Contenido Semana 3

SEMANA 3 – TALLER INTERGRADO DE TÍTULO
TALLER INTEGRADO DE TÍTULO
SEMANA 3
Administración de recursos humanos
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1.
APRENDIZAJE ESPERADO
 Emplear elementos de la administración
de recursos humanos.
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APRENDIZAJE ESPERADO..................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS ................................................................................................ 5
1.1. RECLUTAMIENTO............................................................................................................. 5
1.2. SELECCIÓN DE PERSONAS ............................................................................................... 6
1.3. PLANEACIÓN.................................................................................................................... 8
2. ORGANIZACIÓN DE PERSONAS ................................................................................................. 14
2.1. ANÁLSIS Y DESCRIPTORES DE CARGO ........................................................................... 14
2.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ...................................................................................... 18
3. RETENCIÓN DE PERSONAS ........................................................................................................ 21
3.1. REMUNERACIÓN ........................................................................................................... 22
3.2. DERECHO LABORAL Y COMERCIAL ................................................................................ 28
4. DESARROLLO DE PERSONAS ...................................................................................................... 33
4.1. CAPACITACIÓN .............................................................................................................. 34
4.2. DESARROLLO DE CARRERA ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 38
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INTRODUCCIÓN
Los recursos humanos en el siglo XXI han recursos humanos al interior de las
sufrido una transformación clara respecto de organizaciones, de tal forma que cuente con
cómo funcionan, tanto hacia el entorno que las herramientas necesarias para
los rodea como hacia el interior, es decir, desarrollarse en el área de los recursos
respecto de su composición en cuanto a humanos y contribuyendo al ejercicio propio
capital humano y recursos tecnológicos y de la disciplina. Durante esta semana, se
económicos. buscará contribuir a que el estudiante
desarrolle una mirada crítica y analítica en
A nivel de organizaciones, tanto públicas torno a los diversos procesos de la gestión de
como privadas, los recursos humanos, personas en las organizaciones tanto
abordados desde un área o departamento, públicas como privadas, para ello se
han sido muy criticados, dado el expondrán situaciones reales de empresas
desconocimiento respecto de su verdadero públicas y privadas, fomentando así la
rol al interior de ellas. vinculación del estudiante con el contexto
La presente semana tiene como propósito laboral.
emplear elementos de la administración de
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1. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS
1.1. RECLUTAMIENTO
El reclutamiento de personal es quizá una de las variables clave en la capacidad de generar una
base de conocimientos adecuada a los objetivos organizacionales, y ha sido definido como el
“proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes”. (Werther, y
Davis, 1991, p. 90)
El reclutamiento de personas puede ser definido como un área determinante de resultados, ya

que es allí donde se especifica la elección del postulante que más se ajusta al perfil de necesidades
de la organización.
“El objetivo de una selección eficaz es hacer corresponder las características de un individuo con
los requisitos del trabajo que va a realizar” (Rines y Gerhart, 1990, citado en Robbins, 2004, p.
489). Tiene importancia estratégica, ya que, por un lado, el desempeño del individuo contribuirá al
éxito de la organización; y por otro, la selección eficiente tiene un costo importante para la
empresa.
a) Tipos de reclutamiento: el proceso de reclutamiento de personas, se podrá diferenciar en

diferentes tipos, dependiendo de dónde se busque al personal, es decir, si se busca fuera de la
organización, en la misma organización o si se genera un proceso mixto.
 Reclutamiento interno
El reclutamiento interno se refiere a toda estrategia de búsqueda de personas que se circunscribe

a la organización o empresa en la cual se está realizando esta búsqueda, tratando de proveer las
personas o capital humano (por lo tanto, las competencias) desde el interior de la propia empresa.
Sin embargo, hay algunas condiciones y efectos que pueden derivarse desde esta opción de
búsqueda. “La principal tarea consiste en determinar cuáles de los empleados están calificados
para los puestos proyectados. Para esto es necesario conocer sus habilidades, es decir, sus
calificaciones [en la evaluación de desempeño]” (Dessler, 2009, p. 169).
 Reclutamiento externo
Se llama reclutamiento externo al proceso que se abre a buscar a las personas, talentos,
competencias en un entorno exterior, fuera de la empresa, en que se establece la necesidad.
“Incide sobre candidatos reales o potenciales disponibles o empleados en otras organizaciones y
puede implicar una o más técnicas de reclutamiento” (Chiavenato, 2000, p. 225). El reclutamiento
externo puede gestionarse desde diversos mecanismos:
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 Reclutamiento realizado por la propia empresa a través de su área de RRHH.

 Reclutamiento realizado por una empresa de servicios: consultora.
 Reclutamiento realizado sobre un foco directo de personas.
 Reclutamiento a través de referidos.
b) Diseño de un proceso de reclutamiento de personal. Las empresas hoy en día seleccionan a sus
candidatos a través de diversos medios. Para la construcción de un proceso de reclutamiento de
personal, la persona encargada de dicho proceso deberá conocer los requerimientos de su cliente,
para así construir un anuncio que dé cuenta de todas las características del puesto y de los
requerimientos que debe cumplir el postulante. Para el diseño de un proceso de reclutamiento, el
encargado deberá detallar nombre del cargo, descripción, requerimientos del postulante
(profesión, competencias, disponibilidad, etc.). “El proceso de reclutamiento se inicia cuando se
empieza la búsqueda, y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un
conjunto de solicitantes, del cual se obtiene posteriormente el nuevo o nuevos empleados”
(Werther y Davis, 1991, p. 90).
El proceso general de reclutamiento, según Werther y Davis (1991), se refleja en el siguiente

cuadro:
1.2. SELECCIÓN DE PERSONAS

La selección de personal forma parte del proceso que permite a las organizaciones aumentar la
cantidad de capital humano y se desarrollará posterior al proceso de reclutamiento, es decir, “el
proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados” (Werther y Davis, 1991, p. 106).
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El proceso de selección escogerá y clasificará a los candidatos más idóneos para las necesidades
del puesto y de la organización.
a) Técnicas de selección
Cuando se posee la información necesaria para señalar que se pueden cubrir las competencias
requeridas, el encargado de este proceso deberá seleccionar la técnica a utilizar para llevar a cabo
el proceso.
Entre las técnicas de selección, se pueden mencionar la entrevista, las pruebas de conocimientos o
capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Cada una de
estas técnicas permitirá al profesional encargado del proceso identificar características personales
del candidato, ya sea por medio de su conducta o por sus conocimientos técnicos.
b) Evaluación de datos
Las organizaciones utilizan una base de datos, en donde pueden utilizar datos de postulantes a
otros procesos de reclutamiento para procesos actuales. Dicha base de datos constituye para las
organizaciones, su principal patrimonio, pues permite ahorrar costos y tiempos de búsqueda.
c) Entrevistas
Es la técnica más utilizada. Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan, en donde se encontrará, por un lado, un entrevistador o evaluador; y por otro, un
entrevistado o entrevistador. La entrevista tiene como propósito fundamental conocer al individuo
en detalle, detectando su forma de comunicar y de reaccionar.
d) Pruebas psicológicas
Permiten pesquisar rasgos psicológicos que son relevantes de considerar para determinar si el
individuo es idóneo para el cargo.
Según Chiavenato (2009)Las pruebas psicológicas presentan tres características que las entrevistas
y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:
 Pronóstico: capacidad de la prueba para ofrecer resultados prospectivos que sirvan para
prever el desempeño en el puesto.
 Validez: capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana que se
pretende medir.
Precisión: capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes cuando se aplica varias
veces a la misma persona.
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e) Pruebas técnicas
Las pruebas técnicas corresponden a instrumentos utilizados para evaluar conocimientos

generales y específicos del candidato (Chiavenato, 2009).
Las pruebas técnicas tienen el propósito de identificar el grado de conocimientos que posee el
candidato respecto de los elementos técnicos que deberá manejar en su trabajo.
Las pruebas técnicas pueden ser orales, escritas o de realización, según el criterio que defina la
organización.
f) Criterios de selección
Esta primera fase se refiere al establecimiento de criterios (razones, principios) fundamentados y

objetivos para la elección del candidato. Generalmente, esto se relaciona con el perfil del cargo en
la cual se incorporan las competencias necesarias y primordiales elegidas por la organización o el
departamento de recursos humanos.
g) Validación y confiabilidad de las pruebas
Antes de explicar el significado y la utilidad de las pruebas psicológicas, es necesario señalar los
aspectos de validación y confiabilidad de estas.
Para que la prueba pueda predecir debe contar con dos características: la validez y la confiabilidad.
“Si un predictor no es confiable y válido es inútil” (Muchinsky, 2007, p. 91). En palabras sencillas, la
validez es que la prueba mide lo que dice medir y la confiabilidad es la exactitud o precisión del
instrumento y que exista una estabilidad en los resultados a través del tiempo.
h) Pasos para la validación del proceso de selección
Luego de haber revisado los aspectos más estadísticos y metodológicos de los procesos y pruebas
psicológicas, es posible mencionar los pasos que se requieren para validar el proceso de selección
de personal:
 Análisis y descripción de cargo. Establecer criterios.

 Selección de las pruebas.
 Aplicación de las pruebas.
 Relación de resultados según los criterios.
 Validación cruzada.
1.3. PLANEACIÓN
Las organizaciones no existen en el vacío ni funcionan al azar. Como sistemas abiertos, operan a
través de mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones.
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La estrategia organizacional (corporativa) es el mecanismo que le permite interactuar con el

contexto ambiental. Define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante,
dinámico y competitivo. Está condicionada por la misión organizacional, visión del futuro y por los
objetivos principales de la organización. El único integrante racional e inteligente de la estrategia
corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.
a) Misión
 Representa la razón de la existencia de una organización. Es la finalidad o el motivo que

condujo a la creación de la organización, y al que debe servir. Su definición debe
responder a: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos?
 Incluye los objetivos esenciales del negocio, y generalmente se focaliza fuera de la

empresa, es decir, en la atención a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. Su
propósito es ser orientador de las actividades de la organización.
 Sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores básicos y la estrategia
corporativa. Debe ser objetiva, clara, posible, y sobre todo, impulsora e inspiradora. Debe
reflejar el consenso interno de la organización y ser comprendida con facilidad por las
personas externas. Debe traducir la filosofía de la organización, formulada generalmente
por sus creadores a través de sus comportamientos y acciones, en metas tangibles que
orienten la organización hacia un desempeño excelente.
 Define la estrategia corporativa e indica el camino que debe seguir la organización.
 Aunque la misión sea relativamente fija y estable, debe actualizarse y redimensionarse al

ritmo de los cambios producidos en los negocios.
 Los productos y servicios son medios y no fines, pues solo la misión agrega la identidad y
personalidad a la organización.
 De la misión se derivan los valores de la organización, que deben compartir todos los
miembros. Debe ser cultivada con todo cuidado por los dirigentes y divulgada
intensamente entre todos los empleados, para que tomen conciencia de ella y sea un
compromiso personal de todos frente a su alcance. Este carácter misional transforma las
organizaciones en verdaderas prestadoras de servicios al cliente. En las organizaciones
exitosas, la formalización de la misión está definida por el nivel institucional, con ayuda
participativa de los niveles intermedio y operacional de la organización.
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 La misión facilita la identificación de los valores que la organización debe cultivar.
b) Visión
 Es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el arte de verse

proyectada en el tiempo y el espacio.
 Está orientada hacia lo que la organización pretende ser.
 Representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen que los
empleados de la organización querrían que tuviese.
 Establece una identidad común frente a los propósitos de la organización, para orientar el
comportamiento de los miembros frente al destino que la organización desea construir y
realizar.
 Mantiene la cohesión y la coherencia y garantiza la consonancia y consistencia interna.
 No debe mantener el statu quo, sino reflejar la inconformidad, la no aceptación
complaciente frente a los actuales resultados de la empresa.
 Este inconformismo permanente con el statu quo produce la visión organizacional: lo que
la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. Esta definición de hacia dónde se
dirige la empresa debe ser clara y objetiva. Solo se alcanza cuando todos dentro de la
organización, y no solo algunos miembros de ella trabajan en conjunto y en consonancia
para que eso ocurra.
La misión y la visión proporcionan los elementos para definir los objetivos y formular la estrategia
corporativa, que sirve de medio para realizar la misión y alcanzar los objetivos organizacionales
derivados de la visión de la empresa.
c) Objetivos organizacionales
Son los resultados deseados que se pretende alcanzar en determinado periodo. Si la misión
proporciona la visión para el futuro, esta ofrece las bases para la definición de los objetivos
organizacionales que deben alcanzarse.
Los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios:
 Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad.

 Ser coherente con otros objetivos y metas organizacionales.
 Ser específicos.
 Ser medibles.
 Relacionarse con determinado periodo de tiempo.
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 Ser alcanzables.
Existen tres tipos de objetivos:
 Rutinarios: sirven como modelo de desempeño diario.

 Innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización.
 De perfeccionamiento: mejorar e incrementar lo que ya existe.
La definición de los objetivos globales de la organización conduce a la formulación de la estrategia

organizacional (corporativa).
d) Estrategia corporativa
Es el comportamiento global e integrado de la empresa, en relación con el ambiente que la

circunda.
Generalmente esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales:
 Definida por el nivel institucional de la organización.

 Proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización.
 Incluye a la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos.
 Mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa aprende con la
retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales.
La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y de la visión y está orientada por dos
tipos de análisis: un análisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben
aprovecharse y las amenazas que deben neutralizase o evitarse; y un análisis organizacional, para
verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa.
 La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al

ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente
y neutralizar las amenazas potenciales que rodena su negocio.
 Es un conjunto de maniobras desarrolladas en un ambiente competitivo.
 Debe funcionar como un programa global para la consecución de objetivos
organizacionales, recibir la aprobación general y ser capaz de motivar e involucrar a todos
los colaboradores de la organización.
 Debe difundirse y comunicarse para servir como hilo conductor de la acción
organizacional.
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e) Orígenes de la estrategia
Gause , definió el principio de exclusión competitiva, según el cual dos especies que consiguen su
sustento de manera idéntica no pueden coexistir en determinado ambiente.
La selección natural de Darwin también es definida como una estrategia basada en la adaptación y
sobrevivencia del más fuerte.
La imaginación y la lógica definen la estrategia.
Ackoff señala tres tipos de filosofía de planeación estratégica:
 Planeación conservadora: orientada a la estabilidad y mantenimiento de la situación

existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
necesariamente los mejores posibles; difícilmente se impulsará a cambios radicales. La
planificación conservadora o defensiva está más enfocada a identificar y subsanar las
deficiencias y los problemas internos que a explorar nuevas oportunidades ambientales.
Su base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el
futuro.
 Planificación optimizadora: orienta hacia la adaptabilidad e innovación de la organización.
La planificación optimizadora o analítica se basa en la preocupación de mejorar las
practicas vigentes, su base es incremental, para mejorar continuamente las operaciones,
perfeccionándolos cada día.
 Planificación prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la organización.
La planeación ofensiva apuesta por el futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias
ambientales y para prepararse para las contingencias futuras.
f) Planeación estratégica de RH
Debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Se refiere a la

manera como la función de RH puede contribuir a la consecución de los objetivos
organizacionales, y al mismo tiempo, favorecer e incentivar la consecución de los objetivos
individuales de los empleados. Es el proceso de decisión relacionado con los recursos humanos
necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado periodo. Se trata de
definir con anticipación la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para realizar la
acción organizacional futura. Sus bases son la demanda de trabajo y la oferta de trabajo.
g) Modelos de planeación de RH
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Puede formularse y diseñarse después, aislada o integrada a la planeación estratégica de la

empresa.
h) Plantación adaptativa de RH
Está es cuando la planeación estratégica de RH se elabora después de la planeación estratégica de

la empresa; y en el otro extremo, la planeación introvertida cuando la elaboración de la
planeación de RH es elaborada sin ninguna relación con la planeación de la empresa y esta se
orienta hacia la función de RH. Lo ideal es que la planeación estratégica de RH esté integrada a la
planeación estratégica de la organización.
 Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio: basado en el modelo,

según el cual las necesidades del personal son una variable dependiente de la búsqueda
estimada del producto o del servicio. La relación entre las dos variables, número de
empleados o búsqueda del producto o servicio está influida por variaciones en la
productividad, tecnología, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y
disponibilidad de personas en la organización. Se orienta predominantemente hacia el
nivel operacional de la organización, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos,
como estrategias de los competidores, situación del mercado de clientes, huelgas, etc.
 Modelo basado en segmentos de cargo: focaliza también el nivel operacional de la

organización. Es el modelo de planeación operacional de personas utilizado por empresas
de gran tamaño. El modelo consiste en seleccionar un factor estratégico, establecer
niveles históricos y futuros de cada sector estratégico, determinar los niveles históricos de
la fuerza laboral de cada unidad, proyectar los niveles históricos futuros de fuerza laboral.
 Modelo de sustitución de cargos clave: mapas de sustitución u organigramas de carrera

para la planeación de empleados. Es la representación visual de quién sustituye a quién en
la eventualidad de una vacante. Cada empleado se clasifica en tres alternativas de
promoción:
 Empleado listo para la promoción inmediata.

 Empleado que requiere mayor experiencia para el cargo
 Empleado con sustituto ya preparado. Además, cada empleado se evalúa según
desempeño excepcional, desempeño satisfactorio, desempeño regular o
desempeño deficiente.
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 Modelo basado en el flujo de personal: modelo que dibuja el flujo de las personas hacia
dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al
retirarse). Permite la predicción a corto plazo, es un modelo vegetativo y conservador, la
única preocupación es llenar vacantes.
 Modelo de planeación integrada: modelo más amplio. La planeación de personas tiene en

cuenta cuatro factores o variables: volumen de producción planeado por la organización,
cambios tecnológicos en la organización, condiciones de oferta y demanda en el mercado
y comportamiento de los clientes, planeación de carreras dentro de la organización.
i) Factores que intervienen en la planeación de RH
Es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y de rotación de personal para

elaborar la planeación de RH.
 Ausentismo: las ausencias del personal provocan ciertas distorsiones del volumen y
disponibilidad de la fuerza laboral. Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo. Las
investigaciones muestran que el ausentismo se ve afectado por la capacidad profesional
de los empleados y por su motivación en el trabajo, así como en los factores internos y
externos al trabajo.
 Rotación de personal: es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de
otros para sustituirlos en el trabajo. Entradas de las personas para compensar las salidas
de personas de la organización.
 La desvinculación ocurre cuando una persona deja de pertenecer a una organización.

Existen dos tipos de desvinculación: por iniciativa del empleado y por iniciativa de la
organización.
2. ORGANIZACIÓN DE PERSONAS
2.1 ANÁLSIS Y DESCRIPTORES DE CARGO
La estructura de cargos está condicionada por el diseño organizacional que la contiene.
El diseño organizacional representa la arquitectura de la organización: ¿cómo se estructuran y se

distribuyen sus órganos y cargos? Si la estructura operacional es rígida e inmutable, los cargos
también serán fijos, permanentes, definidos, cerrados, individualizados y delimitados. Cuanto más
manejable y flexible sea la estructura organizacional, tanto más adaptables serán los cargos.
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a) Concepto de cargo
Para la organización, el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas

organizacionales. Para la persona, el cargo constituye una de las mayores fuentes de expectativas
y motivación en la organización.
El cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona, en la

organización el cargo ocupa una parte del organigrama y su ocupación otorga el nivel jerárquico.
Los cargos no existen al azar, sino que se diseñan, proyectan, delinean intencionalmente dentro de
cierta racionalidad: la búsqueda de la eficiencia de la organización. Representan la intersección
entre la organización y las personas que trabajan en ella.
b) Diseño de cargos
Incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con
los demás cargos.
c) Definiciones de diseño de cargos
Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo en
específico.
Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo
para atender las necesidades de los empleados y de la organización.
Significa definir cuatro condiciones básicas: el conjunto de tareas y condiciones que el ocupante
deberá desempeñar, cómo deben desempeñarse las tareas o atribuciones, a quién deberá
reportar el ocupante del cargo, a quién deberá supervisar y dirigir el ocupante del cargo.
Representa el modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en
unidades, departamentos y organizaciones. Los cargos no son estáticos, ni definidos en el tiempo.
d) Modelos de diseño de cargos
Modelo clásico
Énfasis en la tarea y en la tecnología, basado en órdenes e imposiciones, el trabajador ejecuta y
obedece, concepto de homo económicus, compensaciones salariales y materiales.
Modelo humanista
Énfasis en la persona y en el grupo social, el trabajador participa en las decisiones, concepto de homo
social, recompensas sociales y simbólicas.
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Modelo situacional
Considera a las personas, la tarea y la estructura de la organización. Se basa en el dinamismo y el cambio
continuo del diseño de cargo. Supone la autodirección y el autocontrol de las personas, y sobre todo,
objetivos definidos conjuntamente entre el ocupante y su gerente para convertir el cargo en un
verdadero factor de motivación.
Se basa en 5 dimensiones: variedad (número y variedad de habilidades exigidas por el cargo), autonomía
(independencia del ocupante para planear y ejecutar su trabajo), significado de las tareas (conocimiento
de la influencia que el cargo ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional), identidad con la
tarea (grado en que el ocupante debe ejecutar y completar una unidad integral del trabajo) y
retroalimentación.
e) Enriquecimiento de cargos
Significa reorganización y ampliación del cargo para proporcionar adecuación al ocupante,

aumentar la satisfacción intrínseca a través de la variedad, la autonomía, el significado de las
tareas, etc.
Según la teoría de los dos factores de Herzberg, el enriquecimiento de cargos constituye la manera
de obtener satisfacción intrínseca a través del cargo.
Tipos de enriquecimiento:
 Lateral u horizontal: tareas variadas con complejidad de las tareas actuales a otros cargos
del mismo nivel.
 Vertical: añade tareas más complejas o atribuciones administrativas del cargo.
El enriquecimiento de cargos ofrece elevada motivación intrínseca del trabajo, desempeño de alta
calidad, elevada satisfacción con el trabajo, reducción del ausentismo y de la desvinculación
(rotación).
Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estados psicológicos en las
personas que ejecutan el trabajo: cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene
valor, cuando la persona se siente responsable de los resultados obtenidos, cuando la persona
conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo.
f) Aspectos motivacionales del diseño de cargos
Las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicológicos críticos en los ocupantes del
cargo: percepción del significado del trabajo, percepción de la responsabilidad, conocimiento de
los resultados.
La aplicación de las 5 dimensiones esenciales y los tres estados psicológicos se puede realizar a
través de los seis conceptos implementadores: tareas combinadas, formación de unidades de
trabajo, relaciones directas con el cliente, carga vertical (tareas más gerenciales), apertura de
canales de retroalimentación, creación de grupos autónomos.
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¿Cómo lograr implementar el empowerment?
Empowerment es el fortalecimiento de las personas que trabajan en equipos que les dan
responsabilidad total en las metas y los resultados, y total libertad en la toma de decisiones.
Requiere personas entrenadas y capacitadas. Impone las siguientes condiciones: involucrar a las
personas en la elección de sus responsabilidades y la definición de los métodos para ejecutar las
tareas, crear un ambiente de cooperación, información compartida y análisis y establecimiento
conjunto de los propios objetivos, estimular a las personas a tomar decisiones, sopesar la opinión
de las personas, no interferir, mantener elevadas la moral y la confianza del equipo (reconocer los
éxitos, recompensas de los resultados y estimular el alto desempeño).
Principales atributos de los equipos de alto desempeño: participación, responsabilidad, claridad,

interacción, flexibilidad, focalización (alcanzar las expectativas del trabajo), creatividad, rapidez.
Descripción y análisis de cargos: no siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseña los

cargos.
Concepto de descripción de cargos: describir un cargo significa relacionar qué hace el ocupante,
cómo lo hace, en qué condiciones lo hace y por qué lo hace. Es un retrato simplificado del
contenido y de las principales responsabilidades del cargo.
Incluye el nombre del cargo, el resumen de las actividades que se debe desempeñar y las
principales responsabilidades del cargo.
Concepto de análisis de cargo: significa detallar qué exige el cargo del ocupante en términos de
conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada. Se preocupa
por las especificaciones del cargo en relación con la persona que deberá ocuparlo. Funciona como
un análisis comparativo de las exigencias (requisitos) que el cargo impone desde el punto de vista
intelectual, físico de responsabilidades y condiciones de trabajo.
La descripción y el análisis de cargos es responsabilidad de línea y función de staff.
Métodos de recolección de datos sobre cargos:
 Método de la entrevista: Existen tres tipos de entrevista: individual, grupal y con el

supervisor.
 Pros de la entrevista: método de obtención de información más ampliamente
utilizado. Permite mostrar las posibles frustraciones. Método sencillo y rápido para
obtener información. Permite que el ocupante del cargo relacione las actividades y
comportamientos que otros no conseguirían definir.
 Contra de la entrevista: puede presentar distorsión de la información. Se pueden
exagerar ciertas respuestas.
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 Método del cuestionario: es diligenciado por el ocupante del cargo, por el supervisor o por
ambos. Su costo operacional es menor al de la entrevista, en cambio su planeación y
montaje requieren tiempo y pruebas preliminares.Método de observación: observación
directa de lo que hace el ocupante del cargo. Es común que emplee un cuestionario.
Etapas del proceso de análisis de cargos: el proceso debe tener en cuenta que la organización no
es inmutable ni detenida en el tiempo, sino que está en constante cambio dinámico. Los cargos se
deben describir, analizar y redefinir para seguir los cambios producidos en la organización y en su
contenido.
El proceso tiene seis etapas:
 Examinar la estructura de cada cargo y de la organización en conjunto.

 Definir la información necesaria.
 Seleccionar los cargos que se deben analizar.
 Recolectar los datos necesarios.
 Preparar la descripción de cargos.
 Preparar las especificaciones de cargos.
Empleos de la descripción y el análisis de cargos: son la representación cartográfica de lo que se

ejecuta en la organización. Sus objetivos son: ayudar al reclutamiento, ayudar a la selección de
personas, brindar material para entrenamiento, servir de base para la evaluación y clasificación de
cargos, evaluar el desempeño, servir de base para programas de higiene y seguridad y guiar al
gerente.
1.4. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un procedimiento sistemático y periódico de comparación del
ejercicio de una persona en su trabajo, contra una pauta de eficiencia establecida por la
organización.
La evaluación del desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y a su gerente. Es un

poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la
calidad de vida en las organizaciones. Excelente medio a través del cual se pueden localizar
problemas de supervisión y de gerencia, posibles faltas de disonancia o entrenamiento, etc.
(Chiavenato, 2009) Es importante que cada trabajador sea evaluado en cuanto a su aporte al
desempeño estratégico de la organización, más que a la actividad por la actividad. Así, al tener
como guía la misión de la organización, se pueden establecer parámetros de desempeño más allá
de los meramente técnicos. La misión de una organización es la “definición amplia del propósito
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de la empresa y la descripción del negocio o giro al que se dedica” (Münch, 2010, p. 43). Un
ejemplo de estos pilares de la misión son sus valores, como: vocación de servicio, calidad humana,
mentalidad de gestión, creación de conocimiento, etc.
a) Instrumentos de la evaluación del desempeño
Para efectuar las evaluaciones del desempeño no existe solo una metodología, pues de acuerdo a
muchos estudiosos de esta temática se han propuesto diversas técnicas. Es importante señalar
que una no es mejor que otra, sino que se debe elegir la que se adapte más a la cultura y
estrategia de la organización.
b) Elementos que componen la evaluación del desempeño
Dentro de los elementos que componen la evaluación del desempeño se deben identificar tres:
c) Impacto de un proceso de evaluación del desempeño al interior de una organización
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Según Chiavenato (2009), la evaluación del desempeño genera un gran impacto al interior de las
organizaciones, pues posee diversas aplicaciones y propósitos, entre los que se destacan:
 Proceso de admisión de personas: la evaluación de desempeño sirve de insumo al

inventario de habilidades y a la planeación de recursos humanos, es la base de
información para el reclutamiento y selección.
 Proceso de aplicación de personas: proporciona información sobre cómo las personas se
integran e identifican con sus cargos.
 Procesos de compensación de personas: indica si las personas son motivadas y
recompensadas por las organizaciones.
 Proceso de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada empleado,
cuáles son los empleados que necesitan entrenamiento y cuáles son los resultados de los
programas de entrenamiento.
 Proceso de mantenimiento de personas: indica el desempeño y los resultados alcanzados
por las personas.
 Proceso de monitoreo de personas: proporciona retroalimentación a las personas sobre su
desempeño y potencialidades de desarrollo.
d) Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño son, según Chiavenato(2009):
 Escalas gráficas: método basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran
los factores de evaluación y las columnas indican los grados de evaluación de desempeño.
Los factores de evaluación constituyen comportamientos y actitudes seleccionados y
valorados en la organización, los empleados que los presenten en mayor grado son
aquellos que mejor desempeñan sus actividades, sin importar el cargo que ocupan. Pros:
fácil, simple y facilitador. Contras: generalizador, limitador y rígido.
 Selección forzada: evaluación de desempeño mediante bloques de frases descriptivas que
enfocan determinados aspectos del comportamiento.
 Investigación de campo: método tradicional, requiere de entrevistas, se basa en el
principio de responsabilidad de línea y función de staff en el proceso de evaluación.
 Método de los incidentes críticos: método tradicional y sencillo, se ocupa de los
desempeños positivos o negativos (características extremas) y no del desempeño normal.
Se aproxima a la técnica de administración por excepciones de Taylor a comienzos del
siglo XX. Cada factor de evaluación se transforma en incidente crítico o excepcional, para
evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado. Pros: evaluación excepcional del
desempeño, destaca los aspectos excepcionales, método de fácil montaje y utilización.
Lista de verificación: relación de factores de evaluación que se deben considerar en cada
empleado (listado de evaluación cuantitativo).
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e) Nuevos enfoques en la evaluación del desempeño
Las tendencias en la evaluación de desempeño humano, según Chiavenato (2009) se focalizan en:
 Los indicadores deben ser sistémicos y mirar a la empresa como un todo homogéneo e
integrado.
 Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones. Existen cuatro
tipos de indicadores: indicadores financieros, indicadores ligados al cliente, indicadores
internos, indicadores de innovación.
 La ED se debe basar en índices objetivos de referencia (indicadores de desempeño global,
de desempeño grupal, de desempeño individual).
 La ED debe tener en cuenta el contexto general siendo un elemento integrador de las
prácticas de recursos humanos.
 La ED se basa en procesos no estructurados, flexibles y como forma retroalimentación a
las personas (competencia personal, competencia tecnológica, competencias
metodológicas, competencia social). La ED hace énfasis en los resultados. Lo que interesa
es el desempeño eficaz y no solo el desempeño eficiente.
 La ED se está relacionado con la noción de expectación o relación entre las expectativas
personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo.
Los métodos modernos de evaluación del desempeño buscan fomentar la autoevaluación,

autodirección, mayor participación en la planeación. A la vez, se deben destacar dos factores
relevantes en la evaluación del desempeño: la sustitución de la estructura funcional y de la
departamentalización de los procesos y de los equipos. Y la participación de los trabajadores en los
resultados de la organización.
3. RETENCIÓN DE PERSONAS
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3.1 REMUNERACIÓN
Las remuneraciones se ubican en el proceso para recompensar a las personas, el cual corresponde
al tercer subsistema de la gestión de personas, en donde también se podrán identificar incentivos,
prestaciones y servicios.
Las remuneraciones desde el proceso de gestión de personas son fundamentales para mantener a
los individuos motivados e incentivarlos a desarrollar de la mejor forma sus labores al interior de la
organización, buscando así que estealcance sus objetivos y metas organizacionales, y a la vez, que
los sujetos logren satisfacer sus propios objetivos. Se debe recordar que el propósito de la nueva
gestión de recursos humanos o gestión de personas, instaurada desde el siglo XXI, se focaliza en
compatibilizar los objetivos institucionales con los objetivos individuales de sus trabajadores.
La remuneración se refiere a la totalidad de retribuciones que se entregan a los colaboradores a

cambio de sus servicios. Probablemente, la administración de la remuneración es una de las
funciones de la administración más difíciles de los subsistemas de recursos humanos. Según los
expertos, entre ellos, R. Wayne Mondy (2010), la remuneración se puede dividir en tres tipos:
remuneración financiera directa, remuneración financiera indirecta y remuneración no financiera.
Desde la normativa vigente en Chile, las remuneraciones se encuentran definidas por el Código
del Trabajo en su artículo 41 como: “las contrataciones en dinero y las adicionales en especie
evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de
trabajo”. (Encla, 2011).
3.1.1 COMPONENTES DE LA REMUNERACIÓN TOTAL
En cada institución se podrá detectar una inversión en recompensas para su capital humano, esto
como medio para que las personas les permitan alcanzar sus objetivos y metas organizacionales,
es a partir de esto que se desprende el concepto de remuneración total, la cual estará compuesta
por tres componentes principales, los cuales variarán entre cada organización (Chiavenatto, 2009).
El primer componente y quizás el principal para la mayoría de las organizaciones, corresponde a la

remuneración básica, es decir, “la paga fija que el trabajador recibe de manera regular en forma
de sueldo mensual o de salario por hora”. (Chiavenatto, 2009, p. 284).
El segundo componente corresponde a los incentivos salariales, los cuales han sido definidos por
Chiavenato (2009), como programas diseñados para recompensar a los trabajadores que han
destacado por su buen desempeño en la organización. Estos incentivos podrán ser pagados
mediante bonos.
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En tanto que el tercer componente de la remuneración total corresponde a las prestaciones o

remuneración indirecta (Chiavenato, 2009. p. 284), en donde se pueden encontrar todos los
beneficios que la empresa puede entregar a un colaborador por el cumplimiento de sus labores,
incluyendo beneficios económicos y no económicos
3.1.2 TIPOS DE REMUNERACIONES
Ya se ha revisado el concepto de remuneración y cómo se instala dentro de la nueva gestión de

recursos humanos, pues, también es necesario conocer y reconocer los tipos de remuneraciones
existentes en una organización, estas son: la remuneración financiera directa, la remuneración
financiera indirecta y remuneraciones no financieras.
a) Remuneración financiera directa
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La remuneración financiera directa es el tipo de remuneración en dinero que recibe una persona
bajo forma de sueldos, salarios, comisiones, bonos, etc. Es importante señalar que este es el
principal instrumento motivador para la satisfacción del empleado.
El dinero es importante para los empleados porque es un medio de intercambio. Puede ser que las
personas no trabajen solo por el dinero, pero si quitamos el dinero, ¿cuántos vendrían a trabajar?
En un estudio de casi 2.500 empleados se encontró que, aunque no coincidió cuál fuera su
motivador principal, todos escogieron el dinero como segundo (Robbins, 2004, p. 180).
b) Remuneración financiera indirecta
Este tipo de remuneración está relacionada con las prestaciones y consiste en todas aquellas
retribuciones monetarias que no se encuentran incluidas en la remuneración directa (sueldo,
comisiones, etc.). En Chile, por ejemplo, se realizan estas prestaciones a través de boletas de
honorarios.
c) Remuneración no financiera
La remuneración no financiera es la “satisfacción que experimenta una persona y que se deriva del
trabajo mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual labora” (Mondy,2010, p. 269).
Generalmente, este tipo de remuneración se asocia al ambiente de trabajo y representa o se ve
reflejada en: empleados competentes, compañeros de trabajo agradables, símbolos de estatus
apropiados, condiciones de trabajo, horario flexible, etc.
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3.1.3 NORMATIVAS VIGENTES ASOCIADAS AL PROCESO DE REMUNERACIONES
Las normativas vigentes que se abordarán corresponden a las expuestas en el artículo 42 del
Código del Trabajo, el cual enumera y define algunos tipos de remuneraciones existentes en las
organizaciones.
El artículo 42 da cuenta de los conceptos que constituyen remuneración, existiendo entre esta y
aquellos una relación de género a especie, señalando que constituyen remuneraciones: sueldo,
sobresueldo, comisión, participación y la gratificación.
También se establece como normativa en el artículo 42 del Código del Trabajo:
a) Pago de los días de descanso: en donde se señala que el pago de los días de descanso
corresponde al pago de semana corrida, que se encuentra normada en el artículo 45 del señalado
cuerpo legal, declarando que:
En lo que dice relación con la semana corrida, debe señalarse que esta es una
remuneración que sirve para remunerar los días domingos y los festivos en que el
trabajador no presta servicios, o bien, los días de descanso compensatorio por el domingo
y festivos laborados en el caso de los trabajadores que realizan alguna labor exceptuada
del descanso en días domingos y festivos. En efecto, si el trabajador tiene como
remuneración una suma mensual única y de monto fijo se entiende que el pago de los días
domingos y festivos o de los días de descanso compensatorio está incluido dentro de ella.
En cambio, si el trabajador tiene una remuneración exclusivamente variable, como, por
ejemplo, comisiones, o un valor hora o un valor día, ello implicaría que solo generaría
derecho a remuneración por los días en que efectivamente labora y no percibiría
remuneración por los días en que ejerce su derecho al descanso, por lo cual, para evitar tal
situación el legislador establece la figura de la semana corrida. Recientemente la ley se ha
modificado para permitir que el beneficio de la semana corrida también se aplique
respecto de aquellos trabajadores que tienen una remuneración mixta, esto es, que
perciben una parte fija y otra variable, pero en este caso, la semana corrida solo se calcula
considerando la parte variable de la remuneración (Artículo 45 del Código Civil)
b) Periodicidad de pago de las remuneraciones: el artículo 55 del Código del Trabajo señala que se
pagará la periodicidad estipulada en el contrato, pero los períodos a convenir no pueden exceder
de un mes. El artículo 44 agrega que la remuneración podrá fijarse por unidad de tiempo, día,
semana, quincena o mes o bien por pieza, medida u obra. En ningún caso la unidad de tiempo
podrá exceder de un mes. Es relevante precisar que:
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La Dirección del Trabajo ha precisado que el concepto de “mes” para estos efectos, es
aquella unidad de tiempo que dura un período continuo que se cuenta desde un día
señalado hasta otro de igual fecha en el mes siguiente, sin que sea necesario que se
extienda del día primero al 28, 29, 30 o 31, de suerte que resulta posible considerar como
tal, también, por vía de ejemplo, el que va del día 20 de enero al 20 de febrero, o del 15 de
enero al 15 de febrero, etc. Por tanto, resulta jurídicamente procedente establecer un
sistema de pago de las remuneraciones por períodos de un mes, comprendiéndose en él 10
u 11 días del mes anterior y 20 días del mes en el cual se verifica el pago de las mismas.
Dicho sistema de pago no tiene incidencia alguna en materia previsional. Por lo demás,
según lo dispuesto por el 56 del Código del Trabajo, las remuneraciones deben pagarse en
día de trabajo, entre lunes y viernes, en el lugar en que el trabajador preste sus servicios y
dentro de la hora siguiente a la terminación de la jornada, no obstante, lo cual las partes
pueden acordar otros días u horas de pago (Artículo 44 del Código del Trabajo).
c) Asignaciones que no constituyen remuneraciones:
El concepto de remuneración, el inciso 2º, del mismo precepto legal, realiza una
enumeración taxativa de las asignaciones que no constituyen remuneración. Es de suma
importancia resaltar el carácter taxativo de la enumeración que efectúa el citado inciso 2º,
ya que, constituirán remuneración, todos aquellos estipendios que no se encuentren
descritos en el inciso 2º del citado artículo del Código del Trabajo. No constituyen
remuneración los siguientes conceptos:
a) La asignación de movilización;
b) La asignación de pérdida de caja;
c) La asignación de desgaste de herramientas;
d) La asignación de colación;
e) Los viáticos;
f) Las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley;
g) La indemnización por años de servicios establecida en el artículo 163 del Código del
Trabajo.
h) Las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral, e
i) En general, las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.
Por la importancia que revisten, ya que solamente estas asignaciones no constituyen

remuneración, y con el propósito que el lector adquiera un adecuado conocimiento que le
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permitan determinarlas con precisión, a continuación, nos referimos brevemente a cada

una de ellas” (Artículo 41 del Código del Trabajo)
4. DERECHO LABORAL Y COMERCIAL

4.1 EL CONTRATO DE TRABAJO
Contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el trabajador se

obligan recíprocamente este a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del
primero y aquel a pagar por estos servicios una remuneración determinada (Artículo 7 ° del Código
de Trabajo)
Toda prestación de servicios en los términos señalados en el artículo anterior hace presumir la
existencia de un contrato de trabajo. Los servicios prestados por personas que realizan oficios o
ejecutan trabajos directamente al público, o aquellos que se efectúan discontinua o
esporádicamente a domicilio, no dan origen al contrato de trabajo. Tampoco dan origen a dicho
contrato los servicios que preste un alumno o egresado de una institución de educación superior o
de la enseñanza media técnico-profesional, durante un tiempo determinado, a fin de dar
cumplimiento al requisito de práctica profesional. No obstante, la empresa en que realice dicha
práctica le proporcionará colación y movilización, o una asignación compensatoria de dichos
beneficios, convenida anticipada y expresamente, lo que no constituirá remuneración para efecto
legal alguno. Las normas de este Código solo se aplicarán a los trabajadores independientes en los
casos en que expresamente se refieran a ellos.
El contrato de trabajo es consensual; deberá constar por escrito en los plazos a que se refiere el
inciso siguiente y firmarse por ambas partes en dos ejemplares quedando uno en poder de cada
contratante. El empleador que no haga constar por escrito el contrato dentro del plazo de quince
días de incorporado el trabajador o de cinco días si se trata de contratos por obra, trabajo o
servicio determinado o de duración inferior a treinta días será sancionado con una multa a
beneficio fiscal de una a cinco unidades tributarias mensuales. Si el trabajador se negare a firmar,
el empleador enviará el contrato a la respectiva Inspección del Trabajo para que esta requiera la
firma. Si el trabajador insistiere en su actitud ante dicha Inspección podrá ser despedido sin
derecho a indemnización a menos que pruebe haber sido contratado en condiciones distintas a las
consignadas en el documento escrito. Si el empleador no hiciere uso del derecho que se le
confiere en el inciso anterior dentro del respectivo plazo que se indica en el inciso segundo la falta
de contrato escrito hará presumir legalmente que son estipulaciones del contrato las que declare
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el trabajador. El empleador en todo caso estará obligado a mantener en el lugar de trabajo o en un

lugar fijado con anterioridad y que deberá haber sido autorizado previamente por la Inspección
del Trabajo un ejemplar del contrato y en su caso uno del finiquito en que conste el término de la
relación laboral firmado por las partes (Artículo 9° del Código de Trabajo).
4.1.1 ELEMENTOS DEL CONTRATO DE TRABAJO
Los elementos del contrato de trabajo son tres:
a) Las partes o sujetos.
b) El contenido obligacional.
c) El elemento constitutivo del contrato de trabajo.
Las partes o sujetos son los señalados en el Artículo 3° del Código del Trabajo:
 El empleador.
 El trabajador.
Para todos los efectos legales se entiende por:
a)Empleador: la persona natural o jurídica que utiliza los servicios intelectuales o materiales de
una o más personas en virtud de un contrato de trabajo.
b) Trabajador: toda persona natural que preste servicios personales intelectuales o materiales,
bajo dependencia o subordinación, y en virtud de un contrato de trabajo.
c) Trabajador independiente: aquel que en el ejercicio de la actividad de que se trate no depende

de empleador alguno ni tiene trabajadores bajo su dependencia.
El empleador se considerará trabajador independiente para los efectos previsionales.
Para los efectos de la legislación laboral y de seguridad social, se entiende por empresa toda
organización de medios personales, materiales e inmateriales, ordenados bajo una dirección, para
el logro de fines económicos, sociales, culturales o benéficos, dotada de una individualidad legal
determinada.
Las infracciones a las normas que regulan las entidades a que se refiere este artículo se
sancionarán de conformidad con lo dispuesto en el artículo 507 de este Código (Artículo 3° del
Código de Trabajo).
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4.1.2 CARACTERÍSTICAS DEL CONTRATO DE TRABAJO
 Es un contrato bilateral: las partes se obligan recíprocamente.

 Es un contrato oneroso: tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes, gravándose
cada uno a beneficio del otro.
 Es un contrato conmutativo: cada de una de las partes se obliga a realizar una prestación
que se mira como equivalente a lo que la otra parte debe prestar a su vez.
 Es un contrato principal: en el sentido que subsiste por sí mismo, sin necesidad de otra
convención.
 Es un contrato consensual: así lo señala expresamente el artículo 9° del Código del
Trabajo.
 Es un contrato formal: conforme dispone el Artículo 9° del Código del Trabajo, el contrato
debe escriturarse en los plazos que señala la ley, a saber: por regla general, dentro de 15
días contados desde la incorporación del trabajador. Por excepción se contempla un plazo
especial en el caso de contratos por obra, trabajo o servicio determinado o de duración
inferior a 30 días (dentro de 5 días contados de la misma manera).
 Contrato de tracto sucesivo: los efectos del contrato se producen en el tiempo.
 Contrato nominado: se encuentra expresamente regulado en la ley.
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4.1.3 MODIFICACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO
La modificación del contrato de trabajo puede tener un origen diverso: a) la ley, b) el acuerdo de
las partes o c) la manifestación de la voluntad unilateral de una de ellas. Debe distinguirse:
a) Modificación legal: la vía más usada por el legislador para modificar el contrato de trabajo
es el ingreso mínimo. También puede mencionarse el seguro de desempleo.
b) Modificación por mutuo acuerdo de las partes: está regulado en el artículo 11 del Código
del Trabajo. Se trata de una disposición que además es un buen argumento para sostener
el rol de la autonomía de la voluntad en el derecho laboral.
c) Modificación por la voluntad unilateral del empleador: se trata del denominado ius
variandi del empleador. Es un derecho o facultad del empleador que está regulado en el
artículo 12 del Código del Trabajo, el que contempla tres situaciones:
 Facultad para alterar la naturaleza de los servicios, a condición de que se trate de
labores similares.
 Facultad para alterar el sitio o recinto en que los servicios deban prestarse, a condición
de que el nuevo sitio o recinto quede dentro del mismo lugar o ciudad, sin que ello
importe menoscabo para el trabajador.
 Facultad para alterar la distribución de la jornada de trabajo convenida hasta en 60
minutos, sea anticipando o postergando la hora de ingreso al trabajo, debiendo dar el
aviso correspondiente al trabajador con 30 días de anticipación a lo menos (debe
tratarse de circunstancias que afecten a todo el proceso de la empresa o
establecimiento o a alguna de sus unidades o conjuntos operativos).
4.1.4 LAS REMUNERACIONES
Todas las personas que cumplen una función de manera subordinada y dependiente deben ser
recompensadas económicamente por ello, a esta recompensa se le conoce como sueldo, salario,
remuneración, etc.
4.1.4.1 ELEMENTOS DEL CONCEPTO GENERAL DE REMUNERACIÓN
 Que se trate de una contraprestación en dinero y las adicionales en especie avaluables en

dinero.
 Que el derecho del trabajador para percibir la remuneración tenga como causa el solo
hecho del contrato de trabajo.
Lo que no constituye remuneración: el inciso 2° del artículo 41 del Código del Trabajo, señala que
no se considera remuneración:
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4.1.2.2 FORMAS O ESPECIES DE REMUNERACIÓN
Están contenidas en el artículo 42 del Código del Trabajo, a saber:
a) El sueldo: se trata de una forma de remuneración de carácter fijo, periódico que no es

necesario que se pague en dinero, sin embargo, lo usual es que sea en dinero.
b) El sobresueldo u horas extraordinarias: esta forma de remuneración se paga con un
recargo del 50% “sobre” el sueldo convenido (inciso 3° del artículo 32 del Código del
Trabajo).
c) La comisión: se trata de una típica forma de remuneración variable, ligada a trabajadores
que normalmente no tienen jornada de trabajo (por ejemplo, el caso de los vendedores de
seguros).
d) La participación: se trata de una forma de remuneración que se distingue de la
gratificación, en cuanto a su fuente, la cual siempre es convencional. Sin embargo, tiene en
común con la gratificación, el que ambas se refieren a las utilidades y, en ellas, va envuelta
la idea de tratar al trabajador como un socio más.
e) La gratificación: esta forma de remuneración puede ser:
 Gratificación legal: hay que subdistinguir los sistemas entre los cuales puede optar el
empleador hasta antes que comience el respectivo periodo anual:
o Gratificación legal propiamente tal o sujeta a condición suspensiva de que se
produzcan las utilidades: en este sistema la obligación del empleador de pagar
la gratificación está sujeta a que se verifique la condición suspensiva de que se
produzcan las utilidades.
o Gratificación legal garantizada: se trata de un sistema que se explica por la
incertidumbre que implica el obtener utilidades para el empresario. Por lo
tanto, el empleador optará por este sistema cuando sepa que habrá más
utilidades en el periodo. Es el sistema más usado.
o Gratificación proporcionada o proporcional: es aquella que corresponde a los
trabajadores que no alcanzaron a completar un año de servicios, los cuales
tienen derecho a ella en proporción a los meses trabajados.
 Gratificación convencional: es aquella que supera a la gratificación legal propiamente
tal del artículo 47 o a la garantizada del artículo 50 del Código del Trabajo.
5 DESARROLLO DE PERSONAS
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5.1 CAPACITACIÓN
Si bien, la mayoría de las grandes empresas realizan capacitaciones, también es cierto que el nivel
de desarrollo de este sistema en Chile es bastante bajo. Suponga que usted trabaja en una gran
empresa, certificada ISO, con matriz en el extranjero, pero sus proveedores son pequeñas firmas
nacionales que cuentan con un nivel de actualización de su capital intelectual de conocimientos
del 4%, ¿cuál será la capacidad de ser competitivo en el largo plazo? Los cambios tecnológicos, los
nuevos tratados comerciales, los nuevos procesos industriales y las exigencias de los mercados son
el mayor desafío para aumentar la capacidad de hacer las cosas de manera distinta y mucho de
eso pasa por la generación de mayores conocimientos. Considerando este marco es posible
visualizar las etapas clásicas para elaborar un plan de capacitación.
La capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,

respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o
conductas de su personal.
5.1.1 PASOS PARA PREPARAR UNA CAPACITACIÓN
En una organización se deben determinar las necesidades específicas de capacitación, después

habrá que establecer los objetivos específicos de ella. Después, se tendrán que establecer los
objetivos mediante una metodología determinada. Es necesaria la revisión y la actualización
periódica de estos objetivos para asegurar que den apoyo a las cambiantes necesidades
estratégicas de la organización (Mondy, 2010, p. 201).
5.1.2 PROCESO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES
Aquí es necesario visualizar los deltas diferenciales que tendrá la organización, es decir, entre lo
que quiere ser y hacer, con las capacidades y los conocimientos que se cuenta.
Las claves para detectar estos deltas diferenciales son, por ejemplo, contestando las siguientes
preguntas: ¿Qué se necesita? ¿Habrá nuevos productos? ¿Cuáles son los puntos débiles? ¿Existen
tareas que se pueden optimizar?
Para averiguarlo se puede recurrir a encuestas, entrevistas, análisis de estadísticas, comparación

de sectores y otras técnicas.
Siempre se recomienda fomentar la participación total de la organización, en el sentido de captar

las diferentes necesidades de las áreas.
La detección de necesidades de capacitación consta de un proceso clásico de tres pasos:
a) Análisis de la organización
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Estudia factores generales de la empresa, como la cultura, estructura, estrategia, procesos,

etcétera.
b) Análisis de las tareas
Estudia a las personas en dos aspectos centrales para la organización: el desempeño del
trabajador y las proyecciones como trabajador y persona.
c) Análisis de las personas
Estudia el trabajo que la persona debe realizar, determinando las tareas que comprende. Este
análisis corresponde a determinar y detectar el perfil óptimo de desempeño.
5.1.3 DISEÑO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
El diseño del plan de capacitación estará en función de siete elementos fundamentales:
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5.1.4 EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN
La ejecución de la capacitación corresponde a la implementación del proceso, una vez definidos

todos los pasos establecidos en el diseño del plan de capacitación.
La ejecución de la capacitación puede presentarse en distintas modalidades, dependiendo de la

programación establecida, tales como: formato taller, seminario, conferencia, películas, videos,
etcétera.
Esta fase es fundamental para motivar a las personas hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza
en el tiempo y asegurar el impacto de la capacitación que se está desarrollando, con el propósito
de que la persona aplique lo aprendido.
5.1.5 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN
Con el énfasis que hay en la medición del impacto de la administración de recursos humanos es
crucial que el gerente evalúe el programa de capacitación. Básicamente, hay tres cosas que logran
medirse: las reacciones de los participantes, qué aprendieron y las conductas en el trabajo, si es
que cambiaron los resultados después del programa (Dessler, 2009, p. 321).
¿Y qué se debe evaluar?
a) Reacción: se evalúan las reacciones que tuvieron los participantes del programa.
Generalmente las preguntas que se realizan para formular el cuestionario son del tipo:
¿Les gustó el programa? ¿Consideran que valió la pena?
b) Aprendizaje: en este punto se intenta determinar si es que los participantes aprendieron
las habilidades desarrolladas en el programa.
c) Conducta: se revisa si la conducta de los participantes posterior al programa ha cambiado.
Por ejemplo, en una capacitación de liderazgo, ¿los gerentes son más corteses con sus
empleados?
d) Resultados: probablemente este sea el punto más importante de la evaluación. A partir de
estos se responde de manera cuantitativa y cualitativa los cambios que se han observado
en los participantes. “Las reacciones, el aprendizaje y la conducta son importantes, pero si
un programa de capacitación no produce resultados medibles, quizá no se han logrado sus
metas” (Dessler, 2009, p. 322).
5.1.6 TIPOS DE CAPACITACIÓN
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Una vez que se ha decidido capacitar a los empleados y se han identificado sus necesidades y
metas de capacitación, se debe crear un programa. “Hay varios métodos que los patrones pueden
utilizar para dar la capacitación” (Dessler, 2009, p. 300). Ya que se han definido los objetivos,
contenidos y características administrativas del programa de capacitación, se puede optar por
alguna de las siguientes modalidades para desarrollarlo. Esta selección, en la práctica, va de la
mano del fomento metodológico.
a) Técnicas aplicadas en el sitio del trabajo: De gran impacto en el trabajador, es una

metodología adecuada para una gran cantidad de actividades como: cajeras, aseadores,
promotoras, comerciantes detallistas, mecánicos, carpinteros y otros. Tiene la ventaja que
es personalizada, aunque por otra parte es lenta, pero promueve la retención del talento y
puede darse en las siguientes formas:
 Instrucción directa sobre el puesto de trabajo.
 Relación experto-aprendiz (se logra participación y transferencia al trabajo).
Rotación de puestos.
Técnicas aplicadas fuera del sitio del trabajo: Esta técnica es quizá la más común de las
formas utilizadas en Chile y se aplica básicamente en cursos abiertos (muchas empresas
que envían pocos participantes a un curso dictado por un organismo capacitador).
Tiene la ventaja de que solo se asumen los costos correspondientes a pocos participantes, aunque
comúnmente las temáticas son generales y no aplicables en forma directa a la realidad de la
empresa. Entre estas están:
 Conferencias: se logra mayor cobertura y ayuda a economizar tiempo y recursos.

 Simulaciones de condiciones reales: ayuda a evitar pérdidas por equivocaciones y sirve de
reentrenamiento para el personal antiguo.
 Actuación o sociodrama: facilita el cambio de actitudes, mejora los vínculos y las
relaciones humanas. Identifica los errores cometidos y ayuda a resolverlos.
 Estudio de casos: permite que la persona que está capacitándose actúe de forma correcta
frente a una acción real. Ayuda a la toma de decisiones.
 Lectura, estudio individual, instrucción programada: ayuda a las personas en su
aprendizaje individual, cuando están lejos de la organización. Tienen un fácil manejo.
 Capacitación en laboratorios o talleres: es una técnica de capacitación en grupo. Las
personas desarrollan conocimientos y habilidades frente a futuras responsabilidades
laborales. Además, ayuda a las personas a compartir experiencias y analizar sentimientos.
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COMENTARIO FINAL
Los recursos humanos en las organizaciones del siglo XXI han dado un giro respecto de la forma de
abordar a las personas que componen el sistema organizacional, haciéndolas parte del proceso,
como entes activos, colaboradores y socios estratégicos, lo que les ha permitido maximizar el
resultado de su gestión.
Hoy, en las organizaciones buscan la obtención de una ventaja competitiva, la cual está dada por
el capital humano que posee, es por ello, que cada entidad se está preocupando por incentivar y
desarrollar a sus colaboradores; los subsistemas o procesos de gestión de personas se están
enfocando en diseñar y establecer objetivos que permitan el alcance de los objetivos personales y
organizacionales, como clave diferenciadora de esta nueva gestión.
Durante esta se han revisado temas relacionados a la administración de recursos humanos

destacando, entre otros, la importancia de diferenciar los procesos de reclutamiento y selección al
interior de una empresa. Si bien ambos son parte del primer subsistema de admisión de personas,
ambos se distinguen dado el tiempo en el cual se desarrollarán para poder dotar a la empresa de
capital humano.
Por otra parte, las remuneraciones constituyen un tema relevante al interior de las organizaciones,
pues estas permiten que los individuos que componen dicho sistema abierto encaminen a la
entidad al logro de los objetivos y metas organizacionales, y finalmente, la evaluación del
desempeño, que es una herramienta que permite a las personas recibir retroalimentación sobre
su desempeño, y a la vez, a las organizaciones saber cómo su capital humano se desempeña.
Las organizaciones se han hecho conscientes de que las políticas de recursos humanos no tienen
como objetivo exclusivamente incrementar la productividad y generar beneficios a corto plazo,
debiendo así fomentar la gestión del factor humano como resultado del cumplimiento de los
objetivos de la organización.
La empresa debe asumir, por consiguiente, que invertir en recursos humanos genera sinergias
cuyos resultados son observables a largo plazo y, por tanto, el ciclo vital que estos siguen no debe
interrumpirse como consecuencias de crisis financieras.
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REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. 3ª edición. México: McGraw-Hill.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación.
Werther, W; Davis, K. (1991). Administración de personal y recursos humanos. 3ª ed.; México D.F.;
Santiago: McGraw-Hill.
Mondy, W. R. (2010). Administración de recursos humanos. 11ª edición. México: Pearson.

Disponible en: http://es.slideshare.net/recuma2011/a-d-m-i-n-i-s-t-r-a-c-i-o-n-111-de-recursosR
Munch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoque y proceso
administrativo. México. Pearson
Código del Trabajo (2002). Fija el texto refundido, coordinado y sistematizado

del Código del Trabajo. Publicado en el Diario Oficial el 16 de enero de 2003. Ministerio del
Trabajo y Previsión Social; Subsecretaría del Trabajo. Recuperado de:
https://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=207436
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2019). Administración de recursos humanos. Taller Integrado de Título. Semana
3.
IACC-2019
39
IACC-2019
40

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SEMANA 3 – TALLER INTERGRADO DE TÍTULO

TALLER INTEGRADO DE TÍTULO

Administración de recursos humanos

El reclutamiento de personas puede ser definido como un área determinante de resultados, ya

a) Tipos de reclutamiento: el proceso de reclutamiento de personas, se podrá diferenciar en

El reclutamiento interno se refiere a toda estrategia de búsqueda de personas que se circunscribe

 Reclutamiento realizado por la propia empresa a través de su área de RRHH.

El proceso general de reclutamiento, según Werther y Davis (1991), se refleja en el siguiente

1.2. SELECCIÓN DE PERSONAS

Las pruebas técnicas corresponden a instrumentos utilizados para evaluar conocimientos

Esta primera fase se refiere al establecimiento de criterios (razones, principios) fundamentados y

g) Validación y confiabilidad de las pruebas

h) Pasos para la validación del proceso de selección

 Análisis y descripción de cargo. Establecer criterios.

La estrategia organizacional (corporativa) es el mecanismo que le permite interactuar con el

 Representa la razón de la existencia de una organización. Es la finalidad o el motivo que

 Incluye los objetivos esenciales del negocio, y generalmente se focaliza fuera de la

 Define la estrategia corporativa e indica el camino que debe seguir la organización.

 Aunque la misión sea relativamente fija y estable, debe actualizarse y redimensionarse al

 La misión facilita la identificación de los valores que la organización debe cultivar.

 Es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el arte de verse

Los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios:

 Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad.

Existen tres tipos de objetivos:

 Rutinarios: sirven como modelo de desempeño diario.

La definición de los objetivos globales de la organización conduce a la formulación de la estrategia

Es el comportamiento global e integrado de la empresa, en relación con el ambiente que la

Generalmente esta estrategia incluye los siguientes aspectos fundamentales:

 Definida por el nivel institucional de la organización.

 La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al

La imaginación y la lógica definen la estrategia.

Ackoff señala tres tipos de filosofía de planeación estratégica:

 Planeación conservadora: orientada a la estabilidad y mantenimiento de la situación

Debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. Se refiere a la

Puede formularse y diseñarse después, aislada o integrada a la planeación estratégica de la

Está es cuando la planeación estratégica de RH se elabora después de la planeación estratégica de

 Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio: basado en el modelo,

 Modelo basado en segmentos de cargo: focaliza también el nivel operacional de la

 Modelo de sustitución de cargos clave: mapas de sustitución u organigramas de carrera

 Empleado listo para la promoción inmediata.

 Modelo de planeación integrada: modelo más amplio. La planeación de personas tiene en

i) Factores que intervienen en la planeación de RH

Es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y de rotación de personal para

 La desvinculación ocurre cuando una persona deja de pertenecer a una organización.

La estructura de cargos está condicionada por el diseño organizacional que la contiene.

El diseño organizacional representa la arquitectura de la organización: ¿cómo se estructuran y se

Para la organización, el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas

El cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona, en la

c) Definiciones de diseño de cargos

d) Modelos de diseño de cargos

Significa reorganización y ampliación del cargo para proporcionar adecuación al ocupante,

f) Aspectos motivacionales del diseño de cargos

¿Cómo lograr implementar el empowerment?

Principales atributos de los equipos de alto desempeño: participación, responsabilidad, claridad,

Descripción y análisis de cargos: no siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseña los

La descripción y el análisis de cargos es responsabilidad de línea y función de staff.

Métodos de recolección de datos sobre cargos:

 Método de la entrevista: Existen tres tipos de entrevista: individual, grupal y con el

El proceso tiene seis etapas:

 Examinar la estructura de cada cargo y de la organización en conjunto.

Empleos de la descripción y el análisis de cargos: son la representación cartográfica de lo que se

1.4. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y a su gerente. Es un

a) Instrumentos de la evaluación del desempeño