La Evaluación Del Puesto y El Perfil Psicolaboral: Unidad 2

Unidad 2
La Evaluación del puesto y el

Perfil Psicolaboral
“En todas las actividades es saludable poner un signo de interrogación sobre

aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado por seguras”.
Bertrand Russell
· UNIDAD 2 · TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
· 56 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·
Temario
I. Planificar la estrategia de la búsqueda. Evaluación del puesto:
conocimiento del puesto, objetivos y diversas técnicas de relevamiento
de información. Ejes a evaluar, importancia para el proceso de
selección y dificultades más frecuentes.
II. Reclutamiento (¿dónde buscar candidatos?). Distintas fuentes para la

búsqueda de postulantes. Reclutamiento Interno y reclutamiento
externo. Ventajas y desventajas. Temáticas actuales en la etapa de
reclutamiento. Cuestiones referidas a las demandas de perfiles. La
brecha entre el perfil tradicional y el contemporáneo.
III. Cómo y dónde comunicar la búsqueda. El diseño de avisos.
Objetivos Específicos
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán:
 Analizar las diferentes fuentes de reclutamiento de personal.
 Comparar ventajas y desventajas de diferentes formas de

reclutamiento.
 Analizar la publicación de avisos para el reclutamiento de personal.
Relación con la Unidad 3
Una vez que se reclutó al personal, se tendrá que evaluar su adaptación o

no a sus necesidades. Necesitará para ello contar con herramientas a tal fin,
siendo la lectura del currículum y la toma de la entrevista; aspectos
fundamentales del proceso de selección. Estos aspectos se verán en la
Unidad próxima, contenido que guiará y suministrará sugerencias con el fin
de ajustar y perfeccionar el procedimiento de selección de personal.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS · UNIDAD 2 ·
· Prof. Lic. Carlos Bauab · 57 ·
I. Planificar la estrategia de la
búsqueda.
Las Pymes argentinas están enfrentando el desafío de transformarse. Para

ello deben tener que modernizar sus estructuras, generar otras y actualizarse
a fin de responder con eficiencia a sus objetivos dentro del contexto actual.
A partir de esta situación en las Pymes, podemos preguntarnos qué aportes
brinda el proceso de selección de personal, en relación al ingreso y
reposicionamiento de los Recursos Humanos de la organización productiva.
Como ya hemos visto, la gestión de los recursos humanos en la Pyme tiene
como tarea primaria, proporcionar las capacidades humanas requeridas por
la organización. Es sabido que la organización depende para su
funcionamiento y evolución –principalmente- del factor humano, o sea de las
personas con las que cuenta.
La Selección de Personal concretada de manera científica permite alcanzar
metas vinculadas con el alineamiento del aporte de los RR.HH. con los
objetivos empresarios.
También podemos observar que son muchos los factores que se ven
perjudicados cuando no se elige de forma adecuada al candidato o hay algún
aspecto del proceso que no se lo planifico adecuadamente.
Por supuesto, debe tenerse en cuenta que hay costos que le supone a la Pyme
lo mencionado anteriormente, ej., en tiempo, en formación, en desajustes en
el equipo de trabajo, en deterioro de la imagen de la empresa por la rotación
de personal, etcétera.
Por este motivo se insiste en la importancia de una buena planeación del
proceso de selección de personal. Un componente fundamental puede ser la
cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la
Pyme.
Ocurre que varios factores propios de la Pyme pueden influir en la demanda
de personal al igual que los factores externos como los ciclos económicos,
que influyen en gran parte.
Una vez que una Pyme ha pronosticado los requerimientos futuros de
personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar
el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Evaluación del puesto: conocimiento del puesto, objetivos y diversas

técnicas de relevamiento de información
En la Unidad 1 habíamos mencionado que la selección de personal puede

considerarse como un proceso de comparación, ya que se contrastan dos
variables: los requisitos del puesto y las características de las personas que
se presentan para cubrirlo. El conocimiento del primero se logra a través de

técnicas de análisis y descripción de puestos y del segundo, con técnicas
específicas de selección.
Asimismo, parte de la planificación de la búsqueda de personal debe tener en

cuenta tres aspectos fundamentales: el contexto, la Pyme misma y el cargo
a ocupar.
- El conocimiento del contexto: El primer nivel a abordar es el contexto

en el que vamos a desarrollar el proceso de selección; a fin de analizar su
incidencia en la búsqueda de los candidatos. Además, es importante conocer
la situación del mercado laboral en relación al tipo de puesto que se busca
cubrir (nivel de demanda, condiciones de contratación, remuneración,
etcétera).
A partir del conocimiento antedicho, se está en condiciones de efectuar una

contratación realista con la Pyme y se puede organizar de manera más
operativa el proceso a concretar.
Tener en consideración que para recabar la información necesaria, debemos

estar actualizados constantemente sobre estas temáticas a través de revistas
o publicaciones especializadas, medios de comunicación masivos, entrevistas
y encuestas con la empresa, técnicas específicas de evaluación de estrés y
de afrontamiento de los candidatos.
- El conocimiento de la Pyme: Factor clave, no siempre tenido en cuenta.

Las Pymes no están aisladas. Son sistemas abiertos que interactúan con otras
organizaciones. En esta interacción dependen de otras empresas o compiten
con otras para mantener participación en el mercado.
Se deben conocer las características centrales y los aspectos culturales más

importantes a través de: la observación directa (del espacio físico,
comportamiento de las personas y grupos, etcétera); de análisis del material
impreso, de entrevistas y/o encuestas en distintos niveles de personal entre
otros.
Asimismo la política de personal que se lleva cabo, ya que a través de la

misma se muestran los medios elegidos para administrar los recursos
humanos y el modelo de hombre que sostienen y las expectativas que quieren
transmitir.
Por ejemplo, la tendencia a requerir acciones con el control constante por

parte del supervisor, se vincula con la idea de “Hombre Económico”, que sólo
es motivado por las recompensas o castigos materiales; éste no tiene
autodeterminación y –por ende- debe ser controlado por la línea jerárquica.
A través de dichas políticas también podemos inferir los objetivos que posea
la Pyme. (Fines de la organización) Asimismo, resulta importante el estudio
del Organigrama Funcional (el que opera en el momento del proceso de
selección) a fin de conocer: la estructura formal, características e importancia
de las distintas áreas, interrelaciones, modalidad de trabajo y coordinación,
entre otras.
Si la organización cuenta con un Organigrama de Reemplazo (con los datos

de aquellas personas que podrán reemplazar a los actuales responsables de
los cargos) o un Inventario de Personal, es imprescindible su evaluación a fin
de asesorar sobre el proceso de búsqueda.
- El Conocimiento del cargo: Un aspecto central de este curso es saber que

el denominado puesto de trabajo, es la unidad básica desde donde se
concretarán las funciones para cumplir con la tarea primaria que hace a la
existencia de la Pyme. Todo parte del puesto y de su perfil requerido.
El análisis de puestos, es un aspecto importante y necesario en el proceso de

selección ya que según su contenido y sus características específicas,
permitirán determinar las condiciones necesarias para su adecuado
desempeño. Es verdad que muchas Pymes no cuentan con dicho
procedimiento, pero es nuestra función concientizar sobre la importancia del
mismo.
El mismo consiste en implementar distintas técnicas para estudiar los

componentes del puesto (factores humano, instrumental, ambiental y
organizacional) y – también - las relaciones existentes entre ellos. Luego, se
establecen comparaciones con otros puestos de la Pyme y se evalúa la
interrelación que sostienen.
Este proceso comprende una descripción de las funciones y tareas

(organización, tipo, importancia, frecuencia, cronología, etcétera); y tiene en
cuenta también factores como lo son el esfuerzo, la presión de trabajo, el
riesgo, la posición del puesto dentro del grupo (marginal, central, de
conducción), la modalidad de supervisión recibida y la relación de ese grupo
de trabajo.
Es más, a partir de dicho análisis y de las condiciones de la empresa pueden

determinarse algunas variables personales que son predictivas (elementos
necesarios) de un buen desempeño, elaborándose así el perfil humano
específico, que contempla:
 Exigencias generales (edad, sexo)

 Condiciones de formación, capacitación, entrenamiento
 Exigencias de experiencia (tipo y tiempo)
 Características psicofisiológicas (discriminación cromática, destreza
manual, coordinación óculo-manual)
 Características psicosociales: área intelectual (memoria, atención,
capacidad intelectual, comprensión mecánica, etcétera); área afectivo-
social (dinamismo, equilibrio emocional, capacidad de venta, cooperación
grupal), características generales de personalidad.
 Competencias requeridas para la empresa y el puesto.
 Motivación requerida
En esta instancia, diría que el análisis y descripción de puestos debe ser una
parte imprescindible de la planificación y es lo que nos va a ayudar a llevar a
cabo un buen proceso de reclutamiento de personal.
Asimismo tiene injerencia para elaborar programas de Capacitación y

Desarrollo, Evaluación de Desempeño, la Evaluación de Puestos, programa
de Incentivos, y orientación hacia la contratación de personas, entre otras.
Ejes a evaluar, importancia para el proceso de selección y dificultades

más frecuentes
A modo de revisión de lo visto en la Unidad 1 y en relación a la planificación

detallamos los ejes a tener en cuenta para una adecuada planificación de
búsqueda:
Paso 1: Definir el puesto. (¿Qué necesito?). Definir con el mayor detalle

posible el puesto de trabajo a cubrir, y las aptitudes físicas y psíquicas que
requiere.
Paso 2: Planificar la estrategia de la búsqueda. (¿Cómo lo hago?). Definir el

modo en que se realizará la selección, ya sea decidir entre el personal
existente, revisar currículums en el archivo, hacer una nueva búsqueda o
llamar a una consultora que haga el trabajo.
Paso 3: Reclutamiento. (¿Dónde buscar candidatos?). Consiste en definir de

qué modo encontrar los postulantes al o los puestos a cubrir. Qué
publicaciones realizar y donde.
Paso 4: Preselección. Analizar los Currículum Vitae relevados o realizar

entrevistas. Se descarta aquellos CV que no cumplen con los requisitos
excluyentes solicitados. Chequeo de datos expuestos en los CV y/o en las
entrevistas.
Paso 5: Pruebas de idoneidad / Baterías de test: se citan a las personas

preseleccionadas a realizar pruebas de tarea y/o test que sirvan para evaluar
las capacidades de los postulantes en relación a los requisitos del puesto. Se
trata de realizar una evaluación con test psicoanalíticos y psicotécnicos,
manejados por profesionales, o para analizar la personalidad y aptitud al
puesto. Así como su destreza o experiencia para la tarea.
Paso 6: Evaluación. Definición de finalistas. Terna final: Se hace una nueva

entrevista con el supervisor directo o con quienes toman la decisión de 3 o 4
aspirantes, que son entrevistados por los superiores con una preparación más
especializada. Se cargan los datos que faltan para completar las grillas de
evaluación.
Paso 7: Selección y Definición. Se realizan los cálculos necesarios en las

grillas de evaluación, se establece un orden de mérito y se decide finalmente
adjudicar los puestos de trabajo a quienes han resultado ganadores
obteniendo el mayor puntaje. Se convoca a los “winners” y se comunica a los
NO ganadores el resultado del concurso.
Paso 8: Contratación: Se solicita a los ganadores que remitan a la brevedad

la documentación necesaria a fin de formalizar la contratación y se fija fecha
de firma de contrato.
Paso 9: Inducción y seguimiento: es el conjunto de actividades que se

realizan con objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el
ambiente de trabajo y en el puesto. Administración de Recursos Humanos
Inducción Lo más importante de este concepto es que es la empresa la que
se presenta a los nuevos empleados.
Todos estos pasos son necesarios preverlos con anterioridad a la realización

de la búsqueda de personal.
¿PARA QUE?
Desarrollar adecuadamente las
funciones laborales.
Optimizar las relaciones

interpersonales.
Reforzar valores y creencias

de la empresa.
Mantener un buen nivel de

motivación del personal.
Promover un cambio efectivo.
Propiciar la identificación
con la empresa.
Satisfacción Recíproca,
con crecimiento compartido.
Mejor Calidad de Vida

El objetivo en selección de personal es cubrir la posición con quien más se

adecue a los requerimientos definidos. La planificación debe estimar los pasos
a seguir y las herramientas a utilizar. Es de fundamental importancia la
planificación del proceso de búsqueda. No todas las etapas tienen el mismo
grado de dificultad y cada una requerirá de una estrategia diferente. En todo
proceso es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior
selección. Si partimos de un buen reclutamiento la selección será luego
sencilla.
Aspectos que establecen una brecha importante entre el perfil
tradicionalmente solicitado y las demandas de perfiles en el mercado
actual:
 Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales; hay un
choque entre perfiles.
 Algunos procesos de cambio implementados en las empresas

perjudican el clima laboral y generan estrés.
 Surgen muchas contradicciones y ambigüedades en el mercado

laboral, específicamente en relación con los perfiles solicitados y las
condiciones de las búsquedas.
Para reflexionar:
Como consultor, encuentro una serie de problemas vinculados al perfil con

las cuales hay que poder lidiar. Se trata de ideas, preconceptos, paradigmas
que poseen propietarios de empresas o encargados de personal, que
dificultan el proceso de selección. Tales como:
- El dueño o director no sabe con claridad qué necesita. Entonces recurre

a definir su necesidad con etiquetas comunes. Por ejemplo del postulante
comenta “que sea un buen trabajador”; o “que no se asuste frente a las
tareas”.
- Quien dispone de una teoría cerrada: sabe o cree saber qué tipo de
personal requiere. En general este tipo de cliente no acepta réplicas o
cambios.
- El dueño o director centra la atención en una o dos características de

la persona. De tal manera se focaliza en algún rasgo secundario y atribuye
un especial valor a un componente técnico.
- El dueño o director tiene una visión errónea respecto de lo que solicita.

Podemos mencionar que es aquel que posee una descripción sofisticada sobre
las características del perfil del candidato pero con un contenido erróneo.
- La teoría Superman. Se busca un ideal de persona que reúna todo tipo

de competencias y en el nivel más alto. A veces lo que ocurre con este nivel
de exigencia, es que el proceso de búsqueda se hace arduo y extenso en el
tiempo. En tal sentido es recomendable flexibilizar algunos aspectos del
perfil y buscar cierta coherencia con lo que se le va a poder ofrecer al

candidato en cuanto a condiciones económicas y beneficios.
Ocurre con frecuencia que las Pymes contratan a las

personas por lo que las personas saben y las despiden
por lo que las personas son.
Entonces… ¿No será mejor averiguar bien cómo es la persona antes? Y

además, relacionado con lo anterior… ¿Deberíamos tener en cuenta la
personalidad y valores del que va a ser su jefe? Las respuestas son obvias,
pero no todas las empresas Pyme lo hacen. Es por este motivo que se hará
hincapié en el modelo de selección de personal científico, diferenciándolo de
la selección de personal por intuición o motivos de recomendación.
II. Reclutamiento.
El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección
El reclutamiento consiste en identificar y atraer a un grupo de candidatos de

los cuales más tarde se seleccionará a quienes recibirán el ofrecimiento de
empleo.
Una empresa primero identifica a su candidato, su objeto de deseo, y luego

debe conquistarlo, atraerlo. Un buen proceso de selección se inicia definiendo
correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del
solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientados a

atraer los candidatos –en número suficiente- que reúnan las competencias
exigidas por el puesto. Es una de las fases de mayor importancia para
conseguir que la empresa disponga de las personas con las competencias
necesarias en el momento preciso. Si partimos de un buen reclutamiento, la
selección será más sencilla.
Podría pensarse que las búsquedas más difíciles serían aquellas de perfiles
de alta complejidad, por sus requerimientos técnicos o por el nivel de
experiencia solicitado. Sin embargo, la realidad nos demuestra que, cuando
una consultora debe encarar selecciones de “mayor seniority “o complejidad
técnica, estas búsquedas resultan, paradójicamente, más fáciles de resolver.
La explicación radica en el “tamaño” del segmento del mercado laboral: al

haber pocos profesionales que cumplan con el perfil requerido, el proceso de
búsqueda se simplifica, ya que al selector le basta con analizar los escasos
perfiles que aprobaron la preselección y sólo se entrevista a un puñado de
candidatos.
Es en el otro extremo del mercado laboral, donde aparecen las mayores

dificultades a la hora de encontrar al empleado idóneo: aquél para aquellos
puestos donde la clave no radica en los requerimientos técnicos, sino en
detalles subjetivos que no suelen ser explicitados al relevar el perfil del
empleado a contratar. Quizás por considerar, erróneamente, que son
“puestos menores”.
En las búsquedas de puestos como recepcionistas, secretarias o asistentes,

muchas veces subestimadas por las empresas, aparecen aspectos subjetivos
a considerar, por lo que el perfil no puede encuadrarse con facilidad.
Si bien el puesto de asistente de un gerente general, por ejemplo, involucra

tareas y responsabilidades que podrían ser desarrolladas por cualquier
persona, desde lo actitudinal y el estilo de trabajo, la clave radica en la

interacción de la asistente con su jefe directo.
La dificultad de este tipo de posiciones reside en encontrar exactamente una

secretaria con un estilo de gestión y de comunicación que coincida con el
estilo del gerente.
Para el selector, la dificultad mayor de estas búsquedas pasa por percibir cuál
es el estilo del gerente: una cuestión que debe analizarse a través de la
observación de sus actitudes, comportamientos y valores, e incluso de la
manera en que describe el perfil del candidato deseado. Cuestiones que tal
vez no se revelen explícitamente. Esto es lo que a veces se llama el perfil
invisible, ya que los perfiles de los cargos de conducción de los puestos
vacantes, no se dan a conocer con facilidad.
En muchas ocasiones, la organización plantea una serie de detalles muy

personales en función de las expectativas del gerente a cargo de la búsqueda,
lo cual termina complicando el proceso.
Si bien las empresas solicitan que los candidatos preseleccionados posean

“buena presencia”, este concepto resulta muy amplio y supone la mirada
personal del gerente que tiene a cargo la decisión final. Esto puede generar
que la búsqueda se prolongue por meses, perjudicando a la propia empresa.
Es por este motivo, que el selector debe realizar alguna especie de coaching,
en el sentido de que no hay que quedarse conforme con que nos informen
solamente el concepto de “buena presencia”. Hay que acostumbrarse a
preguntar más en detalle, ya que a veces nos transmiten conceptos
genéricos, y detrás de los mismos se encuentra la subjetividad del personal
de línea. Por ejemplo, ¿a qué se refiere con buena presencia?, detálleme por
favor algo más al respecto, etcétera.
Por otro lado, algunas organizaciones cometen el error de subestimar la

importancia del puesto y derivan la cuestión hacia quienes tienen menos
experiencia dentro del área de recursos humanos cuando, para abordar estas
búsquedas, se precisa hacer una lectura correcta del perfil buscado y asignar
la tarea a quienes tengan una mayor experiencia –expertise-.
Estas posiciones transmiten mucho de la organización hacia el exterior, tanto

a nivel de la imagen como del contacto directo con todo aquel que entra en
contacto con la empresa: clientes, potenciales clientes, competidores,
empleados y no empleados.
Las fuentes de reclutamiento
 Reclutamiento Interno: la empresa intenta cubrir la vacante con

personal de la propia empresa. También algunas empresas recurren a
los familiares y/o amistades de los empleados. Esta circunstancia es
muy particular de cada empresa. Podríamos decir que es el mecanismo
más utilizado por las empresas familiares.
 Reclutamiento Externo: la empresa recluta candidatos externos, no

pertenecientes a la empresa.
Ventajas del reclutamiento interno
 Es una poderosa fuente de motivación, ya que permite el ascenso a

personas que ocupan cargos de inferior categoría. El efecto positivo
sobre la motivación cobra mayor fuerza si la promoción interna
responde a un sistema preestablecido de desarrollo de carrera.
 Este reclutamiento da la posibilidad de “realizar carrera” permitiendo

a los empleados una formación y desarrollo constante.
 La empresa conoce bien a sus empleados con lo que se reduce el riesgo

de seleccionar a personas no competentes.
 La selección interna es más rápida y económica que la selección

externa.
 Permite aprovechar las inversiones previas en capacitación del

personal que haya realizado la empresa con el personal seleccionado.
 Se reduce la fase de adaptación del candidato al nuevo puesto, ya que

éste no precisa acomodarse a la operativa y cultura de la empresa, que
ya conoce.
Fuentes de reclutamiento interno
 Las transferencias que se realicen dentro del ámbito del negocio por
alguna apertura de vacantes o por la búsqueda de que el personal sepa
ocupar distintas posiciones. Es muy utilizada incluso como una
variante al desarrollo de carrera tradicional que implica un movimiento
vertical de posiciones. Esta transferencia implica un movimiento
horizontal.
 El caso de las promociones, que implican un movimiento vertical, se

vincula con la posibilidad de ascender en una estructura y tiene que
ver más con posiciones de jefatura o de conducción. Puede ser que en
una Pyme se encuentren puestos de grado inicial (junior), intermedios
o (semi senior) y/o avanzados o senior. Esto otorga la posibilidad de
poder desarrollar con el tiempo una carrera ascendente de acuerdo a
las competencias y habilidades puestas en juego.
Ventajas del reclutamiento externo

Es una posibilidad de inyectar nuevas y mejores técnicas de trabajo. Si se

contratan candidatos jóvenes puede resultar conveniente por varias razones:
su mayor empuje, su menor coste, ya que las personas jóvenes, sobre todo
si es su primer empleo, tienen menos exigencias salariales o bien por las
ventajas económicas que ofrece la contratación de personas sin experiencia.
El inconveniente radica en la incertidumbre sobre el éxito en la adaptación al
puesto de trabajo, el costo de realizar el proceso de selección y su lentitud.
 Genera valor en la organización.

 Permite importar ideas y enfoques nuevos;
actualizarse y renovarse.
 Aprovecha las inversiones en capacitación
realizadas por otra empresa o por el candidato.
Lectura sugerida: Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de

reclutamiento de talento. Por KPMG.
El Chelsea invierte cientos de millones de dólares en reclutar experimentadas

estrellas del fútbol mundial. El Arsenal, por el contrario, apuesta por una
estrategia de desarrollo de talento interno. ¿Qué lecciones pueden extraer las
empresas?
En el año 2003, el magnate ruso, Roman Abramovich, se convirtió en

propietario del Chelsea. Inmediatamente, emprendió una agresiva política de
contrataciones.
Mientras el Chelsea invertía cientos de millones de dólares en reclutar a las

principales figuras del fútbol mundial, su eterno rival, Arsenal, optaba por una
política de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores.
Ahora bien, estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organización.

Algunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento.
Otras, prefieren contratar trabajadores experimentados en el mercado.
Según la investigación "We Are the Champions, building the winning team",
de KPMG, cada alternativa tiene sus beneficios y desafíos en términos de
resultados y sustentabilidad.
Reclutamiento externo: el modelo Chelsea
Reclutar talento en el mercado es, sin dudas, la manera más simple de cubrir
un puesto. En la mayoría de los casos, también es la mejor forma de obtener
resultados inmediatos.
No obstante, el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un

extraordinario desempeño en el pasado no garantiza la obtención de
resultados excepcionales en su nueva posición.
En efecto, las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la

cultura de la firma. Cuando las diferencias culturales son demasiado
profundas, es posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre
desempeño.
Por otro lado, la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. En un

contexto de escasez de talento, los futbolistas (y ejecutivos) experimentados
sólo aceptarán unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de
remuneración.
En este sentido, pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede

desequilibrar la estructura de compensaciones.
Así, Arsene Wenger, manager del Arsenal, declaró en 2007: "Si alguien me
ofreciera 100 millones de libras para comprar jugadores, yo rechazaría la
oferta. Mi equipo es fruto de un trabajo de cinco años. Sería una locura
comprar futbolistas estrella y destruir lo que hemos logrado".
Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal
Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos más

leales y mejor adaptados a la cultura de la organización.
No obstante, tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos.

Por ejemplo, cuando la firma no dispone internamente de las personas con la
experiencia y el conocimiento necesario para cubrir una determinada posición
en el corto plazo.
Por otro lado, si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el
reclutamiento externo, también es cierto que un buen programa de desarrollo
de talento exige una inversión constante a lo largo de muchos años.
En definitiva, ¿cuál es el mejor modelo de gestión de talento?
El método óptimo pareciera ser una combinación de ambos enfoques:

desarrollo de un pool de talento interno y algunas contrataciones estratégicas
de estrellas.
Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el

corto plazo.
Y, al mismo tiempo, estos ejecutivos podrán servir como mentores para el

desarrollo de los jóvenes. Así, la organización podrá transferir conocimiento
a la próxima generación.
Precisamente, esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes

programas de desarrollo de jóvenes jugadores y compras de figuras rutilantes
en el mercado.
La Cultura de la Pyme como un dato clave
Está claro que cada empresa tiene su cultura y está adecuada a cierta
actividad. No es fácil que una empresa automotriz se pueda dedicar a la
fabricación y venta de alfajores. La empresa industrial requiere cierta forma
de pensamiento y cierta actitud, la empresa de productos de consumo
requiere otra experiencia y otra actitud y esto se repite en otras actividades.
Existe una diferencia fundamental entre dirigir una empresa grande o una
Pyme como también hay una diferencia fundamental en trabajar en una o la
otra. En general cuando una empresa grande funda una nueva empresa o
compra otra empresa, tiende a imponerle su cultura. Es muy posible que esto
haga que la Pyme fracase. Por de pronto una Pyme no puede sostener el peso
burocrático de la gran empresa, pero además la velocidad que requiere una
Pyme para poder sobrevivir es muy distinta que la velocidad que requiere una
empresa grande donde los tiempos de decisión son siempre mayores y las
comunicaciones tardan más en llegar a la base.
Asimismo, los gerentes de la empresa grande que están en relación con la

empresa pequeña le dejen libertad de acción y de modalidad. En tanto
quieran que las cosas se hagan “como corresponde”, pretenderán imponer
modalidades que pueden fracasar en la Pyme.
Al definir una empresa Pyme una política de recursos humanos o de selección

de personal, se especifican los cargos que se podrán cubrir con funcionarios
internos, así como aquellos que será conveniente cubrir con contrataciones
externas y como consecuencia, es necesario estudiar las fuentes de
reclutamiento que, probablemente, proporcionarán candidatos calificados.
Por ejemplo, para un puesto de Atención de Clientes, es necesario saber si

la persona cuenta con las capacidades y características exigidas para el buen
desempeño del puesto, un perfil de empleado que tenga como capacidades:
buen tacto y diplomacia, criterio, fluidez verbal, control de sus reacciones
emocionales, flexibilidad, comprensión, adaptación al otro, entre otras.
También se requiere tendencia a la calidad en la atención al cliente y actitud
de servicio.
Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil

requerido por la empresa y si se puede adecuar a la forma de la vida
institucional, su cultura.
Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas a tres palabras,
gente, producto y beneficios. A menos que tengas un buen equipo, no tienes
mucho que hacer con las otras dos.
Jack Welch
Employer Branding
A veces ocurre que importamos términos y denominaciones desde el norte

del continente. Así podríamos hablar de “Marca de/como empleador” o el
coloquial “Ven conmigo a trabajar” cuando nos referimos a “Employer
Branding”
Para que una Pyme lidere su mercado no basta con que seduzca a los
consumidores sino que también debe enamorar a los trabajadores, tanto a
quienes ya forma parte del staff como a aquellos que buscan empleo.
De esta manera, se da a conocer el Employer Branding que consiste en la

aplicación de las técnicas del marketing al mercado laboral para lograr que
los postulantes al mércalo laboral, la elijan para trabajar.
El Employer Branding parte de definir los valores de la Pyme como lugar en

el que las personas trabajan y se desarrollan. Tiene que ver con la generación
de expectativas de lo que significa trabajar en una pequeña o mediana
empresa, pero también con la percepción que tienen de la experiencia de

trabajo una vez que se incorporan.
Para generar la imagen de marca hay que poner en marcha un círculo virtuoso
que va de la reputación externa al reconocimiento interno y viceversa.
Así, la satisfacción del empleado se percibirá fuera y hará que se confirme

una imagen pública de marca como empleador.
A su vez, esta imagen pública contribuirá a hacer que los empleados se

sientan orgullosos de la empresa en la que trabajan.
Para ello, se deben aplicar cuatro palancas internas:
1) Tener un propósito atractivo y trascendente ya que la identidad de la

Pyme, su cultura, sus valores más íntimos conforma marca como
empleador.
2) Implementar procesos de gestión de personas competitivos y alineados

con las mejores prácticas del mercado, desde el reclutamiento hasta la
desvinculación. Esto es lo que vamos a dar a conocer en este curso,
como la selección de personal científica.
3) Fortalecer la comunicación interna para favorecer una actitud positiva
hacia la Pyme como empleadora.
4) La calidad de la estructura directiva y gerencial de la empresa, (los

famosos jefes o personal de línea) quienes tienen que priorizar y
perfeccionar su gestión, reforzando así la propuesta de valores de la
empresa a sus empleados y apoyando la puesta en valor de todo
aquello que la empresa ofrece a su gente.
Muchas Pymes importantes tienen, en teoría, las mismas prácticas de

Recursos Humanos, pero generan experiencias muy distintas en materia de
excelencia como lugar de trabajo. No importa tanto qué es lo que se hace,
sino cómo se hace.
El feedback y el reconocimiento son los elementos más apreciados y

enriquecedores de una experiencia laboral, pero las prácticas utilizadas
pueden entrañar una mera transacción de rutina o bien una experiencia
amigable.
Lo que cuenta es qué valores y qué comportamientos están en la base de las

interacciones entre los directivos y los empleados.
La compañía, en tanto, debe comunicar externamente su propuesta de

valor como empleador a través de un plan específico orientado al mercado
laboral, porque la única forma de trascender que tiene es transmitiendo su
legado, su leyenda y razón de ser.
Como ejemplo de Employer Branding tenemos el de la empresa, Mercedes-

Benz, quien fue la empresa preferida entre los 7.000 participantes de la
encuesta sobre el tema realizada por el grupo de Recursos Humanos
Randstad, seguida por Volkswagen e IBM.
Los Randstad Awards –Premios- a las empresas más atractivas para trabajar
se realizan a nivel mundial en 18 países, desde hace 13 años, y se entregaron
por primera vez en la Argentina. Las empresas no pueden solicitar ser
incluidas o pagar para ingresar en la encuesta, sino que sólo participan
aquellas con una plantilla mínima de 1.000 empleados.
En Argentina se define a las Pymes por las ventas anuales y según el tipo de
empresa
Algunos de los aspectos que se toman en cuenta y son calificados como

generadores de atracción: salario y beneficios, cultura del trabajo, equilibrio
entre trabajo y vida personal, salud financiera, trabajo interesante,
aprendizaje y desarrollo, gestión y liderazgo, oportunidades de crecimiento
profesional, seguridad laboral a largo plazo, y preocupación por el medio
ambiente y la sociedad.
Cuestiones actuales relacionadas con el Reclutamiento
Se observa cierto ocultamiento de

información que pueda considerarse
negativa en las Hojas de Vida o
“Curriculums Vitae” -C.V-.
 En la actualidad se obtienen mayor

cantidad de respuestas ante un
proceso de selección.
 Asimismo, se verifica cierta

dificultad para encontrar
postulantes según el tipo de
puesto requerido (por ejemplo:
vendedores).
 Los bancos son el principal impulsor de la actividad económica, según los

números del INDEC de fines del año 2013. La actividad financiera creció
22% durante el primer trimestre por el incremento de depósitos y
préstamos. La situación del sector es completamente distinta a la de la
industria y a la construcción porque si bien estas dos actividades
mejoraron su desempeño, siguen con números en rojo.
 Las otras actividades que cerraron el primer trimestre con números

positivos para el INDEC fueron la comercial (6,5%), transporte y
comunicaciones (4,7%) y enseñanza (3,2%). El resultado fue distinto para

la construcción (-3,2%), explotación minera (-1,1%), pesca (-0,7%) e
industria manufacturera (-0,5%).
"Hay algo que es importante que sepan en cuanto a la

selección de personal y es que en una entrevista laboral
no hay nadie apto y no apto para un cargo. Sólo pueden
haber aptos o no aptos en función de determinadas
tareas, ya que no se evalúa personas, sino lo que se está
evaluando son variables requeridas para el cargo.
Entonces algo que puede ser favorable para un cargo,
puede ser desfavorable para otro".
¿Cómo dar a conocer nuestra necesidad al mercado de candidatos

potenciales?
En general existen las siguientes fuentes:
 Consultoras de Recursos Humanos: disponen de bases de datos o

bien realizan las publicaciones y pueden ejecutar el proceso completo de
pre-selección y selección del candidato. Son especialmente útiles cuando
se requiere personal con un alto grado de especialización o
responsabilidad.
 Contacto con asociaciones gremiales y colegios profesionales.

Cuentan con bases de datos de técnicos y profesionales con experiencia
que se encuentran sin trabajo o aspiran a un mejor puesto.
 Bolsas de trabajo en las Universidades. Es una fuente interesante de

reclutamiento para empleados “junior” o de nivel inicial, sin mucha
experiencia. Si son estudiantes habrá que tener en cuenta, el tema de los
horarios ya que los mismos están completando su formación. Incluso se
puede pensar en una modalidad de dedicación parcial -part time- de
trabajo y ser flexible en cuanto a los días de examen.
 Centros de formación técnica: constituyen una fuente muy útil para

reclutar vendedores y técnicos jóvenes sin experiencia.
 Empresas de trabajos temporales: Permiten disminuir el tiempo y los

costos de reclutamiento.
 Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica

presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal
especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo
lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento
de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los
empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente

tengan similares hábitos de trabajo y actitudes.
Nuevas tendencias
Social recruiting: El Social Recruiting es una estrategia para buscar,

atraer y contratar talento mediante las ventajas que brindan las redes
sociales. La particularidad de este reclutamiento social respecto de otros
métodos es que se obtienen candidatos activos y pasivos. O sea, logra
contactar con candidatos que no están necesariamente buscando un
nuevo empleo, pero podrían ser persuadidas a abandonar su puesto de
trabajo si se presenta una oferta con un crecimiento profesional
importante.
Las redes sociales son un canal muy importante para llegar a un gran
número de personas, y a pesar de que hay redes profesionales como
LinkedIn, otras como Facebook y Twitter o incluso Instagram pueden ser
una ventana para reclutar personal y tener una buena comunicación con
los candidatos antes y después de las entrevistas laborales.
Las redes sociales de una empresa son importantes, ya que en cuanto un

candidato ve una oferta laboral, éste suele buscar en las redes información
sobre la empresa.
Inbound recruiting: Se trata de un método de selección que usa

estrategias de mercadeo para segmentar a los candidatos y determinar
cuál es más afín al equipo de trabajo. Aquí no sólo se consideran los
conocimientos de los postulados, sino también su capacidad para
integrarse, trabajar en equipo y aportar a sus compañeros de trabajo.
Este método suele ser a largo plazo y consta de cuatro etapas:
● Atraer: la finalidad es hacer visible a la empresa en el canal que más le
convenga, ya sea redes sociales o su bolsa de trabajo, a la par de que
busca informar a los candidatos sobre las ventajas y beneficios de trabajar
en dicha organización.
● Convertir: se trata de seleccionar a candidatos potenciales de entre
quienes vieron la oferta de empleo o se postularon.
● Contratar: luego de hacer entrevistas o test se elige a un candidato.
● Cautivar: si un candidato no fue seleccionado es importante que la
empresa hable con él para notificarle la situación. Esta comunicación debe
hacerse de una forma amable y respetuosa, que invite al candidato a
postularse en futuras ocasiones o a promover la empresa. Para esto
algunas organizaciones desarrollan test de retroalimentación para saber
cómo mejorar la experiencia de reclutamiento.
Big data: En la actualidad es posible apoyarse en el procesamiento de

datos para elegir a los candidatos idóneos para una organización. Esto no
implica que las herramientas de datos sean las que lleven el proceso, sino
que apoyan a los selectores para tomar una mejor decisión.
Estos softwares son útiles para evaluar a los candidatos y para realizar
una selección durante todas las etapas del proceso; además recopilan y
procesan la información de cada candidato para que el área de recursos
humanos se encargue de analizarla a fondo.
Los datos también sirven para que una empresa comprenda a plenitud
cuál es el perfil que le falta a su equipo de trabajo y que podría significar
un cambio positivo en las dinámicas, y una vez que se tiene esta
información es posible comenzar la contratación.
Nuevos CV: Revisar el CV de los postulantes es importante, ya que en

muchos casos suele ser el primer contacto entre el selector y el mismo;
no obstante, hay que recordar que muchos candidatos aún no tienen claro
cómo hacer un CV atractivo, que resalte sus habilidades y las aportaciones
que puede tener para la empresa.
Ante esta situación, algunas empresas pueden diseñar formularios web

con la información que consideren relevante, así podrán contar con los
datos que requieren y que le son de utilidad para evaluar a cada candidato.
Videoentrevistas: El 2020 fue el año del boom de las

videoconferencias, que seguirán siendo básicas para los procesos de
selección de personal, ya que permiten al selector hablar con el
postulante, observar su lenguaje corporal, y su espontaneidad al
momento de responder.
A pesar de las limitaciones o problemas técnicos que puedan tener estas

charlas, es importante aprovecharlas al máximo y dividir la entrevista en
pasos para que no resulte agotadora y estresante.
El selector puede dar uso de esta tecnología para enviar formularios,

compartir pantalla, mostrar gráficas o test para el entrevistado.
Estas videoentrevistas pueden realizarse desde diferentes aplicaciones

como lo son Skype, Zoom o Webex.
Asimismo, los candidatos también pueden grabar videos como cartas de

presentación, una herramienta recomendada es Spark Hire.
También hay una opción que los selectores usan cada vez más y son las
entrevistas pregrabadas. Se trata de grabar las preguntas y enviárselas a
los posibles candidatos, en lugar de entrevistar uno a uno pueden hacer
un video y enviarlo.
Actividad de aprendizaje Nº 5
1) Vuelva a leer atentamente los puntos anteriores y reflexione acerca

de cuáles son los medios más adecuados para reclutar personal
externo.
…………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………..
2) Recuerde experiencias de aprendizaje propias y los resultados

alcanzados como así también los problemas identificados y anote
abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
presente Unidad Didáctica.
…………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………..
III. Cómo y dónde comunicar la

búsqueda. El diseño de avisos.
La redacción del aviso laboral
Para redactar un aviso cada empresa tiene un grupo de especialistas

seleccionadores y psicólogos que arman cada pieza. Allí confluyen los
intereses de la compañía, de los directores del área solicitante, el área de
Recursos Humanos y la imagen que se desea brindar para una preselección
más acertada.
En la evolución de avisos laborales aparece el E-networking, fenómeno

basado en la teoría propuesta en 1929 por el escritor húngaro Frigyes
Karinthy, que decía que en realidad el mundo es un pañuelo, es decir, que
cualquiera en la Tierra puede estar conectado con cualquier otra persona del
planeta a través de una cadena de conocidos que no tiene más de cinco
intermediarios, conectando a dos personas con sólo seis enlaces".
Así, un buen aviso será aquel que tiene éxito porque logra atraer al lector
aunque la persona no pueda aplicar al puesto.
Finalmente, "el éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la

competitividad de los postulantes. Si los pocos candidatos que aplicaron al
anuncio cumplen con más del 80% de los requisitos solicitados, afirmamos
que fue exitoso. Es importante tener en cuenta que no todas las personas
que responden a un aviso, tienen las condiciones necesarias para cubrir el
puesto, para el cual se realiza la búsqueda. Por este motivo los avisos deben
ser claros y concretos. A veces un buen aviso, es la diferencia entre recibir
muchas cartas malas y pocas cartas buenas.
Para ello es importante cuidar los siguientes aspectos:
 La redacción del aviso.

 Tamaño, días, ubicación del mismo.
 Exigencias del puesto y la empresa.
 Ventajas y remuneración dadas.
Algunos elementos indispensables para la confección del aviso

laboral:
 Introducción breve: la idea es que tenga aproximadamente unas 40

palabras y hable del trabajo, no de la empresa. Esto puede ayudar a
los postulantes a evaluar rápidamente si la vacante es apropiada para
ellos.
 La imagen de la empresa: el aviso puede ser de carácter anónimo. En

ese caso se tiene que destacar la importancia de la empresa, su
dedicación comercial, y su radicación, localidad o zona donde se
encuentra. Con esta información se sitúa al candidato. Si no se quiere
poner el nombre es aconsejable recurrir a un consultor externo. Si lo
publica una consultora, no debe figurar el nombre de la empresa. Es
preciso definir lo más precisamente posible el tipo de empresa, sin
incluir detalles que permitan su identificación.
 Responsabilidades del puesto: es conveniente enumerar de 3 a 7
tareas principales que el candidato que sea contratado deberá realizar.
Podría incluso relacionar las mismas con un objetivo empresarial, si
fuera posible. A modo de ejemplo,…"desarrollar un programa de
recursos humanos para aumentar los niveles de retención de
clientes"…
 Sobre el sexo del postulante: salvo la gerencia de una planta
productiva o puestos donde se requiera que la persona tenga cierto
manejo de la fuerza, el sexo no debiera ser una limitante para
incorporar a alguien mientras esa persona reúna los requisitos
adecuados al perfil.
 Especificaciones de la persona — ¿Qué habilidades, cualificaciones o
atributos busca en su candidato ideal? Intente dividirlas entre aquellas
necesarias y las que serían una ventaja. Si espera obtener un gran
nivel de currículums puede ser menos específico con sus requisitos,
pero si prefiere un par de candidatos de gran calidad entonces sea muy
claro acerca de los estrictos criterios que deben cumplir. Los candidatos
toman esta área al pie de la letra y puede afectar la tasa de respuestas
de forma dramática con algunas palabras bien elegidas.
 Remuneración: antes de la publicación del aviso es importante analizar
el rango salarial que la empresa está dispuesta a pagar. Desde ya,
debe tener relación con la posición requerida. Muchos colocan este dato
en el aviso, para que, de esta manera, se segmente el mercado al cual
uno apunta. Otra manera es solicitar que la gente indique su
remuneración pretendida y así en la medida que lleguen los
“Curriculum Vitae”, realizar los filtros por rangos correspondientes.
Además de información sobre el posible sueldo, debería señalar los
beneficios clave adicionales que podrían obtener. ¿Qué podría hacer
que un candidato eligiese su puesto y no una similar en la
competencia? Las recompensas no tienen que ser únicamente
económicas, así que piense sobre lo que ofrece su empresa en cuanto
a programas de trabajo flexible, salidas profesionales y cuidado infantil
se refiere.
 Ubicación: añadir información específica sobre la ubicación donde se
desarrolla el trabajo. ¿Es una oficina nueva? ¿Existen buenas
conexiones en cuanto al transporte se refiere? ¿Se desarrolla el trabajo
siempre en la oficina o conlleva cierto nivel de viaje? El lugar de trabajo
es a menudo tan importante como el puesto.
Algunos comentarios
Sobre la edad: en ocasiones los avisos solicitan personal de entre 27 y 33

años, inhibiendo de esta manera a un excelente candidato de 36 años a
presentarse a la convocatoria. Es más conveniente, si uno desea poner límites
de edad, poner algo así como “cinco años de experiencia” o “joven
profesional” y realizar la preselección puertas adentro.
La demanda de personas de edad está en alza debido a la baja de desempleo

y la falta de personal calificado. Dos años atrás esto era impensado, pero hoy
la limitación de la edad en el rango de los 40 a 50 decayó en favor del
crecimiento en la empleabilidad de las personas.
El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la

competitividad de los postulantes. Si los pocos
candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más del
80% de los requisitos solicitados, afirmamos que fue
exitoso.
En Resumen:
 El puesto a cubrir: gerente, jefe, empleado, etcétera.
 Condiciones personales: edad, sexo, estado civil
 Preparación profesional: aquí se debe colocar lo más importante: si

se requiere que posea un título o carrera especializada; un estudio de
postgrado, en una Universidad Argentina o extranjera, y otros
conocimientos, PC, idiomas (cuáles), etcétera.
 La remuneración pretendida.
 Si se requiere disponibilidad para viajar o radicación en el interior

del país o extranjero.
 Requisitos excluyentes y no excluyentes: qué es lo que

consideramos que la persona si o si debe conocer o qué es opcional o
valorable pero no imprescindible.
 Detalle de lo que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto

y vivienda si correspondiera, comisiones, viáticos, “tickets” de
alimentos, medicina, capacitación, etcétera.
 Indicaciones finales: adónde escribir o lugar donde presentarse,

plazo de recepción de CV, si hay que indicar pretensiones económicas,
si se requiere presentar foto, etcétera. Dirección y teléfono. Indicar fax
y e-mail sólo si se está dispuesto a recibir postulaciones por ese medio.

Se puede solicitar que se envíe una carta manuscrita (en algunos casos
se la pide así para que la letra pueda ser analizada por grafólogos).
Es importante tener en cuenta en la planificación del aviso lo

siguiente:
 La elección del medio de publicación económicamente eficaz,

 El uso adecuado del espacio,
 La elección del medio que de mayor certeza sobre los posibles
resultados,
 Evitar los fines de semana largos para la publicación del aviso, ya que
el mercado de gente a ver el mismo disminuye considerablemente.
El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:
 Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido

para el lector.
 La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando

los canales que debe emplear y la información inicial que debe
presentar.
 Los requerimientos académicos y laborales exigidos para cumplir la

función.
 Hay que tener en cuenta que en la actualidad, la gran parte de los

avisos laborales que se publican tienen mucho de aviso publicitario. Si
se explica con detalle y de forma atractiva qué es lo que se ofrece y lo
que se pide, seguramente se logrará achicar la cantidad de
postulaciones de gente que se presenta a la convocatoria.
¿Qué quieren decir ciertas frases?
 Buena presencia: persona con imagen sólida y prolija, asociable con

los valores de la compañía.
 Disponibilidad horaria: para casos donde las tareas de la posición
incluyen guardias en horarios no convencionales.
 Buen nivel de inglés: que permita desenvolverse con poca dificultad y
fluidez en situaciones cotidianas de trabajo.
 Sentido práctico para alcanzar objetivos: capacidad de organizar,
motivar y autogestionar eficientemente los recursos dados para lograr
una meta.
 Manejo de PC o herramientas informáticas: conocimientos intermedios
en sistemas operativos estándar y en aplicaciones de oficina.
 Atractivas condiciones de contratación: beneficios que estarían por
encima de lo ofrecido por el mercado laboral.
 Posibilidades de desarrollo: del candidato, para planificar una carrera
en la compañía.
 Excelente clima laboral: influencia positiva hacia su conducta,

reacciones y sentimientos en su lugar de trabajo.
Cuando una empresa y un futuro trabajador tienen un primer contacto

mediante el aviso de búsqueda de personal, el mismo debe lograr un
acercamiento que permita una preselección desde el empleador y una opción
laboral posible desde el aspirante.
Para ello, el aviso debe estar bien ubicado, ser convocante, claro y preciso
con datos concretos de la posición. Posteriormente, en el contacto cara a cara
le contamos sobre el proyecto para que tenga un panorama más claro del
alcance de la posición", concluyó.
En la actualidad, según los profesionales consultados, el personal más difícil

de encontrar está en el área de sistemas, farmacéutica y expertos en
investigación clínica. En tanto las búsquedas masivas apuntan a ejecutivos
de ventas o cuentas, personal para el área de finanzas y para soporte técnico
(de forma remota), debido a la alta rotación que tienen estos puestos.
Se sugiere la lectura del siguiente artículo:

Cómo trabajar para Google - Por Adrián Paenza
¿Usted quiere entrar a trabajar en Google?
Necesita estar preparado, por ejemplo, para resolver problemas como los
siguientes.
La historia, al menos para mí, empezó en agosto del 2004. Estaba en ese
momento en Boston y, al pasar por una estación de subterráneo, vi un cartel
de publicidad muy grande, de unos 15 metros de largo, que estaba colgado
en el techo de la estación que te deposita en la Universidad de Harvard. El
cartel decía lo siguiente: www. (Primer primo de 10 dígitos consecutivos del
desarrollo de e).com.
Y nada más que eso. Obviamente, me llamó muchísimo la atención y lo
primero que pensé era si se trataría efectivamente de un cartel de publicidad
o que algunas personas estarían haciendo una broma o algo así. Pero no, el
cartel tenía todas las características de estar impreso en forma convencional
y no había razones para presumir que ése era el único.
Quiero poner una frase aquí, pero con el compromiso entre usted y yo de que
no se verá intimidado. Lo que quiero explicar, en dos palabras, es qué es el
número “e”.
Cuando uno dice que algo crece exponencialmente, aunque no lo sepa,

involucra al número “e”. Cuando uno habla de logaritmos, habla del número
“e”. Cuando uno habla de interés compuesto, habla del número “e”. Cuando
uno habla de la escala de Richter para medir terremotos, está involucrado el
número “e”.
De la misma forma que usted se acostumbró a escuchar o a leer que el

número “pi” se escribe así:
 pi = 3.14159...
 el número “e”, también tiene infinitas cifras, y las primeras son las
siguientes:
 e = 2,718281828...
El número “e” es una suerte de pariente del número “pi”, en el sentido de

que, así como “pi”, el número “e” es irracional y trascendente. En otro
momento voy a escribir algo más sobre él, pero a los efectos de lo que hace
falta para esta nota basta con saber eso, que es un pariente de “pi”.
La historia sigue así. Después de ver el cartel allí (y descubrirlo en otros

lugares más), le comuniqué mi hallazgo a Carlos Dandrea, un muy querido
amigo, también matemático, egresado de la UBA, que hoy trabaja en
Barcelona, luego de su exitoso paso por Berkeley. Le comenté lo que había
visto, pero que no sabía cómo hacer para resolver ese problema. Carlos, a su
vez, me dijo que le trasladaría la pregunta a Pablo Mislej, otro muy buen
matemático argentino que trabaja en un banco de Buenos Aires.
Pablo y su mujer acababan de tener su primer hijito. Carlos le trasladó el

problema y, unos días después, Pablo me escribió un mail contándome lo que
había hecho.
Su primera dificultad fue encontrar en alguna parte la mayor cantidad de

decimales posibles que hubiera publicados del número “e”.
Y lo descubrió en esta página:

http://antwrp.gsfc.nasa.gov/htmltest/gifcity/e.1mil
Allí encontró el primer millón de dígitos del número “e”. Con esa información
podía trabajar tranquilo. Esos datos se conocen ya desde hace muchos años,
más precisamente desde 1994. Para fijar las ideas: en esa página web está
escrita una tira del primer millón de decimales del número “e”. Lo que tuvo
que hacer Pablo fue empezar a cortar esa tira enorme de un millón de
números y separarla en segmentos de diez numeritos cada uno, y luego
fijarse cuál de ellos era el primero en formar un número primo. Como se dan
cuenta a esta altura, todo esto es imposible de hacer sin una computadora y
siendo capaces de escribir un programa que haga lo que uno quiere. Bueno,
Pablo lo hizo.
Con todo, la primera “tira” de 10 dígitos que cumplía con lo pedido era:
7427466391. Justo el número “7”, que aparece como primer número de esta
tira, corresponde al dígito número 99 de la parte decimal del número “e”.
Con eso, había resuelto el problema del cartel. ¿Qué hacer entonces? Lo que
tuvo que hacer fue ir a la página web siguiente:
http://www.7427466391.com y ver qué pasaba. Y fue (hoy, julio del 2006,
ya no existe más). Cuando llegó allí, se encontró (algo así como si fuera “La
Búsqueda del Tesoro”) con otro problema para resolver. Claro que, para llegar
a él, había que haber resuelto el primero. Y lo que vio Pablo fue lo siguiente:
 f(1)= 7182818284
 f(2)= 8182845904
 f(3)= 8747135266
 f(4)= 7427466391
 f(5)= __________
Y de lo que se trataba era de completar la secuencia. Es decir, mirando los

primeros cuatro números que aparecen en la columna de la derecha, ¿se le
ocurre qué número poner en el quinto lugar?
Pablo me escribió que con suerte advirtió que, en los primeros cuatro
números, cuando uno suma los diez dígitos, descubre que la suma da siempre
49. No sólo eso: como ya tenía los datos sobre el número “e” y su desarrollo,
recordó que los primeros cuatro números que están en esa columna
correspondían a cuatro de las “tiras” que él ya tenía. Es más: vio que el primer
número (7182818284), correspondía a los primeros diez dígitos del desarrollo
decimal del número “e”. El segundo (8182845904), son los dígitos que van
desde el quinto hasta el decimocuarto lugar. El tercero (8747135266)
corresponde a los dígitos que van del lugar 23 al 32 y por último, el cuarto
(7427466391), es la “tira” que involucra a los dígitos 99 al 108 del desarrollo
de “e”.
Se dio cuenta de que estaba cerca: necesitaba entonces buscar la primera

“tira” de todas las que no había usado, que sumara 49.
¡Y la encontró! El candidato a ser el quinto número de la secuencia era el

5966290435 que corresponde a los dígitos 127 al 136 del desarrollo decimal.
Y eso fue lo que escribió. Cuando completó la secuencia y apretó “enter” en
su computadora, apareció súbitamente en otra página web. Esta decía:
http://www.google.com/labjobs/index.html en donde te invitaban a que
envíes tu currículum vitae y que la firma Google te tendría en cuenta para
contratarte, porque habías superado los obstáculos que ellos creían
suficientes para poder pertenecer a la firma.
Como dato ilustrativo, también otro amigo mío, y profesor de la Facultad de

Ciencias Exactas (UBA), Ricardo Durán, resolvió el problema. Pero, hasta
donde yo sé, por ahora Pablo sigue trabajando en el banco, y Ricardo es uno
de los mejores profesores que tiene el departamento de matemática de la
facultad, además de uno de los mejores tipos que yo conocí.
¡Un poco de humor no viene mal!
¿Cómo reclutar a la persona perfecta para un puesto dentro de una empresa?
Haga la siguiente prueba:

Ponga cien ladrillos con algún orden particular en un cuarto cerrado que tenga
una gran ventana abierta. Envíe de dos a tres candidatos al cuarto, déjelos
solos cierre la puerta y regrese en 6 horas y analice la situación:
1. Si están contando los ladrillos: Póngalos en Contabilidad.

2. Si los están re-contando: Póngalos en Auditoría.
3. Si están acomodando los ladrillos de un modo raro: Póngalos en
Proyectos.
4. Si han vuelto un desmadre el lugar y no supieron que hacer con los
ladrillos: Póngalos en Ingeniería.
5. Si están tirando, rompiendo y escondiendo los ladrillos rotos: Póngalos
en Producción.
6. Si están durmiendo y no han movido los ladrillos: Póngalos en Seguridad.
7. Si están llevando y trayendo los ladrillos por todo el cuarto: Póngalos en
Logística.
8. Si están sentados sin hacer nada y no tienen ni idea para qué son los
ladrillos: Póngalos en Recursos Humanos.
9. Si dicen que han probado varias formas de acomodarlos, pero en realidad
no han movido ni un sólo ladrillo: Póngalos en Sistemas.
10. Si rompieron los ladrillos en pedacitos y tratan de arreglarlos: Póngalos
en Mantenimiento.
11. Si mienten en la cantidad de ladrillos que hay: Póngalos en Compras.
12. Si están planeando alguna estrategia para acomodar los ladrillos:
Póngalos en Almacenes.
13. Si movieron los ladrillos y no los situaron bien y se echan la culpa unos
a otros: Póngalos en Calidad.
14. Si están proponiendo métodos para guardarlos o utilización, y se
pelean con todas las áreas: Póngalos en el Departamento Jurídico.
15. Pero lo más importante:
16. Si solo están mirando por la ventana y hablando por el móvil: ¡Hágalos
jefes!
Comentarios complementarios
1) La selección no se delega: conviene que quien es responsable por la

actividad lo sea también por la elección de quién la va a desarrollar.
2) Es conveniente que intervengan el jefe directo del puesto a incorporar y
el jefe de este último.
3) Puede ser asistida por especialistas en Recursos Humanos de la
organización y por consultores externos. Se trata de un trabajo
profesional que demanda formación y experiencia, y también tiempo.
Asistir a la tarea de selección requiere capacidad de interpretar las

expectativas de los responsables de la empresa y la situación
organizativa, además de las características personales de los candidatos.
4) El aporte esencial de la asistencia a la selección de personal es la
capacidad de comparar proyectos personales con tareas y roles a
desempeñar, no acercar CV. Esto es así en la actualidad porque los
medios vigentes permiten acceder rápidamente a numerosos candidatos
potenciales, lo que hace más compleja, no más simple, la selección.
5) El resultado de la selección depende de a quién se incorpora, pero
también de cómo se lo incorpora. Hay numerosos y dispares términos
explícitos y tácitos, gruesos y sutiles, que se van negociando a lo largo
del proceso de incorporación, que afectan sensiblemente el
desenvolvimiento del ingresante. El grado y el modo como la empresa lo
valoriza y reconoce definen quién es para la organización.
Síntesis: Principales conceptos e ideas

de la Unidad Didáctica 2
Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales. También
surgen algunas contradicciones y ambigüedades con el mercado laboral,
cuando se plantea una búsqueda de personal.
Definimos al reclutamiento como al proceso de identificar y atraer a un grupo

de candidatos de los cuales más tarde se seleccionarán los requeridos para
recibir el ofrecimiento de empleo. Es un conjunto de procedimientos orientado
a atraer los candidatos suficientes que reúnan las competencias exigidas por
el puesto, de manera tal de poder seleccionar a la/s persona/s más idóneas
para cubrir la vacante existente.
Se realiza reclutamiento interno cuando se intenta cubrir la vacante con

personal de la propia empresa y se realiza reclutamiento externo cuando la
empresa recluta candidatos no pertenecientes a la empresa.
El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los

postulantes. Si los pocos candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con
más del 80% de los requisitos solicitados, afirmamos que fue exitoso.

La Evaluación Del Puesto y El Perfil Psicolaboral: Unidad 2

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La Evaluación Del Puesto y El Perfil Psicolaboral: Unidad 2

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Unidad 2

La Evaluación del puesto y el

“En todas las actividades es saludable poner un signo de interrogación sobre

· 56 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·

II. Reclutamiento (¿dónde buscar candidatos?). Distintas fuentes para la

III. Cómo y dónde comunicar la búsqueda. El diseño de avisos.

Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán:

 Analizar las diferentes fuentes de reclutamiento de personal.

 Comparar ventajas y desventajas de diferentes formas de

 Analizar la publicación de avisos para el reclutamiento de personal.

Relación con la Unidad 3

Una vez que se reclutó al personal, se tendrá que evaluar su adaptación o

· Prof. Lic. Carlos Bauab · 57 ·

Las Pymes argentinas están enfrentando el desafío de transformarse. Para

Evaluación del puesto: conocimiento del puesto, objetivos y diversas

En la Unidad 1 habíamos mencionado que la selección de personal puede

· 58 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·

se presentan para cubrirlo. El conocimiento del primero se logra a través de

Asimismo, parte de la planificación de la búsqueda de personal debe tener en

- El conocimiento del contexto: El primer nivel a abordar es el contexto

A partir del conocimiento antedicho, se está en condiciones de efectuar una

Tener en consideración que para recabar la información necesaria, debemos

- El conocimiento de la Pyme: Factor clave, no siempre tenido en cuenta.

· Prof. Lic. Carlos Bauab · 59 ·

Se deben conocer las características centrales y los aspectos culturales más

Asimismo la política de personal que se lleva cabo, ya que a través de la

Por ejemplo, la tendencia a requerir acciones con el control constante por

· 60 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·

Si la organización cuenta con un Organigrama de Reemplazo (con los datos

- El Conocimiento del cargo: Un aspecto central de este curso es saber que

El análisis de puestos, es un aspecto importante y necesario en el proceso de

El mismo consiste en implementar distintas técnicas para estudiar los

Este proceso comprende una descripción de las funciones y tareas

Es más, a partir de dicho análisis y de las condiciones de la empresa pueden

 Exigencias generales (edad, sexo)

· Prof. Lic. Carlos Bauab · 61 ·

Asimismo tiene injerencia para elaborar programas de Capacitación y

Ejes a evaluar, importancia para el proceso de selección y dificultades

A modo de revisión de lo visto en la Unidad 1 y en relación a la planificación

Paso 1: Definir el puesto. (¿Qué necesito?). Definir con el mayor detalle

Paso 2: Planificar la estrategia de la búsqueda. (¿Cómo lo hago?). Definir el

Paso 3: Reclutamiento. (¿Dónde buscar candidatos?). Consiste en definir de

· 62 · Prof. Lic. Carlos Bauab ·

Paso 4: Preselección. Analizar los Currículum Vitae relevados o realizar

Paso 5: Pruebas de idoneidad / Baterías de test: se citan a las personas

Paso 6: Evaluación. Definición de finalistas. Terna final: Se hace una nueva

Paso 7: Selección y Definición. Se realizan los cálculos necesarios en las

Paso 8: Contratación: Se solicita a los ganadores que remitan a la brevedad

Paso 9: Inducción y seguimiento: es el conjunto de actividades que se

Todos estos pasos son necesarios preverlos con anterioridad a la realización

Optimizar las relaciones

Reforzar valores y creencias

Mantener un buen nivel de

Promover un cambio efectivo.

Mejor Calidad de Vida

· Prof. Lic. Carlos Bauab · 63 ·

El objetivo en selección de personal es cubrir la posición con quien más se

 Algunos procesos de cambio implementados en las empresas

 Surgen muchas contradicciones y ambigüedades en el mercado

Como consultor, encuentro una serie de problemas vinculados al perfil con

- El dueño o director no sabe con claridad qué necesita. Entonces recurre

- El dueño o director centra la atención en una o dos características de