
por su contribución a las metas de la organización. Por tal motivo este tipo de sistemas debe
tener las siguientes características:
◆◆ Que los empleados consideren que son tratados justamente.
◆◆ Que los empleados consideren que los resultados son justos.
◆◆ Que los métodos sean conocidos y aceptados por las personas involucradas.
◆◆ Que se proporcione retroalimentación útil en las entrevistas.
◆◆ Que sean una herramienta útil para dirigir el desempeño y la productividad.
◆◆ Que se aplique regularmente.
◆◆ Que se documenten las evaluaciones y sugerencias al desempeño deficiente.
◆◆ Que se proporcione la asesoría necesaria para ayudar a las personas a que mejoren su des-
empeño.
Entrevistas de devolución de evaluaciones de desempeño

Existen algunos pasos previos recomendados antes de realizar las entrevistas
◆◆ Reunir los datos analizando el puesto comparando el desempeño del empleado con los cri-
terios. Revisar los archivos para conocer las anteriores evaluaciones de desempeño.
◆◆ Preparar el empleado, avisándole con anticipación de cuándo será la entrevista de evaluación.
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MÓDULO II
◆◆ Elegir el momento y lugar adecuado para evitar interrupciones en proceso productivos, de

venta, etc.
Al momento de comunicar los resultados, tener en cuenta que toda persona involucrada en
un proceso de evaluación reacciona ante los resultados, por lo tanto, la forma de comunicar los
resultados es fundamental.
¿Quiénes deben realizar la evaluación?

Aunque la calificación por parte del supervisor sigue siendo el método más utilizado, en reali-
dad hay otras opciones disponibles.
SUPERIOR INMEDIATO: obtener la evaluación de un superior tiene mucho sentido. Se encuen-
tra en una buena posición para observar y evaluar el desempeño.
COMPAÑEROS: es una fuerte confiable de datos en la evaluación. Se encuentran cerca de la
acción, interactúan diariamente y se pueden obtener evaluaciones variadas.
Como aspecto negativo, este método puede presentar prejuicios basados en relaciones de
amistad.
AUTOEVALUACIÓN: el mismo empleado es quien evalúa su desempeño. Puede presentar
como desventaja, que la autoevaluación este por encima de los parámetros que se espe-
ran o bien que no coincida con las calificaciones de los superiores. Por el contrario, pueden
ser muy útiles en nuevos procesos de desarrollo.
SUBORDINADOS INMEDIATOS: esta técnica se utiliza para evaluar puestos de supervisores o je-
fes de área y quienes la realizan son los subordinados que responden o dependen del puesto
a evaluar.
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MÓDULO II
Trabajo práctico
La empresa “Servicios Informáticos” S.A. lleva funcionando 15 años en el sector de la progra-
mación informática aplicada al control de inventarios, nóminas, facturación y contabilidad con
bastante éxito, ya que la tasa media de crecimiento de la facturación ha sido del 10% anual. Sin
embargo, en los dos últimos años ha comenzado a experimentar algunos problemas vinculados
con el aumento de la competencia, principalmente de las grandes empresas de software. Estas
dificultades han traído como consecuencia el despido o la no renovación del contrato a 15 traba-
jadores, 7 de los cuales pertenecen a los equipos operativos del departamento de programación.
El presidente y fundador de la empresa, Alejandro Orozco, licenciado en informática y con una
amplia experiencia en el ramo, considera que algunas de las principales causas de esa caída son:
La desmotivación de los empleados y la cómoda situación en la que están, debido a que están
recibiendo una remuneración importante que no recibirían en ninguna de las empresas de la
competencia. Por ello ha pensado en implementar, como medida de solución al problema, un
sistema de evaluación de rendimiento, al que piensa vincular las decisiones más relevantes en
el ámbito de los recursos humanos de la empresa, como los aumentos retributivos y el progreso
del individuo. Orozco se dirigió a un amigo que tiene experiencia en éste área para solicitarle
colaboración. Este amigo le suministró un manual de valoración elaborado por una empresa de
consultoría, en el que se detalla cómo debe realizarse la evaluación de rendimiento. Según el
presidente y fundador “Servicios Informáticos”, la gente en la empresa necesita ser evaluada
para determinar quiénes son los mejores y quienes no están siendo útiles a la empresa; a fin de
poner a cada uno en su sitio; y para ello utilizará un formulario que cada uno de los tres jefes debe
completar por cada uno de los empleados que tengan a cargo. Los resultados de las evaluaciones
deberán entregarse en el plazo de una semana, para poder comenzar, a continuación a tomar
medidas respecto a los empleados que han sido evaluados. Se les comunicó a los jefes que una
vez terminadas las evaluaciones, deberán compartir los resultados con los empleados.
Consigna
1. ¿A su criterio cuáles son los indicadores que determinan la necesidad de realizar una eva-
luación de desempeño?
2. Sugiera un listado de factores a evaluar y proponga un método de evaluación de desempeño.
3. ¿Se podría haber considerado otra solución, antes de implementar la evaluación de des-
empeño?
4. ¿Por qué es importante realizar evaluaciones de desempeño?
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MÓDULO II
ADMINISTRADOR DE
ASIS TENCIA – DISCIPLINA
Administración de la Asistencia
La Administración de la Asistencia es una función administrativa propia del área de personal.
Se la puede dividir en tres grandes funciones:
1. Control de ausentismo diario.
2. Estadísticas de ausentismo.
3. Análisis de ausentismo.
CONTROL DE AUSENTISMO DIARIO:
Consiste en la identificación de las ausencias y llegadas tardes del personal y su posterior regis-
tro, para luego adoptar las medidas que sean necesarias.
Tiene como objetivos principales:
1. La confección de los partes diarios de ausencias y llegadas tardes.

2. Servir de soporte a la liquidación de sueldos y jornales.
Cuando existen tardanzas o ausencias, el área de personal deberá proceder de acuerdo a la
política que la organización establezca como ser: advertir verbalmente, enviar un medico a do-
micilio, sancionar disciplinariamente o no tomar ninguna medida.
La liquidación de sueldos debe nutrirse de los datos surgidos de los controles de ausentismo te-
niendo en cuenta los siguientes aspectos: horas de trabajo, horas extras, nocturnidad y presentismo.
ESTADÍSTICAS DE AUSENTISMO:
Cada organización tiene su propia forma de medir el ausentismo y de elaborar sus propias
estadísticas.
El objetivo es conocer el porcentaje de ausencias dentro de un determinado periodo (por ejem-
plo un mes) dentro de la Organización y poder compararlo con otros períodos.
Las ausencias, deber ser clasificadas por sus propias características y causas que la originan, ya
que todas estas causas son síntomas de alguna situación concreta, sobre la cual se deben tornar
las medidas que correspondan.
Las estadísticas pueden clasificarse en:
101
MÓDULO II
◆◆ Ausentismo por causas (enfermedad, accidente, con aviso, sin aviso, etc.).
◆◆ Por departamento y/o sectores de la organización.
◆◆ Por categorías (técnicos, supervisores, administrativos, operarios).
◆◆ Por turno de trabajo.
◆◆ Por edad y sexo.
ANÁLISIS DE AUSENTISMO:
Sobre los datos que obtengamos, corresponde analizar y estudiar las causas para diseñar qué
acciones correctivas se deben tomar.
Recordemos que el ausentismo es síntoma de una multiplicidad de factores, lo cual justifica
aún más la necesidad de observarlo, analizarlo y actuar sobre él. El análisis de las causas es fun-
damental, ya que cada ausencia es originada por diversas razones.
Rotación del personal

Conocer la rotación del personal de una organización es sumamente importante, por tal moti-
vo debemos estudiar los movimientos de la misma. Las estadísticas apropiadas, son las referidas
a bajas, altas y transferencias de personal.
Lo que busca el estudio de la rotación, es conocer las causas de la desvinculación de una perso-
na para actuar sobre ellas. Las causas pueden ser internas (propias de la organización), externas
(ajenas a la organización) o una combinación de ambas.
Bajas de personal
Se deben determinar los motivos de los egresos que se produzcan en la organización, más allá
de la forma en que éstas se den (renuncia, despido con causa, despido sin causa, acuerdo de
partes). Una forma muy efectiva para aproximarse al estudio de estas causas es a través de la
entrevista de egreso, la cual aconsejamos que se realice por el gerente del área de personal luego
de que el ex empleado haya percibido todos sus haberes, como también todos los certificados
correspondientes. En este momento la persona se expresa con una independencia mayor que
cuando mantenía una relación laboral, y puede ser un momento oportuno para detectar circuns-
tancias que están ocultas en el ámbito de la organización.
Altas de personal
La elaboración de datos estadísticos relativos a las altas que se produzcan debe hacerse en
forma exhaustiva, teniendo en cuenta las diferentes vías de reclutamiento utilizadas:
◆◆ Publicación de avisos.
◆◆ Presentación espontánea.
◆◆ Recomendaciones.
102
MÓDULO II
◆◆ Base de datos en la oficina de empleos.

◆◆ Consultoras.
◆◆ Otras.
Índice de rotación:
La rotación de personal es el movimiento de ingresos y egresos del personal de una organiza-
ción en un período dado.
Costo de la rotación:
La rotación de por sí trae aparejado una serie de costos entre lo que podemos mencionar los
siguientes:
◆◆ Costos de búsqueda (publicaciones, entrevistas, evaluaciones, etc.).
◆◆ Costos de incorporación (evaluaciones médicas).
◆◆ Costo de ingreso (entren. que requiere hasta adquirir las habilidades necesarias, mayor su-
pervisión y control).
◆◆ Costo de registros, documentación y archivo (certificación de servicios, mantenimiento de
legajos).
◆◆ Costo de producción: La producción siempre se verá resentida hasta que el puesto sea ocu-
pado efectivamente.

Administración de la Disciplina
La administración de la disciplina es la función estratégica propia del área de RRHH que se
encarga de premiar o sancionar las actitudes del personal. La aplicación de sanciones solo es
recomendada cuando fallan las demás medidas preventivas (disciplina positiva). Es de suponer
que si se le han dado claras instrucciones al empleado sobre sus deberes, se han escuchado sus
problemas, se ha tratado de ayudarle para que haga su trabajo de la mejor manera posible, se ha
criticado constructivamente su desempeño y sin embargo no cumple con las normas, entonces
será necesario aplicar las medidas disciplinarias que correspondan. En este caso estaremos apli-
cando una disciplina correctiva, adoptada después de que se ha infringido una norma. Con esto
se busca que el error no se vuelva a cometer y se garantiza que la regla nunca más será transgre-
didad. La acción disciplinaria más común que se toma en estos casos es sancionar a la persona
que generó el problema, ya sea suspendiéndolo o advirtiéndolo para que no vuelva a cometer la
falla. Sin embargo, no basta sólo con castigar. Dicha acción debe sustentarse para que reine un
clima de justicia y equidad. Si una falla fue cometida por un mensajero y otra por un supervisor,
no debe existir desigualdad al momento de sancionar a ambas personas.
Con esto se genera un ambiente en el cual todos los empleados notarán que se aplican las mis-
mas normas en toda la organización.
103
MÓDULO II
La noción de castigo como tal debe ir desapareciendo dentro de la cultura empresarial. En vez
de reprender, la disciplina correctiva debe educar, corregir, alentar a los empleados para que los
errores no se vuelvan a repetir. De lo contrario se creará un ambiente de insatisfacción, rechazo,
temor y apatía tanto al supervisor como a las reglas que éste representa. La acción más drástica
que puede tomar una empresa ante la falta de uno de sus empleados es la de terminar el contra-
to laboral. Antes de tomar esta grave decisión debe existir un análisis detallado por parte de la
gerencia para evitar que se esté cometiendo alguna injusticia o arbitrariedad.
104
MÓDULO II
Trabajo práctico nº 1
Consigna
Reunirse en grupos y seleccionar una empresa. A continuación discutirán e indicaran cual es el
procedimiento que se emplea en la misma para la aplicación de medidas disciplinarias y como se
lleva a cabo la administración de la asistencia.
105
MÓDULO II
Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de
rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar cuales son las causas. El departa-
mento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima
laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen
para así intentarle dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas
de la competencia. La dirección, le da margen total al área de RR.HH. para poder realizarlo y pre-
sentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones
laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional. Se realiza, en primer lugar, una concienzuda
labor de comunicación desde el departamento de personal para explicar qué se pretende hacer
con esta encuesta y qué se hará con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los
resultados globales se harán públicos a todos. Los trabajadores deciden participar, rellenando
unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de recursos hu-
manos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está
garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que parti-
cipe el 99% del personal en plantilla. Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y
sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son
por las escasas posibilidades de desarrollo profesional, aspecto económico, ya que consideran
que sus salarios están muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa
motivación.
Preguntas:
1. Formule 10 preguntas que realizaría en la encuesta.

2. A partir de las causas de rotación que el área de RRHH ha vislumbrado, desarrollar pro-
puestas de resolución de este caso.
106
MÓDULO II
SINDICATOS
¿Qué es un sindicato?
El concepto de sindicato permite identificar a una agrupación de gente trabajadora que se de-
sarrolla para defender los intereses financieros, profesionales y sociales vinculados a las tareas
que llevan a cabo quienes la componen. Se trata de organizaciones que se dedican a negociar
con quienes dan empleo las condiciones de contratación. Por ello, podemos decir que es una
asociación formada para la defensa de un grupo de empleados.
Los gerentes de los distintos departamentos y los profesionales de la administración de Recur-
sos Humanos encontrarán que sus funciones pueden variar cuando una organización está sindi-
calizada, porque la empresa deberá cumplir con una serie de normas y lineamientos que derivan
de la dinámica sindicato-empresa. Algunos de estos cambios emanan de lo dispuesto por las
leyes; provienen de los acuerdos y convenios celebrados entre ambas partes.
Historia de los sindicatos

Como resultado de un proceso histórico que tiene el mayor interés para los profesionales de
Recursos humanos, la Revolución Industrial provocó graves tensiones entre la administración de
muchas organizaciones de finales del siglo XVIII y principios del siglo XIX. Los trabajadores de las
nuevas organizaciones industriales se encontraban en situaciones de extrema pobreza, jornadas

larguísimas y poca o ninguna protección. La mortandad, las condiciones higiénicas y las expec-
tativas de vida que imperaban en la Inglaterra Industrial de principios de siglo XIX, por ejemplo,
eran tan deplorable como la de los muchos países subdesarrollados de la actualidad.
Advirtiendo las desventajas de negociar individualmente con sus patrones, los trabajadores de
varias industrias empezaron a adoptar tácticas para unir sus esfuerzos y pactar en forma colec-
tiva las condiciones que debían regir en el trabajo. Con muchas variantes, avances y retrocesos,
los trabajadores se organizaron poco a poco en uniones y ligas obreras, que en español tomaron
el nombre de SINDICATOS.
El número de los sindicatos varía, así como sus reglamentos, técnicas, régimen legal y muchos
factores más. Su ya considerable antigüedad histórica ha conducido a una notable evolución,
que en muchos casos les ha permitido reclamar para sí una considerable cuota de poder.
Entre las conquistas notables conseguidas por los sindicatos se cuenta, por ejemplo, la reduc-
ción de la jornada laboral, el derecho de huelga, la protección del empleo y numerosas prestacio-
nes acelerada, para poder hacer frente a las crecientes demandas de su personal sindicalizado.
Los primeros sindicatos modernos se organizaron en la Gran Bretaña y los Estados Unidos, a
fines del siglo XVIII y principios del siglo XIX. Por lo común, consistieron en asociaciones de traba-
jadores que practicaban la misma actividad, por ejemplo, la asociación de metales. Muy pronto,
estas asociaciones se preocupaban por la mejora de los salarios y las condiciones de trabajo,
107
MÓDULO II
dando origen rápidamente a la aparición de los primeros contratos colectivos de trabajo. Los sin-
dicatos, que surgieron como asociaciones totalmente locales, evolucionaron poco a poco hasta
convertirse en entidades a nivel nacional.
Día del trabajador:

Este día se festeja por la relevancia que se comenzó a dar a los trabajadores, por eso hay un
día dedicados a ellos y que se ha masificado a nivel mundial y muchos países lo rememoran y
homenajean incluido el nuestro, es el día 1° de Mayo, se conmemora en todo el mundo el Día
Internacional del Trabajo en homenaje a los llamados Mártires de Chicago, grupo de sindicalistas
anarquistas que fueron ejecutados en 1886 por participar en luchas reivindicatorias para conse-
guir una jornada de trabajo de ocho horas, ya que en esa época era usual que la misma fuera de
12 y 16 horas diarias, pudiendo llegar, según la legislación norteamericana, a las 18.
En Argentina, el día del trabajador se conmemora desde fines del siglo XIX. El primer acto se
realizó en 1890, en el Prado Español de Buenos Aires, y contó con la participación de numerosos
movimientos obreros, integrados en su mayoría por inmigrantes -alemanes, italianos, españo-
les y portugueses-. Con este acto se inicia en el país la tradición de recordar, cada 1º de Mayo,
el “Día del trabajador”. A partir de la primera presidencia de Juan Domingo Perón (1946-1952),
la conmemoración del día del trabajador alcanzaría una notable importancia, organizándose
celebraciones multitudinarias en todo el país. A raíz de las numerosas reivindicaciones obreras
logradas por el peronismo, el 1º de Mayo se convirtió en un día emblemático; entre las diversas
manifestaciones de la época se destaca la convocatoria de los obreros en la Plaza de Mayo, quie-
nes llegaban en multitud desde temprano para escuchar el discurso del presidente Perón.
En la actualidad es una fiesta reivindicativa de los derechos de los trabajadores en sentido ge-
neral, y se celebra en gran cantidad de países alrededor del mundo.
Dialéctica Empresa-Sidicato:
Las relaciones que sostienen entre la empresa y el sindicato no se desarrollan exclusivamente
en un campo teórico o ideológico; el trato diario que los trabajadores reciben de sus superviso-
res, el programa de compensaciones de la empresa y los esfuerzos llevados a cabo por el depar-
tamento de personal, entre otros factores, conforman el entorno laboral de una organización.
Cuando existe un sindicato en la empresa, sus afiliados pueden iniciar acciones colectivas para
corregir posibles injusticias en el sistema o para obtener determinados avances.
Relaciones con el personal y evaluación de la vida laboral:

En la mayoría de los casos, las acciones que emprenden los empleados dependen del trata-
miento que hayan recibido. Cuando el personal considera que se lo ha tratado de modo inacep-
table, recurre a las acciones sindicales. Si las negociaciones emprendidas con la empresa no con-
ducen a los resultados deseados es probable que la situación conduzca a un conflicto abierto; el
estallido de una huelga.
108
MÓDULO II
Cuando una empresa afronta una huelga se enfrenta a una prueba a fondo de su capacidad de
adaptación. Se paralizan la producción y las labores cotidianas, mientras continúan las labores
de la empresa competidoras.
Empresa-Sindicato-Gobierno:
Las legislaciones de los diversos países imponen diversas modalidades para la relación empre-
sa- sindicato, que se desarrolla con un tercer protagonista: la función que cumplen las autorida-
des. Cada una de estas tres partes experimenta, hasta cierto punto, determinada dependencia
respecto a las otras dos. Tanto los sindicatos como las empresas dependen de las autoridades
para la protección efectiva de sus derechos legales. Las empresas dependen de los sindicatos
para poder lograr alcanzar sus fines de productividad, calidad y ventas. Los gobiernos dependen,
a su vez, de las empresas, para proporcionar empleo y oportunidades económicas a determina-
dos sectores de la población.
La presencia de un sindicato en la organización modifica sustancialmente el funcionamiento
de la empresa. En lo que toca a la parte de los Recursos Humanos, sus responsabilidades en otras
áreas (como capacitación, proyección de la carrera de profesional, etc.) no disminuyen; por el
contrario, a sus responsabilidades anteriores se añade la importante función de alternar con el
sindicato en el curso de las labores diarias.
Derechos y obligaciones del trabajador:

El empleado que comienza a trabajar en una organización deberá firmar un contrato, donde
ambas partes empleado-empleador deberán estar de acuerdo con las pautas del mismo.

Contratos colectivos de Trabajo
Lo que defienden los sindicatos son los “Contratos Colectivos de Trabajo”, los mismos , tam-
bién llamado convenio colectivo de trabajo (CCT) o convención colectiva de trabajo, es un tipo
peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios emplea-
dores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organización o varias representativas de los
empleadores (comités de empresa). También, en caso de que no exista un sindicato, puede ser
celebrado por representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y autoriza-
dos por estos últimos, de acuerdo con la legislación nacional.
ADMINISTRACIÓN
Los contratos colectivos de trabajo afectan muchas áreas de la administración de personal. De

hecho, limitan o modifican las prácticas del departamento de personal en varias formas. Estas
limitaciones se originan de las cláusulas del contrato, de las prácticas anteriores, y de la manera
en que se resuelven los conflictos que pueden surgir.
Cláusulas del Contrato Colectivo de Trabajo:

Todo contrato colectivo de trabajo especifica determinados aspectos. Estas cláusulas son im-
portantes porque definen los derechos y obligaciones de cada parte. Como estas cláusulas afec-
tan directamente la administración del personal, el especialista de Recursos Humanos se debe
109
MÓDULO II
familiarizar con ellas.

La mayor parte de las cláusulas de un contrato colectivo de trabajo pueden tender a limitar de
varias maneras las acciones de la empresa en determinadas áreas.
Cláusulas comúnmente incluidas en los contratos colectivos de trabajo:

◆◆ Reconocimiento de la representatividad del delegado sindical. Cláusula que reconoce al dele-
gado o los delegados del sindicato el carácter de representantes legítimos de los sindicatos.
◆◆ Afiliación al sindicato, a fin de prevenir la marginación de las personas recién contratadas
o sencillamente renuentes, el sindicato puede negociar una cláusula de obligatoriedad de
afiliación, así como:
a) Periodo que puede transcurrir entre contratación y la afiliación al sindicato.
b) Nivel de las aportaciones forzosas al fondo del sindicato.
c) Facultad de la empresa de retener a los sindicalizados un monto equivalente al de sus
contribuciones quincenales o mensuales a su organización gremial, para entregar la
suma a la persona designada por el sindicato.
◆◆ Niveles salariales, estipulación del salario que recibirá cada sindicalizado, dependiendo de
su categoría, puesto, antigüedad, etc.
◆◆ Ajustes por inflación, cláusula que concede aumentos automáticos por el reconocimiento
del costo de la vida y que corresponde a la práctica conocida como indexación que en Admi-
nistración, se refiere a aspectos relacionados con sueldos y salarios, se da cuando diversos
conceptos de pago a los trabajadores, se unen o se integran en un solo a fin de que la admi-
nistración de sueldos (nóminas, se realice de una forma más práctica y controlada. “Indexar
las compensaciones y bonos al salario base”.
◆◆ Paquete de aseguramiento, especificación de las pólizas de seguros que la administración

deberá otorgar, así como la parte que deberá ser cubierta por los sindicalizados. Entre las
áreas más frecuentemente incluidas se cuentan las pólizas de vida y los seguros médicos, de
hospitalización, de atención quirúrgica y dental, etc.
◆◆ Condiciones de jubilación, monto de las sumas cubiertas por jubilación, años de servicio
requerido, contribuciones de la empresa y del sindicato al fondo establecido para el efecto,
pagos al cónyuge sobreviviente, etc.
◆◆ Vacaciones, días laborales, etc. Determinación de los días de descanso, el calendario de la-
bores, el horario, los márgenes de tolerancia para llegar al inicio de la jornada, duración de
los períodos de descanso y de los períodos para alimentos, etc.
◆◆ Políticas de promoción, con frecuencia los sindicatos optan por conceder las oportunidades
y las promociones a sus afiliados de mayor antigüedad, así como primera opción en cuanto
a horarios, tareas consideradas deseables y otros aspectos.
◆◆ Derechos de la administración, la organización conserva ciertos derechos para poder guiar
a la organización de manera eficaz. Entre sus facultades puede contarse la de solicitar tra-
bajo, durante tiempo extra (pagado con los términos de la ley o según una tarifa especial,
convenida entre ambas partes), decidir respecto promociones de sindicalizados a puestos
de confianza, diseñar puestos y efectuar los procesos de selección y contratación.
110
MÓDULO II
◆◆ Disciplina, establecimiento de un reglamento interno, que estipula las acciones prohibidas,

las medidas obligatorias de seguridad, la responsabilidad de cada empleado en casos de ur-
gencia, etc. Por lo común, el contrato colectivo de trabajo sólo hace referencia al reglamento,
que se prepara como documento independiente, pero sujeto a ratificación por ambas partes.
◆◆ Solución de diferencias, se conviene que las cuestiones que no puedan zanjarse de mutuo
acuerdo durante la vigencia del contrato colectivo de trabajo (lapso durante el cual, en for-
ma tácita o expresa el sindicato normalmente no efectúa un emplazamiento a huelga) so-
meterán un mecanismo determinado de arbitraje, para no tener que acudir a procedimien-
tos legales costosos y dilatados.
El rol de Recursos Humanos es fundamental: el contrato colectivo surge de las negociaciones

entre la cúpula administrativa de la empresa y o de los sindicatos.
Negociaciones Colectivas:
La Negociación Colectiva se compone de tres fases concatenadas:
1. Preparación
2. Negociación
3. Administración del contrato colectivo de trabajo.
La preparación para las negociaciones constituye la primera y la más esencial. Puede incluir la
obtención de datos, y es posible que su preparación requiera muchos meses de arduas labores.
El éxito de la segunda fase, las negociaciones con el sindicato, depende en gran medida de la pre-

paración que cada parte haya cumplido en la primera etapa. La tercera parte incluye las activi-
dades de seguimiento de la administración del contrato. Es posible que sea necesario un equipo
especializado dentro del Departamento de Personal a fin de conducir adecuadamente esta fase.
1. PREPARACIÓN PARA L AS NEGOCIACIONES:
El objetivo de las negociaciones es obtener un convenio. Este convenio recibe el nombre de

“Contrato Colectivo de Trabajo” y especifica los deberes y derechos de cada una de las partes. Se
requieren preparaciones muy minuciosas, a fin de que el acuerdo logre un equilibrio adecuado.
Se requieren varios pasos previos para las negociaciones.
Investigación del entorno: las negociaciones del contrato colectivo de trabajo no se hacen en
el vacío. Las negociaciones de ambas partes presentarán demandas y peticiones originadas en
circunstancias y conjeturas específicas, que se pueden prever.
1. Un primer indicador de gran importancia es la tase de inflación que se viva en el país, así
como las concesiones y los avances que hayan logrado otros sindicatos. Es poco probable
que un dirigente acepte concesiones inferiores a las que obtienen otros dirigentes en orga-
nizaciones similares, lo cual podría llevarlo a su destitución. En algunas circunstancias, sin
embargo, la debilidad de la organización puede convencer a la parte sindical de la pruden-
111
MÓDULO II
cia de obtener avances más moderados.

2. Un segundo “sensor” del entorno, lo constituyen los antecedentes de los años anteriores,
así como las promesas que el sindicato ha hecho a sus afiliados.
3. Un tercer elemento del entorno, que puede aportar útiles indicadores sobre el giro que
tomará la negociación del contrato colectivo, es el espacio vital para la administración; el
área esencial para su funcionamiento. Cuando la parte gerencial siente que se tocan áreas
esenciales para cumplir su cometido o que se hicieron concesiones que limitan su capaci-
dad competitiva u operativa, es muy probable, que el contrato toque de lleno algunos de
estos temas.
2. NEGOCIACIÓN:
Después de las preparaciones, la segunda fase de la negociación del contrato colectivo de tra-
bajo consiste en las negociaciones directa con el sindicato; por lo común son varias reuniones
entre los representantes de la empresa y los trabajadores, en las que se exponen las solicitudes
de estos últimos, se presentan las ofertas de la empresa y se intenta llegar a un acuerdo.
NEGOCIAR CON EL SINDICATO:
Las negociaciones comprenden salarios, horarios y condiciones de trabajo. Estas tres áreas
abarcan campos extensos.
Salario: la negociación salarial significa lograr un acuerdo respecto a todas las formas de
compensación, como planes de aseguramiento, planes de jubilación, prestaciones de ali-
mentación y transporte, etc., además de los salarios propiamente dichos.
Horario: la negociación de horarios incluye el número de horas diariamente laborales,
descansos, días festivos, vacaciones, política de permisos de ausencia, etc.

Condiciones de trabajo: la negociación de las condiciones laborales comprende la segu-
ridad, el trato recibido de los supervisores, la dotación de uniformes, la disminución de
ruidos o condiciones de intenso calor o frío, y otros aspectos.
Por lo general, las negociaciones que desembocan en el éxito se inician con temas sencillos, lo
cual permite establecer el ritmo que tomará la negociación. El proceso de estira y afloja se desa-
rrolla en privado, debido al hecho de que las distintas fases podrían ser malinterpretadas por los
sindicalizados o por la empresa si se consideran aisladamente.
Cuando se llega a callejones sin salida en el proceso de la negociación, existen varias tácticas
que permiten reanudar el avance hacia un arreglo conveniente para ambas partes. Al resolver
primero las cuestiones sencillas, los negociadores pueden señalar el progreso para hacer notar
la seguridad de que encontrarán nuevas soluciones. Esa convicción de ya haber logrado ciertos
avances puede incrementar la decisión de ofrecer nuevas ofertas u contraofertas, a fin de cum-
plir los objetivos de la otra parte. En ocasiones, se consigue progresar mediante el sencillo arbi-
trio de posponer el punto un poco, para pasar a considerar otros aspectos.
La legislación de ciertos países permite en ciertas circunstancias recurrir a los servicios de ter-
ceras partes, que pueden zanjar diferencias que de otra manera serán insalvables.
Todo negociador experimentado sabe que la otra parte debe ganar algo. En los casos en que
112
MÓDULO II
una parte obtiene una “aplastante victoria”, la otra parte reaccionará con falta de cooperación,
renuncia a ajustarse a los términos del convenio y revanchismo.
CONSEGUIR LA APROBACIÓN DE LA GERENCIA Y EL SINDICATO:
El ciclo de la negociación del contrato colectivo de trabajo se cierra cuando el acuerdo es apro-
bado. Con frecuencia, la aprobación final por la empresa corresponde al director general; por el
sindicato puede darse la circunstancia de que sean los afiliados quienes hayan de ratificar los
acuerdos. Cuando los miembros del sindicato no aprueban las negociaciones o el director ge-
neral no concuerda con su comité de negociación, es preciso volver a entablar pláticas sobre los
puntos de discordancia.
La administración del contrato da principio cuando ambas partes firman el acuerdo.
Guía básica para negociar:
QUÉ HACER:
1. Busque más de lo que planea recibir. Ofrezca menos de lo que está preparado a dar.
2. Negocie en privado, nunca en público.
3. Permita que también la otra parte gane algunos puntos.
4. Empiece primero con los puntos más fáciles y sencillos.
5. Recuerde que las negociaciones no concluyen con la firma de un documento. Prácti-
camente todos los contratos se vuelven a negociar al cabo de cierto punto.

6. Al llegar a puntos en que se estacan las negociaciones, destaque el progreso ya ob-
tenido, pase a otro punto o haga contraoferta.
QUE NO HACER:
1. No inicie nunca ofreciendo su límite. La otra parte siempre buscará más.

2. No explore posibilidades que usted no desea ver transformadas en realidades.
3. Nunca exprese un rotundo “no” a menos que esté convencido del apoyo incondicio-
nal de su organización.
4. Jamás viole la confianza que deposite en usted la otra persona.
5. No llegue a soluciones de manera demasiada rápida. Especialmente los sindicaliza-
dos tienden a pensar que si el proceso es corto, la solución podría haber sido más
favorable para ellos.
6. No permita que la otra parte recurra directamente a funcionarios de mayor jerarquía
que usted.
7. Desaliente la participación de personal no experimentado, aun así se trata de direc-
tivos de la empresa. Un novato puede conducir a un desastre.
113
MÓDULO II
3. ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO.
La última fase de la negociación colectiva consiste en:

1. Administrar el contrato colectivo
2. Explicar mediante la capacitación
3. Ajustar la compensación y la política
4. Verificar el cumplimiento de ambas partes
Procedimiento para la presentación de diferencias respecto a la adminis-

tración del contrato colectivo:
Tanto la empresa como el sindicato pueden presentar un documento especial sobre una que-
ja respecto a la administración del contrato colectivo. Debido, sin embargo, al hecho de que la
mayor parte de las decisiones las toma la administración, el sindicato encuentra en la práctica
pocas conjeturas reales en las que pueda romper el convenio. La situación inversa es más común;
los sindicatos suelen presentar quejas diversas sobre el funcionamiento de la organización con
cierta regularidad
114
MÓDULO II
Actividades:
Las empresas que fabrican colchones han experimentado una rápida evolución tecnológica,
pues el descubrimiento de nuevos materiales y técnicas ha revolucionado la industria. “Colcho-
nes del Pacífico” no ha sido la excepción a la regla y con cierta dificultad han mantenido cierto
ritmo de adaptación a los cambios que vive la industria. La empresa se concentra en el mercado
de exportación y, dada la afortunada circunstancia de que ésta ubicada en el área de Mazatlán,
puerto mexicano sobre el Pacífico, exporta una relativa facilidad a los mercados de California y
Hawaii.
Hace dos años se introdujo en la industria un nuevo sistema de micromuelles que hace los
colchones especialmente cómodos y durables. La empresa importó varios costosos equipos que
permiten la implementación de micromuelles, pero que por ser de alta tecnología requieren me-
nos personas para operarlo; en general, es posible fabricar el mismo número de colchones que
antes con 24% menos personal. Cuando el equipo estaba ya instalado y listo para operar el sin-
dicato presentó un pliego petitorio requiriendo garantías de que se conservaría la totalidad de
los empleados sin varias las funciones actuales, lo cual es técnicamente imposible. Además de
mejores salarios, el sindicato solicitó también que los técnicos al cuidado del equipo sean 50 %
miembros del sindicato, aunque ninguno de los afiliados posee actualmente el grado de prepara-
ción técnica necesario para la operación. Después de varios esfuerzos infructuosos, la empresa
rechazó las peticiones sindicales y este último declaró una huelga que ha durado un mes y medio
y ya ha provocado graves pérdidas a las dos partes.

Consigna
1. El gerente de la empresa necesita un detalle resumido de la situación. ¿qué observaciones
haría usted?
Dentro de la compañía han surgido dos fuertes corrientes de opinión y se ha solicitado su pa-
recer como Auxiliar de Recursos Humanos. En tanto unos consideran que la empresa debería
renunciar al uso de los nuevos equipos y operar los antiguo, otros estiman que la empresa debe
encontrar la manera de poner en operación los nuevos equipos, para competir en el exterior, aun
si es necesario prolongar el conflicto. ¿Qué opina usted?
En tanto el conflicto se prolonga, se han propuesto dos estrategias para la negociación con el
sindicato. Una de ellas se basa en una apelación de los sentimientos patrióticos de los trabajado-
res y en la creación de consciencia respecto a la muy probable pérdida de clientes extranjeros,
que comprarán en otros países. La segunda se basa en la preparación de un plan masivo de capa-
citación, aunque para todos es claro que el programa tendría una duración mínima de dos años
antes de contar con el primer graduado. ¿Cuál de estos enfoques seleccionaría usted? ¿Optaría
por un tercer enfoque, cuál sería?
Suponga que usted está asesorando al sindicato. Se contempla la seria posibilidad de que la
empresa pierda tantos clientes que se vea obligado a cerrar. ¿Qué planteamientos haría usted?
¿Modificaría su posición inicial?
115
MÓDULO II
Repaso general
Actividad 1
Caso práctico:
La empresa DIVER S.A. es un centro de actividades físico-deportivas y de ocio. Está compuesta
por los siguientes departamentos:
◆◆ Departamento de danza.
◆◆ Departamento de natación.
◆◆ Departamento de actividades de gimnasio.
◆◆ Departamento de jardín de infancia.
◆◆ Departamento comercial.
La dirección de la empresa la lleva a cabo Fernando Rodríguez que es a su vez el propietario de
la empresa. Cada departamento está compuesto por un encargado con diferentes profesionales,
de la siguiente manera:
◆◆ Departamento de danza: dos profesores.
◆◆ Departamento de natación: un profesor y un socorrista.
◆◆ Departamento de gimnasio: un profesor y un masajista.
◆◆ Departamento de jardín de infancia: una profesora.
◆◆ Departamento comercial: un administrativo.
Consignas
a. A partir de los datos obtenidos, elaborar el organigrama de la empresa.
b. Definir:
◆◆ Eficacia.
◆◆ Eficiencia.
◆◆ Organigrama.
◆◆ Relaciones formales.
◆◆ Relaciones informales.
Actividad 2
Marcar con una “X” la respuesta correcta:
A) El reclutamiento en la empresa consiste en:
a) Decidir el número de trabajadores que se van a necesitar.
b) Informar sobre la oferta de empleo de la empresa para conseguir un determinado nú-
mero de candidatos para formar parte del proceso de selección.
116
MÓDULO II
c) Decidir que trabajadores se van a contratar.

B) La descripción del puesto de trabajo consiste en:
a) Detallar las características personales y profesionales que debe reunir el candidato.
b) Detallar las funciones y tareas del puesto de trabajo.
c) Definir cómo va a llevarse a cabo el proceso de selección.
C) La entrevista de selección, normalmente tiene lugar dentro del proceso de selección:
a) Antes de las pruebas de selección.
b) Después de las pruebas.
c) De forma simultánea a las pruebas de selección.
D) En la carta de presentación, los datos del destinatario deben aparecer:
a) En la parte superior.
b) En la parte central.
c) En la parte inferior.
E) El tipo de currículum en el que la información aparece ordena desde las actividades más
recientes a las más antiguas y con fechas es:
a) Currículum funcional.
b) Currículum cronológico inverso.
c) Currículum cronológico directo.
F) Las características de la cultura organizacional son:

a) Identidad de sus miembros, control, cooperación, conflicto, desafío.
b) Enfoque hacia las personas, identidad de sus miembros, criterios para recompensar.
c) Control, escritura, énfasis en el grupo, responsabilidad, conflicto.
Actividad 3
Elaborar un cuadro resumen explicando brevemente cada una de las funciones correspondien-
tes en el área de RR. HH.
Actividad 4
Defina si la premisa es Verdadera o Falsa. Justifique su respuesta.
a. Las percepciones extrasalariales tienen carácter compensatorio.
b. Las deducciones son aquellas cantidades que se suman al total devengado obteniéndose
así el líquido total a percibir.
c. Los tres pasos para la realización de una descripción y análisis de puestos son: identifica-
ción de puestos, descripción del puesto, análisis de puestos.
117
MÓDULO II
d. Para poder llevar a cabo la valuación de puestos no es necesario llevar a cabo su análisis.
e. La valuación de puestos es la base de todo sistema de remuneración.
f. El perfil de un puesto de trabajo está compuesto solo por las características del puesto y
las de personalidad.
g. La selección de personal tiene como objetivo la integración del candidato a la organización.
h. La selección de personal no implica necesariamente la planificación de la misma.
Actividad 5
Una con flechas:
Frustración
Tensión
Autorrealización
Ciclo motivacional Equilibrio
Seguridad
Estímulo
Necesidad
Estima
Afiliación
Incentivos Satisfacción
Dinero
Comportamiento
Compensación
Actividad 6
Defina autoridad de staff y de línea.
Actividad 7
Defina:
◆◆ Motivación
◆◆ Capacitación
◆◆ Inducción
◆◆ Evaluación de desempeño
◆◆ Comunicación
118
MÓDULO II
◆◆ Descripción de puestos
◆◆ Análisis de puestos
◆◆ Valuación de puestos
Actividad 8
Completar:
a. El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades de un ___________________
de trabajo, según son ___________________________ por quienes trabajan en él.
b. Una organización es la __________________________________ de las actividades que
realiza un conjunto de ________________________________________ con el fin de lograr
______________________ comunes, a través de la __________________________de
__________________________ del trabajo, mediante la _____________________de
puestos y la asunción de _______________________ y ________________________.
c. Entendemos por puesto de trabajo, al conjunto de _____________________________
y _______________________________________previamente determinadas, que ocu-
pan una posición __________________________________ dentro de la organización.
Actividad 9
Describir y enumerar los tipos de cultura organizacional.

Actividad 10
Defina que es un grupo de trabajo y un equipo. Diferencie y nombre las características de un
equipo de trabajo.
Actividad 11
Enumere las características principales que debe poseer un líder. Enumere y desarrolle tipos
de líderes.
Actividad 12
¿Qué es el comportamiento Kinésico y el comportamiento Proxémico?
Actividad 13
Desarrolle los 6 actos lingüísticos básicos.
119
MÓDULO II
Actividad 14
Explique brevemente en que consisten los pasos para realizar una descripción y análisis de puestos.
Actividad 15
Explique el proceso de toma de decisiones.
Actividad 16
Enumere y describa tipos de conflictos.
Actividad 17
Enumere y explique brevemente las etapas de un proceso de selección.
Actividad 18
Defina Reglamento Interno.
Actividad 19
Explique las 3 funciones de la Administración de la Disciplina.
Actividad 20
Nombre las diferentes técnicas que se utilizan para trabajar en dinámicas de grupo.
Actividad 21
Caracterice los pasos que se deben llevar a cabo para realizar una correcta negociación con los
sindicatos.
120
MÓDULO II
Consigna
Armar tres grupos, cada grupo elegirá un entrevistador y un entrevistado. Entre todos deberán
desarrollar un diálogo según el tipo de entrevista que crean más conveniente para el perfil bus-
cado. (Puede realizarse en base a los perfiles trabajados en la clase anterior)
Debate la totalidad de la clase sobre lo expuesto (tipo de entrevistas – tipo de preguntas).
121
MÓDULO II
Todos los empleados que trabajan con Juan Carlos López saben que es un dueño exigente y
algo “cerrado” cuando selecciona personal para su empresa, particularmente cuando la vacante
se produce en el área de finanzas. Su empresa es una casa de artículos para el hogar de una am-
plia trayectoria en el mercado local y reconocida como líder en el interior del país.
Recientemente, el contador Arcos participó de un proceso de selección para el puesto de Teso-
rero. Él resume su experiencia de la siguiente manera:
El contador general de la empresa me llamó y me pidió que acudiera a una entrevista de traba-
jo al día siguiente.
Me solicitó que llevara mi CV con una foto actualizada y todos los certificados que acrediten mis ante-
cedentes académicos y laborales. Aclaro que conozco al contador por la facultad, ya que fui su alumno.
Al día siguiente me presenté en el lugar y a la hora indicada. Una secretaria me entregó una
solicitud de empleo para que completara mientras esperaba. Luego de una hora y media de tar-
danza fui atendido por un grupo de tres personas.
Me recibieron, uno de ellos se presentó como el Gerente Financiero y fue con el que mantuve
una conversación rápida. Sólo se interiorizó respecto de mis referencias personales, de mi si-
tuación patrimonial y la de mi familia y de mis pretensiones económicas para el puesto. Cuando
finalizó la entrevista me explicó que necesitaban verificar unas referencias y que luego llamarían
para la segunda charla.
Al dar la media vuelta, descubro una cuarta persona en la sala. Al salir se presentó como “Soy
el Sr. López, el dueño” Lo saludé y me retiré.

A la semana pude comprobar que esta empresa había hecho un estudio ambiental entre mis
vecinos y mis amigos, que tenían un detalle de mis infracciones de tránsito y mi historia crediticia,
que tenían declaraciones de mis antiguos compañeros míos de trabajo”.
Consigna
1. ¿Qué fuente de reclutamiento se utilizó en esta búsqueda? ¿Qué ventajas y desventajas
puede indicar para dicha fuente?
¿Para el puesto de Tesorero, recomendaría emplear otra fuente de reclutamiento? ¿Por qué?
2. ¿Cómo es el proceso de selección realizado? ¿Qué etapas recomendaría incluir en el proce-
so actual?
3. ¿Cómo planificaría la entrevista? (Tipo de entrevista – Listado de preguntas, etc.).
122
MÓDULO II
123

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◆◆ Motivar para el ingreso en el proceso de selección

7. ENTREVISTA DE COMPROBACIÓN DE DATOS

Sus objetivos son:

Recolecta información del entrevistado Presenta su candidatura

Informa sobre el puesto y la empresa Recolecta información del puesto y la empresa

Comprueba datos objetivos Amplia información sobre la candidatura

8. PRESELECCIÓN DE LOS CANDIDATOS

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9. ANÁLISIS DE L AS CANDIDATURAS O VALIDACIÓN DE PRUEBAS

des mecánicas – Liderazgo - Extroversión - etc.

10. PRESELECCIÓN DE L AS CANDIDATURAS

11. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD

12. PRESELECCIÓN DE CANDIDATURAS

Sólo quedan los candidatos que se adecuan al puesto.

13. EL ABORACIÓN DE INFORMES

14. ENTREVISTA FINAL

Proceso de Selección interno

1. ANÁLISIS DE L AS NECESIDADES DE SELECCIÓN

2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR

El punto de partida, al igual que en la selección externa, es el conocimiento de las necesidades

◆◆ Inventario completo del personal

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Se realizará en función de la metodología de selección interna elegida, ya sea a corto, mediano

5. COMUNICACIÓN Y ENTREVISTAS PRELIMINARES

Una acción de comunicación se puede establecer a tres niveles: general, de departamento e

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Herramientas de selección externa:

candidatos que van a cubrir el puesto.

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crear un nuevo puesto de auxiliar.

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Métodos de descripción y análisis

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Aplicación del análisis y descripción en la Administración

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Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se realizan los si-

Ejemplo de una descripción y análisis de puesto:

NOMBRE: Pintor de mantenimiento

DESCRIPCIÓN GENERAL: pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de madera en a

Reiteramos: el análisis y la descripción de puestos representa entonces una parte fundamen-

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Etapas de análisis de puestos

◆◆ Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas que conformarán el equipo de trabajo.

◆◆ Recolección de datos sobre los puestos mediante el método de análisis elegido.

El descriptivo de puesto (o de tarea) es el documento que recoge la información compilada y

co y lo organizativo a partir de los mismos.

Guía de Análisis de Puestos

◆◆ Nombre del empleado

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Resuma en forma general las funciones principales del cargo.

◆◆ Frecuencias: Periódicas (aquéllas realizadas semanal o mensualmente), Ocasionales (aqué-

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El comité debe estar estructurado por: