Unidad Temática 1.

Aspectos Teórico-metodológicos de la Psicología Laboral

Ubicación epistémica de la disciplina y nociones de Metodología de la Investigación Laboral. Campo de aplicación
de la Psicología Laboral. Surgimiento y desarrollo de la psicología laboral. Vinculación con la Psicología
Organizacional y la Psicología del Trabajo y las Organizaciones. Abordaje interdisciplinario del trabajo. El valor del
trabajo para el hombre. Evolución histórica de la relación hombre-trabajo. El factor Humano. Perspectiva ética y
rol del Psicólogo laboral como agente de cambio. Nuestro aporte al cumplimiento de la ley de Salud Mental (Ley
Nacional n° 26657).

ALONSO, HORACIO (2001) METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN LABORAL

Se trata de ofrecer lineamientos para la investigación social empírica y definir algunos términos de uso común.

Metodología
 Es un conjunto de reglas, pautas, para producir conocimiento científico.
 Responde a cómo se llega a una investigación, cómo abordar cierto problema.
 Es diferente de técnicas para la investigación social, que son un conjunto de instrumentos que pueden
seleccionarse en cada caso (escalas, guías de observación, cuestionarios, etc.)

Etapas de una investigación

Si bien aquí sólo trabajamos las primeras dos, implica:

1. Planteo del problema

No es posible ir directamente a la recolección de información, puesto que esta se encuentra generalmente
dispersa en el universo empírico. Dentro de un terreno surge una pregunta; es necesario formularla en términos
metodológicos, y considerar que los problemas que se plantean a lo largo del proceso investigativo deben ser de
escala manejable, es decir que el proyecto debe incluir la ponderación del tiempo a emplear, la disposición de
recursos, etc. (“factibilidad”).

Delimitación del objeto específico de la investigación

 Cómo se van definiendo los objetivos específicos:
 Mediante bibliografía, esto es, el acopio de conocimiento disponible, elaborados por otras personas (art
científicos, libros, escritos, publicaciones, etc.).

 Poniéndose en contacto directo con el fenómeno a estudiar, debiendo tenerse en cuenta no solo el armado
metodológico, sino también el ejercicio creativo del investigador.

 Cuál es la naturaleza metodológica del objetivo específico:

Se refiere al alcance de la investigación la que según el caso podrá delimitar objetivos propios de tipo:

 Exploratorio, constituye el “inicio”, especialmente cuando hay mayor desconocimiento sobre el tema o se trata
de un campo de investigación absolutamente nuevo; se busca detectar las variables más relevantes del fenómeno
permitiendo la emergencia de conocimiento y de eventuales hipótesis.

 Descriptivo, requiere ya un nivel de conocimiento previo, y se usa cuando se quiere conocer la forma de
distribuirse de un fenómeno.

Hay un primer momento teórico donde se delimita la definición conceptual de las variables implicadas en el
objetivo específico, que se suponen relevantes. Un segundo momento, más empírico, donde entre otras cosas se
confecciona el instrumento que permitirá el relevamiento de datos. Y un tercero en el que se determina el
universo, y su muestra representativa. Por último tenemos su aplicación y su posterior análisis.
 Explicativo, aquellos que incluyen como objetivos la prueba de hipótesis, descartando por lo tanto otras. Al
someter a prueba una hipótesis se tiene en cuenta sobre todo la validez interna mediante el control de variables.

Ellos implican distintos modos de abordar el fenómeno y tienen diferentes alcances en el conocimiento científico.

Variables, definición Conceptual y Operacional

Es un aspecto discernible de un objeto de estudio. Son características de las unidades susceptibles de variar, o de
tomar distintos valores. Están referidas a personas, instituciones, productos culturales, etc. Si algo no es
susceptible de variar es una constante.

Arribar a definiciones conceptuales da a las variables así creadas sentido teórico (desde él se delimitan las
variables).

Más tarde, se traducen operacionalmente, lo que nos permite bajar los niveles de abstracción y nos facilita
mediante reglas de correspondencia relacionar el nivel teórico (conceptual) con su expresión fáctica.

Ejemplo: una proporción psicosocial del tipo “las frecuencias de ciertos cuadros neuróticos están relacionadas con
el nivel socioeconómico”, allí tenemos “cuadros neuróticos” y “nivel socioeconómico” como las variables porque
proponen ciertos aspectos que tendrán que ser medidos para poner a prueba la relación enunciada.

Si una afirmación pretende tener rango de Hipótesis Científica, es decir que entre otras cosas, su grado de
veracidad establecido dependerá de la posibilidad de ser contrastada empíricamente, las variables involucradas en
ella tendrán que ser posibles de traducirse en conceptos mensurables o de tener consecuencias observacionales.
Es así que el proceso lógico de operacionalización de variables, implica una serie de pasos:
1. definición conceptual de la variable
2. enumeración de sus dimensiones
3. la selección de sus indicadores (definición operacional) encontrándonos ya aquí en el nivel empírico.

Dimensiones, indicadores, categorías

Las variables están en el plano teórico, no existen en el plano empírico sin la mirada del investigador. Uno crea el
concepto para denominar esas variaciones: edad, sexo, etc. Para investigar esas variables debemos ligarlas al
plano empírico. Cuanto mayor nivel de abstracción tienen las variables, el contenido teórico es más difícil de
operacionalizar. Existe la posibilidad de perder riqueza del concepto.

 Dimensiones. Mencionan aspectos de las variables. No hay nada, excepto el marco teórico, que marque qué
cantidad de dimensiones tiene determinada variable.

 Indicadores. Es la traducción operacional o empírica de las variables. La validez del indicador está dada por lo
que mide y lo que pretende medir. El conjunto de indicadores necesarios propuestos para la medición de una
variable simple constituye un índice. Por ejemplo: ítems de un cuestionario, guías de observación, etc.

 Categorías. Son los valores de las variables, el conjunto de alternativas posibles en que se van a incluir los
sujetos según las características de las variables. Ellas deben ser exhaustivas del universo real y a su vez cada una
excluyente de las otras. Si se considera como variable “nivel de satisfacción”, las alternativas posibles serían: muy
satisfactorio, satisfactorio, insatisfactorio. Para su construcción se debe tener en cuenta un criterio empírico o
teórico, y además la realidad del fenómeno. Cuanto más observable es, conviene un mayor número de ítems.

2. Elección del tipo de diseño de investigación

Se exponen los diseños más comunes. Son estratégicas para producir conocimiento:

 Estudio de campo. Es propio de la antropología. Una observación participante ofrece la ventaja de estar frente
a la rica complejidad de la realidad (aumenta la validez externa) pero en cambio su validez interna es reducida. Es
adecuado para objetivos exploratorios y descriptivos de investigación.
 Estudio de campo secundario. Trabaja sobre los datos producidos por otros (registros, por ejemplo). El
material a procesar puede ser de carácter cualitativo o cuantitativo. Y el diseño es aplicable sobre todo a objetivos
descriptivos de investigación, y con menor o poco valor en objetivos explicativos.

 Encuestas. Es adecuado para objetivos descriptivos y explicativos, en los casos en que no se puede controlar la
variable independiente. Se aplica a un gran conjunto de unidades.

 Diseño experimental. Es el diseño por excelencia para objetivos explicativos. Requiere al menos tres
condiciones: 1. el investigador debe poder manipular a voluntad la variable independiente; 2. debe establecer el
control científico de las variables que conoce en relación con el fenómeno (constantes o terceras variables); 3.
comparar por lo menos dos grupos denominados “grupo experimental” y “grupo control”. Este diseño trabaja con
pocas variables e implica la puesta a prueba de hipótesis.

Hay dos técnicas para convertir las variables en constantes (técnicas de control):

1. Cuando se conocen las variables asociadas a la variable dependiente, se trata de mantenerlas constantes y
manipular en cambio la variable independiente. Ejemplo: correlacionar la variable “monto de ansiedad” con la de
“nivel de aprendizaje”, entendiéndose esta última como la capacidad de incorporar conocimientos a lo largo de un
breve lapso de tiempo (horario de clase). Se tomó como variable independiente el monto de ansiedad, y como
dependiente el fenómeno de aprendizaje. El modo de control de las otras variables se realizó manteniéndolas
constantes (sexo, edad, CI, escolaridad alcanzada).

2. Puede haber variables que NO conocemos y que incidan en el fenómeno. Entonces se puede usar la técnica de
Asignación al Azar o Aleatorización, ideada por el biólogo Fisher. Se ubican al azar en distintas condiciones
experimentales, tres en nuestro ejemplo. Y se parte del supuesto: “al asignar al azar, las variables que no controle
quedan en los tres grupos experimentales en porcentajes similares de los valores de las variables”.

BAUMAN, Z. (2004) MODERNIDAD LÍQUIDA

El autor enumera las razones que para él justifican que la “fluidez” o la “liquidez” son metáforas adecuadas para
aprehender la naturaleza de la fase actual –en muchos sentidos nueva– de la historia de la modernidad. Las
características de los fluidos implican que los líquidos, a diferencia de los sólidos, no conservan fácilmente su
forma. Los fluidos no se fijan al espacio ni se atan al tiempo. A diferencia, los sólidos tienen una clara dimensión
espacial pero neutralizan el impacto –y disminuyen la significación– del tiempo.

Los fluidos no conservan una forma durante mucho tiempo y están constantemente dispuestos (y proclives) a
cambiarla; por consiguiente, para ellos lo que cuenta es el flujo del tiempo más que el espacio que puedan ocupar:
ese espacio que, después de todo, sólo llenan “por un momento”. En cierto sentido, los sólidos cancelan el
tiempo; para los líquidos, por el contrario, lo que importa es el tiempo.

El autor ha elegido examinar cinco conceptos básicos en torno de los cuales ha girado la narrativa ortodoxa de la
condición humana: emancipación, individualidad, tiempo/espacio, trabajo y comunidad.

Un rasgo de la vida moderna y de sus puestas en escena sobresale particularmente, como atributo crucial del que
derivan todas las demás características: el cambio en la relación entre espacio y tiempo.

La modernidad empieza cuando el espacio y el tiempo se separan de la práctica vital y entre sí, y pueden ser
teorizados como categorías de estrategia y acción mutuamente independientes, cuando dejan de ser –como
solían serlo en los siglos premodernos– aspectos entrelazados y apenas discernibles de la experiencia viva, unidos
por una relación de correspondencia estable y aparentemente invulnerable.

En la modernidad, el tiempo tiene historia, gracias a su “capacidad de contención” que se amplía

permanentemente El tiempo adquiere historia cuando la velocidad de movimiento a través del espacio se
convierte en una cuestión de ingenio, imaginación y recursos humanos.

La idea de velocidad (y aún más aceleración), referida a la relación entre tiempo y espacio, supone su variabilidad,
y sería difícil que tuviera algún sentido si esa relación no fuera cambiante.

Cuando la distancia recorrida en una unidad de tiempo pasó a depender de la tecnología, de los medios de
transporte artificiales existentes, los límites heredados de la velocidad de movimiento pudieron transgredirse.
Sólo la velocidad de la luz empezó a ser el límite, y la modernidad fue un esfuerzo constante, imparable y
acelerado por alcanzarlo.

Gracias a sus recientemente adquiridas flexibilidad y capacidad de expansión, el tiempo moderno se ha

convertido, primordialmente, en el arma para la conquista del espacio.

La velocidad de movimiento y el acceso a medios de movilidad más rápidos ascendieron hasta llegar a ser el
principal instrumento de poder y dominación.

Michel Foucault usó el diseño del panóptico de Jeremy Bentham como archimetáfora del poder moderno. El
dominio del tiempo era el secreto del poder de los jefes… y tanto la inmovilización de sus subordinados en el
espacio mediante la negación del derecho a moverse como la rutinización del ritmo temporal impuesto eran las
principales estrategias del ejercicio del poder. La pirámide de poder estaba construida sobre la base de la
velocidad, el acceso a los medios de transporte y la subsiguiente libertad de movimientos, forma de presiones y
roces constantes.

Lo que induce a tantos teóricos a hablar del “fin de la historia”, de posmodernidad, de “segunda modernidad” y
“sobremodernidad”, o articular la intuición de un cambio radical en la cohabitación humana y en las condiciones
sociales que restringen actualmente a las políticas de vida, es el hecho de que el largo esfuerzo por acelerar la
velocidad del movimiento ha llegado ya a su “límite natural”. El poder puede moverse con la velocidad de la
señal electrónica; así, el tiempo requerido para el movimiento de sus ingredientes esenciales se ha reducido a la
instantaneidad. En la práctica, el poder se ha vuelto verdaderamente extraterritorial, y ya no está atado, ni
siquiera detenido, por la resistencia del espacio.

La etapa actual de la historia de la modernidad es, sobre todo, pospanóptica. En el panóptico lo que importaba
era que supuestamente las personas a cargo estaban siempre “allí”, cerca, en la torre de control. En las relaciones
de poder pospanópticas, lo que importa es que la gente que maneja el poder del que depende el destino de los
socios menos volátiles de la relación puede ponerse en cualquier momento fuera de alcance… y volverse
absolutamente inaccesible.

El fin del panóptico augura el fin de la era del compromiso mutuo: entre supervisores y supervisados, trabajo y
capital, líderes y seguidores, ejércitos en guerra. La principal técnica de poder es ahora la huida, el escurrimiento,
la elisión, la capacidad de evitar, el rechazo a toda forma de confinamiento territorial y de sus engorrosos
corolarios de construcción y mantenimiento de un orden, de la responsabilidad por sus consecuencias y de la
necesidad de afrontar sus costos. Técnicas que permiten que el sistema y los agentes libres no se comprometan
entre sí, que se eludan en vez de reunirse.

Aferrarse al suelo no es tan importante si ese suelo puede ser alcanzado y abandonado a voluntad, en poco o en
casi ningún tiempo. Por otro lado, aferrarse demasiado, cargándose de compromisos mutuamente
inquebrantables, puede resultar positivamente perjudicial, mientras las nuevas oportunidades aparecen en
cualquier otra parte.
La desintegración de la trama social y el desmoronamiento de las agencias de acción colectiva suelen señalarse
con gran ansiedad y justificarse como “efecto colateral” anticipado de la nueva levedad y fluidez de un poder cada
vez más móvil, escurridizo, cambiante, evasivo y fugitivo. Pero la desintegración social es tanto una afección como
un resultado de la nueva técnica del poder, que emplea como principales instrumentos el descompromiso y el arte
de la huida. Para que el poder fluya, el mundo debe estar libre de trabas, barreras, fronteras fortificadas y
controles. Cualquier trama densa de nexos sociales, y particularmente una red estrecha con base territorial,
implica un obstáculo que debe ser eliminado.

Y el derrumbe, la fragilidad, la vulnerabilidad, la transitoriedad y la precariedad de los vínculos y redes humanos

permiten que esos poderes puedan actuar.

Resulta evidente la escasez de potenciales revolucionarios, de gente capaz de articular el deseo de cambiar su
situación individual como parte del proyecto de cambiar el orden de la sociedad.

La tarea de construir un nuevo orden mejor para reemplazar al viejo y defectuoso no forma parte de ninguna
agenda actual –al menos no de la agenda donde supuestamente se sitúa la acción política–. La “disolución de los
sólidos”, el rasgo permanente de la modernidad, ha adquirido por lo tanto un nuevo significado, y sobre todo
ha sido redirigida hacia un nuevo blanco: uno de los efectos más importantes de ese cambio de dirección ha sido
la disolución de las fuerzas que podrían mantener el tema del orden y del sistema dentro de la agenda política.

Todos los moldes de la vida pre moderna que se rompieron fueron reemplazados por otros; la gente fue liberada
de sus viejas celdas sólo para ser censurada y reprendida si no lograba situarse –por medio de un esfuerzo
dedicado, continuo y de por vida– en los nichos confeccionados por el nuevo orden: en las clases, los marcos que
encuadraban la totalidad de las condiciones y perspectivas vitales, y condicionaban el alcance de los proyectos y
estrategias de vida. Los individuos debían dedicarse a la tarea de usar su nueva libertad para encontrar el nicho
apropiado y establecerse en él, siguiendo fielmente las reglas y modalidades de conducta correcta y adecuada a
esa ubicación.

Sin embargo, esos códigos y conductas que uno podía elegir como puntos de orientación estables, y por los cuales
era posible guiarse, escasean cada vez más en la actualidad. Salimos de la época de los “grupos de referencia”
preasignados para desplazarnos hacia una era de “comparación universal” en la que el destino de la labor de
construcción individual está endémica e irremediablemente indefinido, no dado de antemano, y tiende a pasar
por numerosos y profundos cambios antes de alcanzar su único final verdadero: el final de la vida del individuo.

En la actualidad, las pautas y configuraciones ya no están “determinadas”, y no resultan “autoevidentes” de

ningún modo; hay demasiadas, chocan entre sí y sus mandatos se contradicen, de manera que cada una de esas
pautas y configuraciones ha sido despojada de su poder coercitivo o estimulante.

Como resultado, la nuestra es una versión privatizada de la modernidad, en la que el peso de la construcción de
pautas y la responsabilidad del fracaso caen primordialmente sobre los hombros del individuo.

Mantener la forma de los fluidos requiere muchísima atención, vigilancia constante y un esfuerzo perpetuo… e
incluso en ese caso el éxito no es, ni mucho menos, previsible.

Sería imprudente negar o menospreciar el profundo cambio que el advenimiento de la “modernidad fluida” ha
impuesto a la condición humana. El hecho de que la estructura sistémica se haya vuelto remota e inalcanzable,
combinado con el estado fluido y desestructurado del encuadre de la política de vida, ha cambiado la condición
humana de modo radical y exige repensar los viejos conceptos que solían enmarcar su discurso narrativo.
FILIPPI, G. (2010) TRABAJO Y SUBJETIVIDAD: ¿EL NUEVO SUJETO LABORAL?

Introducción
Tema “Trabajo y subjetividad”: hace unos años empecé a investigar qué autores lo habían definido, y encontré a
González Rey (psicólogo cubano), que dio una definición de subjetividad que me permitió armar y articular esta
presentación.

Según González Rey, el concepto surge en la segunda mitad del siglo pasado a partir de situar a la Psicología en
una representación dialéctica, sistémica y compleja. Al dar énfasis a lo relacional, la conectividad –el todo es más
que la suma de las partes –, aparece el concepto de subjetividad. Es Abuljanova (psiquiatra y psicóloga rusa),
quien lo conceptualiza entre los años ’70 y ’80.

En la definición de González Rey la subjetividad expresa las diferentes formas de la realidad en complejas
unidades simbólico-emocionales, en las que la historia del sujeto y de los contextos sociales productores de
sentido donde se halla inserto son momentos esenciales en su constitución. Lo que hace, entonces, en su
definición es articular todo: por un lado, la historia del sujeto y el contexto. Y, por otro, lo emocional adquiriendo
una entidad que antes no tenía.

Los Aportes de Elton Mayo

Al investigar el tema de subjetividad, retomo el aporte de Elton Mayo, que realizó el famoso experimento en la
Western Electric Company, en Hawthorne, Chicago, entre los años 1927 y 1932.

El experimento constó de cuatro fases. En la primera fase se trataba de obreras que hacían todas el mismo
trabajo, se les aumentaba o bajaba la luz –elemento físico – y ver si esto incrementaba la productividad. Lo que
genera un mayor rendimiento es un factor psicológico, porque ellas reaccionan de acuerdo a sus suposiciones.
Suponían que cuando querían que produjeran más, les subían la luz, y que cuando querían que produjeran menos,
se las bajaban.

Lo que Elton trata de hacer es pasar de la preocupación por la máquina y el método de trabajo (Taylor) a la
preocupación por el hombre, su grupo social, o sea, los aspectos psicológicos y sociológicos. Ello se debe a que lo
psicológico se les presenta como algo disruptivo, repentino, que demanda explicaciones.

En una segunda fase pone seis obreras con un supervisor común –del tipo hostigador, muy controlador, que
generaba mucho temor- y en el otro grupo pone a seis obreras con un supervisor más un observador. El observador
lo que hace es: mantener el espíritu de cooperación, aclarar los objetivos, generar cambios en las condiciones
laborales –les daba descansos que no estaban antes previstos, les daba refrigerios, les reducía el horario, etc.-
cambió totalmente las condiciones laborales. ¿que rescataban del experimento? Que esta forma de trabajar era
más ‘divertida’, que le gustaba más trabajar así, sin tener un supervisor que las controlara, en un ambiente de
amistad, donde se pudieran relacionar, con posibilidades de ayudar a los otros, de tener objetivos comunes,
aparecía la solidaridad.

En la tercera fase de investigación Elton realiza entrevistas en profundidad e indaga qué opiniones, actitudes y
sentimientos tienen. Aparece un elemento tensionante: la lealtad entre ellos y también la lealtad a la empresa. En
situaciones conflictivas, había que elegir por quién tener la lealtad: si por los compañeros o por la empresa.
Empiezan a jugar elementos que antes no eran tenidos en cuenta. Por eso mi pregunta del título es: “¿el nuevo
sujeto laboral?”

¿Qué les pasa entonces a Elton Mayo y su grupo de investigadores? Lo real.

Dejours plantea la diferencia entre lo real y la realidad. Sostiene que lo real es lo que en el mundo se hace conocer
por su resistencia al dominio técnico y al conocimiento científico; mientras que la realidad es el estado de las
cosas. Lo psicológico en el trabajo, lo social en el trabajo, se le aparecen a Elton Mayo como algo de lo real, no era
parte de la realidad que estaba simbolizada. Lo que hace es simbolizarlo. El pasó las condiciones psicológicas y
sociológicas del ambiente laboral al estado de las cosas. Lo que no tuvo en esa época es éxito ni hizo grandes
modificaciones. Porque lo único que pudo hacer es generar un cuestionamiento hacia el modelo de la
administración científica de Taylor. Mayo sostiene que la subjetividad laboral es la capacidad social la que
establece el nivel de competencia y de eficiencia: cuanto más integrados socialmente, mayor su disposición para
producir. El comportamiento del individuo se apoya en su grupo y está influenciado por sus normas y valores, sus
códigos de conducta grupal. La amistad es un aspecto trascendente. Se apoya mucho más en lo social, al hombre
social, que a lo psicológico individual.

Mayo, en una cuarta fase descubre que existe una organización informal entre los obreros, y que hay artimañas
entre ellos: si alguno trabajaba mucho, hacían que trabajara menos para que no se notara su mayor rendimiento,
si había mucha producción, hacían que la guardaran y no la mostraran para que el día siguiente hubiera menos.
Encuentra una diferencia entre la organización formal e informal, tema en el que ahondó porque se le presentó
como una cuestión problemática a resolver.

Plantea que una organización es más que un grupo de individuos que actúan por intereses económicos; también
cuentan los afectos y los sentimientos, que son del orden de lo individual, se desarrollan con el otro pero anidan
en un sujeto. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contactos y es influenciado por ellas; y en ese intercambio trata
de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatas.

Mayo también considera la naturaleza del trabajo y su contenido como de gran influencia sobre la moral, y dice
que la rutina es mortificante y afecta de manera negativa sobre las actitudes del trabajador y su eficiencia y
satisfacción.

Lo que sucede en la actualidad, es que en realidad la rutina, que genera tanta insatisfacción, pasa a estar
depositada en la tecnología. Ahora son las máquinas las que hacen las rutinas.

Dejours, define al trabajo como ‘la actividad coordinada desplegada por los hombres para enfrentar lo que en una
tarea utilitaria no puede obtenerse mediante la estricta ejecución de lo prescripto’. Lo que se hace mediante la
estricta ejecución de lo prescripto son las tareas que hacen las máquinas, que hace la tecnología, y que eran las
tareas rutinarias que antes se le pedían a los trabajadores y por eso no interesaba lo individual, lo psicológico, lo
social. Lo que interesaba era que hiciera, y repitiera.

En este modelo de la administración científica, los que pensaban eran algunos pocos, y los otros eran para
trabajar. Había una gran masa que ponía el cuerpo y que tenía que trabajar, y otros pocos que pensaban y decían
por dónde iban las cosas.

La Subjetividad
González Rey plantea que la subjetividad aparece organizada en un escenario social, que está formado por sujetos
individuales, que no son sólo una reproducción de aquel escenario. Son algo más. Cada uno es sujeto de su propia
historia, de su existencia única e irrepetible.

Cuando lo social nos presenta un escenario diferente, un cambio de paradigma, lo que se convoca en los sujetos
laborales son otras competencias. Si las máquinas ya hacen lo que nosotros hacíamos antes, ¿qué tenemos para
hacer ahora?

El contexto es el que nos está diciendo para dónde tenemos que acomodarnos, pero del otro lado tenemos
sujetos con historias que hay que dar importancia. Creo que ese es el drama de esta transición, este cambio de
modelo, donde van quedando historias individuales de aquellos que no pudieron hacer esta modificación, y se
quedaron en el camino.
La acción de los sujetos en un espacio social comparte elementos de sentidos y significados generados en esos
espacios, que después pasan a ser elementos de su subjetividad individual. Nos los apropiamos y después forman
parte de nosotros.

González Rey le da importancia a la emocionalidad, sostiene que lo individual posee un escenario social, en tanto
el hombre actúa no sólo por sí, sino también por sus funciones sociales. Elton Mayo establece que la disposición
para producir es dada por la capacidad social-el hombre es social- considera que los afectos y sentimientos son
algo importante.

Entre ambos, ambos existen diferencias. Puede tomarse a Elton Mayo como un antecedente, ya que esto no
interesaba en su contexto. Él sólo pudo teorizar, pero vuelve a recuperarse cuando aparece el concepto de
subjetividad.

Del fordismo al postfordismo. Su incidencia en la subjetividad

Podemos observar lo que sucede al hacer el pasaje del paradigma fordista al postfordista. El fordismo convoca en
el sujeto sus rasgos obsesivos. Lo que pide es: baja autonomía; rutinas; repeticiones; aparecen las dudas, baja
capacidad de decisión; hay un alto respeto por las normas; baja predisposición al cambio. Este modelo de hombre
laboral le servía y le era útil para lo que lo necesitaba. En el postfordismo, se pide que el sujeto: tome decisiones;
sea creativo, autónomo, imaginativo; tenga iniciativa; se adapte a los cambios, se anticipe a los problemas.

Este pasaje no es gratuito; explica muchas de las cosas que pasan, como la desocupación. Para los más jóvenes la
problemática es otra; pero para los más grandes, que venimos del pleno empleo, entender estas cuestiones es
difícil: ¿cómo entender que lo que yo hacía no puedo ponerlo en el currículum porque es algo caduco?

González Rey expresa que la identidad se concibe como un sistema de sentidos que se articula a partir de las
configuraciones subjetivas constituidas en la historia de un sujeto concreto y las condiciones concretas dentro de
las cuales actúa en ese momento. Y dice: ‘Cuando la situación exige la necesidad del sujeto de reconocerse a sí
mismo, se ponen en juego esas configuraciones, que pueden requerir ser redefinidas’.

En el paradigma fordista tenemos una persona con una identidad determinada, constituida por sus
configuraciones subjetivas y por el contexto. Esa misma persona pasa al otro paradigma, de golpe. Cuando esto
sucede, las configuraciones de las que habla González Rey tienen que ser redefinidas; pero no cualquiera puede
hacerlo, ni en tiempo y forma ni adecuadamente.

Lo que faltó, por la pregnancia en la identidad laboral, en la identidad personal, del modelo del pleno empleo, fue
la redefinición de esas configuraciones.

El concepto de Trabajo
Otra de las cuestiones que sufrió un proceso de modificación es el concepto de trabajo. Para Adam Smith el
trabajo es una categoría económica. El cristianismo, el marxismo y el humanismo lo consideran una categoría
antropológica, como invariante de la naturaleza humana. Schlemenson, postula una categoría psicológica cuando
dice que se inclina por las definiciones que conciben al trabajo como el ejercicio de funciones psicológicas
tendientes al logro de algo.

Si volvemos sobre Elton Mayo, este nuevo contexto se encuentra mucho más unido a una categoría psicológica.

Pasamos a una nueva forma de ser en el trabajo, desde el paradigma fordista, donde lo importante es la mano de
obra, donde hay des-subjetivación. No es que no hay subjetividad, sino que no es tenida en cuenta, no importa.
Hay deshumanización: el otro es una máquina que produce, repite. Hay una importancia del cuerpo en
movimiento. Ahora todas esas cuestiones las hace la tecnología. Lo que importaba era que hiciera lo que le
decían: ‘Cumplí con las normas’.
El postfordismo pasa de mano en obra a mente en obra. Lo más importante ahora es el capital intelectual que uno
tiene, el capital del conocimiento, la mente de uno. Aparece el concepto de subjetividad, su reconocimiento como
entidad en lo laboral; la movilización de potencialidades: aparecen los estudios de potencial de desarrollo, cómo
yo descubro cuáles son las habilidades que tiene el otro y cómo las puede desarrollar.

El sujeto en este modelo se constituye en un espacio, su cuerpo, en el tiempo y en la intersubjetividad.

En el paradigma fordista la subjetividad está escindida de sí y de lo intersubjetivo. Es como puro cuerpo o pura
psique: grandes masas que utilizan su cuerpo para repetir, hacer objetos y piezas.

El postfordismo tracciona la subjetividad situada entre el sujeto y el grupo. Hay alto predominio de aspectos
psicológicos y emocionales. Aparece la inteligencia emocional, y en menor medida, lo intersubjetivo. ¿Por qué
digo ‘en menor medida lo intersubjetivo’? Porque, si bien está el sujeto y el grupo, las empresas contratan
individualmente a la gente y estimulan la competitividad. Y esto es una gran contradicción.

González Rey plantea que el sujeto es sujeto del pensamiento, entendido como procesos de sentido, que sólo
actúa a través de situaciones y contenidos que implican la emocionalidad. Tanto el lenguaje como el
pensamiento se expresan siempre desde el estado emocional de quien habla y piensa. La emoción define la
disponibilidad de los recursos subjetivos para actuar. El pensamiento es emoción. Se rompe aquel paradigma en el
que la inteligencia era pura lógica y había que buscar el test que midiera con mayor pureza y aislara con mayor
eficacia la inteligencia y la pudiera definir, ahora hay desarrollos de la inteligencia emocional.

Este modelo cae, cuando se empieza a ver que uno puede ser muy inteligente pero si la neurosis no me lo permite,
hay cosas que no voy a poder hacer nunca aunque quisiera. Por eso somos tan importantes los psicólogos en las
organizaciones, porque damos cuenta de la emoción. Cuando hablamos de potencial de desarrollo, si no tenemos
en cuenta lo emocional, nos quedamos mirando con un solo ojo.

Discusiones
Pasamos del Racionalismo de Descartes, ‘pienso, luego existo’ –donde el sujeto está escindido, un sujeto racional
que piensa y nada más- a “pensar para existir”, la sociedad del conocimiento, del capital intelectual. Pero un
‘pensar para existir’ con el concepto de González Rey, donde el sujeto es sujeto del pensamiento que compromete
su emocionalidad.

Lo interesante aquí es lo que pasa con el cuerpo. El cuerpo, que cotizaba tanto en el modelo fordista, pasa a no
cotizar en el modelo postfordista, porque lo que importa es la mente. Al cuerpo hay que mantenerlo lindo, joven,
para la imagen, pero no para el trabajo. Porque lo que importa es la mente. Es un cuerpo que, de lo laboral, está
totalmente dejado de lado. El cuerpo en lo laboral es un receptáculo de la mente.

Si volvemos al título en realidad el sujeto laboral siempre fue el mismo. Lo que cambió fue el modelo de
economía, atravesado por lo tecnológico, y todos estos pasajes que, en determinados momentos de la historia, le
van pidiendo y convocando al hombre competencias, habilidades, actitudes totalmente diferentes. No es que él
sea nuevo, sino que, según las relaciones de poder-saber que hay en cada uno de estos momentos, lo nuevo es lo
que se le exige, convoca, tracciona.

La subjetividad laboral abre una zona de sentido en la construcción del pensamiento psicológico en lo laboral
orientada a significar la organización compleja del sistema de sentidos y significaciones que caracterizan la psique
humana y los escenarios sociales del trabajo en los que el sujeto actúa.
JACOB, ANNIE (1995) LA NOCIÓN DE TRABAJO: RELATO DE UNA AVENTURA SOCIO-ANTROPO-HISTÓRICA

El trabajo abarca un dominio amplio, es vehículo de un sentido que tendemos a considerar “natural” actualmente
en nuestra cultura. Se busca transmitir algunas pistas sobre el sentido y significado del trabajo en nuestro sistema
social; y explicar por qué se requiere de la utilización de datos sociológicos, ciertamente, pero también
antropológicos e históricos.

I. EL TRABAJO: UNA PALABRA

Etimológicamente, trabajo viene de trepalium, máquina de tres pies para herrar los caballos, utilizada después
como instrumento de tortura. Del siglo XII al XVI, trabajar significa “atormentar”, “sufrir”; el “trabajador” era el
verdugo. El sentido primitivo de esta palabra expresa entonces explícitamente la idea de “tormento”, y después,
progresivamente en su evolución, “esfuerzo penoso”, “fatiga”. En la Edad Media, trabajar significaba también
“viajar” (“trabajar de reino en reino”), y la lengua inglesa conservó este origen en la palabra travel.

Nos proponemos destacar ahora los hechos históricos relevantes para interpretar la evolución de la palabra.

II. EL CONTEXTO
Los fundamentos de nuestra cultura judeo-cristiana se definen en nuestros textos sagrados, es decir la Biblia.
Partiendo de estos textos, trataré de obtener los elementos a partir de los cuales se define nuestra relación con el
trabajo. Las diferentes etapas que retendré para nuestro análisis son las siguientes:

 El cristianismo monolítico, hasta el siglo XVI,

 La Reforma, y las múltiples “dudas” que los descubrimientos científicos y geográficos aportaron a lo largo
del siglo XVI, seguidas por una fuerte evolución del pensamiento: las primeras teorías económicas, el siglo de las
luces, especialmente la Enciclopedia,
 La Revolución francesa y la industrialización, con la elaboración de nuevas teorías que van a influenciar
profundamente nuestra concepción del trabajo: las teorías socialistas.

El Génesis indica que el trabajo es el resultado del pecado de Adán y Eva: el hombre está condenado a trabajar
“con el sudor de su frente”; por su lado, a la mujer se le dice “parirás a tus hijos con dolor” (trabajo-parto). Es
entonces mediante el trabajo penoso que los hombres deberán redimirse del pecado después de la caída.

El fin del monolitismo religioso en la cristiandad se sitúa en el siglo XVI, con la Reforma. Actualmente se sabe que
la Reforma contribuyó eficazmente a revertir el valor del trabajo, y por lo tanto de las representaciones y los
comportamientos de los hombres con respecto al trabajo. La religión entra en la vida cotidiana. Con Lutero en
primer lugar, el trabajo adquiere para el hombre el sentido de profesión y de vocación a la vez. A partir de 1520,
Lutero pide la supresión de la mendicidad considerada como un mal social. Calvino, en 1534-1536 va aún más lejos
en este sentido: afirma que la Religión y el Trabajo están ligados íntimamente. El trabajo está al servicio de Dios.
Toda ganancia proporcionada por el trabajo es legítima. El beneficio del comerciante proviene de su actividad.
Preconiza dar trabajo más que limosnas. Estas ideas, que serán ampliamente difundidas gracias a la imprenta,
encontrarán eco en las poblaciones confrontadas en ese momento con una grave crisis económica y social.
Contribuirán a resolver esta crisis en una sociedad que resulta cada vez más bloqueada por la rigidez del
monolitismo religioso.

El descubrimiento del Nuevo Mundo

El encuentro con otras culturas, con ocasión del descubrimiento y en una época en que las fisuras en la cristiandad
se vuelven cada vez más numerosas (fines del siglo XV – comienzos del siglo XVI), jugará un papel de revelador. El
“otro”, llamado salvaje (de silvestre, del bosque), prejuzgado a partir de los primeros contactos sin fe, sin ley, sin
rey, sucesivamente servirá de modelo (el Buen Salvaje) o de contra-modelo. Lo que distingue al Salvaje del
Civilizado, es que no cultiva su tierra, que no la “trabaja”.

El Mundo ya no pertenece únicamente a Dios; se “descubrió” un “Nuevo Mundo”, se vuelve necesario elaborar
nuevas reglas para su reparto. El descubrimiento de inmensos espacios particularmente ricos en flora, fauna,
cuando no en metales preciosos, riquezas no explotadas a los ojos de los viajeros occidentales, produce codicia.
También es interesante, más de trescientos años después de los hechos, vincular la toma de posesión progresiva
del Nuevo Mundo por parte del Antiguo y el nacimiento de nuevas teorías del Derecho y de la Economía. Y aquí es
donde volvemos a encontrar la noción de trabajo.

Lo que los viajeros notan no es solamente “las pocas actividades” de los salvajes sino también que sus actividades
no se inscriben en relaciones de autoridad, en relaciones sociales jerarquizadas como en Occidente en esa época.
Además, las actividades de producción de los salvajes, esencialmente destinadas al mantenimiento de la vida,
como la caza y la pesca, resultaban en esa época actividades de juego que los aristócratas se reservaban. De ahí la
emergencia de la noción de pereza: los salvajes no “trabajan”, juegan.

Este discurso sobre la pereza de los otros (que aun hoy subsiste) se ubica en una relación intercultural, y en este
caso, entre culturas particularmente diferentes en su relación con la Naturaleza. Para los cristianos (y, entre ellos,
más aún para los reformados llamados puritanos) explotar la naturaleza es rendirle homenaje a Dios. Para los
indios de América del Norte, la naturaleza es lo que nutre, es nuestra “madre”, y no debemos explotarla más allá
de nuestras necesidades. En esta interpretación del mundo, que funda en parte el sistema social, el valor moral
del trabajo no tiene el mismo lugar que se le atribuye en Occidente. Inclusive algunos afirman que el trabajo no
existe en las sociedades llamadas primitivas.

La Enciclopedia
La Enciclopedia o Diccionario razonado de las Ciencias, las Artes y los Oficios, de Diderot y d’Alembert (editada de
1751 a 1780) contribuyó a expresar las reivindicaciones de la burguesía emergente: abolición de los privilegios y
desaparición de las restricciones a la libertad de la producción. A la fe, los enciclopedistas oponen la razón, la
ciencia asociada a la técnica sustituye a la razón.

En los textos, la Enciclopedia no le asigna un lugar importante en volumen a la definición del trabajo. Una primera
búsqueda de la palabra trabajo decepciona un poco. Encontramos simplemente la siguiente definición:

Trabajo: “ocupación diaria a la que el hombre está condenado por necesidad y a la que le debe al mismo tiempo
su salud, su subsistencia, su serenidad, su sentido común y quizás su virtud.

Además la Enciclopedia elabora una moral del trabajo. La palabra trabajo en las tablas incluye una subrúbrica
“moral” que desarrolla temas cuyo listado nos indica la orientación. Cito aquí algunos ejemplos:

“Trabajo y economía: dos grandes medios para enriquecerse, el trabajo necesario para la salud, utilidad del
trabajo contra el aburrimiento, reflexiones sobre los peligros del ocio, el gobierno debe proporcionar medios de
trabajo a los que viven en la ociosidad, medios de alentar a los hombres al trabajo, el establecimiento arbitrario de
las fiestas es una violación de la ley divina que nos ordena trabajar durante seis días, trabajo que se podría
permitir a los pobres el domingo”.

Tomemos ahora los artículos que definen los valores morales opuestos a los de Trabajo: Ociosidad, Pereza,
Indolencia.

El artículo Ociosidad nos indica: “… La práctica de la ociosidad es contraria a los deberes del hombre y del
ciudadano… cuya obligación general es ser útil a la sociedad de la que es miembro… Todo lo que la moral puede
decir contra la ociosidad siempre será poco, mientras no se lo convierta en un asunto capital… El trabajo es el
remedio de todos los males que produce la ociosidad.”

Bajo la palabra Indolencia aparece: “es una privación de sensibilidad moral… El estado de indolencia es el estado
natural del hombre salvaje.”
Después de la Revolución Francesa
A partir de Locke aparecen teorías referidas a la propiedad, y que fundaban la propiedad del trabajo. Pero con la
utilización cada vez más común de la moneda, la capitalización de la propiedad se vuelve posible. También,
progresivamente, frente a la escasez de los suelos, a la codicia de los propietarios, la acumulación que la moneda
hizo posible, el capital le gana al trabajo. Esta evolución se concretiza en el paso del Derecho Natural a la Ciencia
Económica, de John Locke a Adam Smith. La Revolución Francesa integrará a sus leyes esta evolución: el Estado
Nuevo se considera protector de la propiedad: sólo se reconocen como electores los propietarios. Muy
rápidamente, el trabajo, de medio de acceso a la propiedad, pasa a ser una mercadería. La corriente socialista se
arraiga en este giro. Hegel será el primer filósofo en ver en el trabajo un aspecto esencial del destino humano. Y
con Marx y Proudhon la soberanía legítima del trabajo lleva a la soberanía legítima de los trabajadores. Es a través
del trabajo que el hombre se aliena en el presente, pero es también a través del trabajo que el hombre construirá
una nueva sociedad.

Hoy, efectivamente, trabajar es “ganarse la vida, el pan”. El estudio del campo semántico del trabajo se une aquí a
las observaciones que la sociología puede hacer. Cada vez más, nuestro trabajo es nuestro salario. La mayoría de
los movimientos sociales actuales se refieren a reivindicaciones de salarios y de condiciones de trabajo.

III. EL TRABAJO, EN 1984

Continuamos entonces nuestras investigaciones en una enciclopedia, ampliamente difundida y considerada como
“moderna” y de buena calidad, la Encyclopaedia Universalis.

Hemos podido constatar que la Nueva Edición 1984 de la Encyclopaedia Universalis mantenía integralmente el
artículo Trabajo, sin modificaciones ni agregados. Sólo el Thesaurus de la nueva edición contiene dos textos
suplementarios sobre los temas: División del Trabajo y Trabajo Estacional. Esto puede parecer sorprendente ya
que sabemos que en el curso de los últimos años este campo de investigación se ha ampliado y se llevaron a cabo
numerosas investigaciones, que por otra parte se referían a categorías socioprofesionales cada vez más
numerosas. La sociología del trabajo hoy ya no se limita a la sociología de la clase obrera.

No queremos juzgar aquí a estas enciclopedias, sino mostrar cómo los textos de estas ediciones corresponden a la
imagen que la sociedad construye de una noción como la del trabajo.

Estamos en un momento de nuestra historia en el que tenemos conciencia de que deberemos realizar cambios
sociales que requieren una introspección en nosotros mismos (a través de nuestra historia) y conjuntamente una
mirada sobre los “Otros” (a través de la antropología).

Ya no podemos continuar considerando al trabajo, valor central de nuestro sistema social, como una actividad
natural. Quizás habría que juntar los mitos y creencias que orientan nuestra representación y nuestros
comportamientos en el trabajo, y relativizar también su valor, imaginar su evolución.

VÁZQUEZ BELÉNDEZ, M. (2002) PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES. ASPECTOS

CONCEPTUALES Y METODOLÓGICOS

INTRODUCCIÓN
La definición de la disciplina “psicología del trabajo y de las organizaciones” pasa por plantearse en primer lugar su
demarcación conceptual. La disciplina se caracterizó por haber sido designada con múltiples denominaciones. Para
muchos constituye una muestra de una más grave falta de definición conceptual que ha sido una nota distintiva de
la PTO y que no la beneficia en absoluto.
Tras abordar la cuestión de la denominación de la disciplina, se considerarán tanto al CARÁCTER PSICOSOCIAL de
la PTO, como su doble vertiente BÁSICA Y APLICADA. A partir de eso, se definirá el campo de estudio y la
delimitación del objeto de estudio del mismo. En un intento mayor de concreción conceptual, se abundará en su
objeto de estudio a través de la revisión de las distintas propuestas sobre sus áreas de contenido, centrándonos
en el modelo de referencia propuesto por la ENOP (european netwotk of organizational and ork psychologist).

CONSIDERACIONES PREVIAS SOBRE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Aclaraciones terminológicas acerca de la denominación de la disciplina

La disciplina que nos ocupa es heredera de la “psicología industrial”, nacida a principios del pasado siglo. Así,
podemos encontrarnos con denominaciones como “psicología del trabajo”, “psicología social del trabajo”
“psicología organizacional” psicología de las organizaciones” “psicología social de las organizaciones” etc.

En nuestro ámbito geográfico parece haberse logrado un consenso favorecido por la ENOP y su Modelo de
Referencia. La ENOP denomina a la disciplina como “psicología del trabajo y de las organizaciones”.

Se considerarán las razones que dan cuenta de tal diversidad de títulos:

La preferencia por una u otra denominación viene determinada por razones de tradición histórica que reflejan las
peculiaridades propias del país en el que la investigación tiene lugar.

En un principio, la psicología del trabajo y de las organizaciones se denominó “psicología industrial”, a principios
del siglo XX por EEUU y resalta un interés primordial en el estudio de los aspectos psicológicos del trabajo en el
contexto de la industria. Dicha denominación ha pervivido a lo largo de las décadas.

También en el contexto estadounidense fundamentalmente surge otra nueva designación en los años 50,
acuñada por Argyris que es la de “Comportamiento organizacional” por el cual se entiende un campo de estudio
que aborda contenidos similares a la psicología de las organizaciones. Si se precisan los aspectos conceptuales,
existen algunos matices distintivos:

El comportamiento organizacional designa al campo de estudio que ha emergido por la contribución de otras
disciplinas como la psicología, la sociología, la ciencia política y la economía, aunque se identifica principalmente
con la psicología. Este campo se ha centrado en la conducta y atributos de individuos y grupos, prestando menos
atención a los aspectos organizacionales.

Si bien ambas comparten tópicos y perspectivas de análisis, esto es, el estudio de la conducta en y de las
organizaciones, sin embargo el comportamiento organizacional, supone un campo más restringido, al centrarse
principalmente en el estudio de las organizaciones desde la tópica del Management. Algunas taxonomías de las
áreas de estudio de la psicología del trabajo y de las organizaciones incluyen la de comportamiento organizacional.

En Europa, las etiquetas preferentes han sido las de “psicología ocupacional”, “psicología del trabajo” o “psicología
del trabajo y de las organizaciones”. En Francia, se tiene a emplear “psicología del trabajo”

En nuestro país se prefiere el término Psicología del trabajo y las organizaciones. Se agrega la adición del
calificativo “social” al referirse a nuestra disciplina. Para muchos autores, esta explicación de lo social en el rótulo
tiene el objetivo de enfatizar la necesidad de un enfoque psicosocial para entender las organizaciones y la
conducta de trabajo. Para otros como Peiró, este calificativo resulta un redundancia ya que parten de la base de
que cualquier acercamiento al estudio de las organizaciones precisa de un enfoque psicosocial.

La cuestión de la denominación de la disciplina no es asunto trivial si pensamos en la identidad de la misma. Es

posible observar una evolución en la nomenclatura así como diferencias determinadas por los distintos ámbitos
culturales. Ambos hechos han puesto de manifiesto la existencia de enfoques característicos en el estudio de los
contextos laboral y organizacional. Así, en Estados Unidos se pasó de una postura centrada en lo individual y en el
mundo de la industria a una perspectiva más global y más centrada en todo tipo de organizaciones. En Gran
Bretaña y Francia se han enfatizado más los aspectos laborales, aunque sin olvidar las variables organizacionales,
pero conservando el rótulo inicial.

Al mismo tiempo, se ha puesto de manifiesto la perspectiva social como el acercamiento imprescindible para
abordar el estudio de los fenómenos y procesos laborales y organizacionales.

PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES Y PSICOLOGÍA SOCIAL

Aunque en sus orígenes la Psicología Industrial se alimentó sobre todo de las aportaciones procedentes de la
Psicología Diferencial, la Psicofisiología o la Psicología Experimental, resulta indudable el papel esencial de la
Psicología Social en la construcción y la identidad de la actual PTO. Es preciso tener presente que las aportaciones
de la Psicología Social resultan fundamentales a la hora de acometer la descripción, comprensión y posible
intervención sobre las relaciones psicológicas y sociales en el contexto laboral y las organizaciones donde suelen
desarrollarse.

Relación entre la psicología del trabajo y de las organizaciones y la psicología social

La relación entre la PTO y la Psicología Social ha sido esencialmente de carácter asimétrico y unidireccional.

Hay que desestimar la tópica idea de que la PTO únicamente es un campo de aplicación de conocimientos
adquiridos en otros ámbitos como la Psicología Social. Además de esto, el estudio del trabajo y de las
organizaciones enriquece a la Psicología Social (Peiró, 1990; Quijano, 1993). En palabras de Peiró (1996, p. III), “el
estudio de las organizaciones es un campo privilegiado para adquirir conocimientos básicos sobre procesos
sociales, y profundizar en la comprensión y análisis de los complejos psicosociales que se producen en ellas”.

Es posible establecer distintas fases en la historia de la relación entre la Psicología Social y la PTO. Rodríguez hace
referencia a tres fases sucesivas. En la primera, durante el primer tercio del siglo XX, las relaciones no fueron tales,
no existieron, ya que la Psicología Industrial de aquellos años estaba estrechamente vinculada a la psicotecnia y al
modelo mecánico de las aproximaciones clásicas de la dirección. En esta primera época, los fundamentos teóricos
de la PTO serían la Psicología Diferencial y la Psicología Fisiológica.

Es a partir de la década de los 30 cuando es posible hablar de la consideración de una aproximación psicosocial a
los fenómenos estudiados en el seno de la PTO.

A mediados de la década de los 60 se apela a la necesidad de incorporar una dimensión organizacional al campo
de estudio de la PTO. Es en esta tercera fase en la relación en la que el objeto de estudio se centra en la
interacción como fundamento de los procesos organizacionales. Esta fase coincide en el tiempo con la crisis de la
Psicología Social que, de alguna forma, impulsa a la Psicología de las Organizaciones. En este periodo,
caracterizado por la consideración de la conducta social como un proceso que emerge de la relación entre
individuos, por el carácter socioconstruído de la realidad social y por las críticas hacia la objetividad del método
científico, es cuando la vinculación entre la Psicología Social y la vertiente organizacional de la PTO se hace más
intensa.

Rodríguez propone las convergencias entre ambas en relación a tres aspectos:

1. Convergencias en relación con el marco epistémico: Ambas disciplinas, como ciencias sociales, se han ido
construyendo en torno a los problemas del orden social y del ejercicio del poder, con el fin de afrontar la
heterogeneidad de intereses y la convivencia social derivada de la nueva situación social, económica y política del
Estado moderno. Asimismo, ambas parten de objetivos similares, ya que las dos intentan dar cuenta de la realidad
social; mientras la Psicología Social lo intenta en un ámbito general, la PTO lo hace en el contexto de las
organizaciones. Para lograr estos objetivos, ambas disciplinas han elaborado una gran diversidad de teorías, un
pluralismo teórico.

2. Convergencias en relación con los marcos teóricos: Tanto la Psicología Social como la PTO, desde distintas
aproximaciones, han tratado de conocer y comprender la realidad humana. Se han visto influidas por semejantes
cambios paradigmáticos en la filosofía de la ciencia y en las ciencias sociales en general y por modelos de otras
disciplinas interesadas en el comportamiento humano en su dimensión individual o en su dimensión social.

3. Convergencias en relación con las críticas: Es posible encontrar críticas comunes a las dos disciplinas. Ambas
han olvidado el contexto histórico y cultural en el que surgen las teorías y las disciplinas. Ambas han sido acusadas
de poseer un discurso ahistórico, repleto de supuestos no sometidos a revisión y crítica. Por último, las dos
también han estado encapsuladas en el monismo metodológico positivista.

En la actualidad, algunos cuestionan que la PTO pueda ser considerada una disciplina autónoma. Habría que
concebirla como una ciencia interdisciplinar o como un campo de aplicación de teorías de diversas disciplinas en
función de los problemas que ha de resolver.

Aportaciones de la Psicología Social a la psicología del trabajo y de las organizaciones

A estas alturas resulta obvio el hecho de que entre la PTO y la Psicología Social existe una estrecha conexión.
Queremos resaltar algunas de las aportaciones de la Psicología Social a la PTO. Vamos a centrarnos en las
contribuciones realizadas desde el paradigma teórico dominante actualmente, esto es, la Psicología Social
Cognitiva.

El paradigma imperante en la Psicología Social actual es el sociocognitivo caracterizado por el énfasis en el estudio
del procesamiento de la información social. El modelo de hombre que lleva implícito es el “procesador de
información”.

En el estudio de la cognición social podemos observar dos perspectivas. La primera es la desarrollada en los
Estados Unidos y que se caracteriza por un marcado enfoque individualista de la cognición social, lo que algunos
han denominado estudio del “procesamiento de la información social”, frente al estudio del “procesamiento social
de la información”. Este último enfoque es el que caracteriza a la perspectiva europea de la cognición social que
enfatiza la dimensión social del conocimiento.

Una temática importante en el desarrollo de la Psicología Social ha sido la de las teorías de la atribución.

Existe una importante labor de investigación centrada en el estudio de las atribuciones como variables
moderadoras de diversas conductas en las organizaciones, tales como la motivación y la productividad evaluación
del rendimiento, decisiones de selección, reacciones ante la pérdida de empleo.

Con el fin de estructurar este campo de investigación, Silvester y Chapman han propuesto aplicar en la
investigación organizacional el marco atribucional de Doise que plantea la actividad atribucional en cuatro niveles:
intrapersonal, interpersonal, intergrupo y societal (organizacional).

Del mismo modo, algunas teorías ampliamente aplicadas en el ámbito organizacional, en concreto en el estudio
del liderazgo, integran el fenómeno atribucional en su marco conceptual. Este es el caso de la Teoría del Liderazgo
Carismático de Conger y Kanungo que considera que el liderazgo carismático, al igual que cualquier otra forma de
liderazgo, debería ser considerado como un proceso conductual observable que puede describirse y analizarse en
términos de un modelo formal. El modelo parte de la idea de que el carisma es una atribución hecha por los
seguidores que observan ciertas conductas en el líder dentro del contexto organizacional.

Determinados comportamientos, que pueden ser aprendidos o adoptados por los líderes, hace que sea más
probable que se les atribuya carisma. También en el marco de las teorías sobre el liderazgo pero, desde la
perspectiva del líder, se han formulado propuestas enraizadas en las teorías de la atribución. Este es el caso del
Modelo de Liderazgo Atribucional elaborado por Mitchell y Wood (1980). Este modelo sugiere que los juicios que
un líder hace acerca de las acciones de un empleado están influidos por la atribución que el líder hace sobre las
causas del rendimiento del empleado. La atribución que el líder realiza acerca de las causas determina como éste
responde casi tanto como el mismo rendimiento.

Las contribuciones del socio-cognitivismo europeo también son reseñables. La teoría de la identidad social
desarrollada principalmente por Henri Tajfel y John fue un intento por desarrollar una perspectiva psicosocial de
las relaciones intergrupales que no se redujera a explicaciones individualistas y reduccionistas, sino que se
centrara en la esencia misma de lo social que caracteriza a este tipo de interacciones. Es a través del proceso de
categorización social cómo las personas perciben estructuralmente el mundo que les rodea llevándose a cabo un
agrupamiento de objetos, personas o acontecimientos que resultan equivalentes entre sí de cara a la acción. La
principal vinculación de un sujeto a una categoría social se produce a través de la identidad social, entendida como
“el conocimiento por parte del individuo de que pertenece a ciertos grupos sociales, junto con la significación
emocional y valorativa de esa pertenencia”. En este punto aparece el carácter motivacional de esta teoría, ya que
el favoritismo respecto al propio grupo surge de la necesidad de mantener una distintividad positiva del propio
grupo, lo que influye en la autoestima del sujeto asociada a pertenecer a ese grupo.

No debemos olvidar tampoco las aportaciones desde el campo de las representaciones sociales. Las
representaciones sociales son ideas, pensamientos, imágenes y conocimientos que comparten los miembros de
una colectividad.

Las contribuciones de la Psicología Social al ámbito de la PTO tampoco se limitan a las que proceden del marco
sociocognitivo. Son básicos los presupuestos establecidos en el seno de la Psicología Social para comprender los
fenómenos interpersonales e intergrupales surgidos en la dinámica de las relaciones laborales

LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES COMO CIENCIA BÁSICA Y APLICADA

Se distinguen en la Psicología del Trabajo, la vertiente fundamental y la vertiente aplicada. La Psicología
fundamental tendría por objetivo el estudio “la clase de conductas constituidas por el trabajo” y se integraría en la
Psicología, sin más. Así, afirman que es posible realizar estudios psicológicos del trabajo sin propósito directo de
aplicación, sólo por comprender los mecanismos organizadores de la conducta. Para ello, se emplearán los marcos
teóricos de referencia de la Psicología y los resultados se integrarán en el campo de esta disciplina. Aunque es útil
distinguir las dos vertientes en la Psicología del Trabajo, continúan argumentando los autores galos, no hay que
oponerlas sino articularlas. Cuando uno se especializa en Psicología del Trabajo, no se aprende otra Psicología,
sino que se aprende a explotar sus conocimientos psicológicos para resolver los problemas que se plantean en las
situaciones en que el trabajador está implicado.

Cuando se aborda la cuestión de la dicotomía básico-aplicado es posible establecer tres posturas:

1. una clara diferenciación.
2. una diferenciación minima.
3. una diferenciación inexistente.

Entre los defensores de la diferenciación clara entre básico-aplicado, destaca Varela y su propuesta denominada
“Tecnología Social” que asigna leyes propias para la investigación básica, por una parte, y para la tecnología social,
por otra. Para su creador la tecnología social “es la actividad que conduce a la planificación de soluciones a los
problemas sociales, a través de las combinaciones de los descubrimientos derivados de diferentes áreas de las
ciencias sociales”

Por su parte, entre los que defienden que la diferenciación entre básicoaplicado es mínima enfatizan el hecho de
que las diferencias se reducen a cuestiones de rigor metodológico o al contexto donde se realiza la actividad,
siendo una distinción artificial (Kidd y Saks, 1980).
Por último, entre los que consideran que no existe diferencia entre Psicología Social básica y aplicada están, por
una parte, los que ven imposible hablar de principios generales, estables e inmutables, negando la existencia de
una ciencia básica.

Podemos afirmar que lo que define a una investigación como básica sería su propósito de comprender los
fenómenos que estudia así como de acumular conocimientos. Por su parte, el carácter aplicado vendría
determinado por la pretensión de resolver un problema concreto. Sin embargo, ambos énfasis no dan lugar a dos
disciplinas diferentes sino, más bien, existe una Psicología Social que integra conocimiento teórico y conocimiento
aplicado.

DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Definición de la psicología del trabajo y de las organizaciones

Dar una definición de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones como ciencia que sea sencilla y, al mismo
tiempo, exhaustiva, no es tarea fácil. La necesidad que tenemos siempre de disponer de un marco al que referir
unos conocimientos concretos relacionados entre sí, es lo que obliga a enunciar las definiciones. Si se tiene en
cuenta la propia dinámica de una disciplina que evoluciona constantemente, como dejaremos patente al abordar
la cuestión de la “naturaleza cambiante del trabajo”.

El profesor Andrés Rodríguez define la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones como: “el estudio del ser
humano en sus dimensiones individual y social en las situaciones relacionadas con el trabajo, intentando
comprender y/o solucionar los problemas que se le presentan en tal contexto” Según Rodríguez la diferencia entre
la Psicología y la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones estriba en su objeto formal de estudio.

Así, la Psicología se ocupa del estudio de la conducta, mientras que la Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones estudia una categoría específica de conducta, esto es, la conducta de trabajo que, en la mayoría de
los casos se lleva a cabo en una organización. Al mismo tiempo, en dicha definición queda explícito el objetivo de
la disciplina: “comprender y/o solucionar los problemas”, haciendo evidente que la actividad desarrollada por
aquellos que se dedican a la PTO ha de estar orientada hacia el bienestar de los individuos y de los grupos.

Por su parte, Quijano nos ofrece una extensa y ecléctica definición que pretende integrar múltiples elementos.
Para este autor, la PTO:
 Es una ciencia aplicada.
 Que estudia el comportamiento del ser humano en el contexto de las organizaciones.
 Históricamente referida de modo especial a la actividad laboral y a las organizaciones de trabajo. Pero
igualmente interesada, de modo cada vez más intenso, en el comportamiento del ser humano dentro de otras
organizaciones no laborales (políticas, sindicales, religiosas, recreativas, etc.).
 De carácter interdisciplinar, utiliza amplia y prioritariamente conocimientos propios de la Psicología Social y, en
consecuencia (debido al carácter intersticial de ésta), de la Psicología (en sus múltiples especialidades) y de la
Sociología.
 Por lo mismo, se centra en el estudio de la experiencia y el comportamiento del ser humano en relación con los
sistemas sociales de estímulo que constituyen las organizaciones, incluyendo en tales sistemas a los individuos,
grupos, las situaciones de interacción colectiva, e incluso los productos del medio ambiente cultural, económico y
tecnológico, presentes o pasados, materiales o no.
 Igualmente se halla enriquecida e iluminada, al tiempo que constreñida, por las aportaciones de otras ciencias
sociales: Administración, Antropología, Historia, Economía y Ecología. Y por ciencias tecnológicas: Ingeniería en
varias de sus especialidades.
 Como ciencia aplicada, desde su vertiente positivista, pretende establecer y descubrir relaciones estables entre
variables del comportamiento social en las organizaciones, hipotetizando modelos, elaborando teorías y
contrastándolas con los datos empíricos observados.
 Desde sus aproximaciones historicistas, hermenéuticas y críticas, pretende aportar una mayor compresión a los
fenómenos del comportamiento humano en las organizaciones, con objeto de potenciar la emancipación y el
desarrollo del ser humano y su autonomía.
 Por ello, cabe decir de ella como conjunto que se halla interesada tanto en “comprender” y “explicar”, como en
“predecir” y resolver problemas concretos. Conectada con el mundo real, pretende no sólo resolver esos
problemas, sino potenciar positivamente los aspectos que tienden a mejorar en un sentido amplio las formas de
existencia de las personas en las organizaciones.
 Ello introduce la cuestión de sus objetivos, tradicionalmente centrados en el rendimiento económico y en la
productividad, pero a los que, en los últimos decenios, ha integrado, de forma inseparable e irreversible, los del
desarrollo personal y la calidad de vida en el trabajo.
Al tratarse de una definición ecléctica abarca todas las perspectivas posibles: la perspectiva histórica (lo que
tradicionalmente fue y lo que quiere ser), la perspectiva paradigmática (positivismo y planteamientos
alternativos), la perspectiva multidisciplinar (recogiendo aportaciones e influencias de diversas ciencias), el tipo de
ciencia (aunque afirme su carácter aplicado sus objetivos son también de ciencia básica) y la diversidad de niveles
de análisis (individual, grupal y situaciones colectivas).

EL TRABAJO
Es difícil dar una definición de trabajo debido a su naturaleza compleja y multifacética. ¿Por qué?

En primer lugar, desde un punto de vista psicológico, el trabajo puede considerarse bajo tres perspectivas: (1) el
trabajo como actividad o conducta (aspectos conductuales del hecho de trabajar), (2) el trabajo como situación o
contexto (aspectos físico-ambientales del trabajo) y (3) el trabajo como un fenómeno con significado psicosocial
(los aspectos subjetivos del trabajo o como cada uno vive el trabajo).

En segundo lugar, cada disciplina define el trabajo desde sus presupuestos teóricos y hallazgos empíricos.

En tercer lugar, el trabajo se identifica con otros términos de los que hay que diferenciarlo. Este sería el caso del
concepto “empleo”.

Blanch propone una definición de empleo en los siguientes términos: “toda actividad humana individual, física y/o
intelectual, de carácter económico, realizada consciente, deliberada, libre y públicamente, con el propósito de
obtener algún beneficio distinto de la mera satisfacción derivable del desarrollo de la tarea, en el marco de una
relación contractual de intercambio mercantil, establecida voluntariamente entre la persona trabajadora
contratada –que vende su esfuerzo, tiempo, conocimientos, destrezas, habilidades, rendimientos y múltiple
subordinación a imperativos funcionales de 2 Etimológicamente, del latín implicare: comprometer a alguien en
algo. Naturaleza técnica, jurídica, ecológica, contable, evaluativa, productiva, burocrática y organizacional- y la
contratante que compra todo ello, a cambio de dinero y, eventualmente, además, de bienes y/o servicios”.

El empleo estaría refiriéndose a una actividad realizada en condiciones contractuales por las que se recibe una
remuneración. El trabajo, se concibe desde una visión más comprehensiva, no limitada a la existencia de una
relación contractual.

Es preciso distinguir entre trabajo y ocupación. La ocupación se refiere a la actividad laboral de producción de
bienes, elaboración de productos o realización de servicios desarrollada en los ámbitos doméstico, del
voluntariado social, la gestión de una empresa propia, etc.

Por último, el contenido y las representaciones sociales del trabajo han ido variando a lo largo de la historia y a
través de las diversas culturas.

Desde una perspectiva integradora, Peiró propone la siguiente definición de trabajo: “Conjunto de actividades
humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, que mediante el uso de técnicas, instrumentos,
materias o informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios.
En dicha actividad la persona aporta energías, habilidades, conocimientos y otros diversos recursos y obtiene
algún tipo de compensación material, psicológica y/o social”.

En esta definición se contempla el hecho de que el trabajo sea o no remunerado, que sea o no una actividad
observable, y permita obtener determinados resultados, ya sea recompensas intrínsecas o extrínsecas al trabajo
en sí mismo.

Diferentes funciones que el trabajo desempeña

Clasificación de las funciones psicosociales del trabajo propuesta por Salanova, Peiró y Prieto: estos autores se
refieren a once funciones positivas del trabajo:

1. Función integrativa o significativa, se refiere al trabajo como fuente que da sentido a la vida en la medida en
que permite a los individuos realizarse personalmente en el mismo. Por tanto, el trabajo puede ser una fuente de
auto-estima y realización personal;

2. Proporcionar estatus y prestigio social, el estatus de una persona está determinado, en parte, por el trabajo
que desempeña. Esta función puede conllevar el que el trabajo se convierta en una fuente de auto-respeto y de
reconocimiento y respeto de los otros. Por tanto, la promoción laboral es vista positivamente porque conllevan un
aumento del prestigio social y laboral;

3. Función de identidad personal. El trabajo es una de las áreas de mayor importancia para el desarrollo de
nuestra identidad personal. De este modo, la forma en que nos vemos y nos ven en el trabajo influye mucho en la
forma en que nos vemos;

4. Función económica. La persona trabaja a cambio de un dinero para garantizar su independencia económica, lo
que le permite también elegir las actividades de su tiempo libre;

5. Proporcionar oportunidades para la interacción y los contactos sociales. Una gran parte de nuestras
interacciones sociales se realiza en el contexto laboral. El trabajoposee aspectos emocionales, y si esas relaciones
son enriquecedoras pueden mejorar también la vida fuera del trabajo;

6. Estructurar el tiempo: el trabajo estructura el ciclo vital de las personas, proporciona un marco de referencia
temporal útil para la vida de las personas. Ayuda a estructurar otros ámbitos de la vida, que acoplan su tiempo al
tiempo del trabajo, por ejemplo, la planificación familiar, las vacaciones, o el tiempo de ocio en general;

7. Mantener al individuo bajo una actividad más o menos obligatoria. Es un marco de referencia útil de actividad
regular, obligatoria y con propósito;

8. Ser una fuente de oportunidades para desarrollar habilidades y destrezas. Las personas en el trabajo aplican
una serie de habilidades y destrezas para llevarlo a cabo. Estas habilidades podían estar ya en el sujeto y la
práctica diaria puede mejorarlas, o incluso es posible que se adquieran para o en la ejecución del trabajo;

9. Transmitir normas, creencias y expectativas sociales. El trabajo tiene un papel socializador muy importante;

10.Proporcionar poder y control. Mediante el trabajo se puede adquirir poder y control sobre otras personas, así
como sobre cosas, datos y procesos; y

11.Función de comodidad, al poder tener la oportunidad en el trabajo de disfrutar de buenas condiciones físicas,
seguridad en el empleo y/o un buen horario de trabajo.

Todas las funciones anteriores tienen una naturaleza. Sin embargo, el trabajo también puede ser disfuncional
cuando es repetitivo, deshumanizante, humillante, y no potencia la autonomía, con importantes consecuencias
negativas para la persona que lo lleva a cabo. Este sería el caso de la “precariedad laboral”.
Vamos a considerar dos de las tres perspectivas que consideramos más arriba al abordar el trabajo desde una
aproximación psicológica.

Nos referíamos al trabajo como actividad o conducta y al trabajo como fenómeno con significado psicosocial.

El estudio del trabajo como conducta, esto es, la actividad laboral de las personas, es uno de los rasgos definitorios
de la PTO, y constituye el objeto de estudio de una de las grandes áreas de la PTO que examinaremos más
adelante: la Psicología del Trabajo. Desde esta perspectiva, las personas se contemplan como “trabajadores” que
desempeñan tareas y roles derivados de los procesos de trabajo que tienen lugar, la mayoría de las veces, en un
contexto organizacional, pero no siempre.

La conducta laboral puede caracterizarse como:

1. Actividades molares y provistas de sentido. Así, la conducta laboral es una acción con unidad de sentido, son
acciones significativas.

2. Actividades flexibles, adaptables y modificables por aprendizaje; así, las actividades laborales pueden ser
modificadas y cambiadas mediante técnicas de cambio intencional. Las personas en el trabajo aprenden nuevas
actividades y roles bajo los principios de las distintas teorías del aprendizaje humano.

3. Actividades propositivas e intencionales que buscan fines de acuerdo con unas ciertas expectativas al tiempo
que participan con otros, compartiendo fines y objetivos comunes.

4. Actividades conscientes, cognitivas, simbólicas y subjetivas, por lo que la persona en el trabajo procesa
información sobre el contexto en el que se encuentra, las expectativas que se tienen sobre ella, los mecanismos
de que dispone para realizar las tareas, y los recursos que se le ofrecen.

5. Actividades que reflejan el resultado de un procesamiento de la información limitado y restringido. La persona

procesa la información que proviene de su entorno a través de distintos canales de comunicación, y que son la
base para tomar decisiones y solucionar problemas relacionados con el trabajo.

6. Actividades que reflejan también diferencias individuales de tipo biológico y psicológico. Así, los estudios sobre
fatiga, monotonía y otros aspectos reductores del rendimiento, y los que atienden al ajuste persona-puesto en
base a diferencias en habilidades, destrezas, conocimientos y también valores, actitudes, creencias y dimensiones
de la personalidad, ponen de manifiesto una serie de características diferenciales de los sujetos y sus
repercusiones sobre el comportamiento.

7. Actividades motivadas y, así, motivos económicos, sociales y de auto-desarrollo son aspectos ampliamente
estudiados de la conducta laboral.

8. Actividades sociales, ya que la conducta laboral se desarrolla fundamentalmente en contextos sociales (por
ejemplo, las empresas) con sistemas de jerarquía, poder, normas, roles, redes de interacción social, etc.

9. Una conducta que también está determinada por el medio social en el que ocurre, pero también es capaz de
modificarse. El contexto altamente estructurado en el que suele desarrollarse (la organización) incrementa su
predictibilidad y reduce la incertidumbre por múltiples mecanismos que, por ejemplo, en contextos
organizacionales son las normas, la disciplina, el contexto tecnológico, la presión del grupo, el clima grupal, la
cultura organizacional, etc.

La Psicología Social desempeña un papel esencial en la comprensión de la actividad laboral y de las relaciones
entre la persona y el trabajo.

El estudio del trabajo como un fenómeno con significado psicosocial, esto es, los aspectos subjetivos del trabajo o
como cada persona vive su trabajo resulta indispensable si se pretende delimitar el objeto de estudio del trabajo
desde una perspectiva psicosocial. El significado que cada individuo confiere a la experiencia de trabajar viene
determinado, de una parte, por los valores, normas y creencias respecto al trabajo que existen en la sociedad en la
que se desenvuelve. Dependería, en parte, de la visión del mismo en la sociedad de la que una persona forma
parte y del tiempo histórico que le toca vivir. No obstante, también es cierto que en la configuración del
significado del trabajo juegan un papel importante variables personales que interactuarían con aquellos
determinantes sociales.

Se han propuesto dos tipos de variables como candidatas a desempeñar ese protagonismo en la elaboración de la
manera propia de entender el trabajo.

Por una parte, desde una postura situacionista, se propone que el significado del trabajo es resultante de la
experiencia laboral del individuo, mientras que desde una aproximación alternativa, se considera que el
significado del trabajo es una variable que forma parte de la personalidad laboral, se adquiriría tempranamente en
la vida de la persona y sería poco susceptible de modificación.

Para los que consideran al significado del trabajo como determinado por la experiencia laboral, sin embargo, es
posible dicha modificación. Ambas posturas no necesariamente han de permanecer distanciadas. Drenth propone
un acercamiento entre las mismas. Según Drenth, es cierto que los valores se establecen de forma temprana y
poseen un efecto duradero pero, igualmente, los individuos modifican esos valores en función de las diversas
fases y situaciones que se van encontrando a lo largo de su vida.

Las Organizaciones
Rodríguez afirma que “las organizaciones modernas son el fenómeno social más relevante de nuestro tiempo, de
tal manera que todos los restantes fenómenos, sean del carácter que fueren: psicológico, social, político, religioso,
económico, están enmarcados y condicionados por la presencia de la organización”.

Hay inconvenientes para delimitar conceptualmente el fenómeno organizativo, y eso se explica por distintas
razones:

 Las organizaciones son simultáneamente objeto de interés de múltiples disciplinas como la sociología, la
economía, la psicología, la ciencia política, la antropología. Todas ellas contribuyen a construir una Teoría de la
Organización. Y hay una dificultad de combinar las perspectivas procedentes de distintas disciplinas, y a su vez hay
que sumarle el hecho de que son múltiples los paradigmas explicativos, y cada uno de ellos tiene propuestas
teóricas distintas.

 La variedad de organizaciones es inmensa. Existen organizaciones económicas, políticas, laborales, educativas,

sanitarias, penales, religiosas, deportivas, profesionales.

 Los cambios que está experimentando el contexto económico, social y tecnológico de las organizaciones están
planteando transformaciones en las mismas que implican nuevas teorías, y nuevos modelos para su comprensión.

Ante la dificultad de dar una definición estable de organización, optamos por enumerar las siguientes
características definitorias:
1. La organización está compuesta por individuos y grupos de individuos.
2. Las organizaciones están orientadas hacia una serie de fines u objetivos.
3. Para conseguir estos fines se utilizan la diferenciación de funciones y tareas.
4. Existe una coordinación racional intencionada de las actividades.
5. Las organizaciones presentan una continuidad a través del tiempo y cierta delimitación espacial y tecnológica.

Quijano añade una última característica relativa a la interacción de las organizaciones con el entorno, poniendo el
acento en el carácter de sistema abierto de las organizaciones.
Algunas de las temáticas que las teorías organizacionales tratan de explicar son: ¿Cuál es la realidad básica?: los
individuos, los grupos o la organización; ¿Qué estudiar?: la conducta en las organizaciones o la conducta de las
organizaciones: ¿Cómo se formulan las metas?:

¿Se negocian?, ¿se imponen?, ¿vienen dadas?; ¿Qué motiva a los individuos? ¿Cuál es la relación entre estrategia
y estructura, entre tecnología y estructura?; ¿Cómo se desarrollan las organizaciones?; ¿Cómo interactúan con el
ambiente en general, con otras organizaciones en particular?: ¿Cuáles son los problemas más urgentes de las
organizaciones: eficacia, estabilidad, control, motivación?

Uno de los enfoques que permite conceptualizar las organizaciones, sin necesidad de tener que posicionarse
teóricamente, es acudiendo a los componentes de la organización.

En nuestro contexto se han propuesto dos modelos que integran estos componentes: el modelo AMIGO
elaborado por Peiró (1999) y el modelo ASH (Auditoría del Sistema Humano) de Quijano (1999).

El Modelo “AMIGO” (Análisis Multifacético y de las Interdependencias en la Gestión Organizacional)

“Caracteriza como facetas los componentes de la organización con el fin de resaltar el carácter global y ‘gestáltico’
de la organización, y evitar la ‘reificación’ de cada uno de los elementos que lo configuran”

El modelo pretende poner de relieve el carácter sistémico y dinámico de las organizaciones, enfatizando el
“organizar” frente al fenómeno estático de la “organización”.

Este modelo facilita el desarrollo, diagnóstico y auditoría organizacionales, también posibilita el análisis
sistemático del cambio en las organizaciones, proporciona guías y orientaciones a la hora de intervenir en las
organizaciones y favorece la integración de las diferentes actividades en la gestión de recursos humanos. Se ha
utilizado para elaborar una propuesta integradora de la prevención de riesgos y promoción de la salud laboral.

El modelo parte del concepto de misión, que resulta central en cualquier organización y le proporciona sentido.
Con el fin de lograr esta misión, se configura un sistema abierto al entorno. El sistema debe conservar un nivel de
congruencia satisfactoria entre las distintas facetas que lo componen.

El modelo contiene una parte “HARD” y otra parte “SOFT”, y también el AMBIENTE: Dentro de la HARD incluye:
 la infraestructura
 los recursos económicos
 la estructura
 la tecnología
 el sistema de trabajo Dentro de la SOFT incluye:
- la cultura y el clima de la organización
- las políticas y prácticas del personal (políticas de recursos humanos)
- la dirección
- las personas y el equipo
- el suprasistema, el sistema y el subsistema.

Y dentro del AMBIENTE encontramos: (Ambiente: el conjunto de elementos externos a la organización con los que
ésta mantiene relaciones o que resultan relevantes para dichas relaciones. Facetas del ambiente como su
complejidad, incertidumbre, hostilidad, etc., así como cambios recientes en el entorno global de las
organizaciones como la internacionalización, la globalización o la innovación tecnológica, tienen una gran
influencia sobre la realidad organizacional y su funcionamiento).

 La ESTRATEGIA supone la formulación de las líneas generales de articulación entre la misión y el ambiente,
haciendo referencia a la explicitación de los objetivos y metas a largo plazo, a la adopción de cursos de acción y al
reparto de recursos necesarios para alcanzar las metas.
 La MISIÓN.

 El CONTRATO PSICOLÓGICO refiere al conjunto de compensaciones que la persona (o grupo) espera de la

organización a cambio de sus contribuciones y al conjunto de compensaciones que la organización espera de la
persona a cambio de sus contribuciones. Enfatiza el establecimiento de una relación de confianza mutua entre la
organización y sus miembros.

 El AJUSTE DINÁMICO resulta determinante en el modelo AMIGO. Es un ajuste dinámico que mantienen entre sí
dichos componentes. Se propone una congruencia de contingencias múltiples. Las organizaciones más eficaces
serán aquellas que consigan una congruencia superior entre los diferentes componentes del sistema con el
objetivo de conseguir su misión. La congruencia no se limita al concepto de ajuste tradicional, entre la persona y el
puesto, sino que hay que tomar en consideración otros aspectos del ajuste que se incluyen en el denominado
contrato psicológico,

 Los RESULTADOS se relacionan con tres niveles distintos. Un sistema ha de producir resultados para el
suprasistema, para el propio sistema y para los subsistemas que lo componen.

Resumiendo y sintetizando lo anterior, el modelo AMIGO:

 distingue los componentes “hard” y “soft” de la organización,
 plantea una consideración dinámica del ajuste y de la congruencia organizacional,
 analiza la sintonía entre persona (o grupo) y organización, no sólo en los aspectos relativos al sistema de
trabajo, sino en la globalidad organizacional considerando concepto de contrato psicológico.
 ofrece una visión integral de los resultados que toma en consideración las demandas del suprasistema, el
propio sistema y los subsistemas que lo configuran.

Conducta Organizacional
Peiró sostiene que el análisis de la conducta organizacional sería un intento de comprender la conducta de las
personas en las organizaciones, así como las propias conductas de esas formaciones sociales, esto es, se trata del
estudio de la conducta en las organizaciones y de la conducta de las propias organizaciones.

En el estudio de la conducta organizacional suelen distinguirse dos aproximaciones, el nivel “micro” y el nivel
“macro”. Aunque, cada vez más, se está proponiendo la consideración de un nivel “meso”.

Tradicionalmente, la aproximación utilizada por la PTO ha sido el enfoque micro, enfatizando las temáticas más
“psicológicas” (como el estudio del comportamiento de los individuos, las relaciones interpersonales o la
interacción grupal), mientras que el enfoque macro hace referencia a una perspectiva más “sociológica” (el
estudio de aspectos estructurales, ambientales y transorganizacionales).

Sin embargo, en los últimos tiempos, como afirma Peiró refiriéndose a los temas tradicionalmente asignados a la
aproximación macro “cada vez resulta más evidente que cabe una aproximación a esas temáticas desde la
Psicología de las Organizaciones”. Así, temas como la eficacia organizacional, la estructura organizacional, las
relaciones organización-ambiente o el aprendizaje organizacional se han convertido en tópicos susceptibles de un
análisis psicosocial.

Por todo ello, la aproximación integral en el estudio de las organizaciones constituye la esencia de lo que
denominamos conducta organizacional y ha de considerar tres niveles de análisis: individual, grupal y
organizacional.

En el nivel individual se aborda el estudio del comportamiento organizacional considerando el comportamiento de

los individuos que poseen una serie de características psicológicas y que se desenvuelven en un contexto
determinado. Interesan las características individuales que inciden en su desempeño laboral, como las aptitudes y
destrezas, los intereses, las creencias o la motivación. Junto con el estudio del desempeño también interesa el
análisis de otros indicadores como el absentismo, el abandono, la rotación, la satisfacción, el estrés y otras
actitudes relacionadas con el trabajo y la organización. También el rol laboral. Todos estos contenidos son los que
configuran algunos de los temas de interés de una de las grandes áreas de la Psicología del Trabajo.

En los últimos tiempos se tiende a definir la conducta organizacional a este nivel de un modo más complejo,
considerando no sólo los procesos cognitivos de los individuos, sino también las cuestiones referidas al ámbito de
las emociones y los afectos.

En el nivel grupal se estudia el grupo como sistema de carácter colectivo. Los temas más estudiados son:
 los aspectos estructurales (el tamaño, nivel de profesionalización de los miembros, la cohesión, la
formalización de normas, la coordinación).
 los aspectos de tarea (su grado de dificultad, su variabilidad).
 los aspectos procesuales de los grupos (el liderazgo y los estilos de dirección, las relaciones de poder, el
conflicto y la negociación).

Los tópicos considerados a este nivel son de interés tanto para el área de la Psicología del Trabajo como para el
área de la Psicología de las Organizaciones.

El nivel organizacional se dirige al estudio, no ya de la conducta de los individuos y los grupos en las
organizaciones, sino al de las organizaciones mismas. El interés a este nivel es exclusivo del área de la Psicología de
las Organizaciones.

La consideración de todos estos niveles posibilitará “la articulación entre lo individual y lo colectivo” en las
organizaciones. Pero en este punto lo que Peiró plantea es el modo de articular los distintos niveles de análisis, el
encontrar relaciones de un nivel a otro, que no sólo conlleva implicaciones teóricas sino que supone importantes
implicaciones metodológicas.

Una muestra de esta inevitable articulación de la conducta individual y colectiva en las organizaciones la presenta
Peiró relacionando los conceptos de rol, socialización y cultura organizacionales. Si partimos de la
conceptualización del rol como el conjunto de expectativas acerca del comportamiento de una persona en función
de su posición, se pone de manifiesto el papel de la socialización, como proceso de adquisición de roles. Por
último, dicha socialización intenta “aculturar” al individuo en la cultura de la organización.

Áreas de contenido y núcleos temáticos en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones

La complejidad y extensión de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones se hace patente en muchos
aspectos.

Rodríguez se refiere a:
 la gran variedad de trabajos, de tipos de organizaciones, de condiciones de trabajo y de fases de desarrollo en
que se encuentran las personas.
 la enorme diversidad de trabajos, se puede observar en las clasificaciones de puestos existentes donde es
posible encontrar una gama extraordinaria de ocupaciones y profesiones.
 las organizaciones difieren tanto por sus objetivos (hospitales, industrias, prisiones, universidades) como por
sus beneficiarios (públicas, privadas).
 el trabajo puede llevarse a cabo en condiciones muy distintas, tanto si nos referimos a condiciones físicas como
económicas, sociales o psicológicas.
 los trabajadores también varían entre sí en función de la fase de desarrollo en que se encuentran (primer
empleo, paro, prejubilación, cambio de empleo), lo que implica distintos planteamientos.

Así, dentro del amplio campo de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, se han ido configurando
distintas áreas de contenido.

Algunas propuestas de áreas de contenido en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones

La mayoría de autores coinciden en la inclusión de algunas áreas, como es el caso dos de ellas: Psicología del
Personal y Psicología de las Organizaciones. Estos dos campos serían los que vienen definidos en la propia
denominación de la PTO americana.

Psicología del Personal se denomina al campo de la PTO que la mayoría de los autores definen enfatizando su
carácter aplicado y su orientación hacia el estudio de las diferencias individuales. Las tareas que se incluyen son las
de selección, formación del personal, evaluación del trabajo, la ejecución y el rendimiento.

En la Psicología de las Organizaciones existe más variabilidad a la hora de proponer una definición:
Howell y Dipboye la definen como un área de carácter tanto teórico como aplicado, relacionada con el
funcionamiento directivo y sus implicaciones para la organización y la dirección de personas.

Por su parte, Saal y Knight, a la hora de definirla, se centra básicamente en los temas de interés que engloba,
refiriéndose a tópicos tales como la motivación y satisfacción laborales, el liderazgo, las relaciones dirección-
sindicatos, la estructura organizativa, la conducta organizacional y el cambio en las organizaciones.

Rodríguez no habla de Psicología de las Organizaciones sino que se decanta por el Comportamiento
Organizacional, cuyo interés se dirige al estudio de la influencia del grupo en las conductas de rol, la motivación, el
compromiso y la comunicación en las organizaciones. También distingue el área del Desarrollo Organizacional,
como aquella que se dedica a la mejora o cambio planificado de las organizaciones con el objetivo de aumentar su
eficiencia y eficacia.

Para Quintanilla la Psicología de las Organizaciones estudia las organizaciones entendidas como sistemas sociales
complejos y como sistemas de poder y de procesamiento de la información.

Psicología de la Ingeniería
Para Saal y Knight se centra en el estudio del ambiente físico del trabajo y la relación entre el ser humano y las
herramientas y equipos que utiliza en el trabajo.

Rodríguez y Muchinsky enfatizan su interés en el conocimiento del desempeño humano en los sistemas hombre-
máquina con el objetivo de mejorar la productividad y la seguridad de los trabajadores.

Los autores que proponen el área de la Psicología Ergonómica la definen en términos similares a la anterior. Como
el estudio del diseño de máquinas, puestos y ambientes para el funcionamiento óptimo de las personas en el
trabajo.

Sin embargo, no parece haber un consenso elevado a la hora de considerar la Psicología Ergonómica/Psicología de
la Ingeniería como un área dentro de la PTO. En este sentido la American Psychological Association reconoce a
este campo de estudio como diferenciado de la PTO, existiendo una división propia.

La Psicología de la Ingeniería se centra en la aplicación de la investigación, el conocimiento y los principios

psicológicos con el fin de mejorar la capacidad de los individuos para operar más efectivamente en una sociedad
tecnológica.

La Psicología del Consumidor también posee una división propia en la APA.

Rodríguez incluye el área denominada Asesoramiento Vocacional y Desarrollo de Carrera para referirse al campo
de estudio que se encuentra a caballo entre la Psicología del Consejo y la PTO. Se trata de prestar apoyo y consejo
a los individuos en aquellas situaciones que implican elección profesional, cambios en el trabajo y conflictos entre
demandas de trabajo y no trabajo o en las etapas de pre-jubilación.

El campo de Relaciones Industriales, centrado en los problemas derivados de las relaciones entre empresarios,
trabajadores y sindicatos. La temática central en esta área girará en torno a la cooperación, el conflicto y las
estrategias de negociación.
Quintanilla incluye la Psicología Económica esta rama puede definirse como el estudio de la conducta económica y
los procesos (psicológicos, sociales, culturales y económicos) que la influyen y determinan. Por otra parte, es
objeto primordial de esta disciplina el analizar, establecer y predecir como la economía afecta a la conducta en
general de las personas y como la conducta de las personas afecta a la economía.

Consideramos que tanto la Ergonomía, la Psicología del Consumidor o la Psicología Económica han de considerarse
como disciplinas con objeto de estudio y objetivos separados de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.

Áreas de contenido según el Modelo de Referencia de la European Network of Occupational Psychologists

En un intento de clarificar los contenidos del curriculum para la formación en PTO, durante los últimos años, la
ENOP ha realizado un modelo de referencia consensuado entre los representantes de los países integrantes.

La primera propuesta de un modelo formativo de referencia se discutió en el VI Congreso Europeo de Psicología

del Trabajo y las Organizaciones en 1993. El modelo de referencia se propone como una herramienta de trabajo
para el diseño o rediseño de los planes de estudios; y no como una estructura rígida que se impone a los currícula
vigentes en las diferentes universidades.

Este modelo tiene cuatro dimensiones:

1. la relativa a los objetivos educativos.
2. la relativa al tipo de ciencia que implica.
3. la relativa a la profundidad de la especialización.
4. la relativa a las áreas de contenido (en esta se centra el texto).

El modelo reconoce que la PTO cubre tres áreas de contenido:

1. La Psicología del Trabajo se interesa por la forma en que la gente lleva a cabo sus tareas. Se considera a las
personas como “trabajadores” que (individual y colectivamente) realizan unas tareas que se derivan de los
procesos de trabajo que tienen lugar en la organización. Áreas de estudio destacables: las tareas, el ambiente de
trabajo, la carga de trabajo, el desempeño laboral, la fatiga, el diseño de tareas, los aspectos temporales del
trabajo, el error, etc.

2. La Psicología del Personal o de los Recursos Humanos estudia las relaciones entre las personas y la
organización, en particular, el establecimiento, su desarrollo y terminación de las relaciones. Las personas se
consideran “empleados” de una organización. Áreas importantes: los procesos de elección de individuos y
organizaciones, las habilidades y capacidades, las necesidades, el compromiso, los métodos de selección, el
desarrollo de la carrera, la evaluación, la paga, la formación, etc.

Esta área de la PTO sería la heredera de la primera Psicología Industrial. Son muchos los que destacan en esta
subdisciplina de la PTO su carácter eminentemente aplicado. Actualmente el foco está en la relación entre el
empleado y el “empleador”, lo que refleja esa evolución histórica en los objetivos de la PTO en los últimos años,
lejos ya de “lo que es bueno para la organización es bueno para el empleado”.

Los dos grandes focos de interés en esta área de la PTO: A) La búsqueda, selección e integración del personal y B)
La dirección y gestión de recursos humanos.

3. La Psicología Organizacional se centra en el estudio de la conducta colectiva de las personas en relación al

moldeamiento y funcionamiento de las configuraciones socio- técnicas denominadas organizaciones. Las personas
se implican en esta configuración como “miembros”. Tiene por objeto el estudio de las organizaciones desde una
perspectiva psicosocial con un triple nivel de análisis individual, grupal y organizacional, poniendo el acento en los
procesos sociales que conforman la organización. La Psicología Social ocupa en esta área de la PTO.

Temas relevantes: la comunicación, la toma de decisiones, el poder, el liderazgo, la participación, la cooperación,

el conflicto, la cultura organizacional, la estructura organizacional, la tecnología, el cambio organizacional, las
relaciones inter- organizacionales, etc.
Es indispensable no perder de vista a ninguna de las dos áreas restantes cuando nos centremos en el abordaje de
una de ellas. Es decir que ninguna de estas áreas puede dejarse de lado cuando el objetivo sea el estudio de la
conducta en relación con el trabajo y las organizaciones.

Núcleos temáticos en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones

Recientemente Munduate (1997) realizó un análisis de las temáticas de estudio recogidas en los principales
manuales norteamericanos y europeos. Los datos de la revisión de Munduate muestran que:

 Dentro del campo de la Psicología de las Organizaciones, destaca el gran interés hacia las orientaciones teóricas
y los aspectos metodológicos de la disciplina, así como por la cultura y el clima organizacionales.

 En los manuales europeos el interés es mayor por temas como la estructura organizacional, las nuevas
tecnologías y los grupos en la organización.

 En cuanto a la Psicología del Personal, destaca la atención hacia las tareas directivas y la formación y planes de
carrera, sobre todo en Europa.

 Por último, en relación a la Psicología del Trabajo, destaca el interés norteamericano por el estudio de las
diferencias individuales y el análisis de puestos de trabajo. En el contexto europeo sobresale el interés por los
temas de salud y bienestar laboral. Se observa una ausencia de interés por temas como el significado del trabajo,
el desempleo o el rol del psicólogo, así como de los aspectos ergonómicos del trabajo.

Munduate concluye destacando la ampliación de núcleos temáticos en el contexto europeo, comparado con el
norteamericano, así como la orientación más social y de desarrollo personal en Europa, frente la perspectiva
norteamericana más orientada a la dirección.

Recientemente, Peiró y Munduate (1999) han llevado a cabo una revisión de la investigación realizada en nuestro
país en la pasada década, identificando los siguientes grandes núcleos temáticos como los que más interés han
despertado entre la comunidad científica de nuestro país:
 Aspectos generales. Situación de la disciplina y la profesión
 Procesos de flujo de personal en las organizaciones.
 Incorporación y desarrollo de carrera.
 Clima, cultura y socialización organizacional.
 Organización del trabajo.
 Motivación, actitudes, satisfacción y calidad de vida laboral.
 Liderazgo, grupos de trabajo y competencias, habilidades y actividades de dirección y gestión.
 Poder, participación, conflicto y negociación.
 Condiciones de trabajo, salud laboral y prevención de riesgos laborales.
 Aspectos psicosociales de la implantación de nuevas tecnologías de la información.
 Desempleo y formas alternativas de trabajo.
 Reconfiguración organizacional y dimensiones estructurales.
 Innovación, creatividad y cambio organizacional.

En el VII Congreso Nacional de Psicología Social (2000) las contribuciones se agruparon en torno a los siguientes
temas:
 Trabajo: aspectos positivos y negativos.
 Características del puesto, equipos de trabajo y prevención del riesgo; estrés laboral.
 Burnout y bienestar psicológico; empleo, desempleo y subempleo: aspectos psicosociales del nuevo contexto
laboral.
 Psicología de las organizaciones.
 Evaluación organizacional.
 Psicología de los recursos humanos.
 Las competencias profesionales en el tercer milenio: perspectivas de futuro.

Aspectos metodológicos en Psicología del trabajo y de las Organizaciones

Los cambios socioeconómicos, tecnológicos, industriales, junto con las transformaciones en el contexto laboral y
organizacional, han generado la aparición de nuevos temas de estudio e investigación que se traducen en nuevas
necesidades metodológicas.

Además de la necesidad de adaptación, teórica y metodológica, para dar respuesta a los nuevos problemas
planteados, surgen nuevas inquietudes en el propio seno de las disciplinas. Y así se pone en entredicho la
hegemonía de las alternativas metodológicas clásicas. Una muestra de esto son los debates epistemológicos que
en las últimas décadas han proliferado en el seno de la psicología social.

Jhonson y Cassell aluden a que la investigación en el campo de la Psicología del Trabajo todavía parece
“atrincherada en el paradigma positivista”.

El supuesto básico del paradigma positivista es la unidad metodológica de las ciencias naturales y sociales e
implica que el investigador puede ser un “recolector” neutral de datos y que puede acceder objetivamente a los
hechos de una realidad a priori.

Para algunos esta excesiva confianza en el positivismo ha tenido su costo. Una de las consecuencias es la exclusión
de la subjetividad humana de la esfera de la ciencia autorizada con el fin de preservar la unidad de las ciencias.
Este monismo implica una lógica experimental deductiva que conceptualiza el comportamiento humano como
respuestas medibles a estímulos externos. Uno de los principales ataques implica al supuesto de la exclusión de la
subjetividad humana como foco de investigación y ha conducido al desarrollo y uso de los métodos cualitativos.
Jhonson y Cassell afirman que la introducción de la metodología cualitativa no significa un distanciamiento
significativo del positivismo y no va más allá del cuestionamiento del monismo metodológico.

Durante los años 70 y 80 los socio-constructivistas popularizaron la postura según la cual el ideal de un observador
neutral era un ideal imposible y el conocimiento siempre estará condicionado por el contexto socio histórico del
científico.

Partiendo de estas consideraciones acerca de las transformaciones que están atravesando el mundo del trabajo y
de las organizaciones y la emergencia de un paradigma alternativo, revisaremos algunas implicancias
metodológicas que están surgiendo en los últimos tiempos.

Al referirnos a la complejidad del comportamiento organizacional y a los niveles de análisis necesarios para su
adecuada comprensión, la idea básica es la interdependencia de niveles y la consideración de la naturaleza
múltiple de los fenómenos organizacionales

Algo que los investigadores deberían tener en cuenta en todas las etapas de la investigación es que la mayoría de
los problemas estudiados en investigación organizacional son MULTINIVEL en naturaleza.

La investigación MULTINIVEL pretende dar solución a dos problemas teóricos que surgen en la PTO:
1. Uno refiere al análisis de la conducta organizacional entendida como conducta cuyo sujeto es la propia
organización. Ello implica que la conducta organizacional no puede ser reducida a una simple agregación de las
conductas de los miembros de la organización.
2. El otro problema alude al estudio del modo en que la conducta de los sistemas y formaciones supraindividuales
influye en la conducta de los individuos que los componen.

En los últimos años se ha producido un incremento de los métodos cualitativos para el estudio de los fenómenos
organizacionales aunque la investigación en el área continúa presentando un predominio de la metodología
cuantitativa. Actualmente asistimos a una diversidad metodológica lo que implica cierta incongruencia en
términos de enfoque paradigmático. Así teóricamente se enfatizan las aproximaciones sociocognitivas, de carácter
subjetivo, postpositivista y construccionista, mientras que la gran parte de los estudios empíricos se llevan a cabo
con metodologías basadas en la epistemología positivista.

Metodología Cuantitativa
 Aquí la fuente del conocimiento son los datos empíricos.
 La verdad de las proposiciones científicas se contrasta mediante su correspondencia con los datos.
 Las teorías científicas son sistemas hipotético-deductivos.
 La investigación se basa en teorías poco elaboradas y se refiere sobre todo a la contrastación de hipótesis.
 La validez de las teorías se deriva de su correspondencia con los datos empíricos que prueban las hipótesis
establecidas a partir de la teoría.

La eficacia del método hipotético deductivo:

1. Fiabilidad en la observación de los hechos y exactitud de los datos. Es posible acceder a los hechos sociales
sin distorsionarlos y recoger info. Objetiva de los mismos.
2. Acumulación de evidencia empírica que prueba la certeza de las hipótesis.
3. Falsabilidad de las hipótesis.

El método hipotético deductivo emplea datos cuantificables lo que conlleva la aplicación de diseños
experimentales, pero sin embargo los estudios experimentales no están exentos de críticas. Las más conocidas son
las referidas a la “artificialidad” de los contextos en donde se llevan a cabo las investigaciones, lo que puede
provocar la limitación en la generalizabilidad de los resultados.

Metodología Cualitativa
El constructivismo, como paradigma crítico del positivismo, entiende al conocimiento científico como un cuerpo
de significados compartido por una comunidad de investigadores. Lo que interesa es la interpretación de los datos
y se considera inevitable que la propia interacción con el investigador no afecte de algún modo a los procesos
sociales del objeto de estudio.

Los métodos cualitativos, entendidos como vías, operaciones y actividades concretas y específicas que nos
permiten acceder al análisis de los objetos que pretendemos investigar, son los siguientes:
 La investigación-acción participante
 El método etnográfico
 La denominación grounded- theory
 El análisis del discurso
 El análisis conversacional

También desde posiciones positivistas se han lanzado otras tantas críticas como las siguientes dificultades de la
metodología alternativa:
 Amenazas a la validez interna que resultan en conclusiones muy cuestionables acerca de las causas reales de
los fenómenos.
 Capacidad estadística muy baja que supone una alta posibilidad de que efectos reales no sean percibidos.
 Escasa validez externa como consecuencia de la naturaleza limitada de las situaciones estudiadas.

No obstante, desde muchos foros se tiende a NO posicionar ambas metodologías de investigación como opuestas
y contradictorias, intentando encontrar vías de integración y complementariedad entre amabas. Esto ha
conducido a establecer la situación actual como de “pluralismo metodológico”, como aproximación conciliadora y
flexible de acercarse a esta problemática.

FALTA
 DEJOURS, C. (1998) “El Factor Humano”, Introducción y Epílogo.
 Ley Nacional de Salud Mental. Ley N° 26657 y Decreto 603/2013.
Unidad Temática 2. Contexto, organizaciones y sistemas de trabajo
El trabajo en un encuadre organizacional. Estructura y funcionamiento de las organizaciones. Cultura
organizacional. Equilibrio organizacional y clima motivacional. Cambio organizacional. La organización requerida.
El contrato psicológico. Las organizaciones y el sistema de trabajo: evolución histórica y problemáticas
contemporáneas. La transición hacia la Postmodernidad: Globalización, revolución tecnológica y la emergencia de
las nuevas generaciones de trabajadores.

ALTSCHUL, C. (1981) ELEMENTOS BÁSICOS EN LE TRABAJO CON ORGANIZACIONES

Premisas
El autor planeta dos premisas:
1. Las organizaciones responden a las necesidades de un entorno
2. Toda organización se propone cumplir con objetivos e incrementar su efectividad

Directivos, consultores, estudiosos y el público en general, comparten, a grandes rasgos estas premisas. No
obstante, surgen como fuentes de polémicas.

Estas premisas, son las que responden genéricamente a los temores implícitos cuando se implementa una
resolución en problemas organizacionales.

Estas dos premisas guían el trabajo de todo especialista en organizaciones. Para distinguir nuestro aporte del de
otros expertos, es preciso incorporar las premisas de la psicología social.

Elementos críticos en la elaboración de un diagnóstico

Se partirá de tres interrogantes básicos acerca de:

① La primera serie de preguntas está centrada en la naturaleza de la organización. El objeto de esta serie de
preguntas es impedir que se llegue a generalizaciones inválidas. Por lo tanto, es fundamental no descontar nada,
no sobreentender nada.

El propósito es caracterizar mínimamente a la organización específica. Para ello es necesario iniciar un

acercamiento que parta de lo general y llegue a lo singular. En este punto, habría tres niveles de interrogación:
 Lo general (preguntas que se refieren a todas las organizaciones).
 Lo particular (aquello que caracteriza a los proyectos organizacionales similares a los que acomete esta
organización).
 Lo singular (aquellas características que la identifican y distinguen de otras).

Una de las tareas más gratificantes del especialista es aquella en la cual se intenta determinar cuáles son los
puntos fuertes y cuáles los puntos flacos que singularizan a una organización, para establecer “en qué medida es
distinta de las demás”.

En nuestro medio existen organizaciones que responden a tipologías muy diversas, y es preciso comprender sus
mecanismos con la mente desprovista de modelos ideales. No hay modelos puros. Lo esencial es poder
caracterizar a los ejemplares intermedios que pululan entre las organizaciones complejas y las que podríamos
llamar de tipo familiar.

La primera familia de preguntas obliga a singularizar, por simples comparaciones, la naturaleza de esta
organización en este momento de su historia.
② La segunda familia de preguntas se refiere a la relación entre fines, metodologías y gente que forma parte
de la organización, vale decir a las formas en que los fines se traducen en herramientas (organigramas, políticas,
procedimientos, planes de acción, etc.) y a la manera en que unos y otros influyen sobre las personas.

Normalmente, se descuenta que una organización tiene fines precisos, a pesar de que no siempre estén
documentados; que una organización suele proponerse fines diversos que se apoyan y complementan. Es
entonces cuando se descubre que espontáneamente o conscientemente, los diversos fines se complementan y
sustentan entre sí, o se contradicen abiertamente. A partir de esta comprobación, debe estudiarse de qué manera
esta suma de propósitos se traduce en herramientas: hasta qué punto son explícitas o se mantienen implícitas las
pautas que dan origen a normas, conductas, etc.

A partir de esta identificación se podrá establecer qué grado de coherencia existe entre los fines expresados y las
herramientas vigentes. Fines y herramientas interesan en tanto provocan respuestas individuales y grupales en
quienes viven la institución: empleados, técnicos, gerentes, proveedores, o clientes.

③ La tercera familia de preguntas se refiere a la forma en que se va produciendo la información necesaria para
la tarea conjunta entre consultor y organización.

Esto refiere a niveles de percepción de la realidad organizacional, y a la necesidad de discriminar entre lo que unos
creen, otros suponen, terceros desean, y la realidad acuerda.

En primera instancia al informar, algunas personas pondrán énfasis sobre todo en el cómo debería ser, desde lo
que creen que debería ocurrir. La segunda alternativa es la que brindan aquellos que hacen su relato desde una
perspectiva sectorial, personal o grupal, es decir, identificados con una posición tomada. Lo que éstos relatan son
sus percepciones y sobreentendidos: así lo vemos, así lo percibimos y así lo relatamos. La tercera deformación
posible es la que introducen quienes refieren una instancia como quisieran o esperan que pudiera llegar a
concretarse eventualmente: así lo deseamos. Por último debe existir la posibilidad de definir la situación tal como
es en realidad, tal como surge a partir de confrontaciones entre las distintas versiones y el aporte de un
observador neutral.

Estos cuatro niveles de acercamiento a la realidad comportan:

1. Lo manifiesto: lo que está presente en los documentos oficiales (el debería ser).
2. Lo presunto: relatos de los involucrados.
3. Lo real: la definición alcanzada entre involucrados y especialista.
4. Lo deseado: la organización a la que se quiere tender.

En toda conversación, recolección, están presentes estas cuatro versiones de la realidad. Ellas deben ser
conjugadas, debe comprende entenderse cómo se imbrican y cómo cada distorsión representa formas diversas de
conceptualizar. Cada una de ellas representa un abordaje de la realidad.

La relación entre el especialista y la organización

Para mejorar el flujo de las comunicaciones entre los especialistas y los usuarios potenciales deben aclararse
cuatro tipos de dudas:

1. Idoneidad del Especialista

¿Cómo nos aseguramos que los especialistas son capaces de realizar su tarea? Se descuenta que poseen
conocimientos administrativos y formación en sociología y psicología, pero como cada profesional tiene un estilo
propio, y como no utilizan las mismas herramientas, los usuarios no saben cómo asegurarse de que los
diagnósticos que les son transmitidos responden a criterios objetivos.

Es por lo tanto imprescindible demostrar que se trata de una especialidad todavía joven, pero que cuenta con
niveles de precisión y confiabilidad adecuados.
2. Pragmatismo
Generalmente se duda de su pragmatismo, se teme que “vuelve demasiado alto” indagando aspectos recónditos
de la problemática organizacional. Se supone que el resultado de buscar causas y consecuencias intrincadas da
como fruto observaciones manidas y sin importancia práctica. Es preciso dejar claramente indicado que todo
trabajo se centra en aspectos concretos, avanza en forma acotada e incorpora a los usuarios en su desarrollo. Es
importante mostrar al usuario cuáles son las bases gracias a las cuales el especialista converge hacia conclusiones
determinadas. Es necesario mostrar cómo, a pesar de que los procesos que se desenvuelven en las organizaciones
son sumamente complejos, pueden ser abordados desde concepciones que relacionan conceptos de la economía,
la psicología y la tecnología entre otros.

3. Tecnologías de otras sociedades en nuestro medio

Refiere a las tecnologías desarrolladas para la resolución de conflictos. Se espera que el especialista se ciña al
marco de lo posible, que no proponga proyectos espectaculares alejados de la realidad y sea capaz de demostrar
que ciertas herramientas pueden ser aplicadas a los problemas reales de las organizaciones de nuestro país.

4. Ideología
Otro aspecto a considerar es el de las escaladas de valores expresadas por la organización y por el especialista.
Difícil establecer vínculos de confianza cuando organización y especialista tienen proyectos esencialmente
opuestos. Establecer el grado de consenso mínimo sobre este particular es condición fundamental de cualquier
trabajo.

Conclusiones
① Definida y categorizada la organización emergen posibilidades de trabajar con ella. Desde las ciencias sociales
pueden hacerse aportes importantes. Cada tipo de organización y cada cultura organizacional, sin embargo,
exigirá abordajes y formas de trabajo distintos.

② No debemos olvidar los fines primarios de la organización. Es necesario que las metodologías guarden
coherencia con los fines. Pero sobretodo, cualquier consultoría involucra y debe involucrar a los integrantes de la
organización.

ALSCHULT, CARLOS (2002) ESTAR DE PASO

CAPÍTULO 7. ROLES DEL CONSULTOR

Uno es invitado a intervenir, a participar con corresponsabilidad en un proyecto de esclarecimiento consolidación
y cambio potenciales. En el marco de la Investigación Acción, Lewin sugiere que es función del operador contribuir
a la generación de conceptos científicos y al mismo tiempo, a la resolución de instancias problemáticas que
aquejan a las personas, a los grupos y/o a las organizaciones. Así, con el proceso cualitativo, de trabajo de campo,
de estudio de casos, clínico, de observador participante, de sentido común, contexto-de-pendiente, el operador
desarrolla los mecanismos a través de los cuales accede a supervisar su progreso.

Extendiendo la conceptualización de Lewin, el rol del operador pueda entenderse como inserto en un campo de
tensiones entre las tres responsabilidades de las ciencias sociales: enseñar, resolver e investigar.

INVESTIGAR

ENSEÑAR RESOLVER
En esta representación se advierte la dinámica dela Investigación Acción desde la perspectiva del consultor. En ella
los polos marcan lugares posibles, señalan posiciones que puede asumir quien trabajar con los que están en un
proyecto y requieren su colaboración. Es evidente que, tensionado entre los tres vértices naturales de su tarea, el
consultor podrá ocupar alternativamente cada una de estas posiciones en diversos momentos de su trabajo,
mientas recorre libremente el espacio de triángulo. Por ejemplo, actuará como el que enseña cuando sugiera en
más de una ocasión un método para abarcar un problema y disponga cambios; se acercará a la posición del que
investiga cuando ayude a pensar sobre los temas urgentes desde un marco más amplio: reflexionando
solidariamente y legitimando la libertad que tienen los involucrados para abrirse a perspectivas desconocidas. Y
por último, actuará como el que resuelve cuando asuma un papel del que busca soluciones eficaces siguiendo de
cerca el detalle preciso y simple del caso para contribuir a dejar de lado una inquietud y abrir un sendero. Dentro
del triángulo, lugar de máxima solidaridad y mínima pertenencia (sin asumir un rol institucional).

El consultor combina estas tres fases del rol. Sin embargo, es previsible, que en función de sus intereses
personales y de los sobrentendidos vigentes, los integrantes del equipo cliente tiendan a ubicar al consultor
primordialmente en una de estas facetas del rol, es decir, en cierto vértice del esquema graficado. En esos casos,
el consultor entiende esta presión como dificultad y la utiliza para recordar su necesidad de posicionarse
equilibrando su ejercicio del rol.

Por otra parte, puede ocurrir que el consultor advierta que se ha mantenido más cerca de uno de los vértices en
momentos particulares de su desarrollo. Para operar aprende a soltarse, de modo de concentrar el espacio
razonablemente paralelos de los tres vértices.

Por cierto, este posicionamiento oscila en el curso de un proyecto, porque en ciertos casos valorará como eficaz
asumir la tarea de resolver, acortando el camino de quienes tienen dificultad para elegir un método. Habrá
momentos en los que hará un aporte de su profesión y enseñará, dirá lo que la doctrina sugiere. En el momento
de investigar, indicará cómo se pueden extender los límites de la actividad, valorizando el pensamiento y
repensando lo existente. Mantener el equilibrio responde a una idealización del rol difícil de cubrir en la práctica,
en tanto significa un manejo de tensiones que conscientemente parece imposible de llevar a cabo.

El desarrollo de las distintas facetas del rol está condicionado por presencias, más o menos explicitas, de
referentes -clientes, maestros y colegas- que instauran tensión en el trabajo del consultor. Éste actúa presionado
internamente por exigencias provenientes de diferentes referentes, por lo que tendrá que mantener en equilibrio
en función de su particular estilo, de su experiencia y de los diversos recaudos que instaure.

En el nivel personal, y en función de las etapas de su propio desarrollo, tenderá a privilegiar la ocupación de un
polo, y en ejercicio de su tarea se acercará al espacio nebuloso desde el cual puede lograr mayor efectividad.
Conociendo esta situación de tensión podrá actuar con mayor naturalidad ante demandas contradictorias y, otro
recaudado fundamental es operar en equipo.

La dinámica del proyecto

El desarrollo de un proceso de Investigación Acción no es lineal: difícilmente se pueda hablar de etapas
discriminadas: una de relevamiento, otra donde se evalúan proyectos alternativos, otra donde se implementen los
cambios y la ultima en la que evalúa lo hecho. En la realidad, las tareas de relevamiento se extienden a lo largo de
toda la intervención; las modificaciones se van instituyendo de manera espontánea desde un comienzo, los
retrocesos son naturales y esperables.

Con esta alternativa, en todo momento se produce relevamiento, se hacen aportes que condicionan el pronóstico,
se interviene y se evalúa. Por lo tanto, el trabajo de Investigación Acción no es un proceso lineal, simple e
iterativo, sino dinámico, en el que cada una de las diversas etapas se complementa con las otras.
 Diversos aspectos del liderazgo cultural y su influencia sobre la innovación y el mantenimiento de la cultura
organizacional
Aspectos que contribuyen a la creación y Aspectos que contribuyen al
cambio de las culturas organizacionales mantenimiento e integración de las
culturas organizacionales
1. Cualidades personales Autoconfianza Confianza en el grupo
del líder Personalidad dominante Buen negociador
Convicciones fuertes Convicciones fuertes
Expresividad y dramatismo Capacidad de persuasión
2. Percepción de la Crisis No existencia de crisis o crisis manejable
situación
3. Visión y misión Cambio radical Carácter conservador
4. Atribuciones de los Cualidades extraordinarias, carisma El líder representa los valores existentes que
subordinados ya han tenido éxito en el pasado
5. Rendimiento Éxitos repetidos en el manejo de la crisis Continuación del éxito anterior
6. Conductas del líder Modelado efectivo del rol Modelado efectivo del rol
Dar impresión de éxito y competencia Dar impresión de éxito y competencia
Ser capaz de articular una ideología Ser capaz de articular una ideología
Comunicar altas expectativas de éxito a los Comunicar altas expectativas de éxito a los
seguidores seguidores
Ser capaz de motivar a los seguidores Ser capaz de motivar a los seguidores
7. Acciones administrativas Creación de nuevas estructuras y estrategias Reforzar o mejorar las estructuras y
(o cambio radical de las anteriores) estrategias existentes
8. Uso de formas culturales Transmitir nuevas ideologías y valores Reafirmar las ideologías y valores existentes
culturales
9. Uso de la tradición Establecimiento de una nueva tradición Continuación de la tradición existente
10. Continuidad en el Institucionalización del cambio Demostrar la importancia y efectividad de la
tiempo cultura actual

SCHLEMENSON, A. (1993) LA PERSPECTIVA ÉTICA EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO. LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA SU ANÁLISIS

Definición de ORGANIZACIÓN para Schlemenson: Sistema socio-técnico interpersonal deliberadamente creado
para la realización de fines específicos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer
necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesión y eficacia
mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciación de responsabilidades y en la capacidad, igualmente
diferencial, de sus miembros. En su seno se despliega un conflicto social originado en la existencia de grupos
significativos de poder en interacción dinámica que pugnan por realizar sus intereses sectoriales. Finalmente, la
organización se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente
significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o compite.

Socio-técnico
Deliberadamente creado, porque hay una intencionalidad conciente de los miembros de la organización, ligada al
proyecto.

Para explicar la cohesión de la organización Schlemenson toma aportes de Freud. En las instituciones actúa una
coerción exterior encaminada a preservarlas de la disolución, así como una ilusión compartida, que consiste en
suponer la presencia de un jefe que ama por igual a todos los miembros de la colectividad y ejerce sobre ellos esa
coerción que los mantiene unidos. Además de la acción del líder, sostiene el autor, otra fuera que mantiene la
cohesión son las motivaciones de los miembros. En organizaciones en donde no hay un jefe, una jerarquía, existe
un sistema ideológico compartido que tiene el carácter de un liderazgo virtual, que es lo que posibilita la cohesión.
Freud también plantea que entre los miembros se producen lazos libidinales, que él denomina identificación, por
compartir el objeto libidinal.

Las organizaciones son independientes de los individuos particulares, hecho que les otorga permanencia y
estabilidad en el tiempo, permitiéndole trascender o perdurar y pasar a ser parte de la realidad social. Pero, a su
vez, son los individuos los que movilizan la estructura y activan la cultura, dándole el carácter dinámico a la
organización, determinado por los contenidos latentes.

En las organizaciones hay una jerarquía ejecutiva, determinada por la “capacidad diferencial”. El modo en que la
gente percibe planifica, organiza, resuelve sus tareas, responden a los distintos niveles de abstracción que es
capaz de desarrollar. Se trata de enfoques cualitativos ordenables jerárquicamente, que van de lo más concreto y
menos complejo a lo más abstracto y abarcativo, y que se correlacionan con las dificultades crecientes de
problemas que se plantean en los distintos niveles de la empresa. La distribución estratificada y discontinua de la
capacidad es la que determina que la organización esté conformada por niveles ejecutivo-jerárquicos.

Schlemenson habla de la organización como sistema socio-técnico, porque cualquier sistema de producción
requiere, una organización tecnológica, (equipos, procesos) y una organización del trabajo, que relaciona entre sí a
las personas que realizan las tareas necesarias. Las demandas tecnológicas ponen límite al tipo de organización del
trabajo posible pero ésta posee, a su vez, propiedades sociales y psicológicas independientes de la tecnología.

Otra cuestión a tener en cuenta es que las organizaciones son “sistemas abiertos”, porque hay siempre una
interrelación entre la organización y el ambiente referida a la forma en que aquella influye y recibe influencias de
dicho ambiente. Las organizaciones son teleológicas, de naturaleza intencional, buscan el logro de las metas en su
contexto externo, con el cual están indefectiblemente ligados y mantienen una relación de permeabilidad. Pero la
apertura no es total porque, si así fuera, la organización dejaría de existir por la indiferenciación a la que llevaría la
desaparición progresiva de los límites.

Dimensiones para el análisis organizacional

El proyecto
En la génesis de una organización el proyecto siempre esta primero, constituye el soporte fundacional básico de la
organización. No es un aspecto estático, sino por el contrario forma parte de un aspecto dinámico que concentra
las principales intencionalidades del sistema, las metas referidas a un futuro deseable. La configuración del
proyecto está destinado a una audiencia externa, su recepción favorable por ésta significa haber dado en el
blanco, y lleva a gratificaciones, ganancias económicas, status, poder, prestigio, etc.

El proyecto no puede formularse acabadamente desde el comienzo, dado que la realidad externa aporta
constantemente problemas de respuesta abierta, convocantes del ingenio para resolverlos y que llevan a revisar
las premisas en las que se basan las acciones previamente emprendidas y los procesos desarrollados hasta el
momento. Esta elaboración lleva implícita la idea de futuro: involucra por lo tanto una actividad prospectiva
basada en experiencias previas que aluden a una historicidad en la que arraiga el proyecto.

La primera etapa del proyecto involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental, de
maduración de ideas. Esta actividad va conformando una propuesta. En una segunda etapa comienza el trabajo de
externalización, de realización concreta. Esto implica la concreción de un plan de fijación de metas, y del cómo, y
del control de los pasos sucesivos.

El plan es subdividido en objetivos, metas y etapas. Algunos autores se refieren a los distintos niveles de
abstracción en un proyecto con los términos estrategia (definiciones amplias respaldadas en orientaciones
generales y políticas), tácticas (puesta en práctica y determinación de caminos concretos) y técnica (creación de
instrumentos y del “saber cómo” especifico necesario para cada tarea).
La tarea y la tecnología
La tarea primaria se desprende del proyecto, y es la actividad central de la org. La totalidad del sistema
organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma integrada, y con un sentido,
variada gama de tareas, para lo cual se vale de una tecnología específica.

La actividad central se desglosa en tareas que luego se integran y compatibilizan en unidades incluyentes de
sentido. Las tareas involucran problemas que deben resolverse.

La principal fuente de dificultad de un problema radica en su complejidad. Schlemenson define cinco niveles de
complejidad (págs. 182, 183).

El componente tecnológico está básicamente conformado por los medios materiales, equipos y un ambiente
territorial determinado. Esta dimensión corresponde enteramente a la organización interna.

La estructura
Se refiere al sistema de roles, por lo que es independiente de las personas que circunstancialmente ocupan esos
roles. El término estructura supone: El organigrama (forma gráfica por medio de la cual se presentan las áreas de
actividades), definición de tareas, funciones, mecanismos de comunicaciones formales, los distintos tipos y niveles
de autoridad, relaciones entre departamentos y sectores y sus objetivos.

La estructura constituye el marco formal que la organización necesita para operar como un sistema complejo de
resolución de problemas. Es necesario que haya una delimitación correcta de los niveles ejecutivo-jerárquicos,
roles, grados de autonomía o dependencia para poder trabajar sin conflictos, desarrollar al máximo las
potencialidades.

Jaques y Brown hablan de cuatro formas organizativas que existen implícitamente en una organización: La
estructura formal u oficial, la estructura presunta (la que los miembros perciben como real) la estructura existente
(la que efectivamente opera y puede inferirse mediante el análisis) y la estructura requerida que es la que se
conviene consensualmente a partir de considerar todos los componentes de la situación.

La integración psicosocial
Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. La dimensión interpersonal configura un
sistema vincular movilizador de una particular dinámica interna.

Como señala Bleger “la institución tiene una existencia propia, externa e independiente de los seres humanos
individualmente considerados, su funcionamiento se halla relegado no sólo por las leyes objetivas de su propia
realidad social, sino también por lo que los seres humanos proyectan en ella, por las leyes de la dinámica de la
personalidad”.

La comprensión de esta dimensión se ha visto enriquecida por los aportes del psicoanálisis. En psicología de las
masas y análisis del yo, Freud señala el papel central que en el sistema grupal de relaciones interpersonales ocupa
la figura del jefe, rol a través del cual se canaliza una compleja gama de motivaciones inconcientes. La relación con
la autoridad está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes ambivalentes.

Siguiendo a Freud podemos reconocer dos ejes ordenadores de las relaciones interpersonales:

Un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es de naturaleza asimétrica

Un eje horizontal, que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza simétrica. Este proviene de la existencia
del primero

En las relaciones interpersonales se produce una confluencia entre mundo interno y mundo externo, a través de
los mecanismos de introyección y proyección, que buscan lograr el equilibrio psicológico entre ambas
dimensiones. El otro actúa como depositario o como complemento para preservar una identidad que se siente
amenazada. El interjuego de proyecciones cruzadas compromete la percepción interpersonal y la percepción de la
realidad social.

En la organización van a jugar un papel ansiedades persecutorias y depresivas, determinando fenómenos de

dinámica interna, como por ejemplo, resistencia al cambio o actitudes estereotipadas, rígidas, tendientes a
configurar baluartes defensivos, que limitan la interacción genuina e impiden la comunicación.

Aprovechamiento de recursos humanos

Los individuos que forman parte de una organización son particularmente sensibles al trato que reciben en ella.
Aspiran a una retribución justa, acorde con lo que sienten que aportan, y también a ocupar un lugar significativo
que permita que sus opiniones, intereses y motivaciones sean tenidos en cuenta. Este trato tiene un efecto
incentivador, que fortalece un vínculo sólido de identificación positiva, de satisfacción con el trabajo y de estímulo
a la productividad. El trabajo es un ámbito muy importante para el hombre, a través de este encuentra la
realización de proyectos, oportunidades de expresión plena.

El fenómeno de la insatisfacción y de la queja es la expresión de sentimientos y expectativas profundos de equidad

y justicia. Las malas condiciones de trabajo o las experiencias de arbitrariedad reactivan una marcada
susceptibilidad e irritabilidad, que son la expresión manifiesta de ansiedades persecutorias latentes, altamente
perturbadoras del desarrollo y de la convivencia civilizada.

Es necesario que exista un equilibrio entre tres variables: capacidad, trabajo y retribución. Estar ubicado en un rol
cuyo nivel de responsabilidad es coherente con la capacidad del individuo que lo ocupe forma parte de una
condición positiva y necesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de sí mismo. A su vez es importante que el
salario sea percibido como justo.

Otra cuestión importante es la tarea, ya que ésta ofrece potencialmente una motivación fundamental. Cuando es
monótona, repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar en otras distintas, se incrementa la
tendencia al aburrimiento como una manifestación de alienación al trabajo. En psicología laboral se ha
desarrollado una cantidad significativa de proyectos tendientes al enriquecimiento de las tareas, la rotación, la
asignación grupal y flexible de responsabilidades, el desarrollo de la autonomía de decisión. Lo que favorece la
utilización plena de las potencialidades de los trabajadores

El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituyen un tema singularmente importante. Hay aspectos
del medio ambiente que son causales de deterioro de la personalidad, afectan en forma duradera el estado de
ánimo, la iniciativa, el deseo de trabajar. Los estímulos ambientales pueden ser potenciadores del desarrollo o, en
su defecto, generar un deterioro de la salud individual.

Los grupos internos de poder

Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforma una variedad amplia de grupos
significativos de poder que interactúan en una misma realidad social. Dichos grupos son proclives a entrar en
conflicto. Esta realidad constituye una dimensión ligada a la problemática del poder.

El “sistema ejecutivo” está compuesto por el conjunto de roles sancionados e institucionalizados que procesan la
información y las actividades tendientes a la realización de la tarea primaria de la organización, la implementación
de una tecnología adecuada, la administración de un conjunto de normas y, con ellas, un sistema establecido de
premios y castigos.

El “sistema representativo” está compuesto por un conjunto implícito o explícito, de grupos significativos de
poder. Los representantes de dichos grupos tienen como misión interactuar con el sistema ejecutivo para ejercer
presión en favor de los intereses que le son propios.
El contexto
Considerar a la organización como un sistema abierto implica darle un lugar al contexto, al ambiente. La
organización establece complejas interacciones con éste, lo que es determinante de restricciones o limitaciones
nuevas para la organización.

Hay cuatro fallas habituales de aparición, cometidas por la conducción organizacional que debería evaluar los
hechos de la realidad, son:
a) La incorrecta percepción de los grupos externos de los que se depende, y la errada captación de su poder
relativo
b) Fallas en la captación de las demandas de estos grupos.
c) Errores que surgen de compromisos con el pasado, lo que se conoce como resistencia al cambio, determinado
por el apego a viejos modelos de comportamiento.
d) La existencia de demandas conflictivas realizadas por distintos grupos de interés vinculadas con la
organización, demandas que es preciso confrontar.

La organización con capacidad adaptativa y anticipatoria debe estar en condiciones de integrar y medir el estado
actual de las circunstancias de la organización y su progreso dinámico interno. Esto implica evaluar su estructura,
los subsistemas y si interacción. Debe promover configuraciones alternativas futuras basadas en pronósticos del
futuro. Por ello es conveniente ofrecer un modelo dinámico, fácil de modificar, integrado y adaptable, de
organizaciones alternativas, referidas a las interrelaciones entre la empresa y el ambiente.

La conducción anticipatoria hace al mantenimiento preventivo y al cuidado de la salud del sistema. El programa
requiere un equipamiento organizacional flexible. La empresa asumirá una modalidad participativa, integrativa,
adaptable, que le permite afrontar ágilmente las condiciones cambiantes del ambiente y amoldarse a estos
cambios. Esto se ha denominado como un mecanismo que permite la “retroalimentación basada en una
evaluación prospectiva”, con el establecimiento de metas anticipadas, control y planeamientos anticipados.

Sobre un esquema para operar con las siete dimensiones

Las siete dimensiones constituyen una guía que permite esquematizar y conducir un proceso diagnóstico
relativamente breve o planificar el desarrollo de una organización determinada.

La interdependencia de las relaciones

Cada una de las dimensiones antes descritas si bien puede estudiarse en sí misma, siempre se presenta asociada,
interrelacionada con las demás. La pretensión de estudiarla en forma aislada constituye una abstracción, una
esquematización de la realidad, que solo se justifica por objetivos didácticos u operativos.

Schlemenson habla de un orden secuencial desde un punto de vista lógico: El proyecto está primero, de este se
desprenden las tareas primarias, y una vez definido el proceso de trabajo corresponde diseñar una estructura de
los roles. A posteriori habrá que ocupar esos roles con personas (proceso de selección y delegación). Cuando
entran en juego las personas se suscitan fenómenos de dinámica interpersonal. Concomitantemente se impondrá
la existencia de grupos significativos de poder vinculados con los roles, con los niveles ejecutivos y con los
intereses derivados de ellos. Por encima de todo, no puede dejar de considerarse el contexto.

Pero en el trabajo habitual suele ocurrir que cuando la organización está en crisis hay alguna/s dimensión/es se
presenta como crítica, es considerada “emergente”
PEIRÓ SILLA, J. M. (1996) TRATADO DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

CAPÍTULO 2. PUNTO 2.7 VALORES LABORALES

Muchas veces, diferentes autores se han referido a las dimensiones de resultados valorados del trabajo e
importancia de aspectos laborales como “valores laborales” y “metas laborales”. La utilización de unas cuantas
nomenclaturas puede parecer trivial, y sin embargo no lo es. No lo es porque tanto el instrumento de “resultados
valorados en el trabajo” como el de “importancia de aspectos laborales” están midiendo valores laborales, solo
que a distintos niveles. Además la manera en que habitualmente se miden los valores laborales es precisamente a
través de la evaluación de la importancia de aspectos o metas laborales, es decir, preguntando a la gente el grado
de importancia que para ellos tienen determinados aspectos, metas o resultados que pueden conseguir en el
trabajo.

1. Resultados valorados en el trabajo: esta variable es definida como el “conjunto de productos que los individuos
buscan en el trabajo”. Se refiere a los resultados del trabajo que una persona determinada valora más y prefiere si
los compara con otros. Es un componente motivacional que refiere a las razones más básicas o fundamentales
para trabajar. Se trata de las funciones que el trabajo cumple para el individuo o las necesidades que el trabajo
permite satisfacer. Los autores del MOW distinguen seis funciones que el trabajo puede proporcionar: estatus,
prestigio, ingresos, mantener ocupada a la persona, contactos interpersonales, servir a la sociedad o
autoexpresividad. Como se ve, esta variable pretende dar respuesta a la pregunta de porque la gente trabaja.

2. Importancia de aspectos laborales: en este caso se pretende determinar las características preferidas por una
persona en su trabajo. En el MOW se define como “la importancia que tienen para las personas determinados
aspectos del trabajo”. Los once aspectos del trabajo que se consideran son: un trabajo interesante, el ajuste
habilidades-requerimientos del puesto, mucha variedad, mucha autonomía, un buen sueldo, buenas
oportunidades de promoción o ascenso, buenas condiciones físicas de trabajo, un buen horario, oportunidades de
aprender cosas nuevas, estabilidad y buenas relaciones interpersonales.

Estos autores señalan que ambos constructos son útiles para comprender porque la gente trabaja. Pero mientras
la importancia de aspectos o metas laborales hacen referencia a lo que prefiere encontrar la persona en su
trabajo, los resultados valorados del trabajo identifican las razones básicas de porque trabaja.

Krau realiza una distinción fundamental entre el “contenido principal o básico “y el “contenido específico” de los
valores laborales. Existe, por una parte, una valoración general del trabajo basada en la creencia del sujeto acerca
de que necesidades pueden ser satisfechas a través del trabajo, que constituiría el contenido básico de los valores
laborales. Por otra parte, el contenido específico de los valores laborales se refiere a la preferencia de los sujetos
por ciertas recompensas que proceden de los diferentes aspectos concretos del trabajo. Esta distinción también se
observa en el MOW. Para estos autores existe un nivel general que identifica las razones básicas por las cuales los
individuos trabajan. Dentro de este nivel general, la razón económica sería la más importante. Si atendemos a sus
razones más básicas trabajan para obtener unos ingresos que les permitan sobrevivir. Pero esta dimensión de los
valores laborales por si sola tiene poca utilidad para comprender la conducta que tiene lugar en el trabajo. Es por
ello que se debe ser complementada con un nivel menos general de los valores laborales que identifica las metas
laborales que la gente prefiere encontrar u obtener en su trabajo.

2.7.1 Valores humanos y valores laborales

Los valores humanos son motivadores de la conducta, Kluckhohn define un valor como “una concepción, explícita
o implícita, característica de un individuo o de un grupo, de los aspectos deseables que influyen en la selección de
modos, medios y fines disponibles de acción. Los valores humanos influyen en la acción a través de la realización
de conductas que a su juicio conllevan aspectos deseables para la persona. Rockeach va más allá y considera
también los valores como relacionados con los estados definitivos de existencia. Según este autor, el valor es “una
creencia permanente, respecto a que un modo especifico de conducta o estado definitivo de existencia es
preferible a un modo de conducta o estado definitivo de existencia contrario y opuesto. Y un sistema de valores es
una organización permanente de creencias que se refiere a modos deseables de conducta o estados definitivos de
existencia, a lo largo de un continuo de relativa importancia. Según Rand los valores presentan dos atributos: a)
contenido, esto es lo que se valora, lo que se quiere; y b) intensidad: esto es, lo más querido o valorado.

También desde la consideración de los valores como “modos deseables de conducta”, Ravlin y Megglino,
consideran que los valores laborales más que preferencias por determinados aspectos de un trabajo (metas
laborales) son creencias sobre el modo en que un individuo “debería” comportarse. Los valores se refieren a
modos de conductas que la persona siente que debería realizar en una determinada situación. Los valores tienen
la característica del deber y por ello especifican formas de conducta que son socialmente deseables.

Por su parte, los valores laborales han sido definidos por Super, Zytowski, Prior y el grupo MOW, como cualidades
que:
a) Las personas desean de su trabajo, siendo estos más fundamentales que los intereses.
b) Que reflejan una relación entre necesidad activada y satisfacción de la misma.
c) Son indicativos de las preferencias laborales y no imperativas de moral.
d) Contienen información sistemática de que resultados buscan las personas del hecho de trabajar.

Los autores del MOW señalan además dos propiedades básicas de los valores laborales:
1. En primer lugar, los valores tienen un contenido, que se refiere a lo que una persona quiere obtener
2. En segundo lugar, los valores tienen un equilibrio y un punto óptimo. La importancia de un valor puede
variar en función de la cantidad ya poseída del mismo. Por ejemplo, la paga puede ser importante y por tanto se
valora un incremento en la misma, pero puede ocurrir que bajo determinadas condiciones, se valore más las
mejoras en otros aspectos del trabajo (por ejemplo autonomía) de este modo el valor de un aspecto del trabajo es
relativo al valor asignado a otros.

2.7.2 Valores laborales extrínsecos e intrínsecos

La valoración intrínseca es provocada en el individuo por los aspectos característicos de la propia actividad,
motivadores por sí mismos y que caen bajo el control del sujeto (locus de causalidad interno). Está relacionada con
aquellas recompensas que recibe el individuo de su propia acción, sin mediación de otras personas, siendo así
percibidas por el sujeto como consecuencias dependientes del mismo.

Al contrario, la valoración extrínseca, viene provocada por recompensas o incentivos independientes de la propia
actividad del sujeto y cuyo control depende de eventos externos. Conduce al individuo a valorar determinados
aspectos del contexto del trabajo, tales como salario, relaciones interpersonales, o estabilidad en el trabajo.

Podemos afirmar que la valoración intrínseca se centra en la propia actividad laboral del sujeto (aspectos
relacionados con el contenido del trabajo) y de los cuales la persona experimenta un control interno. Esa actividad
es un fin en sí misma y es una actividad expresiva, valorada y satisfactoria para la persona. Por el contrario, la
valoración extrínseca no se centra en la actividad laboral que realiza la persona, sino en los aspectos relacionados
con el contexto del trabajo, de los cuales experimenta un control externo, ya que cae bajo la atención de
objetivos, eventos o situaciones externas a la propia persona.

2.7.3 Cambio de valores laborales en la sociedad actual

Se está produciendo una mayor valoración de los aspectos expresivos e intrínsecos del trabajo en nuestras
sociedades, otros señalan que se sigue manteniendo el predominio de una valoración instrumental del trabajo y
otros mantienen una posición intermedia, esto es, la coexistencia de ambas orientaciones. En relación con este
tema, se puede desprender que se está produciendo un crecimiento importante de la importancia de los valores
“postmaterialistas”, como la autorrealización o el crecimiento personal en las sociedades industriales. El
predominio de valores postmaterialistas se deja ver entre las generaciones que nacieron después de la segunda
guerra mundial para con las generaciones anteriores que se adhieren más a los valores materialistas. Existen
razones para afirmar que los valores expresivos van en aumento en las sociedades modernas. Por último, los
trabajos son cada vez creados con mayor autonomía, al menos si los comparamos con los trabajos de la sociedad
industrial. Ello puede hacer también que cambien los valores laborales.
SERIEYX, H. (2010) EL BIG BANG DE LAS ORGANIZACIONES

CAPÍTULO 7. EL BIG BANG DE LA EMPRESA

Todos los observadores del mundo económico occidental han visto dibujarse una situación a lo largo de los años
80: las declaraciones de intención sobre la puesta en marcha de la excelencia, la necesidad de progresar
constantemente en la atención de los clientes, en la organización horizontal de la empresa, en la coherencia de
visión, del proyecto y los valores de la empresa con las motivaciones internas de las personas que allí trabajan,
todas las bellas declaraciones sobre el hombre, recurso irreemplazable en el corazón de la complejidad, en
esencia, habrán quedado efectivamente en el estadio del discurso. Su implementación hubiera sido en este punto
revolucionaria; hubiera sido impensable verlos pasar seriamente a la acción en tanto no estuvieran ahogados por
necesidades de sobrevida. Boeing e IBM están demostrando que va a ser vital implementar durante la década del
90 lo que se anunciaba como elegancias verbales durante la década del 80. Las herramientas de ayer ya no
funcionan; cualesquiera sean sus nombres, es necesario utilizar las herramientas del mañana.

El taylorismo persistente de nuestra organización de trabajo (puestos pobres) y de nuestras estructuras (que
separan la concepción, la transmisión, la ejecución, el control); este taylorismo se revela con frecuencia incapaz de
alcanzar los nuevos estándares de calidad total requeridos por un mercado mundializado, por clientes colocados
cada vez más en posición de árbitros, por una certificación omnipresente y exigente; ese taylorismo, por encima
de todo, esteriliza la innovación, que actualmente da la victoria.

CRISPACIÓN SOBRE EL PASADO

Muy poco hemos cambiado la esencia misma de nuestra organización. Y esto se debe a que ese modo de
organización traduce fielmente nuestra visión del mundo, nuestra lectura de lo real, nuestros paradigmas. Aun
hoy, nuestra visión del mundo nos conduce inevitablemente a una concepción tayloriana de la empresa. Nuestra
representación del mundo es nuestra cárcel intelectual. Igual que nuestros padres y abuelos, pensamos que la
empresa bien organizada debe funcionar perfectamente. Herencia lejana de Newton y de Laplace, de su visión
circular, determinista, mecanicista del universo. Hemos sido llevados a la práctica del razonamiento cartesiano
que simplifica lo complicado para poder organizarlo en secuencias lineales simples y nos permite resolver
problemas y ser eficaces.

Toda esta herencia lleva a una concepción de la empresa fundada, como nuestra manera de ver el mundo, sobre
el orden, la centralización, el jefe omnisciente, la pirámide, la organización mecánica y procesos lógicos de
dominio de los problemas establecidos por personas que están cada una en su lugar.

Es normal que este paradigma subsista en nuestras mentes porque, durante largo tiempo ha sido increíblemente
eficaz: ha provocado un desarrollo notable de los conocimientos, de la producción, del nivel de vida. Pero el
mundo cambia tan rápido que uno no llega a encaminarse con esta manera de pensar que funcionaba tan bien
ayer. Y no son nuevas recetas empresariales lo que necesitamos, es una nueva manera de pensar, un nuevo modo
de ver.

LAS NUEVAS POSTURAS

De lo artificial a lo viviente
La transformación del medio geopolítico coloca de ahora en más a la empresa en el corazón del mundo donde
todas las variables están unidas e interactivas, y la expone continuamente a resultados inesperados. La concepción
tayloriana correspondía a un período en el cual la empresa era una maquina racionalmente concebida para
fabricar una sociedad industrial donde, por construcción, reinaba la certeza y el analizar. Se establecía el orden
mecánico para reprimir, domesticar el desorden de la vida. Es necesario constatar que hoy un mundo vertiginoso
e imprevisible impone a las empresas sus casualidades, sus cambios de humor y sus tempestades, pero las
empresas no tienen influencia sobre él.

Como lo recuerda Edgar Morin, “las empresas han obedecido la lógica de la maquina artificial”, en tanto que ella
deberían ser “maquinas vivientes” capaces de afrontar los desórdenes de lo viviente, de donde, por otra parte,
ellas proceden.
Este pasaje del orden a la vida, de lo artificial a lo viviente, de la referencia mecánica a la referencia biológica se
traduce en el vocabulario empresarial: las empresas inteligentes, policelulares, en redes, términos como
homeostasis y morfogénesis muestran el modo por el cual la evolución del mundo da la razón al presidente Jean-
René Fourtou cuando afirma: “Hoy, organizar ya no es poner orden, es crear vida”.

Del territorio a la corriente

En Les Paradoxes du management, Isabelle Orgozo prueba que las empresas más competitivas han sabido pasar
“de las fortalezas a los tabiques móviles”. Esto no es una casualidad, es una necesidad. La hipercompetencia, al
colocar al cliente en el compromiso de la elección, obliga a las empresas a hacer converger todas las prestaciones
para satisfacerlo; buscan siempre reducir sus costos de producción y minimizar sus plazos de respuesta a un
mercado que evoluciona constantemente.

Del poder prestado al poder dado

El principio de delegación presta poder, el principio de subsidiaridad lo da. En la empresa piramidal, los adjuntos
disponen de un poder prestado por el jefe, que no es propio; en la pirámide invertida, los que están en contacto
con el terreno, en contacto con los clientes o las maquinas realmente poseen el poder de hacer todo aquello que
están en condiciones de hacer. Los unos “disponen”, los otros poseen: es más que una pequeña diferencia, es
todo lo contrario.

En la empresa, la parábola de los talentos a veces se vive al revés y los ejecutivos saben que con frecuencia es más
sabio no hacer fructificar la delegación que se les ha confiado, no hacer uso de ella y devolverla sin mancha luego
de tres años de función en el momento en que son promovidos a otro puesto, en lugar de arriesgarse a disgustar a
quien nos ha prestado un poco de su poder. Impulsar este tipo de prudencia es desarmar la empresa frente a las
agresiones, es impedirle aprovechar las oportunidades de un medio convulsionado.

De la complicación a la complejidad
“La complejidad –según Edgar Morin- es lo que esta tejido y forma un todo en el cual la suma de los elementos
que componen ese todo es a la vez más y menos que el todo. El conocimiento analítico de los diferentes hilos que
componen un tapiz no dará nunca el conocimiento de la obra de arte en su totalidad”. La complicación, al término
de un trabajo analítico incluso prolongado, puede ser controlada. La complejidad de lo real no puede ser
controlada totalmente, la multiplicidad de las variables y sus interacciones componen siempre resultados
inesperados y no reducibles al análisis.

Un conjunto es complejo cuando las relaciones entre los factores conllevan efectos de lazo o feedback, donde una
variable A retroactúa sobre ella misma, positiva o negativamente. Se trata generalmente de un sistema muy
informado con numerosas interrelaciones, y no se conocen todas las lógicas internas. Tal sistema reacciona al
contexto y se transforma. El resultado de una acción prácticamente nunca es el que estaba previsto.

Una comparación simple nos permite captar, operacionalmente, la diferencia entre el mundo de lo complicado y
el de lo complejo: es la diferencia entre un Boeing y los spaguetti. Un Boeing es complicado, contiene millares de
piezas diferentes, pero es reducible al análisis: se lo puede desmontar pieza por pieza y luego volver a montarlo,
no hay factores de incertidumbre, no es complejo. Un plato de spaguetti no es complicado: hay spaguetti, grosso
modo idénticos, salsa de tomate y parmesano. Pero como todos los spaguetti enredados los unos en los otros
retroactúan, se deslizan los unos sobre los otros, la repartición del queso y de la salsa es aleatoria, no se puede
predecir cuántos spaguetti van a enrollarse en el tenedor: hay incertidumbre, es complejo.

De la docilidad a la iniciativa y de la pirámide a la red

Para reunir coraje, creatividad, adaptación y progreso en un medio cambiante y hostil, nada puede reemplazar a
un equipo de mujeres y de hombres libres, convencidos, solidarios, unidos por ciertas reglas de juego fuertes y
compartidas.
Las vías y los medios conocidos son:
 Liberar la iniciativa de la mayoría y anular los hábitos de todo lo que es dócil, plano, conforme, es decir, en
algunas empresas lo esencial de las costumbres, prácticas y modos de gestión.
 Ayudar a cada nivel, cada actor a introducir siempre más rigor en sus métodos, en sus gestiones, sus
programas, su interactividad con los otros en red.
 Simplificar las estructuras y los procedimientos.
 Actuar de manera que haya un sentido, objetivos, reglas de juego conocidas por todos y que cada uno pueda
medirse en relación con ellas.
 Asegurarse de que el rol de cada uno está definido por su misión más que por su función.

FALTA
 HOFSTEDE, Geert (1999) “Culturas y Organizaciones”, páginas 32 a 51 y 144 a 213.
 SERIEYX, H. (2010) “El Big Bang de las organizaciones”. Capítulo 12.
Unidad Temática 3. Procesos Psicosociales en el trabajo
Los principales procesos psicosociales y su impacto en el mundo del trabajo: Motivación, comunicación, liderazgo
y equipos de trabajo. Influencia de la Cultura Profesional y Cultura Organizacional. Gerenciamiento del Error
Humano, en relación con la Seguridad e Higiene Industrial, desde la perspectiva del Trabajo en Equipo. Integración
de los Recursos Humanos privilegiando las necesidades del personal y los objetivos organizacionales. Liderazgo en
el Equipo de Trabajo y en la Organización. Diferentes teorías sobre el liderazgo.

SCHEIN, EDGARD (1994) PSICOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN

CAPITULO 5. LA MOTIVACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DE DESARROLLO

Un ingrediente importante, que no aparece en las primeras teorías formuladas (capítulo 4), es la noción de
desarrollo humano –la noción de que las motivaciones, las necesidades, la seguridad, las actitudes y los valores de
las personas cambian y se desarrollan, incluso en la vida adulta. Este capítulo resume algunas de las principales
teorías y algunos resultados de investigaciones que se han hecho sobre el desarrollo humano, particularmente en
la medida en que este afecta la afiliación organizacional y el contrato psicológico.

El orden biológico de la naturaleza humana

La controversia básica es que aún queda por definir si la naturaleza humana tiene su origen en “instintos”
determinados biológica y genéticamente, que operan en cada ser humano o si es esencialmente un conjunto de
necesidades aprendidas que se derivan de los procesos básicos de socialización en la cultura en la que la persona
vive. Los antropólogos culturales han dado pruebas irrefutables de la plasticidad dela naturaleza humana. Para
algunas culturas, lo que se considera completamente natural e instintivo es la agresión y el espíritu de
competencia, mientras que para otras lo es la cooperación y el altruismo.

Por otra parte, los más recientes estudios realizados por etólogos y biólogos resaltan la influencia que los instintos
biológicamente derivados tienen en la conducta humana.

Puede suceder que la mejor forma de entender la personalidad humana es verla como un esfuerzo perpetuo de la
persona por reconciliar no solo las fuerzas internas en conflicto que se derivan de las fuerzas biológicas instintivas
(el id para Freud), sino también para reconciliar los impulsos “instintivos” con oportunidades y limitaciones que se
derivan del mundo exterior, primero a través de los padres y más tarde a través de todas las instituciones sociales,
organizaciones y relaciones interpersonales en que la persona se puede encontrar en su vida.

Lo único que el modelo biológico nos enseña, probablemente, es que el contenido de lo que motiva a la gente no
es tan pertinente como la compresión que se tenga de la naturaleza humana como proceso para resolver
conflictos, para adaptarse a ellos o para desarrollar defensas contra los impulsos internos y contra las presiones y
limitaciones externas.

El impacto de los procesos de socialización y desarrollo

Todas las teorías están de acuerdo con que la persona es un organismo biológico que no podría sobrevivir y
“humanizarse” sin la ayuda de cualquier tipo de grupo humano (por ejemplo, el desarrollo del lenguaje).

El proceso de socialización produce su primer impacto en la personalidad durante la niñez pero lo hace de nuevo
durante la adolescencia y más tarde durante la edad adulta cuando quiera que la persona pasa a desempeñar un
nuevo rol o cuando deja una organización para pertenecer a otra. Para entender los verdaderos valores y
motivaciones que un apersona tiene, basta con examinar los tipos de experiencia de socialización que ella haya
tenido durante todas las etapas de su vida.

Desde el punto de vista freudiano o psicoanalítico, el proceso de socialización tiene que ver con el ego y con una
capacidad racional y calculadora para tomar decisiones que cambia gradualmente a medida que la persona trata
de controlar y canalizar sus impulsos internos para minimizar el castigo y aumentar el premio externo. En este
proceso, el niño “presta” de sus padres el valor que necesita para controlar esos impulsos, identificándose con
ellos e internalizando por tanto algunas reglas, valores y perspectivas. Lo que Freud llama el superego no es más
que la internalización de las reglas, de los valores, y de un modelo ideal de lo que uno quiere llegar a ser. Esa parte
de nosotros que nos juzga y nos hace sentir avergonzados o culpables si hemos violado alguna regla interna o
externa u orgullosos si hemos hecho las cosas de acuerdo a nuestros valores o a nuestro ego ideal.

Este mismo proceso, desde el punto de vista sociológico es un proceso por medio del cual aprendemos a vernos
como otros nos ven. El proceso de desarrollar la persona social es un proceso de generalización gradual. En otras
palabras, cada persona desarrolla un concepto de sí mismo basado en una combinación de la suma total de las
percepciones que otras personas tienen de ella y las percepciones que ella tiene de sí misma.

Los sociólogos sostienen que como el concepto que uno tiene de sí mismo se deriva básicamente de la interacción
con otras personas, los seres humanos son en realidad verdaderos animales sociales. La integración de miles de
mensajes que nos llegan de otras personas, combinados con la percepción que una persona tiene de sí misma,
basada en la resolución de conflictos internos, inicia un proceso de formación de la persona que dura toda la vida.

La formación de la personalidad es un proceso de resolución de conflictos muy complejo; buena parte del
conflicto no se puede observar; las motivaciones y valores que sí se pueden observar no son siempre consistentes
con las necesidades y motivaciones de la persona.

Parte de la persona que surge es lo que Freud y otros llaman el ego ideal, o sea los propósitos y valores a los
cuales aspiramos y los criterios que utilizamos para determinar cómo nos está yendo en la vida. El ego ideal es la
parte de la persona que se aprende y que refleja los valores de la cultura, las normas de la subcultura, la
comunidad y los valores de la familia.

Se puede pensar, por consiguiente, que el principal motivador de la persona adulta es la necesidad de mantener y
desarrollar un concepto de sí mismo y un concepto bueno de sí mismo. Hacemos cosas que tienen consistencia
con la forma como nos vemos a nosotros mismos; evitamos hacer las que no la tienen; tratamos de sentirnos bien
con nosotros mismos y evitamos cualquier situación que no nos haga sentir tan bien.

Esta búsqueda de la persona es un proceso que dura toda la vida. Seguimos encontrando no solo nuevos factores
externos que pongan a prueba el concepto que tenemos de nosotros mismos, sino también nuevos sentimientos e
impulsos que surgen internamente y que pueden estar de acuerdo o no con esa concepción. Tenemos luego que
confrontar esta percepción, integrarla o negarla. Todas estas situaciones y sentimientos nuevos se presentan
cuando entablamos nuevas relaciones, cambiamos de ocupación o de rol social, cuando nos trasladamos a otra
comunidad y cuando experimentamos cambios en nuestro cuerpo (enfermedad, vejez).

Cuando esto sucede, el ser humano experimenta un nuevo ciclo en el proceso de socialización y se encuentra a sí
mismo adaptándose para desarrollar integraciones nuevas de su persona. Las circunstancias mencionadas
anteriormente pueden ser constructivas y llevar a la persona a madurar, o demasiado limitantes dependiendo de
la habilidad de la persona para adaptarse y de la posibilidad que tenga el medio para ofrecerle oportunidades que
le permitan crecer.

La reestructuración subjetiva siempre tiene como propósito fundamental la integración de las experiencias
pasadas con las experiencias nuevas confirmando así la existencia del concepto evolutivo que de sí misma tiene
una persona.

La selección de una carrera y su desarrollo

Un área de la psicología que tiene mucho que ver con los problemas de motivación pero que ha sido totalmente
ignorada en la psicología organizacional es el estudio de la escogencia ocupacional y del desarrollo de una carrera.
La imagen que nosotros tenemos de nosotros mismos con respecto a nustra ocupación es un aspecto muy
importante de la imagen total.
Las teorías sobre escogencia ocupacional han tratado de relacionar la escogencia con las motivaciones y
necesidades humanas más básicas pero al tratar de comprobar sus hipótesis se han encontrado las mismas
dificultades encontradas en las demás teorías sobre motivación. Por ejemplo, Roe ha propuesto la teoría de que la
escogencia ocupacional refleja las orientaciones personales básicas que se derivan de las prácticas en la crianza de
los niños.

El tipo de orientaciones que la gente desarrolla en el curso de su vida laboral y que puede haberlos obligado a
seleccionar cierto tipo de ocupaciones se refleja en numerosos contextos. Por ejemplo, en un estudio reciente
sobre la ocupación y los valores del trabajo hecho con exalumnos de la Universidad de MIT a quienes se les
consultó su opinión casi quince años después de haberse graduado, Bailyn y Schein, descubrieron un patrón de
tipos ocupacionales que refleja factores que tenían que ver con los antecedentes de la persona y otros que tenían
que ver con los valores que ellos tenían en ese momento. Se identificaron tres patrones básicos de escogencia
ocupacional.

1. Carreras basadas en la ingeniería: después de quince años las personas continuaban ejerciendo su profesión o
habían pasado a otras ocupaciones pero relacionadas con la ingeniería. Compartían unos valores comunes tales
como la necesidad de tener un trabajo interesante, de obtener oportunidades de progreso, de ejercer algún tipo
de liderazgo, de ganar más dinero y de contribuir al bienestar de la organización en la que estaban trabajando.

2. Carreras profesionales y científicas: las personas clasificadas en esta categoría terminaron todas en una de las
siguientes cuatro ocupaciones: profesores en el área de ciencias, de ingeniería, directores de proyectos o
laboratorios científicos, miembros de un equipo de investigadores. Los valores estaban más orientados a los
factores intrínsecos de una tarea, las oportunidades de demostrar creatividad y de sentir que se estaba logrando
algo en lo que se hacía y por las oportunidades de seguir estudiando.

3. Carreras netamente profesionales: no tuvimos suficientes casos para caracterizar el sistema de valores propios
del profesional autónomo con el síndrome organizacional de los que habían seleccionado una carrera basada en la
ingeniería.

Los autores, pudieron ofrecer alguna evidencia de que en los tres grupos la orientación previa de una persona y el
proceso de socialización ocupacional afectan los valores que se observan quince años después de haberse
graduado.

La teoría de Holland sobre las carreras

Holland desarrolló y ensayó una teoría general que trata de relacionar más directamente las orientaciones
personales con los medios ocupacionales. Las orientaciones tanto como los medios se pueden describir en
términos de las seis dimensiones siguientes:

1. Realista: la persona realista es aquella que se enfrenta a la vida buscando objetivos, tareas y propósitos
concretos y a quien le gusta manipular herramientas, máquinas, gente, animales. Requieren un medio que les
ofrezca tareas concretas y físicas y sugiere ocupaciones como agricultura, ingeniería, trabajos de conservación.

2. Intelectual: es aquella que se enfrenta a la vida utilizando su inteligencia, manipulando ideas, palabras y
símbolos. Requieren un medio que les ofrezaca tareas que requieren habilidades creativas y abstractas y sugiere
ocupaciones como las de la ciencia, docencia o literatura.

3. Social: es aquella que se enfrenta a la vida seleccionando tareas que requieren el uso de habilidades
interpersonales y un interés genuino por otras personas. Encajan mejor en un medio en el que ellos tienen que
interpretar y modificar la conducta humana y sugiere ocupaciones en áreas tales como el trabajo social,
consejería, servicios religiosos y algunos tipos de docencia.

4. Convencional: es aquella que se enfrenta a la vida seleccionando propósitos y tareas que están debidamente
aprobadas por la tradición y la sociedad. Encajan mejor en un medio en el que se requiere un procesamiento
sistemático y rutinario de varios tipos de información. Sugiere ocupaciones como contaduría, trabajos de oficina y
administración.

5. Empresarial: es la que se enfrenta a la vida seleccionando objetivos y tareas que le permiten darle salida a toda
su energía, expresar entusiasmo, espíritu de aventura, dominio e impulsividad. Este tipo de personas encajan
mejor en un medio que valore la facilidad verbal y sugiere ocupaciones en las áreas de ventas, acción empresarial,
dirección, política, servicio exterior.

6. Artística: es la que utiliza sus sentimientos, intuición, emociones e imaginación para crear formas o productos
de arte. Este tipo de personas encajan mejor en un medio que requiere la interpretación o creación de formas
artísticas en virtud del gusto, del sentimiento y la imaginación y sugiere ocupaciones en las áreas de la literatura,
las bellas artes y la farándula.

Obviamente, la gente es muy compleja y sus orientaciones pueden reflejar varias combinaciones de las seis
dimensiones básicas identificadas. El valor de la teoría radica en la posibilidad de identificar características
específicas medibles en la persona, que faciliten el trabajo del consejero vocacional y mejoren el proceso de
escogencia ocupacional. Este tipo de modelo surge del trabajo realizado por E. K. Strong y por otros investigadores
durante varias décadas y muestra cómo diferentes ocupaciones reflejan diferentes patrones de interés. Cuando
una persona llega a la adolescencia, se ha formado ya en ella un patrón identificable de intereses y preferencias
que se pueden diagnosticar y utilizar como base para la orientación vocacional.

La teoría de desarrollo de Super

Super y Bohn, quienes postularon que el desarrollo profesional es esencialmente un proceso de síntesis del
concepto que tiene la persona de sí misma con las realidades del medio exterior. Un factor básico que subyace
todo este proceso es la implementación del concepto que la persona tiene de sí misma. Todo mundo trata de
desarrollar este concepto a través de sus roles ocupacionales durante seis etapas principales:

1. Exploración: desarrollo del concepto durante la niñez y adolescencia

2. Comprobación de la realidad: la transición de la escuela al trabajo y a las primeras experiencias laborales
3. Ensayo y experimentación: intentos de desarrollar ese concepto de sí mismo seleccionando una o varias
carreras
4. Misión: implementación y modificación del concepto que se tiene de sí mismo en la mitad de los años de
ocupación profesional
5. Permanencia: preservar el concepto ya formado y continuar implementándolo
6. Decaimiento: nuevos ajustes de ese concepto después de que ya se ha terminado de desempeñar un rol
ocupacional

Una de las implicaciones de la teoría de desarrollo es que los patrones de necesidad, motivaciones y valores que
una persona trae de su niñez y adolescencia sirven como un conjunto de objetivos y obligaciones iniciales para el
proceso de selección. Después de esta etapa, la persona está siempre en un proceso dinámico en el que trata de
integrar fuerzas e impulsos internos con oportunidades y obligaciones exteriores para implementar su concepto
de sí mismo, concepto que a su vez también está cambiando y evolucionando como resultado de nuevas
experiencias

Determinantes de una carrera

Los resultados de un estudio longitudinal de 44 exalumnos de la Escuela de Administración de Sloan de MIT,
sirvieron de evidencia para un tipo de teoría de desarrollo. Las motivaciones y valores que decían tener antes de
graduarse no constituían factores confiables de predicción de lo que sería el ejercicio profesional, principalmente
porque cada una de las personas recién iniciadas en su carrera, había descubierto paridades y disparidades entre
sus propias necesidades, valores y talentos por un lado y los requisitos del medio organizacional en el que tenían
que trabajar, por el otro. Especialmente, uno no se puede sar cuenta qué talentos tiene hasta que no empieza a
trabajar, a pesar de que la percepción que uno tiene de su propio talento es una de las cosas más importantes del
concepto que uno se forma de sí mismo.
La clarificación gradual de la imagen que uno tiene de sí mismo en virtud de (1) necesidades y motivaciones, (2)
talentos y (3) valores, se conceptualizó como un proceso por medio del cual uno encuentra unos determinantes de
carrera, que empiezan a funcionar como una fuerza limitante o facilitadora en la escogencia ocupacional. Los
determinantes de carrera son, por tanto, diferentes de la motivación porque incluyen la percepción que uno tiene
de su propio talento y de sus propios valores y está basada en una experiencia ocupacional real. Se descubrió que
los 44 casos se podían agrupar en cinco grupos de determinantes de carrera, en los que los determinantes son un
conjunto de necesidades, valores y talentos a los que la persona no se atrevería a renunciar si tuviese que escoger:

1. Competencia técnica-funcional: la carrera de una persona gira en torno al tipo de habilidades técnicas y
funcionales que la persona tiene y valora, y que la llevan a querer quedarse en una ocupación mientras ésta le
ofrezca un trabajo interesante y la oportunidad de utilizar esas habilidades.

2. Competencia gerencial: la carrera de una persona gira también alrededor del ascenso en una escala
organizacional para llegar a una posición de responsabilidad en gerencia general

3. Creatividad: la carrera gira en torno a algún tipo de esfuerzo empresarial que le permite al individuo crear un
nuevo servicio o producto, inventar algo o abrir su propio negocio

4. Seguridad o estabilidad: la carrera está organizada en torno a la localización de un refugio organizacional que le
garantice a la persona continuidad en su empleo, un futuro estable y la posibilidad de sostener cómodamente a la
familia por medio de una independencia económica

5. Autonomía: la carrera gira en torno a encontrar una ocupación en el área de docencia, consultoría, letras,
administración de una tienda o algo equivalente que le permita al individuo determinar sus propias horas de
trabajo, su estilo de vida y sus patrones de trabajo.

Obviamente uno puede imaginar otros tipos de determinantes ocupacionales, pero el hecho es que los cinco
grupos que se acaban de describir fueron suficientes para aglutinar en ellos los 44 casos del estudio.

En lugar de tratar de encontrar un solo conjunto de motivaciones y valores que determinen la escogencia
ocupacional, darse cuenta de si una determinada ocupación puede satisfacer una variedad de necesidades y
utilizar una variedad de talentos, puede ser mucho más productivo.

En resumen, el valor de los determinantes de carrera es un concepto explícitamente de desarrollo y trata de

reflejar el esfuerzo que hace cada ser humano por encontrar un concepto de sí mismo claro y aceptable, una
búsqueda que puede durar toda la vida.

Un nuevo vistazo a las teorías sobre las necesidades básicas del hombre
Después de ofrecer perspectivas de desarrollo, podemos ahora reexaminar y resumir las tan frecuentemente
citadas clasificaciones de Maslow, Alderfer, Herzberg y McClelland e indicar sus puntos fuertes y débiles.

Maslow consideraba que las necesidades humanas básicas de podían organizar en un orden jerárquico y sostenía
que las necesidades de orden jerárquico más alto no se podían satisfacer a menos que se hubiesen satisfecho las
necesidades de orden jerárquico más bajo. Lo más importante de esta teoría radica en que nos llama la atención
sobre la variedad de necesidades y motivaciones que operan en la persona, pero la evidencia que se da para
justificar la noción de jerarquía no es muy convincente y las categorías sobre necesidades tienden también a ser
demasiado generales.

Alderfer toma las necesidades que plantea Maslow y las agrupa en tres categorías más básicas: necesidades de
existencia, necesidades de relacionarse con otras personas y necesidades de crecimiento personal. Esta
aproximación al problema reconoce la posibilidad de que no todo mundo, como lo sugiere la teoría de Maslow,
tiene una necesidad con la misma intensidad que otras personas.
McClelland identifica tres necesidades básicas: necesidad de logro, necesidad de poder y necesidad de filiación.
Cada uno de nosotros en algún momento de nuestra vida siente alguna de estas necesidades y la intensidad de
estas necesidades varía de acuerdo a una determinada situación. Por lo general, sin embargo, todos tenemos la
tendencia a sentir una de las tres necesidades con más intensidad.

Herzberg las necesidades están más específicamente relacionadas con el empleo y reflejan algunas de las cosas
concretas que la gente busca de ellos.

En resumen, estas teorías sobre necesidades nos ofrecen un conjunto útil de categorías para analizar la
motivación humana y llaman la atención sobre el hecho de que las necesidades humanas pueden estar
jerárquicamente organizadas, a pesar de que la jerarquía misma puede variar de una persona a otra. Sin embargo
estas teorías no han confrontado adecuadamente las diferencias individuales, no han estado estado
suficientemente relacionadas con los modelos de desarrollo de la persona adulta y por lo general se han
formulado a un nivel de generalidad que dificulta su utilización en la práctica.

Valores y dimensiones del trabajo

Muchos investigadores de la organización han hecho a un lado los argumentos que se acaban de presentar sobre
las motivaciones humanas básicas y han tratado, en su lugar, de relacionar lo que la gente valora en su trabajo con
la satisfacción y la motivación en él. En el modelo de Herzberg encontramos una distinción básica entre estos
factores que son “intrínsecos” y aquellos que son “extrínsecos”.

Katz y Van Maanen identificaron tres grupos de factores que ellos han llamado “loci de la satisfacción laboral”:
1. el trabajo mismo
2. el contexto de interacción
3. políticas organizacionales

Cada una de estas tres áreas está relacionada, en cierta medida, con la satisfacción laboral.

Hackman y sus colegas desarrollaron un conjunto de factores laborales más refinado, analizando un gran número
de empleos e identificando las dimensiones básicas que se podrían aplicar a un empleo cualquiera.

La teoría básica que subyace al modelo es que los resultados deseables de la persona en términos de satisfacción y
motivación internas, y de la organización, en términos de la alta calidad de la tarea realizada y del bajo
ausentismo, resultan solo si el trabajador puede lograr estos tres resultados psicológicos críticos:

1. el trabajo se tienen que percibir como algo que tiene significado

2. el trabajador tiene que darse cuenta que es personalmente responsable del producto de su trabajo
3. el trabajador tiene que ser capaz de determinar cuál es el resultado de todos sus esfuerzos, qué se está
logrando y si el resultado es satisfactorio o no.

Las dimensiones centrales del trabajo se derivan de observar los tipos de características laborales que más o
menos conllevan a los estados psicológicos deseables:
1. Variedad de la habilidad: la medida en que un empleo determinado requiere que el trabajador realice
actividades que exijan la utilización de una variedad de habilidades y destrezas.
2. Identidad de la tarea: la medida en que un trabajo requiere que algo perfectamente identificable se haga
completamente.
3. Importancia de la tarea: la medida en que un empleo produce un impacto sustancial y perceptible en la vida de
otras personas, dentro de la organización o fuera de ellas.
4. Autonomía: la medida en que el trabajo le da al trabajador libertad, independencia y discreción para programar
lo que hace y determinar qué parte del trabajo se debe realizar.
5. Retroinformación: la medida en que el trabajador recibe información sobre la efectividad de sus esfuerzos.
Las tres primeras dimensiones determinan la medida en que el trabajador percibe su empleo como algo
“significativo”. La número cuatro está directamente relacionada con el segundo estado psicológico crítico, de darle
al trabajador un sentido de responsabilidad personal. La quinta dimensión, está relacionada con el tercer estado
psicológico crítico, de conocer los resultados.

Cualquier empleo se puede analizar en términos de estas cinco dimensiones, por su “potencial motivante” (MPS).
La medida en que la relación entre las dimensiones de trabajo, los estados psicológicos críticos y los resultados se
pueda comprobar, de acuerdo a la teoría, está moderada por tres factores adicionales: la medida en que el
trabajador tiene las habilidades necesarias para hacer ese trabajo, la medida en que el trabajador esté motivado
por la necesidad de crecer y vea el trabajo como algo que le permite hacerlo, y la medida en que el trabajador está
satisfecho con los factores contextuales que conforman las organizaciones formales e informales.

Una de las más grandes ventajas de este tipo de teoría es que conlleva al rediseño práctico del trabajo basado en
un diagnóstico inmediato de lo que le está molestando al trabajador sin verse envuelto en debates sobre las
motivaciones o razones que la gente tiene para trabajar.

Longevidad del trabajo

Necesitamos examinar el concepto de longevidad en el empleo desarrollado recientemente por Katz. En la
encuesta de los empleados a la que nos referimos antes, los factores contextuales aumentan su importancia
relativa a medida que se aumentaba también la longevidad laboral.

Lo que es importante para una persona en un empleo cambia en función del tiempo en que esa persona
permanezca en él. Katz sugiere que en cada empleo atravesamos por lo menos tres períodos: 1) Socialización,
cuando lo único que es importante es la importancia misma del trabajo y de la retroinformación; 2) innovación,
cuando todas las características del trabajo tienen importancia; 3) adaptación, cuando los factores contextuales
llegan a ser relativamente más importantes.

Resumen
Este capítulo ha examinado la teoría psicoanalítica basada en los aspectos biológicos, la teoría de la socialización y
la teoría del desarrollo vocacional para ampliar nuestro concepto de la naturaleza y motivación humana. Una de
las formas más productivas de enfrentarse a estos problemas ha sido el enfocar específicamente la motivación
laboral e identificar características específicas del trabajo mismo y del contexto laboral en la medida en que estos
se relacionan con la motivación y satisfacción laborales. Esta aproximación permite ensayar o poner a prueba
muchas de las hipótesis de desarrollo y facilita determinar las diferencias individuales que motivan a la gente a
trabajar.

PEIRÓ SILLA, J. M. y RODRÍGUEZ, I. (2008) ESTRÉS LABORAL, LIDERAZGO Y SALUD ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN
La globalización, las nuevas tecnologías, y los cambios socioeconómicos y sociopolíticos están teniendo impactos
claros y complejos en los mercados laborales, las actividades laborales y las organizaciones. Las empresas están
adoptando nuevas formas y usando distintas estrategias para responder a estos cambios, adaptándose a las
nuevas demandas de su ambiente, cada vez más complejo y global. Los cambios en las empresas y las nuevas
tecnologías, los mercados, los sistemas de valores y los cambios demográficos de la fuerza laboral están
introduciendo importantes transformaciones en las actividades laborales. El trabajo mental y el trabajo emocional,
la flexibilidad laboral, las interacciones sociales más frecuentes y complejas entre compañeros, proveedores y
clientes, el trabajo a distancia (teletrabajo), los nuevos sistemas de dirección que buscan aumentar la eficiencia y
las nuevas relaciones entre empleados y empleadores son algunas de las características que moldean las nuevas
formas de actividad laboral, los sistemas de trabajo y los mercados laborales. Todos estos cambios pueden tener
claras implicaciones y consecuencias para la salud y el bienestar de los trabajadores y tienen efectos importantes
sobre la salud y eficacia de las organizaciones. Las empresas cada vez son más conscientes de que una parte de su
responsabilidad corporativa social es promover la salud y mejores lugares de trabajo. Además, hay evidencia de
que este ambiente sano y positivo beneficia las empresas y mejora sus resultados.

Sin embargo, indicadores como absentismo por enfermedad, accidentes laborales, bajo desempeño, conflictos,
muestran que la situación respecto al desarrollo de organizaciones sanas y la promoción de la salud en el lugar de
trabajo no es tan positiva como debería ser y, por lo tanto, es importante que las políticas de legislación de los
gobiernos, así como las iniciativas públicas y privadas, contribuyan a la promoción de la salud en las empresas.
Además, las empresas mismas tienen que desarrollar políticas y prácticas de salud y seguridad y tienen que
promover mejoras en los sistemas y condiciones de trabajo. Para lograrlo, la dirección juega un papel importante a
la hora de dirigir los cambios y promover la salud en el trabajo. Este trabajo pretende analizar el papel del
liderazgo en la promoción del bienestar y la salud organizacional y laboral a nivel individual y colectivo (unidad de
trabajo y empresa), prestando especial atención a los factores psicosociales, como el estrés laboral.

CONCEPTUALIZACIÓN DEL ESTRÉS LABORAL

Ha habido varias formas de conceptualizar el estrés laboral que han demostrado ser útiles para entender mejor un
conjunto de fenómenos tan complejo. Sin embargo, todas las aproximaciones que se han formulado son parciales
y han olvidado aspectos relevantes. Por lo tanto, para obtener una visión más comprehensiva del estrés es
importante tener en cuenta varios modelos teóricos que lo aborden desde distintos ángulos.

La aproximación clásica: el estrés como desajuste

Con frecuencia, el estrés laboral se ha considerado una experiencia subjetiva de una persona, producida por la
percepción de que existen demandas excesivas o amenazante difíciles de controlar y que pueden tener
consecuencias negativas para ella. Estas consecuencias negativas para la persona se denominan tensión, y las
fuentes de las experiencias de estrés, estresores, que son los estímulos que desencadenan las experiencias de
estrés - tensión.

Los estresores se han conceptualizado de diferentes formas. En función del análisis del contenido de los estresores
laborales, Peiró (1999) revisó los estresores más importantes y estableció ocho categorías:

1) Incluye aquellos relacionados con el ambiente físico, los riesgos ambientales y las condiciones laborales (ruido,
temperatura, espacio disponible).
2) Dedicada a la organización laboral (turnos, carga de trabajo).
3) Se centra en los contenidos del puesto tales como el control, la complejidad, las oportunidades para el uso de
habilidades, la identidad y el significado de la tarea, el feedback de la tarea, etc.
4) Dedicada a los estresores de rol (conflicto de rol, ambigüedad de rol, sobrecarga de rol).
5) Incluye todos los estresores derivados de las relaciones y las interacciones sociales (relaciones con los
supervisores, los compañeros, los subordinados, los clientes).
6) Dedicada los aspectos de desarrollo laboral, tales como el cambio de puesto, las promociones, y el desarrollo y
las transiciones de carrera.
7) Toma en consideración las características de la organización tales como la tecnología que se tiene que usar, la
estructura y el clima social de la organización.
8) Aborda la interfaz entre el trabajo y otras esferas de la vida como fuentes de estrés (los conflictos trabajo-
familia y familia -trabajo).

Warr (1987) presentó su Modelo Vitamínico para explicar lo que constituye un estresor. Agrupó los estresores en
dos grandes categorías:

1) Los que son similares a las vitaminas BC de, en cuyo caso, baja cantidad de dichas características produce
estrés, mientras que grandes cantidades no tienen efectos negativos, por ej. la disponibilidad de dinero.
2) Los que son similares a las vitaminas AD, que producen efectos negativos tanto por defecto como por exceso,
por ejemplo la variedad en el trabajo. El ajuste también es el concepto clave en esta teoría. El bienestar está
relacionado con el ajuste entre la cantidad presente de las características laborales y las que requiere la persona,
teniendo en cuenta que la cantidad que requiere cada uno y el umbral aceptable puede variar de persona a
persona en función de algunas características personales y ambientales.

EL MODELO AMIGO: una aproximación al estrés laboral comprehensiva y contextualizada

En el nuevo ambiente cambiante en el que operan las organizaciones y dados los tipos emergentes de trabajo, es
importante prestar atención a fenómenos como:
- Las políticas y prácticas de RRHH.
- Los cambios estructurales como las fusiones, adquisiciones, privatizaciones, reducciones, re-localizaciones.
- La flexibilidad de las organizaciones en sus diferentes formas y la inseguridad laboral.
- Las nuevas carreras, y la dirección y perspectivas de carrera.
- La conciliación y el equilibrio entre el trabajo y otras esferas de la vida.
- Los estresores relacionados con la pérdida de status y las demandas sociales.
- Los fenómenos transculturales.

El Modelo AMIGO (Análisis Multifacético para la Intervención y la Gestión Organizacional) proporciona un marco
para el estudio del estrés laboral. Es un modelo conceptual para el análisis, la intervención y la gestión
organizacional que ayuda a comprender las facetas y el funcionamiento de las organizaciones, y sirve de guía para
el cambio organizacional. Las diferentes facetas de la organización describen de forma comprehensiva la
organización. Cada una de ellas puede contener varios estresores que se deberían analizar en una evaluación
comprehensiva de los riesgos psicosociales en una organización.

 Facetas estratégicas y paradigmáticas: este bloque corresponde al paradigma de la organización, que incluye
cultura, misión y visión, y facetas estratégicas relacionadas con las presiones y oportunidades el ambiente. Se
presta atención a la anticipación del ambiente futuro, ya que es crítico para la vida de la organización y el
desarrollo de sus miembros.

 Facetas duras (“Hard”): incluye los recursos económicos e infraestructura, la estructura organizacional, la
tecnología; y el sistema de trabajo. Éste, considerado como la faceta crítica de este bloque, se define como el
conjunto de procedimientos para diseñar, producir y vender los bienes y servicios proporcionados por la empresa,
así como para realizar cualquier otra actividad dirigida a dicho fin. La tecnología, la estructura, y la infraestructura
y recursos materiales de la organización se supone que contribuyen al funcionamiento eficaz y eficiente del
sistema trabajo.

 Facetas blandas (“soft”): incluye la comunicación y el clima; las políticas y prácticas de dirección de recursos
humanos, la gestión organizacional; y el capital humano (personas y grupos). El capital humano es la faceta central
de este bloque.

 Facetas de integración: implican dos ajustes críticos en las organizaciones; por un lado, el ajuste entre el capital
humano (personas y grupos) y el sistema de trabajo de la organización; por otro lado, el contrato psicológico
describe las expectativas y promesas mutuas entre empleados y empleadores sobre las condiciones laborales, el
desempeño, y otros aspectos transaccionales y relacionales. El contrato psicológico juega un papel importante
ampliado la noción de ajuste dinámico entre las personas y equipos y sistemas de trabajo al ajuste entre las
expectativas y valores de las personas, las políticas y prácticas de recursos humanos, los estilos de dirección y
muchas otras facetas de la organización. Las promesas y acuerdos entre empleados y empleadores juegan un
papel importante en la construcción del contrato psicológico, que es una de las facetas clave del modelo ya que
tiene que ver con el grado de integración entre la organización y sus miembros.

 Resultados organizacionales: éstos se dividen en:

- Resultados para el supra-sistema (resultados para la sociedad en su conjunto, los clientes).
- Resultados para el sistema (resultados relacionados con la supervivencia, mejora y desarrollo de la
organización como sistema).
- Resultados para los subsistemas (compensación, satisfacción de intereses y desarrollo de las personas y
grupos).

Estos resultados han de considerarse tanto a corto como a largo plazo, por lo tanto, debería haber un equilibrio,
de forma que la consecución de unos no impida o dificulte la consecución de los otros. Este modelo ha
demostrado ser útil para identificar los riesgos psicosociales y estresores de las diferentes facetas del modelo que
pueden afectar al bienestar y salud de los trabajadores.

Aproximaciones teóricas recientes al estrés laboral

Para entender los fenómenos emergentes en el trabajo y las organizaciones es necesario abordar otros temas,
como las complejas dinámicas de intercambio entre las partes implicadas en la situación laboral. Así, es
importante comprender el equilibrio en el intercambio entre los empleados y la empresa o entre los diferentes
actores del ambiente laboral. Es necesario integrar la investigación sobre el poder en los modelos teóricos que
pretendan entender mejor el estrés laboral en las organizaciones. El poder y el conflicto es un fenómeno complejo
que desempeñan múltiples funciones de los sistemas sociales. No sólo se dan a nivel interpersonal, sino también a
nivel social, implicando maniobras políticas. Estos procesos están extendidos a través de las organizaciones y
juegan un papel significativo en los procesos sociales implicados en el estrés laboral.

El contrato psicológico y el estrés laboral

La teoría del contrato psicológico se centra en la transacción entre el empleador y un empleado o grupo de
empleados. El contrato comienza con la formulación, por cada parte, de un número de promesas sobre la
conducta y actitudes en el trabajo, que generan expectativas en la otra parte. Durante el desarrollo de la relación,
las promesas pueden cumplirse o no, si la promesa hecha por una parte se cumple, se satisfacen las expectativas
de la otra parte, contrariamente, si una promesa hecha no se cumple no se satisfacen las expectativas de la otra
parte. Cuando esto se interpreta como algo intencional, surge un sentido de violación del contrato psicológico,
acompañado de irritación y frustración. Esta experiencia está significativamente relacionada con la salud y el
bienestar. La percepción de justicia por ambas partes es un componente importante del contrato psicológico, que
provoca reciprocidad y contribuye al surgimiento de confianza. De hecho, la decisión de cada parte de hacerse
vulnerable a la otra parte bajo la expectativa de que ésta no se aprovechará, es el punto clave del contrato
relacional. El contrato relacional se construye sobre la confianza y está orientado hacia el futuro. En la compleja
dinámica de intercambio, mientras duran las relaciones empleador-empleado, tiene clara implicancia para la salud
y el bienestar de los participantes; y la decepción o frustración, debida a la violación del contrato psicológico o
percepción de injusticia las transacciones, son antecedentes de riesgo del deterioro de la salud. Las intervenciones
que pretendan mejorar la situación laboral tienen que ser consciente de que el objetivo no es sólo la persona sino
también su contexto. La construcción de la confianza mutua entre empleador y empleados, y entre los empleados
mismos, es un aspecto importante para promover intervenciones eficaces.

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Y EL ESTRÉS LABORAL

El liderazgo es un concepto importante para comprender la conducta laboral y organizacional. Este concepto
cuando se considera como liderazgo formal se ha ligado al de dirección y a la línea jerárquica en las
organizaciones. Los directivos, especialmente si desempeñan una función de liderazgo, juegan un papel central en
las organizaciones y pueden influir tanto en las conductas y salud de las organizaciones como en las de los
seguidores.

Las conductas del líder como predictoras de la tensión (strain) y el bienestar

La conducta de los líderes, cuando no es adecuada, puede ser abusiva y agotadora y volverse una fuente
importante de estrés que contribuya al surgimiento de experiencias negativas de los empleados y perjudique su
bienestar. A este respecto, Tepper (2000) señaló que los empleados que perciben que sus supervisores son
abusivos, experimentan bajo niveles de satisfacción laboral y general, menores niveles de compromiso afectivo,
mayor distrés psicológico y mayores niveles de conflicto trabajo-familia. En situaciones más graves, como las de
acoso psicológico, los directivos y supervisores que desarrollan tales conductas se vuelven importantes estresores
para las víctimas.

En la mayoría de los estudios, la relación con el supervisor se ha operacionalizado en términos apoyo social. La
falta de apoyo del supervisor se relaciona negativamente con el bienestar en el trabajo. Los estudios basados en
los modelos teóricos del liderazgo han analizado también la relación entre el liderazgo, tal y como se
conceptualiza en el modelo, y el bienestar de los seguidores. Dichos estudios describen el lado positivo de la
relación, pero se puede inferir que la falta de dicha característica positiva de liderazgo tiene un impacto negativo
sobre el bienestar y la salud. Desde las diferentes perspectivas de liderazgo ha quedado bien establecida la
relación entre la conducta de los líderes y la tensión de los seguidores. Sin embargo, el liderazgo puede contribuir
de otras formas al bienestar de sus subordinados.

La conducta del líder como antecedente de otros estresores

Los líderes pueden crear y contribuir a producir condiciones laborales estresantes, tales como el aumento del
estrés del rol, planteando demandas excesivas o ambiguas a sus subordinados. También pueden producir
percepciones de injusticia debido a sus prácticas de recompensa o evaluación del desempeño, la forma en que
usan el reconocimiento entre sus empleados o las decisiones que toman en el lugar de trabajo. De esta forma, el
liderazgo ineficaz puede contribuir seriamente a dañar la salud y el bienestar de los empleados. Por el contrario, el
liderazgo eficaz es un factor clave para tener organizaciones y trabajadores sanos. Si los líderes son competentes,
pueden mejorar el ambiente laboral, la organización del trabajo y el contexto social con el fin de contribuir al
bienestar de los empleados.

La conducta del líder como moduladora de las relaciones estrés-tensión (strain)

Las conductas del líder también juegan un papel modulador en muchas relaciones entre los estresores y la tensión
(strain) y falta de bienestar de los empleados. El efecto amortiguador de las conductas positivas de los líderes se
ha investigado ampliamente con respecto al apoyo social del líder. Una amplia evidencia muestra el papel jugado
por los diferentes tipos de apoyo (material, informativo, emocional) como estrategia para afrontar el estrés. Las
conductas y prácticas de los líderes juegan un importante papel ya sea amortiguando o potenciando los efectos de
los diferentes estresores sobre el bienestar de los empleados. Los líderes a menudo juegan un rol limítrofe entre
sus empleados y la organización o los clientes. En este rol limítrofe desempeñan varias funciones tales como las de
representación, filtración y “traducción” de información, amortiguación de impactos, negociación y transacción;
todas estas funciones pueden contribuir a amortiguar la experiencia negativa o, por el contrario, potenciarla
cuando no se desempeñan adecuadamente.

Las conductas de los líderes como recursos para prevenir el estrés y potenciar la salud
En el contexto de la prevención de los riesgos psicosociales, la conceptualización del estrés no debería limitarse a
la consideración del distrés. En años recientes, desde la perspectiva de la Psicología Positiva se ha destacado una
aproximación más positiva al estrés (Peiró, 2008). El eustrés se ha definido como “una respuesta psicológica
positiva a un estresor, indicada por la presencia de estados psicológicos positivos”. Es más probable que las
experiencias positivas ocurran cuando las demandas se viven como retos y oportunidades en lugar de amenazas.
Para que esto ocurra, los líderes tienen que jugar un papel importante en el proceso de creación tanto de las
condiciones como del significado de la situación. Estas funciones se pueden desempeñar mejor si existe un
liderazgo carismático o transformacional. Este tipo de liderazgo genera nuevos recursos y/o mejora los recursos
existentes para potenciar el bienestar de los empleados. También influye sobre las creencias e interpretaciones
del significado del trabajo que tienen los trabajadores, de forma que aumenta el bienestar mediante la generación
de recursos y procesos de reinterpretación, el liderazgo transformacional contribuye al afrontamiento proactivo.
En este contexto, el liderazgo carismático y transformacional puede representar un importante recurso para
promover el afrontamiento proactivo y las oportunidades de crecimiento. Sin embargo, varios autores han
señalado que estas estrategias utilizadas por los líderes carismáticos podían ser manipuladoras y utilizadas con
propósitos interesados. El auténtico líder transformacional se esfuerza por hacer lo que es correcto y justo para
todas las partes interesadas de la organización y puede sacrificar con gusto los propios intereses por el bien
colectivo de su equipo de trabajo o su organización. El liderazgo transformacional sería una estrategia para
mejorar el bienestar y crear nuevas oportunidades de eustrés y crecimiento personal de los trabajadores.
UN ANÁLISIS MULTI Y TRANS-NIVEL DE LAS RELACIONES LÍDER-ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES
El trabajo y las organizaciones son realidades sociales que se encuentran inmersas en fenómenos con diferentes
niveles de complejidad. Algunos de estos fenómenos pueden ocurrir a nivel individual, implicando conductas y
procesos psicológicos individuales. Otros tienen lugar a nivel colectivo (grupo u organización).

Cuando se analiza el estrés laboral desde una perspectiva individual, se consideran procesos como el desajuste
entre las demandas y los recursos o control disponible, la valoración de la situación que hace la persona, las
emociones experimentadas, y las estrategias de afrontamiento realizadas. Sin embargo, es necesario un análisis
colectivo y trans -nivel del estrés laboral para comprender mejor el estrés en sistemas sociales como las
organizaciones. Los diferentes componentes del estrés (valoración, emociones y afrontamiento) se deben
considerar, no sólo como fenómenos individuales, sino también colectivos.

Valoración del estrés colectivo y el liderazgo

La valoración del estrés es la primera etapa subjetiva de la experiencia de estrés. Bajo ciertas condiciones, un
grupo de personas puede desarrollar percepciones compartidas de una situación, y pueden interpretarla como
amenazante o retadora y beneficiosa, surgiendo una experiencia colectiva de estrés. La valoración compartida se
puede producir a través de diferentes procesos, y el liderazgo se puede considerar uno importante. Las cualidades
de liderazgo tales como la creación de sentido y el carisma pueden moldear las percepciones de los miembros del
grupo. Las percepciones de estrés laboral de los líderes pueden influir en las experiencias de estrés de los
miembros del grupo.

El liderazgo y el clima emocional y afectivo de las unidades de trabajo

Cuando los grupos comparten experiencias de estrés es probable que sus miembros tiendan a expresar emociones
similares, lo que da lugar a un clima emocional de la unidad de trabajo. Cuando emerge una experiencia colectiva
de estrés puede dar lugar a procesos conductuales y emocionales que también pueden volverse colectivos. Al
igual que ocurría con la valoración compartida del estrés, el liderazgo también puede jugar un papel importante
en la formación de los climas emocionales. George (1996) señaló que “los líderes que se sienten excitados,
entusiastas y enérgicos es probable que den energía a sus seguidores, mientras que los líderes que se sienten
estresados y hostiles es probable que activen de forma negativa a sus seguidores”. Es importante identificar los
mecanismos a través de los cuales los líderes influyen sobre las emociones compartidas y los climas afectivos de
sus equipos. Un mecanismo básico es la interacción entre el líder y los miembros de su unidad de trabajo. Además,
el contagio emocional (tanto consciente como inconsciente), puede jugar también un papel importante en este
proceso. En un estudio llevado a cabo por medio y González (2003), se encontró una relación positiva y
significativa entre el valor nao de los líderes y el nivel medio de Berna o de los miembros de su unidad de trabajo
esta relación estaba modulada por la frecuencia de la interacción debida a las actividades laborales.

El papel de liderazgo en el afrontamiento co-activo y colectivo del estrés laboral

En el paradigma heredado de la investigación del estrés, el afrontamiento se ha estudiado casi exclusivamente
desde una perspectiva individualista, suponiendo que las personas deciden por sí mismas cómo manejar los
estresores. Sin embargo las aproximaciones individualistas al afrontamiento en las organizaciones pueden ser
ineficaces o incluso contraproducentes y las estrategias colectivas de afrontamiento ser la única vía para reducir el
estrés laboral. Hay dos tipos de afrontamiento colectivo; por un lado el afrontamiento co-activo, que ocurre
cuando las personas de un grupo o unidad de trabajo usan formas individuales similares de afrontamiento, debido
a la presión social, las percepciones o creencias compartidas, o las estrategias de imitación cuando ven que otros
han usado dichas estrategias con resultados positivos, y por otro, el afrontamiento colectivo, que ocurre cuando
un grupo inicia acciones para prevenir, eliminar o reducir la situación estresante, para interpretar la situación de
una forma más positiva, o para aliviar sus efectos y consecuencias negativas. El afrontamiento colectivo implica
metas y acciones colectivas de los miembros del grupo; las actividades grupales se dirigen a lograr dichas metas,
incluso cuando tengan costes individuales. Los líderes pueden jugar un papel importante en estos procesos
promoviendo la cooperación para afrontar una situación estresante colectiva. El estudio del afrontamiento co-
activo y colectivo es especialmente importante en los ambientes laborales en los que el control de los eventos
estresantes no está en manos de las personas de forma individual. Bajo estas condiciones, sólo la acción colectiva
puede dar lugar a un control eficaz del estrés. La investigación existente muestra que los líderes influyen no sólo
en el estrés y la salud de sus subordinados de forma individual, sino también en los de sus unidades de trabajo
como un todo. En primer lugar, influyen sobre el ambiente social del trabajo a nivel de grupo y contribuyen a crear
un sentido compartido de realidad social entre los subordinados. También pueden influir en los valores y creencias
que contribuyen a generar un sentido compartido de valor y misión. Esta interpretación compartida de las
realidades sociales tiene efectos directos sobre las emociones afectos compartidos y se relaciona con el
afrontamiento co-activo y colectivo. Las emociones y el afrontamiento compartidos están influidos también
directamente por el liderazgo. Todos estos procesos, a su vez, tienen efectos directos e indirectos sobre el
bienestar de los subordinados, tanto individual como colectivamente.

EL LIDERAZGO COMPARTIDO Y SUS IMPLICANCIAS PARA EL ESTRÉS LABORAL Y LA SALUD EN LAS

ORGANIZACIONES
El concepto de “liderazgo compartido” es introducido por Yulk (1998) y es definido como “un proceso dinámico e
interactivo de influencia entre personas de un grupo cuyo objetivo es llevarse mutuamente al logro de sus metas
grupales, organizacionales o ambas”. Es el grupo el que, de forma colectiva, realiza conductas de liderazgo, y su
evaluación implica determinar en qué medida la visión de este hecho es compartida por los miembros del grupo.
Este tipo de liderazgo será particularmente crítico al tratar con tareas complejas e interdependientes y con la
creación de conocimiento. Existe alguna evidencia empírica que muestra que el liderazgo compartido es un
predictor importante de la eficacia del equipo.

IMPLICACIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL LÍDER, LA RETRO-ALIMENTACIÓN DE INFORMACIÓN DE ENCUESTAS

Y EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
Las transformaciones en el contexto de la economía global y de la sociedad de conocimiento están introduciendo
cambios importantes en el mundo del trabajo y las organizaciones, y dichos cambios están aumentando la
relevancia del estrés laboral y los riesgos psicosociales en las organizaciones para promover la salud y el bienestar
en el trabajo.

Nuevos planteamientos e implicaciones prácticas para las intervenciones de prevención de riesgos basadas en
las acciones de liderazgo
Al considerar el estrés como una experiencia individual del trabajador, la evidencia revisada ha mostrado la
importancia del liderazgo como una fuente potencial que puede aumentar o reducir el estrés. Así mismo, el
liderazgo puede influir sobre otras potenciales fuentes de estrés para bien o para mal, y a través de ellas, puede
tener un impacto significativo sobre la salud y el bienestar de los trabajadores. El liderazgo puede jugar también
un papel modulador, en la mayor parte de los casos amortiguador, pero también podría potenciar los efectos
negativos de los estresores sobre la tensión de los trabajadores. O también el liderazgo, en su carácter
transformacional, puede generar recursos que prevengan, de forma proactiva, el estrés de los empleados. La
evidencia empírica proporciona a los profesionales y las empresas un conjunto de propuestas para las
intervenciones sugiere varias vías para prevenir y controlar el distres y promover el eustrés en las organizaciones.
Por ejemplo los líderes deberían ser conscientes de que sus prácticas de dirección pueden influir sobre las
percepciones de justicia o cumplimiento del contrato psicológico y, a través de ellas, pueden mejorar el bienestar
y la salud de los trabajadores.

Desarrollo de los directivos y supervisores en las funciones de liderazgo para mejorar la salud y bienestar en el
trabajo
En los programas de desarrollo de liderazgo se recomienda poner énfasis tanto en el capital humano como en el
social; como señala Day (2001) “la orientación hacia el capital humano pone el énfasis en el desarrollo de las
capacidades individuales como las relacionadas con la autoconciencia, la autorregulación y la auto-motivación,
que sirven como base de la competencia intrapersonal; la orientación hacia el capital social pone énfasis en el
desarrollo de las obligaciones recíprocas y el compromiso construido sobre la base de la confianza y el respeto
mutuos”. Es importante hacer conscientes a los líderes y directivos de sus funciones para promover la calidad de la
vida laboral tanto a nivel individual como colectivo. Además, los líderes también tienen que ser conscientes de su
función como creadores de sentido y la forma en que pueden utilizarlo para promover el eustrés, las respuestas
emocionales positivas y el afrontamiento colectivo. Los directivos también deberían entrenarse en la gestión el
contrato psicológico, especialmente durante los períodos de cambio en las organizaciones. Asimismo, educar a los
directivos y supervisores para preparar a sus empleados puede mejorar el bienestar y la salud en el trabajo. Todas
estas actividades pueden ser útiles para mejorar las competencias de los directivos y supervisores para llevar a
cabo conductas de liderazgo que contribuyan a potenciar y promover la salud en el trabajo.

LEVY LEVOYER, C. (2000) LA MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA: MODELOS Y ESTRATEGIAS

CAPITULO 4. ¿RECOMPENSAS PARA MOTIVAR?

El ejercicio de una actividad profesional permite satisfacer unas necesidades tan variadas como numerosas.
Conocer la naturaleza y la jerarquía de estas necesidades es importante. Estas necesidades varían según los
individuos y también en un mismo individuo, en el tiempo, concretamente en función de la evolución de su
situación personal y familiar. No hay que escatimar, por tanto, en interesarse regularmente por las necesidades de
los miembros del personal, tanto si se ven afectados o no por una política de retribución de incentivos

Pero los distintos motivos que llevan a trabajar tienen indiscutiblemente un elemento en común. Se trata siempre
de recompensas, es decir, de compensar los resultados del trabajo con la satisfacción de necesidades materiales o
de necesidades más abstractas, la estima, el prestigio, la satisfacción de sentirse útil. Cuanto mejor sepa la
empresa qué recompensas son estimulantes, mejor conocer la naturaleza de las necesidades de su personal y más
posibilidades tendrá de estar en disposición de satisfacerlas, por lo tanto de disponer de una estrategia de
motivación. Estrategia que se apoya en la idea de hacer corresponder las aspiraciones individuales y los objetivos
de las organizaciones recompensando a cada uno en la medida en que contribuya a los objetivos de la empresa.

Lo cual indica que la relación entre un trabajo y las recompensas varía según dos modalidades diferentes:

Por un lado, las recompensas son muy diversas. Pueden de ser de tipo financiero, en forma de salario o de primas
vinculadas a los resultados o asociadas a la movilidad, a los desplazamientos, al transporte, etc. También pueden
ser ventajas en especie: por ej., descuentos en productos de la empresa, posibilidades de préstamos a bajo
interés, viajes de incentivos etc.

Por otro lado, estas recompensas se pueden calcular en función de bases diferentes, según se trate de salarios y
de ventajas diversas que sean fijas y que se basan esencialmente en la condición de antigüedad o de recompensas
atribuidas de una forma más puntual y únicamente en función del trabajo efectuado. Es a esta segunda categoría
a la que corresponde la idea de recompensar según el mérito. En realidad la diferencia entre los dos
procedimientos consiste en que cuando se pone en práctica un sistema de remuneración al mérito, se hace con un
objetivo definido, pero limitado en el tiempo y que, por lo tanto, se puede redefinir, y con un procedimiento que
atribuye un papel fundamental a las apreciaciones puntuales del trabajo y del comportamiento.

La puesta en práctica de un sistema de recompensas al mérito plantea varios problemas distintos. Por una parte
hay que elegir un procedimiento que se corresponda con las limitaciones de la situación y de la empresa
interesada. De ahí una primera serie de cuestiones muy concretas que son como condiciones que hay que cumplir
para juzgar la viabilidad de la compensación y la posibilidad de crear un sistema de motivación basado en las
recompensas. A continuación hay que elaborar un método adecuado para la cultura de la empresa, considerar el
sector en el que se va a aplicar, que no solo sea viable sino que, además, no este contraindicado, o bien
prepararse para una reorganización más o menos importante de la gestión de los recursos humanos. Solo cuando
se haya superado estos dos obstáculos se podrá pensar en el aspecto motivacional de las recompensas y precisar
las condiciones óptimas para que la puesta en funcionamiento de este sistema provoque o bien un aumento de la
motivación o, más concretamente, el fortalecimiento de las actitudes que la organización quiere estimular.

¿A qué preguntas hay que responder antes de instaurar un sistema de recompensas al mérito?
Las condiciones requeridas para crear un sistema de recompensas son esencialmente técnicas. Supone varias
etapas. La primera tiene que ver con el propio puesto de trabajo, la importancia de la función que desempeña
para la empresa, su rango dentro de los niveles salariales vinculados a las competencias y a las responsabilidades.
La segunda consiste en hacer un análisis de cada puesto, con la intención de identificar las características de cada
puesto a fin de precisar lo que es importante y conceder las recompensas adecuadas. La tercera etapa permite
vincular las recompensas, financiera en la mayoría de los casos, a los diferentes productos o comportamientos que
se desean estimular o desarrollar.

Hay que hacer una elección entre las numerosas formas de recompensas atendiendo a las reglas evidentes:
1. La naturaleza de los objetivos que la empresa quiere valorar tiene que estar clara;
2. El nivel de los objetivos a conseguir, así como las limitaciones de tiempo que los especifican.

Falta por evaluar las diferentes posibilidades teniendo en cuenta su eficacia para:
 Crear el sentimiento de que la recompensa está realmente vinculada con el trabajo efectuado.
 Evitar los efectos negativos.
 Fomentar la cooperación, pero no la competición.
 Conseguir una adhesión total del personal.

No hay principios universales que permitan decir que una de las formas de compensación sea mejor que las
demás. La elección depende de las circunstancias y de los objetivos de la empresa.

¿Cómo analizar el potencial motivador de las recompensas al mérito?

La puesta en práctica de un sistema de compensación al mérito se realiza en cuatro fases sucesivas y distintas. En
cada fase intervienen variables y dinámicas psicológicas diferentes y frágiles.

Para comenzar hay que hacer una evaluación de los resultados obtenidos, basada bien en la observación directa,
bien en la apreciación de la jerarquía. La segunda fase concierne a la información que recibe el individuo sobre sus
resultados, información que obviamente puede adquirir diversas formas. La última fase nos conduce hasta la
actitud del individuo con respecto a la recompensa recibida. Cada una de estas fases constituye puntos sensibles
que van a hacer de la motivación por resultados un estimulante de la motivación o que van a ser responsables del
fracaso de la estrategia de motivación.

Cada uno intenta obtener un beneficio máximo a cambio de su trabajo, es decir que las recompensas
denominadas externas siempre serán fuente de motivación.

Los efectos negativos de una recompensa sobre la creatividad y la iniciativa solo se producen en aquellas
condiciones muy bien definidas, esencialmente cuando los planes de incentivos no recompensan claramente la
puesta en práctica de una opinión original y el esfuerzo por salir de los senderos batidos.

Toda remuneración basada en los resultados supone una evaluación del trabajo efectuado. La elección y la
definición de un objetivo con respecto al cual se van a realizar la evaluación. Se dice que un objetivo es motivador,
aunque sea difícil de conseguir, cuando es claro y preciso y ha sido aceptado. Hay que tener en cuenta dos
aspectos concretos. En primer lugar, ¿hay que proponer objetivos próximos o lejanos? Por un lado los objetivos a
corto plazo pueden estimular el esfuerzo porque proporcionan, de manera frecuente, informaciones sobre el nivel
de rendimiento alcanzado, es decir del nivel de competencia individual. Pero, por otra parte es igualmente posible
que el hecho de ser evaluado de manera demasiado repentina se perciba como un control estricto que empuje a
la pasividad. Hay que elegir con conocimiento de causa.

No es posible dar indicaciones generales sobre cómo conseguir los objetivos y las recompensas que merecerán
una vez conseguidos. Y los parámetros a tener en cuento son la complejidad de las tareas a cumplir , en oposición
a su carácter rutinario , así como el hecho de que se trata únicamente de utilizar las competencias que se dominan
bien o , por el contrario , de adquirir progresivamente competencias nuevas.
De una manera más general, el hecho de que los planes de incentivos impliquen necesariamente una evaluación ,
evaluación a la que le recompensa da una gran importancia , puede provocar la impresión de estar estrechamente
controlado e inmerso en una especie de mecánica contingente entre lo se hace y lo que se recibe . Lo cual frustra
la necesidad de autodeterminación, de decidir libremente los comportamientos. El sentimiento de la
autodeterminación es el fundamento de la motivación interna. Es decir, un apolítica de incentivos solo será
efectiva en la medida en que sepa captar las necesidades de autodeterminación, con la intención de respetar los
objetivos asignados. La evaluación en la que se basan las recompensas tiene que ser respetuosa con el individuo y
no debe ser desvalorizante.

La segunda fase de la puesta en práctica de un plan de incentivos concierne al retorno de la información sobre la
evaluación. La información así recibida va a contribuir fuertemente a la percepción de las propias competencias y
de los progresos eventuales. Todas las investigaciones muestran que la atribución de una recompensa, sin
comentario ni justificación, hace disminuir la motivación interna por llevar a cabo una tarea, mientras que lo que
se pretende es lo contrario. La recompensa sin información se vive como una manipulación que hace que el actor
sea dependiente.

La etapa siguiente se refiere a la interpretación de la información. No basta con facilitar información, además es
preciso que esta información se pueda interpretar y que el resultado de esta interpretación aliente a seguir
esforzándose. Para interpretar la información es preciso disponer de elementos de comparación.

Todo sistema de recompensas al mérito debe implicar un flujo de información positivo organizado para estimular
la motivación. Una recompensa vinculada al comportamiento que se quiere potenciar, que no vaya acompañada
de una información clara e interpretable sobre el rendimiento, es decir, sin base de comparación con los objetivos,
los resultados de los demás e incluso la evolución de sus propios resultados, corre el riesgo no solo de no tener
efectos sobre la motivación externa, sino también hacer disminuir la motivación interna, es decir, la implicación en
el trabajo y la satisfacción que puede proporcionar.

La fase siguiente concierne a la atribución de la recompensa y su relación con la evaluación de la que el individuo
ha recibido información. Esta recompensa solo será de satisfacción siempre y cuando se considere equitativa.

La ampliación es importante para el individuo porque está vinculada a la identidad profesional y porque
representa uno de los pilares de la autoestima.

El valor personal de las recompensas obtenidas es la última etapa del proceso de motivación. Toda recompensa
tiene al mismo tiempo un valor material y un valor simbólico y asimismo un valor de información concreta. Si la
recompensa se corresponde con lo que es importante para el individuo que la recibe, presenta una fuente de
satisfacción en sí misma y una satisfacción que no puede evitar repercutir en la vida personal porque la
recompensa es, en la mayoría de los casos el elemento visible de la evaluación. El valor de la recompensa es
mucho más importante que la simple satisfacción de las necesidades específicas, porque tiene un significado social
y porque depende de la gestión de las informaciones sobre cada individuo y sus competencias.

Cuando un sistema de recompensas al mérito no funciona, ¿Cuáles son los motivos? ¿Cuáles son los remedios?
Las causas del fracaso pueden agruparse en tres categorías que se corresponden con las tres etapas de la dinámica
cognitiva de la motivación.

1) El vínculo entre esfuerzo y resultado se debilita

Lo que plantea un problema es un aspecto de la imagen de uno mismo. Un individuo no estará motivado si no está
convencido de que su esfuerzo le va a permitir conseguir los resultados esperados e incluso si piensa que solo hay
una posibilidad sobre dos de que este esfuerzo sea productivo. Es posible hacer varias cosas para mejorar la
imagen de uno mismo:
a) Una formación o complemento de formación para mejor la competencia e imagen de uno mismo al mismo
tiempo.
b) La reorganización del trabajo, con la idea de aportar informaciones más precisas.
c) Hacer un cambio de las experiencias impuestas si son demasiado ambiciosas.
d) Pedir a los superiores que ofrezcan más apoyo y menos críticas.
e) Iniciativas destinadas a demostrar que el nivel de competencias es apropiado para la tarea asignada.

2) La relación entre los resultados y recompensas no está muy clara o es demasiado vaga
Es cierto que cuando se atribuyen las recompensas a nivel de grupo o equipo todos los individuos perciben mal la
relación entre sus esfuerzos y las recompensas que reciben. La iniciativa debe venir de los directivos. En primer
lugar hay que identificar las causas de esta representación negativa de los resultados del trabajo realizado. Una
vez hecho el diagnostico hay que corregir la representación de la relación entre resultados y recompensa. La
recompensa tiene que tener un carácter excepcional y contingente. Es el vehículo de un esfuerzo específico,
positivo o negativo, que implica la identificación objetiva de lo que merece una recompensa.

Sistema de planes de incentivos y gestión de recursos humanos

Las políticas de incentivos no son estrategias independientes del conjunto de la gestión de los recursos humanos.
Pueden servir para reforzar la cultura de la organización entre sus miembros en la medida en que definen
claramente los comportamientos que deben ser estimulados. También porque corresponden a la importancia que
tiene desarrollar una mano de obra flexible que tenga varias competencias, lo que se puede conseguir
fomentando la adquisición de nuevas competencias, la capacidad para trabajar en grupo.

Pasar de una política de remuneración basada únicamente en el nivel jerárquico y en la antigüedad, a una política
de remuneración basada en las competencias adquiridas y demostradas y en los resultados de la organización
corresponde a una voluntad real de disminuir el número de niveles jerárquicos y de reemplazar el control estricto
del trabajo por la implicación personal.

Las políticas de incentivos son instrumentos eficaces en la gestión de los recursos humanos, en particular por lo
que se refiere al desarrollo de las motivaciones.

Conclusión: la importancia de las recompensaciones

Las recompensaciones al mérito son una forma privilegiada de desarrollar y de orientar la motivación del personal.
Desde el punto de vista psicológico cada vez importa más comprender como se construyen las representaciones y
las evaluaciones en la vida cotidiana. Cambia la naturaleza de las recompensas. En las carreras profesionales ya no
se valora tanto las promociones y la mejora de los índices; se sustituyeron por movimientos laterales en los que el
individuo es valorado por su experiencia y por las nuevas competencias que aporta. La actividad profesional puede
ser una recompensa en sí misma en la medida en que aporta experiencias que van a permitir el desarrollo
individual y el acceso a otros puestos en el mercado laboral.

La gestión tradicional de los recursos humanos considera las recompensas como intercambios entre un trabajo y la
satisfacción de una necesidad específica. Cada vez más no hay intercambio término a término sino un conjunto de
compensaciones integrado.

CAPITULO 5. CAMBIAR EL TRABAJO PARA QUE SEA MOTIVANTE

Lo que se pretende a continuación es: describir las iniciativas post-taylorianas destinadas a devolver al trabajo un
aspecto “humanos”, después los esfuerzos para codificar estas tentativas definiendo las características del trabajo
susceptible de modificar la motivación y de tener en cuenta la complejidad de sus efectos. Por último pasar a los
cambios de trabajo que implican las nuevas formas de gestión y demostrar cómo y por qué pueden favorecer el
desarrollo personal y motivacional.

Rehumanizar el trabajo: después de Taylor

Taylor para garantizar la calidad, así como la coordinación necesaria entre las diferentes etapas de fabricación,
propone descomponer las tareas en elementos simples y estandarizar la producción. Los efectos negativos se
manifiestan rápidamente. Trae insatisfacción que a su vez es fuente de desmotivación.
Los efectos desmotivantes del “trabajo fragmentado” han renovado la investigación de la eficacia y de la calidad.
Hay que volver al trabajo interesante, darle un carácter gratificante. Dos tipos de intervenciones han ganado
popularidad: el enriquecimiento de las tareas , que consiste en aumentar el control de cada uno sobre la
organización de su propio trabajo y sobre las decisiones que le conciernen, y la ampliación de las tareas , que
consiste en aumentar el número y la variedad de las operaciones ejecutadas por un mismo empleador. El trabajo
será mejor cuanto mayor sea el sentimiento de realización que procure. Es decir que conforte y construya la
identidad. Los resultados de estas dos modalidades han revelado dificultades para su interpretación.

La humanización del trabajo mejora el entorno y el contenido del trabajo con la esperanza de crear una relación
de implicación entre trabajador y trabajo que va a generar la motivación. Cambiar el trabajo para hacer que sea
más estimulante puede, por lo tanto, crear una nueva representación del intercambio entre el individuo y la
empresa.

El interés se ha sentado cada vez más en la identificación de las características específicas de las tareas y de los
puestos de trabajo, susceptibles de tener una influencia positiva sobre la motivación. También se ha investigado
sobre los “estados psicológicos”, variables intermedias que son frutos de los cambios de trabajo y la fuente de la
motivación. La motivación es un proceso. Y es el nivel de estos estados psicológicos intermedios donde los
parámetros individuales y organizacionales pueden intervenir para modular los efectos del cambio de trabajo.

El termino humanización tiene una doble significación: mejorar las condiciones de trabajo, particularmente
cuando se trata de tareas pesadas, como por ejemplo trabajar en la cadena de producción, puede muy reducir la
satisfacción de todos. Pero se trata de intervenciones diferentes de las que consisten en enriquecer el trabajo
haciéndolo más complejo, mas “rico” y más valioso, pero también más exigente y más difícil. Por lo tanto es
importante a nivel práctico, tener en cuenta estas diferencias individuales y procurarse los medios necesarios para
comprobarlo.

Hay subrayar la distinción entre satisfacción y motivación. Los cambios introducidos en el trabajo no son fuentes
directas de motivación sino que el proceso psicológico que hace que el cambio introducido en el trabajo resulte
motivador. La satisfacción no siempre es una fuente de motivación. Se puede estar insatisfecho pero motivado
para hacer bien el trabajo, precisamente porque tiene un significado y porque el trabajo realizado integra normas
y exigencias que superan las simples condiciones de trabajo. Inversamente, es posible sentirse satisfecho con el
trabajo porque se trata de un empleo poco exigente y tolera la relajación.

Resumiendo: enriquecer y ampliar las tareas tiene un efecto sobre la motivación. Pero la eficacia de estas
intervenciones varia, según los individuos, en función de la percepción de estos cambios y dependiendo de los
estados psicológicos intermedios que provocan. Para llevar a cabo cualquier estrategia hay que realizar un balance
de sus indicaciones y un diagnóstico de la situación.

¿Enriquecer qué? ¿Con qué resultados? El esquema de Hackman

Hackman y Oldham han propuesto una lista de características del trabajo sobre las que sería posible actuar para
influir en la motivación. Esta lista comprende 5 dimensiones:

La primera de ellas es la variedad, es decir el número de actividades diferentes así como la diversidad de aptitudes
y de competencias que requieren. Asimismo se trata también de una lucha contra el aburrimiento de la
monotonía y la posibilidad de poner en práctica una combinación significativa de sus talentos personales. En
segundo lugar está la identidad de la tarea, es decir la posibilidad que tiene el que realiza el trabajo de identificar
los resultados de la misma. Lo que implica ser responsable de un conjunto de operaciones suficientemente
importantes para que su producto sea identificable. Como tercera dimensión, su significación, lo que supone que
“la identidad de la tarea” este muy clara y que se añadan informaciones y testimonios que demuestren el valor
social del trabajo realizado. En cuarto lugar, la autonomía, es decir la independencia y la libertad de las que
disfruta la persona que trabaja, así como sus posibilidades de decidir qué procedimientos utilizar, como organizar
el tiempo, siempre y cuando respete los objetivos asignados. Y por último la información sobre el trabajo
efectuado, es decir la posibilidad de tener acceso a informaciones precisas, fáciles de comprender y
suficientemente frecuentes sobre la calidad y la cantidad del trabajo realizado.

Además estos autores definen los estados psicológicos que se ven afectados por las características de las tareas.
Las tres primeras características contribuyen a dar un sentido a trabajo realizado. Sobre todo sus papeles son
intercambiables. Por el contrario las otras dos características serian irremplazables. Estas dos últimas son
absolutamente necesarias para la motivación, en el sentido de que si falta alguna de ellas ningún otro aspecto la
podrá compensar.

El esquema propuesto tiene en cuenta que las características del trabajo no crean directamente la motivación.
Contribuyen a provocar el nacimiento de estados psicológicos intermedios que son, a su vez responsables de los
efectos de comportamiento que conlleva la motivación: calidad y cantidad del trabajo, absentismo e inestabilidad
reducidos.

Investigadores y practicantes no se han conformado con verificar el modelo de Hackman. Han seguido la reflexión
y las intervenciones, en la misma dirección. Sus resultados pueden describirse refiriéndose a tres conceptos
centrales, que hemos denominado las tres CES: complejidad, control y comunicación.

¿La complejidad, factor de motivación? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿En qué condiciones?
El cuadro general que se deriva de la teoría anterior en menos rígido y más complejo. Menos rígido porque hacer
que el trabajo sea significativo para el individuo que lo ejecuta constituye un recurso muy importante para la
motivación, pero hay muchos medios para conseguirlo. Más complejo porque otros factores, aparte de los que
forman parte del esquema de Hackman, puede contribuir a hacer que la tarea sea significativa, en particular, la
opinión de los demás del propio trabajo, y más concretamente, el hecho de hacer un trabajo o un servicio
apreciable. Una tarea enriquecida o ampliada es más compleja que una tarea rutinaria, lo cual lleva a confirmar
que cuanto más complejas son las tareas laborales, más probabilidades tiene de ser motivadoras. Es el hecho de
realizarla lo que la hace más motivante.

Control y autonomía
Se comprende el papel de la autonomía para evaluar el parámetro de la motivación. De ahí el nombre de
autodeterminación y el opuesto a la motivación “extrínseca”, que se pone en movimiento por un estímulo
externo, en la mayoría de los casos por las recompensas. Mientras que la motivación intrínseca resulta de nuestra
propia iniciativa y corresponde al deseo de conseguir algo que sea visible y valioso, a una verdadera necesidad de
competencia. La autodeterminación es por lo tanto, lo contrario de la obediencia pasiva. En consecuencia
aumentar la autonomía, dentro de los límites razonables, estimula no solamente la motivación, sino también la
iniciativa y la creatividad. Lo importante es el control percibido por el propio individuo. Y esta percepción
subjetiva, es función, al mismo tiempo, de la necesidad que todo el mundo tiene de sentirse eficaz y de sentir que
su trabajo tiene algún efecto sobre el entorno. En este sentido recordemos el papel motivador que juega la
existencia de un objetivo preciso porque orienta los comportamientos, y por acceso a las informaciones sobre los
resultados porque construyen el sentimiento de su eficacia y desarrollan la autoestima. Es importante insistir en el
clima general y de la cultura de la empresa.

El grado de autonomía es un factor del rendimiento y del éxito profesional, pero que se ejerce de manera
indirecta, y de manera compleja y contingente.

Comunicación y acceso a informaciones

Las informaciones solo tienen un sentido si cada uno puede considerarlas con respecto al pasado y con respecto al
futuro. Es decir, en función, al mismo tiempo, de los resultados obtenidos procedentemente y del objetivo
perseguido. Cuando nos marcamos o aceptamos un objetivo, lo integramos en una corriente de actividades. Lo
que significa que se crea un desfase entre los resultados actuales y el nuevo objetivo. Este desfase tiene un
carácter dinámico. Este proceso es continuo. Si se consigue el objetivo, una nueva etapa relanza la motivación en
forma de un nuevo objetivo más ambicioso.
Desde este punto de vista los objetivos son mediadores del efecto feedback porque ofrecen la posibilidad de
situar los resultados obtenidos en relación al objetivo perseguido, por lo tanto de estimar las posibilidades de
perseguir ese objetivo. Y recíprocamente, el feedback es un moderador del efecto del objetivo en el sentido que
los objetivos solo orientan la acción a largo plazo si cada uno recibe informaciones sobre sus progresos en
respecto al objetivo.

Compartir las informaciones representa tanto una prueba de confianza como un medio para dar visibilidad,
reconocer los esfuerzos individuales.

Las tres CES: tres maneras de cambiar el trabajo

Podemos resumir lo que acabamos de decir definiendo las tres dimensiones principales en las que el cambio es
susceptible de mejorar la motivación: complejidad, control y comunicación.

 Aumentando la complejidad, reduciendo la monotonía, la repetición, apelando a competencias más numerosas

y más sofisticadas, se da un sentido y valor al trabajo, lo que lleva a crear una relación de pertenecía e identidad
entre el individuo y su tarea, y en consecuencia a crear motivación interna.

 Aumentando el control, de los individuos sobre la misión de la que se es responsable, dándole más autonomía
para organizar su trabajo y para tomar ciertas decisiones. De esta manera se intensifica la implicación con la
empresa. Implicación tiene dos aspectos distintos: por una parte se puede hablar de implicación afectiva, que
concierne a la vinculación a la empresa así como a la adhesión a sus objetivos. Y por otra parte de la voluntad de
permanecer en la empresa, voluntad que se apoya en un contrato psicológico implícito.

 Organizando una comunicación de informaciones sobre los objetivos esperados, los resultados obtenidos y su
evolución, así como sobre la posición de los resultados respecto a los de los demás.

¿Hay nuevos aspectos del trabajo susceptibles de estimular la motivación? ¿Una cuarta C?
Se incorpora una cuarta C a la trilogía precedente: competencias, o más exactamente, la posibilidad ofrecida, a
todos los niveles, de incrementar sus competencias. En efecto, las observaciones de los resultados de estas nuevas
formas de trabajo han permitido concienciarse de la diversidad de los mecanismos psicológicos responsables de
las relaciones entre las características del trabajo y los comportamientos, y demostrar el papel que juegan los
procesos de aprendizaje y de tratamiento de la información. Tres estrategias conocidas con las siglas TQM, JIT y
ATM son las innovaciones más clásicas destinadas a responder a las nuevas exigencias del mundo laboral.

JIT: (justo a tiempo) es un sistema destinado a reducir los costos generados por los excesos de stocks. La
alternativa consiste en reducir los stocks manteniendo la capacidad de respuesta al mercado gracias a una gestión
muy eficaz de los pedidos y de los tiempos de producción reducidos. El just in time impone al personal una
atención y una rapidez de reacción aumentada y exige capacidades de gestión que superan las responsabilidades
tradicionales de un simple ejecutor.

TQM, La gestión de calidad total es la estrategia menos claramente definida porque es más una concepción de la
gestión que una serie precisa de prácticas. La idea es asegurarse en todas las etapas de que la calidad sea una
preocupación dominante y no limitarse a un único control de calidad que se situaría al final del proceso.

AMT (información de las técnicas de producción) concierne a la información y la robótica en la medida en que sus
aplicaciones permitan cambiar rápidamente los procedimientos y la producción a través de modificaciones de los
programas informáticos y diseñar productos y procesos con la ayuda de tecnologías sostificadas. Los sistemas
informáticos sirven también para cambiar los productos y su fabricación rápida y eficazmente, obtener una calidad
máxima y reducir el tiempo necesario para los cambios de producción disminuyendo, al mismo tiempo, los costos
de fabricación.

Estos procedimientos son diferentes y tienen objetivos distintos. Pero tienen en común un aspecto importante.
Todos llevan a exigir más al personal afectado. No solo aumentado el nivel de complejidad, control y
comunicación, sino también modificando las características del trabajo sobre otros tres puntos, puntos que
debilitan la noción de competencia.

El primero se refiere a la naturaleza de la demanda cognitiva activa. Las responsabilidades van aumentando e
incluyen una necesidad de iniciativa tanto para saber resolver todo lo que interfiera con la corriente de producción
normal, como para mantener la calidad requerida. Por lo tanto es importante saber diagnosticar y encontrar
soluciones.

Desde otro punto de vista, las nuevas estructuras organizativas, así como la creciente complejidad de las
actividades, añaden una fuente de interés suplementaria al trabajo, interés vinculado a la naturaleza de las
interacciones sociales. El enriquecimiento del trabajo se debe, entonces, a la multiplicación de las ocasiones de
trabajar en común o de poder acceder a cambios necesarios por la estructura en red y por la especialización de las
actividades que crean un contexto de dependencia recíproca. La tarea de la que cada uno es responsable depende
de una serie de actividades garantizadas por otros. Pero además las actividades están integradas de manera
funcional. Nacen en el interior de la empresa relaciones que implican la existencia de clientes tanto internos como
externos. Por último el progreso técnico incrementa la especialización de cada uno e impone una colaboración
más estrecha con otros actores, agentes de mantenimiento, programadores, etc.

Una tercera característica del nuevo trabajo tiene que ver con el hecho de que la contribución de cada uno a la
producción y a las otras actividades se pone de manifiesto más claramente. La voluntad de disminuir los stocks
costosos impone al personal la necesidad de planificar con detállelas necesidades del material de todo tipo.

Mientras que el taylorismo había sido una causa de desmotivación, las nuevas formas de trabajo modifican las
propias características de las tareas y crean “estados psicológicos” susceptibles de influir en la motivación.

Del mismo modo que las tres ces, los efectos de las nuevas modalidades de trabajo son variables que dependen de
contingencias relacionadas con las condiciones internas y externas a la organización.

Los cambios de trabajo vinculados al progreso técnico y al contexto económico son susceptibles, en determinadas
condiciones, de crear nuevas formas de motivación, porque estos cambios implican la puesta en práctica de
mecanismos esenciales para el aprendizaje, al mismo tiempo que aumentan la implicación debida al hecho de que
la visibilidad de sus esfuerzos está más clara. El desarrollo de nuevas tecnologías y la aportación de la psicología
cognitiva, han demostrado el papel que juega la responsabilidad en el desarrollo de las competencias y hace
pensar en la necesidad que tienen las empresas de desarrollar estas competencias sobre el terreno. De ahí la
concientización de la importancia de la situación laboral y de su grado de estabilidad o de incertidumbre como
variable que condiciona la necesidad y la eficacia en el trabajo.

La motivación es un proceso íntimamente vinculado a los valores y a las necesidades individuales y que se
construye a medida que se va desarrollando la actividad. La posibilidad de comprender mejor el vínculo que existe
entre lo que hacemos y los resultados de lo que hacemos constituye la base de la actividad cognitiva que permite
desarrollar competencias nuevas. Cuantas más posibilidades den a cada uno de aprender actuando, es decir, de
desarrollar sus competencias, más motivadoras serán.

Hay que abordar la búsqueda de nuevas competencias para relanzar la motivación. En particular teniendo en
cuenta que las nuevas condiciones de trabajo crean posibilidades de motivación que antes no existían. Podemos
resumir los principios en unas frases:
 Las características del trabajo pueden ser causa de procesos psicológicos complejos que relanzan la motivación.
 Estas características se han renovado por el desarrollo actual de las condiciones de trabajo.
 Las nuevas formas de trabajo pueden aportar, a través de los procesos cognitivos que implican, oportunidades
de desarrollo personal y de adquisición de competencias que representan importantes fuentes de motivación.
 La eficacia de estas características es muy variable y es función de factores individuales, internos y externos a la
empresa. Ninguna práctica se puede generalizar. Y la elección de una estrategia debe ir precedida de un análisis de
la situación.
¿Cómo elegir una estrategia?
Es posible describir una sucesión de los procedimientos que pueden servir para determinar las estrategias
realizables y susceptibles de ser eficaces:

La primera etapa consiste en definir las necesidades, es decir, el objetivo propuesto, precisando concretamente lo
que puede estimular la motivación propiamente dicha y los imperativos de la empresa, en el sentido amplio.

Segundo, toda tentativa por cambiar el trabajo pone en duda no solamente a aquellos que ocupan el puesto que
se va a cambiar sino también a su jerarquía y normalmente a otras personas. Por lo tanto es necesario estudiar
detenidamente el conjunto de actividades que van a verse afectada.

La tercera etapa consiste en hacer una lista de los posibles cambios. Hay que tener en cuenta las actividades que
van a tener que multiplicarse, los nuevos procedimientos que puedan aportar una impresión de más autonomía,
las posibilidades de aumentar la diversificación de las tareas, de introducir el aprendizaje de nuevos
procedimientos e incluso, de dar más visibilidad a los resultados.

Hay que definir los criterios de elección (cuarta etapa), que permitan evaluar el cambio de trabajo.

La quinta etapa hace referencia a situar las elecciones que se han hecho y hacerlo evitando obstáculos.

Conclusión: una recualificación motivante

El papel motivador de los cambios depende de parámetros individuales y de la empresa, y sobre todo del lugar de
trabajo en el funcionamiento psicológico y en la cultura de los individuos.

YUKL, GARY (2008) LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

CAPÍTULO 11. LIDERAZGO DE EQUIPOS Y DECISIONES DE GRUPO

Una creciente tendencia en las organizaciones es la asignación de más responsabilidades de actividades
importantes a los equipos. En muchos casos los equipos tienen el poder necesario para tomar decisiones que
anteriormente tomaban directivos individuales. A medida que aumenta el recurso a los equipos, aumenta la
investigación del liderazgo en los equipos.

Naturaleza de los equipos

La mayoría de las organizaciones tiene pequeñas subunidades que realizan una tarea funcional, como
operaciones, bajo la supervisión de un directivo designado. Los miembros trabajan en tareas independientes,
puede que realicen el mismo tipo de trabajo, pero no dependen los unos de los otros y necesitan poca
coordinación. A se denomina a este tipo de trabajo “co-actuante”, porque existe una escasa interdependencia
entre los miembros.

El término “equipo” suele hacer referencia a un pequeño grupo de trabajo en el que los miembros tienen un
propósito común, papeles interdependientes y habilidades complementarias.

Las teorías del liderazgo diádicos son útiles para describir el liderazgo en los grupos co actuantes, pero en los
equipos interactivos se necesitan algunos procesos adicionales del liderazgo para explicar el rendimiento de los
equipos. Estos procesos son especialmente complejos cuando se produce una gran cantidad de liderazgo
compartido entre los miembros del equipo.

Se pueden encontrar varios tipos de equipos en las organizaciones: equipos operativos funcionales, equipos
multifuncionales, equipos autodirigidos y equipos ejecutivos.
 Características comunes de los cuatro tipos de equipos
Equipo operativo Equipo Equipo operativo Equipo de altos
Característica definitoria
funcional multifuncional autodirigido ejecutivos
Autonomía para decidir la De baja a De baja a
Baja Elevada
misión y objetivos moderada moderada
Autonomía para decidir sobre De baja a
Elevada Elevada Elevada
los procedimientos de trabajo moderada
De baja a
Autoridad del líder interno Elevada Baja Elevada
moderada
Duración de la existencia del De baja a
Elevada Elevada Elevada
equipo moderada
De baja a
Estabilidad de los miembros Elevada Elevada Elevada
moderada
Diversidad de los miembros
en cuanto a proveniencia Baja Elevada Baja Elevada
funcional

Equipos funcionales
Es probable que los miembros tengan trabajos especializados, pero siempre como parte de una misma función
básica, por ejemplo: una cuadrilla de mantenimiento. Suele haber un líder designado que tiene una considerable
autoridad sobre las operaciones internas y sobre la gestión de las relaciones externas con las demás partes de la
organización, las responsabilidades del liderazgo suelen estar concentradas en un líder formal aunque otros
miembros del equipo pueden ayudar a realizar funciones de liderazgo.

Equipos multifuncionales
Cada vez se utilizan más equipos multifuncionales en las organizaciones para mejorar la coordinación de las
actividades interdependientes entre subunidades especializadas. Suele incluir a representantes de cada una de las
subunidades involucradas en un proyecto y puede incluir a representantes de organizaciones externas como
proveedoras, clientes, socios. El equipo recibe la responsabilidad de planificar y llevar a cabo una actividad
compleja que requiere una considerable coordinación, cooperación y resolución conjunta. Los ejemplos de estas
actividades incluyen el desarrollo de un nuevo producto, implementación de un nuevo sistema informático,
planificación de una campaña publicitaria, desarrollo de un nuevo programa de atención sanitaria de un hospital,
etc.

Algunos equipos multifuncionales pueden ser incorporaciones permanentes a la estructura formal de la

organización, pero la mayoría suele ser temporal y solo existe hasta que culmina la tarea. En la mayoría de los
casos, los miembros de un equipo multifuncional también forman parte de otra subunidad funcional de la
organización. En algunas organizaciones, los empleados son miembros de más de un equipo multifuncional.

Ventajas: permiten un despliegue flexible y eficiente del personal y recursos para resolver los problemas a medida
que se van descubriendo. La pericia funcional se mantiene porque los miembros del equipo mantienen un
estrecho contacto con sus áreas funcionales. Cuando se elige a las personas adecuadas para el equipo, es probable
que tengan más pericia que los directivos individuales para tomar decisiones operativas y de diseño. La diversidad
de experiencia de los miembros promueve la comunicación con fuentes externas de ideas y de información, y
aumenta la creatividad para generar ideas. Ayuda a los miembros a aprender a ver un problema desde distintas
perspectivas.

Sin embargo los equipos multifuncionales no siempre tienen éxito, y se necesita un liderazgo eficaz para superar
los retos que conlleva el recurso a estos equipos. Las reuniones llevan mucho tiempo, y puede ser difícil lograr
suficiente participación de los miembros del equipo que también tienen responsabilidades en un departamento
funcional y pueden pertenecer a más de un equipo. La diversidad funcional de los miembros aumenta barreras a la
comunicación. Las subunidades funcionales representadas suelen tener diferentes objetivos, estas diferencias
tienden a crear conflictos. Los miembros cuya lealtad principal es para con sus unidades funcionales pueden estar
más preocupados por proteger su territorio funcional que por alcanzar los objetivos del equipo.

Equipos autodirigidos (o grupos de trabajo semiautónomo)

Gran parte de las responsabilidades y autoridad se traslada a los miembros del equipo. Esta forma de dirección
suele usarse para los equipos que realizan el mismo tipo de tarea operativa de manera repetida, y con unos
miembros que permanecen estables a lo largo del tiempo, y suelen turnarse para realizar las diversas tareas de las
que es responsable el equipo.

Los equipos autodirigidos se utilizan más frecuentemente en el trabajo de manufacturas o en los procesos de
producción, ej.: Colgate-Palmolive Company; Motorola; Volvo; General Electric, etc.

La organización matriz suele determinar la misión, el alcance de operaciones y el presupuesto de los equipos. Cada
equipo suele recibir la autoridad y responsabilidad de las decisiones operativas, como la definición de metas de
rendimiento y estándares de calidad, la asignación de los trabajos, la determinación de los horarios y
procedimientos de trabajo, la adquisición de suministros, el trato con consumidores y proveedores, la evaluación
del rendimiento de los miembros y la resolución de problemas de rendimiento, a veces, también reciben la
responsabilidad de las decisiones de personal (selección, contratación y despido), y la determinación de los
salarios.

Estos equipos ofrecen una serie de ventajas potenciales, incluyendo un mayor compromiso de los miembros del
equipo con el trabajo, una gestión más eficaz de los problemas, una mayor eficiencia y satisfacción laboral, una
menor rotación de empleados y menor absentismo, aumenta la flexibilidad del equipo para resolver problemas
por falta de personal, ayuda a resolver problemas y a sugerir mejoras, suele reducir el número de directivos y de
especialistas de recursos humanos, lo que reduce costes.

Las ventajas potenciales dependen de la cantidad de autonomía que se provee al equipo, y de los sentimientos
que tienen los miembros sobre la delegación de poder colectivo. Este tipo de delegación de poder puede mejorar
la satisfacción laboral y el rendimiento del equipo.

Hay varias condiciones en las que es probable que se materialicen las ventajas potenciales:
 Objetivos claramente definidos  Reconocimiento y recompensas adecuadas
 Tareas complejas y significativas  Fuerte respaldo de la alta dirección
 Pequeño tamaño y miembros estables  Líder externo competente
 Sustancial discrecionalidad sobre los procesos de  Los miembros tienen fuertes habilidades
trabajo interpersonales
 Acceso a información relevante

Equipos virtuales
Aquí los miembros están separados gráficamente y muy pocas veces se ven cara a cara. La mayoría de las
comunicaciones entre ellos se realiza a través de tecnologías informáticas y telecomunicaciones.

Hay varias razones del incremento del recurso a los equipos virtuales, incluyendo el rápido ritmo de globalización,
la mayor cooperación entre organizaciones, el deseo de los empleados de tener más flexibilidad en la organización
del trabajo, el creciente énfasis en las actividades de gestión de conocimientos y en los servicios, y la necesidad de
una mayor flexibilidad e innovación en el desarrollo de productos y en la provisión de servicios personalizados. Los
equipos virtuales pueden proporcionar ventajas potenciales respecto a cada una de estas razones.

Estos tipos de equipos pueden ser temporales para realizar una tarea específica o algo más duradero para realizar
responsabilidades continuas. Con estos equipos es posible involucrar a los individuos más cualificados disponibles
para trabajar en un proyecto. La pertenencia a estos equipos suele ser fluida, porque la tecnología facilita que los
individuos participen de distintas maneras; es más probable que tenga miembros de diferentes culturas. Sin
embargo, el hecho de que los miembros sean fluidos y diversos crea problemas adicionales que pueden impedir
que el equipo materialice las ventajas potenciales.

Determinantes del rendimiento del equipo

Para comprender el liderazgo de los equipos, resulta útil analizar los procesos colectivos que determinan el
rendimiento del equipo. Los líderes pueden mejorar el rendimiento del equipo influyendo sobre los procesos de
forma positiva.

Variables mediadoras del efecto de las conductas de líder sobre el rendimiento del equipo
Conducta de liderazgo
Visión, expresa confianza, celebra los progresos.
Organiza reuniones e involucra a los miembros para tomar
decisiones.
Reclutamiento y selección de miembros competentes para el
equipo.
Asesoramiento, formación y aclaración de las expectativas
de cada papel y de las prioridades.
Planificación y organización de las actividades y proyectos
del equipo.
Facilita el aprendizaje del equipo.
Creación del equipo, resolución constructiva de los
conflictos.
Creación de redes, supervisión/vigilancia del entorno
externo.
Representación, promoción, presión política, negociación.
Variable mediadora
Compromiso con la tarea, eficacia colectiva.
Compromiso con la tarea, calidad de las estrategias de
rendimiento.
Habilidades de los miembros, eficacia colectiva.
Habilidades de los miembros y claridad del papel, eficacia
colectiva e individual.
Eficiencia y coordinación interna, eficacia colectiva.
Adaptación al cambio, calidad de las estrategias de
rendimiento, eficacia colectiva.
Cooperación y confianza mutua, identificación del miembro
con el equipo.
Adaptación al cambio, coordinación externa, calidad de las
estrategias de rendimiento.
Recursos y respaldo político, coordinación externa.

Compromisos con los objetivos compartidos

El rendimiento del equipo será mayor cuando sus miembros estén muy motivados para alcanzar los objetivos
compartidos. Las conductas de liderazgo son especialmente relevantes para aumentar el compromiso de los
miembros con los objetivos compartidos, incluyendo la expresión de una visión sobre lo que puede alcanzar el
equipo, describiendo la tarea de manera que se relacione con los valores e ideales de los miembros, explicando
por qué es importante un tarea, delegando a los miembros la planificación de estrategias, y delegando poder en
los miembros para encontrar soluciones creativas a los problemas.

Habilidades de los miembros y claridad del papel

El rendimiento del equipo será mayor cuando los miembros tienen el conocimiento y las habilidades necesarias
para trabajar y comprenden lo que tienen que hacer. Las habilidades y las claras expectativas del papel son más
importantes cuando la tarea es compleja y es difícil aprenderla. Cuando se está formando el equipo o se necesitan
sustitutos para los miembros que se van, el líder puede influir en la selección de los nuevos miembros. En un
equipo recién formado o cuando hay un nuevo tipo d tarea para realizar, el líder puede explicar claramente cuáles
son las responsabilidades de los miembros y cuáles son los procedimientos relevantes para realizar, pueden
también valorar las habilidades de los miembros para identificar necesidades de formación, asesorar, organizar
que reciban instrucciones.

Organización interna y coordinación

El rendimiento también depende de cómo se organizan los miembros para usar sus habilidades, el diseño de
papeles de trabajo y la asignación de individuos a los mismos determinan la eficiencia del equipo, también
depende del grado en que las actividades interdependientes están sincronizadas. Un alto grado de coordinación es
importante cuando se realizan tareas complejas en condiciones que cambian rápidamente.

Hay varias cosas que un líder puede hacer para garantizar que las actividades necesarias estén bien organizadas.
Las conductas de liderazgo incluyen la planificación de cómo se aprovecha el personal y los recursos, la creación
de planes, involucrar a los miembros con la pericia en la planificación de actividades, organizar reuniones para
resolver problemas, puede ayudar a aprender a anticipar las reacciones de los demás a las condiciones cambiantes
y ajustar su conducta según sea necesario.

Coordinación externa
El rendimiento también depende del ajuste de actividades para que sean coherentes con las actividades fuera de
la organización y con las necesidades de los clientes. Este tipo de coordinación externa requiere información
precisa y a tiempo sobre las necesidades de los clientes y los acontecimientos externos que pueden afectar al
trabajo. Conductas de liderazgo relevantes para mejorar la coordinación externa: mantenimiento de red de
contactos, supervisión de acontecimientos externos, reunión con clientes para descubrir sus necesidades,
consultas con otras unidades de la organización y facilitación de modelos mentales compartidos que describen la
relación del equipo y su entorno.

Recursos y respaldo político

El rendimiento también depende de obtener la información, los recursos y el apoyo político necesarios para hacer
el trabajo. Los recursos pueden incluir fondos presupuestarios, herramientas, equipos, suministros, materiales e
instalaciones. Las conductas de liderazgo necesarias para la obtención de recursos incluyen la planificación de
recursos para determinado proyecto, preparación de presupuestos, el ejercicio de la presión política para que
proporcionen recursos adicionales, influencia sobre superiores para que autoricen la utilización de equipos,
promoción y defensa de la reputación del equipo ante superiores, creación de relaciones de cooperación y
negociación de acuerdos con proveedores y distribuidores.

Cooperación y confianza mutua

La cooperación es importante cuando la misión requiere que los miembros compartan recursos, se ayuden
mutuamente y trabajen en estrecha proximidad durante largos periodos estresantes. Es probable que la falta de
cooperación y confianza constituya un problema en equipos recién creados, también donde los miembros
cambian con frecuencia, en los que tienen diversidad cultural y en equipos con miembros emocionalmente
inmaduros.

Es probable que haya cooperación cuando los miembros se identifiquen con el equipo y tienen una motivación
para respaldarlo.

Eficacia colectiva y potencia

La creencia compartida por los miembros de que el equipo es capaz de realizar con éxito su misión y alcanzar los
objetivos de tareas concretas es la eficacia colectiva o potencia. Puede haber eficacia colectiva cuando en un
equipo hay fuertes habilidades en los miembros, confianza mutua y cooperación, amplios recursos y una
estrategia de rendimiento. El éxito anterior puede aumentar la eficacia colectiva, lo que a su vez puede potenciar
el rendimiento posterior del equipo. Varios estudios muestran que la eficacia colectiva está relacionada con el
rendimiento del equipo.

Un líder puede influir con conductas relacionadas con el liderazgo carismático, expresar confianza, definir metas,
ayudar a encontrar superación en los obstáculos, celebrar los progresos.

Liderazgo en distintos tipos de equipos

Equipos multifuncionales: tienen un líder formal elegido por un escalafón directivo superior, y necesitan pericia
técnica, habilidades cognitivas, interpersonales, de gestión de proyectos y habilidades políticas. Las conductas de
liderazgo necesarias en los equipos multifuncionales son:

Misión
 Expresar los objetivos estratégicos sobre una visión que inspira el compromiso de los miembros de equipo.
 Ayudar al equipo a comprender y mejorar sus supuestos y modelos mentales relativos a las relaciones entre las
variables de la tarea.
 Sugerir ideas creativas y animar al equipo a tener en cuenta estrategias de rendimiento innovadoras.
Organización
 Planificar y programar actividades de equipo para lograr la coordinación y cumplir los plazos del proyecto.
 Ayudar al equipo a definir los estándares y métodos para valorar el progreso y el rendimiento.
 Organizar y dirigir reuniones para resolver problemas y tomar decisiones de manera sistemática.

Integración social
 Promover la confianza mutua, la aceptación y la cooperación entre los miembros del equipo.
 Facilitar las comunicaciones abiertas, la participación igualitaria y la tolerancia de las opiniones discrepantes.
 Mediar en los conflictos entre los miembros y ayudarlos a encontrar soluciones integradoras.

Extensión externa
 Supevisar el entorno externo del equipo para identificar las necesidades de los clientes, los problemas
emergentes y los procesos políticos que afectarán al equipo.
 Promover una imagen favorable del equipo entre los agentes externos.
 Influir sobre la spersonas ajenas al equipo para que proporcionen los recursos adecuados, autorizaciones,
asistencia y cooperación.

Equipos autogestionados: se distinguen el liderazgo interno y el externo. El líder interno incluye responsabilidades
directivas asignadas al equipo y compartidas por los miembros; es elegido por los mismos miembros y el cargo
puede rotar entre ellos. El líder externo incluye responsabilidades directivas que no se han delegado al equipo,
pueden ser directivos intermedios, moderadores especiales, o algunos de los supervisores de primera línea, cada
uno d ellos trabaja con varios equipos, también ayuda a los miembros a adquirir habilidades interpersonales
necesarios para funcionar de manera eficaz, otra función importante es crear autoconfianza. Debe estar
capacitado para influir sobre los miembros para que piensen y se comporten de manera que aumente la eficacia
del equipo, respaldar políticamente es otro papel del líder externo, defensor y abogado del equipo.

Equipos virtuales: la falta de cara a cara hace más difícil la supervisión de rendimiento, influir sobre ellos y
desarrollar confianza mutua e identificación colectiva.

Procedimientos para facilitar el aprendizaje del equipo

El grado en que un equipo puede aprender a trabajar más eficazmente es un importante determinante de la
eficacia a largo plazo de un equipo. Hay dos procedimientos para facilitar el aprendizaje del equipo, las revisiones
posteriores a la actividad y las sesiones de dialogo.

Revisiones posteriores: procedimiento para analizar de manera colectiva los procesos y los resultados de la
actividad, puede estar dirigida por el líder o un moderador externo, se anima al equipo a analizar lo ocurrido y
encontrar formas de mejorar.

Sesiones de dialogo: un requisito para el aprendizaje del equipo es que los miembros se comprendan entre sí.

Líneas directrices para crear equipos

Destaque intereses y valores comunes: el líder debería destacar los intereses mutuos, identificar los objetivos
compartidos y explicar por qué es necesaria la cooperación para alcanzarlos.

Utilice ceremonias y rituales: se usan rituales de iniciación para introducir a los nuevos miembros de un grupo, y
los de jubilación para celebrar la salida de los antiguos miembros. Estos actos son más eficaces cuando destacan
valores y tradiciones del grupo.

Utilice símbolos para desarrollar identificación con el grupo: pueden ser eficaces para crear una identidad
independiente del equipo, se fortalece la identificación con el grupo cuando los miembros aceptan llevar o
mostrar los símbolos de pertenencia, eje: nombre del equipo, slogan, logotipo, banderas, etc.
Promueva y facilite la interacción la interacción social: una forma de facilitar una relación socia agradable consiste
en organizar actividades sociales periódicas, comidas, cenas, fiestas.

Informe sobre actividades y logros del grupo: es importante mantener informados a los miembros sobre planes,
actividades y consecuciones de equipo, y explicar cómo contribuye a su trabajo al éxito de la misma.

Realice sesiones de análisis de los procesos: implican un debate sincero y abierto de las relaciones interpersonales
y d los procesos del grupo. Un planteamiento consiste en pedir a cada persona que sugiera formas de hacer que el
grupo sea más eficaz, el debate debe dar lugar a una lista de sugerencias para mejorar las relaciones laborales.
Suele ser conveniente recurrir a un moderador formal para que dirija la sesión.

Organice sesiones de alineación: el propósito de estas sesiones consiste en aumentar la comprensión mutua entre
los miembros del equipo, antes de la sesión se entrega a cada uno un cuestionario con preguntas sobre valores,
inquietudes y objetivos personales. Un moderador mantiene centrada la sesión para aumentar la comprensión
mutua.

Aumente los incentivos de la cooperación mutua: promueven la cooperación, poner de relieve los incentivos
formales como las primas basadas en las mejoras del rendimiento del equipo aumentan la cohesión y la
identificación con el equipo. Otra forma consiste en usar recompensas espontaneas para destacar la importancia
del servicio ej.: conceder días libres.

Toma de decisiones en los grupos

La utilización de un grupo para la toma de decisiones tiene diversas ventajas potenciales respecto a las decisiones
que toma un líder individual. Los grupos tienen conocimientos e ideas más relevantes que se pueden unir para
mejorar las decisiones que se toman y el compromiso para implementarlas.

El proceso por el que el grupo toma una decisión es un determinante principal de la calidad de las decisiones. La
calidad de la decisión de un grupo depende de la contribución de información e ideas que hagan los miembros del
grupo, de la claridad de la comunicación, de la precisión de las predicciones y juicios de valor, del grado en que se
centra el debate sobre el problema, y de la forma en que se resuelven los desacuerdos.

Determinantes de los procesos de un grupo

Tamaño del grupo: los grandes grupos tienen más información y mayor diversidad de perspectivas sobre un
problema, así como más oportunidades de involucrar a todas las partes que se verán afectadas por la decisión. Sin
embargo a medida que aumenta el número de miembros, la comunicación se hace más difícil.

Diferenciales de estatus: unas diferencias importantes en cuanto al estatus de cada miembro pueden inhibir el
intercambio de información y la evaluación precisa de las ideas. Los miembros de estatus más bajo suelen
mostrarse en desacuerdo con los d estatus más elevado. Además las ideas y opiniones de los miembros que tienen
mucho estatus tienen más influencia.

Cohesión: un grupo de personas cohesionado con valores y actitudes parecidas tiene más probabilidades de
mostrarse d acuerdo sobre una decisión, pero los miembros tienden a estar de acuerdo demasiado deprisa, sin
una evaluación completa y objetiva de las alternativas. Los miembros d un grupo cohesionado están menos
dispuestos a arriesgarse a padecer un rechazo social por poner en duda el punto de vista de la mayoría o por
presentar una opinión discrepante. Los grupos muy cohesionados promueven a veces un fenómeno denominado
pensamiento de grupo que elimina la toma de decisiones eficaces.

Diversidad de los miembros: el grado en que los miembros varían en función de sus características de la
personalidad y demográficas y su especialización funcional tiene repercusiones para los procesos y resultados del
grupo. Los grupos con miembros diversos tienen más probabilidades de estar menos cohesionados.

Disponer de miembros con distintas perspectivas puede dar lugar a soluciones más creativas de los problemas.
Madurez emocional: los grupos que tienen miembros que tienen una baja madurez emocional tienden a mostrar
una conducta más perturbadora y egoísta, y una conducta agresiva.

Entorno físico: en el caso de las reuniones cara a cara, la forma de sentarse puede crear una separación
psicológica entre el líder y los demás miembros, lo que provoca un ambiente de excesiva formalidad. Una mesa
rectangular puede poner de relieve las diferencias de estatus.

Tecnología de comunicaciones: la tecnología puede afectar a los procesos de grupo y a las decisiones resultantes.
Los adelantos en la tecnología de comunicaciones ofrecen ventajas, no solo para los grupos virtuales, sino también
para los grupos que mantienen reuniones cara a cara. Esta tecnología puede reducir la inhibición para expresar
actitudes y el dominio del debate por parte de quienes son muy asertivos o de gran estatus.

Funciones del liderazgo en las reuniones

La calidad del liderazgo es uno de los determinantes más importantes del éxito de un grupo en la toma de
decisiones. El papel del liderazgo puede ser compartido, pero los miembros suelen preferir designar a un líder que
tiene como responsabilidad fundamental dirigir la reunión. Un líder eficaz garantiza que el grupo utiliza un proceso
de decisión sistemático, pero que no domina la discusión.

Funciones de tareas y mantenimiento del grupo

La conducta orientada a las tareas en una reunión de un grupo facilita la comunicación sistemática, la evaluación y
el análisis de la información y las ideas, y promueve la resolución de problemas y la toma de decisiones. Algunos
ejemplos de conductas orientadas a las tareas incluyen el desarrollo de un orden del día para la reunión, la
presentación del problema al grupo.

No basta con que un líder se limite a realizar estas conductas, también es esencial tener un sentido del tiempo
adecuado. Cualquier conducta orientada a las tareas puede ser inútil, incluso perjudicial, si es prematura o
excesiva. También es importante que el líder tenga una habilidad considerable en la aplicación de cada tipo de
conducta orientada a las tareas.

El mantenimiento del grupo debería ser una actividad continua diseñada para crear un espíritu de equipo que
impida el desarrollo de la apatía crónica, la inhibición, los conflictos interpersonales y las luchas de poder.

Quien tiene que desempeñar las funciones de liderazgo

Científicos conductuales adoptaron que es mejor que el líder designado desempeñe tanto la conducta orientada a
las tareas y la conducta de mantenimiento.

La opinión tradicional es que el líder formal debería dirigir y controlar las actividades del grupo. Según Bradford,
este tipo de liderazgo del grupo genera algunos resultados favorables, pero a un precio inaceptable. Las reuniones
se producen de manera ordenada y se toman decisiones, pero los miembros terminan mostrándose apáticos y
resentidos, lo que provoca una pérdida de contribuciones potenciales y reduce la calidad de las decisiones.

Con el liderazgo centrado en el grupo, el papel del líder consiste en actuar como consultor, asesor, profesor y
moderador, más que como director o gestor del grupo.

La responsabilidad de ambos tipos de funciones esta compartida por los miembros del grupo. Según Bradford, al
compartir las responsabilidades de las funciones del liderazgo se mejora la calidad de las decisiones y se consigue
que los miembros estén más satisfechos con el grupo. Este tipo de liderazgo requiere tener una considerable
habilidad interpersonal, madurez y confianza, tanto en el líder como entre los miembros del grupo.

Líneas directrices para liderar reuniones

Informe de los preparativos necesarios para la reunión: para asegurarse que se planifica su asistencia a la reunión,
se debe informar con anticipación sobre el lugar, la hora y los asuntos importantes del orden del día.
Comparta información esencial con los miembros del grupo: la cantidad de información que hay que presentar
depende del carácter de problema y de la información previa de que dispone el grupo, se puede proporcionar
información antes de que se produzca la reunión.

Describa el problema sin presuponer la causa o la solución: se debe formular el problema de manera objetiva. La
constatación del problema no debería sugerir las razones por las que se provocó, ni sus posibles soluciones. Este
tipo de afirmación limitaría el análisis de distintos diagnósticos.

Permita tiempo suficiente para la generación y evaluación de las ideas: el líder tiene que planificar las reuniones
de forma que haya suficiente tiempo para diagnosticar el problema, desarrollar soluciones alternativas y analizar
las repercusiones y consecuencias de cada alternativa. Cuando se está analizando una decisión importante, pero
no hay tiempo suficiente para evaluar las soluciones, el líder debe intentar posponer la decisión para otra reunión.

Separe la generación de la evaluación de las ideas: se anima a los miembros a que sugieran cualquier idea que les
venga a la mente sobre el problema, se escriben las ideas en una pizarra y no se permite que se haga ningún tipo
de valoración. La idea es que se reduce la inhibición al diferir la evaluación de las ideas, se reduce el dominio de la
conversación al obligar que las contribuciones sean breves y un ambiente de aceptación de las ideas extrañas y
novedosas. La tormenta de ideas mejora la generación de las mismas.

Se desarrolló la técnica del grupo nominal para corregir las deficiencias de las tormentas de ideas. Se pide a los
miembros que escriban sus ideas sobre un trozo de papel sin debatirlas, a continuación, el líder revisa la lista para
ver si hay cualquier pregunta sobre el significado d una idea o su relevancia para el problema.

Promueva y facilite la participación: el líder puede hacer muchas cosas para facilitar la participación d todos
mostrando una conducta de guardabarreras adecuada. Se debe animar a cada miembro a que contribuya con sus
ideas e inquietudes, y se debe desanimar a los miembros de dominar el debate y de usar tácticas de presión social.

Promueva una reafirmación positiva y el desarrollo de las ideas: hay dos procedimientos para crear un ambiente
más alentador para la generación de ideas, que son la reafirmación positiva y el desarrollo de las ideas. Una de las
técnicas más útiles para promover nuevas ideas consiste en pedir a los miembros del grupo que reafirmen las
ideas de otro miembro y encuentren algo valido en la idea antes de decir cualquier cosa crítica.

Utilice procedimientos sistemáticos para la evaluación de las soluciones: se han desarrollado procedimientos para
ayudar a los grupos que deben tomar decisiones, estos procedimientos son útiles cuando parece que los
miembros están divididos en facciones opuestas. Con este procedimiento de dos columnas, los miembros
identifican y muestran mutuamente las ventajas y desventajas de cada alternativa. Los miembros analizan a
continuación las ventajas y desventajas e intentan ponerse d acuerdo en una clasificación general de las
alternativas. Otro procedimiento análogo, pero más detallado es el análisis coste-beneficios, se puede usar cuando
se tiene una relativa certeza sobre las consecuencias de cada solución y es posible hacer estimaciones
razonablemente precisas d los beneficios y costes en términos monetarios. Se debe tener cuidado para evitar
sesgadas estimaciones de los costos y beneficios para respaldar la solución que se prefiere. Una vez que se han
analizado todas las alternativas, el grupo elige la mejor.

Anime a los miembros a que busquen una solución integradora: cuando un grupo se encuentra muy dividido en su
respaldo a las alternativas competidoras, a veces, resulta viable desarrollar una solución integradora que englobe
las mejores características de las soluciones rivales. Una forma de iniciar este proceso consiste en analizar ambas
alternativas para identificar las características que tienen en común así como en que difieren. Esta comparación
permite obtener una mejor comprensión y apreciación de la alternativa opuesta. El líder debería promover la
participación, mantener el debate analítico más que crítico y mostrar los resultados de la comparación para
proporcionar un resumen visual de las analogías y diferencias.

Promueva los esfuerzos para alcanzar un consenso cuando sea factible: las votaciones son un procedimiento
común para tomar una decisión pero, siempre que sea posible, el líder debería animar al grupo a intentar alcanzar
un consenso antes de decidir a partir d una simple mayoría. El consenso se produce cuando todos los miembros
del grupo acuerdan que determinada alternativa es aceptable. Una decisión de consenso suele generar más
compromiso.

Clarifique las responsabilidades de la implementación: antes de concluir la reunión, el líder debe hacer algunas
provisiones para implementar la decisión. Se deberían especificar los pasos concretos necesarios y asignarse la
responsabilidad de cada acción a individuos concretos. Tras la reunión, el líder debería distribuir un resumen de lo
que se ha debatido y decidido, y cuales han sido las responsabilidades que se han asignado a cada individuo.

FALTA
 CASTRO SOLANO, A. y otros. (2007) Teoría y evaluación del liderazgo. Capítulo 1. Concepciones teóricas acerca
el liderazgo; Capítulo 4. El liderazgo estratégico.
 PEIRÓ SILLA, J. M. (1996) Tratado de Psicología del Trabajo. Capítulo 4. Grupos de trabajo.
Unidad Temática 4. El Análisis Organizacional
Diagnóstico y Análisis Organizacional como Disciplina Científica. Sus antecedentes y metodología. Las Dimensiones
propuestas por Aldo Schlemenson y el Modelo AMIGO de José María Peiró. Pautas diagnósticas para la PyME. Rol
el analista y aportes para otras intervenciones del Psicólogo Laboral. Tipos organizacionales: Empresa familiar,
Organizaciones sin fin de lucro, organizaciones virtuales, cooperativas, empresas recuperadas y organizaciones
públicas.

CABELLO CHÁVEZ, A. (2000) ANÁLISIS ORGANIZACIONAL: USO DE LA METÁFORA FRENTE A LA COMPLEJIDAD

INTRODUCCIÓN
Una de las formas de enfrentar la complejidad de las organizaciones para interpretar adecuadamente sus
estructuras y procesos es empleando metáforas, ya que nos permiten entender la misma situación organizacional
desde múltiples perspectivas.

La mayor ventaja de la metáfora es su poder generativo, su habilidad para desencadenar la creatividad y nuevos
enfoques durante el proceso de conocimiento de los fenómenos que se estudian.

Entre las metáforas que guían el análisis organizacional tenemos: la máquina, el organismo, el cerebro, la cultura,
el sistema político, la cárcel psíquica, el instrumento de dominación y el cambio o transformación.

EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL MEDIANTE METÁFORAS

Las formas convencionales intentan forzar los hechos de una situación para que coincidan con un esquema teórico
dado, es mejor un análisis con preguntas abiertas que permitan la definición de los problemas y manifiesten las
posibles soluciones.

El método de análisis organizacional mediante metáforas se realiza en dos etapas:

1. Elaboración de un Diagnóstico de la situación a investigar, empleando las metáforas para identificar los aspectos
clave de la situación.
2. Evaluación crítica de las interpretaciones generadas.

Se puede explorar las organizaciones de manera descriptiva o prescriptiva. Las metáforas principales son:

 La organización como máquina: Planteada por Weber, la conocida como organización burocrática, regida por la
racionalidad y la búsqueda de la eficiencia.
Ventajas: cuando; la tarea es lineal, el entorno asegura la aceptación del producto, la producción es homogénea y
repetitiva, se requiere precisión, los trabajadores son “obedientes”
Limitaciones: rigidización y dificultad para el intercambio, burocratización ilimitada, efectos deshumanizadores,
consecuencias no previstas.

 La organización como organismo: centrada en las “necesidades” organizacionales y relaciones con el entorno;
ecología organizacional, atiende a la ética de la colaboración.
Ventajas: entendimiento de las relaciones organización-ambiente, organizaciones como sistemas abiertos y
flexibles, busca el equilibrio de los subsistemas (estrategias, estructura, tecnología y dirección) entre sí y con su
entorno.
Limitaciones: ve a las organizaciones y su entorno demasiado concretamente. Con la imagen de “unidad funcional”
nos lleva a creer que se puede lograr la unidad y la armonía en la vida organizacional. Y conduce a ver a la política
y al conflicto como anormales y disfuncionales.
 La organización como sistema político: diversos conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos de poder que
configuran las actividades organizacionales, diferentes formas de legitimación de la autoridad y sistemas de
régimen; autocracia, burocracia, tecnocracia, cogestión, democracia representativa, democracia directa.
Ventajas: Acepta la realidad de la política como un aspecto inherente a la vida de la organización y contribuye a
desterrar el mito de la racionalidad de la organización al señalar que los objetivos de la organización pueden ser
racionales para los intereses de algunos miembros, pero no para otros. Ayuda a superar la idea de que las
organizaciones son sistemas funcionalmente integrados, señala las tensiones desintegradoras según diversos
intereses.
Limitaciones: Politización de la organización, puede generar desconfianza. Exageración el poder y la importancia
del individuo en la organización y minusvaloración de la dinámica del sistema social.

 La organización como cultura: dirección y diseño de las organizaciones a través de los valores, creencias,
normas, rituales, y otros significados compartidos, que guían la vida organizacional.
Ventajas: cultura corporativa como un “aglutinador normativo”, soporte de toda la organización. Ayuda a
reinterpretar las relaciones organización-entorno y la dirección estratégica como procesos de representación
social. Contribuye a la comprensión del cambio organizacional (que implica un cambio cultural).
Limitaciones: algunos desarrollos teóricos han llegado a utilizar la manipulación ideológica y el control como
estrategia. Los directivos pueden influir en la evolución de la cultura intentando fomentar los valores deseados,
pero no pueden llegar a controlar la cultura.

Empleando las metáforas que consideramos pertinentes para el estudio de las situaciones que enfrenta la
organización, llegamos a un Diagnóstico que pretende interpretar el carácter de la situación organizacional.

En la segunda etapa, de evaluación crítica, se precisa estableces el punto de vista que adoptará nuestro análisis.
Con éste método de análisis organizacional tomamos en cuenta la complejidad de una situación contrastando las
interpretaciones logradas desde las metáforas.

ESCALADA, R. (2008) SISTEMAS ORGANIZACIONALES. UNA EXPERIENCIA A NIVEL DE ESTADO

INTRODUCCIÓN Y CARACTERIZACIÓN DEL ESTADO INICIAL

El presente trabajo aborda el “primer momento” de una experiencia de consultoría a nivel del Estado. La misma
posee dos momentos bien marcados, el primero que se desarrolló en las instancias previas al traslado de una
Organización que brinda servicios de salud, y el segundo, lo posterior a la concreción de dicha mudanza. En este
trabajo tomo solo el primer momento. La demanda inicial se vincula a problemas que, en principio, surgieron por
la inminente “mudanza” de la Organización a otro edificio. En él funcionan desde hace tiempo otros servicios de
salud. Al momento de la consulta estaba previsto que “la Organización” ocuparía dos pisos del edificio. Las nuevas
instalaciones representaban un servicio de mayor calidad a la población, al tiempo que los profesionales
dispondrán de mejores recursos de trabajo. No obstante esto, se originaron fuertes resistencias del personal en
general de “la Organización”, manifestando su negativa a la “mudanza”. Dada la cercanía de la fecha de la misma
(la cual fue decidida por el Ejecutivo) y los niveles de conflictos existentes, la dirección de “la Organización” tomó
contacto conmigo a fines de colaborar en este proceso. A partir de reuniones con la Dirección y Funcionarios de la
Secretaría de Salud comenzó a configurarse, lo que provisionalmente puede denominarse el estado inicial. El
mismo se encontró caracterizado por una fuerte turbulencia organizacional, caracterizada por conductas de franca
resistencia a la decisión política de la reubicación. Aún no estaba claro cuáles iban a ser los espacios de trabajo de
algunas áreas. Parte del personal consultaba por su espacio de trabajo y no existían respuestas.

DESARROLLO
Un tema importante es que en la decisión de la reubicación, los miembros de la Organización no fueron
consultados, no tuvieron participación. Esto que se justifica desde la lógica del funcionamiento de un sistema
burocrático a nivel del Estado, debe ser analizado en función del impacto producido. Esta forma de toma de
decisión plantea la forma sobre cómo se dirige y qué es lo que debe buscarse cuando se dirige. La sola
comunicación de la decisión, implicó la erosión del sistema, en tanto los sujetos intervinientes no estaban en
condiciones de adjudicarle sentido a tal decisión. Un exceso de información sin posibilidad de adjudicación de
sentido implicó el aumento de interrogantes y por tanto mayor circulación de información en términos de
suposiciones. La información se trata de una diferencia que lleva a cambiar el estado mismo del sistema, por el
solo hecho de acontecer transforma. Quienes dirigieron este proceso contribuyeron a generar cambios que llevó
a un aumento de la distancia entre el fin propuesto y la realidad. Esta distancia la cual consideraré como una
brecha, adquirió forma. Forma no carente de volumen. Es decir, esta brecha no debe ser pensada como un
espacio de vacío, sino como un espacio que definió, en principio, fuertes incertidumbres.

Luhmann (1995) define al sistema como la diferencia entre sistema y entorno. En la modalidad sobre como el
proyecto fue siendo dirigido dio paso al surgimiento de un sistema caracterizado por la incertidumbre. Por tanto,
no hay vacío. El sistema se puede caracterizar como una forma con la implicación de que dicha forma está
compuesta por dos lados: sistema/entorno. El conflicto existente en la Organización posee una forma que se fue
definiendo a partir de una serie de operaciones que produjo un sistema. En la recursividad de un mismo tipo de
operación tenemos como resultado un sistema. Por lo tanto, la diferencia entre sistema y entorno resulta por el
simple hecho de que la operación se enlaza a operaciones de su propio tipo y deja fuera a las demás. La pregunta que
debe ser atendida en esta experiencia, es si podemos reposar solamente en una conducción inadecuada el
fundamento del conflicto.

Quienes dirigieron este proceso contribuyeron a generar cambios que llevó a un aumento de la distancia entre el
fin propuesto y la realidad. Una falla estratégica estuvo en considerar que el sistema de salud es uno solo, y que
por tanto todos los que lo forman son sus agentes. En realidad nos encontramos con una diversidad de sistemas
que se acoplan en su funcionamiento. Los cambios en las prácticas laborales anunciados, sencillamente
implicaron una ruptura en la autoorganización de los distintos sistemas. Autoorganización quiere decir
construcción de estructuras propias dentro del sistema, mediante operaciones propias. Lo que en un principio fue
comprendido como una mudanza, en realidad implica un cambio en las relaciones sistema/entorno. Las
estructuras ayudan al sistema a orientar sus propias operaciones de acuerdo con un pasado inmediato. El sistema
no puede moverse hacia el futuro, sino que su movimiento hacia el futuro es a partir de lo inmediatamente
anterior. Por tanto no solo se ve alterada la autoorganización del sistema, sino como lógica consecuencia, su
autopoiesis. Entendiendo a la misma como la determinación del estado siguiente del sistema, a partir de la
limitación anterior al que llegó la operación. Las resistencias observadas al interior de “la Organización”
implicaban un intento de los distintos sistemas de mantener su autonomía. La decisión produjo un cambio, pero
que si fue tan resistido no tiene que ver porque no se visualice que en un punto las condiciones de trabajo y el
servicio a la comunidad serán mejores, sino que sencillamente puso en riesgo la existencia misma de los sistemas
tal cual existían. El cambio de paradigma en salud implica una relación con el entorno (integrado por pacientes y
familiares) que deberá cambiar. Por tanto la relación entre todos los sistemas variará. Si ya antes habíamos
señalado que la repetición de la distinción da testimonio de la identidad, el cambio en marcha implica el riesgo de
una pérdida y la necesidad de avanzar a una nueva identidad a nivel de los sistemas. la teoría de los sistemas al
trasladar su centro de gravedad al concepto de autopoiesis debe afrontar el problema de cómo están reguladas
las relaciones entre sistema y entorno. Sobre todo cuando en la estrategia teórica la distinción sistema /entorno
hace referencia a que el sistema lleva ya implícita la forma entorno. En otras palabras: ningún sistema puede
evolucionar a partir de sí mismo. Carece de sentido preguntar qué es más importante si el sistema o el entorno,
ya que es precisamente esa diferencia la que hace posible al sistema.

El concepto de acoplamiento estructural (Maturana) especifica que no puede haber ninguna aportación del entorno
que sirva para mantener el patrimonio de autopoiesis de un sistema. El entorno sólo puede influir causalmente en
un sistema en el plano de la destrucción, pero no en el sentido de la determinación de sus estados internos. Las
causalidades que se puedan observar en la relación entre sistema y entorno están colocadas exclusivamente en el
plano de los acoplamientos estructurales. Es decir, se trata de que los acoplamientos estructurales sean
compatibles con la autonomía del sistema. La referencia a la destrucción permite comprender las resistencias que
se originaron en “la Organización”. El cambio implica la necesidad de poder generar un nuevo sentido hacia el
futuro, por tanto, se requiere trabajar a nivel de los nuevos acoples estructurales que permitirán el logro de una
nueva estabilidad. Maturana distingue dos planos en el concepto de acoplamiento estructural: el de autopoiesis
en el que se decide la conservación del sistema y el acoplamiento entre sistema y entorno que solo está referido a
las estructuras y para aquello que en el entorno puede ser relevante para las estructuras. Por tanto el cambio
debe contemplar estas dos cuestiones fundamentales, debe poder desplegarse una estrategia en la cual la
autopoiesis pueda sostenerse (ya que sin ella el sistema cesa), y al mismo tiempo debe ser posible generar
estructuras que permitan acoplarse a las nuevas relaciones sistema /entorno. Si consideramos ahora la
información que los sistemas, a los que vengo aludiendo, recibieron, veremos que el operador constante al cual
fueron sometidos estaba caracterizado por la incertidumbre. Esta generó altos montos de desconfianza, la cual
devino en la generación de conductas resistenciales. Luhmann plantea que la información reduce complejidad en
la medida en que da a conocer una selección y, con ello, excluye posibilidades. Puede aumentar, no obstante, la
complejidad. El aumento de la complejidad sin la generación de nuevas estructuras a nivel de los sistemas,
implicó obstaculizar la ejecución de acopes estructurales sistema/entorno que facilitaran el proceso de cambio de
la Organización en su conjunto. Desde el punto de vista formal el concepto de complejidad se define mediante los
términos de elemento y relación. El problema de la complejidad queda caracterizado como aumento cuantitativo
de los elementos: al aumentar el número de elementos que deben permanecer unidos en el sistema, aumenta en
proporción geométrica el número de las posibles relaciones, y esto conduce, a que el sistema se vea obligado a
seleccionar la manera en que debe relacionar dichos elementos. Por “complejo” se designa “aquella suma de
elementos que en razón de una limitación inmanente de capacidad de enlace del sistema, ya no resulta posible
que cada elemento quede vinculado en todo momento”.

Las autoridades no pudieron ver, o comunicar, que lo que advenía eran nuevas Organizaciones, no solo “la
Organización”, sino también para los que ya se encontraban en el edificio que la albergaría. Al no visualizar que no
se trataba simplemente de una “mudanza”, sino de cambios profundos para ambas organizaciones, el trabajo no
incluyó una concepción de cambio que contemplara una estrategia en la cual la autopoiesis pueda sostenerse y al
mismo tiempo generar estructuras que permitan acoplarse a las nuevas relaciones sistema/entorno. En este
punto el tiempo surge como una variable a tener en cuenta. Un sistema puede lograr la realización de los
distintos modelos de respuesta con tal que haya manera de ordenarlo bajo una secuencia: temporalización de la
complejidad. Elaborando de esta manera el concepto de complejidad se vuelve, al mismo tiempo, más complejo y
más realista porque ahora están tomados en cuenta el número de elementos, el número de posibles relaciones, el
tipo de elemento y el tiempo específico de la relacionalidad de estos elementos. En la comprensión del tiempo es
indispensable hacer notar la referencia al sistema, quiere decir, que hay un tiempo específico referido al
individuo, a la organización, a la sociedad. Cada observador, posee una relación de tiempo distinta, dependiendo
del tipo de operación con la que está constituido: organismo, conciencia, comunicación. El tiempo a) es una
operación que se realiza de manera concreta; y b) por ser una observación- consiste en la utilización de una
distinción. Cuando se puso una fecha concreta, el tiempo se convirtió en otra cosa. Hasta ese momento la
mudanza era algo que aparecía lejos en el tiempo. La decisión tomada por el ejecutivo estableció en forma
imperante la perspectiva del futuro en el presente. La pregunta recurrente era, ¿cómo vamos a trasladarnos si
aún no tenemos resuelto nada, es decir, quien va a dónde, con quién y para hacerlo cómo? Mi ingreso como
consultor se dio en ese tiempo. Para poder trabajar, uno de los primeros recursos a los que tuve que apelar fue
“jugar con el tiempo”. Al convertirse en certeza un plazo muy cercano, que se consideraba lejano, la mayoría de
los miembros de la Organización se sumió en una vivencia de imposibilidad. Se estableció una certeza de la
imposibilidad de lograr lo que faltaba en poco más de un mes. Se comenzó a trabajar sobre lo posible, lo cual
produjo un cambio cualitativo en la significación del tiempo. Si bien los plazos continuaron siendo exigentes, se
pudo hacer una diferencia entre lo que se debía hacer en el presente y que correspondía al futuro. La intervención
apuntó a dar un sentido a lo que estaba antes del momento mismo de la mudanza y un después de la misma, en el
cual se terminará de definir procesos y establecer un plan de trabajo. Dado que la comunicación a todo nivel
aparecía afectada, el punto central para el comienzo del trabajo estuvo en poder dar paso a un medio de
comunicación que permitiera la generación de estructuras que vincularan los elementos presentes en función de
la temporalidad. En una situación en la cual en el devenir del tiempo las personas concluyeron por confrontar por
los espacios fue indispensable motivar una construcción que superara las individualidades. Dar paso a la
dimensión del proyecto que superara las individualidades. Dar paso a la dimensión del proyecto en tanto
posibilitador de un bienestar futuro compartido. Fue complejo abordar el tema de que la Organización dejaría de
ser lo que era, para ser otra cosa. Ya que más allá del beneficio para la comunidad, lo planteado deja claro que
muchas personas se sentían expulsadas de la misma. La sensación de engaño por parte de las autoridades era
predominante.

COMENTARIOS FINALES
Al hablar de observar, observador, se trata de operaciones y esto en dos sentidos: para que el observador pueda
observar las operaciones él mismo tiene que ser una operación. El observador, está dentro del mundo que
intenta observar o describir. Entonces tenemos: a) que el observador observa operaciones y b) que él mismo es
una operación, de otra manera no podría observar: el mismo construye en el momento en que construye los
enlaces de la operación. En la medida que se establece una reflexión sobre los sistemas, se da forma a la propia
operación. La tarea no escapa a la clave de la complejidad. Vincular una cantidad de elementos presentes en un
tiempo determinado, a los fines de poder crear una distinción que ponga un marco de comprensión a una parte
de lo observado.

El esfuerzo está puesto en comprender la complejidad que abordamos, en la que nos encontramos, para
contribuir en una reducción de la complejidad, la cual será siempre, en tanto reducción, parcial y transitoria.

FERNÁNDEZ, A. Y COL. (2002) “LA INVENCIÓN DE LAS FÁBRICAS SIN PATRÓN”, EMPRESAS RECUPERADAS

INTRODUCCIÓN
A partir de la crisis económica del 2001, numerosas fábricas y empresas cerraron sus puertas, siendo frecuente
que los empleados no recibieran ningún tipo de pago de salarios adeudados ni indemnizaciones. En muchos casos,
los trabajadores, luego de meses sin cobrar, decidieron “tomar” las fábricas y ponerlas a producir de un modo
autogestivo. Respecto a la cuestión legal, algunos obtuvieron la posesión de los edificios y de las maquinarias,
otros lograron sólo el uso de los mismos por un tiempo, que en general se estableció por un periodo de dos años
hasta tanto se resolvieran las cuestiones legales.

LAS CONSIGNAS COMO PRODUCCIÓN DE SIGNIFICACIONES

Hay dos consignas que se fueron formando a lo largo de esta etapa constitutiva de las fábricas recuperadas.

La primera nace con la experiencia de IMPA y es “ocupar, resistir, producir”. De esta idea se puede desplegar tres
cuestiones. Una es el uso de la herramienta de la acción directa antes que el reclamo, otra es la clara voluntad de
producir, de poner como prioridad la recuperación del trabajo como derecho, como dignidad y la tercera,
agotados el reclamo o la protesta, la autogestión de las propias necesidades. Esta consigna condensa, todo un
modelo autogestivo en acto.

La otra consigna que puede pensarse como conclusión de un universo de sentido que se fue construyendo en sus
luchas es la conocida “si tocan a una, tocan a todas”. Se apunta a construir una red solidaria entre las fábricas
recuperadas.

Podría suponerse que las fábricas recuperadas para su éxito y supervivencia fueron fundamentales, el
protagonismo de sus trabajadores y por otro lado, el apoyo de un sector importante de la sociedad que mostró su
decisión en la calle.

RESISTIR E INVENTAR
La toma de fábricas consiste en tomar el lugar para ponerla a producir a partir del abandono o vaciamiento por
parte de sus propietarios, es decir que las razones de este accionar se basan, al menos inicialmente en mantener
la fuente de trabajo, han accionado como estrategias colectivas de supervivencia. La fábrica recuperada
generalmente operan con un grado de delegación mínimo y una horizontalidad máxima. Se instalan otras formas
de relaciones interpersonales, tanto al interior como al exterior del colectivo y se configuraron otras formas de
construcción política. La horizontalidad transforma y produce nuevas relaciones sociales, políticas y subjetivas.
Pueden considerarse como campos experienciarios, donde se ponen en juego las capacidades de invención
colectiva de factores productivos, afectivos- relacionales, políticos y subjetivos de todo tipo. En ese accionar se
instalan nuevas formas de relaciones entre ellos. La estrecha relación entre resistencia e invención no se instala de
una vez para siempre; operan en permanente tensión con tendencias a volver a instalar gerencias.

Las fábricas sin patrón se distinguen en 4 dimensiones: productiva, política, legal y subjetiva, las cuales se
producen en simultáneo y no pueden pensarse separadamente.

La dimensión productiva
La dinámica de las fábricas ha seguido el camino de “ocupar, resistir, producir”. Este nuevo modo de producir, en
la experiencia, va demostrando que es viable económicamente y que contrariamente a lo que muchos creían
parecen estar en condiciones de producir mejor que cuando estaban bajo patrón. Una de las razones es que
pudieron reducir sus costos, al no existir ya los retiros de los patrones ni los sueldos gerenciales.

La invención en su dimensión productiva estaría en producir sin patrón, sin gerentes y sin una división del trabajo
estricta, basándose en una dirección colectiva y un modo más flexible de pensar la producción.

La dimensión política
Una modalidad asamblearia como la implementada por las fábricas recuperadas si bien lejos está de garantizar
por sí misma procesos de horizontalidad, crea condiciones de posibilidad para que se produzcan situaciones de
potenciamiento colectivo; primer paso en la desnaturalización de las tendencias a delegar y su consecuente
conformación de nuevas burocracias. Delegar parece ser entonces para ellos el camino que posibilitaría nuevas
traiciones y es un camino que ellos intentan evitar. La práctica de democracia directa expresa su rechazo al
“representante”, ya que ello implicaría un sistema de delegación política. En lugar de ello prefieren tener voceros.

Otro punto importante es la permanente defensa que realzan de la autonomía conseguida a través de esta
horizontalidad que fueron logrando, la mayoría de las fabricas no mantienen ningún compromiso de militancia o
adhesión a otros grupos. Sostienen una actitud de desconfianza tanto respecto a los antiguos jefes o delegados
como a la constitución de nuevas jerarquías y representante.

Si en lo concerniente a las formas de organización interna se destaca la implementación de dispositivos

asamblearios que en muchos de ellos van conformando una voluntad política de horizontalidad; en el aspecto
externo se caracterizan por establecer alianzas flexibles con organizaciones que las nuclean pero no las subsumen.
El mismo tipo de vínculo es el que establecen con los partidos políticos y los organismos estatales que ofrecen
colaboración. En este tipo de estrategias parece operar una lógica de la multiplicidad, se realizan múltiples
conexiones priorizando aquello que en determinado momento les es adecuado pero sin establecer adhesiones.
Esta lógica sustituye a las disyuntivas de tipo binario que los llevaría a elecciones dicotómicas y adhesiones de un
compromiso más incondicional.

La autora subraya que las igualdades que el dispositivo asambleario permite son el punto de partida; en los
despliegues que la potencia del colectivo pueda generar esta igualdad podrá producir voluntades de paridad
política. No en todos por igual. A su vez, las paridades políticas que se pueden establecer podrán configurar el
punto de partida de las libertades y atomías a producir; estas necesariamente implicaran complejos procesos
políticos y subjetivos, personales y colectivos, siempre amenazados por la insistencia política y subjetiva, personal
y subjetiva de volver a los caminos de siempre.

La dimensión legal
Frente a la situación de la toma surge desde un comienzo el problema de buscar salidas legales que al menos
provisoriamente suspendan amenazas de desalojos y permitan poder empezar a producir con ciertas garantías.
Históricamente los jueces fueron partidarios de la opción de decretar la quiebra y la liquidación de los activos para
saldar deudas. En las primeras experiencias los jueces ordenaron importantes operativos policiales para lograr el
desalojo de estas fábricas.

Sin embargo, la fuerte presión social y la intensa actividad de los abogados que defendieron a fábricas fueron
produciendo una invención legal que provisoriamente permitió una salida alternativa a estos conflictos y luego la
generación de un proyecto de ley de reforma de la Ley de Quiebras, que hasta el momento no ha logrado ser
aprobado.

La invención legal consistió en el uso imaginativo de las actuales leyes aplicado al caso de las fábricas recuperadas.

La existencia de las fábricas recuperadas, produciendo con eficacia y sin patrón ha puesto en interrogación critica
un principio hasta ahora indiscutible de la sociedad capitalista tal cual es el derecho a la propiedad privada de los
medios de producción.

La dimensión subjetiva
Las fábricas modernas instituyeron dos subjetividades fuertemente diferenciadas: la del patrón y la del asalariado.
Muchos de los trabajadores provienen de este modelo de subjetivación, sin embargo la velocidad de los
acontecimientos parece haber desencadenado en ellos importantes transformaciones subjetivas. Cierto
posicionamiento subjetivo propio de la organización tradicional va cayendo en estas experiencias apareciendo en
su lugar diversos potenciamientos personales y colectivos.; muchos amplían sus universos de recursos simbólicos
y sus capacidades se encuentran desplegando posibilidades de acción, de decisión. Se registran fuertes
transformaciones en sus vínculos. El nuevo tipo de cotidianidad sin patrón, sin horario y sin normas restrictivas
produce otros vínculos.

Puede pensarse que esos tiempos de momentos difíciles proporcionen que los cuerpos quiebren cierta anestesia,
cierto grado de enajenación de las propias necesidades y sensaciones corporales, tales anestesias han sido
funcionales para lograr el estado de apatía necesario para sostener obediencia fabril. Estos cuerpos ahora en
lucha, se vuelven visibles aun para ellos mismos. En un mismo movimiento establecen nuevos registros de
sufrimiento y maltrato al que fueron sometidos y nuevos registros ante la percepción de sus potencias en
despliegue.

CUESTIONES A PENSAR
Si bien la apropiación del proceso productivo y de su sentido implica una deconstrucción intensa de la alienación
propia de la organización esto no impide que haya una tendencia a volver parcialmente a instalar algunas formas
de organización tradicionales, tales como la delegación o establecimiento de nuevas jerarquías que podrían
obstaculizar la constitución y consolidación de estas experiencias colectivas. Esto supone una lucha cotidiana por
sostener la radicalidad del dispositivo autogestivo. La consigna que aparece entonces es la de volver a resistir, no
ya a los desalojos de la policía, si no volver a resistir las propias construcciones subjetivas, las intimas docilidades a
un sistema al que supieron salir en un momento de lucha, de coraje colectivo y de alegría de los cuerpos. Un
momento que les comprometió a iniciar un nuevo camino, un nuevo modo de subjetividad que no soporta
mandar ni ser mandado.

Los procesos autogestivos de las fábricas y empresas recuperadas han sido estrategias de supervivencia adaptadas
ante situaciones de adversidad extrema, subrayar esta cuestión implica diferenciar estos procesos autogestivos de
aquellos que pudieran generarse a partir de voluntades políticas previas de enfrentamiento al capitalismo como
sistema.

Así como el dispositivo asambleario es condición de posibilidad de un proceso que habilita disimiles e
impredecibles tránsitos del conjunto de iguales a la voluntad de paridad política, que este inicio deviniera en
construcción de autonomía y producción de libertades, implicaría que los procesos autogestivos desplegaran,
también, transformaciones en los modos de pensar el mundo y la posibilidad de ensoñar una sociedad de iguales.
PEIRÓ SILLA, J. (1999) EL MODELO AMIGO: MARCO CONTEXTUALIZADOR DEL DESARROLLO Y LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

El desarrollo y la gestión de los Recursos Humanos es una función que cada vez está cobrando mayor importancia
en las organizaciones. Las fuertes transformaciones en el ámbito del trabajo y de las organizaciones requieren
una revisión crítica en profundidad de los supuestos, conocimientos, tecnologías y prácticas que los caracterizan.
Ello requiere la elaboración de modelos sobre la organización que permitan y faciliten esa revisión y
reconceptualización. En el presente trabajo ofrecemos un modelo integrador que pone énfasis en los aspectos
relacionales y en la congruencia dinámica entre las diferentes facetas relevantes de una organización. Ese
modelo resulta útil para analizar el cambio y las intervenciones en las organizaciones y permite contextualizar la
faceta, de la gestión y desarrollo de los recursos humanos facilitando un replanteamiento.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL CON MÚLTIPLES CONSTITUYENTES COLECTIVOS

Las organizaciones han sido conceptualizadas utilizando diversas imágenes y metáforas (Morgan, 1980). Una de
las más útiles ha sido la de “sistema”. Su carácter formal, su consideración de múltiples niveles y, sobre todo, la
elaboración teórica que la sustenta ha permitido integrar los desarrollos recientes de la teoría de las
organizaciones. Así, el énfasis en el proceso (“organizar”) más que en su entidad estática la multiplicidad de
niveles (subsistemas), la constante transacción con el ambiente (carácter abierto) así como la tensión de fuerzas
interna (juego político) son aspectos integrados en esa concepción. Así, las organizaciones se han definido como
sistemas abiertos de carácter social, sistemas de roles, sistemas decisores de nivel múltiple, sistemas de cuasi-
resolución de conflictos y sistemas políticos.

Esta consideración de la organización como sistema colectivo que se configura y evoluciona en un contexto, en
buena medida social, hace de las organizaciones un fenómeno “artificial”, resultado de un diseño en el que tiene
pleno sentido el análisis de los grupos que contribuyen a su constitución y desarrollo, esto es de los diferentes
grupos de poder en una organización. Tradicionalmente, y sobre todo arrancando de una concepción liberal de la
organización, el grupo constituyente considerado fundamental es el capital, que pone los recursos económicos y
asume riesgos. Además, el sistema legal en muchos casos, determina que este grupo es quien puede crear la
organización. Este modelo se ha caracterizado como el de “accionistas” y desde él se determinan toda una serie
de aspectos como la concepción de la gestión de las organizaciones, las relaciones laborales o el enfoque en la
gestión de los recursos humanos. En este modelo, los directivos (aun no siendo los propietarios) constituyen otro
grupo importante de poder, derivado del de la propiedad. Un tercer grupo con poder en la organización es el de
los trabajadores y ello introduce una dialéctica bipolar empresario-trabajador o capital-trabajo cuyos intereses
son con frecuencia contrapuestos y en conflicto y por ello objeto de negociación.

No obstante, una consideración más amplia de los grupos constituyentes incorpora a otros colectivos desde una
concepción de “partenariado” .Así, los trabajadores tienen presencia en los órganos de decisión de la empresa y
el propio Estado juega un papel en ello, porque participa de la propiedad en ciertos casos, y a través de la
legislación. Por otra parte, los clientes están cobrando un protagonismo cada vez mayor y sus opiniones,
preferencias, necesidades y demandas tienen más peso en las decisiones organizacionales aunque los
mecanismos de influencia son distintos a los de los otros grupos. Finalmente, las estrategias organizativas de
externalización dan también mayor protagonismo a los proveedores ya que los nuevos sistemas de
aprovisionamiento requieren una colaboración más estrecha.

Todos estos grupos, tienen intereses legítimos y realizan contribuciones a cambio de compensaciones que
esperan y pretenden. Un elemento fundamental que permite la comprensión de sus comportamientos es el
análisis de los intercambios entre contribuciones y compensaciones. En primer lugar, el análisis de esas
transacciones ayuda a comprender las decisiones de cada grupo, o de algunos de sus componentes, de
abandonar o mantener su relación con el sistema, y la intensidad de esa relación. Además, de ese análisis se
desprende también la compleja interacción entre los diferentes constituyentes que configuran un determinado
entramado de relaciones de poder que está en la base de la organización.

Las teorías del equilibrio plantean que un desequilibrio percibido entre contribuciones y compensaciones,
desencadena una serie de actuaciones para corregirlo, en especial desde la parte que se percibe perjudicada. La
teoría de la equidad añade poder interpretativo y explicativo a los fenómenos que se producen cuando se percibe
esa falta de equidad en las relaciones entre un determinado grupo y la organización. Además, la incertidumbre que
con frecuencia presenta la realidad social hace que la determinación de la equidad diste de ser clara “per se” y
por ello, los grupos y personas implicadas se involucran en un proceso de comparación social para cuya
comprensión resultan útiles las aportaciones de la teoría de la comparación social. Esas transacciones se sitúan,
además, en un contexto más amplio que ha sido puesto de manifiesto por las investigaciones desarrolladas sobre
el “contrato psicológico” que en nuestra opinión estaría más adecuadamente caracterizado como “contrato
psicosocial”. Esas transacciones resultan muy diferentes en función de la base sobre la que se sustentan. Así, su
naturaleza instrumental o por el contrario relacional y basada en la confianza mutua plantean transacciones bien
diferentes. Finalmente, otro aspecto fundamental que permite comprender mejor esas relaciones es su
horizonte temporal. La perspectiva a corto plazo, que pretende “materializar beneficios” en breve, o la de
medio/largo plazo, basada en una lógica de inversión, son horizontes de actuación que influyen claramente en
las relaciones que se establecen. En este contexto en el que la incertidumbre es ineludible y consustancial, por
tratarse de proyectos orientados a futuro cabe distinguir entre expectativas (que forman parte del contrato
psicológico) que no se han cumplido y la violación de ese contrato. Todos estos elementos enriquecen la
conceptualización de las organizaciones .Sin embargo, el análisis de los grupos constituyentes no agota la
comprensión de la organización como fenómeno social. Su carácter sistémico y procesual caracterizado en las
recientes aportaciones con el énfasis en el “organizar” frente a la consideración del fenómeno estático y
sustantivo de “organización” requiere, por una parte, tomar en consideración las diferentes facetas de ese sistema
y los procesos de cambio y reajuste por la que buscan congruencia.

MODELO “AMIGO” (ANÁLISIS MULTIFACÉTICO Y DE LAS INTERDEPENDENCIAS EN LA GESTIÓN

ORGANIZACIONAL)
Se han formulado diversos modelos que planteado la identificación de aspectos relevantes de la realidad
organizacional y sus relaciones con el fin de facilitar su análisis y el de las transformaciones que experimenta. Así,
Kast y Rosenszweig (1979) caracterizan las organizaciones como sistemas socio técnicos mediante la distinción de
cinco subsistemas: el estructural, el técnico, el psicosocial, el de los objetivos y valores y el directivo.

El modelo que aquí presentamos caracteriza como facetas los componentes de la organización con el fin de
resaltar el carácter global y “gestáltico” de la organización, y evitar la “reificación” (cosificación) de cada uno de los
elementos que la configuran. De todos modos, la identificación de esas facetas es importante para el análisis y
comprensión de la organización. Las facetas que a continuación vamos a describir sólo se comprenden
adecuadamente desde su perspectiva relacional con el sistema.

En este modelo partimos del concepto de misión que resulta central en toda organización y da sentido a su
existencia. La consecución de esa misión, requiere la configuración de un sistema abierto a su entorno y capaz de
interactuar con él cuyo análisis desvela una serie de facetas interdependientes y cuya evolución viene marcada
por desajustes y sucesivos reajustes que pretenden mantener niveles de congruencia satisfactorios entre ellas.
Algunas facetas han sido caracterizadas como “hard” o duras (por ejemplo, la estructura o la tecnología) y otras
como “soft” o blandas (por ejemplo, los estilos de dirección o la cultura organizacional). Describiremos
brevemente cada uno de ellas.

El ambiente en el que se desenvuelve y opera una organización es un elemento central para la comprensión, el
diseño y la gestión de su funcionamiento. Las organizaciones son sistemas abiertos de carácter social en
constante transacción con su ambiente. Así, podemos definir ese ambiente como el conjunto de elementos
externos a la organización con la que ésta mantiene o puede mantener relación y que en alguna medida son
relevantes para dicha relación. Cabe caracterizarlo en función de su grado de complejidad, su nivel de estabilidad
vs. dinamicidad, su predictibilidad, su grado de certidumbre o incertidumbre y su mayor o menor hostilidad hacia
la organización. Por otra parte, las transformaciones ocurridas en ese ambiente durante las últimas décadas a
nivel global tienen fuertes implicaciones para la propia realidad organizacional y para las actividades laborales que
se desarrollan en ella
La estrategia es otra faceta relevante y, en cierta medida, es la formulación de las líneas generales de la
articulación entre la misión y el ambiente de una organización. Hace referencia, según Chandler (1962), a “la
explicitación de los objetivos y metas a largo plazo..., la adopción de cursos de acción y el reparto de recursos
necesarios para llevar a cabo estas metas”. Se trata, pues, de la orientación competitiva de una organización y de
las decisiones necesarias para conseguir esa ventaja competitiva. Como señala Mintzberg (1988) la estrategia
“puede verse como una fuerza de mediación entre la organización y el entorno, por lo cual su formulación
requiere la interpretación del entorno así como el desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones
organizativas (estrategias) para hacerle frente”

La dirección estratégica implica una serie de decisiones que pretenden identificar y sacar provecho de las
oportunidades básicas provenientes de la interacción con el entorno, desde una perspectiva temporal de futuro a
medio plazo. ¿Dónde piensa la organización que vale la pena apostar? ¿Hacia dónde hay que dirigir los recursos
para sacar mayor ventaja competitiva de las oportunidades y minimizar o neutralizar las amenazas críticas para la
organización? Se han desarrollado diversas tipologías sobre las estrategias organizacionales. Mencionaremos
aquí a título de ejemplo la de Miles y Snow (1978) que distingue cuatro tipos de estrategia: la defensora (se basa
en la identificación de un nicho de mercado en el que la organización pueda defender su posición de forma
competitiva mediante la eficiencia), la prospectora (se basa en la exploración de nuevos productos y
oportunidades de mercado y en lograr las innovaciones necesarias para ser pioneros en ellos), la analizadora
(combina las ventajas de las dos anteriores minimizando el riesgo y maximizando oportunidades para el
rendimiento; esta estrategia mueve a las organizaciones hacia nuevos mercados y productos una vez se ha
constatado su viabilidad y entonces procuran ser más eficientes), y la reactora que se caracteriza por la ausencia
de las tres anteriores.

Los recursos (económicos) y la infraestructura son elementos que condicionan el funcionamiento de una
organización y el logro de su misión así como las interacciones con su entorno. En las teorías psicosociales de la
organización apenas se ha tomado en consideración esta faceta, sin embargo, es necesario articular las formas
que puede mostrar ya que sus niveles y configuraciones van a condicionar el resto de los componentes del modelo.

La estructura es considerada como el soporte de las normas de trabajo y los mecanismos administrativos que
permiten a las organizaciones conducir, controlar y coordinar sus actividades de trabajo. Clarificar el concepto de
estructura implica identificar las unidades que componen la organización y las relaciones existentes entre ellas,
particularmente las establecidas por las reglas y normas de la organización. Zerilli (1985, 174) caracteriza la
estructura de una organización como “el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión,
procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones en vistas
a la consecución de objetivos” mediante la diferenciación y división del trabajo y la coordinación.

Weber definió la estructura burocrática como tipo ideal de organización. Sin embargo, en la medida en que las
organizaciones se desenvuelven en entornos más turbulentos, es necesario tomar en consideración otro tipo de
estructuras. Durante la década de los cincuenta varios autores llamaron la atención sobre la necesidad de
estructuras orgánicas y flexibles. Por otra parte, cada vez más organizaciones buscan nuevas formas
organizativas como las que presentan forma de red o las planas. También se pone cada vez más énfasis en los
procesos de “estructurar” mediante las constantes interacciones y significados de los miembros de la
organización

La tecnología. Si definimos la tecnología de una organización como “las técnicas utilizadas en sus actividades de
trabajo para transformar los inputs en outputs”, queda claro que no sólo se hace referencia a herramientas o
“hardware” sino que incluye también la tecnología de conocimiento. Ya hemos revisado en varios lugares las
implicaciones que las tecnologías tienen para el desempeño del trabajo, la organización de los sistemas de
trabajo y la propia organización, tanto en su estructura como en su funcionamiento. Hemos señalado también, las
implicaciones que el uso de nuevas tecnologías puede tener para el estrés laboral de las personas que las utilizan
(Peiró, 1993) y hemos proporcionado orientaciones para mejorar la eficacia y la eficiencia de esas tecnologías en
su diseño, implantación, gestión y evaluación. Todas estas informaciones y conocimientos resultan
especialmente útiles en un momento en que las tecnologías informáticas y telemáticas tienen una incidencia
cada vez mayor en el trabajo y la organización.

El sistema de trabajo hace referencia a una combinación concreta de tareas, tecnología, conocimiento experto,
estilos de dirección y procedimientos de trabajo. Se mira a estos elementos como determinantes de la manera en
que el trabajo es organizado y dirigido, del modo en que los empleados vivirán la experiencia del trabajo y de cuál
va a ser su comportamiento. El componente central está ocupado por los procedimientos y procesos del trabajo
y las condiciones exigidas por el puesto como consecuencia de las dimensiones de organización de la tarea y por
las relaciones entre los diferentes puestos, siendo también una unidad relevante el equipo de trabajo. Las
diferentes formas de organizar el sistema de trabajo (por ejemplo, cadenas de montaje, equipos semiautónomos,
etc.) y las estrategias de coordinación y de control tienen implicaciones sobre otras facetas de la organización.

La cultura y el clima de la organización es una faceta esencial que hace referencia al conjunto de creencias
compartidas por los miembros así como a los valores y manifestaciones en las que éstas se manifiestan. Por otra
parte, el clima, es el conjunto de percepciones compartidas que configuran la descripción y caracterización
compartida por sus miembros de la organización. Se trata de una variable de carácter predominantemente
cognitivo sin embargo, cada vez resultan más relevantes las dimensiones emocionales y afectivas y por ello, la
consideración del clima emocional.

Las políticas y prácticas de dirección de personal hacen referencia al conjunto de orientaciones y actuaciones
que regulan las relaciones de los miembros con la propia organización. Estas prácticas hacen referencia a los
flujos de personal (su ingreso, asignación a puestos, promociones y ascensos, jubilaciones, despidos, etc.) y a la
dinámica de contribuciones y compensaciones entre las personas y la organización (valoración de los puestos de
trabajo, evaluación de rendimientos, sistemas de pagas e incentivos, calidad de vida laboral...). Plantean el sistema
y las condiciones de las relaciones laborales, los procedimientos para resolver los agravios entre partes (medidas
disciplinares, agravios) y los mecanismos de influencia ascendente de los propios miembros frente a posibles
abusos o falta de sensibilidad por parte de la organización. Las organizaciones difieren sensiblemente en la
concepción global de sus políticas de personal y en la articulación de las prácticas concretas que configuran sus
actuaciones en materia de personal

Las funciones de la dirección. La gestión de toda organización implica una adecuada combinación de funciones
que han sido caracterizadas como “management” y que tienen que ver con la organización interna y con la
respuesta de la organización ante el entorno. Varios autores han realizado propuestas sobre las funciones más
significativas. Todas ellas contemplan, de una u otra forma, la necesidad de un equilibrio entre la flexibilidad y el
control y entre la orientación interna y la externa en la gestión de la organización. Así, la dirección implica lograr
para la organización capacidad de adaptación a su entorno mediante innovación y capacidad de impacto sobre
él. Esa es la parte de la dirección que atiende a la formulación, elaboración y desarrollo de políticas, entendidas
como planificación global y estratégica. Esa dirección ha de lograr también mantener un cierto orden que
permita el logro eficaz de sus objetivos. Dirigir es lograr fines mediante la toma de decisiones. En tercer lugar,
hay que hacer compatibles las funciones anteriores con la coordinación e integración de personas y la
consecución de un buen clima social. Ello requiere la gestión de las relaciones humanas, la formación y el
desarrollo de equipos, el logro de una visión común entre los miembros, y la capacidad de ilusionar a las
personas que integran la organización. Finalmente, es necesario encontrar un equilibrio entre la autoridad, el
orden, la racionalidad y la coordinación interna y ello significa crear y mantener estructuras adecuadas. Así, dirigir
implica “administrar” la organización. Hay pues, cuatro funciones, que deben combinarse adecuadamente:
formular políticas, conseguir objetivos, integrar al personal y administrar.

Las personas constituyen otra faceta esencial de la organización. Desde la perspectiva de la organización, cabe
considerarlas como capital humano o conjunto de recursos. Las organizaciones intentan conseguir personas
capaces de contribuir de forma significativa a la consecución de sus fines. El capital humano que la organización
logra reunir es un elemento fundamental para el logro de su misión y su composición es un elemento crítico para
el sistema. Por otra parte, las diferentes agrupaciones de esas personas en el marco de la organización
configuran una realidad de nivel colectivo que no se reduce a la mera agregación de los individuos y que
introduce nuevos procesos de carácter psicosocial
Tradicionalmente, la psicología del trabajo y de las organizaciones ha puesto énfasis en el ajuste entre la persona
y el puesto o más en general, entre las personas y el sistema de trabajo. Sin embargo, habida cuenta de las
transformaciones frecuentes en los puestos de trabajo y en las personas ese ajuste ha tenido que ser
reconceptualizado poniendo el énfasis en su carácter dinámico . Además, otros aspectos del ajuste requieren ser
tomados en consideración para lograr una visión comprensiva de las relaciones entre la personas y la
organización. Esos aspectos se incluyen en el contrato psicológico, que en su dimensión colectiva puede ser
caracterizado como contrato psicosocial, y que hace referencia al conjunto de compensaciones que la persona (o
grupo) espera de la organización a cambio de sus contribuciones y al conjunto de compensaciones que la
organización espera de la persona a cambio de sus contribuciones. Esos intercambios inciden sobre aspectos
relacionados con la cultura, la estructura, la tecnología etc. y sólo en la medida en que logren un equilibrio o
congruencia razonables, la integración de la persona en la organización resulta satisfactoria para ambas partes.
Una tercera dimensión del ajuste es el que se requiere entre todas las facetas del sistema. Desde una teoría de la
congruencia por contingencias múltiples, no existen, a priori, opciones en las diferentes facetas mejores que
otras. Las organizaciones más eficaces son las que logren una congruencia entre los distintos componentes
estando esa configuración alineada con la misión de la propia organización.

De todos modos el ajuste no puede ser entendido como un encaje perfecto, sino más bien como una sintonía
razonable entre las formas que adoptan los diferentes componentes. Tampoco cabe entenderlo desde una
perspectiva estática sino en su carácter dinámico. Las transformaciones y cambios en cualquier parte del sistema,
desencadenadas desde fuera o dentro del mismo, requieren, para mantener o mejorar su funcionalidad y
eficacia, cambios y adaptaciones en otros componentes. Finalmente, hay que considerar este ajuste desde una
concepción de equifinalidad. Con frecuencia, se da más de una opción de ajuste satisfactoria entre dos o más
componentes y por ello no se plantea un determinismo en las relaciones entre las distintas facetas sino una
“elección” de una de las posibles en relación con la otra dentro de ciertos márgenes.

Los resultados de la organización suelen estar relacionados y ser valorados desde la misión que da razón a su
existencia pero no cabe olvidar que esos resultados son de carácter diverso. Un sistema ha de producir resultados
para el suprasistema, para el propio sistema y para los subsistemas que lo componen. En el caso de la
organización esto significa que ha de ser capaz de responder a las demandas del entorno (suprasistema), y lo ha
de hacer consiguiendo además el desarrollo de la propia organización y su continuidad. Además, ha de
proporcionar resultados para los subsistemas y los diversos constituyentes. Así pues, la concepción de resultados
dista mucho de considerar como único indicador la producción o los beneficios económicos y el reparto de esos
beneficios entre los propietarios de la organización. Una complicación adicional resulta de la consideración del
horizonte a “corto” o a “medio y largo” plazo desde el que se contempla la materialización de esos resultados.
Un “buen resultado” en el corto plazo puede no serlo a medio plazo. Este hecho ha sido reflejado por la sabiduría
popular en el refrán: “pan para hoy, hambre para mañana”.

A modo de resumen podemos señalar las principales características del modelo AMIGO: distingue las facetas
“hard” y “soft” de la organización, plantea una consideración dinámica del ajuste y de la congruencia
organizacional, analiza la sintonía entre persona (o grupo) y organización no sólo en los aspectos relacionados
con el sistema de trabajo sino en la globalidad organizacional mediante la consideración del concepto de contrato
psicológico y ofrece una visión integral de los resultados que toma en consideración las demandas del
suprasistema, el propio sistema y los subsistemas que lo configuran.

PRINCIPALES FUNCIONES DEL MODELO “AMIGO”

La elaboración de un modelo mental y de un marco teórico compartido, resulta útil a la hora de interpretar la
realidad organizacional y sus cambios y a la hora de intervenir sobre ella. El modelo presentado facilita el análisis
de las diferentes facetas, y su integración en una visión global y gestáltica, y ayuda a comprender la evolución y
el cambio del sistema organizacional y a planificar y llevar a cabo procesos de intervención. Veamos cada una de
estas funciones que puede cumplir el modelo.

1. Marco orientador para el desarrollo de la evaluación, diagnóstico y auditoría (balance) organizacionales. El

modelo AMIGO permite la formulación sistemática de la evaluación en cada una de las facetas, y niveles que
intervienen la organización. Esa evaluación puede cumplir funciones de auditoria, diagnóstico, determinación de
indicadores de gestión, etc. En todas ellas, un elemento fundamental es el análisis de la congruencia de unas
facetas con otras y la identificación de las discrepancias y su disfuncionalidad.

2. Una aproximación relacional. utilidad a la hora de analizar una determinada faceta de la organización. Frente
a una concepción elementalista o de unidades sustantivas que cifra la comprensión de cada ámbito de las
organizaciones en su análisis interno, el modelo AMIGO señala que ese análisis, aunque necesario, resulta
insuficiente. La comprensión adecuada sólo se producirá a partir del análisis de las relaciones con las otras
facetas del modelo. Peiró (1998) ha utilizado el modelo para elaborar una propuesta integradora de la
prevención de riesgos y promoción de la salud laboral. Por ejemplo, resulta evidente a partir del modelo que la
concentración en el ámbito del ajuste persona (o grupo) con el sistema de trabajo, un tema clásico al que se le
concede mucha importancia (ergonomía, condiciones físicas de trabajo, carga física y mental...) es totalmente
insuficiente. Esta insuficiencia va a ser mayor en un futuro próximo (habida cuenta de las transformaciones que
se están produciendo en el mercado laboral, en la actividad laboral y en las organizaciones y su entorno) y por lo
tanto deben tomarse en consideración las relaciones y zonas de interfaz entre el sistema de trabajo y el capital
humano de la organización con el resto de facetas. Un elemento importante a la hora de averiguar el grado de
congruencia con esas otras facetas es el “contrato psicológico” y “psicosocial”.

3. El análisis, comprensión y gestión de los cambios organizacionales. Estas experimentan constantes cambios
más o menos rápidos, radicales y generalizados. Esos cambios, si superan determinados niveles-umbral
desencadenan a su vez cambios en otras facetas de la propia organización que pueden buscar una adaptación o
congruencia o por el contrario un mayor desajuste con los cambios ya ocurridos. El análisis de las “trayectorias”
secuenciales o concurrentes así como su mayor o menor reciprocidad son elementos complejos en los que
resulta útil el modelo AMIGO.

4. Modelo orientador para la planificación, implementación y valoración de las intervenciones

organizacionales. El modelo AMIGO brinda guías y orientaciones a la hora de intervenir en las organizaciones,
tanto si esas intervenciones son reactivas como si son proactivas. En este punto la distinción de las facetas duras y
blandas permite prestar atención a las principales aproximaciones disciplinares del cambio organizacional.

REDISEÑO, DESARROLLO Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

El cambio en las organizaciones resulta una realidad de difícil análisis comprensivo. En primer lugar, conviene
distinguir los cambios pretendidos y planificados de los que no lo son. Los segundos se producen por eventos
inesperados que las afectan (por ejemplo, un incendio que destruye la infraestructura, recursos y la tecnología),
por los procesos madurativos que conlleva su propio desarrollo, o por alteraciones que emergen al cambiar
aspectos del entorno. Los primeros, son el resultado de la planificación y de los esfuerzos para producirlos. Por lo
general, para que ocurran estos cambios se requiere de la intervención profesionalizada.

En segundo lugar, cabe distinguir el sentido del cambio en relación a la “realidad” existente. Hay cambios
incrementales que mejoran esa realidad (continuistas) y hay cambios radicales, rupturistas, revolucionarios que
destruyen la realidad previa para construir otra alternativa. Cabe analizar esos diferentes procesos de cambio de
manera similar a la forma en que se han estudiado las trasformaciones producidas a lo largo de la historia de la
ciencia. Resulta para ello especialmente útil el concepto de paradigma tal como lo formuló Kuhn (1962) en su
teoría de las revoluciones científicas.

En tercer lugar, conviene considerar con más detalle los cambios pretendidos, dado que las intervenciones para
ello se plantean, de forma explícita o implícita, desde un conjunto de valores determinado más o menos
compartido por los diferentes grupos constituyentes. Así pues, no se puede pasar por alto el componente de
valor y “político” de todo cambio organizacional pretendido y su consideración ha de ser tenida en cuenta.

Cabe distinguir tres aproximaciones al cambio organizacional planificado: el rediseño, el desarrollo y la

transformación de las organizaciones. Por lo general, el rediseño organizacional plantea los cambios en las
facetas consideradas “hard” en el modelo AMIGO como la estructura, los recursos o en las infraestructuras, las
innovaciones tecnológicas o los sistemas de trabajo. Hay diversas estrategias para ello como la reingeniería de
procesos. Se trata de una aproximación al cambio predominantemente tecnocrática. Sus limitaciones, desde un
planteamiento de congruencia, se producen en la medida en que no vayan acompañados por cambios en las
facetas “soft” como la cultura y el clima, la dirección o las políticas y prácticas de la gestión y desarrollo de los
recursos humanos.

El Desarrollo Organizacional es la disciplina que de forma más sistemática ha abordado el cambio organizacional
a través del cambio de su cultura (Alonso, 1994). French y Bell (1978) en un texto clásico lo definen como un
“esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de renovación y de solución de problemas de una organización,
particularmente a través de una gestión de la cultura organizacional más eficaz y colaborativa con la asistencia de
un agente de cambio, o catalizador, y el uso de la teoría y la tecnología de la ciencia comportamental aplicada,
incluyendo la investigación mediante la acción”. El Desarrollo Organizacional ha elaborado un amplio repertorio
de técnicas centradas en uno o varios niveles de la organización: individual, de equipo, departamental y
organizacional. Esos cambios a su vez implican cambios en las otras facetas “soft” y estos sólo lograrán ser
eficaces desde nuestra aproximación de congruencia si consiguen ser acompañadas por cambios en las facetas
“hard”.

Ante las fuertes crisis en las organizaciones, los desarrollos más recientes sobre cambio organizacional plantean
un aproximación que trata de considerar de forma conjunta las facetas soft y hard con la pretensión de lograr
una “transformación” organizacional. Se trata de cambios bastante radicales que previenen a una organización
de su declive y para ello se transforman las facetas del hard y soft gestionando de forma adecuada la dialéctica
que se crean entre ambos tipos de facetas. Requieren una gestión apropiada de la dialéctica entre el rediseño y el
desarrollo organizacional. Con frecuencia el primero, sobre todo en situaciones de declive resulta conflictivo y
emergen resistencias, pero al mismo tiempo es en esas situaciones cuando más necesario resulta una
revitalización de las facetas soft. El reto está pues en la realización de cambios en diversas facetas, buscando
posteriormente una evolución hacia una nueva congruencia del resto de facetas. Esos cambios crearán, a su vez,
una “nueva plataforma” para abordar nuevas actuaciones.

Así los cambios pueden surgir en algunas facetas del modelo y para ser eficaces han de ir desencandenando otros
cambios en otras facetas del sistema. Con frecuencia los cambios arrancan del entorno sobre todo si la
organización no tiene estrategias proactivas aunque, en ocasiones, es la anticipación la que lleva a introducir
cambios en algunas facetas de la organización como respuestas proactivas para situarse en mejores condiciones
ante los cambios futuros del entorno. En este último caso, el cambio se inicia dentro de la organización y para
que resulten eficaces requieren también adaptaciones en otras facetas que aproximen la congruencia entre ellas.

Así pues, las transformaciones del entorno de las organizaciones, los cambios en las propias organizaciones, la
aparición de nuevas formas de organización, las fusiones y otras formas de agrupación, los reajustes de tamaño,
las reconversiones y reajustes de plantilla, los cambios en los valores y otras características de la fuerza laboral, el
predominio del sector servicio y las peculiaridades de las organizaciones de servicios son elementos que con
frecuencia han llevado a cambios en la cultura de las organizaciones, en las funciones de dirección o en el propio
capital humano de esas organizaciones (sustitución, formación, etc.). Sin embargo, las frecuentes resistencias a
esos cambios desde dentro y, a veces desde fuera, de las propias organizaciones han puesto sobre el tapete la
necesidad de comprender mejor su dinámica. Las aproximaciones lineales han resultado insuficientes ya que no
reproducen, de forma adecuada, los procesos de cambio que se producen en las organizaciones. Estos
planteamientos abren una cuestión central en la investigación que consiste en clarificar las vías o trayectorias
de cambios en diferentes organizaciones.

¿Cuáles son los puntos de arranque del cambio?, ¿cuáles serían los que producirían menos resistencias en el
momento inicial?, ¿qué otra facetas empiezan a cambiar como resultado de los primeros cambios producidos?,
¿en la secuencia se sigue una lógica tecnocrática (cambios en diversas facetas del hard), una lógica humanista
(cambios en el soft) o dialéctica (cambios en diversas facetas del hard y del soft)?. Se abre un amplio programa
de investigación cuyos resultados podrían aportar información significativa para comprender y gestionar mejor
los cambios organizacionales planificados.
LA GESTIÓN DE RR.HH. EN EL MARCO DEL MODELO “AMIGO”
El desarrollo y la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones es una faceta fundamental de las mismas
habida cuenta de que éstas requieren para su funcionamiento de las contribuciones de personas y sin ellas se
quedan en una configuración vacía en estado de letargo. Son las personas las que prestan una serie de
actuaciones, que se convierten en actuaciones de la organización y con ello ésta realiza su misión

En este contexto, la faceta del desarrollo y gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones se refiere a la
gestión de la compleja interacción de las relaciones entre personas (y grupos) que son miembros de la
organización y la propia organización. Esa articulación es un elemento fundamental en el contrato psicológico y
está en estrecha relación con otras facetas de la organización. Por otra parte, los cambios en los planes
estratégicos son un input fundamental de la gestión de Recursos Humanos y por ello es cada vez más necesario
que ésta no se limite a los aspectos operativos de planificar ejecutar, monitorizar y evaluar las actuaciones de
selección de personal o del sistema de pagas e incentivos sino que implica también una gestión estratégica de los
recursos humanos. Así pues, el análisis de la congruencia entre la Gestión de RRHH y el resto de facetas que
integran el modelo permite diagnosticar las discrepancias y sus disfunciones y planificar estrategias de cambio
que aumenten la congruencia y mejoren los resultados.

Los múltiples planos del Desarrollo y Gestión de los RRHH en las organizaciones
Con el fin de clarificar con más detalle la concepción del desarrollo y gestión de los RRHH que se contempla en el
modelo AMIGO es necesario en primer lugar distinguir los diferentes planos que se incluyen en ella:

a) La filosofía sobre los recursos humanos, es decir, la concepción de persona, de grupo y de colectividad, del
trabajo y de las relaciones entre las personas y de los sistemas organizados que subyace en la cultura de la
organización, teniendo en cuenta que es necesario analizar tanto la cultura “oficial” como la “real” con el fin de
identificar las potenciales discrepancias entre ellas.

b) Las políticas de desarrollo y gestión de los recursos humanos. De forma más o menos explícita, la filosofía de
la organización se plasma en una serie de políticas que inspiran y dirigen sus actuaciones. Esas políticas son un
elemento fundamental al analizar la congruencia entre la faceta de los recursos humanos y el resto de facetas del
modelo AMIGO.

c) Las prácticas de los recursos humanos. Se trata de las actuaciones que realiza la organización en materia de
desarrollo y gestión de RR.HH. Son la parte operativa y es la que suele resultar más visible. Es necesario
desarrollar prácticas y herramientas más acordes con las nuevas necesidades y demandas

d) Las técnicas y herramientas: unidades operativas básicas de la actuación. Existe una amplia gama de
herramientas y una tarea primordial de los profesionales es la selección adecuada en función de las necesidades
de la organización. Por otra parte, los investigadores han aportar el conocimiento suficiente para fundamentar
esa herramientas adecuadamente y unos y otros conjuntamente han de realizar desarrollos de herramientas que
ofrezcan niveles de calidad óptimos. Es importante una aproximación a la Gestión de los RR.HH. desde el diseño
según la cual las exigencias y demandas de la organización requieren diseño específico de herramientas y
prácticas para la gestión de los RR.HH.

Principales ámbitos de actuación en la faceta de Desarrollo y Gestión de los RR.HH.

Existen múltiples modelos que tratan de poner orden en esta temática y cada organización plasma su propia
concepción y estructura. Con el fin de proporcionar una visión articulada de esos ámbitos los agrupamos en los
seis siguientes:

1. La incorporación y flujo de las personas en las organizaciones. Una función esencial de la gestión de los
recursos humanos es conseguir que la organización disponga de las personas adecuadas, con la preparación y
disposición adecuada para realizar, las actividades para que las organizaciones consigan su misión, haciendo
posible que esas personas también satisfagan sus aspiraciones y necesidades. Esto implica, reclutar personas,
seleccionarlas, proporcionarles formación, contribuir a su desarrollo, identificar su potencial, elaborar el plan de
carreras y, llegado el momento gestionar su desvinculación de la organización.

2. La gestión de la interfaz entre el sistema de trabajo y las personas de la organización. Una organización
implica la realización de un plan de actividades y procesos (sistema de trabajo) que permita la consecución de sus
fines. Esto requiere una concertación de actuaciones entre diversas personas y grupos. En este contexto, resulta
importante la organización y planificación del trabajo, pero ésta no resulta eficaz si no se da una buena gestión de
la interfaz entre ese sistema de trabajo y las personas que lo han de llevar a cabo. En Gestión de Recursos
Humanos ese interfaz resulta esencial y requiere un profundo conocimiento de las personas y grupos de trabajo.

3. Gestión de las compensaciones de las personas en las organizaciones. Las personas aceptan voluntariamente
contribuir a la consecución de los fines de una organización porque esperan de ella una serie de compensaciones
no sólo materiales sino también psicosociales satisfactorias y equitativas. Compensaciones en un sentido amplio
porque lo que esperan las personas es mucho más que la mera retribución económica. De hecho, un tema central
en la moderna Gestión de los RR.HH. es el referido al “contrato psicológico”. La gestión de esas compensaciones
retener a las personas implicándolas en la consecución de los objetivos requiere un profundo conocimiento de
las personas y los grupos humanos en sus dimensiones psicológicas y psicosociales.

4. Gestión de la prevención de riesgos laborales y promoción de la calidad de vida y de la salud laboral. La

prevención de los riesgos laborales, el análisis de esos riesgos y la elaboración de medidas que los eliminen o los
controlen son elementos fundamentales de una política adecuada en este ámbito que no puede limitarse a los
aspectos de higiene o de medicina laboral sino que han de alcanzar también a los factores y condiciones
psicosociales que juegan un papel importante en la salud de las personas.

5. Gestión de las relaciones laborales. Todos los aspectos anteriores intentan desarrollar estrategias de gestión y
de relación que armonicen los intereses, expectativas, aspiraciones y pretensiones de las personas y grupos que
trabajan en una organización y las de ésta respecto de esas personas y grupos. A pesar de todo, la complejidad de
las relaciones y la confluencia de diversos intereses, no siempre coincidentes, hacen que el conflicto resulte un
fenómeno habitual en las organizaciones. En ese contexto, otro elemento fundamental de la gestión de los
RR.HH. es la gestión del conflicto en sus diferentes niveles

6. Dirección de personas. Tradicionalmente, la gestión de RR.HH. se confinaba al departamento de Personal que

se consideraba como un área funcional de “staff”. No obstante, en la Gestión de RR.HH. moderna cobra un papel
importante el director inmediato. Así, las tendencias más recientes plantean la necesidad de una “joint venture”
entre directores en la línea jerárquica, que son los inmediatos directores de personas, y el Departamento de
Recursos Humanos, que cada vez va a ser más flexible y pequeño, pero más profesionalizado y menos
burocratizado. Una función fundamental de ese Departamento será prestar apoyo para que la Dirección, a sus
diferentes niveles, gestione de forma competente a las personas que trabajan en colaboración directa con ellos. En
este contexto, el desarrollo de los directores, a todos los niveles, en las competencias y habilidades en la
dirección es un aspecto fundamental.

Gestión de RR.HH. competente y profesionalizada, relaciones laborales, calidad de vida laboral y resultados de
la organización
Todas las organizaciones realizan gestión de sus recursos humanos pretendiéndolo o no. Otra cuestión es si esa
gestión es la más adecuada, resulta competente y consigue los mejores resultados para las personas y la propia
organización. La intervención profesionalizada contribuye de forma importante a la calidad de vida laboral y a la
eficacia organizacional.

Con frecuencia, la Gestión de RR.HH. y las Relaciones Laborales en las empresas de nuestro entorno se inspira en
el modelo desarrollado en Estados Unidos. Recientemente Guest ha tratado de poner de manifiesto la existencia
de otro modelo de tradición centroeuropea. En él se parte de una concepción de la organización con múltiples
constituyentes y por ello, se requiere una gestión de Recursos Humanos y unas relaciones laborales que tomen
en consideración un partenariado social pluralista y por ello la representación de los trabajadores cobra un peso
mayor. De hecho, el sistema desarrollado en Alemania reconoce un peso relevante a la representación de los
trabajadores en la dirección de las organizaciones. En función de este modelo, Guest (1994) señala una serie de
supuestos que podrían caracterizar el enfoque europeo en la gestión de RR.HH. en los siguientes términos: a) El
reconocimiento de la diversidad de constituyentes en las organizaciones con intereses relevantes para las
decisiones estratégicas de esas organizaciones; b) La consideración de la “fuerza laboral” como una de las partes
más relevantes de la organización y por lo tanto sus intereses se han de hacer compatibles con otras partes
relevantes; c) el papel relevante de la comunidad en la que actúa la organización; d) la importancia de desarrollar
estrategias adecuadas y equitativas para la gestión de los RR.HH. y e) la necesidad de aceptar la complejidad de
la fuerza laboral, la ambigüedad y la diversidad cultural como base para desarrollar la dirección de personas y la
Gestión de Personal.

Todos estos principios inspiran una relación de la empresa con los trabajadores que pone mayor énfasis en el
nivel colectivo y limita las relaciones individuales. Por otra parte, señala la necesidad de desarrollar estrategias de
concertación y cooperación en las relaciones empresa/sindicatos en lugar de basarlas en la oposición radical o en
el debilitamiento de la representación sindical. De todos modos, este autor señala también la situación de
encrucijada en la que se encuentran los dos modelos analizados ya que ambos presentan puntos fuertes y
débiles que el autor resume en el dilema entre puestos de trabajo (que al parecer se producen más en el
contexto en el que opera el modelo americano) y equidad en la relación trabajador-empresa (justice) que se
garantiza en mayor medida en el modelo europeo. Por otra parte, los cambios que se están produciendo en la
realidad sindical europea son también un elemento a tomar en consideración.

Arrancando de estas dos aproximaciones a la gestión de recursos humanos y a las relaciones laborales Guest y
colaboradores han realizado un estudio sobre la influencia de esa gestión y de la sindicalización sobre la calidad
de vida laboral y los resultados económicos de la empresa. Los autores distinguen cuatro tipos de organizaciones:
a) las individualizadas que presentan una gestión de RR.HH. de calidad alta y una baja sindicalización (este
patrón estaría más acorde con el modelo americano), b) las del nuevo realismo que presentan una gestión de los
RR.HH. de calidad alta y una participación sindical importante (este patrón sería congruente con el modelo
centroeuropeo), c) las colectivistas de carácter tradicional que presentan una gestión de RR.HH. de baja calidad y
un nivel de participación sindical alto y d) los agujeros negros en las que ni hay una gestión de RR.HH. de calidad
ni hay representación sindical. Un estudio realizado en una muestra de 1000 trabajadores ingleses empleados en
organizaciones de más de 25 trabajadores, representativa de la población activa ofrece una serie de resultados
interesantes. La distribución porcentual obtenida en los cuatro tipos de organizaciones es la siguiente: el 21% de
trabajadores están empleados en empresas caracterizadas por el nuevo realismo, el 25% en las individualizadas
el 20% en las colectivistas de carácter tradicional y el 33% en “agujeros negros”. Por otra parte, los resultados
obtenidos muestran que las prácticas de calidad en la gestión de RR.HH. contribuyen significativamente a la
eficacia organizacional y a la calidad de vida laboral siendo los diferentes indicadores significativamente más
elevados en las empresas individualizadas y en las del “nuevo realismo” que en las colectivistas de carácter
tradicional y los agujeros negros. Éstas últimas obtienen los niveles más bajos prácticamente en todos los
indicadores. También resulta de interés que entre los dos primeros tipos no se encuentran por lo general
diferencias significativas en los indicadores considerados.

CONCLUSIONES
En el presente trabajo hemos ofrecido una concepción de organización que contempla constituyentes múltiples
desde el supuesto de que ello permite una comprensión más adecuada de la realidad organizacional y de sus
desarrollos recientes y favorece el análisis de las relaciones entre cada grupo de constituyentes y el sistema
organizacional así como las interacciones de esos diferentes grupos entre sí. Este planteamiento hace posible
una consideración de la organización como sistema al tiempo que reconoce una concepción política y
constructivista de las organizaciones.

Posteriormente se realiza una presentación sistemática del modelo AMIGO con la descripción de las principales
facetas y señalando su carácter relacional. Hemos señalado también la utilidad del modelo en el análisis,
evaluación, compresión de las organizaciones y del cambio organizacional y en la realización de intervenciones
planificadas de rediseño, desarrollo y/o transformación organizacional.
Por último, hemos desarrollado una descripción más detallada de la faceta relacionada con el Desarrollo y Gestión
de RR.HH. resaltando sus relaciones con las otras facetas. Hemos contextualizado esa faceta en el marco europeo
y hemos señalado sus contrastes con el enfoque norteamericano, al tiempo que hemos aportado evidencia de
que una Gestión de RR.HH. de calidad y competente produce beneficios y resultados eficaces para la
organización en los diferentes planos considerados en el modelo AMIGO.

URTIZBEREA, F. (2010) CONDICIONAMIENTOS PSÍQUICOS PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: EL CASO DE

LAS COOPERATIVAS DE TRABAJO EN LAS EMPRESAS RECUPERADAS

INTRODUCCIÓN
En Marzo de 2010 se realiza un proyecto de investigación con el objetivo de relevar las características
organizacionales de algunas instituciones más significativas de Olavarría. El instrumento utilizado fue el Análisis
Organizacional de Aldo Schlemenson. Se selecciona la cooperativa de trabajo “Bolsas de Olavarría Lta” entre otras.

Esta cooperativa se inicia a fines de 2003 a partir de la quiebra de la sociedad anónima preexistente. Los obreros
tomaron el control ante la inminente perdida de sus puestos de trabajo. Es elegida para el proyecto por ser una
modalidad atípica en la región, que había logrado subsistir. Los emergentes del análisis fueron muy diversos y
dieron lugar a múltiples conclusiones. Aquí se hará hincapié en los condicionamientos psíquicos que operan en el
personal de la cooperativa y que inciden en la dinámica organizacional.

Breve descripción del Análisis organizacional como Instrumento de abordaje organizacional

El objetivo inicial era realizar un análisis organizacional descriptivo desde las siete dimensiones de Schlemenson y
evaluar posibles intervenciones. El análisis organizacional (considerado como estrategia de abordaje a un caso
concreto) compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un sistema
organizacional y un analista independiente, considerando como “agente de cambio externo” para encarar
problemas que obstaculizan el desarrollo de los componentes del sistema. El contrato legitima una relación de
colaboración voluntaria, que comprende una exploración conjunta por parte de todos los implicados, tendiente a
desarrollar la comprensión de los aspectos intrapersonales, interpersonales, organizativos, tecnológicos,
axiológicos y contextuales que afectan al desarrollo de la organización y la realización de sus miembros.

El enfoque del análisis organizacional es simultáneamente a) histórico-genético, donde se indaga el origen de los
problemas, entendiendo la importancia de los determinantes históricos particulares, b) situacional, se los estudia
en el aquí y ahora de la situación de consulta y c) prospectivo, se concluye la perspectiva intencional, el análisis de
los fines, los objetivos y metas.

Se destacan ocho dimensiones relevantes:

El proyecto: en el que sustenta la organización. Toda institución encierra una idea que constituye el aspecto más
general y abstracto que justifica la existencia de la organización. Nace de la cristalización de intuiciones que se van
transformando progresivamente a través de distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de
acción. Necesita responder a necesidades genuinas, ser suficientemente explícito y compartido por los
involucrados.

La tarea y la Tecnología: Del proyecto se desprende un objetivo. Este a su vez supone una tarea primaria, la
actividad central de la organización. Esta última se desglosa, subdivide en tareas que luego se integran. El
componente tecnológico utilizado para la conversión de la materia prima en producto terminado juega un rol
fundamental en las particularidades de la organización.
La estructura organizativa: Sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados que forman parte del
organigrama, y de la definición de funciones y responsabilidades. Existen 4 tipos: a)Estructura formal u oficial
b)estructura presunta que es la que los miembros perciben como real, c) la existente, que es la que efectivamente
opera y puede ser inferida a través del análisis y d) la requerida, que es la que todos necesitan.

La integración psicosocial: Alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Dos ejes ordenadores: a) eje
vertical: caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es de naturaleza asimétrica y b) eje horizontal: el
de las relaciones entre pares de naturaleza simétrica.

Aprovechamiento de RRHH: Los individuos miembros de la organización aspiran a una retribución justa, acorde
con lo que sienten que aportan y también a ocupar un lugar significativo que permita que sus opiniones sean
tenidas en cuenta. Es de vital importancia en lo que respecta a la relación de los individuos con el trabajo.

El sistema político: Toda organización conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que
interactúan en una misma realidad social. Estos son proclives a entrar en conflicto, lo cual lejos de constituir un
fenómeno indeseable, bien constituido puede volverse un factor de cambio y de desarrollo de la organización.

El contexto: La realización de intercambio dinámico que se da entre contexto y organización, permite discriminar
distintos aspectos del contexto que afectan al desarrollo. Suele ser recomendable una actividad diagnostica de
fortalezas y debilidades de la organización frente al contexto.

La dinámica comunicacional: Se intenta capotar la cantidad y calidad de las comunicaciones verticales y

horizontales que se dan dentro de la organización.

Sobre estos ejes se realiza la investigación de “Bolsas Olavarría”.

Principales emergentes del análisis organizacional y el relevamiento de las condiciones y medio ambiente de
trabajo
Se toman en cuenta en este trabajo solo los elementos más significativos.

El proyecto: La razón principal para la creación de la cooperativa es el sostenimiento de las fuentes de trabajo. Seis
años después, lo sigue siendo. La cooperativa se ha transformado y el personal ya no está compuesto sólo por
socios fundadores. El proyecto que los sostiene es obtener un “salario digno” con el cual mantener a sus familias.

La filosofía organizacional es trabajar arduamente, con seriedad, en la producción y honrando la confianza de sus
clientes. La visión compartida es saldar el pasivo de la cooperativa y luego si iniciar un proceso de crecimiento.

Tarea y tecnología: La actividad central es la fabricación de envases multipliegos de papel. Es proveedora del
sector público (municipio) y de empresas industriales del sector primario, productivo minero y químico.

En 2007 la asamblea de socios aprobó contratar un gerente general para la resolución de problemas de orden
técnico y que colabore con la planificación estratégica. En simultáneo, se formalizo la creación de departamentos
especializados: administrativo, de producción y de comercialización (compra y ventas).

Las tareas simples son realizadas por los empleados, que manejan la maquinaria para la fabricación de bolsas, y en
el área funcional un empleado a cargo de la logística de almacenamiento.

En lo que a tecnología se refiere, hay una notoria divergencia entre la capacidad actual de producción y la
instalada (capacidad potencial de producción).

La calidad lograda y el importante caudal de ventas del último año permitieron una fuerte inserción en el
mercado. No obstante, los socios fundadores prefieren no instrumentar las medidas necesarias para alcanzar la
capacidad instalada. Esto supone una pérdida en tanto ganancia no obtenida y un condicionante del futuro mismo
de la organización en tanto no amplían la cartera de clientes, por lo que están sujetos a la continuidad de sus
compradores actuales.

Estructura organizacional: Conformada por un Consejo de Administración, integrado por tres miembros: el
Presidente, un Secretario y un Tesorero, que tienen la máxima responsabilidad en la toma de decisiones; además
posee un abogado y un contador como staff de apoyo especializado. En un principio tomaban las decisiones todos
los socios y se hacía confusa la administración, por eso se decidió reestructurar el consejo.

Este consejo está constituido por tres de los socios fundadores, de un total de 14. Como nexo entre ambas partes
hay un síndico, que actúa como línea intermedia.

En el área de producción hay 25 empleados contratados (monotributista), esto se debe a que es una cooperativa
de trabajo y no una empresa de servicios.

Integración psicosocial: Las relaciones interpersonales son muy buenas dado la notable propensión al trabajo y el
espíritu de cuerpo de los asociados. Es notorio el nivel de compromiso de los socios. Algunos adoptaron una
posición más pasiva en la toma de decisiones, lo que no supone un corrimiento de espacios donde se toman las
definiciones más significativas: asamblea. Los conflictos son por situaciones de convivencia y se solucionan de
manera simple, dialogando.

En cuanto al cambio simbólico y real que significo el pasar de ser empleados a dueños, es algo que aun hoy en día
están tramitando. Casi la totalidad se incomoda ante la idea de pensarse como dueños o jefes. Prefieren un rol
más horizontal. Desde lo operativo, este pasaje supuso establecer vínculos con otras organizaciones, lo que
implicó mayores responsabilidades. En general dicen que eso redundó en mayor satisfacción y que fue algo
enriquecedor.

Sistema de recursos humanos: El sistema operativo de la planta está integrado por 14 asociados y 25 operarios de
los cuales 33 pertenecen al área de producción que trabajan en dos turnos de 8 horas cada uno. El reclutamiento y
selección de personal está a cargo de la misma gente de la cooperativa. El que se postula pasa por tres meses de
evaluación y es por contrato.

En cuanto a la tarea, no se torna monótona ya que pueden pedir ser rotados de puesto, aunque los mismos están
conformes con la actividad que desempeñan y en lo referido a la retribución salarial, todos perciben lo mismo al
margen del desempeño que cumplen.

Sistema político: Se basa en la toma de decisiones por medio del Consejo de Administración, donde cada miembro
tiene un voto y el presidente dos votos, este actúa como un sistema ejecutivo, tendiente a la determinación de
tareas. Asimismo, este sistema se rige por un conjunto de normas basadas en un estatuto y un régimen interno.

El consejo de Administración se renueva cada tres años, en lo que refiere a miembros titulares, que posee nueve
miembros; suplentes, con cinco miembros y el mismo Consejo de Administración. También posee una asamblea
anual ordinaria que se reúne para la elección de cargos inferiores o ante una situación adversa.

Condiciones de Trabajo: El personal contratado con respecto al salario se siente gratificado. En lo que refiere a
oportunidades de desarrollo de la carrera y de participación se encuentran limitados por que la organización se
maneja con un estatuto en donde los socios son los que solamente integran el directorio. En cuanto a las medidas
de seguridad, cumplen con las correspondientes.

El contexto: La cooperativa se sitúa en las afueras de la ciudad, pero se accede a la misma de manera simple. La
organización cuneta con el respeto y la simpatía de los vecinos del barrio e incluso de sectores medios. El sector
empresario y las cámaras representativas la consideran un emprendimiento interesante con un cumplimiento
apropiado de sus obligaciones. Las voces críticas giran en torno al no cumplimiento de los efectos expropiatorios
(el Estado no ha pagado a los antiguos propietarios) y al desarrollo acotado del potencial comercial y productivo.
La potencialidad de la cooperativa está sustentada en los puntos anteriores, los más significativos serian:
 Ubicación geográfica  Importantes beneficios impositivos
 Mano de obra fuertemente especializada  Contar con industrias cementeras y caleras
 Optimo estado de maquinarias e instalaciones  Apropiada vinculación psicosocial de integrantes
 Calidad reconocida del producto terminado  Baja conflictividad interna. Buena aceptación
 Demanda creciente social.
La calidad lograda permitió mantener el vínculo comercial y dio lugar a una fuerte inserción en el mercado de
envases. En este momento se ven superados por la creciente demanda. Pese a esto, debe subsistir afrontando una
significativa competencia. Dado el acotado margen de financiamiento, la cooperativa trabaja a demanda y
requiere un pago anticipado para iniciar la producción. Esto limita las posibilidades comerciales. El esquema de
proveedores resulta demasiado acotado.

Dinámica comunicacional: Esta es una de las dimensiones más precaria en cuanto a desarrollo organizacional. En
todas sus vertientes se utilizan procesos e instrumentos básicos y poco eficientes. Esto afecta al funcionamiento
de la cooperativa pero no de manera drástica.

Aspectos relevantes: En la ciudad de Olavarría han sido pocos los emprendimientos similares al aquí mencionado.

La creación de la cooperativa fue impulsada por sectores políticos, gremiales y organizaciones sociales. El
municipio acompaño con posterioridad, a partir de diversos decretos y determinaciones en el ámbito del concejo
local. Las leyes provinciales dieron mayor respaldo jurídico a este emprendimiento. Aun así, consideramos como
insuficiente y discontinua la colaboración del Estado. Este apoyo deficiente tanto en la asistencia técnica como en
el soporte emocional, tendrá consecuencias en el destino y potencial de la cooperativa.

Desde una perspectiva administrativa y económica se evidencia una notoria desatención del potencial productivo.
El esquema de proveedores resulta acotado y condiciona el precio final de los productos. El remanente de
ganancias que queda por fuera de los salarios se destina íntegramente a saldar el pasivo de la empresa, sin que se
asignen partidas a renovación o ampliación de equipamientos. Es nulo el presupuesto destinado a publicidad. La
carencia de iniciativas está condicionada por la falta de elementos técnicos y limitaciones de orden psíquico que
se evidencian en las conductas y decisiones empresariales emanadas del directorio y la asamblea. Entre las
carencias de orden técnico se destaca la ausencia de personal especializado.

Su mayor fortaleza radica en la planificación e implementación operativa, la cual se ve condicionada por el

acotado nulo desarrollo de los aspectos técnicos antes mencionados.

El proyecto: repite lo anterior de proyecto y agrega: La identificación predominante se gira en torno de lo que
ellos mismos definen como “hombres de trabajo”. No se reconocen como empresarios ni como emprendedores.
No están dispuestos a asumir riesgos, al menos no más allá de los implícitos en sostener la cooperativa, saldar las
deudas y pagar los sueldos.

Tarea, tecnología y estructura organizacional: Durante los primeros años la cooperativa funciono en base a las
determinaciones tomadas por los obreros en sus asambleas semanales. El predominio propositivo estaba
centralizado en un veterano jefe de montaje que supo liderar lo primeros tiempos. Antes de culminar el primer
año, se generó un fuerte enfrentamiento entre este sujeto y la casi totalidad de los socios fundadores. La
asamblea rechazo en dos oportunidades la propuesta de adquirir deuda para financiar el crecimiento productivo
de la empresa. Esta negativa, decanto en el alejamiento de esa persona.

En 2007 se aprobó la contratación de un gerente general para que de resolución a problemas de orden técnico y
colabore con la planificación estratégica.

Integración psicosocial: Predomina un buen clima laboral evidenciado por la baja conflictividad y la manifiesta
satisfacción. Los socios han afianzado sus relaciones. El personal contratado conforma un subgrupo social, sin
segregación pero claramente diferenciado. Eso se hace evidente en que la mayoría del personal no conoce en
profundidad la historia de la cooperativa ni planes a futuro.

Sistema de recursos humanos: La capacidad productiva es inferior al potencial de la misma. Esto supone la
existencia de un plantel de operarios acorde a la productividad generada pero que debería ser incrementado en
pos de ampliar los procesos productivos.

Sistema político: No se evidencian notorias diferencias de criterio o posicionamiento para con el destino de la
cooperativa.

Dinámica comunicacional: Rechazan la idea de establecer pautas comunicacionales de carácter formal y por el
contrario ponderan la informalidad que confronta notoriamente con la política existente en la empresa que al
quebrar dio lugar a la cooperativa.

Conclusiones finales: Pese a ser activos impulsores de la creación de la cooperativa, en la casi totalidad de los
socios fundadores predomina una identificación sustentada en la posición del trabajador-obrero con notoria
negación e incluso rechazo a adoptar un posicionamiento subjetivo propio de un empresario capitalista.

Un aspecto notorio es el rechazo a asumir un “riesgo empresarial”.

La predisposición al cambio es muy baja y cuando se producen son consecuencia de procesos largos de
elaboración colectiva e individual.

La particular dinámica productiva y comercial de la cooperativa, la expone no solo al no aprovechamiento del

potencial organizacional, sino al debilitamiento y pérdida de algunos de sus principales clientes.

Quienes desarrollamos este trabajo entendemos que debe ser el Estado el que cumpla con un rol predominante
en el soporte integral de estas organizaciones. Integridad no solo en estar presente en tanto sustento legal y
financiero (ley de expropiación o accedo a créditos blandos) sino también en la formación de sus cuadros técnicos
y en el trabajo que puedan aportar especialistas de diversas disciplinas (entre ellas la psicología laboral) en pos de
facilitar el atravesamiento por un proceso tan complejo y dinámico que supone afrontar nuevas responsabilidades
y nuevas posiciones subjetivas frente a la organización del trabajo.

SCHLEMENSON, A. (1993) LA PERSPECTIVA ÉTICA EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 6. LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA SU ANÁLISIS

Schlemenson define a la ORGANIZACIÓN como un sistema socio-técnico interpersonal deliberadamente creado
para la realización de fines específicos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer
necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesión y eficacia
mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciación de responsabilidades y en la capacidad, igualmente
diferencial, de sus miembros. En su seno se despliega un conflicto social originado en la existencia de grupos
significativos de poder en interacción dinámica que pugnan por realizar sus intereses sectoriales. Finalmente, la
organización se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente
significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o compite.

Un sistema Socio-técnico deliberadamente creado porque hay una intencionalidad conciente de los miembros de
la organización, ligada al proyecto.
Para explicar la cohesión de la organización Schlemenson toma aportes de Freud. En las instituciones actúa una
coerción exterior encaminada a preservarlas de la disolución, así como una ilusión compartida, que consiste en
suponer la presencia de un jefe que ama por igual a todos los miembros de la colectividad y ejerce sobre ellos esa
coerción que los mantiene unidos. Además de la acción del líder, sostiene el autor, otra fuera que mantiene la
cohesión son las motivaciones de los miembros. En organizaciones en donde no hay un jefe, una jerarquía, existe
un sistema ideológico compartido que tiene el carácter de un liderazgo virtual, que es lo que posibilita la cohesión.
Freud también plantea que entre los miembros se producen lazos libidinales, que él denomina identificación, por
compartir el objeto libidinal.

Las organizaciones son independientes de los individuos particulares, hecho que les otorga permanencia y
estabilidad en el tiempo, permitiéndole trascender o perdurar y pasar a ser parte de la realidad social. Pero, a su
vez, son los individuos los que movilizan la estructura y activan la cultura, dándole el carácter dinámico a la
organización, determinado por los contenidos latentes.

En las organizaciones hay una jerarquía ejecutiva, determinada por la “capacidad diferencial”. El modo en que la
gente percibe planifica, organiza, resuelve sus tareas, responden a los distintos niveles de abstracción que es
capaz de desarrollar. Se trata de enfoques cualitativos ordenables jerárquicamente, que van de lo más concreto y
menos complejo a lo más abstracto y abarcativo, y que se correlacionan con las dificultades crecientes de
problemas que se plantean en los distintos niveles de la empresa. La distribución estratificada y discontinua de la
capacidad es la que determina que la organización esté conformada por niveles ejecutivo-jerárquicos.

Schlemenson habla de la organización como sistema socio-técnico, porque cualquier sistema de producción
requiere, una organización tecnológica, (equipos, procesos) y una organización del trabajo, que relaciona entre sí a
las personas que realizan las tareas necesarias. Las demandas tecnológicas ponen límite al tipo de organización del
trabajo posible pero ésta posee, a su vez, propiedades sociales y psicológicas independientes de la tecnología.

Otra cuestión a tener en cuenta es que las organizaciones son “sistemas abiertos”, porque hay siempre una
interrelación entre la organización y el ambiente referida a la forma en que aquella influye y recibe influencias de
dicho ambiente. Las organizaciones son teleológicas, de naturaleza intencional, buscan el logro de las metas en su
contexto externo, con el cual están indefectiblemente ligados y mantienen una relación de permeabilidad. Pero la
apertura no es total porque, si así fuera, la organización dejaría de existir por la indiferenciación a la que llevaría la
desaparición progresiva de los límites.

Dimensiones para el análisis organizacional

El proyecto: En la génesis de una organización el proyecto siempre está primero, constituye el soporte fundacional
básico de la organización. No es un aspecto estático, sino por el contrario forma parte de un aspecto dinámico que
concentra las principales intencionalidades del sistema, las metas referidas a un futuro deseable. La configuración
del proyecto está destinado a una audiencia externa, su recepción favorable por ésta significa haber dado en el
blanco, y lleva a gratificaciones, ganancias económicas, status, poder, prestigio, etc.

El proyecto no puede formularse acabadamente desde el comienzo, dado que la realidad externa aporta
constantemente problemas de respuesta abierta, convocantes del ingenio para resolverlos y que llevan a revisar
las premisas en las que se basan las acciones previamente emprendidas y los procesos desarrollados hasta el
momento. Esta elaboración lleva implícita la idea de futuro: involucra por lo tanto una actividad prospectiva
basada en experiencias previas que aluden a una historicidad en la que arraiga el proyecto.

La primera etapa del proyecto involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental, de
maduración de ideas. Esta actividad va conformando una propuesta. En una segunda etapa comienza el trabajo de
externalización, de realización concreta. Esto implica la concreción de un plan de fijación de metas, y del cómo, y
del control de los pasos sucesivos.

El plan es subdividido en objetivos, metas y etapas. Algunos autores se refieren a los distintos niveles de
abstracción en un proyecto con los términos estrategia (definiciones amplias respaldadas en orientaciones
generales y políticas), tácticas (puesta en práctica y determinación de caminos concretos) y técnica (creación de
instrumentos y del “saber cómo” especifico necesario para cada tarea)

La tarea y la tecnología: La tarea primaria se desprende del proyecto, y es la actividad central de la organización.
La totalidad del sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma
integrada, y con un sentido, variada gama de tareas, para lo cual se vale de una tecnología específica.

La actividad central se desglosa en tareas que luego se integran y compatibilizan en unidades incluyentes de
sentido. Las tareas involucran problemas que deben resolverse.

La principal fuente de dificultad de un problema radica en su complejidad. Schlemenson define cinco niveles de
complejidad (que no voy a copiar si quieren miren pág. 182, 183)

El componente tecnológico está básicamente conformado por los medios materiales, equipos y un ambiente
territorial determinado. Esta dimensión corresponde enteramente a la organización interna.

La estructura: Se refiere al sistema de roles, por lo que es independiente de las personas que circunstancialmente
ocupan esos roles. El término estructura supone: El organigrama (forma gráfica por medio de la cual se presentan
las áreas de actividades), definición de tareas, funciones, mecanismos de comunicaciones formales, los distintos
tipos y niveles de autoridad, relaciones entre departamentos y sectores y sus objetivos.

La estructura constituye el marco formal que la organización necesita para operar como un sistema complejo de
resolución de problemas. Es necesario que haya una delimitación correcta de los niveles ejecutivo-jerárquicos,
roles, grados de autonomía o dependencia para poder trabajar sin conflictos, desarrollar al máximo las
potencialidades.

Jaques y Brown hablan de cuatro formas organizativas que existen implícitamente en una organización: La
estructura formal u oficial, la estructura presunta (la que los miembros perciben como real) la estructura existente
(la que efectivamente opera y puede inferirse mediante el análisis) y la estructura requerida que es la que se
conviene consensualmente a partir de considerar todos los componentes de la situación.

La integración psicosocial: Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. La dimensión
interpersonal configura un sistema vincular movilizador de una particular dinámica interna.

Como señala Bleger “la institución tiene una existencia propia, externa e independiente de los seres humanos
individualmente considerados, su funcionamiento se halla relegado no sólo por las leyes objetivas de su propia
realidad social, sino también por lo que los seres humanos proyectan en ella, por las leyes de la dinámica de la
personalidad”.

La comprensión de esta dimensión se ha visto enriquecida por los aportes del psicoanálisis. En “psicología de las
masas y análisis del yo”, Freud señala el papel central que en el sistema grupal de relaciones interpersonales
ocupa la figura del jefe, rol a través del cual se canaliza una compleja gama de motivaciones inconciente. La
relación con la autoridad está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes
ambivalentes.

Siguiendo a Freud podemos reconocer dos ejes ordenadores de las relaciones interpersonales: Un eje vertical
caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es de naturaleza asimétrica; y un eje horizontal, que es el
de las relaciones entre pares, de naturaleza simétrica. Este proviene de la existencia del primero

En las relaciones interpersonales se produce una confluencia entre mundo interno y mundo externo, a través de
los mecanismos de introyección y proyección, que buscan lograr el equilibrio psicológico entre ambas
dimensiones. El otro actúa como depositario o como complemento para preservar una identidad que se siente
amenazada. El interjuego de proyecciones cruzadas compromete la percepción interpersonal y la percepción de la
realidad social.

En la organización van a jugar un papel ansiedades persecutorias y depresivas, determinando fenómenos de

dinámica interna, como por ejemplo, resistencia al cambio o actitudes estereotipadas, rígidas, tendientes a
configurar baluartes defensivos, que limitan la interacción genuina e impiden la comunicación.

Aprovechamiento de recursos humanos: Los individuos que forman parte de una organización son
particularmente sensibles al trato que reciben en ella. Aspiran a una retribución justa, acorde con lo que sienten
que aportan, y también a ocupar un lugar significativo que permita que sus opiniones, intereses y motivaciones
sean tenidos en cuenta. Este trato tiene un efecto incentivador, que fortalece un vínculo sólido de identificación
positiva, de satisfacción con el trabajo y de estímulo a la productividad. El trabajo es un ámbito muy importante
para el hombre, a través de este encuentra la realización de proyectos, oportunidades de expresión plena.

El fenómeno de la insatisfacción y de la queja son la expresión de sentimientos y expectativas profundos de

equidad y justicia. Las malas condiciones de trabajo o las experiencias de arbitrariedad reactivan una marcada
susceptibilidad e irritabilidad, que son la expresión manifiesta de ansiedades persecutorias latentes, altamente
perturbadoras del desarrollo y de la convivencia civilizada.

Es necesario que exista un equilibrio entre tres variables: capacidad, trabajo y retribución. Estar ubicado en un rol
cuyo nivel de responsabilidad es coherente con la capacidad del individuo que lo ocupe forma parte de una
condición positiva y necesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de sí mismo. A su vez es importante que el
salario sea percibido como justo.

Otra cuestión importante es la tarea, ya que ésta ofrece potencialmente una motivación fundamental. Cuando es
monótona, repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar en otras distintas, se incrementa la
tendencia al aburrimiento como una manifestación de alienación al trabajo. En psicología laboral se ha
desarrollado una cantidad significativa de proyectos tendientes al enriquecimiento de las tareas, la rotación, la
asignación grupal y flexible de responsabilidades, el desarrollo de la autonomía de decisión. Lo que favorece la
utilización plena de las potencialidades de los trabajadores

El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituyen un tema singularmente importante. Hay aspectos
del medio ambiente que son causales de deterioro de la personalidad, afectan en forma duradera el estado de
ánimo, la iniciativa, el deseo de trabajar. Los estímulos ambientales pueden ser potenciadores del desarrollo o, en
su defecto, generar un deterioro de la salud individual.

Los grupos internos de poder: Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforma
una variedad amplia de grupos significativos de poder que interactúan en una misma realidad social. Dichos
grupos son proclives a entrar en conflicto. Esta realidad constituye una dimensión ligada a la problemática del
poder.

El “sistema ejecutivo” está compuesto por el conjunto de roles sancionados e institucionalizados que procesan la
información y las actividades tendientes a la realización de la tarea primaria de la organización, la implementación
de una tecnología adecuada, la administración de un conjunto de normas y, con ellas, un sistema establecido de
premios y castigos.

El “sistema representativo” está compuesto por un conjunto implícito o explícito, de grupos significativos de
poder. Los representantes de dichos grupos tienen como misión interactuar con el sistema ejecutivo para ejercer
presión en favor de los intereses que le son propios.

El contexto: Considerar a la organización como un sistema abierto implica darle un lugar al contexto, al ambiente.
La organización establece complejas interacciones con éste, lo que es determinante de restricciones o limitaciones
nuevas para la organización.
Hay cuatro fallas habituales de aparición, cometidas por la conducción organizacional que debería evaluar los
hechos de la realidad, son:
a) La incorrecta percepción de los grupos externos de los que se depende, y la errada captación de su poder
relativo.
b) Fallas en la captación de las demandas de estos grupos.
c) Errores que surgen de compromisos con el pasado, lo que se conoce como resistencia al cambio, determinado
por el apego a viejos modelos de comportamiento.
d) La existencia de demandas conflictivas realizadas por distintos grupos de interés vinculadas con la
organización, demandas que es preciso confrontar.

La organización con capacidad adaptativa y anticipatoria debe estar en condiciones de integrar y medir el estado
actual de las circunstancias de la organización y su progreso dinámico interno. Esto implica evaluar su estructura,
los subsistemas y si interacción. Debe promover configuraciones alternativas futuras basadas en pronósticos del
futuro. Por ello es conveniente ofrecer un modelo dinámico, fácil de modificar, integrado y adaptable, de
organizaciones alternativas, referidas a las interrelaciones entre la empresa y el ambiente.

La conducción anticipatoria hace al mantenimiento preventivo y al cuidado de la salud del sistema. El programa
requiere un equipamiento organizacional flexible. La empresa asumirá una modalidad participativa, integrativa,
adaptable, que le permite afrontar ágilmente las condiciones cambiantes del ambiente y amoldarse a estos
cambios. Esto se ha denominado como un mecanismo que permite la “retroalimentación basada en una
evaluación prospectiva”, con el establecimiento de metas anticipadas, control y planeamientos anticipados.

Sobre un esquema para operar con las siete dimensiones

Las siete dimensiones constituyen una guía que permite esquematizar y conducir un proceso diagnóstico
relativamente breve o planificar el desarrollo de una organización determinada.

La interdependencia de las relaciones

Cada una de las dimensiones antes descritas si bien puede estudiarse en sí misma, siempre se presenta asociada,
interrelacionada con las demás. La pretensión de estudiarla en forma aislada constituye una abstracción, una
esquematización de la realidad, que solo se justifica por objetivos didácticos u operativos.

Schlemenson habla de un orden secuencial desde un punto de vista lógico: El proyecto está primero, de este se
desprenden las tareas primarias, y una vez definido el proceso de trabajo corresponde diseñar una estructura de
los roles. A posteriori habrá que ocupar esos roles con personas (proceso de selección y delegación) Cuando
entran en juego las personas se suscitan fenómenos de dinámica interpersonal. Concomitantemente se impondrá
la existencia de grupos significativos de poder vinculados con los roles, con los niveles ejecutivos y con los
intereses derivados de ellos. Por encima de todo, no puede dejar de considerarse el contexto.

Pero en el trabajo habitual suele ocurrir que cuando la organización está en crisis hay alguna/s dimensión/es se
presenta como crítica, es considerada “emergente”.
Unidad Temática 5. Análisis de puestos y Selección de Personal
Caracterización global de los procesos de análisis de puesto y selección. Su función y lógica dentro de las
organizaciones. Rol del Psicólogo dentro de estos procesos. Función preventiva de la selección y evaluación de los
recursos humanos. Habilidades, Aptitudes, Motivaciones y Actitudes frente al trabajo. La entrevista psicológica
laboral, diferencias y similitudes con la entrevista clínica. Confección del informe de evaluación psicológica laboral.
Relevancia de los procesos de Inducción y outplacement.

ALONSO Y CHINELLI (2005) LA ENTREVISTA PSICOLÓGICA LABORAL

Introducción
Las personas cotidianamente son capaces de integrarse con otros en grados variables de simpatía e intereses, en
pos de diversos objetivos; los grupos humanos tienden a seleccionar a sus integrantes. De hecho, las
organizaciones productivas lo hacen desde las gerencias de RR.HH., implementando métodos de selección de
personal científicamente convalidados. Pero en este artículo, queremos señalar las características y la
predominante función de la Entrevista Laboral, entre los instrumentos psicológicos empleados.

Conceptualización de la Entrevista Psicológica Laboral

La entrevista de selección es una técnica de selección y forma parte de una serie de pasos específicos que se
llevan a cabo en un proceso de selección de personal, cuyo objetivo es decidir qué solicitantes deben ser
contratados por la organización.

El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y termina cuando se produce la decisión de
contratar a uno de los solicitantes.

La entrevista de selección es el instrumento principal de que el psicólogo dispone, debido a su flexibilidad,

constituyendo una pieza esencial del informe de selección.

En la entrevista se configura un campo, es decir, se estructurará una particular relación vincular entre los
participantes, y esta relación estará determinada por el tipo de entrevista específicamente empleada, la cual
podrá ser de tipo “NO estructurada”, “estructurada” o la habitualmente utilizada en esta área, la “mixta” o “semi-
dirigida”, en la que habrá preguntas previstas con un orden: nombre del solicitante, estado civil, solicitud del
puesto, estudios, intereses, experiencia, antecedentes, expectativas salariales razonables, habilidad para el
puesto, disponibilidad, etc.

Entrevista Psicológica Laboral (Parámetros de Evaluación)

1. Primero establecer rapport y adecuada alianza de trabajo con el postulante.
2. Nivel educacional e intelectual.
3. Requerimientos especiales y técnico-profesionales.
4. Historia laboral del postulante.
5. Situación familiar y situación social.
6. Área salud-enfermedad neuropsicológico (aspectos fenomenológicos y psicodinámicos: nivel defensivo,
organicidad, etc.).
7. Solicitar autodescripción sintética del “estilo personal” (intereses, motivación del postulante, etc.).
8. Eventual inclusión de “entrevista de stress” (en puesto determinado).
9. Siempre efectuar devolución sucinta al postulante.
10.Distancia, ubicación geográfica respecto al lugar de trabajo. Dinero, pretensiones.

Otros recursos del entrevistador: directividad, planteo de situaciones paradojales exploratorias y cuidadosamente
diseñadas.
A su vez, se ofrecerá un espacio e mayor libertad que pueda dar lugar a comentarios adicionales, donde se
vislumbrará algo de la ‘estructura psicológica particular del entrevistado’, aportando interés al proceso, a
diferencia de la parte estructurada, la cual permitirá la comparación de los candidatos a través de la información
obtenida.

La entrevista laboral (a diferencia de la entrevista clínica) está dirigida al perfil profesiográfico (patrón o marco
referencial que se toma como ideal, y se construye contando con la descripción de la tarea real considerada desde
el conocimiento psicológico del especialista y ubicada en el contexto empresarial).

La entrevista se realizará por lo menos entre dos sujetos, en una relación asimétrica (representante de la empresa
y solicitante). El trabajo consiste no sólo en saber recibir la información, sino también suscitarla y captarla en su
desarrollo.
El éxito de la entrevista dependerá del tipo de encuentro que se establezca entre el entrevistador (psicólogo
laboral) y el sujeto. El psicólogo laboral cuenta con características propias de su persona, y con un bagaje de
competencias técnicas, del que no podrá estar ausente su ética profesional.

Ventajas y desventajas
Las ventajas están asociadas a su flexibilidad, adaptabilidad y efectividad.

Las desventajas, con su confiabilidad y validez: para aumentar la confiabilidad, los resultados de las conclusiones
de las entrevistas no deben variar de entrevistador a entrevistador; se deberán hacer preguntas idénticas en cada
entrevista y se darán instrucciones a los entrevistadores para registrar las respuestas. Para asegurar la validez de
los resultados obtenidos, se necesitarán estudios de validación de los mismos.

A su vez, tanto entrevistador como entrevistado pueden cometer errores: por parte del entrevistador, no inspirar
confianza por ejemplo, u omitir preguntas claves, aceptar o rechazar al candidato por factores ajenos al
desempeño potencial, guiar al candidato a responder, rechazar personas idóneas o contratar personas
inadecuadas. Por parte del entrevistado, encubrir debilidades, nerviosismo, hablar en exceso, no escuchar,
jactarse de los logros propios y no estar debidamente preparado para el puesto.

Diferencias entre la Entrevista Psicológica Laboral (EPL) y la modalidad Clínica

En la entrevista psicológica LABORAL, el encuadre funciona como una estandarización de la situación que se ofrece
al entrevistado, transformando un conjunto de ‘variables’ en ‘constantes’, incluyendo la actitud técnica, los
objetivos del encuentro, tiempo, etc. Además, la EPL se desarrolla en un tiempo de duración breve, acorde al perfil
profesiográfico buscado, dentro de una gama amplia de posibles variaciones que oscilan entre 20 minutos y 1 hora
y media, según el puesto a cubrir. Además, la ‘regla analítica fundamental’ con la que se maneja la modalidad
CLÍNICA (asociación libre), es reemplazada por la técnica de entrevista semidirigida (cuál sería, no se sabe, nunca
lo dicen). Otra diferencia tiene que ver con los honorarios.

Etapas de una Entrevista Laboral

 Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas y que se consideren las que
hará el solicitante.
 Creación de un ambiente de confianza: relacionada con la actitud del entrevistador. El psicólogo se situará en
una neutralidad ‘acogedora’, que implica que su actitud no sea rígida ni distante, y que sus propios juicios no
intervengan.
 Intercambio de información: se establece una comunicación en dos sentidos.
 Terminación: se le pregunta al candidato, por ejemplo, si tiene alguna pregunta más.
 Evaluación: el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el
candidato.

Reiteramos: el objetivo de la nuestra entrevista es tratar de conocer características del postulante en cuanto al
desempeño laboral (potencial). Si el postulante lo desea, puede conocer los resultados en una entrevista posterior
de “devolución”, independientemente de ser o no incorporado a la empresa.
Estructura Psicológica particular del Entrevistado (en relación a los “Estilos de Interacción Comunicativa”)
Partiendo de la lingüística, es posible delimitar distintas “tipologías estilísticas”. Cada tipo supondría una
aproximada correspondencia con las entidades psicopatológicas clásicas:
 Estilo Reflexivo: el discurso se centra en el emisor (yo pienso) sin tener en cuenta al interlocutor. Se la define
como “persona observadora que busca incógnitas sin crear suspenso. Persona observadora no participante”. (eh?
Malísimo esto, posta).
 Estilo Lírico: se trata de la función expresiva (yo siento), también centrado en el emisor, la escisión es a costa
de la percepción, y a favor de la contaminación por los afectos. Se la define como “persona depresiva”.
 Estilo Épico: el factor en juego es el destino (receptor). Se trata de la capacidad del yo de captar los deseos
propios y llevarlos a la acción. “Persona de acción”, psicopatía, acting out, adicciones, perversiones.
 Estilo Narrativo: en contraste con el caso anterior, el pensamiento como ensayo reemplaza o posterga la
acción. “Persona lógica”, carácter y neurosis obsesiva.
 Estilo Dramático con suspenso: persona que dramatiza, busca incógnitas y crea suspenso. “Persona fóbica”,
carácter fóbico.
 Estilo Dramático con impacto estético: el factor en juego es el mensaje y la función poética.

Finalidad de la Entrevista Laboral (o Entrevista de Selección)

Consiste en un diálogo formal en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante, donde el entrevistador se fijará como objetivo responder a dos preguntas generales: “¿Puede el
candidato desempeñar el puesto?”, y “¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?”.

Las entrevistas de selección pueden variar en función de la situación de la demanda del puesto a cubrir y de su
finalidad. Permiten también la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el
solicitante, y éste último obtiene información sobre la organización.

CABRAL, LUCÍA (2009) EXPERIENCIA DE INTERVENCIÓN DEL PSICÓLOGO DEL TRABAJO EN UN PROCESO DE
REUBICACIÓN DE PERSONAL

Se presenta una experiencia que se está desarrollando desde julio de 2006, en un hospital privado de Mar del
Plata, donde un psicólogo del trabajo está asesorando sobre el proceso de reubicación interna del personal del
Archivo administrativo de la institución por la informatización de las historias clínicas.

Este proceso de reubicación del personal, desarrollado en un contexto de cambio de la organización, fue
oportunidad para: demostrar a la Organización los valores con los cuales las autoridades han asumido el proceso
de cambio, valorar la intervención del psicólogo en un proceso de cambio organizacional, crear el área de RR.HH.
en el hospital.

Presentación de la institución: hospital privado de alta complejidad, abierto en 1971 y dependiente de una
fundación. Se creó sustentado en un modelo de trabajo interdisciplinario, con servicios departamentalizados y un
organigrama matricial. Valores: respeto y calidez en atención al paciente, ética, actualización y perfeccionamiento.
Integrado por más de 600 profesionales de la salud, y aproximadamente 850 empleados. En el 2005 inició un
proceso de cambio cuando las autoridades frente a la crisis económica sufrida por la institución, decidieron
modificar su estrategia: cerrar el padrón de la principal Obra social con la que trabajaba (que generaba déficit) y
atraer pacientes de otras coberturas.

Demanda inicial y paulatina ampliación de la misma: el cambio de estrategia se realizó con un Plan implementado
en todos los niveles de la estructura organizacional. Al cabo de un año, las autoridades notaron la necesidad de
asesoramiento para trabajar sobre la calidad de atención que brindaba el personal de recepción de los nuevos
pacientes en los diferentes servicios de atención ambulatoria.

La dirección convocó en 2006 a una psicóloga para ello. Tomó la demanda inicial, pero paulatinamente la fue
ampliando: las personas que trabajaban en la institución debían modificar conductas y actitudes para adaptarse a
los requerimientos de los nuevos pacientes. La Dirección fue aceptando y solicitando cada vez más incumbencia
del asesoramiento del psicólogo del trabajo.

Demanda de asesoramiento sobre el proceso de reestructuración del Archivo: (a la misma profesional).

a) Función del archivo administrativo del hospital: archiva las historias clínicas de los pacientes. Históricamente se
hacía en carpetas y papel.

b) Tareas que realiza el Archivo: recibe diariamente un listado de historias clínicas de los pacientes que al día
siguiente se atenderán en consultorio. Las preparan por sector y las mandan a la mañana siguiente antes de iniciar
las consultas a los lugares ubicados en diferentes zonas de la ciudad. También las envían en el momento en que
son requeridas como una internación. A su vez, a lo largo del día, se reintegran y se las archiva nuevamente.

c) Proceso de cambio: Las autoridades decidieron implementar la historia clínica electrónica, sustituyendo al
papel. Para lograr implementarlo, se inició la compra de computadoras y aplicaciones de software. Se dejarían de
enviar las historias clínicas en papel a los consultorios conectados al sistema. Se requería entonces una
disminución paulatina de tareas en el Archivo. Las autoridades decidieron que estas personas fueran reubicadas
en la institución, a medida que fuera disminuyendo las tareas del Archivo y se produjeran vacantes en el resto de la
Organización.

d) Características del equipo humano del Archivo: 22 mujeres y 4 hombres, promedio de 29 años, con 14 de
antigüedad. Las tareas se distribuían en amplia franja horaria, quedando una guardia mínima los fines de semana y
feriados.

El proceso de cambio con sus dos vertientes: amenaza y oportunidad

Los conflictos tienden a acentuarse en situación de cambio en una Organización. En medio de la crisis, debía
evitarse incorporar personal si se disponía de recursos en sectores que no se necesitaban. El proceso de
reubicación implicaba un cambio para las personas y para la institución, que se veía amenazado por estos
aspectos:

 El equipo humano del archivo desarrollaba sus tareas de forma cerrada, con poco contacto con el exterior y los
pacientes.

 La mayoría de los empleados tenían entre 17 y 25 años compartiendo la tarea en el mismo sector. Existía en la
Organización una valoración sobre la antigüedad, y creían poseer beneficios sobre el resto de los compañeros y los
hacían valer (por ejemplo, elección de fecha de vacaciones). Incluso ejercicio de autoridad de las personas con
más antigüedad sobre el resto, aun compartiendo la misma categoría. Cada cambio que se intentaba realizar
generaba mayor resistencia.

 Cada uno tiene su horario hace años, y varios en una franja horaria que no se adapta a las necesidades del
resto de la Organización (por ejemplo, entre las 5 am y las 8).

 Las tareas del archivo estaban subestimadas por el resto del Hospital, por lo tanto, el personal sabe que existe
un preconcepto en el resto de la Organización sobre su desempeño y la posibilidad de realizar nuevas tareas.

 El contexto organizacional era de incertidumbre. El personal del hospital no estaba convencido del cambio
general que se estaba generando y no creía que fuera necesario.
Pero también se consideraba que este cambio era una oportunidad para:
 Favorecer el desarrollo de personas que no habían tenido otras posibilidades de aprendizaje en la
Organización.

 Generar mayor confianza y credibilidad en las nuevas autoridades, los valores del equipo que dirigía la
Organización desde hacía un año.

 Favorecer el despliegue del potencial de cada una de las personas del Archivo. La estrategia de reubicación no
sólo permitía la conservación de su fuente laboral como subsistencia, sino que favorecía el despliegue del
potencial del desarrollo de nuevas actividades.

Primera intervención: Comunicación desde la máxima autoridad organizacional

En julio de 2006, circulaban rumores sobre este proceso y el destino de las personas del Archivo. Como señala
Martínez Selva, el rumor es una noticia simple con un contenido singular, incluso grotesco, que afecta a conocidos.
Una parte es inventada y otra parte se basa en la realidad. Por eso es difícil combatirlos, por esa parte de verdad
que tienen. En una institución atentan contra la convivencia y se dan con más frecuencia durante las crisis. Se
sostienen porque:
 La persona que los propaga adquiere notoriedad y recibe atención. Los rumores necesitan siempre un público
nuevo.
 Siempre se acompañan de algún aspecto oculto y hasta prohibido a veces.
 Cuanto más gente lo repita, más credibilidad.

La habilidad en una Organización está en convertir una situación desagradable (difusión del rumor), en una
oportunidad para transmitir la verdad y comunicarse mejor.

Algunos de los rumores que circulaban eran “nos van a obligar a cambiar el horario” “ya hay una lista de personas
para desvincular de la Organización”, etc. Esto generaba un clima de incertidumbre y alto nivel de ansiedad.
Como señala Schlemenson: si la ansiedad no se controla ni se encauza constructivamente, puede tener un efecto
desorganizador en la conducta, que afecta el cumplimiento del resultado. La Organización y el liderazgo pueden
constituirse como contenedores de la acción y ayudar a controlar la ansiedad e incertidumbre.

Fernando Grosso: La dirección de una empresa debe impulsar en forma continua y sistemática valores que
movilicen a las personas como: compromiso basado en el trabajo y recompensas significativas, expectativas claras,
capacidades construidas por retroalimentación y aprendizaje, etc.

La primera intervención que se realizó fue una reunión que mantuvo el director del hospital con la totalidad del
personal del Archivo, incluidas sus encargadas, jefes y la psicóloga contratada. El director formalizó el proyecto,
explicó los beneficios de la incorporación de esta tecnología, transmitió la decisión de reubicar en forma paulatina
a personas que no se requirieran en el Archivo y les expresó que confiaba en c/u de ellos para hacer otras tareas
en el hospital. La reunión tuvo un efecto positivo. Algunos expresaron los temores y también los rumores que
circulaban.

Schlemenson: la confianza y la continencia permiten mitigar fuentes irracionales de la ansiedad y el miedo. A

través de un encuadre bien diseñado, facilita el despliegue de los aspectos más constructivos de la conducta y
ofrece un canal para la acción que facilita el buen desempeño.

Segunda intervención: entrevistas individuales

Objetivos: generar un espacio individual para expresarse, conocer su perfil laboral, brindar la posibilidad de que
cada persona pudiera sugerir qué tareas consideraba que podía desempeñar a futuro. A cada uno se le dio una
fecha y horario de entrevista, para reducir la incertidumbre y ansiedad.

Este cambio que se vivía en el Archivo, amenazaba la estabilidad, continuidad laboral y modificaba el CONTRATO
PSICOLÓGICO. Según Schein, es un conjunto de expectativas tácitas e/ cada miembro y los demás y las autoridades
de la Organización. Es dinámico, cambia con el tiempo a medida que las necesidades de la Organización y de las
personas cambian, por lo que requiere negociación permanente.

Aspectos detectados en las entrevistas: algunas personas consideraba en cambio como oportunidad para
aprender otras tareas en el hospital. Otras, no aceptaban cambiar de sector.

Tercera intervención: Capacitación

Para los integrantes del Servicio de Prestaciones y la Psicóloga sugirió que las personas que trabajaban en el
Archivo también participaran. Se denominó “Calidad en la atención de pacientes. Una actualización de las
competencias laborales del Servicio de Prestaciones”. Favoreció la integración de los integrantes del Archivo al
resto del Servicio, la valoración del trabajo del archivo a partir del conocimiento de sus características, el inicio de
aprendizaje de las competencias requeridas en la atención del paciente, minimizar los temores del personal del
archivo sobre la realidad del trabajo de consultorio y la relación con los clientes interno y externo.

4º intervención: Análisis de traslados e implementación

Para iniciar el traslado de personas se conformó un equipo de trabajo (jefas del servicio de prestaciones, encargas
del archivo y la psicóloga). Lo realizado anteriormente había generado un clima de confianza y respeto mutuo.
Cada traslado se inició con la solicitud de la dirección. La psicóloga analizaba el perfil requerido y si se ajustaba al
personal del Archivo, se trasladaba la demanda a la jefatura de prestaciones. El equipo, cuando era posible,
identificaba a las personas que presentaban mejor predisposición al cambio y perfil requerido, considerando
también las preferencias individuales. Se respetó siempre la decisión de la persona y se plantearon períodos de
prueba para que cada parte evaluara si se podía lograr una buena integración en lo referido a las tareas y equipo
humano. La dirección sólo permitía el traslado y no el ingreso de personal externo si había disponibilidad de
personas en el Archivo. “Nada debilita más el cambio que un comportamiento inconsistente de las personas
importantes”.

Se realizó una tarea de concientización en los lugares que recibían al nuevo integrante, con los jefes de cada
sector, presentando al postulante y realizando un seguimiento.

Sólo una persona, luego de desempeñarse varios meses en consultorio, fue reintegrada al Archivo por no
adaptarse a las tareas y al cumplimiento exigido en el sector. Otras dos personas rotaron por un lugar previo al
que ocupan actualmente, por no lograr adaptarse al nuevo trabajo.

El rol de la conducción en el proceso de cambio

Según Grosso:
 “Los grandes conductores van más allá de lo esperado, son capaces de trascender sus equipos y Organización, y
hacerlos trascender a ellos. Pero esta labor se edifica esencialmente ligada a su capacidad para descubrir y
desarrollar talentos.”

 “La escala de influencia se encuentra siempre ligada al aprendizaje, a ese permanente círculo de mejora
personal que enlaza el descubrir con el inventar, con el producir, el reflexionar…”

Las jefas del Servicio de prestaciones y las encargadas del Archivo cumplieron un rol importante para disminuir los
conflictos con el personal. El equipo de liderazgo del Archivo resultó un pilar fundamental para resolver las
situaciones conflictivas. La psicóloga trabajó con ellas, buscando el convencimiento sobre el nuevo proyecto y el
compromiso.

La institución estaba realizando un cambio de estrategia que involucraba transformaciones en los procesos de
trabajo y en la conducción de los RR.HH. La gestión de personas que se caracterizaba por valorar la antigüedad se
estaba transformando en un modelo de desempeño, donde la eficiencia y eficacia eran aspectos a lograr en los
procesos. Entonces, las jefas se involucraron más con tareas diarias, trabajando a la par del personal en los
momentos críticos.
Además, el equipo de conducción asesoró a las personas que decidían desvincularse de la institución, buscando las
alternativas más convenientes para ellas y la institución.

Conclusiones
La reubicación del personal es un proceso que requirió una comunicación clara desde el principio para conocer los
objetivos y cómo se iba a llevar a cabo. Fue fundamental el compromiso de las autoridades y el involucramiento
de la Jefatura del Servicio del Archivo. La confianza y la perseverancia para sostener la tarea, fueron necesarias
para lograr el objetivo.

El rol del PSICÓLOGO del trabajo se basó en el asesoramiento a la Dirección y a la jefatura sobre gestión de
personas, identificó las necesidades de cada parte, los perfiles y el potencial, acompaño y colaboró para
sostener el proceso.

La demanda inicial (colaborar con el Servicio de prestaciones) fue la puerta de ingreso al hospital para la Psicología
del Trabajo, abriendo un espacio de asesoramiento integral sobre la gestión de RR.HH.

El cambio iniciado por el Hospital fue una oportunidad para:

 La Institución en su conjunto: que hoy compite con otras instituciones privadas de salud, ubicándose en los
primeros lugares de facturación de las principales obras sociales.

 Los equipos de trabajo: solamente la coordinación y el trabajo conjunto permiten superar en parte la visión
parcial que c/u construye desde su propia perspectiva.

 Las personas individualmente: oportunidad de aprender algo diferente de lo que habían hecho, o quedarse en
la misma función, de acuerdo a su elección. Influencia importante de los líderes del sector. El aprendizaje
individual permite el crecimiento, desarrollo personal y autoestima.

HUERTAS, A. Y GOLLARDIA, M. (2008) JUEGO DE ESPEJOS: UNA EXPERIENCIA DE OUTPLACEMENT

Introducción
La concepción de Trabajo es algo más complejo que la mera actividad para conseguir el sustento. El término tal
como lo conocemos en la actualidad, es un producto del capitalismo industrial.

La mayoría de las definiciones disponibles suelen considerarlo como una actividad de carácter productivo, que
realizan las personas para obtener alguna remuneración y/o para contribuir a su propia subsistencia.

En la actualidad muchos son los autores que sostienen que el trabajo es una categoría antropológica,
constituyendo nada menos que la esencia de la naturaleza humana, proporcionándonos no solo los medios
materiales para vivir sino también nuestra propia realización personal y nuestros vínculos sociales.

El trabajo constituye en ésta y toda cultura, una forma de vinculación social y económica de carácter vital. Su
pérdida, especialmente cuando es repentina, trae aparejada una serie de reacciones emocionales para la persona
que la experimenta.

La aplicación del Outplacement surge cuando una empresa decide rescindir el contrato laboral que mantiene con
un empleado, pero además decide pagarle un programa de desvinculación asistida, diseñado para que logre
reincorporarse con la mayor cantidad de herramientas al mundo laboral.
Algo de historia
La traducción literal de la palabra “outplacement”, hace referencia a un programa de “situar afuera”.

La iniciativa surgió en Estados Unidos tras la Segunda Guerra Mundial como estrategia de apoyo para personas
que sufrían despidos, con el fin de reducir lo máximo posible el período de desempleo.

El outplacement o reorientación laboral centró su propósito en el asesoramiento a quienes participaban del

mismo, en lo referente a la presentación de su currículum vitae y el entrenamiento en las técnicas de entrevista.

En cambio, en la práctica se ha visto la necesidad de atender también a las repercusiones psicológicas

desencadenadas por la situación de despido, propias de cada individuo.

En otras palabras, se ha visto la necesidad de aunar la reorientación hacia el mercado y la contención psicológica
que le permita al participante, transitar de la mejor manera posible tal situación de crisis.

Asimismo, en la actualidad se ha comenzado a hablar de “Coachplacement” como un servicio de acompañamiento

profesional dirigido a mandos intermedios y directivos que además de encontrar un nuevo proyecto profesional,
desean aprovechar la circunstancia de pérdida de empleo para definir claramente su visión profesional, trabajar
nuevas potencialidades y a veces modificar conductas profesionales que les han llevado a esta situación, cuando el
despido no ha sido producto de una reestructura organizacional.

Muchos candidatos a la búsqueda de un nuevo empleo, más que limitaciones coyunturales del mercado laboral,
encuentran su peor enemigo en la pérdida de autoestima y en la percepción de que el mercado los excluye a
consecuencia de su edad.

En el caso de los directivos, se le suma la pérdida de posiciones de poder obteniendo como resultado la difícil
situación de replantearse una nueva identidad, volver a comenzar y enfrentar llamadas telefónicas sin respuesta y
puertas que no se abren como antes. Despertando sentimientos de vacío, exclusión e idealización casi infantil, con
la fantasía depositada en los demás como quienes de manera mágica pueden solucionarlo.

El coachplacement combina dos disciplinas de suma utilidad en la tutela profesional como son el coaching y el
outplacement.

Ambas disciplinas, adecuadamente dosificadas en contenidos y dedicación, ayudan a los participantes a descubrir
sus capacidades, modificar conductas y profesionalizar la búsqueda de nuevo empleo.

En general las compañías contratan a Coachees para que ayuden a “crecer” a su gente con talento dentro de la
empresa. El Coach utiliza sus herramientas para provocar la reflexión de la persona sobre qué está haciendo y qué
podría hacer; dónde está ahora y a dónde quiere llegar.

El Coachplacement se basa en un programa que además de enseñar técnicas de búsqueda de empleo, prepara
emocionalmente a los candidatos que se han enfrentado a esta situación de crisis, para modificar aquellas
conductas que limitan la búsqueda de trabajo.

Situación de crisis
Es un “cambio brusco en el sentido de los acontecimientos, tanto en el sentido adverso como favorable”, ocurrido
en situaciones donde las empresas deciden la desvinculación de sus empleados, podemos vislumbrar más de una
situación de crisis (donde a la vivida por quien ha sufrido directamente la situación de despido se le agrega la
desencadenada dentro de la empresa).

Las Empresas
El mercado laboral está cambiando vertiginosamente, como consecuencia de la globalización de la economía y el
desarrollo tecnológico; lo que ha desencadenado un aumento de las fusiones entre empresas, las reducciones, las
reestructuras, la reconfiguración de los puestos de trabajo, entre otros.
Como resultado las empresas se ven ante la necesidad de optimizar la eficiencia del personal y por ende la calidad
de sus productos y/o servicios.

Muchas empresas ante los cambios y nuevas exigencias del mercado, igualan la reducción de costos a la reducción
de personal.

Generalmente el outplacement es un servicio que una empresa brinda a todos o una parte de sus trabajadores
despedidos, para lograr una transición en su carrera, ocasionando los menores perjuicios posibles. Y es la empresa
que desvincula, la que se hace cargo de los gastos de los servicios que suelen ser contratados a una consultora
experta en outplacement.

Es por ello que el proceso de outplacement, debe perseguir otros objetivos que no sean meramente los
mencionados, donde las organizaciones tomen real conciencia, haciendo un mea culpa, asumiendo un
compromiso moral y tratando de hacer que la desvinculación sea lo menos dolorosa y traumáticas posibles para el
trabajador y su entorno laboral.

Las empresas no deberían pasar por el impacto que genera “el despido”, por tal motivo se verán obligadas a evitar
que el mismo repercuta lo menos posible en el clima laboral, que seguramente estará cargado de tensiones,
incertidumbres y temores.

El alejamiento de empleados con muchos años en la empresa genera incertidumbre e inestabilidad en cuanto al
futuro, afectando el clima laboral y en su consiguiente productividad.

¿Cómo se ven afectadas las empresas?

Los valores que la empresa pregone también son vistos por aquellos que permanecen, el trato que se le dio a
quien se fue y la información que se brinda a quien está, permitirá maniobrar los niveles de inseguridad y ansiedad
presentes allí.

La práctica misma
En este caso en particular, centraremos nuestro análisis en una experiencia de outplacement basado en el
abordaje grupal. Este servicio fue contratado por una empresa paraestatal, resultado de una negociación tripartita
(empresa, sindicato y Ministerio de Trabajo y Seguridad Social) en la que se acordaron instancias de capacitación
para el personal desvinculado (incluyendo dentro de esta categoría los talleres de reorientación laboral).

Podemos identificar en este proceso cuatro fases:

1. Diagnóstico Situacional
Consistió en el acompañamiento durante el período posterior al egreso.

Una vez aceptado el servicio por parte de la persona, se estableció un primer contacto en el que se definieron los
objetivos y se indagaron las expectativas acerca de la propuesta, estableciéndose las pautas y metodología de
trabajo.

Desde este momento, es vital el conocimiento y participación que se pueda tener en el proyecto profesional del
trabajador desvinculado.

Posteriormente, los convocamos a una instancia de entrevista individual con la intención de conocerlos, comenzar
a establecer un vínculo, relevar sus expectativas y viabilidad, a la vez que clarificar inquietudes en cuanto al
proceso de outplacement. En el entendido que la misma permitiría comenzar la construcción de una demanda que
en principio fue planteada por la empresa contratante.

Se formaron dos grupos sumamente heterogéneos, con la intención de enriquecer y dinamizar las jornadas con los
intereses, aportes y experiencias que confluyeran allí.
2. Lineamientos generales del Mercado de Trabajo
Consistió en brindar información sobre la situación actual del mercado laboral (aspectos valorados a nivel técnico
y de personalidad, culturas empresariales, salarios, tipos de cargos).

Partimos de la base que una de las particularidades de estos grupos refieren a la antigüedad de sus miembros en
la empresa y consiguiente falta de practicidad en la lectura de información que nos aporta el solo hecho de
participar de manera activa en la búsqueda laboral.

3. Estrategias para el proceso de Búsqueda de Trabajo

Refiere a la preparación y apoyo en el desarrollo y organización de un plan de búsqueda de trabajo. En tal sentido,
se realizó una evaluación completa del perfil del participante, para analizar áreas de interés y necesidades de
capacitación. Para ello se procuró determinar las aptitudes personales, descubriendo habilidades potenciales
requeridas por el mercado laboral.

En esta etapa cobró aún mayor relevancia el aporte del grupo, quien colabora en el insight individual, oficiando
como una suerte de “espejo”, al devolver la imagen generada por cada uno.

La misma se vio complementada por la entrevista individual inicial, a la vez que permitió recoger elementos que
posteriormente fueron puestos a consideración en la entrevista de devolución.

4. Devolución Personal
Se realizó una evaluación general de los elementos centrales del perfil de cada participante, brindando feedback
individual sobre aquellos aspectos identificados durante el proceso que pudieran ser facilitadores u
obstaculizadores de su capacidad de reinserción, tomando en cuenta las exigencias del mercado actual.

5. Evaluación del proceso

Al finalizar y con el propósito de obtener insumos para evaluar la experiencia y perfeccionar nuestra labor, les
entregamos a todos los participantes una encuesta de satisfacción que debieron completar en forma anónima

Consideraciones finales
Está claro que las personas que son desvinculadas de su trabajo pasan por una experiencia de exclusión social tras
ser despojados de su puesto de trabajo. Esta experiencia de ser apartado y relegado compromete la esfera
cognitiva haciendo que no sólo reduzca su campo de percepción sino también su sentido común, complejizando el
escenario.

Consideramos al trabajo como una instancia primordial de la relación en nuestras vidas, siendo un elemento
socializador - socializante, además de ser un soporte fundamental de nuestra identidad, una forma de expresión y
una fuente de subsistencia material.

En tal sentido, la desarticulación de la práctica social a partir del desempleo, da lugar a un vacío que genera una
ruptura en su equilibrio emocional.

Identificamos en el desempleo la generación de algunas situaciones que ofician de denominador común que se
ven reflejadas básicamente a través de las siguientes vivencias:
 Aparición de sentimiento de pérdida del control de su vida dado que el futuro ya no depende de él.
 Replanteos acerca del sentido de su vida.
 Desorganización de la actividad cotidiana, el cambio en la rutina diaria acarrea una pérdida de puntos de
referencia para desarrollarse, surgiendo sentimientos de desprotección, desconfianza, frustración y culpa.
 Aparición de sentimientos de soledad, abandonado y exclusión, sin la posibilidad de expresar las emociones
que se están percibiendo.

Lograr construir un nuevo proyecto de vida, más allá de lo específicamente laboral, es uno de los objetivos que
perseguimos con este enfoque de intervención, habilitando a la persona a que construya su nueva realidad.
Desde nuestro rol de profesionales debemos tener presente en todo momento las individualidades de cada
persona, brindándoles la oportunidad de ser ellos mismos, de reencontrarse y de reconstruir su historia, a partir
de una situación de “crisis” bajo la óptica de la “oportunidad”.

RICHINO, S (1996) SELECCIÓN DE PERSONAL

CAPÍTULO 4. 1. EL PUESTO DE TRABAJO Y EL PERFIL (Paginas 57-73)

Puesto: es el lugar asignado a una tarea o función. La función del selector consiste en buscar personas para
realizar determinadas tareas, es decir, para resolver los problemas inherentes a esa tarea.

Puesto es un término generalmente asignado a un conjunto de elementos como:

1) Problemas a resolver: se refiere al nivel de complejidad de la tarea que se debe realizar. Implica las
capacidades, conocimientos y destrezas necesarios.
2) Tareas a realizar: se refiere a rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera sencilla y práctica los
problemas inherentes al trabajo.
3) Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de
una función.
4) Posición dentro de la estructura formal: posición dentro de las estructuras jerárquicas. La constelación de
relaciones de la cual deberá formar parte.
5) Características culturales de la organización: tipo particular de empresa, sus creencias, valores, grados de
libertad, etc. Como se hacen las cosas allí.

La tarea de relevamiento es fundamental. Al cabo de una conversación breve se puede disipar las dudas derivadas
del desconocimiento propio del selector.

Paralelamente a la obtención de datos informativos, a partir de la relación que se establece entre ellos, comienza
la etapa de generación de hipótesis acerca de las características psicológicas del candidato. Las referidas al puesto
son una construcción resultante de la integración de los datos precedentes, realizados entre el consultante y el
selector. De esta forma se generan hipótesis que se van confrontando.

Es necesario construir una buena relación entre el selector y el cliente: en ella se apoya la tarea, la relación “sirve”
de sostén. Cuando ambos, demandante y selector, forman parte de la institución, hay características que resultan
obvias. En este sentido contribuye a “desprofesionalizarse” la tarea, es decir, a resolver a partir de procedimientos
incorporados, reduciendo el margen de elaboración, reflexión y por lo tanto de ejercicio de la discrecionalidad. En
cambio, cuando el selector es externo, la investigación debe ser más cuidadosa y la explicitación más completa.

En ambos casos, demandante y selector deben trabajar y construir juntos, para ellos es necesario contar con una
red de contención y confianza. Si no existe una red que los contenga, los obstáculos frenan. Otro aspecto para
tomar en cuenta es el nivel salarial. Generalmente lo fija la empresa. La gente está conforme con su retribución
dentro de la empresa cuando considera que su salario es acorde con el de otros. Es importante que la relación
interna se considere correcta.

El valor de un puesto está relacionado por el tipo de decisiones que toma, por el riesgo que ellas implican y por
una serie de factores que determinan ese valor en cada caso. Las personas se comparan entre sí y la comparación
determina el nivel de satisfacción en relación con su salario. De allí deriva el sentimiento de justicia.
Un selector no determina la política salarial, y generalmente no influye en ella misma; sin embargo, debe estar al
tanto, conocer los valores de mercado, contar con un marco de referencia para comprender los problemas que se
pueden ocasionar al respecto (Tener experiencia de “pasillo de empresa”).

La formación profesional es indispensable y la experiencia de vida también. Trabajar para una empresa requiere
haberse metido adentro. ¿Cómo son los honorarios? Hay valores de mercado en los cuales el evaluador tiene que
estar incluido. La tarea de él es un servicio y como servicio tiene su costo. En la evaluación psicológica, el costo
tiene que ver con el nivel de experiencia del candidato y con el tiempo que el evaluador está dedicando, con su
habilidad profesional.

Esta relación es válida para los procesos de búsqueda y también para los procesos de evaluación, aunque en esto
último la relación es más amplia. En los procesos de búsqueda, los honorarios son un porcentaje del sueldo anual.
Algunos psicólogos cobran un determinado valor por realizar la evaluación psicológica, y otros cobran según el
nivel del puesto.

Perfil: en su elaboración convergen diferentes fuentes de información.

Lo primero que se tiene en cuenta es la tarea que debe realizar el candidato, desde la óptica que aporta el
conocimiento psicológico del especialista y ubicada en el contexto empresarial o cultura organizacional. Si se arma
sólo sobre la base de los conocimientos psicológicos puede resultar un perfil teórico; si se arma sólo con lo que se
pide o solicita, no se pone en juego el aporte que se puede brindar. Los datos sobre los que va a trabajar y a
reflexionar el evaluador son tanto su bagaje profesional como la necesidad planteada.

Se necesita una escucha abierta. Apertura para escuchar y reflexionar. Ese interjuego es aconsejable realizarlo con
el cliente, es decir con quien solicita la búsqueda.

Se define el perfil de manera conjunta con el solicitante. Ahorra tiempo posterior. Ambas partes están buscando lo
mismo.

Cuando se presenta un candidato que responde al perfil acordado, la tarea consiste en seguir trabajando sobre lo
ya iniciado. La tarea se apoya sobre el vínculo consultor- solicitante, que se construye trabajando, y en ese proceso
ambas partes aprenden y crecen, porque hay un dialogo, una relación.

Los requerimientos son los datos manifiestos, de carácter formal, necesarios pero no suficientes. Son los datos
que podemos publicar en un aviso y que constituyen un criterio para la selección de currículos.

Los aspectos que se requiere conocer para la mejor realización de la selección son las características, las
condiciones, los conocimientos y las destrezas requeridas, y constituyen un esqueleto de la posición a cubrir; sino
se cuenta con ellos, es imposible abordar el proceso.

Jaques distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto, que se corresponden con los niveles
de desarrollo de la capacidad humana.

Nivel 1: Juicio directo o sensorio-motor. Se refiere a tareas en las que se toma contacto directo con el material a
través de los sentidos. Las decisiones son estructuradas, y el grado de libertad o el ejercicio de la discrecionalidad
requerido es mínima. Ejemplos: cadetes, recepcionistas, portero.

Nivel 2: Acumulación diagnóstica o imaginativo- simbólica. Comprende tareas que requieren el manejo de
conceptos y palabras. Se refiere a actividades para las cuales es necesario acumular información para luego sacar
conclusiones. Requiere el uso del juicio y la puesta en práctica de funciones intelectuales de análisis y síntesis, a fin
de detectar la información relevante. Ejemplo: un evaluador, un analista de laboratorio.

Nivel 3: Caminos alternativos, conceptual, intangible, abstracto. La tarea requiere afrontar problemas de cierta
complejidad para los cuales puedan plantearse diferentes caminos alternativos, según la composición de datos, o
el diagnóstico inicial. También el uso de diferentes criterios para ponderar los datos acumulados y arribar a
diagnósticos alternativos, a fin de poder efectuar la elección más apropiada. El nivel de discrecionalidad o usa del
juicio crítico será mayor, así como también el tiempo durante el cual el encargado de la tarea deberá estar
ocupado en ella.

Nivel 4: Procesamiento en paralelo. Es propio de posiciones en las cuales se atiende simultáneamente varios
frentes. Maneja varios caminos alternativos en interacción para llegar a una conclusión producto de la
combinación. Ejemplo: gerente zonal.

Nivel 5: Sistemas unificados totales. Se refieren a tareas de alta complejidad, integradas por totalidades unificadas
que deben ser encaradas como un todo, sin desconocer las cualidades diferenciales de cada una, con miras a
proyectos de largo plazo y dando suma importancia a las prioridades. Tratamiento simultáneo e integrado del
todo y las partes.

Nivel 6: Acumulación diagnóstica mundial. Se refiere a tareas altamente complejas y abstractas propias del nivel
superior. Se trataría el conjunto de las unidades de negocio, en el contexto internacional. Se requiere reunir
información, acumularla, distinguir lo relevante de lo no relevante y pensar reflexivamente sobre ella.

Nivel 7: Requiere trabajar con alternativas paralelas y elegir la más adecuada para una situación particular. Lo que
supone análisis, síntesis, abstracción, generalización, anticipación, predicción y decisión sobre condiciones de alta
incertidumbre. Operar con datos abstractos en condiciones inciertas y sobre un horizonte temporal extenso. Debe
comprender lo abstracto y tomar decisiones con respecto a niveles muy concretos.

Otro aspecto a tener en cuenta en la caracterización de la tarea y en la definición del perfil es el horizonte de
planeamiento. Es introducido por Jaques, como equivalente del nivel de complejidad que la persona puede
abarcar para poder cubrir adecuadamente las demandas de la posición. El horizonte de planeamiento no se refiere
al punto de mira teórico sino que alcanza el plan que una posición o una persona deben y pueden realizar y llevar
a cabo con autonomía, a lo largo del proceso requerido para llegar a la meta. El horizonte del planeamiento se
desarrolla con el tiempo, acompañando el nivel de maduración del individuo. El nivel de complejidad del proceso
mental, el manejo del tiempo y el horizonte de planeamiento se pueden detectar a través del material
proyectado.

El proceso de pensamiento puesto en juego puede ser caracterizado como:

 Descriptivo- declarativo: enuncia lo que registra a partir de los sentidos y de la categorización social aceptada.
 Interpretativo: otorga sentido más allá del registro sensorial, poniendo en juego imaginación y diversos grados
de sentido de realidad.

Se reconoce cuatro formas diferentes en el procesamiento de la información:

 Declarativa: enuncia y describe.
 Acumulativa: reúne observaciones a partir de factores en común.
 Seriada: concatena los grupos de datos acumulados.
 Paralela: cadenas relacionadas de secuencias paralelas.
- Poder registrar, enunciar, declarar los datos detectados es necesario para una tarea de control.
- Poder agrupar datos a fin de confirmar una hipótesis es importante para generar una tarea diagnóstica.
- Poder establecer relaciones causales con los datos agrupados y proyectarse con esa interpretación en el futuro
es necesario para una tarea predictiva y para elaborar estrategias.

Las evaluaciones de desempeño son datos muy importantes que las empresas tienen y en las que se apoyan
cuando van a nombrar un candidato para un puesto superior. Cuando se sientan a la mesa de decisiones necesitan
contar con diferentes fuentes de información: la opinión de los superiores es una, la evaluación psicológica puede
ser otra. Éste es el trabajo que se hace cuando las empresas comienzan a preocuparse por su potencial.
¿Qué es una evaluación potencial? Una evaluación potencial puede permitir explorar las posibilidades futuras.
Toma en cuenta aspectos considerados en una evaluación psicológica y una evaluación de desempeño y los
proyecta.

La evaluación de desempeño puede ser óptima y la de potencial baja, porque una persona puede ser excelente
para lo que hace, pero eso no quiere decir que sea buena para el puesto superior.

Una evaluación de potencial permite a la organización saber con qué recursos cuenta frente a las necesidades de
promoción. Las condiciones potenciales son aquellas que la persona puede llegar a poner en juego. Representan el
mayor nivel de complejidad que estaría en posición de afrontar en el futuro.

La evaluación de desempeño, la evaluación de potencial, la evaluación psicológica, constituyen diferentes fuentes

de información que la empresa puede utilizar.

APÉNDICE II: COMPETENCIAS

I. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

La enciclopedia británica la define como contienda o disputa sobre algo entre dos o más personas. Rivalidad u
oposición, también como incumbencia, aptitud, idoneidad y una tercera acepción como atribución dada a un juez
para resolver un asunto.

En el ámbito educativo se aplica al conocimiento práctico, en el jurídico se considera como sinónimo de

atribuciones formalmente asignadas, y en el ámbito laboral convergen ambos aspectos, integrando el matiz
referido a contienda, rivalidad u oposición cuando se considera la competencia como el tipo de conocimiento
práctico diestro, es decir, ligado a la acción efectiva, que permite operar con éxito, lo que supone implícitamente
la comparación con el resultado eficaz con un estándar acordado y/o obtenido por otros operadores que poseen
menos destrezas con respecto a la competencia en cuestión.

En la reciente historia, en el ámbito educativo, competencia se relaciona con aptitud, habilidad, conocimiento, que
puede ser expresado en forma práctica dando lugar al desarrollo de destrezas que permitan afrontar y resolver
problemas. Se ha tenido que luchar para que se reconozca el valor del aprendizaje adquirido fuera de las aulas, en
contextos laborales, productivos o administrativos.

El sistema de educación basado en normas por competencias reconoce los conocimientos, habilidades y destrezas
adquiridas fuera de las aulas, en programas modulares, orientados a mejorar las aptitudes de los trabajadores que
no han podido acceder al sistema formal de educación.

En el Reino Unido, en los primeros años de la década del ´80, se han realizado esfuerzos para crear una fuerza
laboral competitiva y dar apoyo práctico al concepto de formación continua.

La confederación de industrias británicas en 1994 a través de la opinión de los trabajadores, se pronunció a favor
del sistema de capacitación basado en competencias, reconociéndole méritos vinculados una mayor flexibilidad,
eficiencia y efectividad aportadas a la gestión empresarial por el entrenamiento orientado en función de los
objetivos de la empresa. Una de las críticas que objetaron esto es que había un posible descuido del desarrollo
personal que, por tratarse de un entrenamiento centrado en las necesidades del negocio, quedaba librado a los
criterios individuales de autodesarrollo. Así, sugirieron que las normas deberían incluir aspectos relacionados con
la ética, la creatividad y los valores morales inherentes a las prácticas laborales y requeridos para orientar el
desarrollo humano.

Esta experiencia realizada en el Reino Unido también indica que la participación de los empleadores en la
capacitación y evaluación de las normas de competencia debe ser una tarea permanente. Debemos subrayar el
concepto de revisión periódica, que da cuenta de un proceso continuo que admite evolución, modificación, la
incorporación de nuevas necesidades y el perfeccionamiento.

La nueva calificación profesional nacional del Reino Unido reconoce la experiencia y las habilidades de las

personas que carecen de calificación tradicional, otorgada por las escuelas y universidades.

La mayoría de las críticas al enfoque de capacitación por normas de competencia para personas que carecen de
educación formal, refieren al reduccionismo que se le atribuye a un sistema que solo focaliza los resultados
prácticos que un sistema educativo debe proveer, sobre la base de las necesidades puntuales y actuales de las
industrias. Tales sistemas resuelven con éxito situaciones actuales pero exponen a los trabajadores a focalizar su
atención en determinados procesos que les permitirán incorporar hábitos favorecedores de conductas
automáticas ligadas a resultados productivos inmediatos, a costa del empobrecimiento de su capacidad de
pensamiento, análisis y evaluación para la toma de decisiones. Las limitaciones de pensamiento los expone a
quedar desactualizados por la escasa posibilidad de transferencia de conocimientos a nuevos puestos de trabajo.
Un enfoque centrado en los factores productivos y su rendimiento actual desconoce las necesidades de desarrollo
humano por privilegiar los resultados inmediatos.

La formación del trabajador desde el modelo de competencias acentúa la incorporación de ideas, tareas y
actitudes parcializadas, ya que tienen un propósito centrado en el resultado concreto esperado, y son evaluados
en función de logros vinculados.

Otra de las críticas al sistema lo acusa de holístico, por el aglutinamiento de diversos aspectos que desconocen un
enfoque teórico integrador. Nosotros lo pensamos más cerca del eclecticismo que de lo holístico. Las
competencias requieren ser revisadas desde una perspectiva más amplia que la necesidad planteada por los
empleadores.

Desde el punto de vista de la selección del personal, se arriba al concepto de competencias con una inquietud
diferente, que tiene en común con la anterior vertiente (educación) el hecho de que ambas convergen en los
puestos de trabajo. El punto de convergencia se encuentra en el concepto de habilidad o destreza aplicada al
trabajo, puesta en juego por la persona que brinda su energía y recursos (conocimientos, habilidades) al servicio
de resolver los problemas inherentes al puesto que ocupa.

Hemos iniciado el abordaje por la perspectiva educativa y no podemos separar tajantemente ambos campos. En
las últimas décadas, el tema competencias ha ocupado un lugar importante en la educación formal y no formal y
también en la selección. En la definición de la cual partimos hemos identificado dos tendencias, una referida a la
competencia como expresión de una situación en la cual dos o más partes miden fuerzas. Y la otra como aptitud,
conocimiento, habilidad.

El recorrido por las fuentes mencionadas (educación, trabajo y justicia) integra las destrezas y su aplicación a la
solución eficaz de problemas. Algunas fuentes acentúan la necesidad de afrontar una mejora en la calidad de sus
productos para poder ubicarlos en mercados internacionales. Otras en la posibilidad de dar a los trabajadores un
nivel de calificación que les permita competir, mejorar sus posiciones en el mercado laboral, y hacerlo de una
manera diferente a la tradicional. Desde el punto de vista social, un sistema de educación por competencias
laboral pone al alcance del trabajador un sistema de capacitación focalizado en un hacer efectivo, en un rango
semejante o superior al obtenido a través de la educación formal.

Las críticas al sistema radican en su escasa consistencia filosófica-educativa, pero que proponemos dejar en
suspenso, rescatando la crítica hecha desde el punto de vista del desarrollo humano, que nos habla de la
necesidad de la parcialización y automatización del trabajador, entrenado a medida de las necesidades actuales de
un tipo específico de empresa, limitando el panorama por anteponer lo urgente a lo más abarcativo.
II. APROXIMACIÓN PERSONAL AL TEMA (EN ARGENTINA)
En los ´90 las compañías multinacionales incorporan el concepto de competencia como un avance para mejorar el
arte de elegir con quien trabajar (selección de personal) y cómo recompensar.

En Argentina, el proceso fue inverso, comienza a hablarse de competencias como uno de los criterios básicos para
definir remuneraciones, que empezaron a llamarse compensaciones como concepto integrador de todo lo que el
trabajador recibía como contraprestación a lo que ofrece.

En los ´70 se diseñó a medida un sistema de remuneraciones que incluyó el concepto de competencias como
contraposición a los ya clásicos sistemas por categorías, puntos o unidades equivalentes a insumos de la canasta
básica, lo que poco tenía que ver muchas veces con la tarea realizada. Este sistema solía estar ligado a la
antigüedad en el cargo. Típico de los bancos, administración pública y organizaciones burocráticas. La racionalidad
que animaba este sistema se basaba en el aprendizaje progresivo que el trabajador iba logrando en su puesto de
trabajo, a medida que la antigüedad crecía. La remuneración estaba ligada a la categoría, no a la tarea. En los años
´20 la gente ingresaba a trabajar con dos expectativas: tener trabajo y hacer carrera. La posibilidad de cambio
estaba ligada al mal desempeño, un mal jefe o causas fortuitas no deseadas por las partes.

Este modelo entró en crisis a medida en que avanzó la aplicación de los criterios derivados de la administración
científica (movimiento solidario de la Revolución Industrial, a medida en que se fueron diferenciando las
funciones), a partir de los cuales, para cada puesto, se comienzan a definir los requerimientos específicos, lo que
muchas veces no se correspondía con la formación y habilidades de la población con que contaban las
organizaciones. Entonces necesitaron personal “importado” de otras empresas y la cultura de la antigüedad entró
en crisis. La población de empleados tradicionales respondió a este impacto aplicando el “derecho de piso” a los
nuevos. El precio que debía pagar este recién llegado era la falta de colaboración de su entorno directo, sus
compañeros oculta o manifiestamente esperaban su caída por considerarlo un advenedizo que venía a ocupar el
lugar de los residentes.

Otro de los sistemas vigentes era la asignación de puntaje a cada puesto para establecer diferencias salariales.
Básicamente había 3 niveles: el de los gerentes, el de los jefes y capataces y el de los asistentes y colaboradores
sin personal a cargo.

A partir de los ´70, la necesidad de contar con sistemas que permitieran comparar desde alguna perspectiva las
prestaciones brindadas por un trabajador y el beneficio percibido estaba generalizada. ¿Por qué un comercial gana
más que un jefe técnico? ¿Será porque el comercial viste de cuello blanco y el técnico de overol? El afuera y el
adentro de la organización dejaron de ser mundos distantes. Comenzó el auge de las encuestas de
remuneraciones y comenzaron a abrirse las compuertas de los secretos. Resultó necesario ordenar las prácticas,
contar con mecanismos estables que aseguraran cierta racionalidad interna.

Ligado a estas circunstancias, comenzó a usarse el concepto de competencias, como un concepto

específico que permitiera diferenciar cuali y cuantitativamente la composición salarial de un puesto y
también su ocupante. Resultaba posible con ese concepto comparar posiciones y discriminar sus
requerimientos específicos.

Era posible definir las razones por las cuales se proponía la remuneración para posiciones aparentemente
diferentes. El concepto de competencia aparece ligado entonces en esta etapa a factores clave considerados
requisitos para el puesto y éxito del negocio. El concepto pasó a relacionarse con retribución. El desplazamiento
del concepto de competencia del campo remunerativo al de selección de personal parecía natural.

Competencias, desde el punto de vista remunerativo, alude a comportamientos, resultados. Selección alude a
evaluación de aptitudes, apreciación de estilos, evaluación de conocimientos, características personales
deseables, predicciones sobre el comportamiento laboral futuro.
Pero el puente no fue construido por nosotros de manera natural, aunque en muchas oportunidades utilizáramos
de manera ecléctica técnicas de definición de perfil con criterios de competencias.

III. MODELOS DE COMPETENCIAS APLICADAS A PROCESOS DE SELECCIÓN

A comienzos de los ´70, en EEUU experimentaban un problema para el reclutamiento de sus oficiales jóvenes. Esta
posición en cuestión era el primer escalón para una posible carrera de diplomacia, y estos jóvenes debían realizar
una tarea de promoción y difusión del país. Los criterios seguidos hasta ese momento eran las aptitudes
académicas, especialmente el desempeño universitario. En ese entonces la población de oficiales estaba
constituida casi en su totalidad por mujeres blancas, que eran las únicas que superaban el examen y el mensaje
acerca de la no discriminación resultaba contradictorio. También muchas veces su procedencia de clase era una
barrera para su función. La correlación del resultado del test con las aptitudes en su labor era inexistente, lo
requerido no se correspondía con lo necesario.

La experiencia del Departamento de Estado y el Massachusetts Human Workers

El Departamento de Estado y el Massachusetts Human Workers iniciaron el primer relevamiento de competencias
como experiencia de campo, que más tarde dio lugar a la primera aplicación de una metodología diseñada para la
identificación de competencias, en contraposición con la selección basada en aptitudes intelectuales y
conocimientos que posiblemente no había sido adecuadamente escogida y que había demostrado inoperancia. La
metodología en cuestión, conocida como JCA definía una competencia como un comportamiento causalmente
relacionado con resultados exitosos. Se dejaban de lado conceptos académicos que de por sí excluían a todos
aquellos que no habían recibido un nivel de educación superior y quedaban descartados sin haber probado sus
habilidades.

Para los investigadores una COMPETENCIA es un comportamiento mensurable que se ha de distinguir por la
respuesta que ocasiona. La mejor prueba de estas habilidades se encuentra en la vida misma.

A partir de esta idea, en la etapa de relevamiento se aplicó una técnica llamada BEI (Behavioral Event Interview)
una entrevista centrada en el comportamiento, también incluyeron la observación de los comportamientos
cotidianos (que resultó muy costosa) y el TAT.

Finalmente se focalizó la atención en dos tipos de población, aquellos que tenían desempeño exitoso y lo que
tenían un desempeño estándar, para identificar qué características tenían los primeros, que no se presentaban en
los segundos.

Tres características que diferenciaban el comportamiento superior:

1. Sensibilidad intercultural interpersonal: habilidad para comprender el tipo de situación o relación de la que
están participando otras personas, cuyo lenguaje y cultura no resultan familiares para quienes los observan. Esta
característica permite captar el clima emocional de una situación y la red de relaciones que están operando, así
como anticipar el tipo de problemas que un estímulo puede provocar en otros, sin que esto implique una
intención deliberada por parte del emisor. Se trata de una sutil percepción propia de quienes han desarrollado
una sensibilidad emotiva, más allá de las pautas culturales explicitadas.

2. Expectativas positivas acerca de los otros: comportamiento basado en el respeto y la confianza hacia los otros,
que permite ponerse en el lugar de ellos para poder interpretar desde el ángulo en que se encuentran el sentido
positivo de la conducta desarrollada. Sería un bajo nivel de sentimientos persecutorios. La tendencia a interpretar
positivamente las acciones y conductas de otros contribuye a generar un clima de intercambio positivo y estimula
a los otros a tener un comportamiento semejante.

3. Rápido aprendizaje en las redes políticas: pronta interpretación de la trama de poder en la que uno se
involucra o a la que uno se acerca, entender quién es quién en una circunstancia determinada, quién reporta
informalmente a quién, por dónde pasa el poder de decisión, y poder captar el sociograma del grupo o institución
en la cual se participa o con la cual se entra en contacto. Identificación temprana de las personas influyentes, con
las cuales es indispensable contar para lograr acuerdos o influir sobre los otros, captar los liderazgos no evidentes
y conducirse con el cuidado requerido para acceder al nivel correspondiente.

Las tres características mencionadas se presentaban más frecuentemente en los oficiales de desempeño superior,
independientemente del sexo, raza y cultura.

El JCA se ha basado en un determinado número de casos y sus resultados han permitido mejorar los criterios de
reclutamiento en relación con una posición típica para la organización consultante. Con sus resultados muchas
empresas han construido los famosos diccionarios de competencias, en los cuales se encuentran los
comportamientos descriptos y sus grados de desarrollo.

El camino indicado es el trabajo de campo, directo, específico, sobre el cliente, el contexto y sus inquietudes. No
coincido con la aplicación a un nuevo campo de las competencias encontradas por otros y generalizadas en un
manual o diccionario de competencias.

Avances posteriores
Después de una serie de investigaciones, se definieron los niveles deseables en el desarrollo de las competencias:
 Nivel umbral: el grado mínimo en el cual se considera que la competencia puede ser detectada
 Nivel adecuado: la presencia de ciertos indicadores permite esperar un avance en el desarrollo de conductas de
éxito en relación con el propósito de la posición
 Nivel senior: en el cual el desarrollo de la competencia o habilidad natural demostrada a través del ejercicio
confirme la categoría acordada.
 Ausencia de competencia: por presencia de comportamientos antagónicos.

Para pensar el rasgo diferencial que aporta el modelo por competencias en contraste con el concepto tradicional
de perfil, es necesario destacar que una competencia laboral es un comportamiento, resultante de una serie
sencilla o compleja de factores que permiten llegar a desarrollar una conducta capaz de movilizar situaciones
externas del entorno del individuo, que generan resultados exitosos. El resultado exitoso es el que valida la
competencia.

El camino que se recorre es inverso en el caso de la elaboración del perfil: ponemos en juego nuestro
conocimiento acerca de una cantidad de factores, entre los cuales también integramos la experiencia recogida en
cuanto selectores de personal, y con ese material construimos perfil. En el caso de competencias, el recorrido es
partir de un suceso logrado, el resultado exitoso, para luego seguir el camino inverso del resultado al realizador
de la obra valiosa.

Esta opción, la definición o acuerdo sobre qué entendemos por resultado exitoso, ocupara un lugar destacado y
básico, para luego seguir el camino inverso aludido, que nos lleva hacia el realizador del logro y a juntar
“muestras” semejantes. Otro factor a tener en cuenta es el ángulo de observación, postura desde la cual nos
ubicamos frente a un resultado para emitir un juicio de éxito. Las investigaciones parten del enfoque de la persona
habilidosa capaz de lograr por sus cualidades, resultados excelentes.

Nuestra implementación
Nos ubicamos en una lectura sistemática que considera que un individuo nunca actúa solo y siempre sus
cualidades o características se ponen en juego dentro de un escenario que favorece, potencia o limita su
expresión.

Resumen de la postura de Richino:

 Los resultados logrados dependen del ojo del observador que los califica y tmb tienen vigencia de por sí,
independientemente de quién o quiénes los etiquetan.
 Quien informa, observa o interviene deja su impronta, aporta su matiz al fenómeno observado. Por esto,
trabajar con un equipo es sumamente enriquecedor, aporta diferentes ángulos de observación y nos permite
acceder a mayor cantidad de enfoques.
 Poniendo en juego los mismos métodos alguien puede obtener la misma calidad de resultados en cualquier
parte del mundo.
 Los factores culturales tienen una alta incidencia.
 Nuestros productos, servicios, esfuerzos van dirigidos a nuestros clientes, nuestros jueces con respecto a la
aceptación o rechazo de que generemos u ofreceremos.

Una competencia es apreciada a través de conductas, y las conductas son como la flor que una planta produce en
primavera: para lograr ese resultado la cuidamos todo el año, depende del tallo, la salud de las hojas, las raíces, el
clima y la tierra. La flor es sólo la parte visible de algo de mayor amplitud y profundidad.

Tomaremos la competencia como un comportamiento al que reconocemos una relación causal con un resultado
valioso. Comportamiento y competencia son sinónimos, siendo el comportamiento lo visible, aquello que
podemos describir y mostrar. Podemos reconocer distintos tipos de comportamiento desde el punto de vista de
su origen, nos referimos a cuatro tipos de competencias, siguiendo a Spencer:

1. Conocimientos aplicados o destrezas. Spencer las llama habilidades, nosotros siguiendo a Jacques hablamos de
destrezas como conocimientos aplicados. Se trata de las competencias más superficiales, ya que pueden ser
enseñadas, aprendidas, practicadas, y repetidas frente a situaciones problema con las que están causalmente
relacionadas. Es el comportamiento más sencillo de obtener y es un criterio de selección cuando la posición que se
debe cubrir depende exclusivamente del ejercicio de tal destreza; en tal caso es absolutamente excluyente y no
requerimos otro recurso que una prueba de habilidad.

2. Aptitudes. Cualidades que hacen que una persona sea apta (adaptable) para cierto fin. Capacidad, facilidad,
disposición natural para realizar una tarea. (Por ejemplo, inclinación natural hacia las ciencias exactas). Incluye
tanto la facilidad natural hacia la tarea como el placer que experimenta quien pone en juego sus aptitudes. Se
apoyan en condiciones propias de las personas y favorecen el desarrollo de otro nivel como las destrezas y las
actitudes (disposición positiva de ánimo).

3. Actitudes y valores. Representan un nivel de mayor profundidad de la personalidad, que concierne a las
posiciones frente a la vida, creencias, jerarquía de valores. Le dan sentido transcendente a la tarea. De ella
depende la adhesión o pertenencia a grupos, el monto de energía que es capaz de poner a disposición de un
proyecto. Las actitudes se expresan como disposiciones de ánimo frente a una demanda o exigencia. No se
aprecian a simple vista, requieren mayores recursos por parte del evaluador y definiciones claras de parte de la
organización. Suelen ser una valiosa fuente de realimentación. Actitudes y valores se relacionan con el significado
personal del trabajo. Por ejemplo, actitudes que una persona tiene respecto a sí, autoestima, cómo se realimenta
y qué la afecta.

4. Rasgos y motivaciones. Nivel profundidad mayor aún, dentro de la línea de aspectos íntimos, vocacionales,
talentos especiales y propósitos superiores. Se relacionan con la misión de cada uno en la vida, y en qué medida el
puesto permite realizarla. Los rasgos constituyen un aspecto poco modificable del carácter, que pueden generar
condiciones favorables para un trabajo o transformarse en un obstáculo. Ambos aspectos, motivacionales más
personalidad, constituyen el corazón del individuo. Requerirán un abordaje terapéutico, que no garantiza su
cambio, sino una toma de cc y mayor claridad para desarrollar, por ejemplo, mayor autonomía.

Para la puesta en juego de un modelo de competencias o una competencia particular, los pasos concebidos por el
enfoque tradicional sobre competencias son:
1. Partimos de un individuo que posee ciertas destrezas, aptitudes, actitudes y motivaciones
2. Este individuo desarrolla cierto comportamiento poniendo en juego sus destrezas (parte visible)
3. Obtiene un resultado considerado valioso o exitoso
Fórmula sencilla que deja de lado algunos interrogantes como: esta conducta tuvo lugar ¿cuándo, cómo y con
quién? ¿Dónde y por cuánto tiempo? La autora propone incluir estos interrogantes en sus abordajes y buscar
respuestas alternativas, desarrollar una metodología que los considere y ponerla en práctica.

Rescatan de la propuesta original:

 Aprendizaje a partir de la experiencia, representado por el camino inverso, desde el resultado exitoso al
recurso puesto en juego para obtenerlo.
 La búsqueda de métodos de relevamiento o investigación que permitan considerar y comprar con cierta
casuística.
 El diseño, la elección y la utilización de procedimientos posteriores de validación de la competencia propuesta.
 La elección de situaciones no estructuradas cercanas a la cotidianeidad en la cual el problema en cuestión se
presenta; el valor atribuido a la espontaneidad antes que a la respuesta estructurada.

IV. MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS DIFERENCIALES (TEXTO, VÍNCULOS Y CONTEXTO)

El concepto de competencias ha seguido un recorrido que partió de la vertiente educativa, hasta su aplicación al
campo del trabajo. En ambos casos coinciden:
 El interés en identificar destrezas clave
 Estándares de calidad para considerar un resultado exitoso
 Calificación que se le reconoce a quien las posee
 Posibilidad de sistematizar y transferir las destrezas para capacitar de forma práctica a quienes no las poseen y
las requieren para su trabajo.

Reconocemos que la capacitación laboral y el resultado del negocio están estrechamente relacionados. Pero tmb
nos hemos solidarizado con los cuestionamientos al acento de la capacitación puntual que deja de lado la
formación integral del trabajador, de modo que el logro de beneficios a corto plazo llegue a interferir en el futuro
de la posibilidades laborales del trabajador. Se debe mantener un equilibrio entre ambas partes de la ecuación. La
capacitación puntual, debe abordar un horizonte más amplio. Contar con trabajadores capaces de pensar y
aprender, puede ser mucho más beneficioso en el mediano plazo, que entrenar dos meses a un equipo de obreros
para operar una nueva computadora.

Nuestra propuesta consiste en abordar otra forma de aproximación a la determinación de nuestra meta como
selectores, abordar la tarea desde el modelo integrado de competencias diferenciales, consistente en determinar
aquellos comportamientos relacionados causalmente con el éxito en la tarea abordada, y a partir de la
información relevada construir el modelo que orientará nuestra búsqueda. Este abordaje no desconoce las
condiciones requeridas propias de la posición; en algunos casos las considera el umbral necesario aunque no
suficiente.

Las competencias diferenciales, en cambio, son los comportamientos que hacen la diferencia entre un nivel de
desempeño aceptable y otro excelente. Estas competencias para una posición constituyen un set de
comportamientos que el trabajador buscado debe poseer dentro de su repertorio de conductas para que
podamos esperar resultados exitosos. Son una promesa de éxito.

Requieren ser relevadas a partir de experiencias exitosas, no pueden ser inferidas ni elegidas por criterio personal.
Se trata de una investigación de campo que explora las circunstancias en las cuales el desempeño ha sido
excelente.

Para afrontar este relevamiento proponen una secuencia que incorpore al desempeño considerado exitoso el
contexto organizacional en el cual se desempeña el trabajador, las condiciones facilitadoras u obstaculizadoras de
su eficacia y el mercado en el cual se inserta o al cual responde con su quehacer.

Este enfoque de trabajo responde al paradigma o modelo mental sistémico, siguiendo en él a Peter Senge.
Tenemos una secuencia de abordajes con la cual integramos los aspectos propuestos.

1. Antecedentes: datos preliminares, cómo llega el pedido, cómo accedemos a la organización, cuáles son los
datos que preceden el encuentro con el cliente. Trabajar sobre los antecedentes consiste en traducir en palabras
los sobreentendidos, aspectos obvios para los que tenemos que hacer el esfuerzo de tornarlos visibles y cc. Nos
resultan transparentes y podemos tropezar con ellos sin darnos cuenta. Muchas veces nos permite decidir entre
aceptar, pese a los obstáculos, o abstenernos y poner nuestra energía en otro proyecto que evaluamos con
mayores posibilidades.

2. Definición de la tarea que se debe realizar: consiste en focalizar el propósito u objetivo de la posición, en
términos de su contribución al negocio del cual se trate. Abordaremos qué entendemos por éxito en esa tarea
específica. Debemos definir el criterio de éxito e incluir su relación con la contribución actual y potencial que una
tarea realiza al negocio. Ni el empleador ni el trabajador deben desconocer el aporte que se espera. Para un
trabajador, conocer el aporte específico que su puesto puede brindar a la organización puede marcar la diferencia
entre un trabajador rutinario y otro eficaz.

3. La red de vínculos que mantiene la posición: vínculos más significativos que mantiene la posición con el mundo
laboral circundante: con el superior, con el par, con el subordinado, asistente o colaborador, con un cliente
interno o externo.

4. Cómo se inserta la posición del oficial dentro de la organización: posición de poder o influencia relativa que la
posición guarda con el resto de la estructura, su categoría y cómo es vista desde otras áreas. Si es central,
periférica, ambicionada, descalificada, etc.

5. Mercado al cual la posición va dirigida: contexto mayor dentro del cual la posición actúa (local, regional o
internacional). También se contemplan las características peculiares, las posiciones equivalentes en otras
organizaciones que responden al mismo tipo de necesidad, y finalmente, el juicio que el cliente formula respecto a
ellas.

6. Roles complementarios externos: figuras del mundo circundante (mercado) con las cuales la posición a
considerar entra en contacto para realizar sus tareas. Exploraremos los comportamientos por los cuales los
clientes, proveedores, etc., prefieren, valoran y eligen trabajar con algunas personas y no con otras.

7. Roles complementarios internos: colaboradores o clientes internos con los que necesariamente entra en
contacto la posición.

8. Cultura organizacional: se realizará una vez completados los puntos anteriores. Exploraremos las condiciones
internas que permiten el desarrollo de los comportamientos valorados, desde el punto de vista de la congruencia
entre las condiciones del campo organizacional y los requerimientos de la posición. Una competencia diferencial
debe ser ecológica con el medio en el cual deba operar quien la despliegue. La organización debe estar a la altura
de los comportamientos que pretende de su gente o realizar ajustes eventuales.

Una vez completados los ocho pasos procedemos a comparar la información recibida, buscando aspectos
discrepantes y coincidentes.

9. Consignas: para cada una de estas tareas debemos definir consignas de trabajo que operen como estímulo
constante que nos permita considerar como variables las respuestas obtenidas que luego someteremos a
comparación y análisis.

La tarea debe ser encarada por un equipo de tres miembros (límite inferior 2, superior 5).
PEIRÓ SILLA (1996) TRATADO DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

CAPÍTULO 3.5. LA INCORPORACIÓN AL EMPLEO Y LOS ELEMENTOS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN

ORGANIZACIONAL
La socialización organizacional se refiere a la socialización laboral se desarrolla en el ámbito de una organización y
que incluye la adaptación a un contexto cultural y normativo específico.

El estudio y descripción de los distintos elementos que configuran este proceso ha sufrido un alejamiento respecto
del análisis macro (tácticas o estrategias utilizadas por las organizaciones para socializar a sus nuevos miembros) y
un nuevo énfasis en los aspectos de nivel micro (conductas proactivas llevadas a cabo por los empleados con el fin
de afrontar las demandas situacionales y conseguir un ajuste adecuado al nuevo ambiente).

Los procesos de socialización organizacional son reiteradamente considerados como parte integral de un proceso
de ajuste entre las habilidades y valores personales y las demandas organizacionales.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN:

 Procesos de desarrollo del contrato psicológico
 Confirmación de expectativas y elaboración de sentido de la realidad laboral
 Búsqueda proactiva de información y feedback para adaptarse al nuevo ambiente
 Respuestas de afrontamiento del estrés producido por las demandas situacionales
 Procesos de aprendizaje y adquisición de habilidades y valores
 Desarrollo del rol laboral
 Socialización en el grupo de trabajo

① DESARROLLO DEL CONTRATO PSICOLÓGICO

El contrato psicológico (Schein) hace referencia a las relaciones existentes entre los empleados y su organización,
prescribiendo una serie de acciones y comportamientos por parte de los empleados (rendimiento adecuado,
lealtad) y genera expectativas de satisfacción de una serie de necesidades por parte de la organización (salario,
seguridad laboral). En este sentido, representa un esquema cognitivo, subjetivo y privativo de los empleados,
acerca de sus relaciones con la organización cuyo desarrollo está directamente relacionado con la adquisición de
experiencia organizacional.

Bajo esta perspectiva el contrato psicológico puede ser considerado como un proceso esencial de la socialización.

② ELABORACIÓN DE SENTIDO DE LA REALIDAD LABORAL

El encuentro con la nueva situación laboral (entrada en una organización, cambio de puesto, etc.) genera elevados
niveles de incertidumbre en los empleados que lo experimentan. Este proceso se inicia a partir del contraste de las
expectativas acerca de la nueva situación que se han configurado en anteriores experiencias de socialización.

Louis señala que las sorpresas que emergen al incorporarse a un nuevo ambiente laboral, estimulan el proceso
cognitivo de interpretación de la situación y de atribución de sentido a las experiencias no esperadas. De este
modo, el empleado selecciona las características que considera más relevantes de la nueva situación (contraste) y
la compara con las de los ambientes laborales de experiencias anteriores (cambio).

La elaboración de sentido, viene determinada por sus características personales, la veteranía del empleado, los
esquemas interpretativos, las expectativas previas, las experiencias pasadas, las predisposiciones y los objetivos,
etc.

Hay que tener en cuenta que este proceso no es meramente cognitivo, sino que posee un carácter psicosocial.
③ BÚSQUEDA PROACTIVA DE INFORMACIÓN Y FEEDBACK
La experiencia de entrada en una nueva situación laboral puede ser fácilmente imaginada como de elevada
incertidumbre. Los principales interrogantes que se plantearán los empleados se referirán a su capacidad en
términos de conocimientos y destrezas para desempeñar el trabajo, o bien las expectativas que se esperan de él.

Las actividades de búsqueda de información desarrolladas por el nuevo empleado dependerán de diversos
factores:
 Nivel de incertidumbre
 Coste social de la información
 Fuentes de información
 Contenido de la información obtenida
 Características personales y del entorno

En este contexto de reducción de incertidumbre durante el encuentro con el nuevo ambiente laboral, la
característica fundamental del comportamiento del nuevo empleado es la búsqueda de información y feedback.
Así, Morrison concibe el papel de la búsqueda de información como reductor de la incertidumbre inicial que
contribuye a la orientación en la comprensión, predicción y control de su ambiente, al desempeño del puesto y a
la integración en el grupo de trabajo.

Smith y Kozlowski han destacado dos tipos de información que buscan los empleados:
1) Funcional (como desempeñar el puesto) y Evaluativa (nivel de desempeño)
2) La referida a los efectos de las características del puesto (interdependencia de tareas) y a la autoeficacia.

④ AFRONTAMIENTO DE LAS DEMANDAS DEL ENTORNO LABORAL

Los primeros días de encuentro con un nuevo ambiente laboral y organizacional, los nuevos empleados
experimentan incomodidad, insatisfacción, depresión, tensión.

Diversos estudios informan del estrés derivado tanto del desempeño y asimilación del nuevo rol como de
conformación de expectativas durante la fase de encuentro. Sin embargo, el proceso de afrontamiento de las
fuentes de estrés durante la situación solo es abordado por el modelo planteado por Nelson. Este modelo
considera la transición a un nuevo puesto como un proceso de ajuste y de enfrentamiento a estresores. Se
considera que la acción más importante de los estresores se produce durante la fase de encuentro.

Por otra parte, también se ha resaltado el hecho de que la principal fuente de estrés puede derivarse del ajuste
persona-ambiente. Esta se produce principalmente cuando las habilidades que posee el nuevo empleado son
superadas por las demandas de su puesto de trabajo. Durante la fase de cambio y adquisición, es posible la
utilización de diversas respuestas de afrontamiento del estrés.
⑤ DESARROLLO DEL ROL LABORAL E INTERACCIÓN SOCIAL
El modelo clásico de Feldman de socialización organizacional pone un especial énfasis en los procesos de
definición del rol y de integración en el grupo de trabajo como procesos críticos de la etapa de encuentro con la
organización:

 Estrategias de desarrollo e innovación de rol

Nicholson elabora los distintos procesos de socialización y sus consecuencias en función de dos diferentes
estrategias de ajuste utilizadas por el nuevo empleado:
1) La primera consiste en el ajuste de una persona a las sucesivas transiciones del rol experimentadas. Así, se
produce un desarrollo personal, en el que la persona, para absorber el cambio, altera su campo de referencia, sus
valores y otros atributos relativos a su identidad.
2) La persona puede utilizar estrategias proactivas de ajuste para cambiar los requerimientos del rol y hacerlos
más congruentes con sus necesidades, habilidades o identidad. En este caso se produce un desarrollo del rol.

 Las interacciones con supervisores (LMX) y compañeros de trabajo (TMX)

De acuerdo con la teoría del rol, los supervisores y compañeros de trabajo configuran el conjunto de rol del nuevo
empleado. Se trata de personas con quienes el nuevo empleado debe negociar su rol organizacional. Los
supervisores y compañeros de trabajo representan importantes fuentes de información para el conocimiento y
asimilación del contexto organizacional.

Los patrones y el proceso mediante el que se adquiere la información tienen implicaciones directas sobre la
eficacia de la socialización. Las acciones proactivas de los supervisores y de los compañeros de trabajo para
proveer información tienen un mayor impacto sobre los resultados de la socialización que los propios intentos del
nuevo empleado. Claramente, la socialización eficaz del nuevo empleado tiene lugar mediante un proceso de
mutua interacción entre éste y los miembros organizacionales. Así, los supervisores y los compañeros de trabajo
producen un efecto crítico sobre el desarrollo de rol del nuevo empleado.

En este contexto, se han propuesto dos constructos diferentes que permiten explicar la naturaleza de la relación
entre el nuevo empleado y los miembros organizacionales durante la socialización temprana:
1) Intercambio líder-miembro
2) Intercambio equipo-miembro.

De este modo, el proceso de interacción social que tiene lugar tras el ingreso en un nuevo entorno laboral puede
ser descrito en términos de negociación de rol, que incluye aspectos de elaboración y de asunción de rol.

Durante esa fase inicial de negociación del rol, las interacciones LMX y TMX representan un proceso de integración
del nuevo empelado en el entramado social de su grupo de trabajo y le orienta en la definición de su rol.

⑥ LA SOCIALIZACION EN EL GRUPO DE TRABAJO

De acuerdo con Wanous, Reichers y Malik existen ciertas áreas de solapamiento entre la socialización
organizacional y la socialización en el grupo de trabajo. Conviene tener en cuenta que, la entrada de un nuevo
empleado en una organización conlleva simultáneamente la incorporación a un grupo de trabajo ya establecido.

El reciente trabajo de Anderson y Thomas permite disponer de un modelo que propone etapas de socialización en
el gripo de trabajo similares a las identificadas en los modelos generales de socialización organizacional
(anticipación, encuentro y ajuste). La principal premisa de la que parte es la bidireccionalidad del proceso, que
destaca la interacción entre el nuevo miembro y el grupo para producir resultados para ambas partes.

El proceso de socialización consiste en una serie de ajustes mutuos que han referencia a:
1) Desarrollo del contrato psicológico.
2) Disponibilidad de información para escrutar la realidad organizacional durante la socialización.
3) Socialización interactiva del nuevo miembro y del grupo.
4) Obtención de resultados identificables que sean útiles tanto para el desarrollo personal como grupal.
Unidad Temática 6. Capacitación laboral y evaluación de desempeño.
La Educación en las Organizaciones. Capacitación de Personal y el contexto Organizativo. Capacitación y Teorías
del Aprendizaje. Competencias para el Trabajo. Diseño de Programas de Capacitación. Cuestionario para la
determinación de Necesidades de Capacitación. Motivación, Intereses. Análisis del Cuestionario. Desarrollo de
contenidos de Capacitación. Planificación pedagógica y Recursos Didácticos. Evaluación del Curso. Transferencia
de lo aprendido al Puesto de Trabajo. Seguimiento y nueva evaluación. Retroalimentación. Desarrollo de personal
y enriquecimiento de tareas.

BLAKE, O. (1992) LA CAPACITACIÓN, UN RECURSO DINAMIZADOR DE LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCIÓN
Qué debemos entender por capacitación
Las organizaciones le requieren al servicio de capacitación que éste les asegure:
 Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización.
 Que lo que se enseñe sea aprendido.
 Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.
 Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña

Lo que se enseña debe responder a necesidades de la organización. Debemos aceptar que las organizaciones no
fueron hechas para capacitar a la gente (excepto las organizaciones educativas). La capacitación es un medio para
el logro de otros objetivos que sí le son propios.

Por lo tanto, la capacitación siempre es un proceso intermedio que en forma más o menos directa apunta a que
quienes trabajan lo hagan con la excelencia que el sistema requiere. Los esfuerzos formativos que las
organizaciones hacen deben responder a sus necesidades.

La detección de necesidades fue uno de los grandes problemas que debieron atacar los capacitadores cuando la
actividad se instaló en las organizaciones. Al principio se trabajó con necesidades muy claras, pero luego de que se
superaran estos niveles de necesidad muy evidente, el problema comenzó a complicarse y muchas veces las
actividades de capacitación estuvieron decididas por los resultados de los juegos de poder, por las modas o por los
caprichos de los poderosos de turno. Esto vale también para actividades que debieron hacerse y no se hicieron.

Afortunadamente, ya contamos con herramientas bastantes precisas para la detección de necesidades que nos
permiten identificar si una determinada situación contiene o no un problema de capacitación; es decir, si estamos
frente a una falta de conocimientos, habilidades o actitudes que estás conspirando contra un desempeño, o bien
si un cierto proyecto no se podría llevar a cabo porque quienes deben ejecutarlo no están suficientemente
capacitados para ello.

Hoy no nos conformamos con detectar la necesidad, también es necesario analizarla.

En muchas ocasiones donde existe una necesidad de capacitación también hay otras necesidades, tales como
necesidades de información, de reestructuración, de equipo, etc.

El análisis de las necesidades procura identificar todo el conjunto de ellas, de forma tal que de su estudie resulte
claro que no caeremos en el terror de capacitar a la gente para algo que no se podrá llevar a cabo por no haberse
resuelto las otras necesidades que la acompañan. Fácilmente, podemos imaginar el incremento de la
insatisfacción de la gente y el descrédito para el área de capacitación cuando tal cosa sucede.
Finalmente, diremos que el análisis de la necesidad detectada tampoco es suficiente y resulta necesario un trabajo
de evaluación. Esta evaluación deberá determinar si el costo de capacitar guarda relación con el beneficio que se
busca.

Sintetizando, podemos decir que una necesidad debe poder expresarse indicando al menos:
 Qué situación justifica que se haga una acción de capacitación.
 Qué es lo que se quiere lograr.
 Qué cosas que hoy no podrían hacer, harán las personas con lo que aprenderán, indicando el valor de ello.
 Qué cosas deberán ser aprendidas para que las personas realicen las acciones que modificarán la situación en
el sentido deseado.

Tenemos que asegurar que lo que se enseña sea adecuado a la necesidad y nunca podremos seleccionar
adecuadamente los contenidos si no hemos definido adecuadamente la necesidad. Esto sigue siendo uno de los
grandes problemas de la capacitación.

La relación entre lo que se enseña y lo que se aprende

La segunda de las cuatro exigencias es asegurar que lo que se enseña sea aprendido. Sabemos que no todo lo que
se enseña se aprende y no todos los participantes de una misma situación de aprendizaje aprenderán lo mismo,
pero si respetamos el postulado anterior de que se enseña lo que se necesita, aparece como imprescindible que
todos los participantes que necesitan aprender algo deberán aprender todo ese contenido. Esto es un verdadero
desafío para el capacitador.

La variedad de recursos y modalidades de capacitación que se han desarrollado últimamente componen un

“stock” de posibilidades muy grandes y así como ciertos contenidos producen “enamoramiento” en los
capacitadores, también los producen las técnicas y los medios.

Este nuevo peligro para el capacitador ha hecho aparecer una nueva función o rol: el diseñador educativo, que es
un técnico preparado para crear, a partir de la selección de las técnicas apropiadas y sus combinaciones, las
situaciones de aprendizaje, más adecuadas según las características de la situación.

Recordemos entonces que para entender esta segunda necesidad de asegurar que lo que se enseña es aprendido,
el sistema de capacitación deberá seleccionar adecuadamente los recursos que le permitan diseñar situaciones
educativas que satisfagan en tiempo y efectividad de aprendizaje los requerimientos de la necesidad detectada.

El traslado del aprendizaje a la tarea

El tercer requerimiento es asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea.

Sin duda, es la etapa más difícil de la tarea de capacitación. Indudablemente, transferir a la tarea lo aprendido no
es tarea fácil, aun cuando exista una firme determinación de hacerlo.

Será necesario que se creen condiciones de estímulo necesarias en el puesto de trabajo para que la modificación
suceda, y aquí será fundamental el grado de compromiso con que el supervisor de la persona capacitada se ubica
en este proceso.

Es necesario señalar que será imposible desarrollar un adecuado plan de transferencia sin un elevado grado de
compromiso e involucración de toda la línea de autoridad comprometida con el problema que justificó que la
actividad de capacitación se efectuase.

En síntesis, recodaremos que para asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea deberán desarrollarse
estrategias de transferencia que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contiene la
situación donde el aprendizaje será aplicado.
El sostenimiento en el tiempo
El cuarto problema a ser resuelto para completar el ciclo del servicio de capacitación, es de asegurar que lo
trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. Este sostenimiento tiene varios aspectos a considerar.

En primer lugar deberemos tener en cuenta la frecuencia de uso de lo aprendido. Si los contenidos aprendidos son
de uso cotidiano o permanente, es probable que el problema casi no exista, puesto que el aprendizaje transferido
se incorporará con características de hábito a la tarea, sosteniéndose por sí mismo.

Otro será el panorama si el uso de lo aprendido es de características esporádicas o periódicas. En estos casos la
dificultad será inversamente proporcional a la frecuencia de uso.

Otro factor que conspira contra el sostenimiento del aprendizaje de uso esporádico es el mismo paso del tiempo.
Un nuevo aspecto del problema del sostenimiento en el tiempo es la distorsión que se produce al incorporarse
vicios o “ahorros de esfuerzo” que, detrás de la fácil explicación del “es lo mismo”, van produciendo abandonos de
ciertas partes que a veces llegan a desvirtuar por completo lo aprendido. Una vez más deben proveerse acciones
estratégicas, esta vez combinadas con la supervisión para atenuar este efecto.

Otra faceta a considerar es el mantenimiento de la validez de lo aprendido.

Todos estos procesos son generalmente discontinuos e irregulares y las personas presentan diferentes
necesidades en este campo, lo que dificulta el tratamiento de esta cuarta etapa de la actividad de capacitación.

Resumen final: la actividad de capacitación es concebida como una función organizacional de características
intermedias (servicio) que deberá desplegar las acciones necesarias para que la organización disponga en sus
miembros de los conocimientos, habilidades y actitudes que sus tareas o proyectos requieren. Para ello deberá
resolver cuatro dificultades en secuencia que, partiendo de la necesidad de asegurar que se enseñe lo que se
necesita, deberá también asegurar que lo enseñado se aprenda, deberá crear las condiciones para que lo
aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente deberá contribuir a que lo transferido a la tarea se sostenga en el
tiempo.

CAPÍTULO 2. LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Por propia definición y por la esencia de su naturaleza, toda organización se modifica permanentemente. Diversos
factores de índole interna y externa así lo determinan y esas modificaciones no siempre son buscadas o siquiera
deseadas.

Existe un número importante de modificaciones que responden a decisiones conscientes de la conducción de la

organización.

Quienes deban llevar adelante las tareas deberán interpretar esos mensajes y desarrollar cursas de acción que
movilicen a la organización hacia la posición buscada.

Los dirigentes involucrados en estos procesos recurrirán a una serie de herramientas para llevar adelante sus
gestiones, según las características de los procesos que les toca administrar.

Cuando las organizaciones contratan personas en realidad no están “comprando gente”; lo que hacen es recurrir a
sus capacidades, y sabemos que ninguna gestión llegará a ser más excelente que lo que es la excelencia propia de
la tarea de las personas.

La capacitación, como proceso modificador de las capacidades de las personas, se transforma por lo tanto, en un
modificador de la calidad de la gestión.
La capacitación de las personas como recurso de una gestión
No se necesitan muchos esfuerzos para darse cuenta en qué elevado grado la calidad de cualquier gestión está
directamente vinculada con la capacidad de quienes la llevan adelante.

Desde este trabajo se hace mención a una trilogía: Los conocimientos, habilidades y las actitudes. Estos tres tipos
de contenido son para el capacitador algo así como la “materia prima” de su actividad. Sin dudas, es diferente lo
que se requiere hacer para adquirir un conocimiento, de lo que se hará para desarrollar una habilidad o de la
actividad destinada a estimular una cierta actitud.

Es muy importante que los usuarios o clientes de la capacitación puedan manejar esta distinción, que será
imprescindible cuando alguien nos diga que necesita que sus colaboradores “sepan”.

Los conocimientos son datos o conjunto de datos que nos refieren a una noción o concepto. Los conocimientos
son susceptibles de ser registrados por las personas en un proceso de aprendizaje que llamaremos “adquisición”,
pero a diferencia de las habilidades y las actitudes pueden “archivarse” o “guardarse” fuera de ellas.

Decimos que estamos frente a una habilidad cuando describimos una acción, sólo se expresa con un verbo. Toda
habilidad sin excepción, requiere para su ejercicio el uso de algún conocimiento, lo que nos permite decir que de
alguna manera una habilidad pone conocimientos en una acción.

Las actitudes son condicionantes importantes de la forma en que la acción se desarrolla y de su calidad. Las
actitudes son materia de capacitación por el elevado grado de interrelación que existe entre los tres elementos,
pero también es evidente que no son “enseñables” en idéntico grado.

El compromiso de la organización en su conjunto y de la supervisión en particular resultan decisivos en el éxito

que se puede lograr cuando se requieren ciertas modificaciones actitudinales.

Los conocimientos, las habilidades y las actitudes son un recurso de cualquier gestión y condicionan la calidad de
la misma.

Un servicio interno
La capacitación es un área de servicio, y las organizaciones no se hicieron para capacitar gente, sino para otra
cosa, y es esa otra cosa la que requiere capacidades de las personas que las hacen.

La capacitación, como todo servicio interno de la organización, es una función intermedia: se la hace para que
sean posibles sus logros. En esto es comparable con todas las otras áreas de servicio. Sistemas, administración,
abastecimientos legales, mantenimiento, publicidad y tantas otras que, según las características de cada
organización, se requieran.

La capacitación es un servicio interno de la organización que se cumplirá bajo cualquier forma cada vez que
alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud. No es un elemento central de la
organización y en el caso de que se la desee estructurar deberá adquirir, la forma y las dimensiones que la
situación exija.

El producido de este servicio deberá visualizarse tanto en el corto plazo, cuando deba satisfacer necesidades
operativas, cómo en el mediano y largo plazo, satisfaciendo los requerimientos de recursos humanos que la
organización plantea.

La capacitación es un sistema que no es “propietario” de los conocimientos de la organización, pero actúa como
un comunicador de éstos.

Nunca produce resultados por sí misma, pero es posible visualizar sus aportes en el incremento de la
productividad, el aumento de la calidad de las tareas, la mejora de la moral y las relaciones, el uso correcto de los
recursos de la organización, la implementación de cambios y el desarrollo de personas para afrontar nuevas tareas
o puestos.

Como toda función de servicio, debe partir de reconocer que la necesidad a ser satisfecha es ajena y ya sea que se
arribe a la solución desde una acción puntual o de una secuencia de acciones encadenadas, está brindando su
servicio y cumpliendo con su misión.

La tarea de capacitación no consiste en la detección de necesidades propias y, por lo tanto, no se puede excluir del
tratamiento de las mismas a los propios interesados.

La detección de las necesidades

En las características de este servicio se destaca la función diagnostica que se cumple cuando la capacitación
ofrece su tecnología de detección de necesidades, donde una vez más el responsable de la gestión o usuario del
servicio de capacitación tiene un rol muy activo.

Qué es una necesidad de capacitación

Estamos frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida por la organización no se
desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla de los
conocimientos y/o habilidades requeridas para su ejecución en dicho nivel.

Por lo tanto, podemos decir que las necesidades de capacitación pueden agruparse en 3 conjuntos:
1. Necesidades por discrepancia
2. Necesidades por cambio
3. Necesidades por incorporación

Estamos frente a una necesidad por DISCREPANCIA, cuando una tarea función está efectuándose
insatisfactoriamente, es decir que lo que se está obteniendo discrepa con lo que se desea obtener, y esta
diferencia obedece a un déficit de conocimientos y habilidades.

A en su forma de realización y los conocimientos y habilidades en uso para la actual modalidad no habilitan
directamente para la nueva ejecución.

Estamos frente a una necesidad por INCORPORACIÓN, cuando se agregara una nueva tarea o función desconocida
para las personas que deban desempeñarla.

El trabajo con la necesidad de capacitación

Es necesario detectar las necesidades de capacitación, y analizar y evaluar los datos obtenidos antes de tomar una
determinación sobre lo que se hará al respecto.

Cuando hablamos de “analizar” las necesidades de capacitación, nos referimos a la tarea de discernir si la
necesidad detectada es efectivamente una situación que exhibe carencia de conocimientos, habilidades o
actitudes, o si por el contrario estamos frente a una demanda de otro tipo, que haría estéril cualquier acción
educativa por la simple razón de que ya se sabe todo lo que es necesario que sea aprendido, pero por alguna
razón que no pasa por el aprendizaje, no se está haciendo uso de esa capacidad.

Otro aspecto del análisis pasa por la discriminación del tipo de necesidad, que nos permite reconocer si se está
demandando conocimientos sin los cuales no será posible desarrollar la habilidad que requiere la tarea, si se nos
demanda habilidades que pongan en práctica lo que ya se conoce o si se nos pide que desarrollemos actitudes que
predispongan a la persona a encarar la tarea para la que ya está habilitado con una conducta distinta.

De esta evaluación deberá definirse qué es lo que realmente “está detrás del problema”, deberán identificarse
otras causas del problema que acompañan a la necesidad de capacitación y revisar si es posible hacer algo al
respecto, de forma tal que la permanencia de esos otros factores no anule los beneficios del aprendizaje; se
deberá evaluar qué porción del problema será resuelto con el aprendizaje y finalmente evaluar si el valor de lo
que se obtendrá supera al costo de lograrlo.

Descripción de la conducta final

Cuando una necesidad de capacitación ha sido detectada y evaluada de forma tal que se ha decidido actuar sobre
ella, es necesario expresarla de una manera que permita al diseñador y al coordinador producir la respuesta
educativa adecuada. A dicha expresión le llamamos CONDUCTA FINAL.

Esta conducta final debe anticipar con la mayor claridad posible las características del RESULTADO ESPERADO del
proceso de aprendizaje.

Normalmente una conducta final estará compuesta por cuatro grupos de datos:
1. La justificación institucional.
2. Los objetivos generales o finalidad.
3. Los objetivos operaciones.
4. Los objetivos de aprendizaje.

La diferenciación
Entre los diferentes objetivos que busca alcanzar una gestión empresarial está el de distinguirse de sus
competidores en el mercado en el que actúa. Sin lugar a dudas el nivel de capacidad de sus integrantes, así como
los rasgos tecnológicos que desarrolla, componen dos de las fuentes de diferenciación más significativas.

El otro elemento diferenciador es la tecnología

Llamamos tecnología a la forma de hacer las cosas, la manera en que la organización estructura sus recursos para
realizar su tarea. Cada organización tendrá su tecnología de gestión que lo diferenciará de la de las otras
organizaciones, aún de aquella que se dedican a lo mismo.

La política de capacitación
La capacitación debe concretar su función de servicio dentro de un marco político coherente con el conjunto
ideológico de la cultura de la organización.

Las políticas se han desarrollado sobre dos variables que podríamos identificar como:
 Políticas con énfasis en el desempeño de la tarea.
 Políticas con énfasis en el desarrollo de las personas.

Si estas dos variables las ponemos como dos coordenadas, vamos a ver que según como se interrelacionen,
podemos encontrar cuatro modalidades políticas:
1. Política de BENEFICIO: cuando la política de capacitación de una organización, no está demasiado determinada
ni por el desempeño de una tarea ni por las expectativas de desarrollo de la persona.
2. Llamamos “OPERATIVA” a la política de capacitación que pone mayor énfasis en el desempeño de la tarea que
en el desarrollo de la persona.
3. Cuando la política de capacitación privilegia el desarrollo de las personas por sobre los requerimientos de la
tarea, estamos frente a una modalidad política llamada “DESARROLLO”.
4. Cuando resulta tan importante enfatizar los aprendizajes vinculados con la tarea como el desarrollo de las
personas, se debe desarrollar una modalidad política llamada “INTERGRADA”.

Ninguna de estas cuatro modalidades debe considerarse como superior a las otras.

Los roles del servicio de capacitación

El servicio de capacitación requiere para su eficaz desempeño el cumplimiento de ciertos roles que viabilizan su
concreción. A los efectos de su consideración, se analizarán 4 roles que en la capacitación moderna resultan más
visibles. Estos son:
 El administrador de la capacitación.
 El diseñador de programas y recursos educativos.
 El coordinador de situaciones de aprendizaje.
 El consultor en cuestiones de capacitación.

El administrador
El servicio de capacitación podrá adquirir diversas formas y diferentes grados de organización, en cualquiera de
sus formas, de alguna manera se habrá de administrar.

El diseñador
Cuando se ha definido una necesidad y su marco de referencia, alguien debe generar la respuesta educativa con la
que va a ser atendida. Este personaje es el diseñador.

Es tarea del diseñador trabajar con los expertos en contenidos para asegurar que se haga una adecuada selección
curricular, que se ordenan adecuadamente los contenidos y que no se omiten partes que dificultan el aprendizaje
ni se incorporan contenidos que molestan por innecesarios.

La otra tarea que compete al diseñador es la selección estratégica. Él debe contestar a la difícil pregunta de cuál es
la mejor manera de enseñar estas cosas a otras personas, en esta organización, con estos medios y con estos
plazos.

El diseñador debe proveer al administrador de alternativas que señalen las ventajas y desventajas de cada una de
ellas.

El coordinador
Lo que se va a enseñar deberá ser aprendido en todos los casos y debemos reconocer que no existe diseño que
pueda contemplar todas las variables que se presentarán durante una situación de aprendizaje.

El coordinador es el responsable de generar lo que llamamos “situación de aprendizaje”. En realidad el

coordinador no enseña, sino que crea condiciones para que los adultos aprendan. El coordinador debe saber
manejar los fenómenos psicológicos del aprendizaje.

El asesor
Este rol está vinculado con diversas formas de intervención de la persona a cargo de capacitación en actividades
que no son de capacitación.

No se deben confundir roles con puestos, y por lo tanto no debemos pensar que estos cuatro roles deberán
necesariamente ser desempeñados por diferentes personas.

La profesionalidad
El servicio de capacitación debe desarrollarse con profesionalidad, advirtiendo que los aspectos que
comentaremos tienen, en general validez para el desempeño profesional de cualquier actividad.

Una persona se desempeña profesionalmente cuando muestra en su tarea los siguientes rasgos, entre otros:
 Tiene definido el ámbito temático de su interés
 Puede crear condiciones para su propio desarrollo y lo puede hacer estableciendo pasos y etapas lógicas
 No se propone objetivos inalcanzables
 Participa en la elaboración de los objetivos laborales que acepta
 Usa bien el tiempo
 Tiene capacidad anticipativa
CHIAVENATO, ADALBERTO (1992) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CAPÍTULO 12. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL

Educación: es toda influencia que el ser humano recibe, para adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y
aceptados. El ser humano recibe esas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y
enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios valores personales.

Educación profesional: es la educación que tiene por objetivo la preparación del hombre para la vida profesional.
Comprende tres etapas interdependientes:
1. Formación profesional: prepara al hombre para la profesión;
2. Entrenamiento: adapta al hombre para una función; y
3. Desarrollo profesional: perfecciona al hombre para una carrera.

Diferencias entre entrenamiento y desarrollo:

 Entrenamiento: se refiere a la instrucción de operaciones técnicas y mecánicas, orientados a los trabajadores.
Los cursos de entrenamiento son proyectados a corto plazo y buscan un propósito definido y específico.
 Desarrollo: se refiere a conceptos educacionales, filosóficos y teóricos, dirigido al personal ejecutivo. El
desarrollo involucra una educación más amplia con propósitos más genéricos a largo plazo (en comparación con el
entrenamiento).

Concepto de ENTRENAMIENTO: es el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través

del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definidos.

 Objetivos:
1. Preparar personal para la ejecución inmediata de tareas de la organización.
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal en sus cargos actuales, como en otras
funciones para las cuales la persona puede ser considerada; y
3. Cambiar la actitud de las personas para crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

 Involucra:
a) Levantamiento de necesidades y diagnóstico de entrenamiento.
b) Programación de entrenamiento para atender las necesidades
c) Implementación y ejecución.
d) Evaluación de resultados.

 Responsabilidad de entrenamiento: es de la jefatura.

 Funciones de asesoría del órgano de recursos humanos:

e) Establecer políticas y normas de entrenamiento dentro de la organización.
f) Colaborar en el inventario de necesidades de entrenamiento y en el diagnóstico de entrenamiento.
g) Promover e implementar actividades necesarias para satisfacerlas.
h) Asesorar técnicamente a aquellos que desarrollen tareas de entrenamiento.
i) Evaluar y controlar los resultados.

 Necesidad de entrenamiento: es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el nivel de eficiencia deseado.

 Los objetivos de entrenamiento deben estar ligados a las necesidades de la organización. El entrenamiento
interactúa profundamente con la cultura organizacional.
Análisis de los recursos humanos: se hace al nivel del Departamento de Entrenamiento, que desempeña 4 papeles
principales u objetivos:
1. Determinar las necesidades de entrenamiento
2. Identificar o seleccionar los individuos que deben participar del entrenamiento
3. Proyectar o conducir programas de entrenamiento
4. Evaluar el entrenamiento y la contribución de las técnicas específicas a los programas.

Análisis de los cargos: La consideración de los procedimientos de entrenamiento debe también abarcar los cargos
para los cuales las personas deben ser entrenadas. El análisis de los cargos sirve para determinar las tipos de
habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, así como las características personales necesarias para
el desempeño eficaz de los cargos.

Análisis de las personas: tiene como intención verificar si los empleados están o no están desempeñando sus
tareas asignadas y en caso contrario, elevar su eficacia con el entrenamiento apropiado. Con esta finalidad se usan
procedimientos generales de evaluación del desempeño y contribución del personal a los objetivos de la
organización.

Análisis de operaciones: consiste en estudios definidos que determinan qué tipos de comportamientos deben
seguir los empleados para desempeñar eficazmente las funciones de sus cargos.

En cualquiera de los niveles aquí tratados (organizacional, de los recursos humanos y de las tareas u operaciones),
las necesidades deben ser colocadas en orden de prioridad o de urgencia para su satisfacción o solución.

Técnicas para la determinación de necesidades de entrenamiento:

1. Observaciones
2. Solicitudes de la gerencia
3. Entrevistas
4. Reuniones de grupo
5. Análisis de cargos o de actividades
6. Cuestionario de investigaciones
7. Pruebas o exámenes
8. Evaluación de mérito o de ejecución
9. Registros de personal
10.Informes de la empresa o de producción
11.Planeamiento organizacional a largo plazo Hechos que pueden indicar una necesidad de entrenamiento:
 Admisión de nuevos empleados.
 Reducción del número de empleados.
 Cambio de métodos y de procesos de trabajo.
 Sustitución o movimientos de personal.
 Faltas, licencias y vacaciones de personal.
 Expansión de servicios.
 Cambios en los programas de trabajo o de producción.
 Modernización de la maquinaria.
 Producción o comercialización de nuevos productos o servicios.

Técnicas de entrenamiento
Pueden agruparse en tres categorías, desde el punto de vista de su uso común:
 Técnicas orientadas hacia el contenido: son diseñadas para la transmisión de conocimiento o información
sustantiva sobre un nivel cognoscitivo (lectura, recursos audiovisuales, instrucción programada)
 Técnicas orientadas hacia el proceso: son diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sí y de
los otros y desarrollar habilidades interpersonales (role-playing o entrenamiento de sensibilidad, entrenamiento
de grupos T, etc.)
 Técnicas mixtas: con las que no sólo se transmite información, sino que también se trata de cambiar actitudes
(métodos de conferencias, estudios de casos, simulaciones, juegos y varias técnicas de “onthejob” –
entrenamiento en el cargo-. Entre las técnicas de entrenamiento en el cargo, podemos mencionar el
entrenamiento de instrucción en el cargo, entrenamiento de orientación, entrenamiento de iniciación, rotación de
cargos, etc.).

Entrenamiento de inducción o de integración a las empresas: su objetivo es la adaptación y ambientación inicial

del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde trabajará. Se dan al empleado todas las
informaciones referentes a su trabajo, y se le muestra lo que es la organización para la cual irá a trabajar, cómo
funciona, cuáles son las normas y directrices existentes.

Entrenamiento después del ingreso en el trabajo: el entrenamiento podrá efectuarse en dos frentes:
 Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio): a través de mesas redondas, seminarios, de cursos teórico-
prácticos.
 Entrenamiento fuera del sitio de trabajo (fuera del servicio): entrenamiento dirigido, aulas expositivas,
películas, discusión en grupo, estudios de caso, dramatización (role-playing), simulación, instrucción programada.

Factores del aprendizaje:

1. Motivación e interés
2. Conocimiento del desempeño correcto que debe ser alcanzado
3. Evaluación del resultado de los intentos hechos
4. Conocimiento del progreso en el aprendizaje
5. Duración y distribución de las prácticas
6. Cantidad y dificultad del material que se aprenderá
7. Organización adecuada del material de enseñanza
8. Organización adecuada del esfuerzo de aprendiz.

Fatiga y monotonía: son los dos mayores enemigos del aprendizaje. La programación de entrenamiento debe
reducir la fatiga y la monotonía al mínimo.
 La fatiga se produce cuando el aprendizaje requiere de esfuerzo físico o mental prolongado y sin descanso.
 La monotonía resulta de sesiones mal preparadas o muy extensas, aunque sean interesantes.

Enfoques de la ejecución del entrenamiento:

 El supervisor hace todo  El supervisor asesora
 El supervisor delega a un asistente  El supervisor no hace nada
 El supervisor orienta
La responsabilidad por el entrenamiento siempre está situada en la administración de línea, aunque pueda en
algunas empresas ser función de staff.

Roles del servicio de capacitación

Dirigente de la organización que regula los recursos. Tareas: política de la capacitación, detección
Administrador de necesidades, planificación, asignación de prioridades, obtención y administración de recursos,
el control de los resultados.
Debe generar la respuesta educativa con la que va a ser atendida la necesidad. Libretista de una
Diseñador
clase o situación de aprendizaje. Trabajar los contenidos y seleccionarlos.
Es el responsable de generar la situación de aprendizaje, no enseña sino que crea condiciones
Coordinador
para que los adultos aprendan.
Vinculado con actividades que no son de capacitación. Descripción de puestos, selección de
Asesor
personal, planes de carrera, etc.
 Criterio de Importancia: Debe desarrollar sus esfuerzos en dirección a los tópicos y objetivos más importantes.
 Criterio de Transferibilidad: Grado en que las habilidades y comportamientos adquiridos en situaciones de
aprendizaje pueden ser aplicados a una situación de trabajo.
 Criterio de Alineamiento Sistémico: Grado en que las habilidades y comportamientos aprendidos y aplicados en
alguna porción de la organización pueden ser aplicados en otras secciones del sistema.

DAVINI, MARÍA CRISTINA (2011) LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN PROYECTOS
RELACIONADOS CON LOS PROCESOS DE REFORMA SECTORIAL

RELEVANCIA DE LOS APORTES TEÓRICO METODOLÓGICOS RECIENTES EN EL CAMPO DE LA EDUCACIÓN DEL

PERSONAL DE SALUD

1. Cambios en los Enfoques de Capacitación

Los enfoques de capacitación se han transformado profundamente en los últimos años acompañando, por un
lado, la reflexión crítica de las tendencias clásicas y, por otro, incorporando los aportes de la sociología de las
organizaciones, el análisis institucional y la perspectiva de la educación de adultos, en particular en situaciones de
trabajo.

Una corriente de pensamiento se origina en las concepciones de Educación Permanente. Ellas facilitaron el
reconocimiento del adulto como sujeto de la educación (tradicionalmente centrada en el niño) y la ampliación de
los ámbitos de aprendizaje, más allá del ambiente escolar, a lo largo de toda la vida y en contextos comunitarios y
laborales.

En el área de los sistemas y servicios de salud, los debates acerca de la educación y desarrollo de los recursos
humanos llevaron a contrastar los paradigmas de la denominada Educación Continua y de la Educación
Permanente. La Educación Continua, de tradicional desarrollo en el sector salud, pasó a ser conceptualizada
como: a) una continuidad del modelo escolar o académico, centrada en la actualización de conocimientos,
generalmente de enfoque disciplinario, en ambientes áulicos y basada en técnicas de transmisión con fines de
actualización; b) una concepción técnica de la práctica como campo de aplicación de conocimientos
especializados que, como continuidad de la lógica de los currículos universitarios, su lugar está al final o después
de la adquisición de dichos conocimientos; ello produce una distancia entre la práctica y el saber (entendido
como el saber académico) y una negación o secundarización del saber que se genera en la solución de los
problemas de la práctica; c) una estrategia discontinua de la capacitación con rupturas en los tiempos, en cursos
periódicos sin secuencia constante.

En cambio, el enfoque de Educación Permanente representa un importante giro en la concepción y en las

prácticas de capacitación de los trabajadores de los servicios. Supone invertir la lógica del proceso: a)
incorporando el enseñar y el aprender a la vida cotidiana de las organizaciones y a las prácticas sociales y de
trabajo en el contexto real en el que ocurren; b) modificando sustancialmente las estrategias educativas, al partir
de la práctica como fuente de conocimiento y de problemas, problematizando el propio quehacer; c) colocando a
los sujetos como actores reflexivos de la práctica y constructores de conocimiento y de alternativas de acción, en
lugar de receptores; d) abordando el equipo o el grupo como estructura de interacción, más allá de las
fragmentaciones disciplinarias; e) ampliando los espacios educativos fuera del aula y dentro de las organizaciones,
en la comunidad, en clubes y asociaciones, en acciones comunitarias.

La nueva vertiente dio lugar a la construcción teórica y metodológica de la Educación Permanente en Salud. La
aproximación al mundo de las prácticas en los mismos contextos de la acción fue inevitable. Acercar la educación
a la vida cotidiana se asienta en el reconocimiento del potencial educativo de la situación de trabajo: que en el
trabajo se aprende. Ello supone tomar a las situaciones diarias como “palanca” del aprendizaje, analizando
reflexivamente los problemas de la práctica y valorizando el propio proceso de trabajo en el contexto en que
ocurre. Esta perspectiva, centrada en el proceso de trabajo, no se agota en determinadas categorías
profesionales, sino que atañe a todo el equipo, incluyendo médicos, enfermeros, administrativos, docentes,
trabajadores sociales y toda la variedad de actores que conforman al grupo.

El mismo enfoque centrado en la situación de trabajo, a pesar de las diferencias contextuales y de propósitos, ha
orientado la capacitación en el ámbito de las empresas. El enfoque de “calidad total” hace énfasis en el desarrollo
de equipos y en la revisión crítica de prácticas y productos de la práctica.

La nueva perspectiva produjo, en un mismo movimiento conceptual, importantes transformaciones en la manera

de pensar e implementar la comunicación social y educación comunitaria, particularmente para sectores sociales
populares, influenciada por los desarrollos de la educación de adultos. El enfoque centralizado y difusionista de la
comunicación cedió paso al desarrollo de acciones prácticas y metodológicas participativas y emancipadoras, de
fuerte contenido educacional. Se trata del intento de desarrollar un modelo integral, incluyendo actividades de
promoción y educación comunitaria.

Sin embargo, en el campo de la capacitación del personal de salud, los cambios de concepciones no alcanzaron
para suspender el enfoque de transmisión de conocimientos áulicos. Por el contrario, este enfoque se mantiene
en el desarrollo de diversas propuestas, en forma paralela o simultánea con las nuevas propuestas alternativas. Su
mantenimiento a lo largo del tiempo puede adjudicarse, entre otras razones, a la persistencia del modelo escolar
en las formas de pensar la educación y a una visión simplificada de los sujetos y del terreno de la práctica en las
organizaciones. La persistencia de los modelos escolares obedece no sólo al factor cultural o a los “modelos
mentales” sino a una visión muy restringida de los conceptos de aprendizaje y del aprendizaje situado del adulto
en las organizaciones dentro de la misma teoría educacional.

2. Aportes teóricos acerca del Aprendizaje Situado en el Contexto del Trabajo

Los límites de las teorías clásicas
Las teorías clásicas del aprendizaje se han caracterizado por la tendencia a explicar los procesos de aprendizaje
aislándolos del contexto en el que ocurren. Desde el punto de vista teórico, este enfoque parecería representar
una continuidad de las polémicas sobre qué es lo innato y qué es lo aprendido y cuál de los dos factores define el
comportamiento.

En la misma dirección, la mayor parte de las teorías del aprendizaje han concentrado su interés en el proceso de
desarrollo (maduración y aprendizaje) y, por lo tanto, han focalizado su atención en el período de la infancia. Esta
tendencia ha sido reforzada por pedagogos y educadores, concibiendo al ambiente dentro de la relación adulto-
niño y orientado a comprender los procesos de aprendizaje en el aula.

El espacio del aula escolar y, aún, del aula universitaria, constituye una suerte de ámbito aislado y protegido de
las influencias del ambiente. La visión excesivamente escolarista del aprendizaje ha penetrado buena parte de las
producciones. Este rasgo teórico y metodológico constituye al mismo tiempo una fortaleza y una debilidad de
esas teorías clásicas: no ayudan demasiado a entender cómo es que ciertos contextos facilitan mientras otros
dificultan determinados aprendizajes, concepto que es particularmente importante cuando se está trabajando en
educación de adultos en situaciones de trabajo.

Los estudios acerca de las organizaciones colaboran sustantivamente en este sentido, para comprender el
aprendizaje en el trabajo y los intercambios que facilitan o impiden el cambio en las organizaciones. El interés
acerca de esta relación entre el aprendizaje y la organización -contexto de la práctica en los servicios de salud-, se
apoya en los siguientes puntos: a) La organización es un sistema de vínculos; si la capacitación no incluye en su
marco estos vínculos, difícilmente colaborará en transformarlos; b) los hospitales, centros de salud, y en general,
las agencias del sector, constituyen organizaciones, pero también instituciones, con tradiciones y trayectorias
históricas, jerarquías, que llevan a la internalización de las “reglas de juego” por parte de los actores; c) el trabajo
en los servicios de salud se enmarca en regulaciones públicas, que incluyen un sistema de credenciales, de
normas e incentivos explícitos e implícitos de funcionamiento; d) el trabajo en los servicios de salud representa un
contexto de aprendizaje, sea para mantener o cambiar las reglas; e) en el análisis de los supuestos que son
aceptados y los que son cuestionados, los temas que se ponen en discusión y los que se mantienen fuera, los
actores que se involucran y los que se separan, es posible descubrir la trama verdadera que perpetuará o
modificará las rutinas de la organización; f) en tanto la capacitación esté orientada o diseñada por actores que
comparten los mismos comportamientos que se intentan remover, es común que no se pongan en discusión las
rutinas que inhiben el cambio, reforzando en muchos casos los patrones de control (statu quo).

Nuevos aportes teóricos sobre el aprendizaje en el contexto de las organizaciones

Desde la perspectiva de aprendizaje en contextos organizativos, distintas teorías son útiles para considerar el
papel del contexto, de la reflexión y de la práctica en el proceso de aprendizaje, particularmente en ámbitos de
trabajo. De acuerdo con Bateson, cabe distinguir distintos niveles de aprendizaje en las organizaciones.

 NIVEL I: La adquisición o la extinción de un hábito. Supone la adopción de un determinado comportamiento

para ajustar las relaciones entre el individuo y la organización, acoplando sus prácticas a las prácticas del grupo.
Este nivel de aprendizaje es de relativa importancia, dado que implica la adopción de rutinas de trabajo de gran
estabilidad en el tiempo, sin que sea necesaria reflexión alguna acerca de estas prácticas. En sí, representan la
naturalización de las prácticas.
 NIVEL II: Si esa persona ha tomado conciencia de la necesidad de replantear algunas características de su
comportamiento, a partir de una situación crítica determinada o de la reflexión sobre las prácticas de los otros o
de sí mismo. Lo que ha aprendido ahora, no es un nuevo hábito, sino otra manera de relacionarse o de actuar,
corrigiendo su forma anterior.
 NIVEL III: es “difícil y raro”. Si el Aprendizaje II representa reflexión sobre situaciones y comportamientos en
determinados contextos, el Aprendizaje III es el análisis del contexto mismo. Ya no se trata de caracterizar formas
de actuación aparentemente diversas bajo un denominador común, sino de entender las características del
contexto que produce esas formas de acción. Se basa en la interpretación sobre el contexto organizativo que
permite el surgimiento y supervivencia de determinados comportamientos que se desearían cambiar. La
perspectiva de Bateson ayuda a repensar el problema de la capacitación del personal de salud. El esfuerzo de la
capacitación parece muchas veces detenerse en la adopción de determinadas rutinas de trabajo y raramente a la
revisión de las prácticas.

Es frecuente que una propuesta de formación o de capacitación se inicie por acciones orientadas al replanteo de
los comportamientos, pero rápidamente culmina en el desarrollo de nuevas habilidades. Cuando la capacitación
actúa de esta forma se comporta igual que las teorías del aprendizaje que presuponen que el contexto en el que
las nuevas habilidades se pondrían en juego es un contexto neutral, que no resignificará los aprendizajes
adquiridos. En cambio, la instalación o la modificación de una práctica organizativa en los servicios de salud
implica trabajar no solamente en el desarrollo de nuevas habilidades específicas sino también en relación a los
contextos que mantienen y alimentan las prácticas anteriores.

En síntesis, el modelo de Bateson nos obliga a pensar en la organización y su entorno como contexto de
aprendizaje. Nos recuerda que no solamente aprendemos hábitos sino que aprendemos a aprender ciertos
hábitos y que estos aprendizajes de segundo grado sobreviven solamente en algunos contextos y no en otros. En
este sentido, todo cambio en el contexto global de la organización, particularmente en procesos de reforma,
significa una modificación profunda de los aprendizajes de sus miembros. Recíprocamente, todo cuestionamiento
de las prácticas usuales en las organizaciones de salud requiere considerar los sistemas de interacción reales en
los que esas conductas se despliegan y realimentan.

Desde la perspectiva de la capacitación desarrollada a niveles más altos de aprendizaje, debe proyectarse
también a una tarea de mediación institucional relacionada con la creación-extinción de los contextos
organizativos que favorecen o inhiben ciertas formas de conducta. A pesar de ello, es frecuente que los
programas de reforma organizacional de los servicios de salud no adjudiquen, articulen o acompañen a los
proyectos de capacitación esta mediación, con lo que las actividades se ven francamente limitados a aprendizajes
de sostén o a limitar su impacto de cambio.
En la misma línea de pensamiento, Argyris está en especial preocupado por dos aspectos del conocimiento para la
acción. Por un lado, la necesidad de generar conocimiento que sea útil para la acción a través de la capacitación,
pero siempre vinculado al contexto de la acción. Por otro, le preocupa generar intervenciones capaces de
modificar el statu quo en las organizaciones.

Muy similar al planteo de Bateson, Argyris distingue el aprendizaje de circuito simple y de circuito doble. Cuando
el aprendizaje requiere solamente la modificación de estrategias para lograr un objetivo, es lo que el llama
aprendizaje de circuito simple. El aprendizaje de circuito simple hace siempre una pregunta unidimensional y
obtiene una respuesta unidimensional.

El aprendizaje de circuito doble, en cambio, siempre significa una revisión de los valores que gobiernan nuestra
propia conducta, pero en tanto modifica pautas de relación es también una alteración del status quo. Cuando el
aprendizaje requiere la modificación del Programa Maestro, es decir de los valores y concepciones que informan
la acción, estamos frente a un aprendizaje de circuito doble. En contextos organizativos, el aprendizaje de circuito
doble es indispensable para poder remover modelos mentales y estructuras de relación. Sin embargo también
resulta amenazador y peligroso para las pautas institucionales establecidas. Se da entonces la paradoja que las
organizaciones crecen y aprenden a través de aprendizajes de circuito doble, pero se mantienen a sí mismas
inhibiéndolos.

Argyris describe una y otra vez el fracaso en procesos de aprendizaje en organizaciones de todo tipo. Esos
fracasos no se relacionan simplemente con errores de dirección o problemas de estructuras mal diseñadas. Se
trata de problemas más profundos relativos a los modelos de aprendizaje limitados que los individuos desarrollan
para adaptarse a las organizaciones y a los límites que generan las mismas organizaciones al desarrollo de otras
formas de acción alternativas.

En las nuevas vertientes del pensamiento institucionalista, North establece una diferencia importante entre
instituciones y organizaciones. Aunque ambos términos suelen ser usados de forma intercambiable, las
instituciones representan las “reglas de juego”, como constreñimientos generados históricamente y socialmente
compartidos que dan forma a la interacción humana, creando vínculos predictibles en las transacciones y
economizando esfuerzos, generan expectativas y reducen la incertidumbre40. Los mecanismos de enforcement
mantienen las reglas de juego (instituciones), incluyen la internalización de las mismas, lo que constriñe el
cambio. Dichas reglas pueden ser formales -fácilmente reconocibles, como las reglamentaciones- o informales,
como son los códigos de comportamiento. En cambio, las organizaciones son grupos de sujetos reunidos por
algún propósito común y para alcanzar un objetivo. Si las instituciones son reglas de juego, las organizaciones son
los jugadores. Las organizaciones constituyen el modo peculiar en que los jugadores se organizan para jugar el
juego.

Organizaciones e instituciones están estrechamente vinculadas. Las instituciones afectan fuertemente las
oportunidades disponibles; las organizaciones son creadas para sacar partido de aquellas oportunidades. Los
jugadores que se benefician de las reglas de juego, buscarán estabilizarlas. En cambio, los jugadores que podría
irles mejor alterando el entramado institucional existente, buscarán cambiar las reglas de juego
(institucionalización/desinstitucionalización).

Para producir cambios en las prácticas y, aún más, para cambiar las prácticas institucionalizadas en los servicios
de salud, es necesario que la capacitación privilegie el conocimiento práctico o en la acción y favorezca a partir de
él la reflexión compartida y sistemática. Schön señala que el conocimiento que proviene de la acción suele ser
considerado de “segunda categoría”. Hay otro pensamiento privilegiado, el conocimiento académico. Los
procesos de formación de pregrado se caracterizan por privilegiar a este último. El conocimiento “empaquetado”
en materias tiene algunas ventajas nítidas: es controlable, es medible, es administrable. Y esos son rasgos
valorados por cualquier organización. No sólo permite controlar y administrar el conocimiento académico por la
aplicación metódica y normativa de sus “preceptos” a la acción. Al fin, las organizaciones necesitan gente
previsible y la administración del conocimiento dentro del espacio controlado del aula es fácilmente privilegiado.
La alta consideración que tenemos por el conocimiento académico y la poca que guardamos hacia la maestría del
conocimiento desarrollado en la acción práctica no parece ser en absoluto una cuestión científica, sino más bien
una cuestión social. Sin embargo, se puede aprender mucho de quienes son capaces de hacer cosas en los
contextos reales de la práctica. Con todas sus limitaciones, el conocimiento en la acción es una forma de hacer las
cosas y una forma de enfocar lo que no se sabe. Para Schön, a partir de la acción, es posible construir
conocimientos verificables y acumulables con niveles crecientes de conciencia. La herramienta para hacerlo es la
objetivación consciente, verbalizada, del proceso de reflexión en la acción.

La reflexión en la acción tiene una función fundamental. Permite cuestionar nuestro conocimiento en la acción,
rehacer nuestro propio hacer que nos llevó a esa situación no esperada; la reflexión abre paso a un experimento,
pensamos y probamos otras acciones para encarar el fenómeno que ahora hemos observado; imaginamos
alternativas e inventamos pruebas que sirven a la vez para solucionar el problema y para testar nuestra propia
comprensión de lo que ocurre. Este proceso es de importancia cuando lo que se busca no es sólo el desarrollo de
una habilidad sino el cambio mismo en las prácticas y en la organización. Ello requiere del trabajo en equipos,
alrededor de las prácticas que se desean replantear y en contextos reales. Cualquier instancia de trabajo
académico o de administración de un conocimiento específico deberá estar solidariamente engarzada en el
proceso de trabajo de reflexión en la acción. A su vez, los logros que se construyan en este proceso deberían estar
acompañados o articulados con dispositivos de cambio en las organizaciones, de modo de no echar por tierra los
avances y reducirlos al mantenimiento de las mismas rutinas de las organizaciones.

3. La Capacitación y la Dialéctica de la Adaptación y el Cambio Institucional

El presente apartado es importante, en especial, cuando la intencionalidad de la capacitación apunta no a
reforzar las prácticas vigentes en las instituciones de salud o educación sino, por el contrario, a facilitar el cambio
en las “reglas de juego” de las prácticas. Esto es, en otros términos, lo que en el campo de los sistemas y servicios
de salud se denomina habitualmente “cambio del modelo de atención”.

Las teorías sobre el aprendizaje en contextos organizativos parecen ser en particular útiles para considerar este
problema. Ellas muestran que, mientras ciertos aprendizajes permiten una adaptación a los objetivos y prácticas
vigentes en las organizaciones, otros, más complejos, implican la modificación de los criterios y valores sobre los
que se asientan las prácticas institucionales. Estos últimos tipos de aprendizaje suponen siempre una
modificación en el statu quo.

La cuestión no se agota en incorporar conocimiento, sino que también hay que saber qué conocimiento
incorporar, qué aprender, qué desaprender y cómo hacer para que los otros (todo el grupo, los distintos actores)
lo hagan.

Más aún, aunque un aprendizaje puede ser simplemente la mera adquisición de una habilidad o un hábito
individual (como, por ejemplo, operar una computadora), cualquier aprendizaje significativo individual implica la
coordinación de conductas con otros. Esta coordinación de conductas requiere necesariamente influir sobre las
normas y regulaciones de la organización, es decir, un cambio institucional. En otras palabras, la capacitación en
servicio, sobre el contexto de la práctica, no modifica “partes”, como podría modificar componentes de una
máquina. Se relaciona con instituciones que, como tales, están ligadas a las formas de vinculación, a los roles
internalizados y a aquellos preconceptos tácitos de cada uno de los involucrados. Desde esta perspectiva, el
problema del cambio y del aprendizaje en organizaciones de trabajo supera ampliamente el rol tradicional que se
le ha adjudicado a la capacitación, convirtiéndola en una herramienta de intervención institucional.

Esto significa que para entender cómo un aprendizaje se convierte en acción, en aprendizaje organizacional, es
necesario preguntarse qué cosas hacen a la persistencia y al cambio institucional. Ello implica revisar: a) el
contexto de trabajo mismo, en cuanto espacio no neutral, con reglas de juego instaladas históricamente,
ejerciendo influencia sobre las conductas de manera implícita y explícita y b) el de los sujetos propiamente dichos,
considerando que las reglas que se pretenden cambiar están incorporadas en los modos de pensar de los mismos,
sosteniendo los hábitos de trabajo de gran estabilidad en el tiempo.
Para alcanzar sus objetivos, la capacitación deberá involucrar a todo el grupo y no sólo a ciertos individuos. Pero
debe destacarse, también, que no siempre se crean en las organizaciones condiciones objetivas que permitan
trasladar esos aprendizajes a la acción. A veces esta dificultad se relaciona con factores materiales y simples, tales
como el equipamiento o el espacio físico necesario para trabajar de otra manera. En otros casos, se trata de
condiciones más subjetivas y complejas, como son los incentivos que la organización brinda para instalar los
nuevos comportamientos o modificar los roles en la división del trabajo. Por el contrario, la dinámica de las
organizaciones, sean servicios de salud, escuelas o servicios de acción social, tienden a mostrar resistencias
importantes para la incorporación de los cambios y, en muchos casos, funcionan como obstáculos para las
prácticas que se desean implementar, tales como la participación comunitaria o la gestión descentralizada de los
servicios.

Poner las prácticas bajo reflexión y transformación implica complejos procesos de institucionalización y
desinstitucionalización que requieren formas de acción colectiva. En consecuencia, la instalación o la modificación
de una práctica institucional implicará trabajar no sólo en el desarrollo de nuevas habilidades específicas, sino que
también implica poner los supuestos y los contextos en discusión. En otros términos, una capacitación operable
debe brindar no sólo habilidades o desarrollar la reflexión-acción, sino también especificar los contextos en los que
esas habilidades pueden ser puestas en práctica y poner en discusión los bloqueos institucionales, regulativos,
normativos o cognitivos que es necesario abordar para poner el conocimiento en acción.

Si uno mira la capacitación desde esta perspectiva, lo que se descubre es que el trabajo en aula es apenas una
parte del proceso de capacitación. Limitar la tarea de la capacitación al aula es el resabio de supuestos cognitivos
originados en la institución escolar, y trasladados al campo de la organización.

GORE, E. (2004) LA EDUCACIÓN EN LA EMPRESA

CAPÍTULO 7. CAPACITANDO PARA UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

La organización que aprende y enseña

La organización puede ser descrita tanto como un ámbito de aprendizaje, en tanto contexto donde sus miembros
aprenden, así como un sujeto de aprendizaje, en tanto ella misma debe ser capaz de aprender para sobrevivir y
crecer.

Desde un punto de vista global, según Chris Argyris, debe ser capaz de:
 Identificar problemas
 Inventar soluciones
 Implementarlas
 Analizar sus propios procesos

Estas habilidades no funcionan aisladas sino sinérgicamente entre sí. Para que una organización sea capaz de
aprender se requiere que esté integrada por individuos que aprenden. Por lo tanto, para ser sujeto de aprendizaje,
la organización debe ser un ámbito que permita que sus miembros aprendan. En este sentido, la organización
enseña:
 Enseña a la gente a trabajar junta.
 A poner su conocimiento al servicio de la misión de la organización y a comunicarse e interactuar más allá de
las diferentes funciones y especialidades.
 A innovar, a revisar constantemente lo que se está haciendo.
 A detectar errores, etc.
El resultado de cualquier acción de capacitación va a estar directamente vinculado con su aptitud para no reducir
la complejidad y poder integrar más que cercenar.

La capacitación se define como conjunto de acciones individuales u organizativas cuyo propósito es producir
aprendizajes en los miembros participantes. Debe ayudar a la organización a funcionar como un contexto que
aprende y enseña, es decir funcionar como ámbito y sujeto de aprendizaje. El éxito en el cumplimiento de esta
misión depende de la posibilidad de integrar disyuntivas excluyentes:
1) Lograr la corresponsabilidad de todas las personas implicadas
2) Asegurar que haya una red de diálogo organizativo
3) Implementar actividades de especialización y desespecialización
4) Optimizar el entrenamiento en el puesto de trabajo y valernos del aula como espacio complementario
5) Evaluar el proceso de capacitación, tanto como los resultados

A continuación, una serie de pautas unidas por una constante: todas ellas suponen conciliar contradicciones:

1. ¿Transformación o adaptación?
La primera contradicción está relacionada con el sentido mismo de la capacitación. Por un lado, la capacitación,
como toda acción educativa, es transformadora de la organización.

Utilizamos la capacitación cuando queremos influir sobre la forma en que la gente se relaciona, los temas de
conversación, el estilo del personal de conducción para supervisar, el estilo de funcionamiento en los grupos de
trabajo, el estilo de gestión de un proyecto. Pero, si bien es cierto que la acción de capacitación tiende a modificar
la cultura organizativa, también lo es que, para que un programa de entrenamiento se sostenga, tiene que
adaptarse a ella.

De modo tal que tenemos:

1) Una acción transformadora  ruptura
2) Una necesidad de lograr aceptación y de sostenerse en el tiempo  adaptación

¿Cómo resolvemos esta contradicción? Por medio de la “corresponsabilidad de la capacitación”, la cual refiere a
la participación activa de quienes estén vinculados con el problema a resolver.

Esta corresponsabilidad supone el compromiso de quienes estén implicados en:

- La percepción de la necesidad de una acción transformadora
- El acuerdo sobre las estrategias de resolución
- La inclusión posterior en el proceso

Así, se debe lograr acuerdos necesarios. La construcción de un acuerdo comienza por el establecimiento de la
oferta educativa. Entre los acuerdos, están los referidos a quiénes y cómo participarán en las etapas posteriores.

2. ¿Objetivos o expectativas?
Una segunda disyuntiva se vincula con el “para qué” de la capacitación.

Más allá de los objetivos, están las expectativas, es decir, lo que espera cada una de las personas vinculadas con
ese programa. Mientras que los objetivos son neutros, las expectativas son la expresión de deseos e intereses. A
pesar de lo que expresen los objetivos formales, distintos públicos tienen diferentes intereses respecto de un
mismo programa.

Los objetivos y expectativas pueden coincidir o no, a tal punto que se vuelve necesario elegir entre unos y otros:
1) Si nos abocamos sólo a los objetivos, estamos eliminando la motivación o el interés de los participantes.
2) Si desconocemos los objetivos, se corren dos riesgos:
- que las expectativas entre los “clientes” entren en conflicto.
- que las personas vinculadas con el programa le pidan a este más de lo que puede dar.
Una resolución posible es integrar los objetivos y expectativas a partir de la concepción misma del programa. Esto
significa que no sea solamente el área de capacitación la responsable de su diseño y de la formulación de sus
objetivos, sino pensar en una “red de programa” en la cual tengan participación los integrantes de los diferentes
sectores vinculados.

3. ¿Especialización o desespecialización?
Esta tercera disyuntiva se relaciona con las temáticas a enseñar.

Las organizaciones son reuniones de especialistas, personas que aportan su conocimiento y experiencia
específicos, y los ponen a trabajar. Por eso, la formación especializada es importante en la capacitación laboral. Lo
que permite lograr la misión organizacional es que confluyan personas con diferentes especialidades.

En muchos casos, incluso, se requiere que el especialista pueda desprenderse de muchas de las categorías teóricas
de su profesión, para penetrar en el funcionamiento de las cosas a través de esquemas transdisciplinarios.

La capacitación tiene que encarar acciones tendientes a especializar y desespecializar en diferentes etapas de la
carrera laboral de una persona.

La sucesión de los ciclos de especialización y desespecialización puede ser representada bajo la metáfora del reloj
de arena:

Desespecialización generalista: debe familiarizarse con el “idioma”, la función y la lógica

de pensamiento de las diferentes especialidades, comprender la relación del negocio con
su entorno.

Especialización funcional: aprender cada vez menos, hasta llegar a ser alguien altamente
confiable: un especialista.

Especialización: la persona va a aprender a hacer una cosa bien hecha.

Primera desespecialización: inducción: entender en qué negocio está, quien es cada uno,
qué hace.

4. ¿El aula o el puesto de trabajo?

La cuarta contradicción se relaciona con la metodología y el contexto de la capacitación.

Mucho de lo que se aprende, se aprende haciendo. Hay, sin embargo, una fuerte tendencia a asociar capacitación
con trabajo en aula.

El problema principal del aula como paradigma de aprendizaje es que genera, tanto en el participante como en el
instructor, la fantasía de que lo que allí se aprende se “aplica” luego en el lugar de trabajo.

Enseñar a través de la acción, para Donald Schôm, implica algunos pasos típicos:
1) Permitir a los participantes evaluar la tarea a aprender y darse una idea de en qué posición se encuentran
frente a ella o de cuál es la brecha entre lo que saben y lo que necesitan saber
2) Presentar un mapa claro del camino a recorrer y cuáles serán los pasos hasta haber logrado un desempeño
eficiente en la tarea
3) Mostrar a los participantes la nueva forma de ejecutar
4) Pedir a los participantes que intenten verbalizar lo que hacen

Todos estos pasos forman parte de lo que Schôn llama practicum reflexivo, que es un conjunto de actividades
secuenciadas en orden de complejidad creciente, que plantean desafíos para resolver una situación y reflexionar
acerca de los modos en los que la situación fue encarada.
La puesta en marcha de esquemas de capacitación a través del trabajo implica la revalorización y aceptación
formal de muchas actividades formativas, tales como: rotaciones, adscripciones, asignaciones, cuestionarios, hojas
de control, coaching.

El desarrollo de este tipo de enseñanza no implica la desaparición del aula, sino que implica un cambio en el papel
del aula en el proceso de capacitación, convirtiéndose en el lugar donde se crean las condiciones para que esos
objetivos puedan alcanzarse en el lugar de trabajo.

5. ¿Evaluar el proceso o evaluar el resultado?

En la tradición docente, la evaluación parece ser una instancia final. El clásico esquema de D. Kirkpatrick de la
evaluación consta de cuatro niveles:
1) Evaluación de reacción: tiene propósito sondear las opiniones de los participantes sobre el programa cuando
este ha finalizado.
2) Evaluación de aprendizaje: busca determinar qué nuevas habilidades desarrolló la gente como resultado de la
actividad.
3) Evaluación de uso: permite reconocer qué aplica el participante como consecuencia de la capacitación.
4) Evaluación de resultados: permite identificar qué cambios se operaron en la producción de los destinatarios.

Los cuatro niveles apuntan al resultado de la capacitación en el mejor estilo del control de calidad tradicional; se
trata de una evaluación terminal.

Un enfoque alternativo podría estar basado en el proceso, considerando no solo qué hacemos sino, con qué
criterio lo hacemos. Este mecanismo de evaluación debería permitir:
- Instalar la evaluación como una herramienta de revisión constante
- Corregir desvíos en la definición del problema, en la constitución del comité de programa, en el diseño, en la
implementación, en la evaluación terminal
- Revisar los qué, cómo y por qué
- Distribuir continuamente información vinculada con el programa
- Aprender de los desvíos, favoreciendo el aprendizaje de la organización.

CAPÍTULO 9. CAPACITACIÓN Y TEORÍAS DE APRENDIZAJE

Aprender en organizaciones
Las teorías clásicas han tendido a aislar el aprendizaje del contexto para poder explicarlo. Este rasgo metodológico
constituye una fortaleza, pero, al mismo tiempo, una debilidad, porque no ayuda demasiado a entender cómo
ciertos contextos facilitan el aprendizaje mientras otros lo dificultan.

Las teorías de Gregory Bateson y Donald Schôn resultan útiles para considerar el papel del contexto y la práctica
en el proceso de aprendizaje.

El aprendizaje según Bateson

La palabra “aprendizaje” se ha utilizado, por lo general, para describir aquellos cambios duraderos en la conducta
no atribuibles a la maduración. Sin embargo, dicha afirmación no alcanza. El significado se ha extendido y se ha
hecho más específico.

Para Bateson, actuamos en función de las diferencias que percibimos entre lo que hay “ahí afuera” y nuestros
propios estándares. Desde este punto de vista, aprendizaje es corrección del error. Aprender es ajustar nuestra
expectativa o nuestra acción de acuerdo con una realidad externa.

Hay distintos niveles de aprendizaje, según qué sea lo que se corrija:

NIVEL CERO: mera ejercitación de un reflejo condicionado (“suena la campana es hora de comer”)  no hay
corrección alguna, sino mera repetición.
NIVEL UNO: adquisición o extinción de un hábito (la campana ya no significa comer)  supone crear una nueva
relación entre realidad y expectativa.

NIVEL DOS: no aprende un hábito, sino que debe corregir la propia corrección  supone la corrección del sistema
de interpretación-corrección de la realidad. Lo que se aprende en este aprendizaje II es una manera de puntuar,
de interpretar los acontecimientos.

NIVEL TRES: es sobre contextos de contextos.

La instalación o la modificación de una práctica organizativa implica trabajar no solamente en el desarrollo de

nuevas habilidades específicas, sino también en relación a los contextos que mantienen y alimentan las prácticas
anteriores.

De ahí que la actividad de capacitación no pueda limitarse a una tarea micropedagógica de instalación-extinción
de hábitos, sino que debe proyectarse también a una tarea de mediación institucional relacionada con la creación-
extinción de los contextos organizativos que favorecen o inhiben ciertas formas de conducta.

Donald Schôn y la reflexión en la acción

Uno de los logros más importantes de nuestra sociedad ha sido sistematizar el pensamiento abstracto en
“paquetes” fácilmente verificables y comunicables (pensamiento escolar).

El conocimiento “empaquetado” tiene algunas ventajas, es controlable, medible y administrable. El problema se

presenta cuando el conocimiento escolar se convierte en la única forma válida de conocimiento. Schôn propone
observar los aprendizajes que provienen de la acción. Este conocimiento en la acción, parece tener características
positivas:
- es relativamente resistente a la ambigüedad, puede manejar info contradictoria.
- no es independiente de la persona que conoce, exige poner el cuerpo, jugarse.
- su validez proviene de la posibilidad de enfrentar la realidad.

Sin embargo, otras características marcan limitaciones:

- no siempre es integrable.
- a veces es limitado, porque la persona evita el conflicto.
- a veces lleva consigo las restricciones del contexto organizativo.
- a veces no es comunicable, porque es privado.
- en muchos casos es demasiado emocional o físico para ser socializado.

En otras palabras: muchas veces no puede trasladarse porque está demasiado atado al contexto del cual surgió.

Con todas sus limitaciones, el conocimiento en la acción es maestría; una forma de hacer las cosas y una forma de
enfocar lo que no se sabe.

Para Schôn, a partir de la acción es posible construir conocimientos verificables y acumulables con niveles
crecientes de conciencia, que superen las limitaciones típicas de la reflexión en la acción. La herramienta para
hacerlo es la objetivación consciente, verbalizada, del proceso de reflexión de la acción, la cual se llama “reflexión
sobre la reflexión en la acción”

Características de la reflexión en la acción

Weick sostiene que en un mundo como el de la organización, no existe una etapa para pensar y otra para hacer.
De esta manera, una conducta reflexiva no supone un momento de acción y otro de reflexión. La posibilidad
reflexiva es una cualidad de la conducta que se puede dar en la acción.

En términos parecidos, Schôn señala que “pensar lo que hago” es hacer una sola cosa, no dos. Ese quehacer no
siempre es verbalizable.
El producto de la reflexión en la acción es un conocimiento en la acción. Se trata de un tipo especial de
conocimiento que no siempre nos permite decir qué es cada cosa, pero sí nos permite saber qué no es.

Lo que llamamos “hechos” “normas” “procedimientos” son descripciones estáticas, mientras que el conocimiento
en la acción es dinámico.

La reflexión en la acción es un diálogo con la realidad no necesariamente verbal, pero inteligente, que tiene
momentos:
1) Hay una situación de acción de la cual surgen espontáneamente respuestas rutinizadas.
2) Las respuestas rutinarias producen una sorpresa, un resultado inesperado (bueno o malo)
3) La sorpresa lleva a la reflexión dentro del proceso de acción. Esta reflexión es consciente aunque no siempre
verbalizada.
4) La reflexión en la acción tiene una función fundamental: cuestionar nuestro conocimiento en la acción
5) La reflexión abre paso a un experimento: pensamos y probamos otras acciones para encarar el fenómeno que
ahora hemos observado, imaginamos alternativas.

Como se señala, el conocimiento, y la reflexión en la acción, es algo que muchas veces podemos hacer sin poder
decir exactamente qué estamos haciendo.

Las teorías de Bateson y Schôn en la capacitación

El modelo de Bateson nos obliga a pensar en la organización y su entorno como contexto de aprendizaje. Nos
recuerda no solamente que aprendemos hábitos, sino que aprendemos a aprender hábitos y que estos
aprendizajes sobreviven solamente en algunos contextos y no en otros. En este sentido, todo cambio en el
contexto global de la organización significa una modificación profunda de los aprendizajes de sus miembros.

El modelo de Schôn nos recuerda que todo hacer está basado en una teoría de la acción. La teoría de la acción
tiene dos facetas:
1) La teoría elegida: es la que verbalizamos cuando se nos pregunta por las razones o formas de nuestro quehacer
2) La teoría en uso: es la que se infiere de observar nuestros actos. Hay una falta de conciencia sobre la verdadera
forma de actuar.

El buen ejercicio de la capacitación partirá de la observación de las conductas reales, del reconocimiento de las
consecuencias no deseadas de esas conductas y, a partir de la sorpresa, irá al análisis (reflexión sobre la reflexión
en la acción) de los contextos en que esas conductas fueron aprendidas para volver luego a la acción, ensayando
nuevas prácticas.

Los rasgos descritos por Schôn pueden ser fácilmente reconocibles en un buen diseño de capacitación, donde
supongamos los participantes están haciendo un role playing de una situación usual de trabajo:

1) Hay una situación donde los “actores” despliegan sus estrategias

2) La situación ha sido preparada de tal manera que las respuestas rutinarias producen una sorpresa, un resultado
inesperado
3) La sorpresa lleva a una reflexión no siembre verbalizada
4) La reflexión en la acción cuestiona su conocimiento en la acción
5) Los participantes comienzan a experimentar
6) Terminada la simulación, el role playing viene rescate. Los participantes reflexionan sobre sus conocimientos
en la acción, sobre los límites, las sorpresas, reflexionan sobre la reflexión en la acción.

Cada vez que esto sucede, el diseñador o instructor, habrá conseguido llevar el conocimiento en la acción al aula y
convertirlo en objeto de reflexión en la acción. El rescate de la actividad, discutida en pequeños grupos o en el
grupo grande, ha permitido una reflexión, verbalizada, sobre la reflexión en la acción. Poner en palabras lo que se
hace, lo que no funciona, lo que debe corregirse. Estos elementos son los que se intenta rescatar en la heurística
del diseño de capacitación.
CAPÍTULO 10. EL DISEÑO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
Elaboración del diseño
Un diseño es una tarea de planeamiento de la actividad de capacitación, partiendo de una configuración global de
la cual se irán diferenciando los diversos componentes. - Esta concepción del diseño como sistema, pone de
manifiesto la necesidad de atender tanto a la coherencia interna (relación de las partes entre sí) como a la
coherencia externa (relación del plan con la demanda a la que responde).

Instancias
1. Oferta de capacitación de la empresa: se trata de un diseño global, que exige pensar en la total antes que en
las partes. Estos planes están orientados a provocar un cambio que afecte las diferentes áreas y niveles de la
organización.

La oferta de capacitación se traduce habitualmente en un catálogo (conjunto de opciones disponibles para las
diferentes áreas y niveles de la empresa)

Es importante incluir en el catálogo ciertos datos que permitan conocer y comprender los objetivos y las
características de cada uno de los programas que lo integran.

Otro elemento de importancia para la comprensión de las diferentes alternativas presentadas en el catálogo es el
“para qué” o propósito general, la enunciación de qué se intenta lograr a través del conjunto de programas que
integran la oferta anual de capacitación. Podemos referirnos a:
- Propósitos de mantenimiento: para la conservación de habilidades, aptitudes, etc.
- Propósitos de desarrollo: orientan la oferta a la adquisición de nuevas capacidades
- Propósitos de punta: cuando se procura alcanzar mejores niveles operativos
- Propósitos de cambio: cuando se trata de modificar la relación de los individuos entre sí o con la tecnología

2. Programa o curso de capacitación: este tipo de diseño presupone el anterior. En este caso, los objetivos a
lograr son más puntuales y menos abarcativos.

3. Plan de clase: en este nivel las decisiones adoptadas en la elaboración se han convertido en datos. Los
objetivos, aún más puntuales, son el medio para alcanzar las metas de aquel-

Componentes
① Objetivos: son enunciados sobre los resultados esperados del programa, de manera que constituyan guías
para la acción. Es necesario distinguir entre:
 Objetivos organizacionales: son el producto de la elaboración del pedido inicial
 Objetivos específicos: cuando el diseñador se pone en contacto con el cliente, aclara la necesidad y depura los
objetivos organizacionales, formulando los objetivos específicos, es decir transforma los requerimientos del
cliente en resultados a lograr.

Una clasificación de los programas más usuales mostraría los siguientes tipos:
1) Programas centrados en las actitudes
2) Programas centrados en las destrezas
3) Programas centrados en los conocimientos

② Tiempo: es el número de horas con que contará un programa de capacitación puede ser presentado al
diseñador como un dato, o bien formar parte de sus decisiones. Tres conceptos definen la locación en el tiempo
de un programa de capacitación.
1) Duración: cantidad de horas que se asignan al programa.
2) Frecuencia: periodicidad de los encuentros.
3) Extensión: lapso durante el cual se desarrolla el programa.

③ Contenidos: constituye todo aquello que va a ser enseñado o considerado durante el programa. Supone un
análisis lógico de cuáles serán los temas a tratar y cuál es el método correcto para organizarlos.
Las fallas más frecuentes de los programas en relación con los contenidos residen en la inadecuación entre estos y
los demás componentes de diseño, y en la falta de claridad conceptual.

Para determinar cuáles serán los elementos a desarrollar durante el programa es preciso establecer un criterio
orientador. En algunos casos, los objetivos funcionan como guía. Pero si los objetivos no están claramente
definidos, el interrogante que guía la selección es qué preguntas ayudará a contestar este programa.

No siempre el capacitador conoce y domina los contenidos. Frecuentemente se hace necesario el trabajo con
expertos. La tarea a realizar en este intercambio con el experto puede variar desde un coaching (tutoría, apoyo)
hasta una mínima intervención tangencial.

④ Actividades: toda acción que se lleva a cabo para desarrollar los contenidos del curso promoviendo el
aprendizaje de los participantes. Algunos ejemplos con: exposición, debate, análisis de casos, dramatización,
simulación con computadora, trabajo de campo.

El aprendizaje es un proceso por el cual el sujeto incorpora nuevos elementos a su estructura de conocimiento y
reorganiza los que ya poseía. Aprender es siempre un proceso activo por parte del sujeto que aprende. Por tanto,
las actividades de capacitación en un programa tienen que funcionar como disparadores del aprendizaje. Para ello
deben generar en el grupo la percepción de un problema común a resolver.

Las actividades pueden desempeñar diferentes funciones:

 Lograr de un clima adecuado (actividades de caldeamiento), no dirigidas a un contenido específico.
 Vincular al grupo con una necesidad, proporcionar un marco de referencia compartido
 Favorecer la adquisición de conocimientos, habilidades o actitudes necesarias para el desarrollo de una
determinada tarea.
 Perseguir la adquisición de habilidades necesarias para tomar contacto con los contenidos.
 Fijar contenidos, sintetizar o extraer conclusiones.
 Evaluar a los cursantes o el programa

Diseñar utilizando una variedad de actividades permite mejores resultados que trabajar exclusivamente sobre una
o dos. Una secuencia de actividades hace que el nivel de aprendizaje logrado por el grupo sea más alto que el que
se hubiera obtenido utilizando exclusivamente una o dos actividades.

Clasificaciones:
1) Según el ámbito donde se implementan:
- Actividades de aula (individuales o grupales)
- Actividades fuera del aula (pasantías, residencias, trabajos de campo)
2) La más útil para guiar la selección, diferencia entre:
- Actividades que operan con la realidad en sí (debates y exposiciones)
- Simulaciones (role playing, estudio de casos, experiencias estructuradas; aquellas actividades caracterizadas
por construir un modelo de la realidad a fin de poder aprender a partir de él)

⑤ Recursos: son todos aquellos elementos que sirven como soporte físico al desarrollo del programa: pizarrón,
videograbadora, computadora, proyector, material impreso. No obstante, el empleo de tecnología sofisticada no
garantiza el éxito. El despliegue de recursos podrá ejercer una cierta seducción en los destinatarios, pero no
necesariamente produce aprendizaje.

⑥ Evaluación: significa verificar el grado de adecuación o discrepancia entre los objetivos del programa y los
resultados obtenidos en la implementación. Además, brinda conocimientos útiles para enfocar acciones futuras.

Los datos obtenidos permiten detectar si el diseño resultó adecuado para responder a la necesidad que lo originó,
y establecer qué tipo de correcciones o modificaciones se hace preciso introducir. Pero más allá de este propósito
general, las actividades de evaluación pueden cumplir diferentes funciones.
Hay cuatro tipos de evaluación:
1) Evaluación de reacción: permite conocer el juicio del participante acerca del programa
2) Evaluación de aprendizaje: informa sobre los conocimientos, habilidades o actitudes adquiridos por el
individuo durante el curso
3) Evaluación de utilización: constituye el nexo entre el programa y la situación real de trabajo, ya que procura
establecer si los elementos adquiridos en la actividad de capacitación se aplican a la práctica laboral.
4) Evaluación de resultados: intenta detectar la contribución del programa al logro de los objetivos de la
empresa.

«Un diseño no tiene un punto fijo de partida y uno de llegada. Es una actividad interactiva cuya secuencia
depende en gran medida de qué cosas el diseñador recibe como datos y cuáles quedan dentro de su ámbito de
decisión.»

JAQUES, E. (2000) LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA

LIDERAZGO GERENTE – SUBORDINADO: INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO

Son dos procesos interrelacionados que se definen de la siguiente manera:
 La inducción: proceso por el cual un gerente acoge a un nuevo subordinado y toma las medidas necesarias para
asegurar que reciba la información básica y sea presentado a sus colegas, de modo tal que pueda comenzar a
trabajar en su rol sin tropiezos.

 El entrenamiento (coaching): proceso por el cual el gerente ayuda a sus subordinados no sólo a tomar
conciencia de toda la gama de oportunidades disponibles que tienen a su alcance en su rol, sino también a
aprender lo necesario para sacar partido de tales oportunidades.

Inducción
Si es apropiada ayuda al nuevo empleado a dedicarse con la mayor prontitud posible al trabajo productivo.
También le da la reconfortante sensación de hallarse en la situación confiable de un buen liderazgo gerencial, que
contribuye al espíritu de grupo.

El proceso de inducción es sencillo; la dificultad radica en asegurar que se lleve a cabo, pero puede superarse
mediante la instrumentalización plena de una organización requerida, en forma tal que los gerentes sepan por qué
prácticas de liderazgo son respondibles y hayan sido capacitados para realizarlas.

El gerente le encargará a un subordinado que ayude al recién llegado a aprender los gajes del oficio, a que tome
contacto no sólo con sus colegas sino con otras personas importantes de otros departamentos, a ponerse al tanto
de las costumbres y hábitos del lugar, las condiciones reales del empleo y cómo se da el trabajo en esa zona, y a
solicitar todos los servicios que necesite.

El gerente dedicará tiempo para ofrecerle al nuevo empleado un cuadro más amplio del trabajo por hacer, de los
problemas y prioridades que en ese momento enfrenta la compañía, de determinados recursos y limitaciones, de
la forma en que su trabajo se inserta en el contexto más amplio y su relación con los otros departamentos, entre
otros.

Entrenamiento (coaching)
Comienza cuando el gerente se reúne en forma periódica con su subordinado de modo individual para revisar con
él sus virtudes y defectos y su manera de proceder en general (esta revisión debe ser bilateral; es el momento
para que aquel exprese sus aspiraciones, plantee problemas o formule sugerencias).
El foco está puesto en que el gerente ayude al subordinado a aumentar su eficacia personal para el provecho de
ambos:
 Se lo entrena a fin de que amplié sus conocimientos y habilidades.
 Y se lo aconseja y alienta para ayudarlo a superar cualquier desfallecimiento de su compromiso a raíz de
circunstancias externas o condiciones de trabajo.

LIDERAZGO GERENTE – SUBORDINADO: DESAFECTACIÓN Y DESPIDO

No son hechos que sucedan con frecuencia pero la empresa debe saber cómo manejarlos a fin de que impere la
confianza y la tranquilidad mental de los empleados.

Desafectación
El gerente no requiere una licencia especial para contratar o despedir a alguien. Lo que sí necesita es la autoridad
para prescindir de un subordinado que opere en un nivel que se halla por debajo del nivel inferior de la banda de
trabajo para su rol (por ej. a raíz de su falta de compromiso o su dificultad para mantener el ritmo de las nuevas
habilidades que el puesto requiere).

La posibilidad de vetar un nombramiento le da al gerente la autoridad para no tener junto a sí a un candidato que
juzga inapropiado sólo porque se le impuso llenar esa vacante desde arriba. La autoridad necesaria para ello es la
desafectación que lo lleva a decidir separar de su rol a un subordinado según el siguiente procedimiento: en
principio, tendrá un diálogo con él acerca de su eficacia personal y lo alertará sobre la situación; al final de este
diálogo establecerá un programa de entrenamiento que le permita la posibilidad de resolver sus dificultades:

 El gerente informará sobre la situación a su gerente.

 Tras algunos meses de entrenamiento, volverá a repasar la forma en que está trabajado el subordinado; si ha
mejorado en grado suficiente, el problema se dará por solucionado.
 Si no ha mejorado lo suficiente, le hará una segunda advertencia a la par que le notifica al gerente, que a su vez
le anticipa al departamento de RR.HH. sobre la posibilidad de un problema inminente. Entretanto, el gerente sigue
entrenando al subordinado, RR.HH. inicia una búsqueda preliminar de otros puestos que esa persona puede
ocupar.
 Si el subordinado se sigue desempeñando por debajo de lo requerido, el gerente iniciará un proceso de
desafectación que no es necesariamente sinónimo de despido (se intentará otorgarle otro puesto; sólo en el caso
que no existan empleos alternativos, se dará por concluida su labor y el subordinado abandonará la empresa, no
con el rótulo de “despedido” sino con todos los derechos propios de alguien que se quedó sin trabajo en forma
involuntaria).

Despido
A diferencia del proceso anterior, en este caso el subordinado es hallado culpable de una infracción seria contra
las normas de la compañía (como por ej. la deshonestidad, la negligencia, un comportamiento inaceptable o
situaciones asociadas con la seguridad), que es la única circunstancia que le permite al gerente despedir a su
subordinado. A pesar de ello, no debe negarse el derecho a apelación. En este caso, el subordinado abandona la
empresa asistido sólo por derechos mínimos.

LIDERAZGO GERENTE – SUBORDINADO: MEJORAMIENTO CONTINUO

En una organización requerida, sólo al gerente puede hacérsele respondible del mejoramiento continuo, o sea, de
los procesos que controla y que delega en sus subordinados. A los individuos no puede hacérselos respondibles
por mejorar la forma en que trabajan; sólo por realizar su trabajo en un nivel de capacidad compatible con el
rango de nivel de trabajo del rol que ocupan y por el cual se los remunera. En este caso, se cuenta con un
subordinado coherente y confiable; pero en aquellos casos en los que esté debe mejorar, el gerente debe
propiciar los recursos necesarios para permitírselo.
LA ENSEÑANZA Y CAPACITACIÓN DE LOS LÍDERES GERENCIALES
Sobre este punto, es adecuado realizar una distinción entre la enseñanza como transmisión de conocimientos
articulados y la capacitación en el liderazgo gerencial como elemento que proporciona la práctica y la experiencia.

La enseñanza y capacitación del líder gerencial

Si se cuenta con un sistema amplio de conceptos y principios que expliquen y orienten las funciones, estructura y
procesos de la organización, es posible enseñarles a los líderes gerenciales qué se espera de ellos en cada etapa de
su carrera y capacitarlos para aplicar con la mayor eficacia estas enseñanzas:
 Debe transmitírseles por qué cosas se los hará respondibles y cuál es la autoridad que poseen.
 Si se logra eso y se procede a instrumentalizar las políticas y procedimientos con determinación, el liderazgo
florecerá naturalmente con todos los matices que son propios de la personalidad humana (dando cuenta de un
estilo).

Entrenamiento y tutoría
La estructura y las funciones de la organización requerida son la base principal para el desarrollo del liderazgo
gerencial:
 Cada gerente debe recibir entrenamiento sistemático de otro que se halle por su rol en un estrato superior y
que además posea una categoría de complejidad mental también del nivel superior.
 De la misma manera, tendrá como tutor a otro que se halle dos estratos más arriba.
 Esta combinación de entrenamiento y tutoría constituye un problema de capacitación en el trabajo que es
permanente y natural a lo largo de la carrera de un individuo.

Recapitulación final
A lo largo del libro se ha dicho que tratar de introducir nuevos procedimientos de planificación, evaluación de
desempeño y de los puestos, reconocimiento de los méritos, etc., sin primero establecer la estructura y los
procesos propios de la organización requerida puede empeorar las cosas en lugar de mejorarlas. Esta condición se
aplica aún más a la capacitación de los líderes gerenciales. Es por ello que si se pretende mejorar la eficacia
organizativa resulta propicio contar con un sistema organizativo que sea plenamente requerido (NO brindar
capacitación para una situación antirequerida) tanto en su estructura como en sus procesos gerenciales, para
generar confianza y conferirles dignidad a los individuos.
Unidad Temática 7. Trabajo y Salud Mental
Organización del trabajo y la salud mental. Calidad de Vida laboral. Stress Laboral y Riesgos psicosociales.
Alienación. Síndrome del quemado. Violencia Laboral y Acoso laboral. Trabajo y adicciones. Incidencia psíquica del
desempleo.
Trabajo y desgaste mental. La Ideología Defensiva del Oficio y el Síndrome Subjetivo Postraumático. La Resiliencia.
Estrategias de intervención preventiva en pos de resguardar la salud mental de los trabajadores: transformaciones
organizacionales, grupos de gestión de las emociones y procesos de orientación ocupacional.

BLANCH, J. (2011) RIESGOS PSICOSOCIALES DESDE LA PERSPECTIVA DEL LA CALIDAD DE VIDA LABORAL

INTRODUCCIÓN
La globalización ha generado transformaciones no sólo en el ámbito social sino laboral. La tecnología supone
mayor especialización y personal más capacitado y comprometido con su trabajo. Los cambios experimentados
han permitido adoptar medidas relacionadas con la seguridad en el trabajo, reduciendo determinados riesgos al
modificar los sistemas de trabajo, al tiempo que han dado paso a nuevos riesgos.

Los factores de riesgos psicosociales han evolucionado de acuerdo con los aspectos cambiantes del mundo
actual, liderados por la globalización. Ésta ha incursionado en el accionar de la economía y el trabajo, y en
consecuencia, la realidad actual está acompañada de adelantos tecnológicos, donde las personas deben buscar
nuevas formas de adaptación. Mientras algunos de los riesgos físicos se reducen, aumentan los de carácter
psíquico debido a que la actividad laboral sufre una transición de lo meramente físico a lo intelectual o mental.
Por tanto, la carga mental se convierte en fuente de amenaza contra el bienestar psicológico y la salud de todos
los individuos de una empresa.

La calidad de vida laboral es un concepto multidimensional, amplio y diverso, que se constituye a partir de dos
aspectos fundamentales del trabajo: la dimensión objetiva y la dimensión subjetiva. La calidad de vida laboral
“da cuenta de la forma en que se produce la experiencia laboral, tanto en sus condiciones objetivas (seguridad,
higiene, salario, etc.), como en sus condiciones subjetivas (la forma como vive el trabajador)”. Es así como la
dimensión objetiva del entorno del trabajo corresponde a todas aquellas condiciones que componen el medio
ambiente laboral, es decir, funciones, normatividad, procedimientos, reglamentación, organización del trabajo,
horarios, salarios, jornadas de trabajo, seguridad laboral, contenido del puesto, etc., aspectos de la calidad de
vida laboral que están sujetos a las características de las condiciones de trabajo, identificando así lo objetivable
de la realidad laboral. Por otra parte, la dimensión subjetiva hace referencia a la construcción social que realizan
los trabajadores de un mismo contexto organizacional, es decir, comprende las experiencias y percepciones
individuales y colectivas, de orden laboral, que general realidades comunes a un mismo entorno de trabajo.

Desde esta perspectiva, Peiró y Prieto afirman que la calidad de vida laboral hace referencia a las percepciones,
impresiones o imágenes de la realidad organizacional, sin dejar de lado que es considerada como realidad
subjetiva.

Al referirse a la calidad de vida laboral es importante resaltar la relación existente entre ésta y los riesgos
psicosociales, ya que a través de la promoción de la salud y prevención de los factores de riesgos psicosociales
aumenta el bienestar y desarrollo integral del trabajador, generando la satisfacción laboral requerida por las
personas en su entorno de trabajo. El Ministerio de la Protección Social define los riesgos psicosociales como
“todos aquellos aspectos intralaborales, extralaborales y propios de las características del trabajador, que en una
interacción dinámica, mediante percepciones y experiencias, influyen en la salud y el desempeño de los mismos”.

Ahora bien, los factores psicosociales son condiciones en las que se desenvuelve el individuo cuando se relaciona
con el medio. Sin embargo, estas condiciones se convierten en riesgos cuando tienen la potencionalidad de
provocar deterioro para la salud del individuo. Por esta razón cuando las exigencias y características del trabajo
no se ajustan a las necesidades, expectativas o capacidades del trabajador (si las condiciones psicosociales son
desfavorables), puede aparecer toda una serie de consecuencias perjudiciales para la salud del mismo, como
insatisfacción laboral y dificultades en general en la relación laboral.

Tal como lo señalan algunas investigaciones, existe mayor prevalencia de factores de riesgos psicosociales en
algunos grupos de trabajadores más que en otros, sobre todo en aquellos que se encuentran en condiciones de
precariedad laboral, es decir en trabajadores sujetos a condiciones laborales que establecen mayores niveles de
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre en sus formas de empleo. Este tipo de características se debe al
impacto que ha ido cobrando la flexibilización laboral en algunos campos como el académico y el sanitario. Se
entiende la flexibilización laboral como la capacidad de adaptación a circunstancias diversas y como un medio
para conseguir determinados objetivos en el mercado laboral. Uno de los sectores más afectados por los cambios
en las organizaciones de trabajo ha sido el docente. Se produjo un aumento en el ritmo del trabajo y en el
volumen de sus funciones laborales, conllevando a la precarización del trabajo docente. Indudablemente esto
puede afectar la calidad de vida de los trabajadores, dando lugar a la creación de un grupo de riesgos o cargas
laborales, conocidos como riesgos psicosociales.

La presente investigación tiene como fin evaluar los riesgos psicosociales presentes en trabajadores de
diferentes instituciones, desde la perspectiva de la calidad de vida laboral, considerando particularmente la
influencia de la actual reconfiguración del trabajo en el contexto laboral santandereano. Lo anterior permite la
comprensión de las características de la organización del trabajo que son nocivas para la salud, enfatizando en
los factores psicosociales que constituyen riesgos para la calidad de vida de cada uno de los integrantes de las
instituciones. La evaluación de riesgos psicosociales se convierte en una herramienta preventiva indispensable
para la minimización de los factores de riesgo psicosocial en las instituciones, permitiendo el diseño y la
planificación de acciones pertinentes para promover el bienestar psicológico y social de los trabajadores.

Método
DISEÑO. El estudio corresponde a un diseño no experimental, con enfoque cuantitativo y de tipo descriptivo
transversal.

POBLACIÓN Y MUESTRA. La población está conformada por el conjunto de los trabajadores de instituciones
santandereanas. Se trabajó con una muestra no probabilística de 221 empleados, seleccionados por conveniencia
entre los sectores público y privado, con antigüedad de 7.3 años.

INSTRUMENTO. Se aplicó el Cuestionario de Calidad de Vida Laboral diseñado y validado por Blanch. Consta de 2
partes:
1. Conformada por 14 escalas numéricas: condiciones de trabajo, clima social de trabajo, política organizativa,
satisfacción con la organización, adaptación a la organización, ideología gerencialista, bienestar laboral, valores
personales, evolución laboral, afrontamiento, sueños, identidad, violencia, efectos colaterales del trabajo.
2. Corresponde a los datos censales de los participantes: género, edad, convivencia actual, número de personas
a cargo, nivel de responsabilidad en las tareas domésticas, sustento familiar, nivel de vida, cargo actual, nivel
jerárquico del cargo actual, antigüedad en el cargo, antigüedad en la institución, carácter de la institución, tipo
de contratación y responsabilidades actuales.

PROCEDIMIENTO. La investigación se desarrolló a través de la realización de las siguientes etapas: socialización y

vinculación formal de las diferentes instituciones que participaron en el proyecto, selección de la muestra para el
estudio, aplicación del instrumento de evaluación a la muestra que participó del estudio por voluntad propia,
tabulación de la información recolectada y procesamiento de la información a través de la realización de un
análisis bivariado de los datos obtenidos con relación a la práctica profesional y al tipo de institución. Finalmente
se llevó a cabo un análisis inferencial de variables por medio del test de ANOVA.

Resultados
En relación con el análisis bivariado, se presentan las medias y desviaciones típicas de las escalas evaluadas en
función de la práctica profesional. El análisis realizado indica diferencias significativas en función de la práctica
profesional. Asimismo, se presentan las medias y desviaciones típicas de las escalas evaluadas en función del tipo
de institución.

Discusión
El presente trabajo evaluó los riesgos psicosociales desde la perspectiva de calidad de vida laboral en
trabajadores de diferentes instituciones. En las escalas de condiciones de trabajo y efectos colaterales del trabajo
se presentan diferencias significativas en función con la práctica profesional, la situación contractual y el tipo de
institución de los trabajadores. Esto permite concluir que los trabajadores más afectados son los docentes de
instituciones universitarias, en donde ha influido su contratación temporal, entre otras.

El concepto flexibilización laboral (diferentes reformas jurídicas encaminadas a eliminar la rigidez en la

legislación laboral, con el propósito de permitir una fácil adaptación del trabajo a las necesidades del actual
sistema productivo) ha tenido una influencia significativa en el contexto laboral y en los riesgos psicosociales.
Dicho concepto, adoptado por las instituciones actuales, propicia nuevas condiciones de trabajo que impactan en
la salud de los empleados, precarizando el empleo en tres categorías relevantes para cualquier trabajador:
empleo estable – salario suficiente – condiciones de trabajo dignas y equitativas.

Otro aspecto hallado en el estudio se relaciona con la presencia de mejores condiciones laborales en los
profesionales administrativos a diferencia de las otras prácticas profesionales: medicina, enfermería,
profesionales asistenciales y docencia.

En virtud de lo anterior es necesario señalar que la presente investigación destaca la influencia de la práctica
profesional y del tipo de institución en las escalas de adaptación a la organización, ideología gerencialista,
valores personales y evolución laboral.

La mediación de los riesgos psicosociales en los trabajadores cobra gran relevancia en la medida en que se
conoce cuál ha sido el impacto generado por la globalización en el mercado laboral y, por ende, la afectación en
la calidad de vida de los trabajadores.

CANTISANO Y DOMÍNGUEZ (2005) EL SÍNDROME DE BURNOUT Y SUS EFECTOS EN LA SALUD: EL PAPEL DE LA

RUPTURA DE CONTRATO PSICOLÓGICO EN UNA MUESTRA DE FUNCIONARIOS DE PRISIONES ESPAÑOLAS

INTRODUCCIÓN
La Ley de Prevención de Riesgos Laborales aprobada en España, recoge el derecho a la salud de los trabajadores
y reconoce que las condiciones organizativas del trabajo pueden constituir una fuente de riesgo laboral.
Asimismo, la figura del Delegado de Prevención, que se constituye en cada empresa en proporción con el
número de trabajadores, es un mecanismo de concreción de esta filosofía. Dentro de este marco social, el
síndrome de “quemarse” en el trabajo y sus posibles efectos sobre la salud del empleado cobran una especial
relevancia. El burn out se ha entendido como una respuesta al estrés laboral crónico. En su primera concepción,
Schaufeli y Maslach desarrollan un modelo de tres componentes:
1. Baja realización personal
2. Alto agotamiento emocional
3. Alta despersonalización (actualmente se la considera más bien como una estrategia de afrontamiento)

Gran cantidad de evidencia sugiere que los factores procedentes del medio, y en concreto, las características del
ambiente organizacional están más fuertemente relacionadas con el burn out que las variables demográficas o
los factores de personalidad.

Los investigadores han demostrado que si las demandas que se hacen al empleado aumentan, excediendo así su
resistencia su capacidad para afrontarlas, los niveles de burn out se incrementan progresivamente. El conflicto
de rol y el tedio también parecen incrementar la frecuencia del burn out. El conflicto de rol se ha definido como
la concurrencia simultánea de dos o más presiones en el rol laboral, de manera que el cumplimiento con una,
hace imposible cumplir a la vez con la otra. El tedio como antecedente del burn out tiene su base en los orígenes
mismos del estudio del síndrome. Asimismo, se ha encontrado que el clima percibido en el ambiente de trabajo
está fuertemente relacionado con el burn out. Más concretamente, los niveles de burn out son bajos si se
dispone de apoyo social de los compañeros. Por lo tanto, se puede asumir que las interacciones de alta calidad
dentro de un equipo de trabajo estarán negativamente relacionadas con el síndrome de burn out.

Por otra parte, la calidad de las relaciones interpersonales, las percepciones sobre la justicia organizacional y el
cumplimiento de las promesas a los empleados también se ponen de manifiesto como predictores de la salud. La
justicia organizacional se describe como la percepción de un individuo y de un grupo que ha recibido un trato
justo de la organización e implica unas reacciones comportamentales ante tales percepciones. Estas
percepciones de justicia se han relacionado con el control sobre el trabajo, uno de los mayores predictores
psicosociales de la salud del empleado. Estas mismas evaluaciones de justicia se relacionan con las variaciones en
la confianza de los empleados, y las percepciones de falta de justicia o confianza predicen tanto la morbilidad
como la mortalidad de las personas.

El contrato psicológico se ha definido como un acuerdo percibido de intercambio entre una persona y su
empleador, referido a sus obligaciones mutuas. Esta creencia se afirma sobre la base de que se hicieron
promesas y se ofrecieron recompensas a cambio de algo, de modo que las dos partes se han comprometido al
cumplimiento de obligaciones recíprocas. Sin embargo, este modelo mental no se desarrolla en un vacio social,
está inserto en un marco social que se extienden más allá del trabajador y su jefe, para incluir a los compañeros
de trabajo, a otros niveles directivos y a toda la sociedad. La ruptura del contrato es una experiencia subjetiva
referida a la percepción de una de las partes de que la otra ha fallado en el cumplimiento adecuado de sus
obligaciones y promesas. Se trata de una valoración que hace una de las partes en la relación de intercambio
sobre lo que la otra parte le había prometido y lo que finalmente, ha recibido de ella. Esta percepción de ruptura
afecta las creencias más generales de la persona, respecto de la confianza en su empleador y a la justicia
percibida en la relación de empleo. Así, a la ruptura percibida del contrato le siguen importantes resultados
actitudinales y comportamentales indeseables para el individuo o para la organización, tales como la intención
de abandono, la negligencia en las tareas del propio rol, la insatisfacción laboral, la pérdida de compromiso con
la organización. Entre los diversos consecuentes de la ruptura del contrato tiene lugar destacado la satisfacción
laboral. Algunos autores la definen como un estado emocional placentero y positivo que resulta de las
percepciones de uno respecto de su trabajo. Se trata de una reacción afectiva que resulta de la comparación de
los resultados actualmente obtenidos con aquellos que se deseaba o esperaba conseguir.

El interés de este trabajo ha sido examinar estas relaciones entre los funcionarios de instituciones penitenciarias,
por tratarse de un ámbito laboral con condiciones peculiares. Los autores proponen un modelo en el que el burn
out y sus consecuencias sobre el bienestar se consideran un efecto de la percepción de ruptura del contrato
psicológico. De tal modo que se enunciaran las siguientes hipótesis:
1. La percepción de ruptura de contrato psicológico tendrá una correlación negativa con la satisfacción laboral, y
positiva con el burn out.
2. Los resultados antes mencionados se podrán predecir a partir de la percepción de ruptura de contrato
psicológico.
3. Se espera hallar interacciones significativas entre la justifica organizacional y el conflicto de rol, así como entre
la justicia organizacional y el apoyo social percibido, en sus efectos sobre los resultados.

Método
PARTICIPANTES: 107 funcionarios de prisiones españolas, pertenecientes a 3 centros penitenciarios, quienes
participaron voluntariamente

INSTRUMENTOS: Cuestionario anónimo constituido por las siguientes escalas: Cuestionario Breve de Burn Out de
Moreno, Matallana y Miralles, Escala de Moorman, Escalas de confianza y Escala de Ambigüedad y conflicto de rol
de Rizzo, House y Lirtzman.

RESULTADOS: las diferencias resultaron significativas en burn out y satisfacción laboral, siendo además
coherentes entre sí. Es decir, en la prisión en que los empleados estaban más satisfechos había menos burn out,
mientras que se detectaron diferencias en despersonalización y consecuencias físicas y psicológicas, pero éstas
no alcanzan para ser significativas. Esto confirma que ciertas características compartidas en los ambientes
laborales, como la cultura de los grupos de trabajo, pueden influir tanto en la satisfacción de los miembros como
en su salud laboral. Como se enunció en la hipótesis, la relación entre la ruptura del contrato psicológico y el
burn out es directa y significativa.

Se ha demostrado que como se afirmó en las hipótesis, la percepción de ruptura de contrato psicológico es un
predictor significativo del burn out y de sus correlatos físicos y psicológicos, así como de la despersonalización y
de la satisfacción laboral.

Interacciones entre las variables

La complejidad de las situaciones sociales no es fácil de explicar sólo mediante predictores independientes, pues
en muchas ocasiones se aprecian efectos de interacción entre las variables que influyen sobre los resultados.
Como se propuso en las hipótesis, en este caso se ha calculado dos términos de interacción: 1) Conflicto por
justicia percibida, y 2) Conflicto por apoyo social percibido. A su vez, se ha comprobado la influencia de estas
variables sobre el burn out, la despersonalización y la satisfacción laboral.

Discusión
Es una novedad de este estudio haber propuesto una vinculación entre la percepción de la ruptura de contrato
psicológico y el burn out. Asimismo, se ha vinculado la ruptura del contrato con las consecuencias sobre la salud.
La relación manifestada entre la ruptura percibida y la despersonalización, entendida en este caso como una
estrategia de coping, aparece más débil que las otras.

La justicia interactual, por su parte, aparece también como predictor consistente tanto del burn out como de las
consecuencias físicas y de la despersonalización. Anteriormente, se había hallado que la justicia mediaba la
relación entre el control sobre el trabajo y las consecuencias negativas sobre la salud. Una posible explicación
para esta relación entre percepciones de justicia y salud es que estas evaluaciones pueden reflejar las
predicciones positivas de las personas acerca de la capacidad de la organización para satisfacer sus necesidades
sociales y personales.

Los datos en general, parecen confirmar las sugerencias que señalan no solo como antecedente de la salud
laboral a las condiciones físicas de trabajo sino también a factores psicosociales, como la ruptura de contrato
psicológico, la justicia percibida o la confianza. Asimismo, confirman el efecto atenuador que el apoyo social
puede tener sobre los resultados negativos y el fuerte impacto del conflicto sobre tales resultados.

DEJOURS, C. (1992) TRABAJO Y DESGASTE MENTAL

Introducción
Tratándose del trabajo, se intentará descubrir aquello que, en el enfrentamiento del hombre con su tarea, pone
en peligro su vida mental.

La Psicopatología, ha quedado en estado embrionario. Varias explicaciones pueden darse a este fenómeno. La
primera consistiría en atribuirla a la inmadurez de la psicología, de la psiquiatría y del psicoanálisis.
El campo del psicoanálisis está centrado sobre la vida relacional y más precisamente sobre las relaciones entre dos
personas o, a lo sumo, tres. Por lo tanto, el psicoanálisis es inapropiado para dar cuenta de las relaciones de
trabajo en la medida en que están reguladas por reglas que no se dejan reducir al juego de las relaciones llamadas
“objetivables”. El psicoanálisis de grupo y la psicosociología se oponen a dicha acepción, estas disciplinas de
aparición reciente no tienen otro objetivo que encontrar en la dinámica de los pequeños grupos las características
puestas en evidencia por el análisis dual, la psicosociología busca poner en evidencia los puntos comunes de todos
los grupos.

El prolongado subdesarrollo de la psicopatología del trabajo se explica ante todo por fenómenos de orden
histórico. Pero no se trata sólo de la historia de los obreros, sino y sobre todo de la historia de los movimientos
obreros y las relaciones de fuerza entre los trabajadores, los patrones y el Estado.

La evolución de las condiciones de vida y del trabajo, partiendo de la salud de los trabajadores, no puede
disociarse del desarrollo de las luchas y de las reivindicaciones obreras en general.

El siglo XIX y la lucha por la supervivencia.

Este periodo del desarrollo del capitalismo industrial se caracteriza por el aumento de la producción, el éxodo
rural y la concentración de la nueva población urbana.

Algunos elementos destacables pueden ser observados: la duración de la jornada laboral que alcanza las 12, 14 y
hasta 16 horas; el empleo de niños en la producción industrial a veces a partir de los 3 años, pero la mayoría de las
veces a partir de los 7.

Los salarios muy bajos y a menudo no alcanzan para asegurar el consumo mínimo imprescindible. Los períodos de
desempleo ponen de inmediato en peligro la supervivencia de la familia.

La falta de higiene, promiscuidad, agotamiento físico, accidentes de trabajo y sub- alimentación potencializan sus
respectivos efectos y crean condiciones de una fuerte morbilidad, gran mortalidad y de una esperanza de vida
muy reducida.

Llegamos a la conclusión de que, frente a tal situación; no se trata para la clase obrera del siglo XIX de hablar de
“salud”. Primero hay que asegurar la subsistencia y sólo después ocuparse de la enfermedad. La lucha por la salud
en esta época se identifica con la lucha por la supervivencia.

La intensidad de las exigencias del trabajo y de la vida amenaza a la mano de obra en sí misma que, al agravarse,
acusa riesgos de sufrimiento específico descrito en la literatura de entonces bajo el nombre de MISERIA OBRERA.

La higiene designa los medios a poner en práctica para preservar la salud de las clases altas y no de la clase obrera.

Podemos distinguir, tres corrientes: el movimiento higienista, el movimiento de las ciencias morales y políticas y el
movimiento de los grandes alienistas donde los médicos ocupan una posición clave. El médico hace su triunfal
aparición en el arsenal de control social, forjando una herramienta que está llamada a un gran destino y que
aparecerá luego bajo la mascará de TRABAJO SOCIAL.

Higienistas, moralistas y alienistas solo pueden responder a las desviaciones, mientras que otra forma de daño al
orden moral y social va tomando cuerpo en la solidaridad obrera, en los movimientos de lucha y en el desarrollo
de una ideología obrera revolucionaria. A este peligro se le dio una respuesta específica: la represión estatal.

Las luchas obreras en este periodo histórico tuvieron esencialmente dos objetivos: el derecho a la vida (o a la
supervivencia) y la construcción del instrumento necesario para la conquista: la libertad de organización (libertad
sindical).

En cuanto a lo que podríamos llamar la prehistoria de la salud de los trabajadores, vemos surgir la consigna que,
para decirlo de cierta manera, va a cubrir todo el siglo XIX: la reducción de la jornada laboral.
Es solamente a partir del final de siglo que son arrancadas las leyes sociales que conciernen a especialmente a la
salud de los trabajadores.

De la primera guerra mundial hasta 1968

El movimiento obrero adquiere sólidas bases, y alcanza la dimensión de fuerza política que irá creciendo en el
tablero de las relaciones de fuerza.

De hecho, puede aparecer una mayoría de diversidad de reivindicaciones. De entre ellas se desprende un frente
específico que se refiere a la protección de la salud. Vasto programa en donde la protección del cuerpo es la
preocupación dominante.

Un espacio particular debe ser consagrado al taylorismo. Siendo hoy en día un modelo de organización del trabajo
que aún no terminó de ganar terreno. El taylorismo será objeto de4 un estudio particular acerca de las
consecuencias sobre la salud mental. Pero también hay que destacar las repercusiones del sistema de Taylor sobre
la salud del cuerpo.

Separando radicalmente el trabajo intelectual y el trabajo manual. El sistema de Taylor neutraliza la actividad
mental de los obreros. Nos es el aparato psíquico el que aparece como primera víctima del sistema, sino más bien
el cuerpo dócil y disciplinado, librado sin defensa de la organización del trabajo, al ingeniero de métodos y a la
dirección jerárquica de quien da las ordenes.

A partir de la guerra van a ser superadas importantes etapas, al mismo tiempo que se perfila una diversificación de
las condiciones de trabajo y de salud. El movimiento obrero intenta obtener mejoras en la relación salud – trabajo,
y medidas de mejoramiento aplicables al conjunto de los trabajadores.

Albert Thomas, en 1916, reduce la jornada laboral a 8 horas diarias y constata el efecto paradojal de esta medida
sobre la producción… ¡Que aumenta!

Los decretos de 1913 conducen a ciertas empresas a organizar exámenes médicos de ingreso y de control durante
el período trabajo. En 1915 aparecen las bases de una verdadera medicina del trabajo con la inspección médica de
las fábricas de guerra, organizadas por Thomas. Luego de la segunda guerra esta tendencia se acentúa con la
institucionalización de la medicina del trabajo en ciertos sectores, sobre todo en las minas, mientras que ciertos
empleadores contratan a título individual un médico.

Poco a poco, se elabora una doctrina implícita de la medicina de trabajo.

Luego de este fecundo periodo para el mejoramiento de la relación salud- trabajo, no habrá más progreso
significativo hasta la formación del frente popular, que otorga momentáneamente una ventaja a los obreros.

La semana de 40 horas es votada en 1936, así como las vacaciones pagas. Los acuerdos de Matignon instituyen las
convenciones colectivas y los delegados del personal, reconocido la libre adhesión a los sindicatos, y el derecho de
huelga.

La última ola de medidas sociales que conciernen a la salud de los trabajadores resulta de la segunda guerra
mundial y de la nueva relación de fuerzas conquistada durante la resistencia. El programa de la resistencia cuando
fue puesto parcialmente en práctica, hace surgir nuevas esperanzas con la institucionalización de la Medicina del
trabajo, de la Seguridad social y de los Comités de Higiene y de Seguridad.

Durante todo este período que comienza en 1944, el movimiento obrero continúa desarrollando su acción para la
mejora de las condiciones de vida, pero simultáneamente se desprende el frente específico que concierne a la
salud; la lucha contra las enfermedades, el derecho a los cuidados médicos, es decir la salud del cuerpo. Podemos
decir que este segundo período de la “historia de la salud de los trabajadores” se caracteriza por la revelación del
cuerpo como punto de impacto de la explotación.
La consigna de la reducción de las jornadas de trabajo dejó lugar a la lucha por el mejoramiento de las condiciones
de trabajo, por la seguridad, por la higiene y para la prevención de las enfermedades.

Tercer período: después de 1968

La lucha obrera sobre la salud mental está en estado balbuceante. Existen varias razones que dan cuenta de este
fenómeno. La primera se refiere el agotamiento del sistema Taylor. Primero en el campo económico. Luego ene.
Campo de control social donde este sistema organizacional ya no da más pruebas de su superioridad. Hoy estamos
lejos de las afirmaciones de Taylor acerca de la ausencia de huelgas en las fábricas que adoptaron la Organización
Científica del Trabajo. Sobre el terreno ideológico, finalmente es donde el sistema de Taylor es denunciado como
deshumanizante y es acusado de todos los vicios, sobre todo por los obreros, pero también por una parte de los
empresarios.

La liberación de la palabra: si el año 1968 aparece como una fecha representativa en la historia de la relación
salud- trabajo, esto se debe en principio al desencadenante verbal que se produjo en ocasión de los sucesos de
mayo. La lucha contra la sociedad de consumo y en contra de la alienación, se encuentran en el centro del
discurso de Mayo de 1968.

Estos diferentes elementos que dan cuenta del mayo francés son concurrentes para hacer pensar que el periodo
actual, debería emerger el tema de la relación salud mental – trabajo.

Si de todas maneras esta tema está efectivamente presentado desde hace ya una década, podemos preguntarnos
qué es lo que, en el trabajo, está cuestionando como fuente especifica de nocividad para la vida mental. La
pregunta es de una importancia crucial. La lucha por la supervivencia condenaba la excesiva duración del trabajo.
La lucha por la salud del cuerpo conducía a denunciar las condiciones de trabajo. En cuanto al sufrimiento mental,
éste resulta de la organización del trabajo.

Por condición de trabajo, se debe entender ante todo los ambientes físicos, los ambientes químicos, los ambientes
biológicos, las condiciones de higiene, seguridad y las características antropométricas del puesto de trabajo.

Nosotros denominamos organización del trabajo a la división del trabajo, el contenido de la tarea, el sistema
jerárquico, las modalidades de gestión, las relaciones de poder, las cuestiones de responsabilidad, etc.

La psicopatología del trabajo

En la psicopatología del trabajo, el acento está generalmente puesto sobre los comportamientos humanos. Es a
contra corriente de esta inspiración emparentada en la teoría del comportamiento, que se ubica esta
investigación. Su objetivo es limpiar el terreno no comportamental ocupado, por los actos impuestos:
movimientos, ritmos, gestos y comportamientos productivos.

Dominación de la vida mental del obrero por la organización del trabajo. Ocultamiento de sus deseos en el
escondite secreto de una clandestinidad impuesta.

Este nuevo proyecto se refiere más bien acerca de la elucidación del trayecto que va desde el comportamiento
libre hasta el comportamiento libre hasta el comportamiento estereotipado. Por comportamiento libre como un
patrón de comportamiento que contiene una tentativa a transformar la realidad que no rodea, conforme a los
deseos propios de los sujetos. La palabra libre, más que un estado, califica una orientación hacia el placer.

La pregunta fundamental aquí formulada se refiere a la identificación del proceso de desaparición de los
comportamientos libres, operación más difícil que la observación directa de un comportamiento francamente
patológico o inadaptado.

CAPÍTULO I. LAS IDEOLOGÍAS DEFENSIVAS (EL CASO DEL PROLETARIADO)

El sub proletariado es aquel que vive en zonas periféricas a la ciudad en conjuntos habitacionales, en villas
miserias, casas rodantes o en viviendas precarias. Lo que la define como tal es el desempleo y el sub-empleo.
En este mundo marginal las contradicciones aparecen más marcadas, en el, el sufrimiento es masivo y evidente.
Pero su naturaleza debe ser descifrada. La miseria obrera concebida como una enfermedad epidémica traduce
ante todo el pensamiento social imperante en esa época (s XIX) pero no da cuenta de la vivencia compartida por
los seres humanos que forman parte del sub-proletariado. Más que en cualquier parte podemos ver aquí un cierto
tipo de defensas que describiremos como ideología defensiva.

Destacamos la vivencia de esta población con respecto a la salud y más precisamente a la enfermedad. Los
trabajos del Dr. Galland y el Dr. de la Gorce muestran que el sub-proletariado está afectado por una tasa de
morbilidad muy superior a la población en general. Como ejemplo significativo podemos citar la incidencia de las
enfermedades infecciosas en los niños y dela tuberculosis aun flagelo para la población adulta. Podemos constatar
la importancia de las secuelas de accidentes y de enfermedades, el alcoholismo frecuente, la promiscuidad
(favorecedor de enfermedades infecciosas) entre otras causas de enfermedad. También la pobreza de las
instalaciones sanitarias forma condiciones necesarias a la propagación de la enfermedad y a las contaminaciones
colectivas. El alimento es escaso, la carne rara y escasa en la dieta y es a este rubro al cual se destina la mayor
parte del presupuesto familiar.

La estructura familiar se caracteriza por el número elevado de hijos; la mayoría de las familias tienen de ocho a
diez hijos. Las parejas están separadas dando lugar a la ruptura del núcleo familiar. Los jóvenes poco escolarizados
muchas veces forman los contingentes de futuros marginados de los cuales unos cuantos algún día conocerán la
cárcel.

El estudio de las condiciones de vida parece bastante significativo. Así somos conducidos a pensar que el retraso
en la estatura (enanismo) observada refleja en la mayoría de los casos de niños estudiados, una carencia
nutricional debida tanto a factores económicos como a factores culturales (hábitos alimenticios). El subdesarrollo
estato-ponderal de esta población refleja de manera significativa las malas condiciones de salud, higiene y
educación.

Desde el punto de vista médico-sanitario los medios de que disponen estas poblaciones son bastante
rudimentarios: inexistencia o escasos dispensarios, sin médicos instalados en una zona que agrupa sin embargo a
una población de varios miles de individuos (pero hay una inserción de varios trabajadores sociales en particular
asistentes sociales y enfermeras). Se puede realizar una observación, se niegan a hablar de la enfermedad y del
sufrimiento. Cuando alguien está enfermo intenta esconder esta información a los demás pero también a la
familia y a los vecinos. Es solo después de largas vueltas que se logra, a veces, detectar la vivencia de la
enfermedad, que siempre se considera vergonzosa, apenas se menciona una enfermedad aparecen numerosas
justificaciones como si tratara de disculparse, aparece un sentimiento colectivo de vergüenza: “cuando uno está
enfermo no lo hace a propósito”. Masivamente surge una verdadera concepción de la enfermedad propia de ese
ambiente. Es una concepción dominada por la acusación. Toda enfermedad seria de alguna manera voluntaria: “si
uno está enfermo es porque es un perezoso”, “cuando se está enfermo uno se siente juzgado por los otros”. Es
una acusación de la cual no se conoce bien su origen pero es una acusación por parte del grupo social en su
conjunto.

La asociación entre la enfermedad y la holgazanería es característica del medio y volveremos más adelante sobre
su significación. Un verdadero consenso social surge que apunta a condenar la enfermedad y al enfermo. Una
pequeña diferencia subsiste al juzgar si es hombre o mujer: “un hombre enfermo es realmente un holgazán”, se
toleraría sin embargo que una mujer este enferma, siempre y cuando no signifique inmediatamente la ruptura del
trabajo profesional. Cuando es una mujer esta no se puede dar el lujo de estar enferma a causa de los hijos.

Criar ocho o diez hijos en ese medio y en las condiciones materiales que han sido mencionados representa una
carga de trabajo y de angustia mucho más importante que en cualquier otra parte. Finalmente no se trata de
evitar la enfermedad, se trata de amaestrarla, de contenerla, de controlarla, de vivir con ella.

Sin embargo se nota una actitud flexible con respecto a la enfermedad de los niños. Puesto que en el sub-
proletariado todo está organizado, estructurado todo converge a la salvaguarda de la vida del niño. Pero incluso
en estos casos no se quiere consultar al médico, ya que se teme a que el descubra “un montón de cosas de la
cuales uno prefiere no enterarse”. Si el medico detecta luego de su chequeo varias infecciones crónicas
desconocidas entonces la moral se derrumba y “cuando no se tiene un buen ánimo no se puede curar”. Curarse en
esta región es ante todo un asunto moral. La curación no debe ser comprendida como la desaparición del proceso
patógeno. Curarse es solamente no seguir sufriendo.

La hospitalización seria el fracaso, el derrumbamiento de todo el sistema de contención de la enfermedad, de la

vivencia de sufrimiento, es el punto de no-regreso que marca una brecha del sistema colectivo de defensa contra
la enfermedad. Ir al consultorio del médico en la ciudad representa ya un cierto número de problemas, donde
dejar a los hijos cuando se va al médico por ejemplo además de que los médicos son mal vistos “…los médicos no
nos escuchan, nos da la impresión de que no nos creen” ; pero el verdadero problema mucho más prosaico es el
del dinero. Toda consulta termina por una receta o prescripción medica. Comprar los medicamentos significa
adelantar fondos; o este dinero no está disponible o si lo está, significa para toda la familia que habrá restricciones
alimentarias hasta que llegue la hora del reembolso. Esta situación lleva a realizar prácticas médicas “salvajes”;
utilizan medicamentos prescriptos antes a otro niño, se administra con sentido común y con la cuota de
incertidumbre que se `puede imaginar.

Un lugar aparte debe estar dedicado a la discusión sobre las mujeres, sobre la vida sexual y sobre los hijos. A la
mujer como señalamos la enfermedad no la autoriza a interrumpir sus tareas. No solamente porque los hijos no
pueden abstenerse de los cuidados de su madre sino porque como dicen en aquellas ciudades para las mujeres no
hay “interrupción del trabajo, no hay medicina del trabajo”. Pero más características son las actitudes frente al
estado de embarazo. Uno de los caminos por los que se accede a estas localidades es la familia con muchos hijos.
Incapaces de hacer frente a los gastos de vivienda, alimento y vestimenta con un solo ingreso, la familia de origen
obrero, queda librada a un proceso implacable de marginalización por el endeudamiento, teniendo como el fin del
circulo la enfermedad. En este contexto el embarazo aparece en el subproletariado como una vergüenza, una
mujer embarazada esconde su estado lo máximo posible frente a los otros, está situado al mismo nivel que la
enfermedad. Pero cuando los chicos están ahí está todo orientado para asegurar su crecimiento.

La ideología de la vergüenza
De estas actitudes y de estos comportamientos frente a la enfermedad se pueden extraer dos características:
1. Concierne al cuerpo, ya sea que se trate de la sexualidad, de embarazo o de la enfermedad, todo debe estar
cubierto por el silencio. El cuerpo solo se puede aceptar en el silencio “de los órganos”; solo el cuerpo que trabaja,
el cuerpo productivo del hombre, el cuerpo consagrado al trabajo de la mujer son aceptados. “no se conoce su
cuerpo, por lo tanto para hablar de él es necesario que haya un dolor”.

La vergüenza es instalada aquí como un sistema, constituye una verdadera ideología elaborada colectivamente,
una ideología defensiva contra una ansiedad precisa, la de estar enfermo o más exactamente de estar en un
cuerpo fuera de su estado.

2. La segunda característica se refiere a la relación existente entre enfermedad y trabajo. Para el hombre en la
ideología de la vergüenza, la enfermedad corresponde siempre a la interrupción del trabajo. Si un obrero que fue
eficaz en su trabajo hasta ese momento sufre una enfermedad invalidante o de las secuelas de un accidente de
trabajo, las compensaciones materiales no bastan para asegurar la supervivencia de la familia. Comienza entonces
el proceso que conduce al subproletariado. Enfermedad y trabajo, esta pareja ligada contiene en si un contenido
específico: la ideología de la vergüenza erigida por el sub-proletariado no apunta a la enfermedad en sí misma,
sino a la enfermedad en tanto que ella impida el trabajo. La enfermedad es vivida como un fenómeno exterior,
resultado del destino y que está relacionada con una intervención exterior: como el médico, el hospital. La
angustia contra la cual está erigida la ideología de la vergüenza, no es la del sufrimiento, de la enfermedad ni de la
muerte, la angustia que se observa es a través de la enfermedad, el agotamiento del cuerpo, en tanto que fuerza
capaz de producir trabajo. Esta característica la encontramos solo en el sub-proletariado.
Función de la ideología defensiva
La ideología de la vergüenza consiste en mantener alejado el riesgo de un agotamiento del cuerpo que lo aleje del
trabajo y como consecuencia de la miseria, de la sub-alimentación o de la muerte. Si esta ideología fracasa la
ansiedad relativa a la supervivencia de colectiva, pasaría a convertirse en problema individual. La principal salida
frente a la ansiedad concreta de la muerte es el alcoholismo (nunca reviste la forma colectiva), es una fuga
individual y condenada por el grupo social. En esta situación consiste a una proyección hacia adelante, hacia el
desgaste físico más rápido y un destino mental y somático grave a causa de la utilización del dinero que ya no
permitirá más la adecuada alimentación. La segunda salida está representada por actos de violencia “antisocial”.
La tercera salida es la locura con todas las formas de descompensaciones psicóticas y depresivas. Finalmente al no
poder usar ninguna de estas salidas el riesgo es la muerte. Mortalidad por la sub-alimentación o sustitución
agravando la evolución de una enfermedad. Hay un sistema montal muy sólido elaborado y alimentado
colectivamente que les permite sobrevivir.

Nos queda contemplar su costo. El silencio que rodea los problemas de salud, de enfermedad, de vida sexual, de
embarazo y de medicina conduce a esta población a agravar más los efectos del sub-equipamiento médico
sanitario. Hacer callar la enfermedad y el sufrimiento conduce a rechazar los cuidados, a evitar las consultas
médicas a temer a las hospitalizaciones. Es de esta manera que muchas personas del sub-proletariado se podrían
beneficiar con protecciones sociales tales como visitas gratuitas y asistencias médicas gratuitas. Pero también
existe una resistencia de la gente del sub-proletariado en hacer los papeles para estos servicios. En tal situación
podemos hablar de complacencia de este sector respecto del sufrimiento y la miseria. Y eso no es nada si tenemos
en cuenta la coherencia necesaria de la ideología de la vergüenza: distanciarse de la enfermedad, la miseria y el
hambre es también distanciarse de todo lo que directa o indirectamente puede hacerlos recordar.

A partir del ejemplo del sub-proletariado podemos proponer algunas características de lo que es una ideología
defensiva. En primer lugar la ideología defensiva funcional tiene como objetivo principal enmascarar, contener y
ocultar una ansiedad particularmente grave. En segundo lugar es al nivel de la ideología defensiva, partiendo de
que esta es un mecanismo de defensa elaborado por un grupo social particular, que debemos buscar una
especificidad. Encontraremos tales ideologías defensivas al tratar la situación de los trabajadores de la
construcción. Los caracteres estarán relacionados con la naturaleza de la organización del trabajo. En el caso del
sub-proletariado no puede tratarse del problema de la organización del trabajo en tanto que tal sino más bien del
problema del sub-empleo y del desempleo. La especificidad de la ideología defensiva de la vergüenza es, por una
parte, resultado de la naturaleza de la ansiedad a contener y por otra, de la población que participa en su
elaboración. En tercer lugar lo que caracteriza la ideología defensiva es que está dirigida, no contra una angustia
resultante de conflictos intra-psíquicos de naturaleza mental, sino que está destinada a luchar contra un peligro y
un riesgo reales. En cuarto lugar la ideología defensiva para ser operativa debe obtener la participación de todos
los interesados. Aquel que no contribuye en la ideología es tarde o temprano excluido. En quinto lugar una
ideología defensiva para ser funcional debe estar dotada de una cierta coherencia lo que supone hacer
adaptaciones relativamente rígidas con la realidad con el riesgo que aparezcan consecuencias más o menos graves
en el plano práctico y concreto. (Resistencia a la protección médico-sanitaria, rechazo a la contracepción). En
sexto lugar la ideología defensiva tiene siempre un carácter vital, fundamental y necesario. Siendo tan inevitable
como la realidad misma, la ideología defensiva se torna obligatoria. Ella reemplaza los mecanismos de defensa
individuales y los pone fuera de combate.

Los mecanismo de defensa individuales contra la organización del trabajo: el ejemplo del trabajo repetitivo
El trabajo repetitivo, el objetivo de este sistema es el aumento de la productividad. Taylor formulaba contra los
obreros el reproche de holgazanería. La holgazanería en el “taller”, no eran tanto los momentos de descanso que
se intercalaban en el trabajo sino los instantes durante los cuales los obreros trabajaban un ritmo menor del que
habrían podido adoptar. La holgazanería fue denunciada como pérdida de tiempo, de producción y de dinero. Más
allá de una simple reducción de la producción este tiempo, es en realidad una etapa de trabajo en el curso de la
cual se ponen en juego operaciones de regulación de la pareja hombre-trabajo destinados a asegurar la
continuación de la tarea y la protección de la vida mental del trabajador. El principal obstáculo que encuentra en
su proyecto, es la ventaja indiscutible del obrero-artesano sobre el empleador en la discusión de los tiempos y de
los ritmos de trabajo. Experiencia profesional y saber-productivo técnico son aun complejos en una época en que
el obrero sigue siendo un artesano calificado.

El SABER obrero destaca en la lucha como secreto guardado colectivamente por la corporación obrera SABER-
SECRETO-CLAVE de la relación de fuerzas del que Taylor se va a apropiar.

Selecciona el modo operatorio y lo declara “modo operatorio científicamente establecido” que trata de imponer a
todos los obreros. Se insistió sobre el desposeimiento del conocimiento colectivo por la organización científica del
trabajo; desposeimiento del saber pero también de la libertad de intervención puesto que esta diversidad es
testigo de la originalidad de cada obrero frente a su tarea. Originalidad que trata de una inventiva o actividad
fundamental que autoriza a cada obrero a adaptar intuitivamente la organización de su trabajo a las necesidades
de su organismo y a sus aptitudes fisiológicas.

Las estrategias de Taylor iban más allá de la designación del “modo operatorio científicamente establecido”
faltaba ponerlo en práctica, imagino entonces un medio de controlar cada gesto, cada secuencia, cada
movimiento en su forma y su ritmo dividiendo el modo operatorio complejo en gestos elementales más fáciles de
controlar por unidades que en su conjunto. Sistematizo este método y lo declaro como si fuera un principio: varios
gestos no debían ser ejecutados por un solo obrero sin que en el medio de cada uno de ellos no se interponga una
intervención de la dirección. Aquí encuentra su papel el personal de supervisión.

Desde el punto de vista psicopatológico la OCT (organización científica del trabajo) se traduce por una triple
división: división del modo operatorio; división del organismo en órganos ejecutores y órganos de concepción
intelectual y finalmente división de los hombres, separados por la nueva jerarquía agrandada de los capataces,
jefes de equipo, cronometristas etc. El hombre en situación de trabajo, el artesano desapareció para dar
nacimiento a un aborto: un cuerpo instrumentalizado (obrero masa) desposeído de su capacidad intelectual y de
su aparato mental.

El trabajo Taylorizado engendra entre los individuos una mayor cantidad de división que de puntos de encuentro,
trabajan confrontados individualmente y en soledad.

La individualización si es ante todo uniformizante porque borra las iniciativas espontaneas, porque rompe las
responsabilidades y el saber, porque aniquila las defensas colectivas, desemboca paradojalmente en una
diferenciación del sufrimiento de un trabajador respecto de otro. Por el hecho de la parcelación de lo colectivo
obrero, el sufrimiento que engendra la organización del trabajo llama a respuestas defensivas fuertemente
personalizadas. Ya no hay lugar para las defensas colectivas.

CAPÍTULO II. ¿CUÁL SUFRIMIENTO?

1. Insatisfacción y “contenido significativo” de la tarea
Por más que los sistemas defensivos individuales y colectivos no sean redundantes, nos queda por descubrir
contra que se enfrentan, es decir su finalidad. Existe una vivencia global cuyo análisis y decodificación conduce a
examinar varios aspectos. En la vivencia obrera, en el discurso de los trabajadores, describiremos provisoriamente
dos sufrimientos fundamentales organizados detrás de dos síntomas claves: la insatisfacción y la ansiedad. La
insatisfacción, ha sido de hecho poco estudiada. Esto deriva de una preocupación por ajustar y perfeccionar los
indicadores de los comportamientos obreros.

Del discurso obrero podemos extraer varios temas que se repiten, con múltiples variaciones emerge el tema de la
indignidad obrera. Sentimiento percibido masivamente en la clase obrera: el de la vergüenza de estar robotizad,
de no ser más que un apéndice de la máquina. Del contacto forzado con una tarea desprovista de interés nade
una imagen de indignidad. La ausencia de significado, la frustración narcisista, la inutilidad de los gestos, forjan de
ciclo en ciclo una imagen narcisista sin brillo, desfigurada, miserable.
Otra experiencia vivida, es el sentimiento de inutilidad que conduce en primer término a la ausencia de
designación y de finalidad del trabajo.

Se formulan quejas acerca de la descalificación, cuyo sentido no se agota en los índices y los salarios. Se trata más
bien de la imagen de sí mismo que proyecta el trabajo, tanto más honorable en cuanto que la tarea resulta ser
compleja, y tanto más admirada por los otros cuanto más exige un saber –productivo, responsabilidades, riesgos.
La vivencia depresiva condensa de alguna manera los sentimientos de indignidad, de inutilidad y de
descalificación, ampliándolos. Esa depresión es dominada por la fatiga, la cual resulta más bien del estado de los
trabajadores taylorizados. Realizar una tarea sin inversión material ni afectiva, exige la producción de esfuerzo, de
voluntad, que en otras circunstancias serían soportadas por el juego de la motivación y del deseo. La vivencia
depresiva se alimenta por la sensación de embotamiento intelectual, de la anquilosis mental, de parálisis de la
imaginación y marca el triunfo del condicionamiento sobre el comportamiento productivo.

En lo que se refiere a la relación del hombre con el contenido “significativo” del trabajo, podemos reconocer
esquemáticamente 2 componentes: el contenido significativo con respecto al sujeto y el contenido significativo
con respecto al objeto.

Al trabajar, varios elementos entran en juego y cuentan en la formación de la imagen de sí mismo, es decir del
narcisismo.

El nivel de calificación, de formación, por regla general no es suficiente con respecto a las aspiraciones. El
sufrimiento comienza cuando la evolución de esta relación está bloqueada.

Éxito o fracaso de un trabajo requerido: éxitos reales socialmente reconocidos, o efectivamente desconocidos, no
tienen el mismo impacto sobre el narcisismo.

En el contenido significativo del trabajo con respecto al sujeto, entra la dificultad práctica de la tarea, el significado
de la tarea realizada con respecto a un oficio o profesión y el estatus social ligado implícitamente al puesto de
trabajo afectado.

El contenido significativo del trabajo respecto del objeto: al mismo tiempo que la actividad del trabajo lleva
consigo un significado narcisista, puede soportar inversiones simbólicas y materiales destinadas a otro, es decir al
objeto. La tarea puede transmitir un mensaje simbólico para alguien o contra alguien. La actividad de trabajo, por
los gestos que implica, por las herramientas que pone en movimiento, por el material procesado, por la atmosfera
en la cual actúa, transmite un cierto número de símbolos. La naturaleza del encadenamiento de estos símbolos
depende, a la vez, de la vida interior del sujeto, es decir de lo que aporta, de lo que inyecta de sentido simbólico
en lo que lo rodea y en lo que hace. Todos estos significados concretos y abstractos se organizan en la dialéctica
con el objeto. Objeto exterior y real por una parte, objeto interiorizado por otra y cuyo papel es decisivo en la
vida. El significado con respecto al objeto pone en cuestión la vida pasada y presente del sujeto, su vida íntima y su
historia personal. De manera que, para cada trabajador, esta dialéctica del objeto es específica y única.

Separa de esta manera contenidos significativos con respecto al sujeto y al objeto es naturalmente arbitrario, en la
medida en que las reglas de cambio de inversiones no se dejan recortar de la misma manera. Toda actividad
contiene en realidad los dos términos. La inversión narcisista solo puede renovarse gracias a la inversión del
objeto y viceversa. La complejidad del problema consiste en este caso en que lo esencial del significado del trabajo
es subjetivo. El significado en profundidad del trabajo para cada individuo solo puede revelarse por medio de
técnicas particulares [psicoanálisis individual]. Nos limitaremos a reconocer el importante papel que ocupa la vida
interior y subjetiva, incluso si únicamente la podemos captar mediante efectos indirectos y concretos. La
producción, como función social, económica y política, entra en juego en el contenido significativo del trabajo con
respecto al objeto. Esto es así incluso si el compromiso personal con el objetivo social de la producción no es
posible, nunca hay una neutralidad de los trabajadores con respecto a lo que ellos producen. Esta relación es de
placer o de desagrado. La tarea tiene un significado con respecto a la relación entre los trabajadores que están
antes y después de un puesto de trabajo.
Estar asignado a tal puesto de trabajo que es particularmente difícil tiene un significado con respecto a los
compañeros, no solamente desde el punto d vista de la producción sino también desde el punto de vista del orden
y de la disciplina dentro de la empresa. El puesto de trabajo en sí mismo tiene, un significado con respecto a los
conflictos del taller y de la fábrica, así como para los traslados de personal, y d esta manera tiene un valor con
respecto a las luchas actuales o latentes.

Significado relacional del trabajo fuera de la fábrica. La tarea nunca es neutra con respecto al enfoque afectivo del
trabajador.

El salario contiene numerosas significaciones concretas en primer lugar [mantener a la familia, ganarse las
vacaciones, pagar las mejoras del alojamiento, reembolsa las deudas] pero también más abstractas, en la medida
en que el salario contiene sueños, visiones imaginarias y proyectos de posibles realizaciones. De manera inversa,
el salario puede vehiculizar todos los significados negativos que implican las limitaciones materiales que impone.

Fatiga carga de trabajo e insatisfacción. Mejor sería interrogarse sobre el costo humano de la insatisfacción. La
organización del trabajo concebida por un servicio especializado de la empresa, ajeno a los trabajadores, ataca de
frente la vida mental y más precisamente la esfera de las aspiraciones, de las motivaciones y de los deseos.

La organización temporal del trabajo, la elección de las técnicas utilizadas, las herramientas y los materiales
empleados permiten al trabajador adaptar el trabajo, con ciertas limitaciones por supuesto, a sus aspiraciones y
competencias. En termino de economía psíquica, esta adaptación espontanea del trabajo al hombre corresponde
a la investigación, al descubrimiento, la puesta en marcha y la prueba de un compromiso entre los deseos y la
realidad. En tales condiciones podemos destacar un movimiento consiente de lucha contra la insatisfacción o
contra la indignidad, la inutilidad, la descalificación y la depresión, gracias a los privilegios de una organización del
trabajo que fue dejada en gran medida a la discreción del trabajador. En un trabajo organizado rígidamente,
incluso si no está demasiado dividido ni desmenuzado, ninguna adaptación del trabajo a la personalidad es
posible.

Las frustraciones resultantes de un contenido significativo inadecuado a las potencialidades y a las necesidades de
la personalidad pueden ser una fuente de esfuerzos importantes de adaptación. El sufrimiento comienza cuando
la relación hombre-organización del trabajo está bloqueada; cuando el trabajador ya utilizo al máximo sus
facultades intelectuales, psicosensiorales, psicoafectivas de aprendizaje y de adaptación. Cuando un trabajador
utilizo todo lo que disponía de saber y de poder sobre la organización del trabajo y cuando ya no puede cambiar la
tarea, es decir, cuando los medios de defensa contra las restricciones físicas se han agotado. No es tanto la
importancia de las exigencias mentales o psíquicas del trabajo la que hace aparecer el sufrimiento, sino más bien
la imposibilidad de toda evolución para aliviarlo. La certeza de que el nivel alcanzado de insatisfacción ya no puede
disminuir más, marca la entrada al proceso de sufrimiento.

Del análisis del contenido significativo del trabajo es necesario retener la antinomia entre satisfacción y
organización del trabajo. Cuanto más rígida es la organización del trabajo, mayor es la división del trabajo, menor
el contenido significativo del trabajo, y sobre todo, menores las posibilidades de rediseñarlo. Correlativamente, el
sufrimiento aumenta.

El sufrimiento proveniente del mezquino contenido significativo del trabajo taylorismo ya no es más un misterio y
es denunciado por los ergónomos y por cierto miembros del empresariado “progresista”. Existe un segundo
componente de la insatisfacción del trabajo que es totalmente desconocido: el resultante de la inadecuación de la
relación entre el hombre y el contenido ergonómico del trabajo.

2. Insatisfacción y contenido ergonómico del trabajo

Esta segunda faz de la satisfacción del trabajo ocupa para nosotros una posición importante en la problemática de
la relación salud-trabajo. La insatisfacción resultante de una inadaptación del contenido ergonómico del trabajo al
hombre está en el origen, no solamente de muchos sufrimientos somáticos de consecuencias físicas directas, sino
tmb de otras afecciones del cuerpo mediatizado por una alteración en el aparatos mental. Para situar el problema,
quizás lo más simple seria recurrir al estudio de la eficiencia ergonómica.

La intervención ergonómica comienza en el “terreno”, por aquello que se denomina “análisis del puesto”. Se
utilizan técnicas al respecto: temperatura, cantidad de polvo, vibraciones, medidas del ambiente, variables
psicológicas del operador, etc.

En segundo lugar, son a veces ubicados y clasificados los principales efectos negativos del puesto de trabajo
[restricciones]. En tercer lugar, se elaboran las propuestas de modificación del puesto, destinadas a aliviar las
exigencias del puesto sobre el trabajador. Finalmente, en última instancia, el costo de las medidas correctoras
propuestas puede ser negociado con la dirección de la empresa y se adopta un compromiso que constituirá la
base de los trabajos de acondicionamiento del puesto.

Una vez acabada la realización de los trabajos aconsejados por el equipo ergonómico, se plantea la cuestión de
hacer el balance de la intervención. Este balance es a veces limitado por los especialistas a un análisis comparativo
referido a criterios del medio ambiente de trabajo, eventualmente criterios de fisiología o criterios de
productividad. Si esta es la perspectiva del balance, encontramos generalmente una positividad de la acción
ergonómica: disminución de las consecuencias sobre el sistema cardiovascular, mejora de la postura del
trabajador en su puesto de trabajo, etc. Si en cambio buscamos llevar el balance ya no a los elementos del análisis
del puesto, sino a la situación global, la evaluación se hace mucho más compleja.

La búsqueda de un indicador global del mejoramiento de las condiciones de trabajo tendría una utilidad tal, que
no sería necesario demostrarla.

El indicador global del mejoramiento de las condiciones de trabajo que permitiría juzgar la eficacia de la
intervención ergonómica no existe hoy en día. Al faltar este indicador, diversos autores destacaron la dificultad de
evaluar la eficacia de la ergonomía y de las disciplinas del hombre en situación de trabajo. En el estado en que e se
encuentra actualmente esta cuestión nos parece fundamental no olvidarnos de la apreciación hecha por parte de
los trabajadores acerca de la intervención ergonómica y escuchar atentamente su “vivencia subjetiva” antes y
después de la intervención. ¿Por qué elegir la vivencia subjetiva de los trabajadores? Esta elección no pretende
resolver el problema de construir un indicador global del mejoramiento de las condiciones de trabajo. Nuestra
perspectiva aquí está justificada por el interés que le demás a la relación salud-trabajo. Desde este enfoque, lo que
importa es la condición del trabajador. Existen casos en que la evaluación subjetiva de los trabajadores se opone
al punto de vista médico-sanitario. Al revés, a veces ocurre que un enfermo se queja cada vez más de su estado
mientras que su salud mejora. En ciertos casos, incluso cuando un enfermo comienza a protestar, a defenderse y a
quejarse, es justamente un indicador d que va mejor.

Por lo tanto, referirse a la “vivencia subjetiva” puede inducir a ciertos errores. Para superar este obstáculo
podemos recurrir a la vivencia subjetiva colectiva. En efecto, la discordancia entre “vivencia subjetiva” y “estado
de salud” se observa sobre todo en la economía individual de un sujeto, y esto es relativamente raro. Por el
contrario, surge en general del grupo una vivencia colectiva subjetiva que pone un sello a las variaciones
individuales.

En materia de intervención ergonómica conviene distinguir entre vivencia subjetiva a corto plazo y vivencia
subjetiva a largo plazo: es bastante frecuente que en un primer periodo los obreros sientan un beneficio real por
causa de la intervención ergonómica, estas ventajas constituyen “la posibilidad de la práctica ergonómica”.

En la mayoría de los casos el sentimiento de mejora y de alivio se desgasta rápidamente. Esta erosión del poder
benéfico del “mejoramiento de las condiciones de trabajo” es producto en realidad de varias causas concurrentes:
el acostumbramiento, el descubrimiento de otros riesgos desconocidos, etc. La sensación subjetiva del alivio es
cada vez más intensa cuando el mejoramiento de la situación es más sustancial por una parte, y por otra, cuanto
más rápidamente se produjo este cambio.
Este elemento del “acostumbramiento” tiene seguramente un papel en la obsolencia de la vivencia de
mejoramiento y alivio. Pero existen casos en que no observamos tal aplastamiento de la sensación a pesar de lo
que afirman los psicofísicos. El agotamiento psicofísico de la sensación no basta por si solo para explicar el
fenómeno observado.

En efecto, la intervención ergonómica puede liberar a un operador de las lumbalgias relativas a una torsión
raquídea fruto de un defecto de postura. Aliviado de este mal, aprende poco a poco a conocer otro dolor que
tomo el lugar del precedente. Lo que ocurre es que los anteriores dolores lumbares alcanzaban tal nivel de
intensidad, que ocultaban los dolores de la nuca. Así, la sustracción de una exigencia puede hacer aparecer un
malestar escondido, que estaba justo subyacente. Estamos obligados a reconocer la existencia de una especie de
edificio estratificado de molestias jerarquizadas. Cuando hacemos desaparecer los malestares que ocupan lo alto
de la jerarquía sintomática a veces hacemos resurgir aquellos del nivel inferior y así sucesivamente. El
inconveniente de la intervención ergonómica es su acción limitada. En casi todos los casos, solo alivia
parcialmente a los trabajadores y es este sin dudas el límite de la acción ergonómica.

En muchos otros casos, el alivio aportado por la corrección ergonómica es recuperado por la organización del
trabajo. El alivio de la exigencia [carga del trabajo] permite intensificar la productividad. Lo que había sido ganado
por un lado se retoma por el otro. Para utilizar otro formula podríamos en profundidad, ya que permanece ajena a
la organización del trabajo.

Existen casos típicos en que las condiciones de trabajo son temidas y simultáneamente muy bien toleradas. Este
problema fundamental es el del relativo valor de los mejoramientos ergonómicos con respecto a la economía
global de la relación hombre-trabajo.

A todo este análisis podríamos oponer “la ergonomía de concepción”. Aceptamos corrientemente hoy en día la
diferencia entre “la ergonomía de corrección” y “la ergonomía de concepción”. La ergonomía de la cual hemos
hablado hasta ahora es una ergonomía de “corrección” pero en realidad la ergonomía de “concepción” solo
excepcionalmente se pone a prueba en la realidad y depende más del gerente de una empresa y de sus
colaboradores directos durante la construcción de nuevas instalaciones que de proyectos elaborados por los
especialistas o los ergónomos.

La ergonomía solo puede aportar un alivio limitado mientras no aporte una satisfacción complementaria al nivel
del contenido significativo del trabajo. De han sido planteadas otras preguntas: ¿qué significa un sentimiento de
satisfacción experimentado aunque sea por unos momentos, después de una corrección ergonómica? Y todavía
más, ¿qué significa este incremento de la gravedad de la relación salud-trabajo ocasionada por las correcciones
ergonómicas limitadas? Estas preguntas van a permitirnos introducir un nuevo punto de vista en la insatisfacción
del trabajo. De una relación no armónica entre el contenido ergonómico del trabajo [carga y daños físicos,
químicos o biológicos] y la estructura de la personalidad, puede surgir una insatisfacción y correlativamente un
sufrimiento que es claramente da naturaleza mental y no física. Esta insatisfacción no está, como en el caso de la
insatisfacción relacionada con el contenido significativo del trabajo, situado en el registro simbólico. Se trata, de
una insatisfacción y frustración que son ante todo concretas. Este segundo componente de la insatisfacción en el
trabajo no es de orden “significativo”, sino de orden “económico”. Ejemplo clínico. [pág. 60 a 62]

En la vivencia de los trabajadores, la inadaptación entre las necesidades originadas por la estructura mental y el
contenido ergonómico de la tarea se traduce por una insatisfacción o por un sufrimiento, y hasta un estado de
ansiedad raramente traducido en palabras, raramente descrito, raramente explicitable por el mismo trabajador.

Para esquematizar esta sutil relación entre el contenido ergonómico del trabajo y la estructura de la personalidad,
podemos observar en el trabajo tres componentes principales. El primero se relaciona con las tensiones de orden
físico y psicomotor. Otros son de orden psicosensorial, las últimas son de orden intelectual; toda carga de trabajo
supone una composición específica de cargas elementales provenientes de cada uno de estos campos. La
actividad intelectual no escapa al esquema del que se hablara. Ciertos sujetos presentan aptitudes particulares en
el campo del razonamiento intelectual lógico y racional. Estos sujetos poseen ante todo una predilección por las
actividades mentales de tipo matemático, el cálculo, la contabilidad, etc., más que para actividades intelectuales
de este tipo, y por lo tanto en las profesiones de carácter social generalmente elevado, una vía privilegiada para
descargar sus necesidades de actividad. Si al mismo tiempo no poseen una aptitud particular para la producción
de la fantasía, el ensueño y la ficción, la actividad intelectual, que está en la base de su tarea profesional, reviste
un carácter de necesidad para su equilibrio mental.

La mayoría de los sujetos que presentan un perfil de carreras tal, son relativamente frágiles tanto a nivel somático
como mental. Si se les prohíbe trabajar, si son víctimas de un despido o se los jubila, no es sorprendente que su
organismo termine por desmoronarse.

Dos conclusiones de este estudio sobre la insatisfacción en el trabajo en relación con el contenido ergonómico de
la tarea.

Primero, la insatisfacción en el trabajo no responde solamente al contenido significativo del trabajo ni a su

contenido simbólico, sino que existe al mismo tiempo una satisfacción en relación con el ejercicio del cuerpo en el
sentido físico y nervioso. El punto de impacto del sufrimiento, fruto de la inadecuación del contenido ergonómico
de la tarea a las aptitudes y necesidades del trabajador, es en principio el cuerpo y no el aparato mental.

La insatisfacción en relación con el contenido significativo de la tarea engendra por su parte un sufrimiento cuyo
pronto de impacto es ante mental, contrariamente al sufrimiento resultante del contenido ergonómico de la
tarea, puede igualmente conducir a afecciones somáticas.

La segunda se refiere a la introducción de la estructura de la personalidad en la relación hombre-trabajo. Presente

en todos los tipos de sufrimiento, ella aparece como particularmente importante en el caso de la insatisfacción en
relación con el contenido ergonómico del trabajo. Analizar el contenido del trabajo en términos de exigencias o de
restricciones es insuficiente. Las exigencias de la tarea son lo que hemos descrito bajo el nombre de contenido
ergonómico. Hay que considerar, a partir de la estructura de la personalidad de cada individuo, lo que representa
para él la confrontación con esa tarea. Aparece un costo individual de la tarea que es radicalmente diferente de lo
que revela el estudio objetivo de las exigencias: es la carga del trabajo.

La insatisfacción resultante del contenido ergonómico inadaptado a la estructura de la personalidad no es más

que una carga de trabajo psíquico. Esta carga de trabajo no es idéntica a la carga de trabajo físico p
psicosensoriomotriz. Los efectos de esta carga, así como el sufrimiento, están efectivamente en el registro mental
y si ocasionan desórdenes en el cuerpo no son los equivalentes de enfermedades directamente provocadas en el
organismo por las condiciones de trabajo. La carga de trabajo psíquico representado por el sufrimiento
proveniente de una falta de confort del cuerpo pone al obrero en su totalidad, y en primer lugar a su personalidad,
a prueba de una realidad material. El conflicto no es otro que aquel que opone el hombre a la organización del
trabajo.

En el centro de la relación salud-trabajo, la vivencia del trabajador ocupa un lugar particular que le es asignado por
la posición privilegiada del aparato psíquico en la economía psicosomática. El aparato psíquico estaría en cierto
modo encargado de representar y de hacer triunfar las aspiraciones del sujeto en un reacondicionamiento de la
realidad, susceptible de producir simultáneamente satisfacciones concretas y satisfacciones simbólicas.

Las satisfacciones concretas se refieren a la protección de la vida, el bienestar físico, biológico y nervioso, es decir
a la salud del cuerpo. Estas satisfacciones concretas se analizan en términos de economía psicosomática según 2
líneas directrices: sustraer el cuerpo ante la nocividad del trabajo y permitirlo dedicarse a actividades capaces de
ofrecer vías mejor adaptadas a la descarga de energía. Brindar actividades físicas, sensoriales e intelectuales en
proporciones que estén de acuerdo con la economía psicosomática individual.

Las satisfacciones simbólicas, se trata de la vivencia cualitativa de la tarea. Es el sentido, el significado del trabajo,
los que son cuestionados en sus relaciones con el deseo. Ya no se trata de las necesidades como en el caso del
cuerpo, sino de los deseos o de las motivaciones. Esto depende de lo que vehiculiza la tarea desde el punto de
vista simbólico.

CAPÍTULO III. TRABAJO Y ANSIEDAD

La ansiedad es una dimensión de la vivencia de los trabajadores que es ignorada por todos los estudios de
Psicopatología del Trabajo.

La ansiedad responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensivos específicos que se
desconocen hasta el día de hoy. La Sicopatología del Trabajo constituye un enfoque específico de la relación del
hombre con la realidad. Intentaremos mostrar que la ansiedad está presente en todos los tipos de tareas
profesionales.

Ciertas profesiones se encuentran expuestas a peligros que pueden afectar la integridad corporal. En todos los
casos el riesgo es para el cuerpo físico. Puede tratarse de asfixia, fractura, quebradura, herida, muerte violenta,
ahogo, accidente. Varias características de estos riesgos pueden destacarse: el riesgo es exterior y en gran parte
inherente al trabajo y por lo tanto independiente de la voluntad del trabajador. El riesgo es muchas veces
colectivo: en una industria de proceso un escape de gas puede ocasionar la intoxicación o la muerte de varios
obreros.

Finalmente, si el riesgo es combatido con medidas y consignas de seguridad, es casi siempre prevenido de manera
completa por la organización del trabajo ya sea por la limitación de las inversiones necesarias o porque el riesgo es
mal conocido.

Lo que caracteriza al riesgo residual que no es totalmente borrado por la organización del trabajo, es que él debe
ser asumido individualmente.

Al margen del riesgo real hay que mencionar el riesgo presumido: mal conocido en sus detalles, solo se sospecha
que ocurra. Este riesgo es fuente de una ansiedad específica que está a cargo del trabajador.

Contra la ansiedad los obreros elaboran defensas particulares. Cuando dichas defensas son muy eficaces,
prácticamente no encontramos rastros de ansiedad en el discurso del obrero. Pero también para ponerla en
evidencia, es necesario investigar sus signos indirectos que son precisamente estos sistemas defensivos.

1) Los signos directos de la ansiedad

Los riesgos sobre el cuerpo físico tienen todavía una gran importancia a pesar de que en algunas fábricas las
cuestiones relativas a la salud física siguen siendo netamente dominantes mientras que se esperaría encontrar
quejas relativas a la salud mental.

A pesar de que muchas veces la relación cuerpo- condiciones de trabajo es estudiada correctamente, nunca se
mencionan las repercusiones de este peligro real a nivel mental, ya que es una carga psíquica inherente al trabajo
peligroso. La ansiedad relativa al riesgo puede ser agrandada por el desconocimiento de los límites exactos de este
riesgo o por ignorancia respecto de los métodos de prevención eficaces.

En el discurso obrero dentro de las industrias químicas, el problema principal es la ansiedad, alrededor de la cual
se estructura todo lo relativo al sufrimiento mental de los trabajadores. En la empresa, todo nos recuerda un
posible accidente o incidente: carteles en las paredes, señales luminosas, alarmas sonoras y visuales, presencia de
cascos, de máscaras, de guantes, destinadas a estimular la atención antes que a constituir una verdadera
protección.

El riesgo engendra un estado de ansiedad casi permanente y todos los obreros hablan de sus consecuencias.
 “Ansiedad” y “tensión nerviosa”. En el discurso de los obreros de petroquímica, cuando se trata de tensión
nerviosa y de sentirse “al borde de la crisis nerviosa”, se trata efectivamente de la ansiedad. Incluso durante estas
actividades donde la carga de trabajo es débil, nunca se desembarazan de la “tensión nerviosa”.

 “Ansiedad” y “representación”. Las representaciones de la fábrica en el discurso obrero ponen en evidencia: la

dolorosa ignorancia en la que se encuentran los obreros con respecto a lo que se produce efectivamente en las
reacciones químicas, el sentimiento agobiante de que la fábrica es susceptible de escapar del control de los
obreros, y la convicción que la fábrica esconde en si una violencia explosiva y mortal.

Finalmente, demuestra la extensión de la ansiedad que es la respuesta, a nivel psicológico a todo lo que contiene
el riesgo y no está controlado por la prevención colectiva.

Otra prueba sobre la intensidad de esta ansiedad está dada por los trastornos en el sueño y sobre todo por el uso
de medicamentos psicotrópicos.

2) Los signos indirectos de la ansiedad: la ideología defensiva del oficio

A pesar de que exista en las industrias químicas una ideología defensiva específica, para ilustrar la ideología
defensiva contra la ansiedad, nosotros tomaremos el caso de la construcción.

Existe un fenómeno insólito conocido bajo el nombre de resistencia de los obreros a las consignas de seguridad.
Todo pasa como si los obreros de la construcción fueran inconscientes de los riesgos a los que se exponen, hasta
como si sintieran en ello cierto placer. Es lo que hace afirmar a ciertos autores que la “psicología de los obreros de
la construcción” se caracterizaría por un gusto pronunciado por el peligro y el esfuerzo físico, por tipos de carácter
en los que predomina el orgullo, la rivalidad, el valor asignado a los signos exteriores de virilidad, la bravura, pero
también la temeridad y hasta la inconciencia frente a la realidad, la ausencia de disciplina, tendencia al
individualismo, etc.

Esta ostentación puede derrumbarse y dejar aparecer una ansiedad imprevista y dramática.

La vivencia de ansiedad existe efectivamente, pero sólo aparece sobre la superficie de contadas ocasiones. Es que
la ansiedad se encuentra contenida por los sistemas defensivos.

Si la ansiedad no era neutralizada de ese modo, si podía surgir en cualquier momento durante el trabajo,
entonces, los obreros no habrían podido continuar mucho tiempo más con sus tareas.

El miedo es una causa importante “de inadaptación profesional” en la construcción.

Los obreros a veces agregan al riesgo de trabajo los riesgos derivados de los grandes esfuerzos personales y de
verdaderos concursos de habilidad y valentía. En estas pruebas compiten entre ellos, y todo ocurre como si ellos
crearan el riesgo, intentando de este modo adueñarse de la situación.

El primer carácter de la fachada (la pseudo-inconciencia del peligro) resulta del sistema defensivo destinado a
controlar la ansiedad.

La segunda especificidad es su carácter colectivo. El sistema defensivo es compartido por todas las profesiones de
la construcción. Para funcionar, este sistema tiene la necesidad de encontrar confirmaciones. El único medio de
asegurar la eficacia simbólica es la participación de todos en la estrategia defensiva. Nunca se debe hablar de
peligro, de riesgo, de accidente ni de miedo. Y estas consignas explícitas son respetadas.

Es una de las razones por las cuales las campañas de seguridad encuentran tal resistencia entre los obreros.

La ideología defensiva tiene además un valor funcional con respecto a la productividad (explotación de la
ansiedad).
El grupo, armado de la ideología- defensa, elimina a aquel que no soporta el riesgo, por lo que el más frágil de
ellos, si no renuncia a su posición con respecto al grupo será eliminado. Si esto es lo que ocurre, el grupo no
solamente operó una verdadera selección que garantiza el valor operacional de cada obrero, sino que además se
defendió contra la ansiedad que viene a reactivar a nivel de los individuos y a nivel colectivo los propósitos y los
comportamientos del “miedoso”.

La ideología defensiva es funcional a nivel del grupo, de su cohesión, de su coraje, lo es también a nivel del
trabajo; es la garantía de la productividad.

La aparente “inconciencia” de los obreros es el precio que deben pagar para superar la carga de ansiedad que
supone el trabajo. El rol del vino y del alcohol se articula con esta ideología.

3) La ansiedad en las tareas sometidas a una cadencia

La ansiedad responde aquí al ritmo, a las cadencias (regularidades), a la velocidad, y a través de ellos a los sueldos,
a los incentivos, a las primas. La situación de trabajo de los obreros remunerados por piezas es totalmente
penetrada por el riesgo de no mantener la cadencia y tener que abandonar.

Esta ansiedad participa tanto como la carga física del trabajo en el agotamiento progresivo de los obreros y en su
desgaste. Acá sólo hay modestas posibilidades para producir defensas colectivas. Aquí lo esencial de la ansiedad
debe ser asumido individualmente.

Simbólicamente, el grupo de obreros venció el ritmo, a la velocidad y al tiempo. Cuando uno de ellos se detiene y
sale de la cadena, él no es el único en gozar, todos los demás aprovechan. Todos participan en esta picardía
simbólica de gran valor significativo, tanto con respecto a la victoria sobre la jerarquía como con respecto a la
solidaridad que une a los obreros durante ese instante. En esas condiciones la ansiedad resultante de la lucha
contra los tiempos conduce al obrero, cuando ya adquirió un cierto hábito y un rudimento control sobre su
puesto, a hacer un esfuerzo especial para no perder la ventaja con un cambio de puesto. Es lo que ciertos
psicólogos llaman “resistencia al cambio”. La ansiedad es parte integrante de la carga de trabajo, desgasta la salud
mental de los trabajadores.

4) “Ansiedad y relaciones de trabajo”

Por “relaciones de trabajo” entendemos todas las relaciones humanas creadas por la organización del trabajo. Las
relaciones son a veces fastidiosas, hasta incluso insoportables. Las relaciones con la jerarquía son fuente de una
ansiedad.

La desigualdad en la división del trabajo es una arma temible de la cual se valen los jefes para dar rienda suelta a
su agresividad, hostilidad o perversidad. Es costumbre presentar estas relaciones de trabajo en términos políticos
y en términos de poder.

La contaminación de las relaciones afectivas, su desestructuración en el trabajo en cadena, son también fuente de
un sufrimiento suplementario.

5) Las diferentes formas de la ansiedad

a) La Ansiedad relativa a la degradación del funcionamiento mental y del equilibrio psico- afectivo. Se pueden
extraer dos tipos de ansiedad:

La primera es la que resulta de la desestructuración de las relaciones psico-afectivas espontáneas con los
compañeros de trabajo; o de su intoxicación por la discriminación y la sospecha; o de la implicación forzada en las
relaciones de violencia y de agresividad de la jerarquía.

La necesidad de descargar la agresividad conduce a la contaminación de las relaciones fuera de la fábrica y en

particular de las relaciones familiares.
La segunda se refiere a la desorganización del funcionamiento mental. De la insatisfacción de las relaciones de
trabajo, las restricciones que terminan en una auto-represión del propio funcionamiento mental y en el esfuerzo
de mantener los comportamientos condicionados; resulta una ansiedad específica compartida por gran parte de la
clase obrera: sentimiento de esclerosis mental, de parálisis de la imaginación, de la puesta en reposo de la
inteligencia, en cierto modo de despersonalización.

b) La ansiedad relativa a la degradación del organismo. Resulta del riesgo que pesa sobre la salud física. Las malas
condiciones de trabajo ponen en peligro al cuerpo de dos maneras: 1) riesgo de accidente de carácter repentino y
grave de entrada, 2) riesgo de enfermedades de carácter profesional, aumento del índice de morbilidad,
acortamiento de la esperanza de vida, enfermedades “psicosomáticas”.

Las malas condiciones de trabajo no sólo son nocivas para el cuerpo, sino también para el espíritu. La ansiedad
resultante de las amenazas contra la integridad del organismo es de naturaleza mental.

c) La ansiedad engendrada por la “disciplina del hambre”. A pesar de un sufrimiento mental, los trabajadores
permanecen en sus puestos. Exponen su equilibrio y funcionamiento mental a la amenaza que contiene el trabajo
para hacer frente a una exigencia que es aún más imperiosa: sobrevivir. Ansiedad de muerte. Ciertos autores
llaman a esta ansiedad “disciplina del hambre”, la cual no forma parte directamente de la relación hombre-
organización del trabajo. Ella es más bien su condición.

CAPÍTULO 6. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y ENFERMEDAD

Para encontrar como causa de la enfermedad a la organización del trabajo haremos referencia a la economía
psíquica y somática global.

En la fábrica, el sufrimiento mental y el cansancio están prohibidos. Solamente la enfermedad psíquica es

aceptada como justificación. Es así que tendrá que brindar un certificado médico; generalmente junto con una
prescripción en la que figuran psicoestimulantes; la consulta médica termina disfrazando el sufrimiento mental: es
el proceso de medicalización, que apunta, además, a la descalificación del sufrimiento en lo que él puede tener de
mental.

1. La enfermedad mental
La explotación del sufrimiento por la organización del trabajo no fabrica enfermedades mentales específicas.

Las descompensaciones psicóticas y neuróticas dependen en última instancia de la estructura de las

personalidades, fueron adquiridas muchos antes de entrar a la producción. La aparición de una descompensación
psiconeurótica no deja plantear unas preguntas que hoy en día todavía no han sido resueltas. La estructura de la
personalidad no puede indicar el aspecto que toma la descompensación, así como su contenido. Pero esto no
basta para explicar el momento “elegido” por la descompensación.

Tres componentes de la relación hombre – organización del trabajo que pueden ser tomadas en cuenta: la fatiga,
que hace perder al aparto mental la agilidad de sus mecanismos, el sistema frustración – agresividad reaccional
que deja sin salida alguna a una parte importante de la energía pulsional; la organización del trabajo como correa
de transmisión de una voluntad extranjera que se opone a las inversiones pulsionales y a las sublimaciones. El
defecto crónico de obstaculizar a la vida mental alimentado por la organización del trabajo tiene probablemente
un efecto favorecedor sobre las descompensaciones psiconeuróticas.

La organización del trabajo inscribe tal vez sus efectos en las posibilidades de poder curar una enfermedad mental
más que en su determinismo.

Un ejemplo de un caso clínico. Internado en un servicio especial de un hospital parisino, un trabajador de 26 años,
fue hospitalizado ya que sufría de malestares que parecían cada vez con mayor frecuencia. Después de hacer una
minuciosa investigación, clínica y paraclínica, no se pudo evidenciar ninguna afección somática. Una investigación
psiquiatrita nos permitió afirmar que se trataba de una descompensación de una neurosis histerofóbica después
del nacimiento de su primer hijo. Este obrero, que se desempeñaba profesionalmente como albañil, no
presentaba ninguna perturbación durante su trabajo.

Se le administró un tratamiento de psicoterapia pero fue interrumpido por razones profesionales, como era un
trabajador de la construcción, él debía participar de la ideología defensiva del empleo.

Desde el comienzo la técnica psicoterapéutica estaba condenada al fracaso. El análisis de las defensas fóbicas
implicadas, implicaba un replanteo de un sistema defensivo necesario para poder seguir con su trabajo. Continuar
con la psicoterapia producía como primer medida dejar de trabajar. Este ejemplo muestra como trabajar o
hacerse cargo de estos casos, implica entrar en contracción con la organización del trabajo.

La organización del trabajo, particularmente en la tareas no calificada, podría tener un papel en lo hoy en día se
denominan los casos inanalizables.

Aunque en general la organización del trabajo no puede ser considerada como una fuente de enfermedad mental,
(una entidad psicopatológica) sin embargo, podría encontrar allí una explicación original. Se trata del “Síndrome
subjetivo post – traumático”. Este síndrome aparece generalmente luego de la cicatrización de una herida, la
consolidación de una fractura o la cura de una intoxicación aguda. Se caracteriza por una gran variedad de
perturbaciones “funcionales”, es decir sin sustrato orgánico, o por la persistencia anormal de un síntoma que
apareció Lugo de un accidente. A menudo estos síntomas subjetivos impiden al paciente retomar sus trabajos.

El papel del accidente está limitado, es una concepción al “factor racional” o “elemento desencadenante”. La
evolución del síndrome subjetivo post – traumático es de una cronicidad temible. El estudio de numerosos casos
clínicos permitió mostrar que el síndrome subjetivo post – traumático afecta esencialmente a los obreros de la
construcción y a los trabajadores que realizan tareas peligrosas. La referencia a la ideología defensiva, por parte
de los oficios de la construcción nos permite brindar una explicación psicopatológica; al parecer, la prueba de la
ineficiencia de la ideología del oficio. Coraje, virilidad y desafío al riesgo habrán probado, por el accidente, su
fragilidad e impotencia en proteger al obrero.

Convencido de la realidad del riesgo, excluido de la ideología del empleo, el trabajador accidentado debe ahora
enfrentarse en forma individual, al peligro y la ansiedad. La conciencia exacta del riesgo que corrió durante el
trabajo hace que sea imposible proseguir la tarea.

En estas condiciones podemos entender, porque el obrero accidentado se niega enérgicamente a volver al
trabajo. Pero tal comportamiento es difícilmente asumido por el obrero que hasta ese momento, participó a la
ideología defensiva del oficio. Sería una cierta forma, reconocer su debilidad, su impotencia, y su ansiedad.

Solamente el sufrimiento físico puede ser reconocido por la organización del trabajo, mientras que el sufrimiento
mental y en particular la ansiedad, no tienen derecho de existir y ser nombradas en el lugar del trabajo.

La única salida es entonces la medicación de la ansiedad. La persistencia de cefaleas, vértigos, malestares visuales,
desequilibrios, están particularmente bien ubicados para servir de justificativo al proceso de medicación.

El síndrome subjetivo post- traumático aparece entonces como la sola entidad clínica que reconoce un origen
estrictamente limitado a la organización del trabajo. Este síndrome es muy frecuente en la práctica y afecta
anualmente a miles del trabajador accidentado.

La invalidez o pensiones, tanto más modestas cuanto más joven es el accidentado, solamente son acordes en
razón del estatuto reconocido de enfermo mental. Así lo quiere la lógica de la organización del trabajo que
solamente autoriza a sacarle la máscara al sufrimiento mental al término de su evolución: la enfermedad mental
caracterizada.
2. La enfermedad somática
Hay un punto fundamental en esta teoría que debe ser mencionado para poder comprender los efectos de la
organización del trabajo sobre la economía somática.

 Las enfermedades somáticas aparecen sobre todo en individuos que presentan una estructura mental
caracterizad por la pobreza o por la ineficiencia de las defensas mentales.
 Las defensas no psiconeuróticas que son las defensas del carácter o del comportamiento son menos flexibles
que las defensas mentales.
 Cuando las defensas del carácter o del comportamiento se ven desbordadas por la gravedad del conflicto o
por la realidad, estos sujetos no descompensan sobre un modo neurótico o psicótico. El trastorno en el que
cae el enfermo no se traduce por síntomas mentales, sino por la aparición de una enfermedad somática.
 Inversamente, la mayoría de las enfermedades somáticas aparecen en sujetos que presentaban
anteriormente una estructura caracterial o comportamental.
 Pero la somatización puede afectar a un sujeto portador de una estructura neurótica o psicótica autentica,
cuando su funcionamiento mental está momentáneamente anulado.

La referencia a esta teoría nos permite comprender cómo la organización del trabajo actúa sobre la economía
psicosomática. La organización del trabajo determina, por medio de la división del trabajo, el contenido
significativo, sino también el contenido ergonómico, es decir los gestos, la postura y los ambientes físicos y
químicos, que afectan en cierta forma a toda la economía del cuerpo en situación de trabajo.

La organización libre del trabajo nos es más que un ordenamiento del modo operatorio que tiene en cuenta las
aptitudes individuales. La organización del tiempo separad de las fases de trabajo y fases de reposo permite
respetar las necesidades de la economía psicosomática, proteger al cuerpo contra una sobrecarga del
comportamiento que podría ser nefasta, y ofrecer al sujeto salidas pulsionales durante su trabajo. De esta forma,
la libre organización del trabajo se vuelve una pieza fundamental del equilibrio psicosomático y de la satisfacción;
a la inversa del acondicionamiento del modo operatorio que caracteriza al trabajo artesanal, la organización del
trabajo rígida e impuesta que caracteriza a la gran mayoría de las tareas industriales.

Cuando más rígida es una organización del trabajo, menos permitirá que se hagan acondicionamientos favorables
a la economía psicosomática individual.

La organización del trabajo, en la medida en que puede bloquear los esfuerzos del trabajador para poner en
conformidad el modo operario con las necesidades de su estructura mental causa un debilitamiento somático.

Cuanto más descendamos en el status social, más rígidamente estará determinada la organización del trabajo a la
que están sometidos los trabajadores.

Aumento de la tasa de mortalidad y disminución de la longevidad en las clases sociales desfavorecidas tal vez
tienen una triple explicación. A las peores condiciones de trabajo de los obreros no calificados, se les agrega no
solamente una respuesta médico social de mucha menor calidad con respecto a los profesionales más favorecidos,
sino también los efectos nefastos de organización de trabajo. El conflicto de la economía psicosomática con la
organización del trabajo favorece los efectos patógenos de malas condiciones físicas, químicas y biológicas del
trabajo. Esto afecta sobre todo, a los trabajadores que poseen una estructura del carácter o del comportamiento
poco flexible.

¿Qué ocurre con el sujeto que presenta una estructura neurótica auténtica cuando advierte la contradicción que
lo opone a la organización del trabajo?

Al parecer las aptitudes para mentalizarse y producir sensaciones fantasmáticas constituyen la mejor válvula de
seguridad contra las puestas en tensión de la economía psicosomática. Las enfermedades somáticas son
notablemente más raras en los sujetos no tan mentalizados. Todavía falta que la organización del trabajo permita
el libre juego del funcionamiento mental
Según la hipótesis siguiente del autor: la organización del trabajo y en particular su caricatura en el sistema Taylor
y el trabajo remunerado por piezas, es capaz de neutralizar totalmente la vida mental durante el trabajo. En base a
este hecho, el trabajador está de alguna forma desposeído de sus potencialidades neuróticas y obligadas a
funcionar como una estructura del carácter o del comportamiento. De esa forma se realizó artificialmente el
primer paso de una desorganización psicosomática experimental por el choque con la organización del trabajo.

Clínicamente la anulación del funcionamiento mental y la inadaptación de la organización del trabajo, a las
necesidades de la economía psicosomática, no se traduce inmediatamente por una enfermedad somática. Primero
aparece la experiencia de insatisfacción. Esta experiencia se expresa ante todo por la fatiga, esta vivencia subjetiva
toma la forma de una queja somática, incluso si no hay una autentica enfermedad.

La fatiga es simultáneamente psíquica y somática. Psíquica, ya que corresponde a un obstáculo en la vía

psicosomática; psíquica, asimismo, porque es una vivencia subjetiva. Pero también y sobre todo es somática
porque tiene su origen en el cuerpo. No corresponde a un esfuerzo demasiado intenso de los órganos, pero sí a
una represión de su actividad espontánea.

Conclusiones
Del enfoque histórico, pudimos extraer una hipótesis alrededor de la cual se construyó este libro: la organización
del trabajo, ejerce sobre el Hombre una acción específica, cuyo punto de impacto es el aparato psíquico.

La forma que tomo el sufrimiento cambia con el tipo de organización del trabajo. El trabajo repetitivo crea
insatisfacción. En cierta forma una puerta de acceso hacia la enfermedad y un punto de intersección que
desemboca en las descompensaciones mentales o en las afecciones somáticas.

Las tareas peligrosas, ejecutadas generalmente en grupo, dan nacimiento a una ansiedad específica. Unas
estrategias defensivas contra la angustia del trabajo y la insatisfacción fueron elaboradas por los obreros, de
forma tal que el sufrimiento no se detecta inmediatamente, puede ser descubierto a través de un conjunto de
situaciones propias de cada oficio y que, de alguna manera, constituye su sintomatología.

El sufrimiento del trabajador da lugar a una semiología que toma el nombre de “ideología defensiva del oficio”.

Una buena adecuación entre la organización del trabajo y la estructura mental del obrero es posible, cuando la
relación establecida con la organización del trabajo es favorable en vez de ser conflictiva, y es porque se cumplen
las siguientes condiciones:

 Las exigencias intelectuales, motrices y psicosensoriales de la tarea están de acuerdo específicamente con las
necesidades del trabajador en cuestión, de forma tal que el simple ejercicio de la tarea está en el origen de
una descarga y un placer de funcionar.
 El contenido del trabajo es fuente de una satisfacción sublimatoria. El trabajador puede entonces cambiar la
organización del trabajo de acuerdo a sus necesidades y deseos.

El sometimiento de los cuerpos únicamente sería posible por intermedio de una acción específica sobre los
procesos psíquicos, etapa fundamental cuyos mecanismos pueden ser desmontados. Volver dócil a un cuerpo no
es tarea fácil, ya que normalmente está sometido a su feje natural que tiene como nombre “personalidad”. La
desapropiación del cuerpo sólo es posible gracias a una operación específica sobre la estructura de la
personalidad, cuyos efectos durables o reversibles según los casos, forman parte integrante de la carga del
trabajo. Así la “carga psíquica” del trabajo no sería solamente consecuencia accesoria del trabajo, sino que
provendría de una etapa primordial de donde dependería del sometimiento del cuerpo, etapa cuyo éxito estaría
asegurado por la organización del trabajo en sí misma.

En el tema de la psicopatología del trabajo, lo que se propone según el autor, es hacer surgir nuevamente la
cuestión de la alienación. La alienación en el sentido que Marx expresaba en sus Manuscritos; es decir la
tolerancia graduada según los trabajadores de una organización del trabajo que va a enfrentarse con su salud, sus
deseos y sus necesidades. La alienación también en el sentido psiquiátrico; del reemplazo de la voluntad propia
del Sujeto por el objeto. Se trata aquí de una alienación que pasa por las ideologías defensivas de forma tal que el
trabajador termina por confundir la exhortación organizadora que tomó el lugar de su libre arbitrio, con sus
propios deseos. Desbordado por la voluntad contenida en la organización del trabajo, él corre el riesgo de dirigir
sus esfuerzos a tolerar este injerto no deseado en el lugar de hacer triunfar sus propias emociones. Una vez que
comienza el circuito, la fatiga asegura su perennidad, siendo como una especie de llave necesaria para cerrar las
cadenas del circuito vicioso.

DEJOURS, C. Y GERNET, I. (2014) PSICOPATOLOGÍA DEL TRABAJO

CAPÍTULO 2. ENTIDADES PSICOPATOLÓGICAS VINCULADAS AL TRABAJO

Las entidades psicopatológicas vinculadas a las nuevas formas de organización del trabajo se caracterizan por
diferentes manifestaciones sintomatológicas que pueden agruparse esquemáticamente en dos apartados: las
patologías de la soledad y las patologías de la servidumbre.

Las patologías de la soledad tienen como común denominador el aislamiento y la corrosión de los recursos
defensivos colectivos contra los efectos patógenos del sufrimiento y las obligaciones del trabajo. Se producen
esencialmente como consecuencia de la introducción de nuevos métodos de management, métodos de
evaluación objetiva y cuantitativa de los rendimientos.

Las patologías de la servidumbre describen las situaciones patógenas vinculadas al trabajo en las actividades de
servicio. Estas actividades, requieren un esfuerzo por parte del trabajador para modelar sus emociones u
conllevan a un riesgo de confusión entre las esferas profesional y privada. La cuestión de la servidumbre se
presenta como fundamental para comprender los compromisos en la organización, que generan formas de
sufrimiento específico, “compromisos” concedidos en nombre de la eficacia del trabajo y que se revelan
particularmente arriesgadas en el plano psicopatológico.

En la psicopatología del trabajo, el médico clínico puede encontrar muchas entidades sintomatológicas que se dan
en la clínica psiquiátrica y psicopatológica, y cuyas principales variantes se presentan a continuación.

Trastornos del humor

En las encuestas epidemiológicas, la salud mental es considerada por lo general en términos de sintomatología
depresiva y/o ansiosa. La frecuencia de los síntomas depresivos aumenta en el caso de los trabajadores precarios y
de los desempleados. Los ejecutivos y profesionales intelectuales superiores se verían menos afectados que los
obreros, empleados y agricultores.

En el cuadro clínico de los trastornos depresivos se manifiesta la tríada sintomática que asocia:
 humor depresivo
 inhibición o disminución psicomotriz
 signos somáticos (ej. trastorno del sueño)

El cuadro clínico ansioso-depresivo sería el más frecuente. El síndrome depresivo puede presentarse de manera
aislada, desencadenarse en el marco de situaciones de acoso moral, o bien anteceder a una tentativa de suicidio.

Pueden también observarse ciertos episodios maníacos. Su aparición se caracteriza por:

 estado de exaltación emocional
 euforia
 hiperactividad improductiva
 dispersión de ideas
 trastornos del comportamiento

Vínculos entre factores profesionales y sintomatología depresiva: restricciones horarias, tareas físicamente
penosas, ritmos impuestos y también degradación de las relaciones con los colegas y la jerarquía. Con referencia la
modelo del estrés, las situaciones de trabajo que se caracterizan por expectativas o exigencias importantes
asociadas al débil control, están correlacionadas con trastornos depresivos importantes.

Análisis
El enfoque clínico pone el acento sobre la inversión subjetiva en el trabajo y el contexto que preside el
desencadenamiento de la sintomatología depresiva. Los estudios sobre la correlación entre depresión y trabajo,
no permite defender un factor causal único. La expresión “depresión profesional por reacción” ha sido propuesta
para designar la aparición de una patología depresiva vinculada a las obligaciones organizacionales y sociales del
trabajo.

De manera más general, las imposiciones que resultan de las transformaciones estructurales en el trabajo,
contribuyen a aumentar las separaciones entre el trabajo prescripto y la actividad real. Las formas modernas de
organización se caracterizan por la precarización inducida por la utilización de empleos precarios, subcontratación
y flexibilización del empleo. De esta manera, los empleados precarizados no son los únicos en manifestarse
vulnerables a la depresión, sino el conjunto de los asalariados, para los cuales el miedo inducido por la amenaza
del despido conduce a una negación del sufrimiento, lo cual genera individualismo y neutralización de la
movilización colectiva contra el sufrimiento y la dominación. Para soportar el sufrimiento, los sujetos se ven
llevados a movilizar estrategias individuales de defensa, como la represión pulsional o la racionalización.

La mayor parte de las depresiones vinculadas al trabajo se caracterizan en efecto por la intensidad de los
sentimientos de inferioridad y culpabilidad: sentimiento de “no servir para nada” “no estar a la altura” “estar
sobrepasado”. En ausencia de consideración de los motivos de involucramiento del trabajo, la pérdida narcisista
puede orientar el diagnóstico hacia las patologías límites, y en casos más raros, hacia la melancolía, teniendo en
cuenta la intensidad del derrumbe narcisista.

Psicosis vinculadas al trabajo

Las descompensaciones psicóticas son raras y afectan a menos del 1% de la población activa. La aparición de
trastornos psicóticos impide el mantenimiento de una integración socioprofesional, debido a las alteraciones de
los procesos del pensamiento y de las distorsiones del vínculo con la realidad que obstaculizan la actividad del
trabajo, la relación con los colegas y la jerarquía.

En el plano etiológico, la aparición de trastornos psicóticos en situación de trabajo se considera la consecuencia de

afecciones neurológicas o algunas enfermedades más generales como la encefalopatía hepática, hipercalcemia o
trastornos endócrinos. El rol de los agentes químicos puede igualmente provocar el desencadenamiento de
trastornos de índole psicótico en quienes se ven expuestos a ellos. El análisis psicopatológico contribuye a poner
de manifiesto, los fundamentos psicológicos que preexisten a la sintomatología delirante.

La resolución del episodio psicótico puede acompañarse con la reanudación del trabajo. En caso de evolución
crónica, pueden proponerse acondicionamientos del puesto de trabajo, recategorización profesional o declarar la
incapacidad.

Análisis
El proceso delirante se inscribe como una solución crítica elaborada por el sujeto para mantener el vínculo con la
realidad y pensar la situación paradojal en la que se encuentra.

Las dificultades o imposibilidades de participar en estrategias de defensa colectivas conllevan a una exclusión
progresiva del colectivo. La soledad resultante se revela peligrosa en el plano psíquico ya que condice a tener que
asumir en soledad los riesgos del trabajo. Lo real del trabajo (riesgo de muerte, de heridas, etc) susceptible de
desencadenar angustia, que era neutralizado por las defensas colectivas, vuelve mediante la construcción
delirante.

En otros casos, la investigación psicopatológica revela la imposibilidad del sujeto de procesar los afectos
suscitados por la situación del trabajo y la realización de actividades que se presentan como contradictorias con
los valores y la moral.

Patologías postraumáticas y violencia en el trabajo

Patologías postraumáticas
Surgen como consecuencia de los accidentes y agresiones que afectan a los trabajadores en el ejercicio de su
actividad profesional. Los síntomas corresponden al cuadro de la neurosis traumática descripta por Freud.

En la neurosis traumática el desencadenante de los trastornos está determinado por elementos actuales de la
situación vivida por el sujeto. Los trastornos comienzan sin período de latencia, inmediatamente después del
accidente o de la agresión y asocian:
 un estado permanente de angustia con su conjunto de signos somáticos
 la reviviscencia diurna del acontecimiento con pensamiento de carácter obsedante.
 Sueños traumáticos muchas veces seguidos de insomnio
 irritabilidad
 dificultades de concentración

El regreso al trabajo es siempre difícil, incluso a veces imposible, debido a la angustia que genera.

Síndrome subjetivo postraumático o postconmocional

Los trastornos comienzan luego de un plazo y se caracterizan por síntomas de índole somática (ej. cefaleas) y
pueden estar asociados el insomnio, la anorexia, la irritabilidad o trastornos del humor.

Existe una desproporción entre los trastornos funcionales que organizan la queja del paciente y las limitaciones
físicas que resultan de lesiones e impactos corporales, lo que puede conducir a diagnosticar al paciente como un
“simulador”. Aunque los daños corporales hayan sido curados, la molestia funcional en la esfera neurológica y
motriz persiste e impide que el trabajador retome su puesto.

Sinistrosis
Se caracteriza por la tendencia a exagerar el perjuicio consecutivo del accidente. El trabajador emprende un
pedido de reparación que moviliza gran parte de su compromiso psíquico. El sujeto puede manifestarse
querulante y entrar en un proceso paranoico.

Neurosis Traumática
En las descripciones psiquiátricas contemporáneas tiende a ser sustituida por “estado de estrés postraumático”.
Comienza luego de una fase de latencia que sigue al accidente o la agresión y se caracteriza por:
 síndrome de repetición (recordar el hecho)
 síndrome de estado hiperalerta
 síndrome del evitador (evitar el estímulo vinculado al hecho)

Análisis
Trabajar con el riesgo de accidente forma parte de lo cotidiano para muchos trabajadores. Los síntomas
contribuyen a enmascarar lo que estuvo en el origen de las construcciones defensivas, a saber el miedo. Pero el
accidente, como la agresión, cuestiona el sistema simbólico basado en el ocultamiento del peligro que organiza las
construcciones defensivas. La reanudación del trabajo se revela desde ese momento particularmente difícil ya que
no es más posible, para el sujeto, mantener la negación de lo real. Lo que era evacuado por el control simbólico y
las contra-implicaciones operadas por las construcciones defensivas, reaparece en el campo de la conciencia y
genera angustia.

Frente a las patologías postraumáticas, la clínica del trabajo sugiere entonces que la identificación de las
repercusiones psíquicas del acontecimiento traumático es insuficiente y que la desestabilización de la economía
defensiva ocupa un lugar específico en la descompensación.

Trabajo y Violencia
Ciertos acting-out violentos pueden producirse en el lugar de trabajo, bajo la forma de agresión a colegas, a
superiores jerárquicos, y más raramente a usuarios o como sabotaje a la maquinaria o herramientas de trabajo. El
lugar que le corresponde al trabajo en la génesis de la violencia es muchas veces subestimado: se apunta
generalmente a las características individuales.

En algunos ambientes de trabajo que implican riesgos para la integridad corporal, la violencia se banaliza al estar
integrada en las estrategias colectivas de defensa, las cuales están organizadas por los valores del coraje viril, que
valorizan la capacidad de soportar el sufrimiento, pero autorizan también a infligir sufrimiento en el prójimo. La
construcción viril se caracteriza como una construcción social al servicio de la dominación.

Las manifestaciones de la sexualidad (sadismo, masoquismo, violencia) en el trabajo no son solamente movilizadas
con fines de satisfacción inmediata, sino que están indexadas según estrategias defensivas al servicio de la
protección de la salud mental en el trabajo. La clínica del trabajo pone en evidencia que paralelamente a los
fundamentos intrapsíquicos, la realización del proceso sublimatorio necesita de condiciones sociales reunidas bajo
la forma del reconocimiento. La violencia ejercida o padecida está entonces determinada por vínculos
intersubjetivos estructurados por referencia al trabajo. La emergencia de la violencia en situación de trabajo
aparece como consecuencia de los disfuncionamientos en la organización del trabajo que genera injusticia en un
contexto de degeneración de las solidaridades.

Patologías del acoso

Se distingue acoso sexual de acoso moral.

Acoso sexual
Puede tomar diferentes formas: insultos, chistes sexistas, pornografía en el lugar de trabajo, caricias forzadas,
agresiones físicas. Se caracteriza por imposiciones sexuales:
 mediante gestos directos con contactos físicos de connotación sexual, relaciones sexuales por obligación,
prácticas sexuales impuestas, caricias forzadas sufridas contra su voluntad
 avances sexuales desagradables, propósitos obscenos, imágenes pornográficas impuestas
 perjuicios verbales: gritos insultos, palabras humillantes, amenazas.

Otra evaluación cualitativa realizada en Francia, distingue en cuatro categorías el acoso sexual:
 acoso sexista (chistes, insultos)
 acoso sexual (avances sexuales verbales, actitudes)
 agresión sexual (exhibicionismo, caricias impuestas)
 violación

Análisis
La comprensión del acoso sexual en el trabajo no puede reducirse a un enfoque individual que pone en evidencia
los lazos mantenidos entre acosador y la persona acosada. El acoso sexual independientemente de su finalidad
individual, puede también cumplir una finalidad instrumental en la preservación de los vínculos jerárquicos y de
poder en el mundo del trabajo, en favor de la dominación de los hombres sobre las mujeres.

Según una encuesta realizada, se pone de manifiesto que en las profesiones marcadas por fuertes presiones de los
clientes o usuarios, las tasas de violencia sexual hacia las mujeres son más elevadas.
El análisis psicodinámico revela que las prácticas discriminatorias remiten a las defensas colectivas viriles, cuando
se trata del miedo combatiendo la vergüenza de “parecer mujer”. La radicalización de las defensas viriles, en
situación de trabajo, se acompaña siempre de modos de depreciación de lo “femenino”, de la vulnerabilidad y del
sufrimiento del otro.

La clínica del trabajo nos conduce a cuestionar el proceso de sexualización defensiva del trabajo, que puede tomar
la forma del acoso sexual. El involucramientio erótico del compromiso entre el sufrimiento y las defensas es en
efecto una de las soluciones psíquicas que permite soportar el sufrimiento. En esta perspectiva, las restricciones
laborales están primero, y la erotización del sufrimiento se manifiesta en un segundo momento. La transformación
del sufrimiento en gozo contribuye a proteger al sujeto del riesgo de descompensación.

Acoso moral
El acoso en el trabajo remite a “toda conducta abusiva que se manifiesta en particular en comportamientos,
palabras, actos, gestos, escritos, que puedan ocasionar perjuicios a la persona, a la dignidad o a la integridad física
o psíquica, al poner en peligro su empleo o degradar el clima de trabajo”

La dinámica conflictiva que caracteriza el acoso se designa también con el término mobbing. El mobbing está
conformado por prácticas hostiles que tomadas de manera aislada, podrían parecer anodinas, pero cuya
repetición constante tiene efectos perniciosos.

El cuadro se caracteriza por:

 ansiedad  fatiga
 depresión  hipervigilancia e hiperactividad
 trastornos del sueño, pesadillas  repliegue sobre sí mismo, pérdida de
 aburrimiento autoestima
 toma de medicinas, alcohol o psicotrópicos  perjuicios somáticos
La situación del acoso está correlacionada con ciertas modificaciones de las condiciones y de la organización del
trabajo:
 sobrecarga de trabajo y sobre-inversión de tiempo de trabajo
 nuevos métodos de management
 llegada de un nuevo superior jerárquico
 fusión o compra de la empresa
 deslocalización geográfica y/o estratégica

Análisis
Los análisis psicopatológicos que trasladan la investigación de la violencia “privada” al mundo de la empresa
ponen el acento en la relación circular que se establece entre el acosador, que presenta una organización
psicopatológica de tipo “perverso narcisista” y una “víctima” acosada.

En psicopatología del trabajo, el proceso de esclarecimiento de las causas de los síntomas se basa en un análisis
del vínculo subjetivo con el trabajo. La psicodinámica del trabajo propone refutar explicaciones diádicas (perverso-
víctima) o los enfoques descriptivos (mobbing) para centrar la discusión etiológica en los fundamentos
psicológicos de la servidumbre y del consentimiento en el contexto de los vínculos de dominación social. La
instalación del proceso de acoso moral implica en efecto el consentimiento de los colegas que constatan y asisten
sin oponerse al desvío de los vínculos de trabajo y su finalidad. El acoso no es nuevo en el trabajo, pero lo que si
en nuevo es la soledad de la persona acosada, y luego el reconocimiento social del estatus de acosado, en
particular el reconocimiento jurídico del fenómeno del acoso, que puede dar lugar a una reparación.

La referencia a la estructura perversa del “acosador” oculta los vínculos sociales que existen en el seno de la
empresa, y evita cuestionar las repercusiones que la organización del trabajo tiene sobre el funcionamiento
psíquico y somático de los trabajadores.
Patologías de sobrecarga
Se distinguen los perjuicios somáticos (TMS, LER, karôshi) y un síndrome mixto que asocia síntomas psíquicos y
somáticos, el síndrome de agotamiento profesional o burn out

Karôshi
Es un término japonés que designa la “muerte por exceso de trabajo” que ocurre en jóvenes ejecutivos o
empleados hombres de entre 25 y 40 años, luego de sufrir una hemorragia cerebral o un infarto. Las víctimas no
presentan antecedentes cardiovasculares. La sobrecarga es importante, generalmente de más de 70 horas
semanales de trabajo.

Trastornos músculo-esqueléticos (TMS)

Representa la patología más frecuente en el ámbito laboral. Los TMS tienen un impacto electivo sobre el cuerpo
mediante daños inflamatorios y dolorosos en las extremidades, articulaciones, en los miembros superiores e
inferiores y en la columna vertebral.

Los ergónomos han puesto de manifiesto los factores biomecánicos que resultan de la hipersolicitud de los gestos
y de las posturas en el transcurso de la actividad de trabajo, mientras que las relaciones entre la carga psíquica y
los TMS han sido demostrados por los médicos del trabajo.

En la psicopatología del trabajo notamos un aumento de las patologías somáticas: diabetes insulinodependiente,
asma, alergias, trastornos ginecológicos y endócrinos, enfermedades cardiovasculares, infecciones recurrentes,
etc.

Análisis
La clínica de los trastornos somáticos en el trabajo conduce a matizar la distinción clásica entre sufrimiento físico y
sufrimiento psíquico y moral. La investigación psicopatológica se beneficia de los aportes de la psicosomática, que
permiten comprender de qué manera la saturación del aparato psíquico, debido al aumento de las imposiciones
del ritmo y de rendimiento, ocasiona alteraciones del funcionamiento psíquico, que a su vez conllevan un
debilitamiento del cuerpo, que se manifiesta en perjuicios somáticos.

La traba en el funcionamiento psíquico se traduce en primer lugar en una vivencia de insatisfacción que se expresa
en fatiga. La fatiga puede tener su origen en el agotamiento de los órganos, pero también en la inactividad que
resulta de la “represión-inhibición” de la actividad psíquica espontánea.

La anestesia psíquica obtenida por represión también funciona como anestesia física para los estados afectivos y
el dolor. En el este caso, el dolor no cumple más la función de alerta.

Los impactos dolorosos han contribuido a revelar la importancia de la gestión en el trabajo. El trabajo puede ser
fuente de placer si permite, a pesar de las imposiciones de lo real de la organización, un ejercicio inventivo del
cuerpo.

Síndrome de agotamiento profesional o burn out

Las primeras descripciones se realizaron con el personal de cuidados sanitarios y trabajadores sociales. El burn out
pone el acento sobre el desgaste, el agotamiento ante una solicitud demasiado importante de energía y recursos
con el riesgo de “consumirse”, “quemarse”.

La “fatiga de compasión” ha sido descripta igualmente como resultante de un compromiso profesional hacia
personas que presentan un gran desamparo psicológico o traumático (trabajadores sociales, personal de
emergencias, etc.). La fatiga de compasión a veces precede al burn out.

Tres dimensiones caracterizan el síndrome:

 el agotamiento emocional que es el punto central
  la “despersonalización” y la deshumanización de la relación interpersonal, que conduce a la pérdida de la
empatía, a una rutina en el cuidado que tiende a tratar al paciente como una cosa
 la disminución de la realización personal que resulta del involucramiento desmedido en la actividad,
desemboca en agotamiento y pérdida de eficacia, lo que genera dudas sobre la propia capacidad.

Las manifestaciones físicas son:

 trastornos del sueño
 fatiga excesiva
 manifestaciones gastrointestinales
 dolores lumbares
 difusos dolores cardíacos

Los perjuicios psíquicos son sutiles y se presentan como inhabituales para el sujeto:
 desprendimiento progresivo
 irritabilidad
 desconfianza o rigidez hacia el prójimo
 pérdida de autoestima
 pérdida de confianza en sí mismo
 incremento del pesimismo
 variaciones del humos

Análisis
El personal de cuidados sanitarios sería el más vulnerable al burn out debido a su cercanía con el sufrimiento y la
muerte. El análisis del burn out pone de manifiesto otras problemáticas específicas de la organización del trabajo:
 Todas las actividades que remiten a la economía de los servicios o del cuidado, no producen objetos visibles,
lo que plantea problemas respecto al reconocimiento. Éste queda ligado a la “gratitud” del usuario y puede
conducir a la negación del reconocimiento, frente a lo cual la sobre implicación puede ser una defensa
individual específica.
 El trabajo de cuidados sanitarios, que se caracteriza por una relación construida alrededor del cuerpo
enfermo, genera sufrimiento, molestia, repulsión, etc. Para soportar estos sentimientos es necesario
elaborarlos psíquicamente. Este trabajo de elaboración requiere no solo de disposiciones individuales, sino
también de condiciones sociales. A falta del tiempo de elaboración colectivo, es posible preservarse
individualmente poniendo distancia de los afectos suscitados por el encuentro con los pacientes.
 En el burn out, el involucramiento personal está identificado como el factor de riesgo principal.

Hiperactividad y doping en el trabajo

Hiperactividad
Las observaciones clínicas revelan trastornos considerados en términos de dependencia o incluso de adicción al
trabajo, debido a la naturaleza compulsiva de la actividad profesional para los sujetos descriptos como “adictos al
trabajo”.

El workaholism designa una forma de sobreimplicación profesional que reviste caractes patológico, cuyas
características se asemejan a una conducta de dependencia. El perfil del adicto al trabajo propuesto por Spence et
Robinson se caracteriza por tres dimensiones-. Compromiso fundamental con el trabajo, compulsión a trabajar, y
poca satisfacción experimentada al hacerlo.

Análisis
En estos casos, la imposibilidad de pensar su trabajo y la saturación del funcionamiento psíquico resultante puede
desencadenar brutalmente trastornos de ansiedad, sentimientos de baja autoestima, perturbaciones del sueño, o
un colapso depresivo.
La sobreimplicación en el trabajo sería el equivalente de un procedimiento auto-calmante que apunta a combatir
el surgimiento de la angustia. La hiperactividad representaría una modalidad defensiva contra el vacío interno y
las dificultades de mentalización de la angustia, de la depresión y los conflictos psíquicos. La hiperactividad sería la
consecuencia de los esfuerzos desplegados por el sujeto para enfrentar el aumento de las obligaciones impuestas
por la organización del trabajo, y poder continuar ofreciendo un trabajo de calidad.

Adicciones en ambientes profesionales

La adicción es una entidad trasnosográfica, abarca las conductas de toxicomanía, alcoholismo y aquellas que
conllevan una dependencia con o sin producto. Los consumos serían más elevados o frecuentes, en las personas
que ocupan puestos riesgosos. El consumo pareciera ser un medio para poder “aguantar”.

El término doping designa prácticas de consumo entre los ejecutivos para poder enfrentar sus obligaciones
profesionales. Tiene como característica que se realiza en soledad y suscita vergüenza y culpabilidad.

Análisis
Mientras persistan ciertos riesgos en el trabajo, la continuación del mismo necesita la implementación de
estrategias defensivas para luchar contra el miedo, en las cuales las bebidas alcohólicas juegan un rol no
desdeñable. El alcohol posee funciones ansiolíticas y desinhibitorias que apuntan a calmar la angustia. Si bien el
alcoholismo no puede explicarse íntegramente por el sufrimiento en el trabajo, el consumo de alcohol puede ser
elevado al rango de una defensa específica.

En el caso del doping, la función principal de la utilización del producto es la de garantizar la eficacia, “estar a la
altura” en todas las circunstancias (mantener plazos de negociaciones, elaboración de proyectos, hacer frente al
jet lag, etc.). Las modalidades de consumo difieren de las encontradas en las toxicomanías que se manifiestan por
su carácter compulsivo.

Trastornos del juicio y del pensamiento

Pueden aparecer trastornos cognitivos que revelan la pérdida de dominio sobre lo real en forma de:
 un síndrome deficitario sectorial
 un síndrome confusional o pseudo demencial

Análisis
Cuando el trabajador se encuentra ante la imposibilidad de juzgar la utilidad o la conformidad de su trabajo con
las reglas del arte, el curso de su pensamiento puede verse alcanzado y afectar de manera electiva el campo del
trabajo. En efecto, estos trastornos pueden pasar fácilmente desapercibidos si, en el transcurso de las entrevistas
con el sujeto, no se cruza la zona perturbada del funcionamiento psíquico centrando la discusión en el vínculo con
el trabajo.

Suicidios e intentos de suicidio

La discusión etiológica sigue siendo compleja respecto de las afirmaciones referidas a las incidencias de las
situaciones del trabajo, de los conflictos personales y familiares, de antecedentes psiquiátricos. El accionar suicida
traduciría la imposibilidad para el aparato psíquico de mantener la cohesión entre las exigencias pulsionales y la
presión proveniente de las prescripciones de la realidad externa. Los estudios distinguen varios factores de riesgo:
 Sensibilidad al traumatismo y al desborde por angustia
 Fallas del yo y del Preconciente en la elaboración psíquica de los conflictos, que se traducen en un recurso
preferencial por el actuar.
 Fragilidad narcisista que vuelve al sujeto más vulnerable a la pérdida.
 Utilización privilegiada de mecanismos de defensa como proyección, escisión y negación.

Antes del pasaje al acto pueden darse diferentes elementos:

 Un síndrome ansioso-depresivo por el cual el trabajador ha consultado al médico.
  Transformaciones estructurales de la organización del trabajo.
 El acto suicida interviene luego de una fase más o menos larga durante la cual el trabajador intentó
enfrentar individualmente la carga del trabajo.

Análisis
La dificultad reside en apreciar el rol del trabajo en la descompensación que lleva al acto suicida. Hay dos modelos
contradictorios:
 la tesis psicogenética o estructuralista, que atribuye la conducta suicida a fragilidades preexistentes
 la tesis sociogenética que confiere un rol central al management y a la organización del trabajo.

Cuando el acto suicida se produce en el lugar de trabajo, el trabajo no puede reducirse a un simple factor de
riesgo, o factor “desencadenante” del pasaje al acto. El proceso de desestabilización desde la empresa y de
deserción de las solidaridades es independiente de la calidad del trabajo realizado. El suicidio aparece entonces
como la consecuencia de un nivel último de soledad en un contexto de desolidarización de los colectivos de
trabajo, conllevando un daño para las estrategias defensivas. El suicidio en el trabajo es la expresión de la
desestructuración de la comunidad de trabajo y de los vínculos con el prójimo.

Psicopatología del desempleo

El cuadro está dominado por la experiencia de pérdida. Pérdida de empleo, de salario, de actividad, de estatus
social, de vínculos sociales, de sentimiento de utilidad, etc. Dominan los movimientos depresivos.

Análisis
Los efectos psicopatológicos del desempleo pueden analizarse a partir de la desestabilización de la economía
psíquica anteriormente estructurada por el vínculo con el trabajo. La privación de trabajo introduce una ruptura
en las implicaciones psíquicas y obstaculiza la dinámica de la sublimación, abriendo vía a las descompensaciones
depresivas y somáticas.

FILIPPI, GRACIELA (2004) ASISTENCIA EN CRISIS

El trabajo está inspirado en la teoría y práctica de los grupos Balint (del área clínica). Estos se adaptaron a la
dinámica de los grupos afectados a situaciones de crisis laboral. En este caso en instituciones bancarias afectadas
al corralito durante la primera mitad del año 2002.

Origen de la técnica
Michael Balint nació en Budapest en 1896. En 1955 se muda a Londres. En Hungría el terapeuta hacia el análisis
didáctico con su propio analista y también supervisaba los casos con él y tenían en cuenta las emociones que el
paciente le producía al analista (contratransferencia). Implementando esto vio que se lograba acentuar la
interacción entre el trabajador social y el paciente. Muere en 1970 y sus ideas se siguen desarrollando.

Nueva aplicación
El grupo Balint es un grupo homogéneo de médicos que opera como instrumento de investigación, enseñanza y
aprendizaje de la relación médico paciente; en el caso de las empresas de servicios se trata de un grupo que tiene
en común su exposición a la atención de clientes y opera como instrumento de investigación, enseñanza y
aprendizaje de la relación entre el empleado y su cliente y del empleado con sus propias emociones. De ahí que
se denomina grupos EGE (de entrenamiento en el gerenciamiento de las emociones). Se toma esta metodología
para el trabajo de asistencia en crisis porque:

1. En la situación del contexto actual el cliente tiene su economía enferma y acude a los bancos y financieras. El
empleado actúa como un médico y se le exige que diagnostique cada caso y que resuelva de la mejor manera. El
cliente tiene reacciones violentas, tanto de manera individual como en grupo e identifica al empleado como el
culpable de lo que le pasa.
2. El empleado vio de la noche a la mañana cambiada su función y sin tener las respuestas para cada caso, pero
en todos, condenado a dar malas noticias. Se produce aquí un ruptura del contrato psicológico entre el cliente y
la organización y entre el empleado y su propia organización que le cambio las reglas del juego. (En el ejemplo del
corralito, los empleados debían dar la cara)El grupo funciona como espacio ideal para que mejore la trasmisión de
la experiencia y para crear un menú de opciones de respuestas para las distintas situaciones. Los grupos
funcionan como un lugar de reflexión, investigación, enseñanza y aprendizaje de no solo la forma de cómo
administrar esta nueva relación con el cliente sino también de creación y de anticipación de conductas
preparadas para resolver las nuevas situaciones a las que estén expuestos en el día a día.

Se busca que el empleado pueda volver a recuperar el eje perdido en el manejo de sus propias emociones.

Hay una socialización de formas de resolver. La enseñanza aprendizaje se da entre los integrantes que armaran
una metodología que una vez aprendida les permitirá seguir operando solos cuando finalicen las reuniones
grupales.

Aparece la relación entre lo terapéutico y lo pedagógico que es la base de los grupos Balint.

Entonces la relación entre empleado-cliente está condicionada por: 1) el ámbito, 2) las características del cliente y
tipo de problemas y 3) la intervención del empleado.

El interjuego de los tres factores se llama “situación laboral”: es un sistema estructurado y estructurante de
interacciones humanas que es peculiar por el carácter de los personajes; son relevantes los contenidos que
circulan dentro de ellas. Surgen así las representaciones sociales que explican las relaciones entre los sujetos del
condicionamiento del entorno en los procesos intrasubjetivos y del entrelazamiento entre estructura social y
subjetividad.

Enfocar la situación laboral como objeto de investigación, análisis, enseñanza y aprendizaje…en general, la
consideración por parte del grupo, plantea una posibilidad nueva, ya que se lleva a cabo mediante el análisis de
cada situación laboral.

El propósito de esta manera de trabajar, es ayudar al empleado a adquirir mayor sensibilidad en relación al
proceso que se desarrolla en la mente del cliente; está orientado a lograr desarrollar la capacidad de escucha y
llegar a comprender mejor, sin descuidar la subjetividad del propio empleado (también atravesado por lo social y
sus propias emociones).

Los objetivos de los grupos EGE son:

 Repensar situaciones inéditas y traumáticas en las que participan empleados y clientes.
 Compartir, socializar y construir un grupo para dar respuestas adecuadas a las nuevas situaciones
laborales.
 Reflexionar sobre las emociones.
 Enriquecimiento personal por desarrollar un nuevo saber escuchar.

Metodología básica
Para seleccionar los grupos la mejor forma es la autoelección. Esto garantiza el compromiso y la integración. Se
requiere aceptar las condiciones a partir de la tarea que se realice.

Se privilegia la relación entre el empleado y su cliente dado que el empleado pueda comprender a su cliente. La
idea es poder ejercer una acción pedagógica en el espacio de la relación, de la intersubjetividad.

Se hacen análisis de casos (se procesan situaciones laborales de cada uno de los empleados), lo cual permite hacer
un corte transversal y un diagnóstico para poder analizar lo que pasó y con la ayuda de los otros miembros, llegar
a distintas soluciones de cómo se debería haber procedido: por lo que se realiza una reevaluación, una
confirmación o una advertencia. A partir de esto se inicia un proceso de reaprendizaje.
El campo de acción se teje dentro de un interjuego de transferencias y contratransferencias, con un ida y vuelta
permanente. Es muy importante el análisis de la contratransferencia en un corte diacrónico de la relación
empleado-cliente. Si el empleado se identifica con el cliente puede proyectar esa identificación en su conducta. El
coordinador observa y analiza la interacción de las 2 transferencias que se influyen y modifican mutuamente.

Los balintianos hablan del flash en el encuentro laboral, como un relámpago y no depende del tiempo, sino de la
intensidad. Tiene que ver con lograr entrar en sincronía con el otro, con lograr una identificación empática
transitoria. Por ejemplo en el momento del flash hay que evitar reaccionar en espejo –si el cliente fue agresivo
responder de la misma manera-. Por eso el trastorno emocional del empleado es uno de los factores que
producen un no entendimiento de la díada cliente-empleado.

El coordinador efectúa diagnósticos situacionales del grupo y de cada uno de los integrantes. Lo pedagógico
deviene terapéutico: un saludable ejercicio del rol disminuye su estrés laboral.

Conclusiones
Se trata de revisar los dos códigos paralelos, del empleado y del cliente.
 Las articulaciones que se producen en la intersubjetividad con vistas a producir modificaciones en el empleado
es la única dimensión posible.
 El encuadre está guiado por el significado de la tarea y guía tanto al coordinador como a los miembros del
grupo.
 Cada propuesta aceptada supone una articulación intersubjetiva que exige tener una idea del significado de
esa relación y de sus posibilidades de metabolización dentro de la dialéctica de la relación empleado cliente y
también dentro del grupo.
 El peligro está en que el coordinador de consejos, recetas y formulas.
 El objetivo final es que el empleado obtenga una identificación empática transitoria. Comprender como las
características personales impactan positiva o negativamente en el desarrollo de la situación.
 Este tipo de intervenciones son de la Psicología del Trabajo (ciencia aplicada de carácter social que hace eje en
el hombre en su medio laboral para explicar los procesos psicológicos que se desencadenan en la relación
dialéctica entre el mundo externo-laboral y el mundo interno).

HIRIGOYEN, MARIE-FRANCE (2001) EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO

CAPÍTULO 1. LO QUE NO ES ACOSO

El estrés
No todas las personas que dicen sentirse acosadas lo están necesariamente. Hay que distinguir el acoso moral del
estrés o de la presión del trabajo, del conflicto abierto o de la desavenencia. Leymann nos recuerda que el estrés
es un estado biológico ante ciertas situaciones sociales y socio-psicológicas; es decir que lo comprende en
relación a la sobrecarga y a las malas condiciones de trabajo. Si nos atenemos a la definición de estrés dada por
Hans Selye, inventor del concepto, el estrés está constituido a la vez por un agente estresante y por la reacción
del organismo sometido a la acción de dicho agente estresante.

El acoso moral es mucho más que estrés por más que este pase por una fase de estrés. Esta primera fase aparece
cuando el aislamiento es moderado y la agresión se produce sólo en las condiciones de trabajo. Si una persona
está desbordada y le asignan más tareas sin proporcionarle los medios necesarios para llevarla a cabo, las
consecuencias de dicha agresión sobre la salud se diferenciarán poco de las de una sobrecarga de trabajo o de
una mala organización, dado que, por más que su cuerpo reacciones con determinación, no tendrá conciencia de
lo que le está ocurriendo.

La fase de acoso moral propiamente dicho aparece cuando la persona que constituye el blanco percibe la
malevolencia de la que es objeto, es decir, cuando la negativa a la comunicación es manifiesta y humillante,
cuando las críticas que se hacen del trabajo son malintencionadas y las actitudes y las palabras se tornan
injuriosas. Las consecuencias sobre el psiquismo son mucho más graves cuando uno toma conciencia de que hay
intención de perjudicar. Aparecen preguntas angustiosas y tentativas desenfrenadas para cambiar el curso de las
cosas. Se trata de una herida al amor propio y de una desilusión por la pérdida súbita de confianza en la empresa,
en la jerarquía o entre los colegas.

El estrés solo es destructivo si es excesivo, en cambio el acoso es destructivo por su propia naturaleza. El estrés
puede desgastar hasta conducir a un burn out (depresión por agotamiento). En el acoso moral hay humillación y
falta de respeto, no así en el estrés. Sin embargo no es extraño que se pase del uno al otro.

El acoso moral trae consecuencias en la salud mucho más graves, se pasa de estar cansado a estar enfermo. El
cuadro clínico es claramente distinto, en los estresados el descanso es reparador y la mejora de sus condiciones
de trabajo le permite recuperarse; en el que padece acoso, la vergüenza y la humillación persisten durante mucho
tiempo aunque el cuadro clínico varíe en función de la personalidad de los individuos. En el estrés no hay
intencionalidad malévola; en el acoso moral se está en el punto de la mira, es el blanco de una voluntad conciente
que busca perjudicarlo. Se trata aquí de librarse de una persona que de una u otra manera, molesta. Violencia
que no es útil ni a la organización ni a la buena marcha de la empresa.

Las virtudes del conflicto

Hay que distinguir también el acoso moral del conflicto. Mientras Leymann considera que el mobbing siempre
resulta de un conflicto profesional mal resuelto, Hirigoyen considera que si hay acoso moral es porque no se ha
conseguido establecer un conflicto. En un conflicto se nombran los reproches, es una guerra abierta; por el
contrario, en el acoso se oculta lo no verbalizado.

El conflicto obliga a cuestionarse y a funcionar según formas nuevas, permite movilizar las energías y unir a las
personas. Lo que lo caracteriza es la “escalada simétrica”, es decir, la igualdad teórica de los protagonistas.
Aceptando el conflicto, reconocemos la existencia del otro como interlocutor, le reconocemos la pertenencia a un
mismo sistema de referencia.

El acoso moral no se establece en una relación simétrica como el conflicto, sino en una relación dominante-
dominado, en la que quien controla el juego intenta someter al otro y hacerle perder su identidad. Cuando eso
ocurre dentro de un cuadro de relación de subordinación, es un abuso de poder jerárquico y la autoridad legítima
sobre el subordinado se convierte en dominio de una persona. Incluso cuando el acoso se da entre colegas o de
modo ascendente, siempre va precedido de una dominación psicológica del agresor y una sumisión forzada de la
víctima. El otro es despreciado a priori en base a lo que es, a su opción sexual, a sus incapacidades o a su posición
jerárquica.

Querer evitar conflictos a cualquier precio es un error, ya que son momentos en que podemos cambiar y tener en
cuenta al otro. El acoso moral es una manera de bloquear cualquier cambio, sus procedimientos son ocultos.

Maltrato de la dirección
Se refiere a la conducta tiránica de ciertos dirigentes que someten a sus asalariados a una presión terrible o los
tratan con violencia, insultándoles y negándoles todo trato de respeto. Mientras los procedimientos de acoso
moral son ocultos, la violencia de los superiores está a la vista, de forma que todos los asalariados reciben el
mismo maltrato.

Agresiones esporádicas
El acoso moral se caracteriza ante todo por la repetición. Son actitudes, palabras, conductas que tomadas por
separado, pueden parecer insignificantes, pero cuya repetición y sistematización las convierten en destructivas.
Una sola agresión verbal, a menos que vaya precedida de múltiples pequeñas agresiones, es un acto de violencia,
pero no de acoso moral, mientras que los reproches reiterados sí lo son, máxime si van acompañados de otras
acciones destinadas a descalificar a esa persona.
Malas condiciones de trabajo
Suele ser muy difícil distinguir entre el acoso moral y las malas condiciones de trabajo. Ahí es donde la noción de
intencionalidad adquiere relevancia. Trabajar en un despacho con mala iluminación no constituye de por sí un
acto de acoso, salvo si ese trato lo recibe específicamente sólo uno de los empleados o si lo que se pretende con
ello es desanimarle. Lo mismo ocurre con las sobrecargas de trabajo.

En el acoso moral, esa degradación se produce progresivamente sin que el asalariado pueda juzgar a partir de qué
momento sus condiciones de trabajo pasan a ser anormales. La mayoría de las veces es tan sutil que la degra-
dación de las condiciones de trabajo de una persona aparece por comparación con la situación de sus colegas.

Coacciones profesionales
El acoso moral es un abuso y no debe confundirse con las decisiones legítimas que se desprenden de la
organización del trabajo, tales como cambios o traslados de puesto, siempre que sean conformes al contrato de
trabajo. Asimismo, las críticas constructivas y las evaluaciones relativas al trabajo realizado, a condición de que
sean explícitas y que no estén al servicio de un intento de represalia, no constituyen acoso.

CAPÍTULO 2. LO QUE ES ACOSO MORAL

En el origen de los procedimientos de acoso no se hallan hechos patentes explicativos, sino más bien un conjunto
de hechos inconfesables.

¿Cómo se llega a acosar al otro?

Rechazo a la alteridad
El acoso moral suele comenzar por el rechazo de una diferencia: bromas groseras, observaciones sexistas para
desalentar a una mujer en un departamento de hombres, etc. Se ha pasado de la discriminación al acoso moral,
más sutil y más difícil de advertir, con el fin de evitar el riesgo de que le sancionen a uno.

Cuando el rechazo surge de un grupo, es que le resulta difícil aceptar a alguien que piensa o actúa de modo
distinto o que tiene espíritu crítico: “Lo que detestan del que piensa de otro modo no es tanto la opinión distinta
que preconiza como su osadía al querer juzgar por sí mismo, cosa que sin duda ellos no hacen jamás”.

Más allá de la manera de trabajar, existe una manera de ser, de vestirse, de hablar, de actuar, que es lo que hará
que un grupo reconozca a una persona como “aceptable”.

La envidia, los celos, la rivalidad

La envidia es un sentimiento que surge inevitablemente cuando dos personas son susceptibles de compararse
entre sí o de estar en posición de rivalidad. La envidia no es proporcional al valor de la cosa envidiada, sino que se
suele concentrar a menudo en pequeñas naderías irrisorias.

La rivalidad es una palanca de la que las empresas se sirven para deshacerse de alguien: se enfrenta a una
persona contra otra para que una de ellas opte por marcharse. En ocasiones se enfrenta claramente jóvenes
contra ancianos al valorar a los nuevos equipos y considerar que los viejos están caducos.

La rivalidad de las personas se da gracias a la desaparición de los equipos y colectivos. Bajo el pretexto de que una
cierta competencia es estimulante y asimismo con el objetivo de romper alianzas, el actual sistema de dirección
de empresas tiende a espolonear a unos contra otros.

El miedo
El miedo es el motor esencial que lleva al acoso moral, dado que, en general, es lo que nos convierte en seres
violentos. Con el temor al paro y con el incremento de las presiones psicológicas relacionadas con los nuevos
métodos de dirección de empresa, el miedo se ha convertido en un componente importante de trabajo. Es el
miedo a no estar a la altura, el miedo a no complacer el jefe, a que los colegas no le aprecien a uno, el miedo al
cambio, también es el miedo a una sanción o a cometer un error profesional que pueda conllevar el despido.

Lo inconfesable
En toda empresa, junto a reglas explícitas, existen reglas implícitas propias de la organización. Deshonrar esas
reglas significa colocarse al margen del grupo. Un equipo puede ocultar una disfunción o un abandono que
consiste en tolerar, por miedo al conflicto, las pequeñas negligencias de cada uno. El que ose decir lo que no
funciona será marginado del grupo. Existe al respecto un consenso general, una especie de regla oculta, que debe
ser respetado si queremos demostrar que estamos integrados en el grupo.

¿Cómo herir al otro?

El aislamiento
El acoso es una patología de la soledad. Su objetivo prioritario son las personas aisladas. Las que tienen amigos
están fuera del radio. Los nuevos métodos de gestión de empresa compartimentan cada vez más el trabajo de
cada individuo. Así las presas son fáciles, es más fácil aislar a la persona de la que uno quiere desembarazarse.

Si la persona tiene amistades en el trabajo, intentan aislarlas y situarla en una especie de exilio interior. El agresor
aísla a la persona que tiene en su punto de mira para que no pueda quejarse ante los demás. Sobre todo si se
trata de un superior jerárquico que fija a su antojo las reglas de comunicación: no hay que hablar con éste o aquel
empleado, que no acceda a tal información, etc.

El trabajo, un pretexto para el ataque personal

Lo que se pretende es atacar a la persona en sí, el trabajo no es más que un pretexto para deshacerse de ella, sea
llevándola a abandonar físicamente los lugares, destruyéndola psicológicamente y sometiéndola para que deje de
ser molesta.

Hay más acoso moral en las profesiones en las que la tarea que hay que realizar es difícil de definir y que, por lo
tanto, permiten una cierta elasticidad. Por eso en los sectores productivos hay menos acoso pero más violencia
directa, mientras que, en los sectores administrativos, la violencia es más solapada.

Los primeros actos de acoso moral que aparecen conciernen a menudo a los atentados contra las condiciones de
trabajo. Para desestabilizar a alguien, basta con poner de manifiesto sus errores, darle objetivos imposibles de
llevar a cabo, etc.

Lo íntimo
Al acosar a una persona no se pretende criticar su trabajo, sino que el objetivo es ella. El objetivo es dominar a
cualquier precio; para ello, se empieza por abatir al otro atacando sus puntos débiles, con lo que la persona
pierde la confianza en sí misma. Se pretende acorralarla reprochándole cosas íntimas y sobre todo haciéndole
reconvenciones muy concretas. No se trata de solucionar un conflicto sino de establecer una correlación de
fuerzas. El objetivo del acoso es desestabilizar al otro con el fin de dejar de tener ante uno a un interlocutor
incapaz de responder. Para ello se instaura una desigualdad o se refuerza la que ya existía por el vínculo de la
subordinación.

¿Qué puede ser más íntimo que lo sexual? Los insultos proferidos respecto a los hombres víctimas del acoso
moral conllevan muy a menudo ataques a la identidad sexual y a la virilidad. Los ataques machistas o sexistas
respecto a las mujeres se manifiestan esencialmente por ataques a su feminidad.

La pérdida de sentido
El acoso moral es psíquicamente desestructurante. Marginan a una persona, la maltratan, la humillan sus
compañeros o un superior sin que tenga los medios para comprender por qué, sin que le digan qué le reprochan.
En un intento por comprender, la persona apuntada se pierde en una espiral de autoinculpaciones sin fin.

La mayoría de las veces esto sucede porque ha tenido la desgracia de no tener buenas alianzas sociopolíticas, o
porque es diferente, o porque sus cualidades profesionales la hacen amenazante para alguna otra persona. Hay
perversión en el trabajo, en el sentido de que se ha perdido de vista la finalidad del trabajo para quedarse solo
con la lucha por el poder. ¿Qué poder? Un poder subjetivo, un poder inmediato, un éxito aparente.

¿Qué tiene eso de perverso?

La intencionalidad
El carácter intencional de un traumatismo agrava su impacto. Lo que hiere es la mala intención. Los acosadores
buscan siempre excusas o inducen al error, la torpeza y la broma, para justificar su conducta (“no había reparado
en que eso fuera un problema para él/ella”, “obedecía órdenes”, “no era para tanto, él/ella es muy susceptible”).

Para las víctimas es fundamental que el agresor reconozca su acto de violencia, ya que le trastorna más un acto
de violencia negado, que le lleva a dudar de sus percepciones, que un acto franca y visiblemente hostil al que es
más fácil replicar.

¿La conciencia que se tiene de agredir al otro?

Para evitar la dicotomía conciente/inconciente, habría que precisar qué nivel de conciencia tiene el agresor de su
acto. Puede darse que una empresa contenga ella misma los gérmenes de perversidad que difunde ella misma de
modo subterráneo sin que ocurra nada tangible; por tanto, no hablaríamos de acoso moral más que cuando
alguien pasa al acto, expresando ahí lo que se palpa de modo oculto en el ambiente general. ¿Hasta qué punto
atenúa eso la responsabilidad de una persona? ¿Cómo probar la intencionalidad?

No podemos hablar de intencionalidad cuando se trata de sistemas, la intencionalidad proviene de las personas
que se dirigen a, o aprovechan esos sistemas perversos. Muchos agresores se escudan tras las órdenes ambiguas
de sus superiores. No obstante, detrás de la consigna, está el hombre que la va a ejecutar y puede hacerlo
respetando al asalariado, negociando su despido, o no.

Por más que lo verosímil es pensar que la persona más perversa es la que está en el origen del acoso moral, ello
no exime de responsabilidad a los demás, los que la siguen, los que la dejan hacer. La violencia se inicia negando
la existencia misma del otro, que no es un interlocutor y, por lo tanto, importa poco lo que sienta.

¿Una torpeza de relación?

Puede objetarse una torpeza de relación de los individuos que no saben comunicarse o que ha sido maleducados.
En esos casos, pueden reconocer sus errores, cambiar su conducta y excusarse. Si lo hacen, no es acoso.

Sin embargo, en todo comportamiento y sea cual sea la intencionalidad, hay un límite, un umbral, a partir del cual
entramos en la patología. Cada uno tiene su grado de vulnerabilidad particular, y es importante tener en cuenta
esa sensibilidad y susceptibilidad.

No siempre existe mala intencion conciente, pero a veces no es más que falta de consideracion que se convierte
en mala intencion por las consecuencias que eso entraña y que debería haber podido anticipar. Incluso si no hay
intención de perjudicar, es importante que se tenga en cuenta al otro y se responda por sus actos.

Manipular para adquirir poder

El acoso moral es un proceso perverso porque puede manipular al hombre con el único fin de que los demás
aumenten su poder y su beneficio, eliminando a los que pueden ser un obstáculo a su progreso.

La manipulación aparece con más claridad cuando es una estrategia para deshacerse a buen precio de alguien
que molesta o a quien ya no soporta, pero a quien no hay nada que reprocharle en los hechos. Quiere que se vaya
pero no puede decirle por qué; a veces, no lo sabe ni él mismo.

La inversión de la perversidad
Los falsos alegatos de acoso moral también son la especialidad de los perversos que así intentan de manera
solapada, descalificar al otro, atrayendo hacia sí la simpatía del grupo y llevándoles a llorar por su suerte.
Las “falsas víctimas perversas” son más visibles que las víctimas reales, porque las primeras se hacen notar, van a
los medios de comunicación, no buscan acordar arreglo alguno; lo único que les interesa es el beneficio
pecuniario que esperan sacar de la situación. El victimismo desmedido acaba por perjudicar la causa que la
persona busca defender, pierde credibilidad.

CAPÍTULO 4. LAS DISTINTAS APROXIMACIONES AL FENÓMENO

Mobbing
Leymann, psicólogo alemán, introdujo el concepto de mobbing para describir las formas severas de acoso en las
organizaciones. El término proviene del inglés “to mob” que es regañar, atacar, maltratar; el sustantivo “mob”
significa jauría, muchedumbre. El origen del término muestra a las claras que se trata de un fenómeno de grupo.

Bullying
“To bully” significa ofender brutalmente, maltratar y una persona “bully” es brutal y tiránica que se ceba con los
más débiles. El bullying en principio, no tiene que ver con el mundo del trabajo. Básicamente, se utiliza para
describir las humillaciones, novatadas u otras amenazas que determinados niños o grupos de niños les infringen a
otros. Luego el término se amplía a las agresiones en el seno del ejército, en las actividades deportivas, en la vida
familiar, en particular respecto a las personas mayores y, naturalmente, también al mundo del trabajo.

Harassment
En Estados Unidos el término mobbing no se introdujo hasta 1990, aunque el fenómeno ya lo venía estudiando
desde 1976 el psiquiatra americano Carroll Brodsky. En su opinión el harassment significa “ataques repetidos e
inopinados de una persona a otra para atormentarla, minarla, frustrarla y provocarla.”

Whistleblowers
Literalmente, un whistleblower es el que hace sonar la campana de alarma o se va de lengua. Por eso se convierte
en víctima de represalias. Considera su deber alertar a la opinión pública de los actos de corrupción o las
violaciones de la ley en los grandes servicios públicos en los que trabaja o acerca de aquellas acciones de sus
compañeros de trabajo que representan un peligro sustancial y específico a la salud pública o a la seguridad.

En la práctica, los que denuncian las disfunciones de un sistema sufren las represalias de dicho sistema. Es una
forma específica de acoso moral, destinada a hacer que se calle el que no juega el mismo juego que los demás.

El ijime
En Japón, el término ijime describe las humillaciones que sufren los niños en la escuela, o los adultos en las
empresas, las presiones de un grupo cuando pretende formar a los jóvenes reclutados o someter a los elementos
perturbadores. El objeto del ijime consiste en integrar a los individuos en el grupo y en acomodarles a las reglas.

El ijime no sólo es la violencia ejercida por unos alumnos sobre otros, sino también de algunos docentes para con
sus alumnos. Estas condiciones escolares en Japón están íntimamente relacionadas con el mundo del trabajo, ya
que el ijime es, ante todo un sistema de control social.

El fenómeno apareció en 1972, cuando la industria japonesa experimentaba un desarrollo rápido y la industria
necesitaba jóvenes trabajadores adaptados al trabajo estandarizado. El objeto del ijime consiste en el fondo en
estructurar la comunidad de trabajo.

CAPÍTULO 6. LOS MÉTODOS DE ACOSO

Las conductas hostiles
Hirigoyen agrupa las conductas hostiles en cuatro categorías que van desde la más difícil de advertir hasta la más
evidente:
 Los atentados contra las condiciones de trabajo: contestación automática de todas las decisiones tomadas por
la persona que está en el punto de mira, críticas exageradas o injustas a su trabajo, atribución sistemática de
tareas superiores a sus competencias, creación de dificultades con consignas imposibles de llevar a cabo, etc. Lo
que se pretende es pillar en falta a la persona designada para que aparezca como incompetente; así se le pueden
dirigir todo tipo de reproches. Suelen ser las que primero se evidencian cuando el acoso proviene de la jerarquía.

 El aislamiento y el rechazo de la comunicación: marginar a alguien, no dirigirle la palabra, etc., son cosas que la
víctima acusa dolorosamente pero que el agresor banaliza o niega. Las conductas de aislamiento pueden proceder
a la vez de los colegas y de la jerarquía.

 Atentar contra la dignidad: burlas, gestos despectivos, palabras descalificadoras, actitudes que todos notamos,
pero de las cuales se considera a la víctima como causante de la situación. Estas reacciones son más propias de
colegas envidiosos que de la jerarquía.

 La violencia verbal, física o sexual: amenazas de violencia física, empujones, gritos injuriosos, acoso sexual, etc.
Dicha violencia aparece cuando el acoso está ya bien establecido y todos lo han advertido.

Los distintos tipos de acoso

 El acoso vertical descendente (procedente de la jerarquía): la experiencia muestra que este tipo de acoso tiene
consecuencias mucho más graves sobre la salud que el acoso horizontal, ya que la víctima se siente aún más
aislada y le es más difícil hallar recursos.

 El acoso horizontal (procedente de colegas): es frecuente cuando dos asalariados rivalizan por el mismo puesto
o ascenso.

 El acoso mixto: es raro que un acoso horizontal persista si, en algún momento, no se vive como un acoso
vertical descendiente, dado que la jerarquía no hace nada y deja hacer. Entonces es cómplice o se convierte en
ello. El acosado se halla en posición de chivo expiatorio.

 El acoso ascendente: consiste en el acoso moral de un superior por parte uno o más subordinados. Es muy
poco considerado, pero igual de destructivo, pues la persona no sabe a quién dirigirse por ayuda. Se pueden
distinguir varios tipos de acoso moral ascendente:

- El falso alegato de acoso moral: se trata de atentar contra la reputación de una persona y descalificarla. Su
efecto destructivo se refuerza con la mediatización del fenómeno y la judicialización del mismo. Es un
procedimiento dramáticamente eficaz para atacar a un superior jerárquico, dado que rara vez hay pruebas.

- Las reacciones colectivas del grupo: es la alianza de todo un grupo para desembarazarse de un superior
jerárquico que les ha sido impuesto y al que no quieren. Los asalariados hacen causa común para echar al que
consideran un intruso.

La frecuencia y la duración
Hay una gran disparidad entre la duración del acoso en el sector público, donde puede durar años, y en el sector
privado, donde rara vez dura más de un año. En el sector público, lo que cuenta es la seguridad en el empleo: los
asalariados no pueden ser despedidos y, en general, ellos tampoco se van, con lo que el acoso dura largo tiempo.

¿Cuáles son los factores agravantes?

La gravedad de las consecuencias para las víctimas depende de la duración del acoso, la intensidad de la agresión,
la vulnerabilidad de la víctima, la identidad de las mismas, la relación entre los protagonistas y el número de
individuos implicados en los procedimientos de acoso moral.

El impacto de estas conductas es más fuerte si se trata de un grupo coaligado contra una sola persona que si se
trata de un solo individuo.
El acoso de un superior jerárquico es más grave que el acoso de un colega, ya que la víctima tiene la sensación de
que cuenta con menos recursos y de que existe un chantaje implícito sobre el empleo.

Las consecuencias a largo plazo son más graves cuando se trata de un acoso moral propiamente dicho, cuyo
objetivo es una persona aislada, que cuando se trata de un maltrato por parte de la dirección en el que el grupo
es víctima de un mismo superior, pues las víctimas pueden agruparse para quejarse y defenderse colectivamente.

Consecuencias sociales y económicas

El traumatismo de dichas violencias es un obstáculo para la búsqueda de un nuevo empleo, dado que estas
personas no tienen una buena imagen de sí mismas. Ello tiene consecuencias económicas importantes para el
asalariado (pérdida de ingresos, gastos médicos no reembolsables, psicoterapias, honorarios de abogados, etc.),
para la empresa (pérdida de producción por ausentismo y por desmotivación) y para la colectividad (Seguridad
Social, indemnizaciones, jubilaciones anticipadas).

Además, el acoso moral genera un clima de inquietud, miedo y precarización que se extiende a toda la sociedad y
que lleva a la gente a perder la confianza en sí misma y a dejar de implicarse en el mundo laboral.

IZQUIERDO, TOMÁS Y ALONSO, HORACIO J. (2010) VALORES CULTURALES Y CONSECUENCIAS PSICOSOCIALES

DEL DESEMPLEO EN AMÉRICA LATINA

MÉTODO
Participantes: muestra autóctona de 162 personas (97 hombre y 65 mujeres) desempleadas residentes en
los asentamientos campesinos de la ciudad de Coronel Oviedo, capital del departamento de Caaguazu
(Paraguay). Hubo un elevado número de analfabetismo rural entre los entrevistados. Se garantizó el
anonimato y el empleo confidencial de los datos.

Objetivo: analizar la influencia de la cultura en la percepción sobre la situación de desempleo que sufren los
hombres y mujeres mayores de 45 años

Instrumento: entrevista semiestructurada (metodología cualitativa) que permitió alterar el orden de las
preguntas y la forma de formularlas. Esto es de un carácter descriptivo a través de las experiencias propias
de las personas desempleadas. La entrevista permite “comprender las perspectivas y experiencias de las
personas desempleadas”. Las entrevistas fueron grabadas en guaraní (idioma predominante), por lo cual, se
necesitó un traductor y se realizaron en vías públicas (plazas, mercados, etc.) y en los hogares. La entrevista
se estructuró en torno a seis dimensiones, que conforman las escalas de actitudes hacia el trabajo. Cada
escala disponía de cuestiones relacionadas con la búsqueda de empleo, con un total de 33 cuestiones a
responder. Las escalas son:

1. Centralidad en el trabajo: valor instrumental y valencia psicosocial.

2. Explicación del desempleo: atribución interna y atribución externa: explicaciones de la falta de trabajo.
3. Autoconcepto personal y profesional: valoración de sus propias características.
4. Disponibilidad subjetiva para el empleo: estrategias, percepciones con respeto al mercado laboral.
5. Percepción subjetiva sobre la contratación de los empresarios: percepciones sobre los aspectos que
valoran los empresarios en la contratación. Hay prejuicios y estereotipos con respecto a las personas
mayores de 45 años.
6. Estilo de búsqueda de empleo: el nivel de actividad con que la persona busca empleo. La información
obtenida de las entrevistas se analizó con el programa Ethnogrph 5.0 aplicando las funciones de
búsqueda selectiva, frecuencias y búsqueda de códigos, generándose un listado de ocho categorías
correspondientes a cada una de las escalas de actitudes hacia el trabajo.
RESULTADOS
Se establecieron ocho ejes de discusión que expresan los valores sobre la situación actual de los
desempleados y su imaginario sobre las cualidades buscadas para la contratación. El primer eje describe la
situación actual de trabajo percibida. El resto conforma cada una de las escalas de actitudes, con la salvedad
que la escala de explicación del desempleo se divide en atribución interna (eje 3) y externa (eje 4).

1. Descripción de la situación de trabajo actual en Paraguay: situación de crisis económica, carencia de

puestos de trabajo en relación a épocas anteriores.
2. Descontento por los representantes del estado (en el momento en que se aplicaron las entrevistas el país
atraviesa la época de elecciones presidenciales).
3. Importancia del trabajo: principal forma de sustento económico que permite el acceso a la educación, la
salud y tener seguridad familiar. Sin embargo, muchos hijos de estas personas que son profesionales no
tienen trabajo.
4. Motivos por los cuales busca tener un trabajo: el trabajo relacionado con la satisfacción de las
necesidades materiales. También se puede armonizar la convivencia personal y familiar.
5. Motivos por los cuales no se accede al trabajo asalariado: se debe a que el estado representado en la
figura de sus gobernantes, que administran mal y son corruptos. La educación o la falta de profesión es
un factor limitante para acceder a puestos de trabajo.
6. Cualidades que podrá aportar como trabajador/a: la mayoría señaló la capacidad de ejercer algún tipo
de trabajo relacionado con su profesión. También surgieron cualidades como “persona responsable” en
los emprendimientos a realizar.
7. Trabajos por los cuales optaría realizar: si consiguen una ocupación que tienen que ver con su
experiencia es mejor, y están dispuestos a adaptarse a los requerimientos.
8. Criterios de selección utilizados para la selección de trabajadores/as: el más destacado es el de confianza
(personas de confianza, más allá del profesionalismo). Estos trabajadores en general no usan CV sino que
se recurre a la referencia de otros empleadores.
9. Acciones realizadas para conseguir trabajo: por un lado están los que actualmente ya no buscan
arduamente trabajo y los que sí. Hay desesperanza. Pero, también hay una franja que recurre a todos los
medios posibles a fin de conseguir ganancias diarias y cubrir sus gastos.

CONCLUSIONES
La investigación permitió conocer la influencia de la cultura en las actitudes que presentan los desempleados
frente a la búsqueda de empleo. Los valores culturales son una variable moderadora de los efectos del
desempleo.

El estudio de las actitudes ha sido escaso en comparación con investigaciones llevadas a cabo sobre otras
consecuencias psicosociales derivadas de la falta de un puesto de trabajo.

Las respuestas en la entrevista destacan una alta centralidad del trabajo y una preocupación por la situación
de desempleo.

Los entrevistados comparten una tendencia a la atribución interna de las causas de desempleo. Así tienen la
posibilidad de analizar y resolver las causas que parecen ser culpables de su situación. Las soluciones para los
que atribuyen a causas externas se tornan más complicadas.

Muchos valoran muy positivamente su imagen personal. Esto aumenta la posibilidad de encontrar empleo.

La mayoría afirma buscar empleo utilizando todos los medios posibles. En la medida que una persona
expresa limitaciones, disminuye su posibilidad de encontrar empleo. Los que no buscan empleo se refugian
en motivos personales (cuidado de la familia, etc.) para encontrar una explicación a su conducta.

La cultura de cada país define ciertas formas de pensar, sentir y actuar. Las actitudes hacia el empleo
difieren entre sociedades y grupos sociales, lo que determina que tales actitudes sean determinantes de una
mayor o menor prolongación en situación de desempleo. Los valores culturales emanan de la idiosincrasia
de cada lugar y de los atributos de las personas que conforman el mismo.

La metodología empleada es útil para analizar las actitudes hacia el trabajo derivadas de la situación de
desempleo en otros contextos y colectivos. Es importante la adaptación de una perspectiva transcultural
que permita conocer los efectos del desempleo en otros contextos culturales.

Este estudio constituye la base para una próxima investigación de carácter longitudinal, donde se analice los
resultados de esta investigación para llegar a una mayor clarificación de las relaciones entre desempleo y
actitudes en la población desempleada.

Esta investigación tiene implicaciones prácticas para las organizaciones, ya que se observa como los
mayores de 45 años con escasa preparación escolar ven reducido su abanico de puestos de trabajo a los que
pueden aspirar.

Este estudio puede servir a programas de empleo. Estos pueden incorporar los factores protectores de la
resiliencia para superar situaciones de adversidad como la pérdida de empleo en contextos de
incertidumbre laboral, enfrentarse y sobreponerse a estas situaciones. Además deben incorporar la
intervención en actitudes conductuales de las personas desempleadas, dado que la motivación incide de
forma significativa en la búsqueda de empleo.

PÉREZ JÁUREGUI, ISABEL (2005) ESTRÉS LABORAL Y SÍNDROME DE BURN OUT -SUFRIMIENTO SINSENTIDO EN EL
TRABAJO-

Dice que brindar momentos de distracción y relax a los trabajadores ayuda, pero que no se trata solo de mitigar el
sufrimiento laboral sino de que las organizaciones laborales y las personas que la integran puedan llegar a
considerar y privilegiar que el trabajo sea significativo como fuente de realización y desarrollo personal y social, y
no un enemigo de la salud.

De ahí que los especialistas pongan especial énfasis en la prevención durante las horas de trabajo y en los
cambios que a continuación se describen.

Personalidad normal de Schlemenson

Nivel Individual
Adaptación creativa

Cambios Nivel Grupal Trabajo en equipo

Organización social requerida de Jaques
Nivel organizacional
Respetándose la Pirámide de necesidades de Maslow.

Diversos planteamientos sobre el estrés laboral coinciden en señalar que las variables principales son: la
naturaleza especifica del trabajo, el contexto laboral, las relaciones interpersonales y los factores individuales.

El trabajo es la principal causa de estrés en las personas. Y los profesionales de la salud son especialmente
susceptibles a presentar trastornos asociados con estrés ocupacional crónico. Para la organización internacional
del trabajo, constituye una enfermedad peligrosa ya que flaquean las producciones al afectar la salud física y
mental de los trabajadores.

El BURN OUT es un sentimiento de inadecuación personal y profesional que se manifiesta en un cansancio

emocional muy fuerte, conduciendo a una pérdida de la motivación por lo que se hace y que suele desembocar
en un sentimiento angustioso de fracaso laboral. Es un intento de adaptación a la pérdida progresiva de los
ideales que caracterizaban la esencialidad de la profesión elegida, causada por dificultades del trabajo presión y
falta de ayuda de las organizaciones.

Es padecido por profesionales con alto nivel de expectativas e ideales de ayudar. Se lo conoce como el síndrome
de quemarse por el trabajo, para Gil-Monte los clientes son la principal fuente de estrés. Se lo conoce también
como síndrome de Tomás, nombre de un médico afectado por este desgaste.

Maslasch y Jackson son los que han logrado la definición de Burn out con mayor aceptación. Definen a este estrés
laboral asistencial como una respuesta disfuncional frecuente en individuos que trabajan en servicios asistenciales
y educativos.

Componentes del síndrome de Burn Out, según Maslasch y Jackson

 Cansancio Emocional: Desgaste, agotamiento, fatiga, vacío de recursos, física y psíquicamente.
 Despersonalización: Cambio negativo en las actitudes y respuestas a otras personas, incremento de
irritabilidad y pérdida de motivación hacia el trabajo. Este es el síntoma clave.
 Sentimiento de inadecuación e incompetencia profesional: Respuestas negativas hacia uno mismo y su labor.

En general es el cansancio lo primero que aparece. Se manifiesta sobre todo en profesiones en las que se trabaja
con personas. Se habla de tres grados: ocasional, repercusión media y crónica. Como consecuencia produce:
negativismo, desmotivación, pasividad, indiferencia, errores e indecisión, ausentismo, etc.

Este autor dice que construimos proyectos de vida laboral que sintetizan nuestra imagen personal y la concepción
del mundo. Proyectos de vida que asumen configuraciones desde la salud (adaptación creativa) o desde la
enfermedad (ensimismamiento enajenante, sobreadaptación).

Configuraciones de proyectos de vida laboral

1. Adaptación creativa.
2. Inadaptación o ensimismamiento enajenante.
3. Sobreadaptación o enrolamiento enajenante. (Burn Out)

Como se puede apreciar, el burn out es una modalidad laboral sobreadaptada. Implica una adaptación
excesiva a los requerimientos del mundo externo, una actividad sacrificada y sostenida en el tiempo en
desmedro de su persona.

A nuestra cultura del tener y del ser exitoso, no le preocupa la sobreadaptación como trastorno. No tiene
tinte negativo como si sucede con la inadaptación, aunque ambas se cursen con sufrimiento. En la modalidad
inadaptada el individuo quedo en el ensimismamiento, perdiéndose el poder de integrarse al mundo laboral.
La identidad de sí, avasalla la identidad del rol. No logra sostener papeles y queda al margen. Es alguien con
sentimientos de insuficiencia e impotencia respecto de sí mismo.

En la modalidad sobreadaptada se ha producido la pérdida del sujeto ante un mundo que avasalla y aliena.
La identidad de sí (el ser para sí) está menoscabada frente a la identidad de rol. Se halla desconectado de sus
motivaciones, deseos e intereses. El proyecto de vida se estructura desde una dirección externa al individuo.
Sobreajuste y conformidad pasiva a las demandas ajenas. Omnipotencia respecto al trabajo y desempeño
personal. Se ve compelido a exigirse siempre hasta el máximo y no logra percibir los anuncios que su cuerpo
le envía de sobre carga. Lo que se constituye es un falso self.

Tiene sentimientos de omnipotencia respecto del trabajo y su desempeño. Presenta Hiperactividad en lo

laboral. Sobre-estimulado y sobre-exigido, se destaca del promedio.

Puede producir envejecimiento anticipado. Se asocia con un debilitamiento de la función inmunológica. Y

supone una personalidad con predominio de lo racional y un mundo laboral deshumanizado. Los talleres de
educación para la salud, es una modalidad de abordaje

Tres etapas del Programa de intervención sobre Burn Out

Lograr que cuerpo y psiquis sean evaluados desde el cuidado

FACTORES CONSTITUTIVOS
DEL BURN OUT
Factor A:
y el respeto, la escucha de sus manifestaciones como señal
Cansancio y
de bienestar o malestar. Diferenciar espacio público del
agotamiento
privado.
Propicia lograr el objetivo de interactuar persona a persona,
Factor B: ni tan cerca que genere temor ni tan lejos que se
Despersonalización desconecten entre sí. Importancia de desarrollar recursos
de afrontamiento dirigidos a la búsqueda de apoyo social.
Afirmar una evaluación en la que la imagen de sí y la del
Factor C:
mundo presenten valores. Desarrollar autoestima es
Sentimiento de
integrar las posibilidades y recursos personales con las
ineficiencia
limitaciones y debilidades.

Evaluación inicial → Desarrollo actitudinal → Evaluación del proceso, orientaciones y reflexiones finales

En la etapa inicial hay entrevistas con los jefes para explicitar las demandas. Se evalúa con técnicas. En la segunda,
se trabaja en la afirmación de actitudes y estrategias saludables para afrontar las situaciones identificadas como
estresoras. Por último se realizan cuestionarios de evaluación de los resultados.

El burn out es una experiencia límite, donde la intervención psicológica puede tener lugar. El quemado por el
trabajo experimenta los límites de sus capacidades para adaptarse y responder a los agentes estresores.

Reconocer los límites de nuestro cuerpo y nuestra psiquis, implica reconocer la importancia no solo de trabajar
sino también para descansar, relajarse, disfrutar, amar, usar y defender el tiempo libre en pro de tener salud.

Finaliza diciendo que somos seres tanto de posibilidades como de limitaciones. Afrontar saludablemente nuestra
praxis laboral requiere la consideración de que no somos omnipotentes. El ver nuestros límites es la posibilidad de
comprender que son tan importantes la vida pública como la privada.

Prevenir y evitar el burn out requiere encontrar y afirmar la conciencia de los límites y bordes, para no
extralimitarnos ni desbordarnos. El programa de intervención presentado da cuenta de trabajar esos límites y
borde, al afirmar la atención de si, como base para escuchar a los otros. Aceptar el límite es hacer lo posible.
Posibilidad y límite son dos caras de la misma moneda, implica ser uno mismo con los otros, buscando un sentido
constructivo de la propia existencia.

Integración y equilibrio entre nuestra vida profesional y laboral, manifiesta salud, armonía, y energía creativa.

URTIZBEREA, F. (2007) RECONSTRUIR UNA IDENTIDAD LABORAL… ¿UNA ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN

LABORAL DESTINADA A BENEFICIARIOS DE PLANES SOCIALES?

A partir del trabajo desarrollado con Beneficiarios de planes sociales, en el marco de la agencia de empleo del
municipio de LP; hemos detectado ciertos emergentes que generaron interrogantes, algunos de los cuales
abordamos en la siguiente investigación.
En mi carácter de director del área de intermediación laboral de la agencia, he tenido que impulsar estrategias
tendientes a mejorar la empleabilidad de los beneficiarios. En este sentido coordinamos un amplio programa de
capacitaciones, y mejorar la empleabilidad en pos de lograr posibles contrataciones.

En el transcurso de las entrevistas y talleres realizados en pos de delimitar el perfil laboral de los beneficiarios, se
evidencio un alarmante deterioro de la identidad laboral de los mismos, lo cual estaba asociado a cuadros
depresivos y una precaria capacidad de exploración introspectiva de sus intereses vocacionales. Lo antes
mencionado, actuaba como un condicionante negativo al momento de intentar una posible reinserción laboral.

Si bien el ministerio de trabajo de la nación, sugería la realización de talleres de orientación laboral y apoyo a la
búsqueda de empleo, consideramos que los talleres propuestos deberían ser adaptados.

Esta investigación pretendía profundizar la exploración de las características de personalidad de los beneficiarios,
para luego en base a esa información, elaborar un taller de orientación vocacional pertinente.

En LP hay 14000 beneficiarios. Por tal razón trabajamos con una muestra, pero cuidando los porcentajes de
género presentes en la totalidad de beneficiarios. Con los integrantes de la muestra, se efectuaron entrevistas
clínicas y una batería de test entre los cuales se incluían Bender, H.T.P, hombre bajo la lluvia, y MIPS. El análisis de
los resultados, nos permitió delimitar los perfiles ocupacionales y los aspectos predominantes de sus respectivas
identidades laborales. Resulta difícil describir la totalidad de emergentes, pero si podemos decir que la casi
totalidad de los entrevistados presentaron serios indicadores de precariedad en su identidad laboral; originado en
una multiplicidad causal laboral y por lo tanto en condición de posibilidad para una reinserción laboral.

El taller se constituyó en base a cinco ejes temáticos:

 Reconocimiento de fortalezas y debilidades para encarar el mundo del trabajo
 Factores de entorno privado y productivo que inciden en las posibilidades y decisiones laborales
 Relimitación de áreas de interés vocacional
 Construcción de perfiles laboral
 Elaboración del proyecto vocacional y ocupacional. Pensar alternativas para aumentar las posibilidades de
inserción laboral e identificación de cursos de acción.

Los cuáles serán abordados en cuatro etapas que incluyen 16 actividades a lo largo de 6 días. Se busca impulsar
en los participantes una exploración introspectiva de sus intereses vocacionales, como así también de sus
esquemas de valores frente al trabajo.

El taller se viene aplicando desde el mes de mayo y aún está en proceso de evaluación, en pos de saber si cumple
con los objetivos para los cuales fue pensado.

MANUAL DE MÉTODO COPSOQ. PSQCAT- VERSIÓN 2

CoPsoQ PSQCAT está basado en la metodología internacional COPSOQ, desarrollada Originariamente por el
National Research Centre for the WorkingEnvironment de Dinamarca, para la evaluación de los riesgos
psicosociales y se adapta de forma dinámica al progreso del conocimiento científico que avala su contenido.
CoPsoQ PSQCAT v2 dispone de dos versiones: la versión media para empresas con plantillas de 25 personas o más
y la versión corta para empresas con una plantilla de menos de 25 personas. Los principios de prevención y de
participación son de aplicación a cualquier empresa, independientemente de su tamaño. En las empresas
pequeñas, la identificación, la valoración, la localización de las exposiciones, la determinación de los orígenes y la
identificación y propuesta de medidas preventivas y su implementación requieren procesos más simplificados que
en la media y gran empresa, pero los principios de rigor metodológico, la participación de los agentes y el
cumplimiento de la legislación se tienen que garantizar igualmente.

El CoPsoQ PSQCAT v2, en su versión corta, es una metodología para la evaluación y prevención de los riesgos
psicosociales en el trabajo en empresas con plantillas de menos de 25 personas trabajadoras. Es la adaptación
para el Estado español, editado en catalán y castellano, del Cuestionario Psicosocial de Copenhague (CoPsoQ).

Finalidad preventiva. El CoPsoQ PSQCAT es un instrumento de evaluación orientado a la prevención. Identifica y

valora los riesgos psicosociales y facilita el diseño e implementación de medidas preventivas. Los resultados de la
aplicación del cuestionario CoPsoQ PSQCAT han de ser considerados como oportunidades para la identificación de
aspectos para la mejora de la organización del trabajo. La evaluación de riesgos es un paso previo para llegar a una
prevención racional y efectiva.

Se utiliza para prevenir en origen, eliminando o controlando los riesgos psicosociales y avanzando en una
organización del trabajo más saludable.

Participación. La prevención es un proceso social y técnico. La participación es una necesidad metodológica, es un

requerimiento operativo y es un imperativo legal.

La participación supone que en las empresas en las que existe representación de las personas trabajadoras, se
creará un Grupo de Trabajo, compuesto por la Dirección de la empresa y la representación de las personas
trabajadoras, y asesorado por la persona técnica de prevención. La participación activa de los trabajadores y
trabajadoras es una condición imprescindible en la utilización del método. Este método se basa en un cuestionario
individual de respuesta voluntaria y se ha de garantizar que el conjunto de la plantilla lo puede responder
libremente.

Anonimato y confidencialidad. El método CoPsoQ PSQCAT incluye un cuestionario de respuesta individual y el

tratamiento de los datos se hace de forma colectiva, con el objetivo de valorar la exposición a factores de riesgos
psicosociales. No evalúa al individuo, sino las condiciones de trabajo. Para conseguir la máxima participación,
sincera y libre, las respuestas al cuestionario son anónimas y confidenciales. Así mismo, el criterio de
confidencialidad es de aplicación al Grupo de Trabajo y a los Círculos de Prevención.

No modificación. No se puede cambiar ni suprimir ninguna pregunta del cuestionario para la evaluación de
riesgos. Tampoco se pueden añadir nuevas preguntas; el cuestionario incluye todas las necesarias para identificar
y medir los riesgos psicosociales. Cualquier modificación en las preguntas alteraría el análisis y la interpretación de
los resultados.

CAPÍTULO 1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y MARCO CONCEPTUAL DEL MÉTODO

La metodología CoPsoQ PSQCAT, incluida esta versión corta, reúne las siguientes características básicas:
 Incorpora conocimiento y metodología científica.
 Se fundamenta en un proceso de intervención participativo pautado paso a paso, desde el acuerdo para
utilizar el método, pasando por la fase de obtención de la información hasta el acuerdo de las medidas
preventivas en origen.
 Facilita la acción sobre el origen de los riesgos.
 Garantiza la participación.
 Adaptado a las pequeñas empresas. Por una parte, se ha adaptado el cuestionario para la identificación y
valoración de riesgos que consta de 30 preguntas. Y por otra, se ha adaptado el proceso de intervención.
 Aplicable a todas las empresas.
 Incorpora todos los requisitos legales.
1.2. Marco conceptual
En prevención de riesgos laborales, denominamos factores psicosociales a aquellos factores de riesgo para la
salud que se originan en la organización del trabajo y que generan lo que conocemos como estrés, y que puede
ser precursor de enfermedades en ciertas circunstancias de intensidad, frecuencia y duración.

En términos de prevención de riesgos laborales, los factores psicosociales representan la exposición (es decir: lo
que habrá que identificar y medir en la evaluación de riesgos), la organización del trabajo representa el origen de
ésta (es decir: sobre lo que se tendrá que actuar para eliminar, reducir o controlar estas exposiciones), y el estrés
es el precursor o antecesor del efecto (la enfermedad o trastorno de salud) que se ha de evitar.

La exposición laboral a factores psicosociales es una de las causas más relevantes de absentismo laboral por
motivos de salud, y se ha relacionado con enfermedades cardiovasculares, trastornos de salud mental y músculo
esqueléticos. También se ha relacionado con muchos otros trastornos y con algunas conductas poco saludables
como el hábito de fumar, el consumo de alcohol y drogas y el sedentarismo.

Se han formulado diversos modelos conceptuales, entre los que destacan los conocidos como demanda – control
–apoyo social y desequilibrio esfuerzo– compensaciones , pero también los modelos sociotécnicos y vitamínicos.
Estos modelos, diferentes pero conceptualmente próximos y complementarios, permiten identificar las
características de la organización del trabajo que afectan a la salud, así como definir los factores de riesgo
psicosocial. La metodología COPSOQ los integra. En la versión 2 del método se han incorporado la confianza y la
justicia organizacional, por su relación con la salud y el bienestar.

1.2.1 Los factores de riesgo psicosocial

La versión media del CoPsoQ PSQCAT evalúa 20 dimensiones de los riesgos psicosociales. La versión corta, con el
objetivo de simplificar el cuestionario, evalúa las 15 dimensiones más prevalentes.

Las 15 dimensiones de riesgos psicosociales que identifica y valora la versión corta son:
• Exigencias psicológicas cuantitativas • Previsibilidad
• Ritmo de trabajo • Claridad de rol
• Exigencias psicológicas emocionales • Conflicto de rol
• Doble presencia • Inseguridad sobre el empleo
• Influencia • Inseguridad sobre las condiciones de trabajo
• Posibilidad de desarrollo • Confianza vertical
• Sentido del trabajo • Justicia.
• Calidad de liderazgo

1. Exigencias psicológicas cuantitativas

Son las exigencias psicológicas derivadas de la cantidad de trabajo. Son altas cuando tenemos más trabajo del que
podemos realizar en el tiempo asignado. Se relacionan estrechamente con el ritmo y con el tiempo de trabajo en
su doble vertiente de cantidad y distribución. Tienen que ver principalmente con la falta de personal, la incorrecta
medición de los tiempos o la mala planificación, aunque también pueden relacionarse con la estructura salarial o
con la inadecuación de las herramientas, materiales o procesos de trabajo (obligando a hacer más tareas para
suplir las deficiencias). ¿La distribución de tareas es irregular y provoca que se te acumule el trabajo?¿Tienes
tiempo suficiente para hacer tu trabajo?

2. Ritmo de trabajo
Constituye la exigencia psicológica referida específicamente a la intensidad del trabajo, que se relaciona con la
cantidad y el tiempo. ¿Tienes que trabajar muy rápido? ¿El ritmo de trabajo es alto durante toda la jornada?

3. Exigencias psicológicas emocionales

Son las exigencias para no involucrarnos o gestionar la transferencia de sentimientos en la situación emocional
derivada de las relaciones interpersonales que implica el trabajo, especialmente en servicios a las personas y se
pretende inducir cambios en ellas y que pueden comportar la transferencia de sentimientos y emociones con
éstas. En ocupaciones de servicio a las personas, la exposición a exigencias emocionales tiene que ver con la
naturaleza de las tareas y es imposible de eliminar (no podemos “eliminar” pacientes, alumnos...), por lo que
requieren habilidades específicas que pueden y deben adquirirse. Además, puede reducirse el tiempo de
exposición puesto que las jornadas excesivas implican una exposición mayor y producen mayor fatiga emocional
que requerirá tiempos de reposo más largos. ¿En el trabajo tienes que ocuparte de los problemas personales de
otras personas?, ¿Tu trabajo, en general, es desgastador emocionalmente?

4. Doble presencia
Son las exigencias sincrónicas, simultáneas, del ámbito laboral y del ámbito doméstico - familiar. Son altas cuando
las exigencias laborales interfieren con las familiares. Tiene que ver con las exigencias cuantitativas, duración,
alargamiento de la jornada y el nivel de autonomía sobre ésta. ¿Hay momentos que necesitarías estar en la
empresa y en casa a la vez?, ¿Sientes que el trabajo en la empresa te ocupa tanto tiempo que perjudica a tus
tareas domésticas y familiares?

5. Influencia
Es el margen de autonomía en el día a día del trabajo en general, particularmente en relación a las tareas a realizar
y su cantidad, en el orden de realización y en los métodos a emplear. Tiene que ver con la participación que cada
trabajador tiene en las decisiones sobre estos aspectos fundamentales de su trabajo cotidiano. Puede guardar alta
relación con las posibilidades de desarrollo. ¿Tienes mucha influencia sobre las decisiones que afectan a tu
trabajo? ¿Tienes influencia sobre cómo realizas tu trabajo?

6. Posibilidades de desarrollo
Oportunidades que ofrece la realización del trabajo para poner en práctica los conocimientos, habilidades y
experiencia de los trabajadores y adquirir nuevos. Relacionadas con los niveles de complejidad y de variedad de
las tareas. Trabajo estandarizado y repetitivo: paradigma de la exposición nociva. Se relaciona con los métodos de
trabajo y el diseño del contenido del trabajo y la influencia. ¿Tu trabajo permite que aprendas cosas nuevas? ¿Tu
trabajo permite que apliques tus habilidades y conocimientos?

7. Sentido del trabajo

El trabajo tiene sentido si podemos relacionarlo con valores (utilidad, importancia social, aprendizaje, etc.), que
ayudan a afrontar de una forma más positiva a sus exigencias. Tiene que ver con el contenido del trabajo, con el
significado de las tareas, y la visualización de su contribución al servicio final. ¿Tus tareas tienen sentido? ¿Las
tareas que haces te parecen importantes?

8. Calidad de liderazgo
Gestión de equipos humanos que realizan los mandos inmediatos. Muy relacionada con apoyo social de
superiores. Tiene que ver con los principios y procedimientos de gestión de personal y la capacitación de los
mandos. ¿Tu jefe inmediato planifica bien el trabajo? ¿Tu jefe inmediato resuelve bien los conflictos?

9. Previsibilidad
Implica tener la información adecuada, suficiente y a tiempo para realizar bien el trabajo y adaptarse a cambios.
La falta está relacionada con la ausencia de información o con prácticas de gestión de la información centradas en
cuestiones superfluas por lo que no aumentan la transparencia. También tiene que ver con la falta de formación
como acompañamiento y apoyo a los cambios. ¿Se te informa con antelación decisiones importantes, cambios y
proyectos de futuro? ¿Recibes toda la información que necesitas para realizar bien tu trabajo?

10.Claridad de rol
Es el conocimiento concreto sobre la definición de las tareas a realizar, objetivos, recursos a emplear y margen de
autonomía en el trabajo. Definición concisa de los puestos de trabajo, del propio y del de las demás personas de la
organización (superiores, compañeros y compañeras). ¿Tu trabajo tiene objetivos claros? ¿Sabes exactamente qué
se espera de ti en el trabajo?
11.Conflicto de rol
Son las exigencias contradictorias que se presentan en el trabajo y las que puedan suponer conflictos de carácter
profesional o ético. Frecuente cuando el trabajador debe afrontar la realización de tareas con las que pueda estar
en desacuerdo o le supongan conflictos éticos (por ejemplo, expulsar mendigos de un local…), o cuando tiene que
“elegir” entre órdenes contradictorias (por ejemplo, en el caso de un conductor al que se le impone un tiempo
máximo de viaje cuando hay, además, normas de tráfico y otras circunstancias que lo limitan). ¿Se te exigen cosas
contradictorias en el trabajo? ¿Tienes que hacer tareas que crees que deberían hacerse de otra manera?

12.Inseguridad sobre el empleo

Es la preocupación por el futuro en relación a la ocupación, y tiene que ver con la estabilidad del empleo y las
posibilidades de empleabilidad (o de encontrar otro empleo equivalente al actual en el caso de perder éste) en el
mercado laboral de residencia. Puede vivirse de forma distinta según el momento vital o las responsabilidades
familiares de cada trabajador. ¿Estás preocupado por si te despiden o no te renuevan el contrato? ¿Estás
preocupado/a por lo difícil que sería encontrar otro trabajo en el caso de que te quedases en paro?

13.Inseguridad sobre las condiciones de trabajo

Es la preocupación por el futuro en relación a los cambios no deseados de condiciones de trabajo fundamentales
(tareas, horario, salario). Puede ser más importante si existen peores condiciones de trabajo en el contexto
externo a la empresa (en mismo sector o territorio). Como la anterior, puede vivirse de forma distinta según el
momento vital o las responsabilidades familiares de cada trabajador. ¿Estás preocupado por si te cambian el
horario contra tu voluntad? ¿Estás preocupado por si te varían el salario?

14.Justicia
Medida en que las personas son tratadas con equidad. Tiene que ver con la toma de decisiones y con el nivel de
participación en éstas, la razonabilidad y la ética de sus fundamentos y las posibilidades reales cuestionarlas. El
origen de la falta de justicia es diverso, pero se centraría en el corazón de las prácticas empresariales de gestión
laboral. ¿Se solucionan los conflictos de una manera justa? ¿Se distribuyen las tareas de una forma justa?

15.Confianza vertical
Es la seguridad que se tiene de que la Dirección y trabajadores actuarán de modo adecuado o competente. En una
relación de poder desigual, la confianza implica la seguridad de que quien ostenta más poder no sacará ventaja de
la situación de mayor vulnerabilidad de otras personas: no puede crecer la confianza sobre la base del trato
injusto. El origen de la falta de confianza tiene mucho que ver con la experiencia previa de justicia organizacional
y, ésta, con las prácticas de gestión laboral. ¿Confía la Dirección en que los trabajadores hagan un buen trabajo?
¿Te puedes fiar de la información procedente de la Dirección?

1.2.2. Evaluar para intervenir

Una vez evaluadas las exposiciones a factores de riesgo hay que desarrollar las medidas necesarias para su
eliminación o control, lo que implicará introducir cambios en cómo se organiza el trabajo.

Dirigirse a las causas organizacionales de las exposiciones psicosociales nocivas implica identificar las prácticas
concretas de gestión laboral que se encuentran en su origen.

Una empresa puede organizarse de manera saludable mediante la puesta en práctica de medidas concretas que:
 reduzcan las exigencias psicológicas del trabajo;
 incrementen las oportunidades de desarrollo de habilidades y conocimientos, evitando el trabajo monótono y
repetitivo;
 incrementen el nivel de control sobre los tiempos de trabajo
 faciliten la compatibilización entre la vida laboral y familiar;
 garanticen una jornada y horarios laborales pactados;
 potencien la participación en las decisiones relacionadas con las tareas;
 potencien la decisión de los/as trabajadores/as sobre sus condiciones de trabajo;
 faciliten el apoyo entre el personal de la empresa;
 fomenten la claridad y la transparencia organizativa
 proporcionen formación y habilidades directivas no autoritarias;
 eliminen la competitividad;
 eliminen el trabajo aislado;
 garanticen el respeto y la justicia organizacional;
 garanticen la seguridad y la estabilidad en el empleo y en las condiciones de trabajo
 eliminen la discriminación por sexo, edad, etnia o de cualquier otra índole.

CAPÍTULO 2. ESQUEMA DEL PROCESO DE INTERVENCIÓN

¿Qué se hace?
Acordar la evaluación y prevención de los riesgos psicosociales
Aceptar la licencia de uso del
método: implica el acuerdo de
hacer la evaluación de riesgos
psicosociales con el CoPsoQ
PSQCAT, versión corta, respetando
las condiciones allí establecidas.
De este acuerdo se debe informar a
la plantilla.
Diseñar la distribución, respuesta y
recogida del cuestionario
Informar a la plantilla
Distribuir y recoger el cuestionario
Responder el cuestionario
Resumir los datos de exposición
Acordar y llevar a cabo las medidas preventivas
Concretar el origen de la exposición
y una propuesta de medidas
preventivas
Acordar, planificar y realizar
seguimiento de las medidas
preventivas
¿Quién lo hace?
Empresas con representación Empresas sin representación
de los trabajadores y de las de los trabajadores y de las
trabajadoras trabajadoras
Grupo de Trabajo (formado por: La Dirección de la empresa y la
representante de la Dirección y el o persona técnica de prevención.
la representante de los trabajadores
y trabajadoras, con el
asesoramiento de la persona
técnica de prevención).
Obtener los datos de exposición
Grupo de Trabajo La persona técnica de prevención,
con el apoyo de la Dirección de la
empresa
Toda la plantilla
La persona técnica de prevención
Es necesario que toda la plantilla tenga la posibilidad de participar y sería
deseable su participación a través de los Círculos de Prevención (grupos de
discusión de hasta nueve trabajadores y trabajadoras).
Si existe un Grupo de Trabajo elaborará una propuesta previa.
Grupo de Trabajo Se recomienda que cada uno de los
Círculos de Prevención nombre un o
una representante, entre las
personas que participan, con la
finalidad que acuerde con la
Dirección de la empresa las
medidas de prevención para
implementar su planificación y su
seguimiento.
En todo caso se contará con el
asesoramiento del técnico o la
técnica de prevención.
¿Quién impulsa el proceso?
Se pueden dar dos situaciones:
• En las empresas en las que no hay representación de los trabajadores y de las trabajadoras lo hará la persona
técnica de prevención, con el apoyo de la Dirección de la empresa.

• En las empresas en las que hay representación de los trabajadores y trabajadoras se formará un Grupo de
Trabajo que estará formado por una persona de la Dirección de la empresa y por el delegado de prevención con el
asesoramiento del técnico de prevención.

¿Cuáles son las funciones del Grupo de Trabajo o de la persona técnica de prevención?
Las funciones de las personas que impulsan el proceso de intervención son: asegurar la información al conjunto de
la plantilla en todo el proceso; asegurar la posibilidad de participación del conjunto de la plantilla en la respuesta
del cuestionario; asegurar el anonimato ; moderará y recogerá las conclusiones de los Círculos de Prevención; en
el caso que se haya constituido un Grupo de Trabajo: analizar las conclusiones de los Círculos de Prevención y
acordar el origen de las exposiciones y las medidas preventivas para implementar; en el caso que se haya
constituido un Grupo de Trabajo, éste será el que acordará las medidas preventivas que se implementaran y su
planificación, así como su seguimiento. Si no hay Grupo de Trabajo, las medidas preventivas se acordaran entre la
Dirección de la empresa y la persona nombrada por los Círculos de Prevención, con el asesoramiento del técnico o
técnica de prevención.

CAPÍTULO 3. ACORDAR LA APLICACIÓN DEL MÉTODO

Es necesario informar a la plantilla que se realizará la evaluación de riesgos psicosociales y del acuerdo de hacerlo
con el método CoPsoQ PSQCAT.

CAPÍTULO 4. OBTENER LOS DATOS DE LA EXPOSICIÓN

Para obtener la información para la evaluación de los riesgos psicosociales, el método CoPsoQ PSQCAT utiliza un
cuestionario estandarizado. En su versión corta, consta de 30 preguntas correspondientes a 15 dimensiones de
exposición a riesgos psicosociales. En esta fase del proceso de intervención, el objetivo es conseguir que la
plantilla responda el cuestionario, condición indispensable para tener datos válidos para realizar la evaluación.
Una tasa de respuesta es aceptable a partir del 60%.

La respuesta del cuestionario es voluntaria e individual y debe ser contestado con las suficientes condiciones
materiales de tiempo e intimidad. La respuesta requiere entre 15 y 30 minutos.

Antes de la distribución del cuestionario, se informará a la plantilla sobre los riesgos psicosociales y el proceso de
intervención preventiva. Ya se habrá hecho pública la iniciativa de abordar la evaluación de riesgos psicosociales y
la licencia de uso firmada del método CoPsoQ PSQCAT. Para continuar con la información a la plantilla, se propone
utilizar primero mecanismos por escrito, y justo antes de la respuesta al cuestionario, insistir en algunos
contenidos de esta información previa en una charla presencial.

Se trata de informar sobre:

• El objeto. Aclarar qué son los riesgos psicosociales: condiciones de trabajo para las cuales tenemos estudios
suficientes que muestran que pueden resultar nocivas para la salud.

• El objetivo. Aclarar que el objetivo es evaluar los riesgos psicosociales y no evaluar personas, a pesar que el
instrumento de identificación y de medida de la exposición sea un cuestionario de respuesta individual.Se
pretende actuar sobre las condiciones de trabajo y aplicar medidas preventivas para conseguir una organización
del trabajo más saludable.
• Las fases. Es necesario que todo el mundo sepa que en la evaluación hay dos fases: por una parte, la obtención
de datos y, por otra, la interpretación de los mismos para planificar e implementar medidas preventivas.

• Las personas responsables de dinamizar el proceso (referentes)

• Las formas de participación de la plantilla.

CAPÍTULO 5. ACORDAR E IMPLEMENTAR LAS MEDIDAS PREVENTIVAS

El objetivo de esta fase del proceso es definir cuáles son las medidas preventivas necesarias para eliminar o
controlar los riesgos psicosociales, priorizarlas e implementarlas.. Se analizan los datos resumidos de los
cuestionarios para conocer las exposiciones y se debate cuáles son los distintos orígenes de estas exposiciones y
las medidas de prevención que se deben implementar para eliminarlas o controlarlas.

Medidas de prevención
Las medidas preventivas se plantean a partir del origen de la exposición y del conocimiento y la experiencia del
Grupo de Trabajo (si se ha constituido en la empresa) y de los Círculos de Prevención. Deben ser formuladas de la
forma más concreta posible y se deben establecer los procesos que serán necesarios para desarrollarlas, es decir,
se definirá qué se hará y cómo se hará.

Pueden existir dos tipos de medidas preventivas:

• Medidas que intervienen en el origen: afectan directamente a la organización del trabajo (métodos de trabajo,
contratación, jornada, procedimientos….).

• Medidas acompañantes de las anteriores (imprescindibles para que las medidas en origen funcionen; son
medidas necesarias pero insuficientes por sí mismas): normalmente nos referimos a medidas de formación e
información.

Se trabajará por medio de CÍRCULOS DE PREVENCIÓN:

 Son grupos de trabajadores que, a partir de los resultados de los cuestionarios, Debaten y acuerdan el origen
de las exposiciones desfavorables y proponen medidas de prevención en origen para controlarlas o
disminuirlas, es decir, cambios de condiciones de trabajo.
 La participación es voluntaria, todas las personas han de tener la posibilidad de participar en ellos y debe
fomentarse que participen trabajadores todos los puestos de trabajo. son grupos de 9 personas máximo. Para
conformar los grupos no deben mezclarse personas con personal a cargo con otras que no lo tengan de
manera que se garantice la confianza entre las personas que participan en el círculo. Ha de contar con una
persona que modere, habitualmente la persona técnica de prevención, que interviene desde la perspectiva de
la observación, es decir, no da su opinión, y dinamiza el grupo.
 se requiere una sesión por cada Círculo de Prevención con una duración aproximada de dos horas. Se realiza
en tiempo de trabajo.
 Las propuestas de medidas preventivas que se expresan en el Círculo de Prevención deben ser resumidas sin
identificar a la persona que las ha formulado. Este resumen lo realizará quien modera
 deber de confidencialidad en relación con quien expresa las opiniones y hace las propuestas.
 Informar a la plantilla del resumen de los Círculos de Prevención a través de los canales habituales de la
empresa (tablero de anuncios, etc.).

Ámbito de aplicación: se identifica donde se ha acordado que se aplicaran las medidas de prevención: en toda la
empresa o bien en una parte de la plantilla (por ejemplo, un puesto de trabajo, una sección…).

Objetivo preventivo: Identifica las finalidades preventivas que se pretenden conseguir con la ejecución de las
distintas medidas, qué exposiciones se van a reducir, sobre qué dimensiones de riesgos psicosociales se pretende
intervenir.
Criterios que se pueden utilizar para priorizar medidas preventivas:
 Medidas que actúen sobre los riesgos que afectan a un mayor nº de trabajadores
 sobre el origen de los riesgos.
 sobre condiciones de trabajo que generan más desigualdades.
 Medidas muy factibles: que se pueden realizar muy fácilmente y/o son muy aceptadas por ambas partes.

Persona responsable: Identifica la persona o personas responsables de llevar a cabo cada una de las medidas
preventivas.

Recursos humanos y materiales: Se identifica la estimación de recursos humanos y materiales necesaria para
llevar a cabo cada una de las medidas.

Seguimiento: Se identifican los indicadores y procesos que serán utilizados para hacer el seguimiento de la
implementación de cada una de las medidas preventivas.

ANEXO VIII
PARA HACER PROPUESTAS DE QUÉ CONDICIONES DE TRABAJO ESTÁN PROVOCANDO ESTAS SITUACIONES DE
RIESGO Y QUÉ ACTUACIONES SE PUEDEN LLEVAR A CABO PARA ELIMINAR LAS O REDUCIRLAS SE REALIZARÁN
CÍRCULOS DE PREVENCIÓN.

 ¿Qué son? Son espacios de consulta en grupo a los trabajadores y trabajadoras, donde, a través de las
preguntas que van realizando un moderador, todos los integrantes dan su opinión.

 ¿De qué se hablará? De las condiciones de trabajo que originan estas situaciones de riesgo y qué se tendría
que cambiar para reducirlas o eliminarlas, es decir de las medidas preventivas.

 ¿Quién modera el grupo? El técnico/a de prevención que está realizando la evaluación de riesgos. Asume la
función de recoger todas las opiniones y tiene que conducir el grupo para que hable del objetivo del Círculo de
Prevención.

 ¿Cuál es la duración? El círculo durará unas dos horas y se realizará en horas de trabajo y si la asistencia es
fuera del horario habitual, este tiempo será compensado

 ¿Cómo se recogen todas las opiniones? se grabará para no perder la riqueza de lo que se expone. Su
contenido es confidencial.

 ¿Cómo será el informe? será un resumen de las diferentes ideas mantenidas por los participantes en la sesión
que recogerá de forma anónima. se hará público para el conjunto de la plantilla y servirá para acordar qué
medidas preventivas.

 ¿Quién acuerda y planifica las medidas? el Grupo de Trabajo o la Dirección de la empresa con los trabajadores
que se elijan en el Circulo, dependiendo de si hay representantes legales de los trabajadores o no, y con el
asesoramiento de técnico de prevención.

FALTA
 DEJOURS, C. (1998) “De la psicopatología a la psicodinámica del trabajo”. En Dessors, D.; Guiho-Baully, M.
(comp.) Organización del trabajo y salud. Editorial Hvmanitas. Buenos Aires.
 TORRES, A. S. y TOMÁS, E. A. (2002) “Calidad de vida laboral: hacia un enfoque integrador desde la psicología
Social”. Psicothema Vol. 14 ISSN. 0214-9915. Madrid.