Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
MODULO:
ADMINISTRACION DE PERSONAL
1
OBJETIVOS
1. GENERALES
2. GENERALES
Conocer las diferentes teorías sobre la administración de los Recursos Humanos y su efecto en
las personas y la organización.
Interpretar las teorías y estilos de dirección para su aplicación en el quehacer empresarial.
Interpretar las tendencias actuales y futuras de los Recursos Humanos con el fin de promover la
nueva teoría y técnicas en beneficio de los individuos en la organización y de la organización
misma.
Desarrollar habilidades de análisis y valoración de problemas de Recursos Humanos.
2
I. PLAN TEMATICO
3
UNIDAD III: SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1. Conceptos básicos
2. La responsabilidad por la evaluación del desempeño
3. Objetivos de la evaluación del desempeño
4. Beneficios de la evaluación del desempeño
5. Métodos de evaluación del desempeño
6. Proceso de evaluación del desempeño
El proceso de aprendizaje esta determinado por el modelo educativo propio de la Universidad Cristiana de Nicaragua
la cual reporte de a la Iglesia de las Asambleas de Dios.
El sistema de aprendizaje debe de conjugar varios métodos y técnicas de casos basados en la experiencia
empresarial nacional.
El sistema de evaluación en esta asignatura, está determinado por una evaluación intermedia y una evaluación final. Antes
de cada evaluación se debe de acumular a través de sistemático, investigaciones, seminarios y otros, hasta un 40 %,
correspondiéndole a la prueba escrita un 60 %.
La evaluación debe ser coherente con las formas de aprendizaje utilizadas durante el proceso enseñanza-aprendizaje.
V. BIBLIOGRAFIA
1. Werther v Davis , ADMON. DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, Editorial Me Graw Hill, 3ra. Edición.
2. Chiavenato, Idalberto, ADMON. DE RECURSOS HUMANOS, Editorial Me. Graw Hill, 2da. Edición.
3. Arthur Sherman Jr., George, W. Bohlander, ADMON. DE RECURSOS HUMANOS , Grupo editorial
Iberoamericano, México, 9na. Edición.
4. Gary- Dessler, Administración DE PERSONAL, Editorial Prentice hall, 6ta. Edición.
5. CHIAVENATO, Idalberto; Administración de recursos humanos; Ed. McGraw Hill, 1999, Quinta Edición, México;
Paginas 127 a 172.
5
recurso, en singular, en sustitución de términos como persona o trabajador.
La Primera Guerra Mundial constituyó un desastre sin precedentes en muchas áreas. Pero de modo paradójico contribuyó al
desarrollo de modernos departamentos de personal en los países en conflicto. El primitivo sistema de la 'leva" para
proveerse de soldados, fue desapareciendo. Para darle racionalidad y efectividad al sistema. los departamentos de
reclutamiento tuvieron que recurrir a cálculos demográficos de la población capaz de portar armas y procedieron a
establecer exámenes médicos y psicológicos. Así como las primeras mediciones efectivas de aptitud para determinadas
tareas bélicas. La superioridad de las fuerzas reclutadas de acuerdo con los nuevos métodos quedó establecida muy pronto
en los campos de batalla. Un grupo relativamente reducido de combatientes bien seleccionados y bien capacitados
demostró ser mucho más eficiente en todos los sentidos.
Los orígenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales, se remontan a
los inicios del siglo XX bajo la denominación de Relaciones Industriales, después del gran impacto de la revolución
industrial. Así mismo los principios de (Taylor y Fayol) pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación,
dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la
importancia del área, creo las oficinas de selección.
Los especialistas en los estudios del trabajo desde la perspectiva de la Administración de Personas y de las Relaciones
Laborales con los estudios de HAWTHORNE, Compañía Eastem Electric. Demostraron que los objetivos de eficiencia
postulados por la administración científica debían equilibrarse y dosificarse teniendo en cuenta las necesidades humanas.
Los mismos están en capacidad de atender y gerenciar la relación Hombre-Trabajo, con ayuda de amplios conocimientos en
psicología, sociología, legislación laboral, estadísticas y hasta higiene y seguridad laboral desde visiones investigativas y de
gestión. Surge el Departamento Bienestar; se encarda de asegurar a los trabajadores; vivienda, educación, atención médica
para impedir la formación de sindicatos.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual con el
transcurso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambió de manera radical y sufrió una gran ampliación
pasando, alrededor de los años 1950, a ser denominado Administración de Personal. Ahora no sólo debería mediar para
reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y solucionar los conflictos
que se presentaran de modo espontáneo.
Poco después, alrededor de la época de 1960, el concepto volvió a ampliarse, la legislación laboral permaneció inalterada y
se tornó gradualmente obsoleta, puesto que los desafíos organizacionales crecieron de modo desproporcionado. Las
personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el éxito organizacional, y eran los únicos recursos vivos e
inteligentes con los que contaban las organizaciones para enfrentar los desafíos que se presentaran.
Así, surgió el concepto de Administración de Recursos Humanos (ARH), que aún sufría el vicio de ver a las personas como
recursos productivos o simples agentes pasivos, cuyas actividades debían planearse y controlarse de acuerdo con las
necesidades de la organización. Aunque la ARH abarca todos los procesos de gestión de personas que hoy se conocen,
parten del principio de que las personas deben ser planeadas y administradas en la organización por un órgano central de la
ARH.
La ARH nace como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o
disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales
de las personas, considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables.
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o
departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.
6
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección,
Contratación, Capacitación, Inducción de Personal y su Permanencia en la Empresa. Dependiendo de la empresa o
institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el
manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la
administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.
Ahora bien, la tendencia actual en las organizaciones ha evolucionado de tal manera que permite atribuir cualidades
intelectuales a los colaboradores que hacen vida en los espacios laborales, términos como "Talento Humano", "Capital
Humano", "Gestión de Gente" y Capital Intelectual".
No podríamos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce
actualmente, sin mencionar su relación con las otras ciencias como la contabilidad, la economía, el derecho, la piscología, la
sociología, la administración, así como otras disciplinas como las filosofías, políticas, programas.
CIENCIA CARÁCTER
Administración Su relación es de suma importancia porque maneja todo lo relacionado con el manejo del personal
de una organización y los procedimientos utilizados para su correcto manejo y para sacar todo el
provecho al desempeño de los trabajadores.
Economía En el entendido de que utiliza la economía como elemento verificador de las posibilidades de la
organización brindarle a sus empleados las adecuadas retribuciones de acuerdo a el costo de la vida
así como de elaborar presupuestos que conduzcan a la mayor cantidad de ahorros posible
auxiliándose de los presupuestos.
Derecho Se auxilia en el derecho en el entendido de que la administración de personal al igual que el código
del trabajo, también tiene por finalidad regular las relaciones de trabajo entre obrero-patrón, y
empleados y funcionarios y la gerencia. La política de administración de personal en una empresa
jamás debe contravenir la filosofía y el espíritu de las disposiciones del código del trabajo.
Psicología Es una de las disciplinas que mayores contribuciones ofrece a la administración de personal. Esta
conjugación interdisciplinaria se evidencia no solo en el proceso de selección, el más importante de
todos los que integran un sistema de administración de personal, sino también en las diferentes
fases relativas a la supervisión de personal.
Sociología Ante la aceptación del postulado de que la administración es una ciencia social, existe la corriente
de que dicha disciplina debe profundizar en el campo de las investigaciones sociales para revisar y
actualizar sus principios.
Nos referimos al proceso de llevar a cabo las actividades eficientemente e interrelacionadas con personas y por medio de
ellas; representan las actividades primarias, el proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a
la organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando estos se necesitan. La función de la
7
ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia la reducción del tamaño de las empresas, este proceso
comprende de siete actividades básicas: (Fig. 1)
AMBIENTE
AMBIENTE
ENFOQUES SISTÉMICOS PRINCIPALMENTE:
PROCESO
SALIDA
Desarrollo
ENTRADA Jubilación
Capacitación
Reclutamiento Muerte
Administración de
Selección Sueldos y Salarios Renuncia
Contratación Relaciones laborales Despido
Inducción Inducción Incapacidad
Licencia
RETROALIMENTACIÓN
AMBIENTE AMBIENTE
1. LA PLANIFICACION
8
Sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a
través del análisis de:
(a) factores internos: como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y
reducciones departamentales, y
(b) factores del entorno: como el mercado de trabajo. El empleo de computadoras para construir y mantener
información acerca de todos los empleados ha hecho posible que las organizaciones sean mucho
más eficientes en la planificación de los recursos humanos. claves
2. EL RECLUTAMIENTO
Se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los recursos humanos. Por regla general,
los candidatos se encuentran por medio de anuncios en periódicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo,
recomendación de amigos y visitas a universidades o centros de enseñanza superior.
3. LA SELECCIÓN
Implica usar solicitudes, curricular, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, así como verificación de referencias,
con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentaran a los gerentes, los cales, en última instancia,
seleccionaran y contrataran al candidato.
4. LA SOCIALIZACIÓN
(Orientación) sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la organización, sin dificultad. Los recién
llegados son presentados a sus compañeros, enterados de sus responsabilidades e informados de la cultura de la
organización, sus políticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.
AMBIENTE
5. LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
Busca aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organización. La
capacitación sirve para mejorar las habilidades del trabajo actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a
los empleados para los ascensos.
Compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha
persona. El desempeño deficiente puede ameritar medidas correctivas, como mayor capacitación, la degradación o el
despido, mientras que el buen desempeño puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso.
Aunque el supervisor inmediato del empleado realiza la evaluación, el departamento de ARH es el encargado de
trabajar con los directivos para establecer las políticas que guían la evaluación del desempeño.
Reflejan el valor de empleado para la organización. Las personas que tiene un buen desempeño pueden ser objeto de
ascensos o transferencias que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no tiene un buen
desempeño pueden ser objeto de un descenso, una trasferencia a un puesto menos importante o, incluso, de un despido.
Cualquiera de estas opciones, a su vez, afectara la planificación de los recursos humanos.
Se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos
los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Las políticas de recursos humanos
buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas
para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para
suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la
aclaración o solución.
9
LAS POLÍTICAS PUEDEN CLASIFICARSE EN DOS TIPOS:
1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas:
a) Políticas generales de empresa: son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las
demás políticas.
b) Políticas administrativas: establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.
c) Políticas operacionales: establecidas para la orientación de los supervisores del nivel más elemental que desarrollan
y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección.
d) Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como
contabilidad, ingeniería, etc.
2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de admisión, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de
beneficios, etc.
Las políticas y los programas de recursos humanos varían enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en
función de los siguientes factores:
A largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos que son bien diseñados y desarrollados, pueden tener las
siguientes consecuencias:
1. Como determinar los requisitos básicos de fuerza de trabajo, para el desempeño de tareas y atribuciones del
universo de cargos de la organización.
2. Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posición inicial y
el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organización.
3. Los criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de recursos humanos mediante la evaluación del
desempeño.
11
POLITICA PROVISIONAL DE RECURSOS HUMANOS
1. Donde reclutar, en qué condiciones y como recoger los recursos necesarios para la organización.
2. Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para admisión, en cuanto a las aptitudes físicas e
intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la
organización.
3. Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con rapidez y con suavidad.
1. Criterios de
remuneración directa
de los participantes,
teniendo en cuenta la
evaluación del cargo
y los salarios en el
mercado de trabajo,
así como la posición
de la organización
frente a esas dos
variables
2. Criterios de
remuneración
indirecta de los
participantes,
teniendo en cuenta
los programas de beneficios sociales más adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de
cargos de la organización frente a las prácticas del mercado de trabajo.
3. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la
organización.
4. Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeño de las
tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.
POLITICAS DE
DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS
1. Criterios de
diagnóstico y
programación de
preparación y
reciclaje constantes
de la fuerza de
trabajo para el
desempeño de sus
tareas y
atribuciones dentro
de la organización.
2. Criterios de
desarrollo de
recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realización del potencial humano en posiciones
gradualmente elevadas dentro de la organización
3. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante el
cambio de comportamiento de los participantes.
12
POLITICAS DE
CONTROL DE
RECURSOS
HUMANOS
1. Como
mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los análisis cuantitativos y
cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organización.
2. Criterios para auditoría permanente de la aplicación y adecuación de políticas y de los procedimientos relacionados
con los recursos humanos de la organización.
Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes características:
Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organización, como uno de sus principales objetivos es la
creación y distribución de algún producto y servicios. Enfocándose en mejorar las contribuciones productivas del personal,
por medio de la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico,
ético y social.
Otros objetivos de la ARH: a partir de los cuales se desarrollan los grandes objetivos:
1) Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivación para realizar los
objetivos de la organización.
2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de
recursos humanos y alcance de objetivos individuales.
3) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
4) Contribuir al éxito de la empresa.
5) Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones
o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
13
LOS OBJETIVOS PUEDEN CLASIFICARSE EN CUATRO ÁREAS FUNDAMENTALES:
OBJETIVO DESCRIPCION ACTIVIDADES PARA LOGRARLO
1. CORPORATIVO Tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa. 1. Cumplir con las obligaciones legales.
La administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo 2. Proporcionar prestaciones
una manera de apoyar la labor de los dirigentes. 3. Relaciones con los empleados
2. FUNCIONALES Planeación de los RH, relaciones con los empleados. 1. Planeación de los recursos humanos
Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel 2. Relaciones con los empleados
apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. 3. Selección
Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la 4. Capacitación y desarrollo
organización se desperdician recursos de todo tipo. 5. Evaluación
6. Ubicación
7. Retroalimentación
14
4. PERSONALES Capacitación y desarrollo, compensación, evaluación. 1. Capacitación y desarrollo.
El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno 2. Evaluación
de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales 3. Ubicación
legítimas. Una de las funciones es apoyar las aspiraciones de quienes 4. Compensación
componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los 5. Retroalimentación
empleados puede descender o también es factible que aumente la tasa de
rotación.
2. Ambiente organizacional
Un sistema opera dentro de un ambiente junto con otros sistemas. De ese ambiente, el sistema recibe la información y los
datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operación, entrada de recursos financieros, entrada de
recursos humanos; restricciones impuestas por el ambiente, y en ese ambiente, el sistema coloca los resultados provenientes
de sus operaciones (productos y servicios); los residuos de esas operaciones (restos de materias, máquinas y equipos
obsoletos); resultados provenientes de la aplicación específica de recursos financieros (lucro, distribución de dividendos,
bonificaciones y tasas bancarias); los resultados específicos de la aplicación de recursos mercadotécnicos
(ventas, promoción, campañas publicitarias, distribución de productos a los clientes, además, de cierta cantidad de personas
que se desvincula totalmente de la organización.
De todos estos aspectos del ambiente nos interesa específicamente el hecho de que los recursos humanos ingresan y salen de
este sistema, generando un dinamismo.
El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios recursos humanos,
es la ubicación que tiene esta área en su estructura. Si tiene un “jefe de personal” que reporta al
gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus
empleados y otros temas de índole administrativa.
Si por el contrario tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que
reporta al gerente general, nos encontramos con una organización que valora y cuida sus recursos humanos.
Desde este punto de vista, el área de Recursos Humanos es en un sentido línea y en el otro staff. A su vez, todos los demás
gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente,
entrenarla, capacitarla y evaluarla.
16
trabajo
3. La globalización de los mercados o las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, directivo cuente
con relaciones personales en otros países o en áreas de actividad diversas
4. Poseer una buena formación y mucha iniciativa personal. La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que,
para ser directivo, se debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora más que cualquier estudio previo,
ya que ha acumulado suficiente información y conocimientos para resolver los problemas.
5. Con conocimientos en informática, pero sin ser un informático. Los ordenadores son una herramienta de trabajo que se
debe emplear con la mayor soltura posible en el trabajo.
6. innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera
de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.
7. innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera
de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.
8. Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.
9. Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para comunicar eficazmente, los directivos
consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras personas y visión estratégica para emprender cambios son
todas ellas facultades, de naturaleza más política que gerencial, que dibujan un nuevo estilo de liderazgo.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de
organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
PRESIDENTE
Gerente Gerente de
Gerente de ventas Contador
administrativo producción
Administrador de
personal
Ayudante A
17
Ayudante B
3. Modelos de planeamiento de Recursos Humanos
Planeación de Recursos Humanos es el proceso que permite determinar en forma sistemática y científica la
provisión y demanda de la fuerza de trabajo necesaria para el funcionamiento de una empresa. De esta actividad
el Departamento de Personal de cualquier empresa puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación, entre otras.
La planificación de recursos humanos supone las necesidades de recursos humanos de la organización y fijar los pasos
necesarios para cubrir dichas necesidades. Se trata del proceso de elaborar e implantar planes y programas para
asegurarse de que hay disponibles el número y tipo de personas apropiadas, en el momento oportuno, y en el lugar
adecuado para satisfacer las necesidades de la organización.
a. Factores internos
Necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y reducciones
departamentales.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
RECURSOS HUMANOS
ETAPA 1 ETAPA 2
Evaluar los RH. Actuales Proveer las necesidades de
RH.
ETAPA 3
Desarrollar e Implementar
Planes de RH.
ETAPA 4
Varios autores han presentado modelos de planeación de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre sí, pero
todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son interrelacionados de manera dinámica.
El modelo presentado por Heneman y Seltzer:
Sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la búsqueda estimada del producto. La relación
entre el número de personas y el volumen de búsqueda del producto (variables) está influida por variaciones en
la productividad, expansión, tecnología y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos
humanos de la organización. El aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos dependerá de la
magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado.
1.- Objetivos de la organización, 2.- Planeación de la Organización, 3.- Auditoría de Recursos humanos, 4.- Previsión de
Recursos Humanos, 5.- Programas de acción.
Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se vuelve difícil averiguar cuando
termina una fase y cuándo comienza la otra.
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación
de políticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene límites muy precisos.
El análisis de la tendencia. Estudio de las necesidades de empleo que ha tenido una empresa a lo largo
de un periodo de años pasados, que se hace con el propósito de pronosticar
las necesidades futuras.
El diagrama de dispersión. Método gráfico usado para encontrar la relación entre dos variables.
Inventario de calificaciones. Registro sistemáticos, manuales o computarizados, que contienen el grado
de estudios de los empleados, sus intereses para hacer carrera y
desarrollarse, sus conocimientos de idiomas, sus habilidades especiales,
etc. Los cuales se usaran para pronosticar los ascensos de candidatos
internos.
Grafica de personal sustituto. Registro de las compañías que contienen el desempeño actual y la
viabilidad de ascender a candidatos internos a los puestos más importantes.
Ficha de sustitución de puesto. Ficha preparada para cada uno de los puestos de la compañía que incluye
los posibles candidatos sustitutos y sus calificaciones.
Sistema de información Las empresas utilizan paquetes informáticos para llevar en un sistema
computarizada. computarizado toda la información.
Suponga que un hospital que tiene 500 camas quiere expandirse a 1,200 camas en los próximos 5 años. La directora de
enfermeras y el director de personal quieren pronosticar la cantidad de enfermeras tituladas que requerirán. El director
de personal decide establecer la relación entre el tamaño del hospital (en función del número de camas) y el número de
enfermeras requeridas. Llama a cinco hospitales similares de distintos tamaños, y obtiene las cifras de la siguiente
tabla. ¿Cuál será la cantidad de enfermeras tituladas que se requerirán para cubrir la demanda de 1,200 camas:
20
4. Rotación de Personal
Para calcular el índice de la rotación de personal se tienen que basar en las entradas y salidas del personal en relación con
los recursos humanos disponibles en cierta área de la organización durante cierto periodo de tiempo y en términos
porcentuales.
La rotación de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados, en el
área y en el periodo considerado.
21
Índice de R. P. Demuestra Quiere decir que la empresa
No conviene
=0
Un estado de total estancamiento de la organización Porque demostraría un estancamiento de la
Organización.
Reflejaría un estado de fluidez y entropía de la organización No puede retener a sus empleados;
ELEVADO que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus recursos Porque No les gusta el trabajo.
humanos O por diversas razones
Es aquel que permitiera a la organización retener un
personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta No existe, sino que esto lo determinara cada
IDEAL
distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro empresa según sus situaciones.
de un programa factible y económico.
La rotación de personal no es una CAUSA, sino un EFECTO, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o
externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable
dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la organización.
Dentro de los fenómenos externos: podemos citar la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado la
coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
A través de la investigación y de la información obtenida por medio de las entrevistas de desvinculación, que la
organización debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el éxodo de personal. Cuando una organización
desarrolla una política inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del personal que
predispone su retiro de la organización.
Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculación como el medio principal de controlar y medir los resultados de la
política de recursos humanos desarrollada por la organización. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la
rotación de personal.
La rotación de personal involucra costos primarios y secundarios; los costos primarios las inversiones que realiza la empresa
para contratar al personal para cubrir las vacantes y los secundarios es lo que destina la empresa durante el tiempo en el que
queda cubierta una vacante. La rotación de personal causa daños a la empresa, a la economía y al empleado como individuo
o en relación con su familia.
2. Registro y Documentación 2.1. Gtos. De mantenimiento del órgano de registro y documentación de personal.
2.2. Gtos. De formularios, documentación, anotaciones, registros, etc.
3.1. Gtos. De selección de entrenamiento, programa de integración de nuevos
3. Costo de Integración empleados.
3.2. Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la
ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.
4. Costo de Desvinculación 4.1. Gtos. Del órgano de registro y documentación relativos al proceso de
desvinculación del empleado, divididos por el número de empleados
desvinculados.
4.2. Costo de la entrevista de desvinculación (tiempo invertido, los formularios
utilizados y su elaboración.
4.3. Costo de la indemnización.
Secundario:
1. Reflejo de la Producción 1.1. Perdida de la producción causada por el vacio dejado por el empleado
desvinculado, mientras no es sustituido.
1.2. Producción generalmente inferior; periodo de ambientación del nvo. empleado.
Inseguridad inicial del nvo. Empleado.
2. Reflejo de la Actitud del 2.1. Imagen, actitudes y predisposiciones que trasmite el empleado que se retira y el
Personal que inicia.
2.2. Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la
actitud del superior y del jefe.
2.3. Influencia sobre la actitud de los clientes y los proveedores.
3.1. Gtos. De personal extra y las horas extras para cubrir el vacio.
3. Costo Extra Laboral. 3.2. Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del nvo.
Empleado.
3.3. Elevación del costo unitario de producción con la caída de la deficiencia media
provocada por el nvo. Empleado.
3.4. Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el
entrenamiento del nvo. Empleado.
4.1. Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del
4. Costo Extra-Operacional. nvo. empleado.
4.2. Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y control
de la producción, servicios, etc.
4.3. Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de
ambientación inicial de los recién admitidos.
4.4. Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados
por la inexperiencia del nvo. Empleado.
5. Costo Extra-Inversión. 4.1. Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciación del equipo,
mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción,
reducido en razón de los cargos existentes a los recién admitidos que están en
periodo de ambientación y entrenamiento.
4.2. Aumento del volumen de salarios pagados a los nvo. Empleados y
consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados.
6. Perdidas en los negocios. 6.1. La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente
calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los empleados.
23
Obviamente los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación de personal podrán tener mayor o menor
influencia, de acuerdo con el nivel de interés de la organización. Lo que realmente interesa es la concientización por parte
de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer
no solo para la empresa, sino también para la comunidad y para el propio individuo.
La rotación de personal trae graves efectos negativos para la economía como un todo.
1. La rotación impide que la población laboral incorpore los beneficios del desarrollo económico y provoca una mayor
concentración de la renta. A su vez ocasiona la caída del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los
trabajadores. Con esto se dificulta el crecimiento del mercado interno y el surgimiento de una economía de escala en el
país y hay lugar aserias restricciones en las pequeñas y las medianas empresas que dependen primariamente de la
capacidad de absorción del mercado interno;
2. De este modo, las pequeñas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansión más rápida y de
generación de nuevos empleos que se multiplicaran por el sector terciario, reduciendo aún más las posibilidades de
crecimiento de la demanda
3. Los efectos inmediatos de la menor demanda son disfrazados ya que es artificialmente alimentada por las visiones del
FGTS, comprometiendo los mecanismos de la economía nacional.
A mediano y a largo plazo la rotación causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economía como un todo, y,
principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relación con su familia.
AUSENTISMO
El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad, o licencia legal.
En síntesis, se dice que ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados de una organización que no estén en el
trabajo.
El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberían estar trabajando normalmente y no incluye
las vacaciones regulares, ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia
organización. Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es que no siempre las causas de ausentismo
están en el propio empleado, sino en la organización, en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivación y
estimulo, en las condiciones desagradables de trabajo
24
►La ecuación para medir el ausentismo de personal es la siguiente:
El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente
de candidatos idóneos para un puesto específico en una determinada organización (Bretones y Rodríguez, 2008).
Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos oportunidades de empleo que pretende llenar, exige información y persuasión. La iniciación del "proceso de
reclutamiento" depende de la decisión de línea. Como el "reclutamiento" es una función de staff, sus actos dependen de una
decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.
El "reclutamiento" empieza a partir de los datos (búsqueda de candidatos), referentes a las necesidades presentes y futuras
de los Recursos Humanos de la organización y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite
adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después nuevos empleados.
El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así
como
alentarlos a
solicitar
empleos en
una
organización.
Una cuestión
importante en
el
reclutamiento
es precisar el
número de
personas
necesarias y
suficientes.
Dicho número
no puede ser
una cantidad
precisa y
exacta sino
que estará
condicionado
por la oferta
del mercado
local de
trabajo
detectando si
25
existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizarían.
Al igual que en otros tipos de reclutamiento, en el caso de las Administraciones Públicas podemos utilizar dos tipos de
reclutamiento: cerrados o internos y abiertos o externos (Díaz y Rodríguez, 2005).
En el caso del reclutamiento interno, se trataría de promover el acceso al puesto vacante entre los propios empleados
públicos, aunque normalmente aplicable solo al caso del personal funcionario. En términos generales podemos considerar
dos tipos de provisión de puestos: sistemas ordinarios y extraordinarios Los sistemas ordinarios serían, propiamente,
sistemas de desarrollo de carrera profesional, debiendo establecerse un procedimiento de selección mediante concurso de
méritos.
Pero en determinados casos (a veces demasiado frecuentes) la Administración necesita cubrir un puesto de manera urgente,
por lo que establecerá sistemas extraordinarios. En este caso, cubrirá una determinada necesidad de personal para un puesto
específico de trabajo mediante una reasignación o redistribución de personal. También podemos cubrir dicha vacante
temporalmente mediante una adscripción provisional, comisión de servicio o atribución temporal de funciones.
Otro conjunto de procedimientos que utilizamos en la selección de trabajadores en la Administración Pública serían los
sistemas abiertos o de selección externa. En este caso, el acceso al puesto vacante estará abierto tanto a trabajadores de la
Administración como a personas ajenas a ella.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
En el caso de las Administraciones Públicas, el instrumento básico de selección externa es la convocatoria y sus bases. El
Reglamento General (Decreto 2/2002 de 9 de enero) determina que la convocatoria debe contener, entre otros criterios: - los
requisitos exigidos a los aspirantes, los cuales deben emanar del análisis del puesto de trabajo a cubrir. - las pruebas a
aplicar y el orden en que se realizarán. - los baremos de valoración. - la duración máxima del proceso.
Cada convocatoria establecerá, asimismo, el procedimiento de selección, dentro de un marco normativo, pero con plena
autonomía para su desarrollo. La convocatoria debe realizarse al inicio del proceso y con la suficiente publicidad.
El contenido de las bases de la convocatoria es de una gran importancia, puesto que de ellas dependerá en gran parte el éxito
o el fracaso del proceso selectivo. Además, al ser aprobada la convocatoria y sus bases por el órgano de Gobierno
26
correspondiente, éstas vincularán a la propia Administración, a los Tribunales de Selección y a los participantes.
6. Fuentes de reclutamiento
El reclutamiento se da dentro del mercado de trabajo, es decir, entre el conjunto de personas disponibles que tengan la
capacidad necesaria para ocupar los puestos que se ofrecen, la meta es encontrar personas que tengan la conducta integral
necesaria y no solo las calificaciones requeridas. El mercado de trabajo camia con el tiempo, debido a los factores del
entorno. Cuando una empresa se va haciendo más global, tiene que aprender a reclutar en muchos mercados de trabajo.
Las fuentes para el reclutamiento dependen de que la población local de trabajadores disponibles cuente con el tipo
adecuado de personas y, también, del carácter de los puestos que se ofrecen. La capacidad de la empresa para reclutar
empleados, con frecuencia, depende de la fama de la organización, del atractivo de su ubicación y del atractivo del puesto
específico que se ofrece. Si las personas con las capacidades requeridas no están disponibles dentro de la organización ni en
la población trabajadora local, quizá deban ser reclutadas a cierta distancia o en organizaciones de la competencia.
7. Proceso de reclutamiento
Son los pasos a seguir para formular la base de datos de posibles candidatos a optar al proceso de selección cuando se
presenta una vacante.
1. Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado: Esta se puede dar por la creación de un nuevo puesto o bien debido a
que un puesto existente queda vacante.
2. Solicitud de personal: El área solicitante hace llegar la vacante al área o encargado de selección.
3. Descripción del puesto: Este documento contiene los objetivos y funciones del puesto, así como las competencias que
requiere la persona para cubrirlo, además de los requisitos académicos.
4. Información del perfil del puesto: Esta información está contenida dentro de la descripción del puesto, el perfil del
puesto evalúa los conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas que le corresponden a cada
posición.
5. Análisis de la persona dentro de la organización: Éste análisis evalúa la importancia del puesto dentro de la
organización, además de su lugar en el organigrama.
6. Decisión en realizar búsqueda interior: La decisión de realizar primero reclutamiento interno depende de las políticas de
la empresa, además de reducir costos, permite la promoción del personal en la organización.
7. Definición fuentes de reclutamiento externas: Si la vacante no se puede cubrir de forma interna, se realiza la búsqueda
de forma externa, a través de mantas, periódicos, anuncios en radio o televisión, intercambios de cartera, juntas de
intercambio, contacto con universidades o escuelas especializadas, perifoneo, etc.
8. Base de datos formulada para la selección, son todos los posibles candidatos tanto internos como externos que llenan los
requisitos para entrar al proceso de selección.
1. Internas.: El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción.
27
Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el
clima general del grupo (Díaz y Rodríguez, 2003).
Además, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la selección de determinados puestos. En este caso, puede
darse una falsa ilusión al considerar que un buen trabajador será también un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal
puesto.
2. Externas.: El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con
personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
3. Internacional.; El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior (fuera de la empresa)
y también que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos.
Opciones que se utilizan a través de diferentes medios por la empresa para dar a conocer sus vacantes.
Internas Externas
a) Archivo de solicitudes a) Agencias de colocación
b) Sindicato b) Bolsa de trabajo
c) Recomendados c) Instituciones de enseñanza
d) Promociones internas d) Ferias del empleo
e) Carteras de candidatos e) Peritaje
f) Redes sociales profesionales: XING, LinkedIn, Netiner
g) Medios
h) Prensa
i) Radio
j) Televisión
k) Internet
l) ((Stand en Ferias de Empleo))
9. Selección de Personal,
Concepto
El "proceso de selección"
comprende tanto la
recopilación de información
sobre los candidatos a un
puesto de trabajo como la
determinación de a quién
deberá contratarse. El
"reclutamiento" y "selección"
de Recursos Humanos deben
considerarse como dos fases de
un mismo proceso.
La tarea de "selección" es la de
escoger entre los candidatos
que se han reclutado, aquel que
tenga mayores posibilidades de
ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la "selección
de Recursos Humanos" como:
"la escogencia del candidato
28
idóneo para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la
empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
Consta de siete pasos, aunque en la realidad varía de acuerdo con la organización y con los niveles de la misma. Por
ejemplo, la entrevista para seleccionar a empleados de los estratos bajos puede ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se
haga hincapié en la entrevista previa para la selección o en algunas pruebas. Aunque las pruebas escritas diseñadas para
definir los intereses, las aptitudes y la inteligencia de un candidato fueron, durante mucho tiempo, un elemento básico para
la selección de empleados, su uso ha ido disminuyendo en los últimos años. Se ha visto que el diseño de muchas pruebas es
discriminatorio, así como sus resultados, y cuando se han sometido a revisión judicial, no ha sido fácil establecer su relación
con el trabajo.
12.Proceso
de
Seleccioó n
No PROCEDIMIENTO PROPOSITO ACCIONES Y TENDENCIA
Formulación de la Indica el puesto que quiere el solicitante; Solicita sólo la información que pronostica
1
solicitud de empleo proporciona información para las entrevistas éxito en el trabajo.
Entrevista previa de Proporciona una evaluación rápida de la Formula preguntas sobre la experiencia, las
2 Selección idoneidad del solicitante. expectativas salariales, la disposición para
reubicarse, etcétera.
Prueba Mide las habilidades laborales del solicitante y Puede comprender pruebas de programas de
3 su capacidad para aprender en el trabajo. software, análisis escrito y capacidad médica
y física.
Investigación de Constata la veracidad del currículum o la Llama a los supervisores anteriores del
4 antecedentes solicitud del solicitante solicitante (con autorización) y confirma la
información proporcionada por el solicitante.
Entrevista profunda de Averigua más del solicitante como persona. Realizada por el gerente con el que se
5
selección reportará el solicitante.
29
Examen médico Asegura el desempeño eficaz del solicitante; Con frecuencia realizado por el médico de la
establece el registro de salud del solicitante; empresa.
6 protege a la empresa contra reclamaciones
injustas de compensación por parte de los
empleados.
Oferta de empleo Ocupa un trabajo o puesto vacante. Ofrece un sueldo y un paquete de
7
prestaciones.
SOLICITUD DE EMPLEO, tipo de información que se solicita:
Perfil Personal
Sexo: Hombre o Mujer
Edad: Entre 25 y 30 años
Formación: Estudios Medios, se valorará específicos en el área comercial. Idioma dominio de inglés.
Informática: A nivel usuario
Experiencia: Mínima de 3 años en captación y fidelización de clientes, elaboración de presupuestos,
atención reclamaciones.
Residencia : En la zona
Cualidades Personales
Orientación al cliente
Facilidad de contacto
Capacidad de escucha
Empatía
TIPOS DE ENTREVISTA
Estructurada/Preparada
No Dirigida
Mixta
De Tensión
Según el momento de realización
Según el número de entrevistadores
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
30
Las entrevistas estructuradas se basan en la realización de un marco de preguntas predeterminadas sobre
experiencia, educación, intereses personales, gustos y actividad del solicitante entre otros,... Las preguntas se
establecen antes de que se inicie la entrevista y todo candidato debe responderlas.
Incluso para los candidatos jóvenes, aunque en mayor medida para los de edad más avanzada, resulta bastante
extenso, pues se pueden plantear preguntas que cubran toda la historia del candidato. El fin de este método es
descubrir las experiencias del candidato y lo que ha hecho, como mejor indicador de lo que hará.
En la práctica este método requiere, como mínimo, una preparación previa de las principales áreas a cubrir; en
muchos casos, también se preparan, previamente, todas las preguntas detalladas incluidas en cada área.
Esta preparación asegura un completo alcance, pues permite al entrevistador concentrarse en la respuesta, ayuda a
mitigar el nerviosismo del candidato sobre las notas tomadas por el entrevistador puesto que se da cuenta de que la
naturaleza formal de las preguntas requiere que la información sea registrada, y permite que el entrevistador, al
hacer preguntas personales, parezca estar siguiendo una norma establecida en lugar de actuar sobre la base de su
propia curiosidad.
El método de esta entrevista puede acortarse limitándose a aquellas preguntas que se suponen más significativas.
Las principales ventajas de este método son que proporcionan una información muy completa y da pié a un
planteamiento analítico.
ENTREVISTA NO DIRIGIDA
Este método de entrevista es muy similar al de la entrevista preparada en lo que se refiere al alcance informativo de
los antecedentes, pero significativamente diferente en cuanto a que es informal, no se hacen preguntas establecidas
y el énfasis se pone más en el análisis de las impresiones que en el de los hechos.
A causa de esta informalidad y flexibilidad, este método puede dejar de cubrir partes significativas de los
antecedentes del candidato. No hay posibilidad de revisar la exactitud de las conclusiones del entrevistador.
Es, sin duda, el que más gusta a los entrevistadores, a causa de la libertad que le deja. Pero se puede abusar de esta
libertad a causa de la negligencia o de incontroladas predisposiciones.
Ejercicio experimental.
También le han proporcionado información relativa a la rotación de personal en el caso de las enfermeras.
31
Trabaje en grupos y prepare un pronoó stico del personal que necesitara el hospital contestando las siguientes
preguntas.
1. Con base en las tendencias de admisión, ¿Qué número de enfermeras calcula que necesitara el hospital en los próximos
dos años?
2. Con base en los pronósticos de rotación de personal, ¿Cuántas enfermeras calcula que tendrá que reemplazar el hospital
en los próximos dos años?
3. Dadas sus respuestas a las preguntas 1 y 2, ¿Cuántas enfermeras tendrá que reclutar su departamento?
4. Compare las respuestas de los distintos equipos. Al preparar su pronóstico, ¿su equipo encontró alguna tendencia que le
afectara como profesional de administración de personal?.
Un caso
aplicado ENCONTRAR A PERSONAS QUE SE APASIONEN CON SU TRABAJO.
Trilogy Software Inc. De Austin, Texas, es una de las compañías de software que está creciendo a mayor velocidad en la
industria, actualmente con ingresos de entre 100 y 200 millones de dólares. Se enorgullece de su cultura poco ortodoxa y
única. Muchos de sus enfoques para la práctica empresarial son extraños, pero en el contexto cambiante y muy competido
de Trilogy parecen funcionar muy bien.
No hay código para la forma de vestir y los empleados escogen su horario de trabajo, pero trabajan muchas horas. Suelen
socializar entre ellos (la edad promedio es de 26 años) tanto en la cocina bien surtida de la oficina, como en los eventos
patrocinados por la compañía y los viajes como a clubes nocturnos locales y retiros en Las Vegas y Hawaii. Se ha
desarrollado una jerga interna y la historia compartida de la empresa de ocho años h adquirido dimensiones de leyenda. La
responsabilidad es mucha y se adquiere pronto, con una actitud de “hazlo ya” que pasa por alto los largos años de
aprendizaje. Los recién reclutados reciben unas cuantas semanas de capacitación intensiva, conocida como la Universidad
Trilogy, que los participantes describen “más como un campamento que una escuela de administración”. La información se
entrega como con “chorro de manguera” y se espera que los empleados nuevos comprometan su experiencia y su vitalidad
en todo lo que hagan. Jeff Daniel, director de reclutamiento en centro de enseñanza superior, que solo tiene 28 años, acepta
que esta empresa intensa y poco convencional no sería un empleador para cualquiera. “pero, sin duda, es un entorno donde
pueden prosperar las personas que se apasionan con su trabajo”.
La empresa empela a cerca de 700 apasionadas de estos. Los gerentes de Trilogy saben que el crecimiento veloz que
pretenden depende de que cuente con un personal compuesto por lo mejor que puedan encontrar, por personas que sean
entrenadas con prontitud y reciben mucha responsabilidad y libertad lo antes posible. Joe Liemandt, fundador y director
general ejecutivo, dice “en una compañía de software, las personas son todo. Uno no puede crear una compañía grande de
software, que es lo que estamos tratando de hacer, a menos que uno esté totalmente decidido a hacerlo. Claro está que los
líderes de todas las compañías dicen: “las personas son todo, pero no actúan en consecuencia”.
Trilogy tiene por misión encontrar a las personas correctas para toda la compañía. Los reclutadores persiguen en forma
activa a las personas más frescas, aunque más inexpertas, del mercado laboral, recorriendo ferias de centros educativos y
departamentos de ciencias de la computación, en busca de personas destacadas y talentosas que tengan ambicion e instintos
emprendedores. La dirección principal se encarga de las primeras rondas de entrevistas, y comunica a los prospectos que
serán presionados para obtener logros, pero que también obtendrán buenos premiso. Los empleados se encargan de los
reclutas de primera y de otras personas significativas, y los sacan de su ciudad cuando vuelan a Austin para una visita
preliminar normal de 3 días. Un día normal empezaría con agotadoras entrevistas, pero termina con un paseo en bicicleta
por las montañas, ira patinar, esquiar o con juegos laser. Se dice que liemandtha tomado el avión para conocer y cortejar a
prospectos interesantes que no podían hacer este viaje.
En 1998, Trilogy estudio 15,000 curricular, realizo 4,00 entrevistas en centros educativos, transporto por avión a 850
prospectos para entrevistas y contrato a 262 egresados de universidades que representan más de la tercera parte de sus
empleados actuales. El costo por contratación fue de 13,000 dólares; Jeff Daniel es de la opinión que cada centavo de ellos
valió la pena.
32
Preguntas
1. Identifique algunas de las técnicas de selección establecidas que están tras el enfoque poco
convencional de Trilogy para atraer a talentos.
2. ¿Qué elementos concretos de la cultura de Trilogy podrían atraer al tipo de empleados que busca?
¿Cómo transmite estos elementos a sus prospectos para un empleo?
3. ¿piensa que Trilogy sería un empleador atractivo para usted? ¿Por qué si o por qué no? en caso
negativo, ¿Qué se requeriría para que aceptara un ofrecimiento de trabajo en Trilogy?.
Fuente: Chuck Slater, “Insanity, Inc.”, Fast Company, Enero de 1999, pp.101-108
Perspectiva:
Horizontal Cada cargo está alineado con otro cargo del mismo nivel jerárquico (directores, gerentes, jefes,
operadores).
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen
distinto de todos los otros existentes en la organización.
33
La "descripción de cargos", "es un retrato simplificado del contenido del cargo y de las principales responsabilidades del
cargo, donde se define los deberes, atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados
para la ejecución de esas atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (porque lo hace) y cuando lo hace y
donde lo hace.
El FORMATO común de una descripción de cargo incluye el nombre del cargo, el resumen de las actividades que se
deben desempeñar y las principales responsabilidades del cargo. Muchas veces, también incluye las relaciones de
comunicación del cargo con otros cargos.
RELACIONES
Se reporta a la enfermera jefe.
Supervisa: responsable de los cuidados asignados, prescripciones y transcripciones.
Trabaja con los departamentos de apoyo y cuidados al paciente. Relaciones externas con médicos, pacientes y
familias de pacientes.
CALIFICACIONES
Educación: título de escuela superior de enfermería.
Experiencia profesional: cuidados críticos exigen un año de experiencia medico quirúrgica. Requisitos de licencia
o registro.
Requisitos físicos:
A. Capacidad para inclinarse, y transportar o ayudar a transportar 50 libras o más.
34
B. Capacidad de transportar o caminar durante 80% de 8 horas de turno.
C. Agudeza visual y auditiva para desempeñar funciones relacionadas.
RESPONSABILIDADES
1. Evaluar aspectos físicos, emocionales y psicológicos de los pacientes. Presentar por escrito la evaluación del paciente
después de su admisión y comunicarla a los que cuidan del, conforme a las políticas internas del hospital.
2. formular un plan escrito de cuidados al paciente desde su admisión hasta la salida. Desarrollar objetivos a corto y largo
plazos después de la admisión. Revisar y actualizar el plan.
3. implementar el plan de cuidados. Demostrar habilidad para ejecutar procedimientos comunes de enfermería. Completar
las actividades de cuidado al paciente de manera organizada y cronometrada, estableciendo las prioridades apropiadas.
2. Diseño de cargos
El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los
demás cargos, Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que
realice en el trabajo. También se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las
tareas que se le solicite. Diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del cargo).
2. Como deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo).
3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato.
4. A quien deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus subordinados.
El diseño de los cargos en la organización es una actividad que no se encuentra específicamente asegurada en un órgano.
Difícilmente es una función de staff de la ARH. En la mayoría de las ocasiones, permanece en manos del órgano de
ingeniería industrial (que diseña los cargos típicamente manufactureros) o de organización y métodos (que diseña los cargos
típicos de oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la
organización. Los demás cargos (de las áreas administrativas, financiera y mercadológica) casi siempre son diseñados por
las respectivas gerencias, en un proceso ininterrumpido de solución de problemas y mejoramiento continuo. Los cargos no
son estables ni estáticos ni definitivos, sino que están siempre en evolución, innovación y cambio.
MODELO DE DISEÑO DE CARGOS: el diseño de cargos es tan antiguo como el trabajo humano. Existen tres modelos
de diseño de cargos: clásico, humanístico y situacional.
1. Modelo clásico o tradicional: Diseño de cargos pregonado por los ingenieros de la administración científica a
comienzos del siglo XX. Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de nacionalización de trabajo para
proyectar cargos, definir métodos estandarizados y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible.
En este modelo, la eficiencia era la máxima preocupación. Los principales aspectos del modelo clásico de diseño de
cargo son:
1) La persona como apéndice de la maquina: la racionalidad es técnica, lógica y determinista. La tecnología es
primero, las personas después. La tecnología (equipo, maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución
física) sirve de base para el diseño de cargos. En otros términos, el diseño de cargo sirve exclusivamente a la
tecnología y a los aspectos de producción.
2) Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se divide y fragmenta, con el fin
de que cada persona ejecute solo una sub-tarea sencilla y repetitiva, es decir un encargo parcial y fragmentado
que se ejecuta de manera rutinaria y monótona, teniendo en cuenta el tiempo estándar para realizarlo y los
ciclos de producción que se deben acatar.
3) Énfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja según el método, las reglas y los procedimientos establecidos. Se
programa el ritmo (o la cadencia) del trabajo, y este se mide a través de estudios de tiempo y movimientos
(tiempo estándar, 100% de eficiencia). El obrero que consigue mayor eficiencia recibe premios de producción,
35
teniendo en cuenta el concepto de homo economicus (hombre económico, movido, motivado por una
racionalidad económica).
Ventajas del Modelo diseño clásico:
1. Reducción de costos.
2. Estandarización de las actividades.
3. Apoyo a la tecnología.
2. Modelo humanístico: también se denomina de relaciones humanas, porque surgió del experimento llevado a cabo en
Hawthorne, que origino la escuela de relaciones humanas en la década de 1930. el modelo humanista sustituyo el
énfasis en las tareas (administración científica) y la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por el
énfasis en las personas y los grupos sociales.
El diseño humanista se preocupó más por el contexto del cargo que por el contenido del cargo; por esta razón, el diseño
del cargo en si no es diferente del modelo clásico.
3. Modelo situacional o contingente: el modelo situacional representa el enfoque más amplio y complejo, porque
considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El modelo situacional
se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado:
1) Variedad: se refiere al número y la variedad de habilidades exigidas por el cargo. Existe variedad cuando el
cargo presenta una amplia gama de operaciones o el uso de diversos equipos y procedimientos para que el
cargo sea menos repetitivo y menos monótono.
2) Autonomía: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y
ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizara y decidir que métodos o procedimientos seguirá.
3) Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo se ejerce en otras personas o
en el trabajo organizacional.
4) Identidad con la tarea.
5) Retroalimentación.
Representa una especie de codificación de las características que debe tener el aspirante al cargo. A través de ella el
seleccionador podrá saber qué debe buscar en los candidatos y en qué cantidad.
36
37
3. Análisis de cargos (se realiza a partir de la descripcioó n del cargo).
"Análisis de Cargo", Significa detallar las exigencias (requisitos), desde el punto de vista intelectual, físico, responsabilidad
y de condiciones de trabajo que exige el cargo del ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para
desempeñarlo de manera adecuada.
Este proceso se conoce como análisis de puesto de trabajo. Es sumamente importante porque ayuda a los posibles
empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compañía con respecto a este
puesto. Esto hace que la compañía se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta
de conocimiento o habilidades.
2) Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir
satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la especificación de trabajo son muy detalladas ayudan a
mejorar la calidad de servicio y lleva a la compañía a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a
pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, política y manera distinta
de trabajar.
Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer más a fondo la necesidad de la
compañía.
Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta también puede servir para otros procesos de la empresa, como
establecer la retribución económica, comprobar si un empleado está cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar
las acciones formativas, en función de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.
1. Requisitos intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el aspirante debe
poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.1.- Instrucción básica.2.- Experiencia básica anterior.3.-
Adaptabilidad al cargo.4.- Iniciativa necesaria.5.- Aptitudes necesarias.
2. Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental
requeridos para desempeñar el cargo adecuadamente:1.- Esfuerzo físico necesario.2.- Capacidad visual.3.- Destreza o
habilidad.4.- Complexión física necesaria.
3. Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo
normal y de sus atribuciones.1.- Supervisión de personal.2.- Material, herramientas o equipo.3.- Dinero, títulos
o documentos.4.- Contactos internos o externos.5.- Información confidencial.
4. Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus
alrededores. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su
desempeño.1.- Ambiente de trabajo.2.- Riesgos
38
5. Método de recopilación y descripción y análisis de cargos
39
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:1. Generalidad del puesto2. Descripción genérica de las funciones del
puesto3. Descripción analítica de las funciones 4. Requerimientos del puesto1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos
y habilidades especiales2) Experiencia3) Responsabilidad4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos5) Perfil del ocupante y
descripción sintética 6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y
análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.
40
6. Etapas en el análisis de cargos
Planeación
Determinación de los cargos que deben describirse.
Elaboración del organigrama.
Elaboración del cronograma de trabajo.
Elección de los métodos de análisis que van a aplicarse.
Selección de los factores de especificaciones considerando los criterios de universalidad y de discriminación.
Dimensiones de los factores de especificaciones
Gradación de los factores de especificaciones
Preparación
Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos.
Preparación del material de trabajo
Disposición del ambiente
Recolección previa de datos
Puede desarrollarse de manera simultánea con la etapa de planeación
Ejecución
Recolección de datos
Selección de los datos obtenidos
Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos
Presentación del informe al superior inmediato para su ratificación o rectificación
Redacción definitiva del análisis de cargos
Presentación del informe final para su aprobación al comité de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo
responsable de oficializarlo en la organización.
Utilizar esta información para:
Planeación de recursos humanos.
Diseño de cargo
Reclutamiento y Selección.
Entrenamiento.
Evaluación del desempeño.
Remuneración y Beneficios.
Evaluación de los resultados.
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del análisis y la descripción de cargos en
realidad son muchos:
- Base para la planeación.
- Base para la selección de personal.
- Base para la capacitación.
- Base para la remuneración y beneficios.
- Facilita la evaluación de desempeño y verifica el mérito funcional.
- Sirve de guía del supervisor y del empleado para el desempeño de sus funciones.
41
- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
INCIDENTE
DE UN CASO EL HURACAN BONNIE.
En agosto de 1998, el huracán Bonnie azoto a Carolina del Norte y a la compañía Optima Air Filter. Las casas de muchos
empleados quedaron devastadas y la empresa se encontró ante la necesidad de contratar a tres cuadrillas casi totalmente
nuevas, una para cada turno. El problema es que los “empleados antiguos” conocían su trabajo tan bien que nadie se había
molestado en preparar descripciones de puestos para ellos. Cuando unos 30 empleados nuevos empezaron a ocupar sus
puestos, hubo una confusión general acerca de lo que estos debían hacer y cómo debían hacerlo.
El huracán pronto paso a la historia para los clientes de la empresa en otros estados, que querían recibir sus filtros sin
excusas. Phil Mann, el presidente de la empresa, estaba al borde de un ataque. Contaba con unos 30 empleados nuevos, con
10 antiguos y con Maybelline, el supervisor original de la fábrica, quien decidió reunirse con Linda Lowe, asesora de la
escuela de administración de la universidad local, quien, de inmediato, pidió a los antiguos empleados que contestarán un
cuestionario sobre su puesto, enumerando todas sus obligaciones. Enseguida surgieron disputas, porque tanto Phil como
Maybelline pensaban que los antiguos empleados estaban exagerando para lucir más importantes y los antiguos empleados
insistían que la lista reflejaba fielmente todas sus obligaciones. Mientras, los clientes clamaban por sus filtros.
Preguntas.
1. ¿Phil y Linda deberían ignorar las protestas de los empleados antiguos y redactar las descripciones de los puestos
como mejor les pareciera? ¿Por qué si o por qué no? ¿Qué haría usted para resolver estas diferencias?
A los 18 años de edad, Alonso Petro comenzó su carrera en “Calzado Roldan”, un detallista de zapatos, como
dependiente de almacén. Su deseo de interactuar con los clientes, en combinación con su conocimiento de los
zapatos y sus fabricantes, lo llevó en seis meses a solicitar el puesto de vendedor de piso, para el que obtuvo la
promoción. Hoy, seis años después, Petro es gerente regional en la Costa Atlántica, que obtiene ventas combinadas
por 2.400 millones de pesos con 14 Tiendas y 143 empleados. Julio Roldan gerente, creía que cualquier persona,
incluyendo sus familiares, debería empezar como él: desde abajo y después ascender hasta donde su energía,
talento, deseo y capacidades pudieran llevarlo. La promoción interna es parte de la cultura y la herencia de Roldan,
y cree que el éxito no solamente proviene del conocimiento que se tenga de los productos, clientes y funciones,
sino también de la compañía.
Roldan espera que sus empleados asuman la responsabilidad de su propia carrera y que le hagan saber a la gerencia
cual es el puesto que desean ocupar, qué quieren aprender y cuáles son sus metas a corto y largo plazo. Roldan,
impresionado con su iniciativa como estudiante y trabajador al mismo tiempo, le presenta a Alonso Petro, un reto
con una tarea especial: solicita que Ie ayude a desarrollar un nuevo puesto que se llamará "Gerente de Recursos
42
humanos" y sugiere que si realiza bien esta tarea especial, estará también en el camino correcto para desarrollar
rápidamente su carrera en "Calzado Roldan".
Específicamente, le pide que desarrolle la descripción del puesto (que incluya el propósito, los deberes y
responsabilidades, los requerimientos de experiencia laboral, escolaridad, habilidades y aptitudes), un anuncio de
reclutamiento para el boletín informativo de "Calzado Roldan" y un análisis del puesto para un Gerente de recursos
humanos y sugerencias para el reclutamiento interno.
Deberá traer a la próxima reunión un borrador de la descripción y el análisis para el puesto de Gerente de recursos
humanos. Y sobre la base de este trabajo se iniciara la búsqueda interna de los mejores candidatos.
1. Conceptos básicos
Las organizaciones tienen la necesidad de evaluar el desempeño financiero, operacional, técnico, ventas, markenting,
Humano. Las personas dan vida a la organización y constituyen la piedra angular de la dinámica organizacional.
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se
denomina evaluación de desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en
una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.
QUE MEDIR?
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño
del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo, se orienta hacia la medición, evaluación y control de tres aspectos:
Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un instrumento para mejorar los recursos humanos,
pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisión, de integración del trabajador en la empresa o en el
cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la
hora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o necesidad de formación o motivación de sus
empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver
canalizados sus problemas.
43
La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto
al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos,
se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones
de cuarta generación.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización.
Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están
formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización.
La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la
evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.
Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar
y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y
objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.
El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluación del Desempeño es realizar una
valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su
trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y
prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Por ello el objetivo de esta evaluación es hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las
personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la
evaluación, la empresa obtiene una información para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organización.
Línea básica:
1. Debe abarcar también el alcance de metas y objetivos.
2. Debe hacer énfasis en el idividuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto a los habitos personales
observados en el trabajo, se debe concentrar en un análisis objetivo y no en la apresiación subjetiva de habitos
personales (empeño y desempeño son cosas distintas).
3. Debe ser aceptada por ambas partes.
4. Se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo, equipándolo para producir con eficacia y
eficiencia.
1. Para El Individuo:
o Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
o Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, sus fortalezas y debilidades.
o Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas
44
de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero,
atención, entrenamiento, etc.).
o Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
o Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su
identificación con los objetivos de la empresa.
o Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
o Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega
sean debidamente recompensadas.
o Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.
o Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
2. Para El Jefe:
o Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
o Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
o Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
o Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.
3. Para La Empresa:
o Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada
individuo.
o Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a
los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
o Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de
promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar
las relaciones humanas en el trabajo.
o Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
o Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su
ejecución.
o Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar
algún cambio.
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa
adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también
estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y
características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la
obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de
enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse
(Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan
en el desempeño a futuro.
45
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN:
EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO EL DESEMPEÑO A FUTURO
Tiene la ventaja conversar sobre algo que ya ocurrió y que Se centran en el desempeño venidero mediante la
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en evaluación del potencial del empleado o el establecimiento
la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de de objetivos de desempeño.
evaluación más comunes son:
1. Escalas de puntuación: 1. Autoevaluaciones:
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es
a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable
persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder que se presente actitudes defensivas. Cuando las
valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que
de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para
puntuación obtenida a los incrementos saláriales. la determinación de objetivos personales a futuro. El
aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de la participación del empleado y su dedicación al proceso
impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se de mejoramiento.
puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas
son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se
eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de
poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también
se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan
general.
2. Lista de verificación: 2. Administración por objetivos:
Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione Consiste en que tanto el supervisor como el empleado
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
sus características. El evaluador suele ser el supervisor deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan
inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar
puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia más motivados para lograr los objetivos por haber
de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de participado en su formulación, ya que pueden medir su
verificación con valores. Estos valores permiten la progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de
cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin
puede llegar a proporcionar una descripción precisa del embargo, es necesario que el empleado reciba
desempeño del empleado. A pesar de que este método es retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el
práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter beneficio de carácter motivacional de contar con una meta
general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específica. Los objetivos ayudan también a que empleado
específico. y supervisor puedan comentar necesidades específicas de
desarrollo por parte del empleado.
Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la
escasa capacitación que requieren los evaluadores y su Las dificultades se centran en que en ocasiones los
estandarización. Las desventajas son la posibilidad de objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan
distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la cortos. Es probable, además que los objetivos se centren
asignación inadecuada de valores por parte del departamento de exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta
personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores
relativas. consideran objetivos que se miden por valores subjetivos
se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay
factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.
3. Método de selección forzada: 3. Evaluaciones psicológicas:
46
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que su función esencial es la evaluación del potencial del
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter individuo y no su desempeño anterior. La evaluación
positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe consiste en entrevistas en profundidad, exámenes
seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de psicológicos, conversaciones con los supervisores y una
3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los verificación de otras evaluaciones.
especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las
relaciones interpersonales. El grado de efectividad del características intelectuales, emocionales, de motivación y
trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar otras más, que pueden permitir la predicción del
sumando el número de veces que cada aspecto resulta desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse
seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación
las áreas que necesitan mejoramiento. global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones
se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.
puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar
su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la
selección de una frase sobre otra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: 4. Métodos de los centros de evaluación:
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o Son una forma estandarizada para la evaluación de los
un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y
más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para
evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
características: se refiere exclusivamente al período relevante a potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace
la evaluación, y se registran solamente las acciones venir a un centro especializado a los empleados con
directamente imputables al empleado, las acciones que escapan potencial y se les somete a una evaluación individual.
a su control sólo se registran para explicar las acciones que
lleva a cabo el evaluado.
Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente
Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. idóneo para someterlo a entrevista en profundidad,
Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve exámenes psicológicos, estudio de antecedentes
el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando personales, hacer que participen en mesas redondas y
algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo,
decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de actividades en las que van siendo calificados por un grupo
evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos evaluadores se promedian para obtener resultados
recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto de dinero. Requiere además separar de sus funciones al
negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado. personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser
muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y
las decisiones de ubicación.
5. Escalas de calificación conductual: EVALUACION EN 360°
47
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del Conocida como evaluación integral, es una herramienta
empleado con determinados parámetros conductuales cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados
distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
determinan parámetros objetivos que permiten medir el subordinados, clientes internos, etc.
desempeño.
Actualmente está utilizándose para medir el desempeño,
Una seria limitación del método radica en que el método sólo para medir competencias, y otras aplicaciones
puede contemplar un número limitado de elementos administrativas (forma parte de la compensación
conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La dinámica).
mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este 1. Objetivos: Conocer el desempeño de cada uno de los
enfoque. evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas
6. Método de verificación de campo: por la empresa y el puesto en particular.
Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o
Un representante calificado del personal participa en la de la organización. Llevar a cabo acciones precisas para
puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la
representante del departamento de personal solicita información organización.
sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A
continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en 4. Ventajas: El sistema es más amplio en el sentido que las
esa información. La evaluación se envía al supervisor para que respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
la verifique, canalice y discuta primero con el experto de La Calidad de la información es mejor (la calidad de
personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se quienes responden es más importante que la cantidad).
entrega al especialista de personal, quien registra las Complementa las iniciativas de administración de calidad
puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en
calificado permite que aumenten la confiabilidad y la los equipos.
comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo
haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la
emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede retroinformación procede de más personas, no sólo de una.
basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá
expertos provienen del área técnica como del departamento de incentivar el desarrollo del empleado.
personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que
sean útiles deben ser confiables además de estar validados. 5. Desventajas: El sistema es más complejo, en términos
administrativos, al combinar todas las respuestas.
7. Métodos de evaluación en grupos: La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar
Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en resentimientos si el empleado siente que quienes
varios métodos que tienen en común la característica de que se respondieron se "confabularon".
basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser
de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas precisas desde los respectivos puntos de vista.
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados capacitación.
en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la
ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia,
estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay
dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en
la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos
métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad
resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no
por reglas y políticas externas.
8. Método de categorización:
48
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de
mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a
otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método
puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y
los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que
intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad
de administración y explicación.
9. Método de distribución forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción
debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre
los empleados no se especifican, pero en este método se
eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así
como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método
exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es
posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una
variante es el método de distribución de puntos (cuando el
valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
10. Método de comparación por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general, el desempeño global. El
número de veces que el empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque
sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y
acontecimientos recientes, este método supera las dificultades
de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o
severidad.
49
Un caso aplicado
Rob Winchester, recién nombrado vicepresidente de asuntos administrativos de la Universidad Estatal de Sweetwater,
afrontaba un serio problema, poco después de iniciada su carrera en la universidad. Tres semanas des pues de haber llegado
al consejo de administración, en septiembre, el presidente de Sweetwater, y jefe de Rob, le dijo que una de sus primeras
tareas seria mejorar el sistema de evaluación usado para calificar el desempeño de las secretarias y los oficinistas de la
Universidad de Sweetwater. Al parecer, el problema mayor era que por tradición la evaluación del desempeño había estado
ligada, en forma directa, con los aumentos salariales otorgados a fin de año. Por ello, casi todo lo administradores eran muy
poco exacto cuando usaban la forma gráfica de estimación que servían de base para la evaluación del personal de oficina.
De hecho, lo que solía ocurrir era que cada administrador calificaba a su oficinita o secretaria, simplemente, de “excelente”.
Esto aclaraba el camino para que todo el personal de apoyo recibiera el aumento salarial máximo año con año.
Sin embargo, el presupuesto corriente de la universidad sencillamente no alcanzaba para financiar otro aumento salarial
“máximo” para cada empleado. Es más, el presidente de Sweetwater era de la opinión de que la costumbre de proporcionar
a cada secretaria retroalimentación invalida respecto a su desempeño anual no era nada productiva, de modo que pidió a su
nuevo vicepresidente que revisara el sistema. En octubre, Rob envió un memorándum a todo lo administradores
informándole que, en el futuro, solo un máximo de la mitad de la secretaria que dependieran de un administrador dado
cualquiera podría recibir la evaluación de “excelencia”. Esta medida, de hecho, obligaba a cada supervisor a empezar a
clasificar a sus secretarias según la calidad de su desempeño. El memorándum del vicepresidente encontró rechaza
generalizado de inmediato; de parte de los administradores que tenían el temor de que mucha de su secretaria empezaran a
renunciar en busca de trabajos más lucrativo en la industrias privada, y de parte de las secretaria que pensaban que el nuevo
sistema era injusto y reducía las posibilidades de que cada una de las secretarias recibiera un aumento salarial máximo. Un
puñado de secretarías había empezado a manifestarse, en silencio, ante la casa del presidente en el campus universitario. Las
manifestaciones, los comentarios cáusticos de administradores molestos, y los rumores de un inminente tortuguismo de
parte de las secretarias (había alrededor de 250 en el campus) llevaron a Rob Winchester a preguntarse si había tomado la
decisión acertada al imponer una clasificaron de desempeño y, así, decidió hacer una cita con ellos para discutir el asunto.
Se reunió con ellos al día siguiente. Expuso la situación que se había encontrado: el actual sistema de evaluación había sido
instituido cuando la universidad había abierto sus puertas hacia 10 años, y la forma de evaluación había sido preparada,
principalmente, por un comité de secretarias. Según ese sistema, los administradores de Sweetwater llenaban unas formas
parecidas a la que se presenta en la tabla 9-2. Esta evaluación anual (en marzo) había topado con problemas casi de entrada,
pues desde el principio fue evidente que los administradores interpretaban de formas muy variadas tanto las normas del
puesto, como de la meticulosidad con la que contestaban las formas y supervisaban a sus secretarias. Es más, al término del
primer año, todo el mundo sabía bien que el aumento de sueldo de cada secretaria estaba ligado, de manera directa, con la
evaluación de marzo. Por ejemplo, las que recibían la calificación de “excelente” obtenían los aumentos máximos, las
calificadas de “buenas” recibían aumentos más bajos, y las que no recibían ninguna de las dos calificaciones obtenían solo
el aumento general sujeto al costo de la vida. Dado que las universidades en general, y la de Sweetwater en particular, han
pagado a sus secretarias sueldos un poco por debajo de los que prevalecen en la iniciativa privada, ese primer año algunas
secretarias renunciaron enseguida. Desde entonces, casi todos los administradores sencillamente calificaron a todas las
secretarias de excelentes, con el objeto de reducir la rotación de personal y de asegurarle a cada una un aumento máximo. Al
hacerlo así, evitaban además los sentimientos de molestia que despiertan las diferencias significativas en el desempeño que
de lo contrario, subrayarían los administradores.
Dos expertos de Sweetwater aceptaron analizar el problema y, a las dos semanas, acudieron al vicepresidente con las
siguientes recomendaciones. Primero, la forma usada para calificar a las secretarias era a todas luces insuficiente. Por
ejemplo, no estaba claro lo que quería decir “excelente” o “calidad de trabajo”. En cambio, recomendaban que el
vicepresidente cancelara el memorándum que había enviado, y que no tratara de obligar a los administradores de la
universidad a estimar, en forma arbitraria, cuando menos a la mitad de sus secretarias por debajo de la excelencia. Los dos
asesores comentaron que, de hecho, este era un procedimiento muy injusto pues era muy posible que un administrador dado
cualquiera pudiera tener personal compuesto todo, o casi todo, por personas excelentes, o tal vez, aunque menos probable,
por personas que estuvieran todas por debajo de la norma. Los expertos dijeron que la forma de conseguir que todos los
administradores tomaran el proceso de evaluación más en serio seria no seguir ligando lo a los aumentos salariales. Es decir,
50
recomendaban que cada administrador llenara una forma como la de la figura 9-2 para cada secretaria, cuando menos una
vez al año, y que después usara esta forma como base para una sesión de asesoramiento. Los aumentos salariales se debían
otorgar sobre otra base, en lugar de la evaluación del desempeño, y así los administradores ya no dudarían de llenar las
formas de calificaciones con honradez.
Rod dio las gracias a los dos expertos y volvió a su oficina a ponderar sus recomendaciones. Algunas de las
recomendaciones (como sustituir la forma antigua de estimaciones por la nueva) al parecer tenían sentido. No obstante,
seguía teniendo serias dudas en cuanto a la eficacia de una forma gráfica de estimación cualquiera, sobre todo si optara por
su enfoque original de la clasificación forzada. La segunda recomendación de los expertos, es decir, que las evaluaciones no
estuvieran ligadas, en forma automática, a los aumentos salariales, tenían sentido, pero planteaba, cuando menos, un
problema muy práctico: si los aumentos salariales dejaran de basarse en las evaluaciones del desempeño, ¿en que se
basarían? Empezó a preguntarse si los expertos no habrían hecho sus recomendaciones basándolas, simplemente, en teorías
manejadas en su torre de marfil.
Preguntas
1. ¿Piensa que las recomendaciones de los expertos bastaran para que casi todos los administradores llenen en la forma
debida las formas de estimación? ¿Por qué si o por qué no? en su opinión, ¿Qué otras medidas (en su caso) se
necesitarían?.
2. ¿Cree que el vicepresidente Winchester haría bien en dejar las formas graficas de estimación y sustituirlas por alguna
de las técnicas que hemos explicado en este capítulo, como el método de clasificación alterna? ¿Por qué?.
3. ¿Qué sistema de evaluación del desempeño desarrollaría para las secretarias si fuera Bob Winchester? Defienda su
respuesta.
51
UNIDAD IV.- SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
¿Cómo mantener a las personas trabajando en la organización?
Remuneraciones
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones sindicales
Compensación
Es necesario que las compañías ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su
fuerza física a la empresa, haciéndola más exitosa. Esta compensación no sólo se refiere a un sueldo o salario, por ende
también incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfacción del empleado y esto, a su vez,
aumenta la producción. Dependiendo del tipo de compañía y de sus políticas, las compensaciones pueden ser de diversos
tipos, tales como:
En cuanto a su exigencia:
– Legales
– Voluntarios
52
En cuanto a su naturaleza:
– Monetarios
– No monetarios
En cuanto a sus objetivos:
– Asistenciales
– Recreativos
– Supletorios
1. Bonos
2. Porcentajes de ganancias por las ventas
3. Descuentos en productos
4. Beneficios no monetarios
Es por demás conveniente que los empleados se sientan valorados y tomados en cuenta y que las compensaciones no sean
sólo de tipo monetario. A la mayoría de las personas no les gusta sentirse sólo un número más en la nómina, y se ha
comprobado que, el beneficio que implica el hecho de que la gente se sienta respaldada por la empresa para la que trabaja,
que exista un sentido de pertenencia en el que el trabajador está motivado y se vuelve más responsable y comprometido, lo
que invariablemente genera mayor productividad y éxito para la compañía, dando como resultado un beneficio mutuo.
Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el
control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos,
sino también de enfermería, primeros auxilios; entiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y
de cooperación con la familia del empleado enfermo.
Los programas de seguridad e higiene es una de las actividades que se necesita para asegurar la disponibilidad de las
habilidades y aptitudes de la fuerza de trabajo. Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y
la seguridad de los empleados constituye una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada.
Para que las organizaciones alcancen sus objetivos deben de un plan de higiene adecuado, con objetivos de prevención
definidos, condiciones de trabajo óptimas, un plan de seguridad del trabajo dependiendo de sus necesidades.
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del
trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.
Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de
dos variables: el hombre - y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter eminentemente preventivo, ya que se
dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva
del trabajo.
1) Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros
auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.
2) Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas
facilidades deben incluir:
53
Exámenes médicos de admisión
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
Incomodidades profesionales
Primeros auxilios
Eliminación y control de áreas insalubres.
Registros médicos adecuados.
Supervisión en cuanto a higiene y salud
Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.
Utilización de hospitales de buena categoría.
Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.
Son las circunstancias físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización y está
profundamente influida por tres grupos de condiciones;
1. Condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc.
2. Condiciones sociales: Tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organización informal, estatus,etc.).
3. Condiciones ambientales.
2. El ruido se considera como un sonido o barullo indeseable, El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a) La intensidad del sonido.
b) La variación de los ritmos o irregularidades.
c) La frecuencia o tono de los ruidos.
La intensidad del sonido se mide en decibeles, la legislación laboral estipula que el nivel máximo de intensidad
de ruido en el ambiente de trabajo es de 85 decibeles.
3. Las condiciones atmosféricas que inciden en el desempeño del cargo son principalmente la temperatura y la
humedad.
La seguridad del trabajo es le conjunto de medidas técnicas, educacionales, medicas y psicológicas empleadas para
prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las
personas acerca de la necesidad de implantación de prácticas preventivas.
1) La seguridad en sí, es una responsabilidad de línea y una función de staff frente su especialización.
2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc., determinan
los medios materiales preventivos.
3) La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los depósitos, etc., también ofrecen
riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
4) El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo. La seguridad del trabajo en ciertas
54
organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios,
control de cumplimiento de normas de seguridad, simulación de accidentes, inspección periódica de los equipos de
control de incendios, primeros auxilios y elección, adquisición y distribución de vestuario del personal en
determinadas áreas de la organización.
Guía didáctica
55
UNIDAD V: SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos
técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relación con los empleados,
además de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el
aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
El entrenamiento implica la transición de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea y el ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos.
1.- Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo
o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, y sea información de la empresa, de
sus productos, servicios, su organización, su política, etc.
2.- En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas
y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al mismo tiempo que
a la organización.
La Formación profesional tiene por objetivo prepara y formar al hombre para el ejercicio de una profesión en determinado
mercado de trabajo, y sus objetivos son amplios y mediatos.
56
El Desarrollo profesional tiene por objetivo ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en
determinada carrera en la empresa o para
estimular su eficiencia y productividad en
el cargo, y sus objetivos persiguen plazos
más largos.
La formación profesional es la educación profesional, institucionalizada o no, que busca preparar y formar al hombre para el
ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y a largo plazo, buscando calificar
al hombre para una futura profesión.
El desarrollo profesional es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento
profesional en determinada carrera en la empresa o para que sea más eficiente y productivo en su cargo. Sus objetivos son
menos amplios que los de la formación, y se sitúan a mediano plazo, buscando proporcionar al hombre aquellos
conocimientos que trascienden lo que se exige en el cargo actual y preparándolo para que asuma funciones más complejas.
3. Determinación de necesidades
Importancia de la Detección de Necesidades de Adiestramiento
La detección de necesidades nos permite localizar e identificar en una situación de trabajo, los obstáculos que se presentan
en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad de adiestramiento es la falta de conocimiento, habilidad o
destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de
su potencial y así prepararse para sus grandes responsabilidades.
Las técnicas para la Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la definición.
Las técnicas para DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por ejemplo; ¿en qué tareas
57
presentan deficiencias sus subordinados originados por la falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y
qué problemas operativos manifiestan?), hasta un complejo diseño de investigación. A continuación se describen algunas
técnicas:
1. Análisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamente la misión del
cargo, ello permitirá visualizar con claridad los aspectos básicos del cargo en cuestión. El segundo paso, es la de
analizar las funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades más específicas. El tercer paso, es la de analizar
el tipo de relación de trabajo y comunicación al del cargo, tanto interna como externamente, este análisis determinará la
necesidad, grado e importancia de sus relaciones. El cuarto pasó, es el del análisis de los perfiles del cargo. A través de
este análisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el perfil.
2. Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposición favorable, desfavorable o indiferente que
existe en los individuos hacia personas, objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que toda persona posee una
predisposición, cualquiera esta sea. La predisposición es aprendida a través del proceso de socialización y por ende
susceptible a ser medida.
3. Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el propósito de obtener información de
un sujeto (entrevistado), en relación con un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material:
Guión de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que se utilice. Según la naturaleza de
las preguntas y el control que ejerza el entrevistador, las entrevistas pueden ser:
En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que requieren de repuestas breves.
Estas preguntas se elaboran previamente y es común que el entrevistador registre las repuestas por escrito,
junto a cada una de las cuestiones.
La entrevista semidirigida incluye preguntas de carácter más general que las usadas en las de tipo dirigido, con
lo cual se espera recabar más información y obtener mayor participación del entrevistado.
En las entrevistas abiertas se plantean sólo algunos aspectos acerca de los cuales el sujeto puede dar amplia
información, de modo que éste habla la mayor parte de la sección, en tanto que el entrevistador se limita a
hacer alguna observación o a plantear otro aspecto.
4. Observación: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compañía. En sus "PASEOS" puede observar
muchas cosas, indicadores de necesidades de adiestramiento, especialmente que están ocultas o apenas surgen al
observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y oídos atentos y boca cerrada.
6. Autoanálisis: Todas las personas "normales" se auto-evalúan constantemente. Quieren hacer siempre lo mejor que
puedan y criticar su desempeño confrontándolo con la noción de un trabajo ideal. Así, saben lo que necesitan
en conocimiento, destreza, presentación, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus ideas, por ejemplo
mediante un programa de auto-evaluación periódica con miras al desarrollo establecido formalmente por la compañía,
éste indican llanamente cuáles son sus necesidades. También se pueden conocer las necesidades de adestramiento
en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas.
7. Evaluación Del Trabajo: La evaluación del trabajo es constante. El jefe evalúa a su subordinado, el subordinado se
auto-evalúa y otros en silencio; evalúan el trabajo de ambos. A menudo esta evaluación es causal, subjetiva y no
registrada. Puede ser que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena evaluación podría desembocar en la
identificación de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus
conocimientos o habilidades o comprensión de los objetivos de su puesto y su compañía.
5. Programa de entrenamiento
58
6. Ejecución del
entrenamiento
7. Evaluación de
resultados
8. Desarrollo
Organizacional
Desarrollar capacidades
organizacionales
sostenibles en el tiempo
que generen alta
productividad y logro de
objetivos con el fin de
elevar la rentabilidad.
Basado en el desarrollo de
los equipos y la creación
de la forma institucional
adecuada para liberar el
potencial de las personas y alinear los objetivos individuales a los institucionales
(DO) Trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define
como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes. Se concibe el Desarrollo Organizacional como el
esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la
Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y
señalando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la organización y del entorno que
le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución,
conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la
constituyen para obtener el éxito de organización. Esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o
tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía
por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es
un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los
elementos que constituyen la
organización.
60
1. Base de Datos y sistemas de información
¿Qué es una base de datos?
Una base de datos (cuya abreviatura es BD) es una entidad en la cual se pueden
almacenar datos de manera estructurada, con la menor redundancia posible.
Diferentes programas y diferentes usuarios deben poder utilizar estos datos. Por lo
tanto, el concepto de base de datos generalmente está relacionado con el de red ya
que se debe poder compartir esta información. De allí el término base. "Sistema de
información" es el término general utilizado para la estructura global que incluye
todos los mecanismos para compartir datos que se han instalado.
Una base de datos puede ser local, es decir que puede utilizarla sólo un usuario en un equipo, o puede ser distribuida, es
decir que la información se almacena en equipos remotos y se puede acceder a ella a través de una red.
La principal ventaja de utilizar bases de datos es que múltiples usuarios pueden acceder a ellas al mismo tiempo.
2. Proceso de control
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a
saber:
Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-
ambiente experimentando un trabajo de recolección, procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar
la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento para fines de
caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y utilizarlos en la descripción. La elaboración
de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente
en contabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la
empresa) que se relacionan entre sí por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar
un sistema de información solo para un aparte de los flujos de información, puesto que la dimensión del proceso decisorio
está perfectamente definida.
"El concepto Sistema de Información Gerencial, se relaciona con la tecnología informativa, que incluye
el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información". Su
función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y
mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.
Como la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, el organismo de ARH debe abastecer a todos los
organismos de información importante acerca del personal que existe en cada uno de los organismos, para que los
respectivos jefes administren a sus subordinados de manera adecuada. El punto de partida para elaborarlo es la base de
datos, y su objetivo final es suministrar a las jefaturas información acerca del personal. Este sistema recibe entradas (inputs)
que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, índices, listados
medidas estadísticas de posición o de tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado más
amplio, en tanto que la información obtenida a través del tratamiento, el procesamiento y la combinación de datos comporta
una significación más amplia y definida, reduciendo así las condiciones de incertidumbre.
"La auditoría se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la
evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar. (…). "Su función es
mostrar cómo está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales
para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse."
62
7. Patrones de evaluación y control
8. Amplitud y profundidad de acción de la auditoria
9. El agente de auditoria de Recursos Humanos
Existen muchas maneras de verificar sistemáticamente las prácticas y directrices de recursos humanos en las organizaciones.
Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas. El consultor externo
puede desarrollar auditoria total o dedicarse de tiempo parcial a algunos aspectos de las prácticas y directrices de recursos
humanos.
Muchas empresas utilizan su propio personal y conforman comités de auditoría que tienen como coordinador al director de
recursos humanos. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para que los oriente.
La contabilidad tradicional se orienta predominantemente hacia los accionistas de la empresa para proporcionarle una
evaluación de la marcha de los negocios y de lo adecuado de su administración desde el punto de vista financiero y
contable.
El balance social busca recapitular en un documento único los principales datos que permitan apreciar la situación de la
empresa en el campo social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante el año en referencia
y durante los años anteriores.
El balance social debe reflejar no solo las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la información
sobre las siguientes categorías de grupos sociales:
El balance social trata de mostrar las relaciones que existen entre la empresa y sus grupos de interés, así como la influencia
social o societaria y el impacto social producido por la empresa, y debe reflejar los diversos flujos entre la organización y su
ambiente.
Los modelos de contabilidad social consideran que desde la óptica social, cada elemento es importante como cuenta
analítica particular. Podemos clasificar cuatro categorías de cuentas sociales:
1. Cuentas sociales, reducidas a análisis, en términos de costos sociales, relacionadas con los principales grupos de
interés que conforman la organización, como:
a. Personal. Inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o higiene
y seguridad.
b. Clientes o usuarios. Inversiones que brindan mejor atención o mayor protección al consumidor.
c. Comunidad. Gastos para la reducción de la contaminación, mejoramiento urbano, obras de interés colectivo.
2. Cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social. Se evalúan de manera simultánea, en términos de costos
monetarios y en términos de impactos no monetarios.
63
3. Cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales que monetizan para determinar un resultado social
efectivo por cada grupo de interés que conforma la empresa.
4. Cuentas sociales que muestran cómo evoluciona la parte de la riqueza creada por la empresa y como se distribuye
entre los diversos grupos de interés.
Responsabilidad social de la empresa.
El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa. La responsabilidad social se refiere a la
actuación socialmente responsable de sus miembros, las actividades de beneficencia y los compromisos de la empresa con
la sociedad en general.
El balance social es un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. La ejecución del
balance social presenta tres etapas:
1. Etapa política. Fase en que la dirección de la empresa toma conciencia de la necesidad de implementar el balance
social.
2. Etapa técnica. Surge la exigencia de establecer un sistema de información social y se demuestra que el balance social es
un instrumento válido para lograrlo.
3. Etapa de integración de los objetivos sociales. El proceso decisorio pasa a integrar los nuevos objetivos sociales como
reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa.
El balance social se convierte en un sistema de información del comportamiento socialmente responsable de la empresa,
dirigido al público.
64
UNIVERSIDAD MARTIN LUTERO
Test
1-Que aspectos teóricos maneja sobre recursos humanos?
11-Opine:
a) Relaciones industriales
b) Recursos humanos
c) Administración de personal
d) Administración del talento humano
e) Gestión de gente
f) Capital humano